Universidad Metropolitana

J-00065477-8

Decanato de Postgrado
Gerencia Estratgica Seccin 4
Profesor Omar Ferrer

CEMEX Espaa
Caso de Estudio

Participantes:
Parejo Nucete Cledy V- 11.226.334
Rivas Zuleima V- 16.877.595
Torrealba Patricia V- 13.633.116
Velazquez Jos Miguel V- 13.993.373

0
Indice_______________________________________________________

Introduccin

1. Misin y Visin CEMEX Espaa

2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos - Matriz EFI
Matriz de Evaluacin de Factores Internos: CEMEX_Espaa
3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos- Matriz EFE
Matriz de Evaluacin de Factores Externos: CEMEX Espaa
4. Matriz de Fortalezas Oportunidades y Debilidades Amenazas (FODA)
Matriz de FODA CEMEX Espaa
5. Matriz de Posicionamiento Competitivo
6. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)
Matriz PEYEA para CEMEX Espaa
7. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
8. Matriz de Escenarios
Matriz de Escenarios para CEMEX Espaa

Conclusiones

Bibliografa Consultada

Introduccin_______________________________________________________

El desarrollo del presente caso de estudio, sobre las herramientas utilizadas para
la definicin de estrategias gerenciales, ser aplicado a la empresa CEMEX
Espaa.

CEMEX fue fundada en 1906 en la ciudad de Monterrey con la apertura de la

planta de Cementos Hidalgo. Durante sus primeros aos, se enfrenta con diversos
problemas dada la situacin poltica del Mxico de inicios de siglo XX, e incluso
llega a cerrar su planta durante un lapso de la Revolucin Mexicana.

1
A principios de los aos 20's, abre su planta de Cementos Portland Monterrey, con
una capacidad anual de 20.000 toneladas, lo que le permite abastecer la demanda
de cemento del noroeste de la Repblica. Gracias a la instalacin del primer horno
de un solo paso y proceso seco del pas, la empresa se coloca a la vanguardia en
tecnologa. En 1930, Cementos Portland Monterrey instala su segundo horno e
incrementa su capacidad en un 100%. Al ao siguiente, Cementos Hidalgo y
Cementos Portland Monterrey se fusionan para formar Cementos Mexicanos
S.A. El nuevo consorcio comienza la dcada de los 40's con una produccin de
92.000 toneladas al ao, y llega hasta las 124.000 toneladas anuales a finales de
1948, casi cuatro veces ms que a sus inicios en 1906.

A principios de 1963, CEMEX adquiere a Cementos Maya de Mrida para

satisfacer la demanda del sur de Mxico, a travs de su marca Cemento Portland
Maya. En 1966 abre sus plantas de Valles y Torren, para satisfacer el mercado de
la Huasteca y del Norte de la Repblica, respectivamente. CEMEX
adquiere Cementos Portland del Bajo en 1973, con la intencin de acceder al
mercado del centro del pas, y en 1976 comienza su cotizacin en la Bolsa
Mexicana de Valores. La compra de Cementos Guadalajara ese mismo ao,
convierten a CEMEX en el mayor productor de cemento de Mxico.

Con la firma del acuerdo del GATT en 1985, CEMEX inicia su transformacin hacia
ser un productor multinacional de cemento. Durante ese ao, el corporativo
alcanza la cifra rcord de 6.7 millones toneladas de cemento y clnker, y tres de
sus plantas cementeras - Monterrey, Guadalajara y Torren - sobrepasan el milln
de toneladas producidas. As mismo, las exportaciones de CEMEX alcanzan las
574 mil toneladas anuales de cemento y clnker. Para el siguiente ao, la apertura
de la nueva planta en Huichiapan con la ms alta tecnologa, catapulta a CEMEX
hasta llegar a una produccin de 10.7 millones de toneladas al ao. As mismo,
consolida su presencia internacional, con coinversiones en cementeras
norteamericanas. Adems, adquiere Cementos Anahuac e instala su sistema
satelital de comunicaciones CEMEXNet, permitiendo comunicar todas las
instalaciones de la compaa. En 1989, con la adquisicin de Cementos Tolteca,
segundo productor de cemento de Mxico, CEMEX se convierte en una de las
diez cementeras ms grandes del mundo.

Para 1992, comienza la expansin internacional del consorcio con la adquisicin

de Valencia y Sansn, las dos cementeras ms grandes de Espaa. En 1994, con
la compra de Vencemos, la cementera ms grande de Venezuela, y Cemento
Bayano en Panam, Cemex comienza sus operaciones en Suramrica y
Centroamrica.

2
As mismo, adquiere Balcones, una cementera de Estados Unidos. Ese mismo
ao, comienza su estrategia de energa alternativa con la utilizacin de coque de
petrleo en sus plantas, iniciando as, su programa de eco eficiencia para
el desarrollo sostenible. Entre 1995 y 1997 la compaa adquiere Cementos
Nacionales de Repblica Dominicana, Cementos Diamante y Samper en Colombia
y Rizal Cement en Filipinas que lo convierten en la tercera cementera del mundo,
accediendo adems, a varios mercados internacionales.

En 1999, CEMEX adquiere APO de Filipinas, y aumenta su inversin en Rizal

Cement. Ese ao, al comprar Assiut Cement Company, la cementera ms grande
de Egipto, la empresa comienza operaciones en frica. Adems, refuerza su
presencia en Centroamrica, con la adquisicin de Cementos del Pacfico, la
mayor cementera de Costa Rica. El ao lo finaliza con la introduccin de sus
acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York, bajo el smbolo de pizarra "CX".

A comienzos del siglo XXI, se inauguran operaciones en Nicaragua, y se

adquiere Saraburi Cement Company de Tailandia, lo que refuerza su presencia en
el sudeste asitico. En el ao 2001, CEMEX abre Construrama, que en menos de
un ao se convierte en la mayor cadena mexicana de establecimientos de
materiales para la construccin. Al siguiente ao, expande su presencia en el
mercado caribeo, al comprar Puerto Rican Cement Company. Con la adquisicin
en 2004 de Southtown, hace de CEMEX la cementera ms grande de
Norteamrica. Ese mismo ao, el corporativo recibe el "Wharton Infosys Business
Transformation Award", por su uso creativo y eficiente de las tecnologas de la
informacin.

Con la adquisicin de RMC en 2005, la cementera de mayor tamao en Inglaterra,

CEMEX duplica su tamao, sumando operaciones en 20 pases adicionales,
principalmente de Europa. En junio de 2007, la compaa adquiere el 67.8%
de Rinker, compaa australiana con gran presencia en el mercado
estadounidense. Tal adquisicin le permite consolidar su presencia en los 5
continentes. Sin embargo, en junio de 2009, vende sus operaciones en Australia
a Holcim por un monto de US$ 1.75 mil millones con el propsito de reestructurar
una deuda de US$ 14 mil millones proveniente de la adquisicin de Rinker.

En abril de 2008, el presidente de Venezuela, Hugo Chvez, anuncia la

nacionalizacin de la industria cementera en dicho pas, aduciendo al hecho de
que las cementeras estaban exportando sus productos con la finalidad de recibir
precios por encima de los autorizados por el gobierno venezolano. A mediados del
2008, la autoridad venezolana toma las operaciones de CEMEX.

3
En octubre de 2008, Agustn Carstens secretario de Hacienda de Mxico, acus a
la empresa de realizar prcticas especuladoras relacionadas a la deuda, para lo
cual realiz el cambio de su deuda a moneda extranjera, que junto con otras
empresas que realizaron la misma prctica debilitaron la divisa nacional por lo que
lleg casi a $14 pesos mexicanos por cada $USD1. Por lo que la secretara de
hacienda, indica que ha abierto una investigacin ya que la fluctuacin negativa
del peso mexicano no fue exactamente debida a las presiones de la recesin de la
economa estadounidense sino ms bien por las prcticas de especulacin de
empresas del pas. Para contener la cada de la divisa mexicana, el Banxico se vio
obligado a subastar dlares de las reservas internacionales del pas por la
cantidad de 9 mil millones de Dlares, perdiendo el pas alrededor del 10% de su
capital en reservas.

Cemex, propiedad de Lorenzo Zambrano, repiti en el primer lugar dentro de las

empresas mexicanas que figuran en el listado "Forbes Global 2000" de la revista
Forbes sobre las 2.000 compaas privadas ms grandes del mundo que cotizan
en bolsa, al ocupar la posicin 243 en el ranking general del 2005, cuando el ao
anterior ocup el lugar 361, mejorando gracias a la adquisicin de la britnica
RMC.

Tiene una participacin del 11.02% en el ndice de precios y cotizaciones de la

bolsa mexicana de valores, siendo de alta demanda burstil.

Desde 1996 hasta la fecha, CEMEX ha continuado su diversificacin geogrfica

global, ingresando a mercados cuyos ciclos econmicos operan -en gran medida-
independientemente, y que ofrecen crecimiento a largo plazo. La compaa es
ahora la tercera cementera ms grande del mundo con operaciones en Norte,
Centro y Sudamrica, Europa, el Caribe, Asia y frica. Adems, es la mayor
comercializadora internacional de cemento y clinker del mundo.

1. Misin y Visin CEMEX Espaa

MISIN___________________________________________________________

Misin es la razn de ser de la organizacin. En el caso de CEMEX ESPAA su

misin es:

4
La misin de CEMEX es satisfacer globalmente las necesidades de
construccin de sus clientes y crear valor para sus accionistas, empleados y
otras audiencias clave, consolidndose como la organizacin cementera
multinacional ms eficiente y rentable del mundo.

Lo que hace: Satisfacer globalmente las necesidades de construccin de

nuestros clientes

Para quien lo hace: nuestros clientes y crear valor para nuestros grupos
de inters

Como lo hace: consolidndonos como la compaa de materiales para la

construccin, ms eficiente y rentable del mundo.

VISIN

La visin es la Imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de

cmo queremos vernos, como institucin en un futuro definido. En el caso de
CEMEX ESPAA su visin es:

Buscamos ser una empresa competitiva, impulsora del desarrollo de

nuestro pas que brinde soluciones innovadoras y sustentables para la
construccin, orientadas a mejorar la calidad de vida de las familias.

Adonde se quiere llegar: una empresa competitiva.

Qu imagen desea tener: impulsora del desarrollo del pas.

2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos

Matriz EFI_

La matriz EFI, es una herramienta de anlisis de la administracin estratgica, que

pretende reconocer e identificar las fortalezas y debilidades que representan los
factores internos claves para el xito de la organizacin. Se evalan los diferentes
departamentos, por lo que es indispensable tener conocimiento e informacin de
reas como Mercadeo, Finanzas, Administracin, Logstica, Produccin, Ventas,
Tecnologa y Gestin Humana. Este anlisis requiere la participacin de su grupo
gerencial y directivo, ya que ellos se deben enfrentar a un entorno interno que
pudiera afectar o no el cumplimiento de sus metas u objetivos.

La elaboracin de la matriz consta de cinco pasos:

5
 1. Realizar una lista entre 10 y 20 factores de xito.

2. Asignar peso a cada factor en funcin a su importancia para alcanzar el

xito de la organizacin. Este peso va de 0,0 hasta 1,0 y el total de todos
los pesos debe sumar 1,0.

3. Asignar la calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores en funcin a la

debilidad o fortaleza que representen. Donde 1 representa una mayor
debilidad y 4 representa una mayor fortaleza.

4. Determinar el peso ponderado para cada factor, con la multiplicacin del

peso por la calificacin.

5. Finalmente determinar con la suma del peso ponderado, el total ponderado

de la organizacin, valor que nos permite entender la posicin estratgica
interna.

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son dbiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una
posicin muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas
internas y se neutralizan las debilidades

Es importante destacar que para la elaboracin de la matriz, se aplican juicios

intuitivos, por lo que no se debe interpretar el resultado de la misma de manera
concluyente; sino ms bien como un acercamiento de la situacin interna de la
organizacin.

Matriz de Evaluacin de Factores Internos: CEMEX_Espaa_______________

Para el caso de estudio: Cemex Espaa, encontramos que define como factores
claves del xito:

Gestin altamente profesional.

Concentracin en su negocio bsico de Cemento, Hormign y ridos.

Bajos costes de operacin.

Utilizacin de tecnologa punta en los sistemas de informacin de gestin y

produccin.

Versatilidad en la gestin financiera y de la estructura de capital.

6
 Experiencia y concentracin en mercados dinmicos.

Con lo anterior y luego de investigar e informarnos sobre el entorno interno de

Cemex Espaa tenemos:

Podemos interpretar que Cemex Espaa se encuentra en cuanto a la posicin

estratgica interna, por encima de la media ponderada, lo cual implica que
internamente es fuerte y debe explotar esos atributos para seguir cumpliendo sus
objetivos.

3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos

Matriz de EFE______________________________________________________

Los beneficios que proporciona la elaboracin de una matriz de evaluacin de los

factores externos son muy tiles al momento de tomar decisiones, debido a que
permite a los gerentes evaluar y resumir toda la informacin adquirida de los
mbitos poltico, econmico, social, cultural, ambiental, demogrfico y tecnolgico
para determinar la situacin actual de la compaa en el mercado.

El identificar las amenazas y oportunidades que brinda el mercado en el que se

desenvuelven las actividades, proporciona seguridad a la gerencia de que las

7
decisiones tomadas y los cursos de accin a seguir son los indicados para
mantenerse en funcionamiento y convertirse en lderes frente a la competencia.

Para la elaboracin de la matriz se deben establecer los factores determinantes

para el xito de una empresa, asignar un peso y una calificacin que
representarn el nivel de importancia de los mismos en funcin a la media
establecida como punto de equilibrio.

A continuacin se detallan consejos para elaborar una matriz de evaluacin del

impacto que tienen los factores externos en el desarrollo de los diferentes
procesos que se llevan a cabo para conseguir el producto y/o servicio final que
ser puesto a disposicin de los consumidores:

* Primeramente se debe elaborar una lista con todos los factores que son
determinantes para la obtencin de niveles elevados de satisfaccin y xito en el
desarrollo de las actividades.

* Identificar entre 10 a 20 factores que influyen en los diferentes procesos para el

logro de los objetivos establecidos.

* Detallar primeramente todas las oportunidades identificadas segn la

investigacin de mercado seguidas de las amenazas que pueden influir
negativamente para el desarrollo normal de las actividades.

* Asignar un peso relativo a cada factor.

* El rango de peso de ir de 0,0 identificado como no es importante a 1,0 como muy

importante.

* El peso asignado permitir identificar la importancia que tiene el factor de estudio

para alcanzar el xito en el mercado.

* Generalmente al realizar la evaluacin de los resultados obtenidos las

oportunidades tienen a tener valores ms altos.

* En caso de que las amenazas demostraran niveles superiores significa la

organizacin puede sufrir prdidas considerables.

* Siempre los valore asignados a cada factor segn su importancia debern sumar
en un todo 1,0.

* Establecer una calificacin en el rango comprendido del 1 al 4 con el objetivo de

reflejar los resultados obtenidos de la aplicacin de las estrategias y si las mismas
estn ayudando a alcanzar el existo.

8
* Multiplicar el peso por la calificacin para cada factor y obtener una media para
determinar la situacin actual de la empresa.

* Cuando se termine de elaborar la matriz se debe sumar todas las calificaciones y

determinar un total que reflejara la posibilidad de xito o fracaso de la
organizacin.

La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el

valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado
total de las amenazas.

Matriz de Evaluacin de Factores Externos: CEMEX Espaa_______________

Para el caso de estudio Cemex Espaa, encontramos los siguientes factores

externos claves:

OPORTUNIDADES

1.- Participacin en diversos tipos de mercado de cemento

Nos hemos enfocado en desarrollar productos de valor agregado y tratar de

diferenciarnos dentro del mercado. La distribucin de concreto premezclado sigue
siendo un componente clave de la estrategia de negocios de CEMEX

Los volmenes de ventas nacionales de CEMEX Espaa han consistido en

cemento distribuido en sacos y el resto de los volmenes de ventas nacionales de
CEMEX Espaa ha consistido en ventas de cemento a granel, principalmente a
operadores de concreto premezclado que incluyen a las propias subsidiarias de
CEMEX Espaa, adems de clientes industriales que utilizan el cemento en sus
procesos productivos y empresas constructoras.

2.- Optimizacin la estructura financiera de la empresa a travs de venta de

activos y una oferta de intercambios de bonos para aumentar el valor de las
acciones

A travs de una propuesta de refinanciamiento con un nmero de bancos que

detentan aproximadamente el 50% de las participaciones actuales bajo el Acuerdo
de Financiamiento Existente que consta de:

Oferta de Intercambio y Comisin a Pagarse a Acreedores que participen en la

Oferta de Intercambio: CEMEX propone que los acreedores intercambien su
participacin bajo el Acuerdo de Financiamiento

Nuevo Vencimiento, Pago Inicial, Vencimientos Adelantados y Amortizaciones

Intermedias: Cemex considera que las participaciones de los acreedores que

9
acepten recibir Nuevos Crditos o Nuevas Notas USPP sern extendidas del 14
de febrero de 2014 al 14 de febrero de 2017. Tambin considera que una de las
fuentes para obtener la cantidad necesaria para hacer el pago de los $1,000
millones de dlares americanos podra ser la venta de ciertos activos. Cemex ha
identificado un nmero de activos que podran venderse para este propsito,
incluyendo las potenciales ventas de:

(i) una participacin minoritaria en las operaciones de CEMEX en pases

seleccionados;
(ii) ciertos activos en los Estados Unidos;
(iii) ciertos activos en Europa; y/o
(iv) otros activos no estratgicos.

La opcin de llevar a cabo o no estas posibles ventas de activos ser a la

discrecin nica de CEMEX.

3.- Innovacin para desarrollar productos que permitan abrir nuevos

segmentos de mercado
Tanto Cemex como la competencia en funcin a en la diversificacin del sector a
nuevos usos y aplicaciones de su producto, como el recurso ms econmico y
ecolgico de los pavimentos de hormign frente a las tradicionales calzadas de
asfalto. Se considera que parte de la innovacin esta en uso de combustibles
alternativos y en produccin de cementos especiales.

4.- Redimensin de la capacidad industrial para adaptarla a la nueva realidad

del mercado

Fusin de las zonas comerciales y operativas para simplificar la organizacin y

reducir la distancia con los mercados y los clientes.

5.- La crisis europea actual origina nuevos negocios.

Llevando a cabo una integracin societaria (*)

(*)
Integracin societaria : subsistema de integracin de la sociedad, que posee un orden normativo
institucionalizado, as como una orientacin cultural, que brinde pautas de accin a los miembros
de la comunidad, es decir, que provea a los individuos d la motivacin adecuada (funcional) para el
desarrollo de su accin.

6.- Agilizar y facilitar los procesos y la relacin con los clientes mediante la
integracin de todos sus negocios.

Revisin de los procesos de la cadena de valor, campaas de mercadeo en

funcin a la integracin de todos los negocios.

10
7.- Reforzamiento de la presencia en aquellos mercados de mayor valor y la
oferta de unos productos ms rentables y eficientes

Haciendo un mayor nfasis en las promociones de mercadeo de los productos:

cemento y el clinker (**)

(**)Caliza cocida. Esa es la definicin ms exacta de lo que se conoce como clinker, la principal
materia prima de la que se obtiene el cemento. Previamente, el clinker es sometido a un proceso
de coccin, a partir del cual puede ser utilizado por las industrias que lo sometern a una trituracin
laboriosa de la que se obtiene el cemento. Para ello, los operarios de las fbricas de cemento
emplean unos molinillos especiales en los que se muele directamente el clinker, que est
constituido por una especie de bolas de color grisceo de tamao similar al dimetro de una pelota
de golf, aunque en ocasiones son ms pequeas.

8.- Fortalecimiento de la capacidad exportadora

Espaa ha sido tradicionalmente uno de los exportadores lderes de cemento en el

mundo, exportando hasta 13 millones de toneladas anuales. En los aos
recientes, los volmenes de exportacin de cemento y clinker de Espaa han
fluctuado, reflejando los cambios rpidos a la demanda en la zona de
Mediterrneo as como el fortalecimiento del Euro y los cambios del mercado
domstico.

9.- Se evidencia la apertura de nuevos nichos de negocio para Cemex, como

la venta de materia prima a pequeas empresas procesadoras de cemento.

De aqu surge la oportunidad de atender directamente los mercados de las zonas

afectadas por las importaciones. Durante los ltimos aos, los niveles de
importacin de cemento a Espaa se han visto influenciados por la fuerte
demanda nacional y las fluctuaciones entre el valor del Euro en comparacin con
otras divisas. Al revisar el comportamiento fluctuante de este mercado se analiz
que las importaciones principalmente han tenido un impacto en las zonas
costeras, ya que debido a los costos de transportacin resulta menos rentable
vender el cemento en los mercados del interior del pas.

DEBILIDADES

1.- Cierre temporal o definitivo de plantas productoras, como consecuencia

de la crisis europea actual

11
La disminucin de las ventas netas en nuestras operaciones en el Mediterrneo La
cada en los volmenes de venta para el ao fue resultado de una baja en la
actividad de la construccin en todas nuestras regiones y sectores de demanda.
La construccin residencial se vio afectada por altos niveles de inventario de
vivienda y ausencia de financiamiento, cuando los permisos residenciales
registrados estn en niveles muy bajos. Asimismo, la actividad del sector industrial
y comercial disminuy dada la baja visibilidad, el creciente riesgo, condiciones
macroeconmicas desfavorables y condiciones crediticias ms estrictas.

De igual manera los volmenes de venta fueron afectados por los conflictos
polticos y sociales que ocurrieron a principios de ao los cuales paralizaron la
economa de Egipto y afectaron el ambiente econmico general. En el sector
infraestructura, la mayor parte de los proyectos estuvieron detenidos debido a una
reduccin en los gastos por parte del gobierno. El gasto en otros segmentos de la
demanda se vio afectada por la mayor incertidumbre dada la situacin poltica.

2.- Crecimiento de la competitividad de otros pases de la Unin europea,

como consecuencia de la crisis actual.

En los dos ltimos aos, la difcil situacin econmica espaola les ha obligado a
reducir la produccin a la mitad, "con las consiguientes paradas intermitentes en la
produccin, en funcin del nivel de nuestras existencias y de la demanda

3.- Reduccin de sus plantillas de personal

En vista a la cada del mercado, Cemex Espaa plantea un ajuste de personal que
afectar a unos 390 trabajadores, el 22% de los 1.740 empleados que la
multinacional mexicana suma en el pas, segn informaron en fuentes sindicales.
El ajuste se enmarca en el desplome que el consumo de cemento registra en
Espaa desde el inicio de la crisis, de forma que se prev cierre 2012 con un
nuevo mnimo histrico de unas 14 millones de toneladas y vuelva a descender en
2013. La compaa plantea el ajuste de personal tras adoptar en los ltimos aos
medidas de flexibilidad en la produccin, consistentes en paradas y cierres
temporales de plantas

4.- Incremento de las tarifas elctricas sin precedente

El desempeo del sector infraestructura se vio afectado por grandes recortes al

presupuesto y falta de recursos econmicos. La empresa debe fortalecer sus
conocimientos con un plan de estratgico de ingeniera que permita aumentar la
cantidad de consumo de combustibles alternos (gas natural, electricidad e
hidrgeno)

5.- Consecuente prdida de competitividad

12
El recorte de la inversin pblica como parte de los planes de control del dficit
pasar factura a la economa, limitando el crecimiento vaticinando que puede
hacer a la empresa menos competitiva. Se comprende una cada de la inversin
pblica motivado a la coyuntura por la crisis, pero esta poltica no es sostenible en
el tiempo, la competitividad del pas pasa tambin por la calidad de sus
infraestructuras.

13
Podemos interpretar que Cemex Espaa, se encuentra en cuanto a la posicin
estratgica externa con un peso ponderado total de las oportunidades de 2.37 y de
las amenazas es 0.47, lo cual establece, que a pesar de la situacin del entorno
espaol, este medio ambiente es favorable a la organizacin.

El total ponderado de 2.84 est por arriba de la media de 2.50.

4. Matriz de Fortalezas Oportunidades y Debilidades Amenazas

(FODA)

La matriz FODA o anlisis FODA, tambin conocido como Matriz o

Anlisis DAFO, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o
un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y
su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Proviene de las siglas en ingls SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).

Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una

organizacin, empresa o proyecto y planificar una estrategia a futuro.

Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se

pueden contestar las siguientes preguntas:

Cmo se puede aprovechar cada fortaleza?

Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?

Cmo se puede minimizar cada debilidad?

Cmo se puede enfrentar cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA
es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia
genrica que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las
del mercado en que se desenvuelve.

14
Segn F.David, en su libro Conceptos de Administracin Estratgica, los pasos
para la elaboracin de esta matriz son los siguientes y citamos:

1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.

4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades

externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.

6. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades

externas y anote las estrategias DO resultantes.

7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y
registre las estrategias FA resultantes.

8. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas
y anote las estrategias DA resultantes.

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las

cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.

Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,

muestran el escenario ms negativo.

Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos

(combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa revisin a la
hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro.

Antes de tomar cualquier decisin estratgica, es imprescindible realizar un

diagnstico de nuestra organizacin. El anlisis FODA es el mtodo ms sencillo y
eficaz para decidir sobre el futuro, ayudar a plantear las acciones que deberan
ponerse en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a
la organizacin contra las amenazas, teniendo conciencia de las debilidades y
fortalezas.

No olvidemos que tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo

cambiante en el que nos desenvolvemos, puede ser como jugar a la ruleta rusa si
no lo hacemos basndonos en cifras, hechos y datos.

15
Matriz de FODA CEMEX
Espaa_______________________________________

Para el caso de estudio Cemex Espaa, contamos con los insumos suministrados
por los anlisis previos de los factores internos y los factores externos que afectan
a la empresa en el desarrollo de sus planes estratgicos.

Insumos derivados de la Matriz EFI - Fortalezas

1.- Formacin continua de sus empleados

2.- Empresa lder en Cementos

3.- Bajos costos de Operacin

4.- Cdigo de tica

6.- Experiencia y concentracin en mercados dinmicos

7.- Estructura adecuada a necesidades del mercado / clientes

8.- Extensos canales de distribucin

Insumos derivados de la Matriz EFI - Debilidades

1.- Expediente de regulacin de empleos ERE

2.- Seguridad laboral

3.- Productos contaminantes

4.- Cierre de plantas cementeras5.- Tecnologa de primera

Insumos derivados de la Matriz EFE - Oportunidades

1.- Participacin en diversos tipos de mercado de cemento

2.- Optimizacin la estructura financiera de la empresa a travs de venta de

activos y una oferta de intercambios de bonos para aumentar el valor de las
acciones

3.- Innovacin para desarrollar productos que permitan abrir nuevos segmentos de
mercado

4.- Redimensin de la capacidad industrial para adaptarla a la nueva realidad del

mercado

5.- La crisis europea actual origina nuevos negocios.

16
6.- Agilizar y facilitar los procesos y la relacin con los clientes mediante la
integracin de todos sus negocios.

7.- Reforzamiento de la presencia en aquellos mercados de mayor valor y la oferta

de unos productos ms rentables y eficientes

8.- Fortalecimiento de la capacidad exportadora

9.- Se evidencia la apertura de nuevos nichos de negocio para Cemex, como la

venta de materia prima a pequeas empresas procesadoras de cemento.

Insumos derivados de la Matriz EFE - Amenazas

1.- Cierre temporal o definitivo de plantas productoras, como consecuencia de la

crisis europea actual

2.- Crecimiento de la competitividad de otros pases de la Unin europea, como

consecuencia de la crisis actual.

3.- Reduccin de sus plantillas de personal

4.- Incremento de las tarifas elctricas sin precedente

5.- Consecuente prdida de competitividad

Una vez realizadas las relaciones entre las Fortalezas y Oportunidades internas y
externas con las Amenazas y Debilidades internas y externas, se obtiene el primer
bosquejo de posibles estrategias:

Estrategias FO

1.- Mantener la constante capacitacin del personal CEMEX, en las reas de

vanguardia respectivas, para prepararlos a enfrentar los retos del mercado
cambiante. (F1,O7,O9)

2.- Mantener el liderazgo de mercado de los productos ofrecidos y continuar la

diversificacin de la produccin. optimizar la estrategia de ventas en mercados
internacionales y mejorar las rutas internas de abastecimiento de la demanda. (F2,
F8, O1, O8, O9)

17
3.- Optimizar los planes de crecimiento y el manejo de los ciclos productivos para
garantizar el ahorro efectivo de costos, apoyados en el desarrollo de nuevos
productos cada vez ms eficientes y amables con el medio ambiente, apuntalados
en la tecnologa de primera lnea. (F3, F5, O3, O4)

4.- Incrementar la participacin en el mercado burstil y financiero para abarcar las

necesidades de ese sector, integrando a todas las reas de negocio y basados en
el cdigo de tica CEMEX. (F4, F7, O2, O4, O6)

5.- Aprovechar efectivamente el entorno actual de la crisis Europea e incursionar

en nuevas oportunidades de negocio, para cubrir necesidades del mercado que
hayan quedado sin atencin. (F6, O5, O9)

Estrategias DO

1.- Aprovechar la crisis actual para abrir nuevos mercados, proveer fuentes de
empleo y mejorar las posiciones actuales, ofreciendo seguridad laboral y
estabilidad. (D1, D2, O5, O9)

2.- Continuar las investigaciones sobre explotacin de cemento y produccin

ecolgica de sus derivados, satisfaciendo la demanda del mercado existente. (D3,
O4, O7)

3.- Minimizar el cierre total de las plantas, generando ciclos de produccin segn
la demanda, por zona geogrfica y por derivados de alta rentabilidad y fcil
colocacin en el mercado, tanto nacional como internacional. (D4, O1, O2, O3, O4,
O6, O8)

Estrategias FA

1.- Minimizar el cierre de las plantas y los despidos masivos de personal,

aprovechando la aparicin de nuevos nichos de mercado donde posicionarse
rpidamente, apoyados en la slida trayectoria CEMEX y su tecnologa de
avanzada. (F1, F2, F4, F5, F7, F8, A1, A2, A3)

2.- Gestionar nuevas opciones de minimizacin de costos y aprovechar el

consumos de combustibles no tradicionales para lograr la disminucin del
consumo elctrico. (F3, A4)

3.- Reforzar la penetracin de mercado, manteniendo el posicionamiento actual e

incursionando en nuevos sectores de la produccin cementera. (F2, F6, A5)

18
Estrategias DA

1. Revisar las polticas de despido de personal por cierre involuntario de plantas.

Evaluar los trminos de las indemnizaciones salariales y garantizar la estabilidad
de los empleados afectados. (D1, D2, A1, A2, A3, A4, A5)

2.- Evaluar polticas de reduccin de precios ante la crisis presente y la

suspensin de lneas de produccin (plantas), que presenten el mayot impacto
ecolgico y la menor rentabilidad. (D3, D4, A1, A4, A5)

3.- Incursionar en estrategias de ventas de materia prima y derivados en negocios

internacionales, a precios competitivos y con demanda constante que minimicen
significativamente el cierre de las plantas operativas. (D1, D2, D3, D4, A1, A2, A3,
A4, A5)

Ver la Matriz en el archivo adjunto Matriz FODA_V2. xlsx

La matriz FODA para CEMEX evidencia su plan estratgico en la bsqueda de

seguir posicionada en el 1er lugar de las empresas procesadoras de cemento y
sus derivados, basndose en sus planes de reduccin de costos,
aprovechamiento de recursos, sustentabilidad y valoracin de su capital humano.

No todas las estrategias generadas sern aplicadas, se tomarn aquellas que

sustenten un plan estratgico duradero y sostenible en el tiempo.

5. Matriz de Posicionamiento Competitivo___________________________

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de

la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales
ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los
factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes
entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes
para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o
concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el

mundo, la auditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del
proceso de la administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para
reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no
movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar,
vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las

19
oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir
estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la
organizacin.

Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse

de que se desarrolle un sistema eficaz de auditora externa. Esto incluye utilizar la
tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la
competencia que funcione bien. Este sistema de la auditora externa que se
escribe en este captulo puede ser usado por una organizacin de cualquier
tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la auditora externa es ms formal en
las pequeas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los
conocimientos clave tambin es de suma importancia para estas empresas. La
matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para
evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de
buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un
sistema de auditora externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas
varan inmensamente de un pas a otro.

En la Matriz de Posicin Competitiva se realiza un comparativo entre una

empresa y sus competidores. Se consideran los factores clave para el xito y
como se desempea, cada una de la empresas a comparar, en el manejo de los
mismos.

El proceso de una Matriz MPC es el siguiente:

1. Definir los factores clave para el xito. Estos factores toman en cuenta
factores internos, y deben ser aplicables para todas las empresas que se
van a comparar. Se debern definir entre cinco y diez factores para la
comparacin.
2. Asignar un valor a cada factor establecido. Los valores a asignar a cada
uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las
empresas que se estn comparando. Estos van desde 0 (sin importancia)
hasta 1 (muy importante), y la sumatoria de los mismos no puede ser mayor
a 1.
3. Definir las empresas que conformarn la competencia ms cercana a
analizar. Escribimos los nombres de los competidores que creamos como
mas cercanos, que ofrezcan los mismos productos a precios semejantes y
los clientes potenciales identifiquen de manera igual.
4. Calificar el desempeo de cada empresa. Las calificaciones a registrar
deben responder a como se desempea la empresa:
a. 1 = debilidad principal
b. 2 = debilidad menor
c. 3 = fortaleza menor

20
 d. 4 = fortaleza principal
5. Se obtienen los puntajes totales del desempeo
6. Definir la posicin competitiva de la empresa

Para el anlisis de la MPC de CEMEX (Espaa), se tomaron en cuenta 6 de los

factores clave que resultan competentes comparar con la competencia:

Integracin Vertical de Productos: tanto hacia actividades y extraccin y

comercializacin de ridos como hacia la elaboracin de hormigones y
prefabricados de hormign. Se le asigna una ponderacin de 0,1.
Responsabilidad Ambiental: El impacto del Protocolo de Kioto para la
reduccin de emisiones ha provocado que sea atractivo abrir moliendas
en los pases desarrollados, cerca de los centros de consumo que
importan clnker manufacturado en otros pases que no cumplen los
mismos estndares de control medioambiental. Se le asigna una
ponderacin de 0,05.
Participacin de Mercado: CEMEX es la empresa de cemento de capital
internacional nmero uno en el mercado espaol. Se le asigna una
ponderacin de 0,2.
Imagen Corporativa: Por motivo de la adquisicin de empresas
cementeras espaolas. Se le asigna una ponderacin de 0,1.
Gestin Relacional con el Cliente: a travs de una fuerza de ventas con
un conocimiento excepcional de las necesidades de los clientes y del
mercado en general mediante la aplicacin de tecnologa para facilitar
el acceso y suministro a los clientes. Se le asigna una ponderacin de
0,2.
Tecnologa: Empleo de las tcnicas ms avanzadas de produccin y
comercializacin (e-selling). Se le asigna una ponderacin de 0,2.
Transporte: Los costes unitarios del transporte martimo son mucho ms
bajos que los del transporte por carretera, por lo que se estima que las
zonas costeras estn sometidas a un mayor grado de competencia que
las interiores. Se le asigna una ponderacin de 0,15.

El mercado cementero espaol est liderizado por CEMEX (de origen mexicano),
Portland Valderrivas (la ms grande de capital espaol), y a mayor distancia
Holcim (de origen suizo) y Lafarge (de origen francs).

Por tanto, al analizar este grupo de empresas bajo estos factores ponderados, la
MPC quedara de esta manera:

21
Luego de observar los puntajes finales se puede observar los siguientes:

Siendo CEMEX y Portland Valderrivas las empresas lderes del mercado

cementero espaol la integracin de su gama de productos (cemento,
hormign, ridos, etc.) es mayor que las de sus competidores ms
pequeos.
En el punto de la responsabilidad ambiental se asigna una ponderacin
similar al grupo internacional, ya que estas se rigen bajo parmetros
mundiales.
Portland Valderrivas es una empresa tradicional espaola de vieja data, el
resto ingresa al mercado espaol luego de la compra de empresas difuntas o
transformadas. Este punto se muestra como una debilidad de CEMEX, ya
que esta surge en base a la adquisicin de empresas espaolas
tradicionales.
La Gestin Relacional con el Cliente y la Tecnologa son la punta de lanza de
CEMEX, la cual aprovecha las ltimas tendencias de e-selling para ampliar
sus canales de distribucin, as como la atencin personalizada 24 horas.

6. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

La Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA),

es otro instrumento de anlisis gerencial de suma importancia, ya que permite
identificar la tendencia de las estrategias ms adecuadas para la organizacin en
estudio, basndose igual que la Matriz DOFA, en la posicin estratgica interna
que se obtiene con la Matriz EFI y la posicin estratgica externa, la cual es
facilitada por la Matriz EFE. Podemos decir entonces, que incluye los factores que

22
son claves para la organizacin y para la toma de decisiones, ya que la formacin
de la estrategia est condicionada por las caractersticas de la propia organizacin
y por el entorno en el que se desenvuelve la empresa.

Con el diagnstico interno, buscamos determinar la posicin estratgica

interna, para lo cual deben seleccionarse indicadores que midan la Fortaleza
Financiera (FF) de la organizacin, lo que nos da indicios de que tan fuerte puede
ser o no la empresa para sobrevivir y mantenerse ante los constantes cambios del
entorno. Dentro de estos podemos tener ndices como: el ROA, ROE, ROI,
Liquidez, Endeudamiento, Capital de Trabajo, etc.

Adicionalmente se deben identificar indicadores que midan la Ventaja

Competitiva (VC) por la que se caracteriza la organizacin, y que nos muestran
como esta representa una fuerza para competir y posee una experiencia
especializada que la competencia no puede igualar, ya que aade valor agregado
y diferencial a su producto, lo cual le permite sobresalir frente a sus competidores.
Entre estos tenemos: el % Participacin de mercado, la Calidad del producto,
Precio, Lealtad de los Clientes, Control sobre Proveedores y Distribuidores, entre
otros.

Por otro lado, la posicin estratgica externa esta influenciada por

elementos externos que influyen en el crecimiento y obtencin de renta de la
organizacin, unos determinados por el sector en el que se desenvuelven como es
la denominada Fuerza Industrial (FI), pudindose identificar entre otros
indicadores: Potencial de Crecimiento, Potencial de utilidades, Conocimientos
tecnolgicos, Estabilidad Financiera, etc.

Hay otros aspectos como: Tasa de inflacin, Devaluacin, Cambios

tecnolgicos, Elasticidad y Variabilidad de la Demanda que representan la
Estabilidad del Ambiente (EA) y que deben ser tambin tomados en cuenta a la
hora de analizar el posicionamiento externo.

La Matriz PEYEA es un marco de cuatro cuadrantes con dos dimensiones

internas y dos dimensiones externas, determinantes en la identificacin de la
tendencia o tipo de estrategia ms acertada para la organizacin:

1. Agresiva.
2. Conservadora.
3. Defensiva
4. Competitiva

Cuando la matriz nos ubica en el cuadrante Agresivo, significa que la empresa es

fuerte y el ambiente la favorece, es decir, est en excelente posicin ya que
cuenta con suficientes fortalezas y existen buenas oportunidades en su entorno,

23
por lo tanto sus estrategias suelen ser de crecimiento y expansin: puede tener
fuerte penetracin en el mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de
productos, puede llevar a cabo la integracin hacia delante, la integracin hacia
atrs, la integracin horizontal, la diversificacin de conglomerado, la
diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal y hasta pueden combinar
algunas de estas situaciones de acuerdo a las circunstancias especficas de la
empresa.

Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante de estrategias

Conservadora, implica que el tipo de estrategia a tomar es aquella donde la
empresa no tienda a correr grandes riesgos, sino a dedicarse a las actividades
que domina: desarrollo de productos, diversificacin concntrica, una penetracin
moderada en el mercado, es decir, debe ser cautelosa en sus estrategias.

Si el caso es el cuadrante de estrategias de tipo Defensiva, aqu hay que poner

especial atencin en mejorar las habilidades internas y superar debilidades,
buscar las formas de evitar las amenazas externas, esto se logra con: estrategias
de reduccin, de liquidacin y de diversificacin concntrica.

Por ltimo cuando el rector direccional nos indique que la tendencia de las
estrategias ser de tipo Competitivo, la organizacin podr generar: una
integracin, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y de productos,
alianzas estratgicas. Es decir, la empresa est en buena posicin y tal resultado
puede sustentarse y apalancarse con la MPC.

El proceso para la elaboracin de la Matriz PEYEA es el siguiente:

1. Se seleccionan una serie de variables que incluyan la Fuerza Financiera

(FF), la Ventaja Competitiva (VC), as como la Estabilidad del Ambiente
(EA) y la Fuerza de la Industria (FI).
2. Se asigna un valor numrico entre 1 (peor) a 6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones Fuerza Financiera y Fuerza de
la Industria. Por otra parte, valorar de 1 (mejor) a 6 (peor) a cada una
de las variables que constituyen las dimensiones Ventaja Competitiva y
Estabilidad Ambiental.
3. Calcular la calificacin promedio para cada dimensin (FF-FI-VC-EA);
sumando los valores dados a las variables de cada dimensin
dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin
respectiva.
4. Una vez obtenido las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI, se
anotan o identifican en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Se suman las dos calificaciones del eje X = (VC + FI). Luego se suman
las dos calificaciones del eje Y = (FF + EA).

24
 6. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical),
trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la interseccin.
7. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la
organizacin, obtenidas con la matriz DOFA: Agresiva, Competitiva,
Defensiva o Conservadora.

Matriz PEYEA para CEMEX Espaa

Para el anlisis de la Matriz PEYEA de CEMEX, se tomaron en cuenta los

factores internos y externos claves, que resultan determinantes a la hora de
seleccionar la estrategia ms adecuada para esta organizacin:

Luego de observar la Matriz tenemos lo siguiente:

El promedio para la Fuerza Financiera es 26/7= 3,7142857.

El promedio para la Estabilidad Ambiental es -18/7= -2,5714286.
El promedio para la Ventaja Competitiva es -15/7= -2,14286.
El promedio para la Fuerza de la Industria es = 3,587143.
El Vector Direccional es:

- Eje X= VC + FI = -2,14286 + 3,587143= 1,71

- Eje Y= EA + FF= -2,5714286 + 3,7142857= 1,14

25
 Matriz PEYEA para CEMEX Espaa

Segn el resultado obtenido luego de la aplicacin de la matriz PEYEA, podemos

concluir que Cemex Espaa debe implementar estrategias de tipo agresiva, ya
que cuenta con variables a favor, posicionndose muy bien dentro de la industria y
su fuerza financiera tambin lo favorece; entre las que se encuentran:

- Mantener el liderazgo de mercado de los productos ofrecidos y

continuar la diversificacin de la produccin. optimizar la estrategia de

26
 ventas en mercados internacionales y mejorar las rutas internas de
abastecimiento de la demanda.
- Aprovechar efectivamente el entorno actual de la crisis Europea e
incursionar en nuevas oportunidades de negocio, para cubrir
necesidades del mercado que hayan quedado sin atencin.
- Incrementar la participacin en el mercado burstil y financiero para
abarcar las necesidades de ese sector, integrando a todas las reas de
negocio.

7. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)_______________________________

En el anlisis que estamos realizando en el transcurso de la asignatura Gerencia

Estratgica, estamos haciendo un recorrido por el proceso de formulacin
estratgica. Nuestro equipo desarrolla estrategias para la empresa Cemex
Espaa.

A continuacin un resumen del marco analtico mencionado:

MARCO ANALTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA CEMEX

ESPAA

Estamos aqu en la elaboracin de la matriz de la gran estrategia para Cemex

Espaa.

En el presente estudio, la etapa de la adecuacin del marco para formular

estrategias a la empresa Cemex Espaa, consta de tres tcnicas que se pueden
usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA y la matriz de
la Gran Estrategia. Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la

27
etapa de los insumos que se desarroll con la matriz EFI y matriz EFE para ajustar
las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas.
Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para el xito,
resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas variables.

La matriz de la gran estrategia est orientada a la formulacin de estrategias

alterativas. Esta herramienta combina dos aspectos cruciales para la empresa,
como son la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. As, en un mapa
de cuatro cuadrantes, en el que la dimensin vertical estara representada por la
velocidad de crecimiento del mercado y la horizontal por la fortaleza o debilidad de
la posicin competitiva de la empresa, se posicionan las distintas unidades de
negocio de la empresa para las que se busque desarrollar una estrategia de
accin. En cada uno de los cuadrantes de la matriz se formula una serie de
estrategias alternativas, las cuales se disponen en orden de preferencia segn su
importancia o atractivo.

En el cuadrante I, se situaran los negocios que se encuentran en una buena

situacin estratgica, ya que participan en un mercado en crecimiento y, adems,
desde una posicin competitiva fuerte. Lo lgico es aplicar estrategias de
desarrollo y crecimiento, de penetracin y de bsqueda de estrategias de
integracin y diversificacin.

En el cuadrante II, por el contrario, se enmarcan los negocios que, pese a actuar
en sectores de crecimiento rpido, presentan serias dificultades en cuanto a su
posicin competitiva, por lo que las estrategias a emprender deben ser ms
cautelosas que las del grupo anteriormente descrito. Es por ello que, entre sus
opciones, deben considerarse las estrategias de tipo intensivo, esto es, de

28
desarrollo y penetracin en el mercado. En casos extremos, y si la posicin
competitiva es sumamente dbil, habr que pensar en la desinversin, la cosecha
de resultados o Incluso en la liquidacin.

En el cuadrante III se encontraran las empresas con mayores dificultades, ya que

a una posicin competitiva de debilidad se suma el pertenecer a un sector en
decadencia, con un crecimiento lento. Lo aconsejable en estos casos es,
dependiendo del negocio en cuestin, bien el mantenimiento de la posicin o bien
la desinversin y la liquidacin del negocio. Se deben cosechar resultados
mientras se pueda y, a partir de ese momento, pensar en la salida de ese mbito
de negocio o actividad.

Por ltimo. En el cuadrante IV concurren aquellos negocios que, con una posicin
competitiva es fuerte, actan en un sector o actividad de crecimiento lento. Esta
situacin presenta la disyuntiva de optar por la diversificacin o Bien pensar en
aventuras conjuntas con otras empresas que permitan compartir riesgos.

Para determinar en qu cuadrante se encuentra la empresa CEMEX Espaa, se

realiz un anlisis de crecimiento del mercado de cemento y de la posicin
competitiva de la empresa.

A partir del anlisis obtenido en la matriz de posicionamiento competitivo MPC, el

resultado obtenido nos indica que la empresa tiene una puntuacin sobre la
media, es decir tiene una posicin competitiva fuerte con respecto al mercado, lo
que representa un crecimiento rpido. Siendo esto es un indicador estratgico
positivo para ser ms competitivo, tal como se expresa en la visin de la empresa.

Con esta estrategia Cemex espera aumentar su participacin y ser ms

competitivas dentro de una industria vulnerable a la demanda cclica y la
fluctuacin de la moneda. Cemex ha descubierto que debe diversificar su cartera a
29
una escala global. Aun cuando el sector de la construccin en Espaa ha seguido
reflejando cadas en sus principales variables lo que ha dado lugar, nuevamente, a
que las magnitudes ms relevantes del sector cementero espaol continen con
descensos significativos.

Sin embargo, se puede esperar que surjan mejores oportunidades en el futuro as

como las naciones en vas de desarrollo se industrializan e incrementan su
inversin en infraestructuras de cemento. Las inversiones que esta empresa
latinoamericana como es Cemex ha hecho en este continente europeo la ha
trasformado en el mayor productor de cemento blanco a nivel mundial.

Adems aumentar la participacin en el mercado ingresando a otros pases con

sus productos es una gran ventaja, ya que como el consumo de cemento por lo
general es estacional, es decir, en temporadas de primavera y verano la
construccin es mayor y la demanda de este producto por ende tambin el
consumo de este, al estar presente en diferentes pases con distintas estaciones
del ao y diferentes climas en un mismo tiempo, se consigue que la demanda de
este producto a las empresas sea menos fluctuante.

En cuanto al desarrollo del mercado, en el proceso de produccin de cemento y

derivados, se consumen grandes cantidades de materias primas; CEMEX trabaja
activamente en la implantacin de procedimientos que reduzcan estos consumos.

30
CEMEX sustituy en el ao 2008, un 7,13% de sus materias primas por estos
materiales, lo que suponen 744.188 toneladas. En el ao 2015 el objetivo de
CEMEX Espaa es alcanzar una sustitucin de un 12%.

El uso de combustibles alternativos en sustitucin de los combustibles fsiles

(coke de petrleo y fuel principalmente) tiene importantes beneficios ambientales:
disminucin de las emisiones de CO2 generadas en el proceso de fabricacin del
clinker, reduccin del consumo de combustibles fsiles, reduccin de espacio y
emisiones por depsito en vertederos y recuperacin de la energa residual
presente en estos combustibles. CEMEX trabaja para incrementar el uso de
combustibles alternativos en sus operaciones, as en el ao 2010 el 32.5% de la
energa trmica utilizada en la fabricacin de cemento provino de estos
combustibles (frente a un 26,5% en el ao 2009) y la tendencia en continuar
aumentando el consumo de esta energa trmica.

CEMEX en sus operaciones en Espaa trabaja para incrementar el uso de

combustibles alternativos que permitan seguir produciendo un cemento de alta
calidad, conservando los recursos de combustibles fsiles para futuras
generaciones. En este sentido a lo largo de los ltimos aos Cemex ha realizado
un importante esfuerzo econmico en la instalacin, en nuestras fbricas de
cemento, de la tecnologa necesaria para poder utilizar estos combustibles.

31
32
A partir de este anlisis, se construy la matriz de la gran estrategia, para
CEMEX Espaa,

Para identificar el conjunto de estrategias a seguir dentro de la empresa. Se puede

afirmar que la empresa se encuentra en el cuadrante I. La matriz de la gran
estrategia arroja lo siguiente:

ESTRATEGIA APLICACIO JUSTIFICACION

N
Desarrollo del SI Se implementar para vender los productos y
Mercado servicios existentes en nuevos mercados, por
ejemplo, a travs de la exportacin, la utilizacin
de nuevos canales de distribucin, la bsqueda
de nuevos usos para nuestros productos y
servicios. De igual manera se implementar para
la penetracin de nuevos segmentos del
mercado.
Penetracin en el SI Se implementar la penetracin del mercado a
mercado fin de buscar aumentar la participacin en el
mercado local, el desarrollo de mercados dentro
de nuevas reas regionales, as como el

33
 desarrollo de productos en dichos mercados,
donde el potencial de crecimiento es alto.
Integracin hacia SI Adquirir o ganar control de la siguiente fase del
adelante negocio. La Integracin hacia delante busca
controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores o detallistas.
Integracin hacia atrs SI Adquirir o ganar control de suplidores o etapa
previa del negocio. La Integracin hacia atrs
busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores. Buscando incursionar en nuevas
oportunidades de negocio, para cubrir
necesidades del mercado que hayan quedado
sin atencin.
Integracin horizontal SI La Integracin horizontal busca controlar o
adquirir el dominio de los competidores.
Para lograr el dominio de mercado en reas de
empresas competidoras, se recomienda
implementar la integracin horizontal, ya que el
sector goza de una relativamente buena
situacin financiera y se ubica en un sector
altamente competitivo. De esta manera, se
lograrn sinergias a lo largo de la cadena de
valor de la empresa as como economas de
escala (ventajas en trminos de costes que una
empresa obtiene gracias a la expansin).
Diversificacin SI Para agregar productos nuevos, relacionados
concntrica con los existentes, se implementar la
diversificacin concntrica en la medida que se
implementen los recursos y estructuras bsicas
para la innovacin. En estos nuevos productos
de innovacin esta en uso de combustibles
alternativos y en produccin de cementos
especiales que ayudarn a generar el
posicionamiento de Cemex en el sector
construccin en el mercado europeo.

A partir del anlisis obtenido Cemex Espaa, tiene una posicin competitiva fuerte
con respecto al mercado, lo que representa un crecimiento rpido. Siendo esto es
un indicador estratgico positivo para ser ms competitivo, tal como se expresa en
la visin de la empresa.

8. Matriz de Escenarios_______________________________________

Los escenarios son situaciones que no han sucedido todava pero que tienen una
cierta probabilidad de ocurrencia. Y como no es imposible que ocurran, la
organizacin, debe estar preparada para ello, caso contrario puede ser
sorprendida por el futuro. Segn Eduardo Balbi, dice que un escenario es un
conjunto de circunstancias que pueden producirse en un determinado mbito,

34
dentro del cual operan actores e intereses que se deben analizar con coherencia y
unidad de criterio.

La construccin de matrices de escenarios, le permite a los gerentes generar

ventajas comparativas y competitivas, hacindolos actuar de manera ms asertiva
ante las incertidumbres y retos que presenta el entorno, debido a que se
encuentran ms preparados al analizar variables que puedan tener efectos en el
negocio y poder controlar las incertidumbres, en otras palabras, se anticipan al
futuro; razn por la cual, sus estrategias son seleccionadas luego de analizar los
posibles impactos que generen cada variable en estudio.

Esta herramienta obliga a los directivos a reflexionar acerca de cmo

administraran sus organizaciones en diversas circunstancias futuras. Cuando los
grupos de gerentes se detienen a analizar una gama de futuros alternativos, se
vuelven mucho ms sensibles a los cambios que se pueden producir en el mbito
empresarial y por supuesto, estn en condiciones de responder de mejor forma a
dichos cambios.

Al construir escenarios, se analizan variables constantes, que son parte de todos

los escenarios, y variables inciertas, que son las que definen los diferentes
escenarios: las barreras de entrada, los distintos compradores, los competidores
actuales y futuros, los productos sustitutos y sus proveedores. Estas variables
inciertas a su vez, pueden ser independientes, cuando poseen una estructura
propia autnoma de otros elementos, o dependientes, cuando son determinadas,
total o parcialmente, por incertidumbres. la anticipacin del futuro debe basarse en
el conocimiento y comprensin de las tendencias que reflejan los estilos de vida, la
tecnologa, las corrientes demogrficas y los aspectos geopolticos.

En la construccin y anlisis de escenarios, debemos pasearnos por 3 fases que

son las siguientes:

1. Preparacin: donde se analiza la situacin actual de la organizacin y el

entorno que condiciona el desarrollo de esta; producto de variables
exgenas que condicionan el comportamiento de dicho entorno. En esta
fase tambin se define el campo de inters y a partir de este punto se listan
las fuerzas impulsoras claves que son las que se perciben como
importantes en el futuro de ese campo.
2. Desarrollo: En esta fase, luego de compilar la informacin situacional, se
describen (junto con un equipo de expertos) dimensiones y eventos claves,
que pueden tener impacto en el resultado del escenario, como lo son:
crecimiento econmico, entorno legislativo y poltico, difusin tecnolgica,
etc para luego proyectar los datos en cada dimensin clave, utilizando

35
 mtodos de series de tiempo y efectuar una descripcin de cada escenario
futuro.
3. Presentacin: Es donde se valora cada escenario y se separa una serie de
acciones alternativas que podr utilizar la gerencia luego de estudiar los
escenarios.

Dentro de los mtodos existentes para plantear y analizar escenarios tenemos

el que describe Peter Schwartz, donde se pueden graficar las variables que
definen los escenarios, en una matriz de dos ejes; en la cual se encontraran las
dos variables que, de acuerdo al criterio de la gerencia, podran impactar a la
organizacin. De este anlisis se desprendern cuatro posibles combinaciones
(+/+), (+/-), (-/+) y (-/-). Para la construccin de esta matriz, se requiere llevar a
cabo los siguientes pasos:

1. Realizar una lista, identificando las variables estratgicas de un sector que

puedan estar afectando a la empresa o pas; y clasificarlos entre positivo
(+) o negativo(-).
2. Definir un mapa con dos ejes, stos vendrn determinados por las dos
variables ms inciertos identificadas; lo cual nos ofrecer 4 escenarios.
3. Definir los escenarios posibles y viables (no son todos malos o todos
buenos).
4. Pensar en implicaciones y acciones.
5. Definir indicadores de seguimiento con la finalidad de poder ir modulando
las acciones.

Matriz de Escenarios para CEMEX Espaa______________________________

Para el nuestro caso de estudio, se tomaron en cuenta dos variables

estratgicas, que resultan determinantes en el plan estratgico de Cemex
Espaa y que constantemente son evaluadas en la formulacin de
presupuestos; las cuales son: Diversificacin de la Produccin y Crisis
Econmica. Estas variables estaban implcitas cuando realizamos la matriz
PEYEA, ya que definimos que las estrategias que Cemex adoptara serian:

- Mantener el liderazgo de mercado de los productos ofrecidos y

continuar la diversificacin de la produccin. optimizar la estrategia de
ventas en mercados internacionales y mejorar las rutas internas de
abastecimiento de la demanda.

- Aprovechar efectivamente el entorno actual de la crisis Europea e

incursionar en nuevas oportunidades de negocio, para cubrir
necesidades del mercado que hayan quedado sin atencin.

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 Diversificacin de la Produccin
Diversificacin
de la Produccin

Crecimie Permanen
nto cia
Crisis
Sostenibl Insegura
e Econmica
Crisis
Econmica

Prdida de Desaparici
Posicionamie n del
nto Negocio

Luego de observar la Matriz tenemos los siguientes Escenarios:

- Crecimiento Sostenible (+/-): Implicara la puesta en marcha de una de sus

estrategias, que es ampliar la gama de productos ofrecidos, para llegar a
nuevos mercados; teniendo como apalancamiento una mejora de la crisis
europea, lo que activara el mercado para Cemex.

- Permanencia Insegura (+/+): Este escenario representa un reto para Cemex en

su intento de permanencia y liderazgo en la industria del cemento, al tratar de
diversificar su produccin, pero bajo un ambiente incierto lo cual aumenta el
riesgo de la compaa.

- Desaparicin Del Negocio (-/+) : Bajo este escenario, donde el entorno

econmico tiende a ser ms negativo, y al cual le podemos sumar el

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 estancamiento en la diversificacin de productos de la empresa, solo
desencadenara la insostenibilidad hasta una posible desaparicin.

- Prdida de Posicionamiento (-/-): Se plantea una mejora en la situacin

econmica que atraviesa Espaa y Europa en general, lo cual genera apertura
de nuevos negocios y nichos, que fcilmente pueden ser arrebatados por la
competencia, dado que Cemex no tendra intensin de ampliar su portafolio.
Este escenario podra poner en riesgo el liderazgo de la misma en la industria.

Con las fortalezas y oportunidades que CEMEX tiene, lo posicionamos en el

escenario de Permanencia Insegura, pues es all, donde la empresa puede hacer
gala de las ventajas que el mercado adverso le presenta, donde puede demostrar
su capacidad de liderar el mercado y de mantener su posicionamiento ante sus
competidores, pues es el escenario que ms oportunidades de negocio le ofrece y
que CEMEX, gracias a su cartera de productos diversificados y las estrategias
puestas en marcha, puede sacar el mayor beneficio.

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Conclusiones_________________________________________________

Los tiempos modernos exigen estar en constante actualizacin de las

herramientas disponibles para predecir el futuro dentro de la gestin estratgica
de las empresas. Hoy en da, no hay excusas para no perfilar escenarios que nos
ayuden a elaborar los mejores y ms competitivos planes que le permitan a las
empresas alcanzar su mximo beneficio.

En esta oportunidad hemos sumado a nuestra experiencia como gerentes,

supervisores y responsables de procesos medulares, un instrumento ms que
valioso para apoyar la delicada tarea de tomar decisiones.

Ese instrumento es la Gerencia Estratgica, como su nombre lo indica, nos

permite idear estrategias, conocer de forma anticipada las oportunidades y
ventajas de nuestro entorno para que con el conocimiento de los factores
internos, aprovechemos las posibilidades de nuevos negocios y nos preparemos
para afrontar debilidades y minimizar amenazas.

Mundialmente se viven tiempos de cambio, tiempos signados por controversia y

muy adversos para la mayora de las empresas que luchan por mantenerse en el
mercado compitiendo con sus mejores armas y buscando continuamente mejorar
para permanecer. Todas las herramientas adquiridas, nos permiten sensibilizarnos
ante nuestro entorno y hacernos conocedores de nuestra propia naturaleza
organizacional, para que, a travs de nuestras competencias como gerentes y
estrategas de nuevas tendencias, seamos promotores del cambio para bien, para
la supervivencia de nuestras organizaciones y para el crecimiento sostenible del
pas.

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Bibliografa
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