CAEB - Guia para La Integración de Los FPS en La Gestion Empresarial

Edicin: CAEB Gabinete de Prevencin, Calidad y Medio Ambiente
Textos: Humberto Borrs (Talenthum Consultores)

Carmen Snchez Gombau
Cuatrecasas Gonalves Pereira abogados
Diseo y maquetacin: Marcelino Bueno mbp1@telefonica.net 656 89 26 20
Impresin: Grficas Loyse
Depsito Legal: PM-2891-2009
Ninguna parte de esta publicacin, incluido el diseo de la portada y contraportada, puede ser reproducida,
almacenada o transmitida de manera alguna ni por ningn medio, ya sea electrnico, qumico, ptico,
de grabacin o de fotocopia. Todos los derechos reservados.
Presentacin
Los problemas de carcter psicosocial (ansiedad, estrs, depresin, entre otros) son cada vez ms
frecuentes en el mundo laboral, ocasionando importantes repercusiones, no slo para las personas
trabajadoras (insatisfaccin, bajo rendimiento, incapacidad, accidentes de trabajo.) sino tambin
para las organizaciones y empresas (absentismo, reduccin de la productividad, aumento de la
siniestralidad laboral, incremento de costes.)
La normativa de seguridad y salud laboral determina la obligacin empresarial de evaluar, atender

y controlar los riesgos psicosociales desde una perspectiva integradora, como parte del Plan
de Prevencin de riesgos laborales. Sin embargo, las particulares caractersticas de este tipo de
riesgos hacen que su evaluacin y tratamiento resulte especialmente complejo y que el modo
de abordarlos sea muy diferente en funcin del tamao, caractersticas y organizacin de cada
empresa.
La Confederacin de Asociaciones Empresariales de Baleares (CAEB), a travs de su Gabinete de

Prevencin, Calidad y Medioambiente, viene ofreciendo informacin, asesoramiento y herramientas
de apoyo a las empresas para facilitar su gestin preventiva. En esta lnea, y con objeto de facilitar
el cumplimiento empresarial en materia psicosocial, se ha elaborado esta Gua, que pretende
ofrecer a los responsables de las organizaciones una visin general de lo que suponen los riesgos
psicosociales, y cmo deben abordarse.
1 Aspectos legales. Responsabilidades empresariales
Indice
1. Introduccin 7
2. Herramientas para la prevencin de los riesgos psicosociales 8
3. Responsabilidades derivadas de los incumplimientos en materia de prevencin de riesgos psicosociales 10
2 Definicin de concepto de riesgo psicosocial

2.1. Qu son los riesgos psicosociales? 13
2.2. A todos los trabajadores les afectan igual los riesgos psicosociales? 13
2.3. Cules son las caractersticas de las empresas y organizaciones que pueden conllevar
riesgos psicosociales? 14
2.4. Qu tipo de funciones y tareas de los trabajadores pueden conllevar riesgos psicosociales? 14
2.5. Es obligatorio que evaluemos e intervengamos sobre los riesgos psicosociales? 15
3 Riesgos psicosociales ms habituales en las empresas y organizaciones

Gua para la integracin de los factores psicosociales en la gestin empresarial. Recomendaciones prcticas
Introduccin: Cules son los factores psicosociales? 17
3.1 Estrs 18
Qu es el estrs? 18
Qu tipos de estrs hay? 18
El estrs es siempre negativo? 18
De qu depende el estrs? 19
Qu puede ser estresante para los trabajadores? 19
Cules son las demandas del trabajo que pueden producir estrs? 19
Qu consecuencias tiene el estrs para la persona? 20
Qu consecuencias tiene para la empresa tener trabajadores/as estresados/as? 20
Son nuestros trabajadores/as personas propensas a estresarse? 20
Cmo detectamos si nuestros/as trabajadores/as estn estresados? 21
Cmo detectamos el estrs a nivel organizacional? 21
3.2 Burnout 22
Qu es el burnout? 22
Qu variables asociamos a la ocurrencia del burnout? 22
Cules son los factores de riesgo del burn out? 22
Son nuestros trabajadores/as personas ms propensas a generar burnout? 23
Qu consecuencias tiene el burnout? 23
3.3 Fatiga 24
Qu es la fatiga? 24
Por qu nos fatigamos? 24
Qu consecuencias tiene la fatiga para la persona? 24
Son nuestros trabajadores/as personas propensas a fatigarse? 25
Hay tareas que fatigan? 25
Hay organizaciones que fatigan? 26
Cundo se producir la fatiga crnica? 26
Cmo saber si nuestros trabajadores/as estn fatigados? 26
Qu consecuencias tiene para la empresa tener trabajadores/as fatigados/as? 26
4
3.4 Mobbing 27
Qu es mobbing? 27
Indice
Qu actores participan en una situacin de mobbing? 28
Qu tipos de mobbing se realizan? 29
Cmo se produce el mobbing? 30
Que consecuencias tiene el mobbing en la persona acosada? 31
Qu consecuencias tiene para la empresa la existencia de situaciones de acoso? 31
4 Actuacin empresarial frente a los riesgos psicosociales
4.1. Evaluar 33
Qu es y qu no es una evaluacin de riesgos psicosociales? 33
Cundo hay que evaluar? 33
Quin puede evaluar? 34
Cul es el procedimiento a seguir en una evaluacin de riesgos psicosociales? 34
Cules son las tcnicas ms utilizadas en evaluacin psicosocial? 37
Qu diferencias existen entre la metodologa cuantitativa y la cualitativa? 39
Qu tipos de mtodos de evaluacin se pueden utilizar para evaluar los riesgos psicosociales? 40
A. METODO AIP (Centro de condiciones de Trabajo de Barcelona del INSHT) 41

B. MANUAL PARA EVALUACION DE RIESGOS PSICOSOCIALES EN PYMES 42
(INSHT-Instituto Biomecnica de Valencia)
C. CUESTIONARIO DE EVALUACION DE RIESGOS PSICOSOCIALES 43
(del Instituto Navarro de Salud Laboral).
D. OTROS METODOS DE EVALUACION PSICOSOCIAL 44
4.2. Intervenir 45
Cundo hay que intervenir? 45
En qu consiste una intervencin psicosocial? 45
Qu tipo de intervenciones se pueden realizar para reducir el estrs en el trabajo? 45
Cules son las medidas preventivas para los diferentes factores de riesgo psicosocial? 47
1. Comunicacin 47
2. Formacin 48
3. Participacin 48
4. Estilo de liderazgo 49
5. Contenido de Trabajo 49
6. Definicin de Rol 50
7. Otros factores de riesgo y algunas medidas preventivas 50
4.3. Qu hacer ante los casos de baja laboral por motivos psicosociales 53
5 Otras recomendaciones
5.1. Protocolo de actuacin frente al riesgo psicosocial 55

5.2. Gestin del tiempo en la empresa 56
5.3. Coaching para la mejora del estado de los factores psicosociales 58
6 Bibliografa 62
5
1
1 Aspectos legales. Responsabilidad empresarial
1
1 Introduccin
En el momento actual, y a diferencia de lo que sucede con otros riesgos, no existe en el Ordenamiento Jurdico
espaol una regulacin concreta y especfica de los denominados riesgos psicosociales, sino tan slo alguna
referencia normativa aislada en algunas disposiciones como el Real Decreto 39/1997 o el Real Decreto
277/2003.
Ello no significa no obstante que dichos riesgos estn excluidos del mbito de aplicacin de la Ley 31/1995,
de 08 de noviembre, de Prevencin de Riesgos Laborales (LPRL) ni del resto de disposiciones normativas
que regulan dicha materia, de modo que puede sostenerse la obligatoriedad de incluir la prevencin de los
riesgos psicosociales dentro de la obligacin empresarial de prevenir los riesgos laborales.
As, segn el artculo 4 de la LPRL, se entiende por prevencin el conjunto de actividades o medidas adop-
tadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos
derivados del trabajo. A su vez, se considera riesgo laboral la posibilidad de que un trabajador sufra un
determinado dao derivado del trabajo, entendindose por tal las enfermedades, patologas o lesiones sufridas
con motivo u ocasin del trabajo, debiendo estar a tales efectos a las definiciones que los artculos 115 y 116
de la Ley General de la Seguridad Social (LGSS) contemplan de accidente de trabajo y enfermedad
profesional, as como a la distinta jurisprudencia que existe sobre ambos conceptos que, aunque con iniciales
reticencias, de forma paulatina ha ido reconociendo como accidente de trabajo o enfermedad profesional,
segn el caso, las lesiones que derivan de riesgos psicosociales y que han terminado por entender que este
tipo de riesgos entran dentro del mbito de aplicacin de la LPRL.
Adems, el propio artculo 4 de la LPRL, en su apartado 7, incluye expresamente como condicin de trabajo
susceptible de ser generadora de riesgos para la seguridad y salud del trabajador aquellas caractersticas del
trabajo relativas a su organizacin y ordenacin que influyan en la magnitud de los riesgos a que est expuesto
el trabajador.
En consecuencia, cuando el artculo 14 de la LPRL recoge el derecho de los trabajadores a una proteccin
eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo y el correlativo deber empresarial de proteccin de los
trabajadores frente a los riesgos laborales, hay que entender que se est incluyendo dentro de tales riesgos
laborales a los riesgos psicosociales.
De este modo, y en lo que aqu interesa, por aplicacin del artculo 15 de la LPRL, el empresario en la aplicacin
de las medidas que integran el deber general de prevencin debe: a) evitar los riesgos; b) evaluar los que no
se puedan evitar; c) adaptar el trabajo a la persona y d) planificar la prevencin, buscando un conjunto coherente
que integre en ella la tcnica, la organizacin del trabajo, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales
y la influencia de los factores ambientales en el trabajo.
Por ltimo, el artculo 25 de la LPRL, que versa sobre la proteccin de trabajadores especialmente sensibles
a determinados riesgos, dispone que los trabajadores no sern empleados en aquellos puestos de trabajo
en los que, a causa de sus caractersticas personales, estado biolgico o por su discapacidad fsica, psquica
o sensorial debidamente reconocida, puedan ellos, los dems trabajadores u otras personas relacionadas con
la empresa ponerse en situacin de peligro o, en general, cuando se encuentren manifiestamente en estados
o situaciones transitorias que no respondan a las exigencias psicofsicas de los respectivos puestos de
trabajo.
7
1 2 Herramientas para la prevencin de los riesgos psicosociales:
(a) Evaluacin de riesgos psicosociales
Tal y como se acaba de ver, la prevencin de los riesgos psicosociales encuentra su fundamento y explicacin
Aspectos legales. Responsabilidad empresarial
en el deber general de prevencin de los riesgos laborales que corresponde al empresario.
Una de las cuestiones que mayores dudas plantea cuando se aborda la forma en que debe concretarse dicha
obligacin de prevencin de los riesgos psicosociales es la necesidad o no de realizar una evaluacin de riesgos
psicosociales tendente a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo
la informacin necesaria para que el empresario est en condiciones de tomar una decisin apropiada sobre
la necesidad de adoptar medidas preventivas y, en tal caso, sobre el tipo de medidas que deban adoptarse.
As, y puesto que la evaluacin de riesgos debe ir dirigida a aquellos riesgos que no hayan podido ser evitados,
hay quien considera que slo procede realizar una evaluacin de riesgos psicosociales si previamente se ha
detectado la existencia de los mismos. Por su parte, la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social, en su Gua
de Actuacin Inspectora en factores Psicosociales, considera que la evaluacin psicosocial debera exigirse,
en principio, a todas las empresas cualquiera que sea su actividad, por fundamentarlo as en los principios
preventivos recogidos en el art. 15.1 d) y g) de la LPRL.
Ahora bien, en la medida en que la primera obligacin de las empresas segn el artculo 15.1 a) de la LPRL es
la de evitar los riesgos, y slo se evalan los riesgos no evitados, la primera obligacin de las empresas
ser la de identificar y analizar los peligros de que puedan existir riesgos psicosociales, y slo en el caso de
que existan tales peligros, deber procederse a su evaluacin.
A los efectos anteriores, debe tenerse en cuenta el criterio que proporciona la Inspeccin de Trabajo y Seguridad
Social en el mbito de la evaluacin de los riesgos psicosociales en su Gua de Actuacin Inspectora en factores
psicosociales. En este sentido, la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social se refiere, en primer lugar, a una
evaluacin de carcter bsico cuya exigibilidad resulta extensible a todas las empresas al amparo de lo
dispuesto en el art. 15.1 d) y g) de la LPRL y, en segundo lugar, a una evaluacin de nivel avanzado.
En relacin con la evaluacin de nivel bsico, la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social hace mencin
a determinados mtodos o prcticas que agrupa en dos categoras: (a) mtodos cuantitativos (encuestas
y cuestionarios, fundamentalmente) y (b) mtodos cualitativos desarrollados por determinadas entidades
de acreditado y reconocido prestigio.
Por su parte, la evaluacin de riesgos psicosociales de nivel avanzado o stricto sensu se centra en el anlisis
pormenorizado de dos factores: la carga mental y el estrs laboral. Asimismo, se dedica una atencin especial
al trabajo a turnos y nocturno y el mobbing o acoso moral.
En particular, la Inspeccin de Trabajo proporciona de forma detallada tanto los parmetros para verificar
el grado de carga mental y de estrs y los mtodos para ello, as como el contenido mnimo con que debe
contar toda evaluacin dirigida a comprobar los niveles de estrs relacionado con el trabajo.
Finalmente, la Gua de la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social refleja determinadas recomendaciones para
el trabajo a turnos, teniendo en cuenta que debe analizarse la situacin organizativa del sistema de trabajo
a turnos a los efectos de evitar su impacto nocivo en la salud como consecuencia de un sistema de trabajo
a turnos deficiente. Por su parte, en cuanto al trabajo nocturno, la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social
seala la conveniencia de limitar el nmero de noches de trabajo consecutivo y que la duracin del turno de
noche no sea ms prolongada que la del turno de maana, teniendo especial consideracin en la edad de los
trabajadores adscritos al turno de noche y su necesidad de compatibilizar las tareas familiares con el desarrollo
de la actividad laboral.
8
1
(b) Cdigo de prevencin del acoso
Por lo que respecta al acoso, la Ley Orgnica 3/2007, de 22 de marzo, para la Igualdad Efectiva de Mujeres
y Hombres (Ley de Igualdad) ha venido a encomendar a las empresas, como garantes de los derechos
de los trabajadores, el deber de promover condiciones de trabajo que eviten el acoso sexual y el acoso por
razn de sexo y arbitrar procedimientos especficos para su prevencin y para dar cauce a las denuncias
o reclamaciones que puedan formular quienes hayan sido objeto del mismo (artculo 48 de la citada Ley),
garantizando la dignidad, integridad e igualdad de trato de todos los trabajadores.
En este sentido, el Acuerdo Marco Europeo sobre acoso y violencia en el lugar de trabajo, suscrito
el 26 de abril de 2007 por BUSINESS EUROPE (Organizacin Empresarial Europea, antes UNICE), UEAPME
(Organizacin Empresarial Europea de la pequea y la mediana empresa), la Confederacin Empresarial de la
Empresa Pblica, la Confederacin Europea de Sindicatos (organizacin sindical a nivel europeo entre los que
se encuentran UGT y CCOO) y EUROCADRES (organizacin de mbito europeo que agrupa trabajadores
ejecutivos de todos los sectores) subraya la competencia nica del empresario para determinar los cambios
organizativos o procedimientos que la empresa desee establecer para anticipar y prevenir los supuestos
de acoso, ello con independencia de que estos procedimientos puedan ser consultados con los trabajadores
o sus representantes.
Por ello, en el seno de las empresas se podrn establecer medidas que debern negociarse con los
representantes de los trabajadores, tales como la elaboracin y difusin de cdigos de buenas prcticas,
la realizacin de campaas informativas o acciones de formacin (artculo 48.1. primer prrafo de la Ley
de Igualdad) que pueden plasmarse con carcter general en un cdigo de prevencin del acoso.
La finalidad del cdigo de prevencin del acoso es prevenir el acoso y procurar su erradicacin mediante el
establecimiento de una serie de medidas de prevencin y de un protocolo de actuacin en caso de denuncia,
de una forma pragmtica y sencilla, accesible a todos los trabajadores, y con una vocacin clara de evitar no
slo las modalidades de acoso a cuya prevencin obliga la Ley de Igualdad (acoso por razn de sexo y acoso
sexual), sino, de forma comprensiva, a todas las que se incardinan dentro del fenmeno del acoso, a saber:
acoso por razn de sexo, acoso sexual, acoso basado en otra causa discriminatoria (como por razn de raza,
edad, orientacin sexual, etc) y acoso moral o comnmente conocido como mobbing (acoso vulnerador del
derecho a la integridad fsica y moral y del derecho a la dignidad) no basado en causa discriminatoria.
De esta forma, el cdigo de prevencin del acoso tiene dos finalidades diferenciadas e interrelacionadas:
Por un lado, establecer medidas mediante las cuales la empresa procure prevenir y evitar situaciones de acoso
o situaciones susceptibles de constituir acoso (Prevencin del Acoso) y, por otro lado, establecer un procedi-
miento interno de actuacin para los casos en los que, aun tratando de prevenir dichas situaciones, se produce
una denuncia o queja interna por parte de algn empleado respecto de un presunto escenario de acoso
(Reaccin empresarial frente a denuncias por acoso).
9
1 3 Responsabilidades derivadas de los incumplimientos
en materia de prevencin de riesgos psicosociales.
Las empresas que incumplan sus obligaciones en materia de riesgos psicosociales pueden incurrir en cuatro
tipos de obligaciones, que a continuacin se pasan a exponer.
Aspectos legales. Responsabilidad empresarial
En primer lugar, en el mbito administrativo, las responsabilidades que podran derivarse por el incumplimiento
de las obligaciones en materia de prevencin de los riesgos psicosociales son las siguientes:
Falta de evaluacin de los riesgos psicosociales: implicara un incumplimiento del artculo 16.2.a) de la
LPRL constitutivo de una infraccin grave de acuerdo con lo dispuesto por el art. 12.1.b) del Real Decreto
Legislativo 5/2000, de 4 de agosto, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley sobre Infracciones
y Sanciones en el Orden Social (LISOS).
Incumplimiento de las medidas previstas en la evaluacin de riesgos laborales: resultara un incum-

plimiento del artculo 16.2.a) de la LPRL, constitutivo de una infraccin grave por el art. 12.1.b) de la LISOS.
Incumplimiento de la obligacin de proporcionar formacin especfica a trabajadores en materia de

riesgos psicosociales: implicara un incumplimiento del artculo 18 de la LPRL, constitutivo de una
infraccin grave de conformidad con el artculo 12.8 de la LISOS.
Falta de planificacin preventiva de forma adecuada en relacin con los riesgos psicosociales: implicara
un incumplimiento de los artculos 8 y 9 del Real Decreto 39/1997 constitutivo de una infraccin grave
de conformidad con el artculo 12.6 de la LISOS.
Falta de reasignacin de los trabajadores expuestos especialmente a una situacin de riesgo

derivada de factores psicosociales en el trabajo a un puesto de trabajo distinto: resultara un incum-
plimiento del artculo 25 LPRL constitutivo de una infraccin grave o muy grave dependiendo de las
circunstancias (artculos 12.7 y 13.7 LISOS).
En supuestos de acoso podran derivarse infracciones laborales muy graves de conformidad con lo previsto
en los artculos 8.11, 8.13 y 8.13 bis de la LISOS.
Por otra parte, cabra la posibilidad de exigirse responsabilidad empresarial en materia de recargo de
prestaciones (artculo 123 LGSS) en aquellos casos en los que pueda probarse la existencia de un nexo causal
entre el resultado lesivo derivado de accidente de trabajo o enfermedad profesional y el incumplimiento de las
normas de prevencin de riesgos laborales por parte de la empresa, existiendo alguna resolucin judicial que
se pronuncia en este sentido.
En materia laboral, la empresa podra ser responsable de los daos y perjuicios que solicitara el trabajador
afectado por el incumplimiento de las obligaciones en materia de prevencin de riesgos psicosociales,
tal y como expresamente prev el artculo 42.1 de la LPRL. En concreto, determinadas resoluciones judiciales
han condicionado la concesin de una indemnizacin de daos y perjuicios a la negligencia del empresario
en el cumplimiento de sus deberes de evaluacin y control de la actividad preventiva que conlleva una respon-
sabilidad en la produccin de un dao o perjuicio al trabajador si hay relacin de causa a efecto entre dicho
incumplimiento negligente y el dao acaecido.
Finalmente, el incumplimiento de las obligaciones empresariales en esta materia podra habilitar al trabajador
a solicitar ante los Tribunales Sociales la extincin de su contrato de trabajo a la luz del artculo 50 del Estatuto
de los Trabajadores, con derecho a percibir una indemnizacin de 45 das de salario por ao trabajado hasta
un tope de 42 mensualidades, todo ello sin perjuicio de la indemnizacin adicional que pudiera conceder
la sentencia que declarase la existencia de tratamiento discriminatorio o acoso laboral.
10
2
2 Definicin de concepto de riesgo psicosocial
2
2.1 Qu son los riesgos psicosociales?
Marcial es director financiero de la empresa El tornillo feliz. A pesar de lo absorbente que es su trabajo, siempre
atiende a alguien de dentro o de fuera de la organizacin que quiera consultarle algo, ya sea por telfono o en
su propio despacho. Piensa que puede abarcarlo todo y encara cualquier tarea con gran prontitud y diligencia.
Cree que debe hacerlo as para conservar su empleo. Marcial trabaja muchas horas, por lo que le queda muy
poco tiempo para hacer cualquier otra cosa que no sea trabajar. Incluso muchos sbados, pasa buena parte
del da en su oficina, intentando limpiar su mesa del despacho de papeles y objetos innecesarios. Marcial
duerme seis horas diarias, y es un gran fumador ya que le relaja fumar. En los viajes sufre digestiones pesadas
y problemas estomacales. ltimamente impone sus opiniones a los dems y sufre accesos de ira que a duras
penas puede controlar, producidos por cosas que antes no le alteraban. Adems, hay das que est muy
fatigado sin motivo aparente. A veces, se siente en medio de un torbellino que no controla, y tiene constante-
mente miedo de que le sobrevenga algo fatal. Un amigo ntimo le dijo recientemente a Marcial que tiene que
replantearse su vida profesional si no quiere sufrir un infarto, ante lo que Marcial se ech a rer.
Podramos definir los riesgos psicosociales como Aquellas condiciones de una situacin laboral directamente
relacionadas con la organizacin, el contenido del trabajo y la realizacin de la tarea, con capacidad para
afectar tanto al bienestar o a la salud del trabajador como al desarrollo del trabajo (INSHT, 1997).
Bajo esta definicin podemos analizar cmo unas condiciones psicosociales desfavorables pueden estar en
el origen de la aparicin tanto de determinadas conductas y actitudes inadecuadas en el desarrollo del trabajo
como de determinadas consecuencias perjudiciales para la salud y para el bienestar del trabajador, como
el estrs, la fatiga laboral, el burn-out, etc.
2.2 A todos nuestros trabajadores les afectan por igual

los riesgos psicosociales?
Ante una determinada condicin psicosocial laboral adversa (sobrecarga de trabajo, mala gestin del tiempo,
ambigedad de rol), no todas las personas reaccionamos de la misma forma.
Ciertas caractersticas propias de cada persona (personalidad, necesidades, expectativas, vulnerabilidad,

capacidad de adaptacin, etc.) determinarn la magnitud y la naturaleza, tanto de sus reacciones como de las
consecuencias que sufrir.
Otro factor fundamental es la importancia que tiene la percepcin y atribucin que la persona tiene acerca
de ciertas condiciones psicosociales que se dan en su trabajo. Es decir, la interpretacin que la persona hace
de sus condiciones laborales. Resumiendo, la realidad psicosocial hace referencia no tanto a las condiciones
que objetivamente se dan, sino a cmo son percibidas y experimentadas por la persona.
LAS PERSONAS VIVEN UNA MISMA SITUACIN DE MANERA

DISTINTA Y REACCIONAN DE MANERA DIFERENTE
13
2 2.3 Qu caractersticas de las empresas u organizaciones
pueden generar riesgos psicosociales?
Analizaremos cinco caractersticas de las empresas y organizaciones vinculadas a la tendencia a generar
posibles riesgos psicosociales:
Definicin de concepto de riesgo psicosocial
Las dimensiones de la empresa: en general, en las empresas grandes hay una mayor sensibilizacin y existe
una mejor organizacin de los servicios de prevencin; hay ms formacin y nivel de cualificacin, mayor
estabilidad en el empleo y mayores posibilidades de promocin. Por otro lado, en las empresas pequeas
el trabajador percibe que tiene mayor autonoma de decisin, mayor control del trabajo, mayor grado de
satisfaccin y menor frecuencia de quejas, mayor variedad de trabajo, mejor consideracin de la importancia
del trabajo y cuenta con un trato ms personalizado.
La imagen social de la empresa: la imagen que nuestros clientes o usuarios tienen sobre nosotros, sobre los
productos o servicios que realizamos y la distincin de otras empresas repercute directamente sobre el status
o el prestigio de los trabajadores que pertenecen a la misma.
La ubicacin de la empresa: ser importante analizar si los trabajadores/as realizan desplazamientos de una
ciudad a otra por razn de trabajo, la distancia entre el centro de trabajo, la vivienda y los lugares de ocio y el
espacio natural circundante a la ubicacin de la empresa.
El diseo del lugar de trabajo: estudiaremos el espacio disponible por el trabajador/a, la distribucin
y ubicacin del puesto de trabajo y el acondicionamiento del lugar de trabajo.
La actividad de la empresa: evaluaremos productos o servicios que realiza (no es lo mismo dedicarse
a inspeccionar que a cuidar enfermos), conflictos personales (conflictos de rol, incongruencia del trabajo
y convicciones personales,...), conflictos sociales y mala imagen social de la actividad.
El caso particular de la pequea empresa
El pequeo empresario tiene la obligacin legal de evaluar los riesgos laborales, igual que cualquier
otra empresa. Sin embargo, en el anlisis de factores de riesgo psicosocial esta tarea se complica por
lo siguiente:
El reducido nmero de trabajadores provoca dificultades para la aplicacin de metodologas

de evaluacin, especialmente mediante encuestas. Es ms difcil garantizar el anonimato y la
confidencialidad.
En aquellas empresas basadas en una estructura familiar pueden existir conflictos psicosociales
no derivados de la propia actividad laboral, sino de conflictos interpersonales familiares externos.
2.4 Qu tipo de funciones y tareas de los/as trabajadores/as

pueden conllevar riesgos psicosociales?
A la hora de analizar las funciones y tareas que realizan los/las trabajadores es importante tener en cuenta
los siguientes factores:
Contenido: Es importante que todas las personas tengan permanentemente presente la utilidad de su trabajo,
tanto en la sociedad, como en el proceso productivo o del servicio. Tambin es importante que las empresas
hagan un esfuerzo por ajustar al trabajador/a a puestos de trabajo donde perciban que tienen la posibilidad de
aplicar la mayora de sus conocimientos y capacidades.
14
Carga de trabajo: Vinculado a la carga de trabajo, nos podemos encontrar dos situaciones vinculadas
a riesgos psicosociales:
Sobrecarga de trabajo: el trabajo desborda a la persona, producindose desmotivacin, insatisfaccin

2
y prdida de confianza.
Subcarga de trabajo: la baja carga de trabajo produce bajo nivel de vigilancia, escaso contenido y variacin,
lo que puede conllevar irritabilidad, depresin, aburrimiento o ansiedad.
Autonoma: el diseo de puestos donde la persona percibe su posibilidad de tomar decisiones vinculadas
a su puesto de trabajo, mejora la implicacin con la empresa y la motivacin.
Automatizacin: los procesos automatizados mal diseados, donde se produce una reduccin de la
intervencin humana, pueden producir empobrecimiento del trabajo, monotona, falta de atencin y de comu-
nicacin humana (aislamiento).
Rol en la organizacin: la ambigedad de rol puede ser un factor desencadenante de riesgo psicosocial.
Por ello, ser importante proporcionar permanentemente a los trabajadores/as informacin relativa al puesto,
sus consecuencias, responsabilidades y funciones en el desempeo de su rol, de las expectativas respecto
a su puesto, de los objetivos y polticas de la empresa u organizacin y sobre sus derechos laborales y sociales.
Relaciones: las relaciones en el trabajo son tanto una fuente de satisfaccin como de insatisfaccin. Por ello,
la organizacin deber cuidar el clima laboral y orientar a sus colaboradores hacia el trabajo en equipo.
2.5 Es obligatorio que evaluemos e intervengamos sobre

los riesgos psicosociales?
La Ley es clara: el empresario deber garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio
en todos los aspectos relacionados con el trabajo (art. 14.2, LPRL).
En la misma lnea, los principios de la accin preventiva son: (art. 15, LPRL)
Evitar los riesgos
Evaluar los riesgos que no se pueden evitar
Por ltimo: El empresario deber realizar una evaluacin inicial de los riesgos para la seguridad y salud de los
trabajadores (art. 16.2.a, LRPL)
Resumiendo la actuacin sobre los factores de riesgo psicosocial debe estar integrada en el proceso global
de gestin de la prevencin de riesgos en la empresa.
La evaluacin psicosocial persigue el mismo objetivo que otros mbitos de la prevencin de riesgos laborales:
identificar factores de riesgo y establecer medidas de mejora para prevenir daos.
Sin embargo, y tal y como comentbamos anteriormente, la actuacin en el mbito psicosocial puede resultar
ms complicada por diversos motivos. Puede resultar muy difcil establecer una relacin causal directa entre
factor de riesgo y dao. Pensemos que los daos para la salud no tienen por qu tener una relacin causa-
efecto directa con los factores que pueden haber provocado ese dao, sino que en muchas ocasiones
su origen es multicausal. Ms all del cumplimiento de las exigencias legales, la evaluacin de los factores
psicosociales nos permitir conocer posibles fallos en el sistema de gestin de la organizacin.
15
3
3 Riesgos psicosociales ms habituales
en las empresas y organizaciones 3
Introduccin: Cules son los factores psicosociales?
Los factores psicosociales hacen referencia a todo tipo de exigencias y caractersticas del trabajo y de la
organizacin, que pueden ser desencadenantes del estrs, burnout, etc.
Se puede realizar una clasificacin en funcin de su origen en tres grandes grupos:
1. Riesgos relacionados con el contenido de la tarea
Contenido del puesto de trabajo: falta variedad, fragmentacin o falta de significado, infrautilizacin de
capacidades, incertidumbre.
Sobrecarga de trabajo/ritmo de trabajo: carga laboral por exceso o por defecto, falta de control sobre
el ritmo de trabajo, altos niveles de presin del tiempo.
Organizacin temporal del trabajo: rotacin, trabajo a turnos, esquemas laborales inflexibles.
Relaciones interpersonales en el trabajo: aislamiento social o fsico, relaciones pobres con los superiores,
conflictos interpersonales, falta de apoyo social.
Control: poca participacin en la toma de decisiones, falta de control sobre las tareas.
2. Riesgos relacionados con la organizacin general del trabajo
Funcin y cultura de la organizacin: pobre comunicacin, bajos niveles de apoyo para resolver problemas,
falta de desarrollo personal, ausencia de objetivos organizacionales bien definidos.
Roles organizacionales: ambigedad del rol, conflicto de rol, grado de responsabilidad.
Desarrollo de carrera: estancamiento e incertidumbre, infrapromocin o suprapromocin, bajo salario,
inseguridad laboral, bajo valor social del trabajo.
Factores extralaborales: demandas conflictivas trabajo-familia, bajo apoyo familiar, problemas de doble
carrera.
3. Riesgos relacionados con las interacciones sociales de los empleados
Pueden considerarse las relaciones personales y de trabajo entre los empleados y las relaciones entre los
empleados y personas relevantes externas a la empresa como los clientes o los proveedores.
Posibles efectos de los Riesgos Psicosociales
1. Efectos sobre la salud fsica de los trabajadores

(p.e., sobre el sistema cardiovascular o sobre el sistema msculo-esqueltico)
2. Efectos sobre la salud psicolgica de los trabajadores

(p.e., ansiedad, depresin, burnout o sndrome de estrs postraumtico)
3. Efectos sobre los resultados del trabajo y sobre la propia organizacin

(p.e., disminucin de la productividad, disminucin de la calidad, incremento del absentismo,
incremento de la duracin de las bajas laborales por enfermedad, incremento de la siniestralidad
laboral, presencia de acciones hostiles contra la empresa o sabotaje, falta de cooperacin).
A continuacin se profundiza en los riesgos psicosociales ms comunes.

17
3 3.1 Estrs
Qu es el estrs?
No son las grandes cosas las que nos llevan

Riesgos psicosociales ms habituales en las empresas y organizaciones
al manicomio, sino el cordn del zapato que se rompe

cuando no tenemos tiempo de arreglarlo.
Bukowski
El trmino estrs proviene de la fsica y la arquitectura y se refiere a la fuerza que se aplica a un objeto, que
puede deformarlo o romperlo. En la Psicologa, estrs suele hacer referencia a ciertos acontecimientos en los
cules nos encontramos con situaciones que implican demandas fuertes para el individuo, que pueden agotar
sus recursos de afrontamiento.
Consideramos que el estrs se produce como consecuencia de un desequilibrio entre las demandas del
ambiente (estresores internos o externos) y los recursos disponibles del sujeto. De este modo, los elementos
a considerar en la interaccin potencialmente estresante son: variables situacionales (por ejemplo, del mbito
laboral), variables individuales del sujeto que se enfrenta a la situacin y consecuencias del estrs. El estrs
puede ser definido como el proceso que se inicia ante un conjunto de demandas ambientales que recibe el
individuo, a las cules debe dar una respuesta adecuada, poniendo en marcha sus recursos de afrontamiento.
Cuando la demanda del ambiente (laboral, social, familiar, etc.) es excesiva frente a los recursos de afronta-
miento que se poseen, se van a desarrollar una serie de reacciones adaptativas, de movilizacin de recursos,
que implican activacin fisiolgica.
Qu tipo de estresores hay?
Estresores psicosociales: se convierten en estresores a travs de la interpretacin cognitiva que hacemos

de ellos, por ejemplo hablar en pblico
Estresores biolgicos: producen cambios bioqumicos que disparan la respuesta de activacin: una taza
de caf, un ruido intenso
Estresores crnicos: se caracterizan por tener una alta repeticin, durante perodos de tiempo ms
o menos largos y pueden ser tanto de baja como de elevada intensidad. Por ejemplo, la inseguridad laboral
o un mal ambiente laboral
Estresores agudos: son de corta duracin, poca frecuencia e intensidad alta. Por ejemplo, ser despedido
Pequeos estresores de la vida diaria: comienzo definido, corta duracin, ocurren con cierta frecuencia
y son de baja intensidad, por ejemplo el atasco de trfico diario
Desastres: se caracterizan por tener un comienzo especfico, corta o larga duracin, ocurren con muy
poca frecuencia y son de fuerte intensidad. Inundaciones, terremotos, atentados
Qu hace estresante una situacin?
Cambio o novedad en la situacin estimular

Incertidumbre
Ambigedad
Alteracin de las condiciones biolgicas del organismo
El estrs es siempre negativo?
El estrs es un componente normal de la vida de toda persona. Incluso podramos decir que en niveles bajos
tiene un efecto beneficioso y motiva para un rendimiento ptimo y un desempeo eficaz.
Ser negativo si la experiencia es excesiva y descontrolada. El exceso de estrs puede ser daino para la
18 mente y el cuerpo.
3
De qu depende el estrs?
Es un proceso de interaccin entre los eventos del entorno y nuestras respuestas cognitivas, emocionales
y fsicas.
Qu es el tecnoestrs?
Las nuevas tecnologas introducidas en el mundo laboral conllevan cambios importantes en la salud de los
trabajadores y afectan, por tanto, a la propia operatividad de las empresas.
La revolucin tecnolgica es ya una realidad. Se habla incluso de una sociedad "comunicada" (computerizada
y comunicada) donde la comunicacin y la informtica encuentran un lugar comn.
Salanova, en la nota tcnica del INSHT define el tecnoestrs como un estado psicolgico negativo relacionado
con el uso de las tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC) o amenaza de su uso en un futuro.
Ese estado viene condicionado por la percepcin de un desajuste entre las demandas y los recursos
relacionados con el uso de las TIC que lleva a un alto nivel de activacin psicofisiolgica no placentera
y al desarrollo de actitudes negativas hacia las TIC.
Qu puede ser estresante para los/as trabajadores/as?
Cambios organizacionales: reduccin de plantilla, reestructuracin, cambios tecnolgicos

Condiciones econmicas: desempleo, crecimiento o estabilidad econmica
Estructura y Clima organizacional: falta de participacin, sentirse extrao en la propia organizacin,
restricciones en la conducta, estilo de liderazgo
Cules son las demandas del trabajo que pueden producir estrs?
Sobrecarga de trabajo
Poca carga de trabajo
Ambigedad de rol
Conflicto de rol
Malas relaciones personales
Futuro inseguro en el empleo
Ritmo de trabajo impuesto
Falta de participacin
Falta de formacin
Grandes responsabilidades
Contexto fsico peligroso
Ante unas determinadas condiciones y demandas del

entorno laboral, no todas las personas reaccionamos de la misma forma.
Ciertas caractersticas propias de cada persona determinarn
su predisposicin a generar estrs
19
3
Qu consecuencias tiene el estrs para la persona?
Consecuencias Consecuencias Consecuencias

fisiolgicas y psicosomticas conductuales psicolgicas
Problemas cardiovasculares Evitacin de Agresividad

(aumento de presin arterial, situaciones temidas
palpitaciones, taquicardia, Irritabilidad
colesterol) Fumar,
comer o beber en exceso Preocupacin
Sudoracin
Intranquilidad motora Temor
Tensin muscular (movimientos repetitivos,
rascarse, tocarse, etc.) Inseguridad
Temblor
Quedarse paralizado Dificultad para decidir
Molestias en el estmago
Tartamudear Miedo
Dificultades respiratorias Pensamientos negativos
Llorar sobre uno mismo o sobre
Sequedad de boca nuestra actuacin
Dolores de cabeza Temor a crticas
Mareo Temor a la prdida del control
Nuseas Dificultades para pensar,

estudiar, o concentrarse
Qu consecuencias tiene para la empresa tener trabajadores/as estresados/as?
Cuando una empresa tiene un nmero significativo de trabajadores/as estresados/as, se producen dos tipos
de comportamientos:
comportamientos activos: quejas, huelgas, retrasos,...

comportamientos pasivos: resignacin, insatisfaccin, absentismo laboral, burnout, bajo compromiso
organizacional, reduccin de su productividad y competitividad.
Son nuestros trabajadores/as personas ms propensas a estresarse?
Las personas viven una misma situacin de manera distinta y reaccionan de manera diferente. La vulnerabilidad
de la persona depender de distintos factores:
Estresores en el mbito familiar

Ocasiones importantes: muerte de un hijo o enfermedad grave, separacin de la pareja o fallecimiento
de sta....
Estrs por las relaciones y conflictos familia-trabajo. El desempeo de determinado rol en el trabajo influye
negativamente en el entorno familiar.
Estrs cuando los dos miembros de la pareja trabajan, cuando son frecuentes los conflictos por las
interferencias entre el trabajo y la vida en comn.
20
Caractersticas personales relacionadas con el estrs
Capacidad intelectual y fsica: experiencia, formacin, destrezas y conocimientos
Condicin fsica y hbitos de salud
Motivaciones: necesidades, aspiraciones, expectativas y valores
3
Rasgos de personalidad: dependencia, rigidez, ansiedad, introversin, personalidad tipo A.
Actitud: cmo interpretamos las situaciones y los problemas: sentimientos, ideas preconcebidas, temores,
experiencia previa
Edad: a mayor edad, menor nivel de adaptacin al ritmo elevado, trabajo en cadena, tratamiento de
informacin y turnicidad
Incongruencia entre nivel de formacin y caractersticas del puesto de trabajo
Cmo detectamos si nuestros/as trabajadores/as estn estresados?
Como comentbamos anteriormente, el estrs es un proceso de interaccin entre los eventos del entorno
y nuestras respuestas emocionales, cognitivas y fsicas.
Respuestas Respuestas Respuestas Respuestas
emocionales cognitivas conductuales fsicas
Ansiedad Pensamientos Dificultades del Msculos

vinculados a una habla y la expresin contrados
Irritabilidad excesiva autocrtica
Reacciones impulsivas Manos fras
Miedo Dificultad (risas o llantos) o sudorosas
para concentrarse
Fluctuacin Trato brusco Dolores de cabeza,
del nimo Dificultad a los dems migraas
para decidir Olvidos
Confusin Rechinar los dientes Problemas de
Excesiva o las mandbulas espalda o cuello
preocupacin
por el futuro Aumento del Perturbaciones
consumo de tabaco, del sueo
Pensamientos alcohol y otras drogas
repetitivos Malestar estomacal
Aumento
Excesivo temor o disminucin Enfermedades
al fracaso del apetito frecuentes
Cmo detectamos el estrs a nivel organizacional?
Baja la calidad del producto Aumentan los abandonos de la empresa

Baja la cantidad de produccin Aumenta la siniestralidad laboral
Aumenta el absentismo y nmero de bajas Aumenta la resistencia al cambio
laborales Aumenta el nmero de conflictos
Aumenta la movilidad laboral interna
A nivel de los trabajadores/as:
Poca disposicin a asumir responsabilidades Aumenta el nmero de personas con dolor

Quejas numerosas sin presentar soluciones de cabeza y malestar gstrico frecuente
Falta de relacin personal con los compaeros Aumenta el nmero de accidentes y fallos
Dificultad para realizar tareas corrientes Distracciones frecuentes.
Aumenta el nmero de personas que llegan
tarde y salen temprano
21
3 3.2 Burnout (sndrome de estar quemado)
Uno de los sndromes ms caractersticos, dentro de las fases avanzadas del estrs laboral, es el sndrome
de Burnout, tambin conocido por sndrome del profesional quemado o de desgaste profesional.
El trmino Burnout procede del mundo del deporte y expresaba la situacin que vivan los deportistas cuando
no obtenan los resultados deseados a pesar de sus grandes esfuerzos y entrenamientos.

Las investigaciones indican que lo sufren, especialmente, personas cuyas profesiones versan sobre todo en
la atencin y ofrecimiento de servicios humanos directos y de gran relevancia para el usuario: enfermeros,
profesores, policas, cuidadores, etc.
Qu es el burnout?
Segn Maslach y Jackson el burnout se configura como "un sndrome tridimensional caracterizado por
agotamiento emocional, despersonalizacin y reducida realizacin personal".
Agotamiento emocional: sensaciones de sobreesfuerzo fsico y hasto emocional como consecuencia de las
continuas interacciones que los profesionales deben mantener entre ellos y con los pacientes/clientes.
Despersonalizacin: actitudes y respuestas cnicas hacia las personas a quienes los profesionales prestan
sus servicios.
Reducida realizacin personal: prdida de confianza en la realizacin personal y presencia de negativo

autoconcepto como resultado, muchas veces inadvertido, de situaciones ingratas.
Qu variables se asocian a la ocurrencia del burnout?
Superior y/o compaeros Falta de habilidades

Altas demandas laborales Estrategias de afrontamiento no adaptativas
Excesivas demandas de energa y tiempo No adaptacin de las expectativas originales
Monotona del trabajo con los logros finales obtenidos
Sentimientos de estar apartado Falta de apoyo en su grupo de referencia
Carencia de refuerzos positivos Intereses diferentes con los de la entidad
Aburrimiento Estilo de vida externo
Cules son los factores de riesgo del burn out?
Factores de riesgo a nivel organizacional Factores de riesgo a nivel de tarea
Estructura de la organizacin muy jerarquizada Sobrecarga de trabajo, exigencias emocionales

y rgida en la interaccin con el cliente
Falta de apoyo instrumental por parte de la Descompensacin entre responsabilidad y au-
organizacin tonoma
Exceso de burocracia, "burocracia Falta de tiempo para la atencin del usuario
profesionalizada" (paciente, cliente, subordinado, etc.)
Falta de participacin de los trabajadores Disfunciones de rol: conflicto-ambigedad- so-
Falta de coordinacin entre las unidades brecarga de rol
Falta de formacin prctica a los trabajadores Carga emocional excesiva
en nuevas tecnologas Falta de control de los resultados de la tarea
Falta de refuerzo o recompensa Falta de apoyo social
Falta de desarrollo profesional Tareas inacabadas que no tienen fin
Relaciones conflictivas en la organizacin Poca autonoma decisional
Estilo de direccin inadecuado Estresores econmicos
22 Desigualdad percibida en la gestin de los RHH Insatisfaccin en el trabajo
Factores de riesgo
a nivel de relaciones interpersonales
Factores individuales
3
Trato con usuarios difciles o problemticos Alta motivacin personal para la ayuda:
Relaciones conflictivas con clientes grado de altruismo
Negativa dinmica de trabajo Alto grado de idealismo
Relaciones tensas, competitivas, con conflictos Alto grado de empata
entre compaeros y con usuarios Elevado grado de perfeccionismo
Falta de apoyo social Constancia en la accin
Falta de colaboracin entre compaeros Baja autoestima
en tareas complementarias Reducidas habilidades sociales
Proceso de contagio social del burnout Tendencia a la sobre implicacin emocional
Ausencia de reciprocidad en los intercambios Patrn de conducta de tipo A
sociales Locus de control es externo
Baja percepcin de autoeficacia
Qu consecuencias tiene el burnout para la persona?
FASE 1: El sentimiento de entusiasmo y energa empieza a disminuir

FASE 2: Abandono y angustia
FASE 3: Prdida de confianza y autoestima, depresin, alienacin y abandono
Todo ello, acompaado de determinados problemas fsicos, conductuales y emocionales:
Problemas fsicos (enfermedades y lesiones)

Insatisfaccin con su estilo de vida
Insatisfaccin con su rol profesional
Expectativas incumplidas
Problemas de concentracin
Disminucin de la satisfaccin original
Negativas sensaciones y emociones
Sentimientos de aislamiento
Qu consecuencias tiene el burnout para la empresa?
El burnout tiene tambin consecuencias laborales negativas que afectan directamente a la organizacin y que
se manifiestan en:
Un progresivo deterioro de la comunicacin y de las relaciones interpersonales (indiferencia o frialdad)

Disminucin de la productividad y la calidad del trabajo
Disminucin del rendimiento, lo cual afecta a los servicios que se prestan.
Surgen sentimientos negativos hacia el trabajo; se da un elevado absentismo, con una mayor desmotivacin,
aumentan los deseos de buscar otra ocupacin y se puede llegar al abandono de la profesin por parte
de las personas afectadas.
23
3 3.3 Fatiga
Qu es la fatiga?
En ocasiones, el cansancio que presenta una persona puede resultar incomprensible ante aqullos
que consideran que no tiene motivos para estarlo, ya que su trabajo no requiere grandes esfuerzos fsicos.
No obstante, el afectado no habla de un cansancio estrictamente fsico, aunque haya algunos sntomas fsicos
como dolores musculares o dolores de estmago, sino ms bien de un agotamiento mental, que puede ser
debido a mltiples factores, no slo laborales. En apariencia, hay trabajos que parecen cmodos y descansa-
dos, lo cual contrasta con las molestias y el cansancio que manifiestan quienes los desempean.
La fatiga puede describirse como un estado caracterizado por sensacin de cansancio combinado con una
reduccin o variacin no deseada en el rendimiento de la actividad. La sensacin de fatiga es un mecanismo
regulador del organismo, de gran valor adaptativo en tanto en cuanto es un indicador de la necesidad de des-
canso del organismo.
Por qu nos fatigamos?
El trabajo es una actividad humana a travs de la cual el individuo, con su fuerza y su inteligencia, transforma
la realidad. La ejecucin de un trabajo implica el desarrollo de unas operaciones motoras y unas operaciones
cognoscitivas.
El grado de movilizacin que el individuo debe realizar para ejecutar la tarea, los mecanismos fsicos y mentales
que debe poner en juego determinarn la carga de trabajo.
La carga de trabajo viene determinada por la interaccin entre:
El nivel de exigencia de la tarea (esfuerzo requerido, ritmo, condiciones ambientales...)

El grado de movilizacin del sujeto, el esfuerzo que debe realizarse para llevar a cabo la tarea. Determinado
por las caractersticas individuales (edad, formacin, experiencia, fatiga...)
Si el trabajo es predominantemente muscular se habla de "carga fsica". Si implica un mayor esfuerzo intelectual
hablaremos de "carga mental", que es la fatiga que refieren las personas que tienen:
un trabajo principalmente mental

exigencias fsicas de sedentarismo postural
exigencias de tratamiento de informacin y de aplicacin de funciones cognitivas en intensidad variable
La carga de trabajo puede producir fatiga cuando:
El trabajador perciba que las exigencias de la tarea sobrepasan sus capacidades de trabajo.
Si la tarea implica el mantenimiento prolongado de un esfuerzo al lmite de nuestras capacidades
Si la cantidad de esfuerzo que se requiere excede la posibilidad de respuesta de un individuo
Si el nivel de esfuerzo requerido est equilibrado con las capacidades personales, puede hablarse de una franja
de activacin ptima, que asegura la eficiencia funcional.
Qu consecuencias tiene la fatiga para la persona?
Sensacin de cansancio Variaciones del rendimiento

Somnolencia Variaciones de la actividad
Alteraciones en la capacidad de atencin Variacin en la cantidad de errores
Imprecisin en los movimientos
24
3
Son nuestros/as trabajadores/as personas ms propensas a fatigarse?
Las personas tenemos una capacidad de respuesta limitada que est en funcin de:
La edad
El nivel de aprendizaje
El estado de fatiga
Las caractersticas de personalidad
Las actitudes hacia la tarea: motivacin, inters, satisfaccin, etc
Las diferencias individuales tambin marcan la vulnerabilidad:
1. El conjunto de factores procedentes del entorno: condiciones sociales, fsicas, de la organizacin y de la

tarea
2. Ejercen diversas presiones sobre la persona
3. La activacin mental consecuente a las presiones externas del trabajo se expresa en cierto grado de tensin
mental para dar respuesta a las demandas del trabajo
4. Esta tensin es variable segn las caractersticas individuales
5. Puede facilitar la realizacin de la tarea o tener efectos perjudiciales en otras ocasiones
Las caractersticas individuales que nos hacen ms vulnerables a la fatiga son:
Tipo y nivel de aspiraciones personales

Autoconfianza
Motivacin
Actitudes y estilos de reaccin
Capacidades
Capacitacin, cualificacin y conocimientos
Experiencia
Estado general: salud, constitucin fsica, edad, nutricin, el estado real y el nivel inicial de activacin
Estrategias de afrontamiento del estrs
Hay tareas que fatigan?
Las tareas con mayor predisposicin a generar fatiga son las que nos exigen:
Atencin sostenida
Tratamiento de la informacin: nmero y calidad de las seales que se han de detectar, inferencias a partir
de informaciones incompletas, las decisiones entre varios modos de accin posibles
Responsabilidad: por la salud y seguridad de otras personas, prdidas de produccin
Duracin y perfil temporal de la actividad (horarios de trabajo, pausas, trabajo a turnos)
Contenido de la tarea (control, planificacin, ejecucin, evaluacin)
Peligro (trabajo subterrneo, trfico, manutencin de explosivos...)
Tambin son muy importantes las condiciones ambientales donde desarrollamos habitualmente nuestras
tareas. Ms especficamente:
Iluminacin (luminancia, contraste, deslumbramientos).

Condiciones climticas (calor, humedad, circulacin de aire).
Ruido (nivel sonoro, registro sonoro).
Clima atmosfrico (lluvias, tormentas).
Olores (agradables, repulsivos).
25
3
Hay organizaciones que fatigan?
A la hora de evaluar los factores organizacionales que predisponen a una organizacin a generar fatiga nos
centraremos en:
Tipo de organizacin (estructura de control y de comunicacin).

Clima/Ambiente de la organizacin (aceptacin personal; relaciones entre las personas).
Factores de grupo (estructura de grupo, cohesin).
Jerarqua de mando (vigilancia).
Conflictos (en el seno de un grupo, entre grupos o entre personas).
Contactos sociales (trabajo aislado, relaciones con clientes).
Otros factores tambin importantes son:
Exigencias sociales (responsabilidad en relacin con la salud y el bienestar pblicos).

Normas culturales (sobre las condiciones de trabajo, los valores, las normas aceptables).
Situacin econmica (mercado laboral).
Cundo se producir la fatiga crnica?
Cuando existe un desequilibrio prolongado entre la capacidad del organismo y el esfuerzo que debe realizar
para dar respuesta a las necesidades del ambiente.
Sus sntomas, que pueden ser permanentes, son los siguientes:
Inestabilidad emocional: irritabilidad, ansiedad, estados depresivos...

Alteraciones del sueo
Alteraciones psicosomticas: mareos, alteraciones cardacas, problemas digestivos
Cmo saber si nuestros/as trabajadores/as estn fatigados/as?
Para analizar el grado de fatiga, se evalan los siguientes indicadores:
Indicadores fisiolgicos: Presin sangunea, electroencefalograma, frecuencia cardiaca

Conductuales: Tiempo de reaccin, errores, olvidos, modificaciones del proceso operatorio
Psicolgicos: Memoria, atencin, coordinacin visomotora
Impresin subjetiva de fatiga
Datos de salud disponibles
Qu consecuencias tiene para la empresa tener trabajadores/as fatigados/as?
La fatiga en los trabajadores es un factor causal importante de algunos errores en las actividades que
desarrollan en su puesto de trabajo:
Disminuye la capacidad de analizar datos

Baja la capacidad de tomar decisiones y de concentracin mental
Disminuye el rendimiento general, lo que se traduce en una forma de realizacin del trabajo propia de
personas inexpertas con errores que, a simple vista, parecen inexplicables, aunque la persona no considere
que su eficiencia sea menor.
Podramos considerar la fatiga como el escaln inmediato anterior a muchos accidentes laborales.
26
3.4 Mobbing
Qu es mobbing?
3
Segn la Nota Tcnica Preventiva 476 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, podramos
definir el mobbing como una situacin en la que una persona o un grupo de personas ejercen una violencia
psicolgica extrema, de forma sistemtica y recurrente al menos una vez por semana- y durante un tiempo
prolongado, -ms de seis meses-, sobre otra persona o personas en el lugar de trabajo.
De la definicin podemos concluir que para que se pueda denominar comportamiento de Mobbing deben
darse tres condiciones:
actos llegados a sentir como hostiles,

se repiten frecuentemente (al menos una vez por semana),
se prologan durante un cierto periodo de tiempo (por lo menos seis o ms meses)
Los criterios operativos que definen una situacin de acoso psicolgico son:
a) Maltrato psicolgico o presin injusta o desmedida.

b) Que tiene lugar de manera frecuente, repetida y persistente.
c) Sin posibilidad de escape ni defensa.
d) Favorecido, o al menos, tolerado por el entorno en el que tiene lugar.
e) Cuya finalidad es eliminar al acosado o destruir su salud y sus capacidades.
La finalidad del mobbing es destruir las redes de comunicacin de la vctima o vctimas, destruir su reputacin,
perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente esa persona o personas acaben abandonando
el lugar de trabajo.
Si no se cumplen estos criterios, no podemos hablar de mobbing
27
3
Qu actores participan en una situacin de mobbing?
ACOSADOR
Sin sentido de culpabilidad

Agresivo/a
Cobarde
Mentiroso/a compulsivo/a
Gran capacidad de improvisacin
Bastante mediocre profesionalmente y suele tener complejo de inferioridad
Caractersticas
Es proclive a la envidia
Se caracteriza por una gran dificultad para reconocer haber obrado inapropiadamente
Posee afn de control
Alto potencial para manipular los hechos y presentarlos como ms le convenga
Posee habilidad para detectar los puntos dbiles de los dems
Capacidad superficial de encanto
Es inseguro y emocionalmente inmaduro
Suelen tener una historia de acoso psicolgico
Pueden ser personas con una enorme capacidad de seduccin
Puede responder a una personalidad psicoptica, con alteracin del sentido de la norma moral
tiene para acosar
Qu motivos
Miedo a perder el trabajo o la posicin en la empresa, de ser desplazado por la vctima.

Ansia de hacer carrera por encima de cualquier obstculo y a cualquier coste.
Simple antipata o intolerancia hacia la vctima.
Los ataques se producen en privado o ante testigos mudos.

Cmo acta
Testigos mudos: nadie ha visto ni sabe nada.
El mobbing ocurre porque nadie lo impide, los testigos son meros espectadores mudos
El por qu no es justificable, pero comprensible: por miedo.
ACOSADO
Trabajadores competentes o brillantes.

Personas con elevada tica (lideres informales).
Personas que presentan un exceso de ingenuidad o buena fe.
Personas que se resisten a adaptarse o someterse a la opinin y conducta mayoritaria del grupo.
Trabajadores que presentan un factor de vulnerabilidad personal, familiar y social (ejem. inmigrante,
mayor de 50).
Personas que no son capaces de crear una buena red de relaciones en el trabajo.
COMPAEROS/AS
Lo habitual es que adopten una postura ms bien pasiva, de espectador.

Deciden colocarse en una actitud de ajena, por miedo o porque no entienden la situacin o por
comodidad.
Tambin en algunos casos pueden colaborar de una forma activa en las agresiones o humillaciones
(la victima les cae mal o para hacer mritos ante sus superiores).
Son pocos los casos en los que un tercero adopta una posicin de solidaridad.
28
Caractersticas
ORGANIZACIN / EMPRESA
Priorizacin del control sobre la eficacia.

3
Filosofa de la competitividad de la organizacin. El rendimiento y el beneficio estn por encima
de todo lo dems.
Ausencia de valores morales como el compaerismo, la solidaridad o la equidad.
No suele haber organizaciones que practican mobbing sino individuos, pero hay organizaciones
que facilitan o incrementan la probabilidad que suceda
Ausencia de inters y apoyo por parte de los superiores

Ausencia de relacin con stos
Existencia de mltiples jerarquas
Organizacin
Cargas excesivas de trabajo debido a escasez de la plantilla o mala distribucin de la misma

del trabajo
Deficiente organizacin diaria del trabajo

Existencia de lderes informales espontneos
Trabajo con bajo contenido
Conflictos de rol
Flujos pobres de informacin
Estilos de direccin autoritarios
Gestin de los conflictos por
parte de los superiores
Dos posiciones que pueden adoptar los superiores que ayudan a incrementar la escala
del conflicto:
La negacin del mismo
La implicacin y participacin activa en el conflicto con el fin de contribuir a la estigmatizacin

de la persona hostigada.
Qu tipos de mobbing se realizan?
ASCENDENTE
Es aqul en el que una persona que ostenta un rango jerrquico superior en la organizacin se ve agredida
por uno o varios subordinados. Se produce:
Cuando se incorpora a la empresa una persona del exterior con un rango jerrquico superior
Un trabajador es ascendido a un puesto de responsabilidad y no se ha consultado previamente el ascenso
al resto de trabajadores y stos no se muestran de acuerdo con la eleccin
En menor proporcin hacia aquellos jefes que se muestran arrogantes en el trato y muestran compor-
tamientos autoritarios.
HORIZONTAL
Un trabajador se ve acosado por un compaero con el mismo nivel jerrquico, aunque es posible que, si bien
no oficialmente, tenga una posicin de facto superior.
Puede producirse por problemas puramente personales, o bien porque alguno de los miembros del grupo
sencillamente no acepta las pautas de funcionamiento tcitamente o expresamente aceptadas por el resto.
Existencia de personas fsica o psquicamente dbiles o distintas. stas diferencias son explotadas por los
dems simplemente para pasar el rato o mitigar el aburrimiento.
29
3 DESCENDENTE
Es el ms habitual. Una persona con poder ejerce acoso psicolgico sobre un colaborador/a.
Se produce para:
Destacar frente a sus subordinados

Mantener su posicin jerrquica
Forzar el abandono voluntario
Cmo se produce el mobbing?
Primera fase: aparicin del conflicto
En toda empresa existen problemas o encontronazos entre personas con maneras de ser, intereses
y objetivos distintos.
Estas situaciones pueden ser reales o bien el acosador magnificar los hechos.
Estos problemas han de solucionarse a travs del dilogo.
El acosado percibe que su relacin habitual empieza a cambiar: le lanzan ataques directos, se le ponen
pegas a su trabajo de forma injustificada, le lanzan ataques indirectos (oye que hablan mal de l/ella en
relacin a aspectos personales o profesionales).
Segunda fase: instauracin de mobbing
El acosador disea un plan de ataque y lo despliega sistemticamente para ridiculizar o aislar a la vctima.
Comienzan las conductas violentas o de hostigamiento
La vctima empieza a percibir agresiones solapadas o abiertas, pero no se da cuenta de la situacin global
que vive y muchas veces se siente culpable.
La persona acosada puede llegar a negar el fenmeno.
Esto dificulta la capacidad de reaccionar de la persona, por lo que la percepcin del problema coincide
ya con un grave deterioro de su salud.
Esta fase puede durar entre uno y tres aos.
El acosador suele contar con el consentimiento o colaboracin activa o pasiva del entorno.
Esta fase ya puede considerarse como mobbing.
Tercera fase: intervencin de la empresa:
El problema trasciende a la direccin de la empresa (siempre y cuando no sea la empresa el acosador/a).

Se producen las soluciones del conflicto por parte del Dpto. de RRHH o de la propia direccin de personal.
Pueden ser soluciones de dos tipos: positiva o negativa
Positiva: desde RRHH o la Direccin se realiza una investigacin detallada de los hechos, se cambia
de puestos de trabajo al acosador, se sanciona al agresor y se activan mecanismos de prevencin.
Negativa: el Dpto. de RRHH o la Direccin se aaden al entorno de acoso de la victima. No se investiga
el caso. No se identifica el verdadero origen del problema. Slo se tiene en cuenta una visin del conflicto.
Cuarta fase: marginacin o exclusin de la vida laboral:
La vctima sufre diversas manifestaciones de patologa psicosomtica.

La vctima abandona la vida laboral despus de sucesivas bajas, gran nmero de veces bajo el diagnstico
de depresin.
En Administracin Pblica, se solicitan cambios de puesto o de destino.
En esta situacin la persona subsiste con diversas patologas consecuencia de su anterior experiencia
de mobbing.
30
3
Que consecuencias tiene el mobbing en la persona acosada?
El afectado percibe que sus hostigadores tienen la intencin explcita de causarle dao o mal, lo que
convierte a la situacin en especialmente estresante.
Interpreta las situaciones como una gran amenaza a su integridad, pues contrara algunas de sus
expectativas: recibir un trato equitativo.
Atenta contra sus necesidades bsicas como la necesidad de afiliacin y de estatus.
La persona no sabe cmo afrontar estas situaciones para modificar su entorno social, ni sabe cmo
controlar las reacciones emocionales que le produce dicho proceso.
El fracaso en el afrontamiento de las situaciones y en el control de la ansiedad desencadena una patologa
propia del estrs, que se va cronificando y agravando progresivamente.
Para la vctima del mobbing ste significa, ante todo, problemas de salud relacionados con la somatizacin
de la tensin nerviosa: palpitaciones, temblores, desmayos, dificultades respiratorias, gastritis y trastornos
digestivos, pesadillas, sueo interrumpido, dificultad para conciliar el sueo y dolores de cabeza y /o de
espalda.
Tambin se dan consecuencias psicolgicas: dificultades de concentracin y memoria, irritabilidad
y ansiedad, miedo al fracaso, miedo acentuado y continuo, sentimiento de amenaza, disminucin de la
autoestima, alteraciones del sueo, reacciones paranoicas, depresin, conductas adictivas
La excesiva duracin o intensidad de la situacin de mobbing puede dar lugar a patologas ms graves
o agravar patologas ya existentes, pudindose desarrollar cuadros depresivos graves e incluso tendencias
suicidas.
Qu consecuencias tiene para la empresa la existencia de situaciones de acoso?
Las empresas donde se estn produciendo situaciones de acoso se ven afectadas negativamente:
Sobre el rendimiento: tener trabajadores acosados afecta al desarrollo del trabajo, pues al distorsionar la
comunicacin y la colaboracin entre las personas, interfiere en las relaciones que los trabajadores deben
establecer para la ejecucin de las tareas. Se produce una disminucin de la cantidad y calidad del trabajo
desarrollado por la persona afectada, el entorpecimiento o la imposibilidad del trabajo en grupo, problemas
en los circuitos de informacin y comunicacin, etc. Por otra parte, se produce un aumento del absentismo
(justificado o no) de la persona afectada. Es posible tambin que se produzcan prdidas en la fuerza de
trabajo ya que previsiblemente, el trabajador intentar cambiar de trabajo.
Sobre el clima social: Distintos conceptos (como la cohesin, la colaboracin, la cooperacin, la calidad
de las relaciones interpersonales,...) que sealan el clima social en una organizacin de trabajo se vern
afectados ante la existencia de acoso en la organizacin.
31
4
4 Actuacin empresarial frente a los riesgos psicosociales
4
4.1 Evaluar
Qu es y qu no es una evaluacin de riesgos psicosociales?
Una evaluacin de riesgos psicosocial ES:

Una evaluacin de las condiciones psicosociales del trabajo susceptibles de producir riesgos a la salud,
como puede ser el estrs.
Una evaluacin de riesgos psicosocial NO es:

Una evaluacin del estado de salud de las personas. Este tipo de evaluacin es propio del mbito de
Vigilancia de la Salud de Medicina del Trabajo.
Un arma arrojadiza. No es un instrumento de la empresa contra los trabajadores, ni de los trabajadores
contra la empresa.
Cundo hay que evaluar?
Como norma general cabe sealar que la evaluacin de riesgos psicosociales es exigible a todas las empresas
cualquiera que sea su actividad y tamao. Por tanto, podramos decir que se debera evaluar siempre.
Sin embargo, la primera obligacin de cualquier empresa u organizacin es evitar los riesgos y slo se
deberan evaluar aquellos riesgos que no son evitados.
Por tanto, la obligacin primera de cualquier empresa u organizacin ser la de identificar y analizar la posible
existencia de riesgos psicosociales, y slo en el caso de que existan se proceder a su evaluacin.
Algunos indicadores que se deberan identificar y analizar para posteriormente decidir si se debe evaluar o no,
son lo siguientes:
Elevado ndice de absentismo.
Disminucin de la cantidad o calidad de la productividad.
Trabajo a turnos o trabajo nocturno.
Problemas disciplinarios.
Elevada rotacin de puestos o solicitudes de cambio de puesto.
Conflictos internos (mala comunicacin, agresiones fsicas o verbales, etc.)
Incremento de las bajas de carcter fsico (ej. problemas musculoesquelticos) o psicolgico (ej. ansiedad)
ya sea en un mismo sujeto o en un mismo entorno (ej. departamento).
Si alguno de los indicadores anteriormente mencionados se identifica en la empresa u organizacin estudiada,

se proceder a la evaluacin de riesgos psicosociales.
En algunos casos no es preciso llegar a aplicar un mtodo de evaluacin, ya que a priori el tcnico
puede descartar la necesidad de un anlisis ms profundo. En estos casos es muy importante
que el tcnico lo deje reflejado en la documentacin de la empresa.
Cmo se puede justificar la no realizacin de una evaluacin de riesgos profunda?

En el Plan de Prevencin de la empresa se deberan argumentar los motivos
por los que no se ha considerados necesario realizar una evaluacin de riesgos psicosociales,
describiendo por escrito el proceso realizado hasta llegar a esa conclusin.
33
4
Quin puede evaluar?
Como norma general la evaluacin de riesgos psicosociales deber ser realizada por un tcnico de prevencin
de riesgos laborales con la especialidad de ergonoma y psicosociologa aplicada.
En determinadas ocasiones un tcnico de prevencin entrenado, puede hacer todo el proceso de recogida
Actuacin empresarial frente a los riesgos psicosociales
de datos, pero ser necesaria la presencia de un tcnico especialista (psicosocilogo) para poder hacer el
tratamiento de datos y la propuesta de medidas preventivas.
Por ltimo, sealar que en caso de detectar problemas psicosociales importantes, las posteriores evaluaciones
especficas las deber realizar un tcnico de prevencin con estudios universitarios de psicologa quien las
ejecute.
En las pequeas empresas cuya modalidad preventiva sea la asuncin personal por el empresario
o un trabajador designado, lo recomendable ser utilizar la metodologa del INSHT para la evaluacin de
riesgos psicosociales en PYMES.
En caso de que algunos de los tems analizados en este cuestionario aparezcan marcados como
condicin negativa, ser aconsejable acudir a un especialista en ergonoma y psicosociologa aplicada
de un Servicio de Prevencin para realizar una evaluacin psicosocial ms profunda.
La persona que realice la identificacin y evaluacin de factores mediante el mtodo del INSHT PYMES
deber poseer como mnimo formacin de Nivel Bsico de 30 o 50 horas.
Cul es el procedimiento a seguir en una evaluacin de riesgos psicosociales?
El procedimiento a seguir cuando se evalan las condiciones psicosociales de una empresa u organizacin es
el siguiente:
0. Determinacin de la necesidad de evaluar.

1. Identificacin de los factores de riesgo.
2. Eleccin de la metodologa y tcnicas de investigacin que se han de aplicar.
3. Planificacin y realizacin del trabajo de campo.
4. Anlisis de los resultados y elaboracin de un informe.
5. Elaboracin y puesta en marcha de un programa de intervencin.
6. Seguimiento y control de las medidas adoptadas.
La evaluacin psicosocial no es un objetivo en s mismo, sino que lo que se busca es hacer

un diagnstico de la situacin de trabajo para pasar luego a una intervencin
que puede ser global (sobre el sistema organizativo, comunicativo, de poder) o diferenciada
(sobre el individuo, su motivacin, actitud, aprendizaje.)..
0. Determinacin de la necesidad de evaluar
Se trata de una evaluacin inicial de riesgos?

Es una evaluacin peridica regular?
Se han producido indicios especficos que requieran una nueva evaluacin?
Preguntas Ejemplo:
hay un nmero elevado de quejas o de absentismo laboral?
hay una bajada considerable de la produccin?
hay denuncias o indicios de acoso?
hay bajas de origen psicosocial?
34
Ha habido cambios en la empresa que aconsejen una evaluacin?
Preguntas Ejemplo:
se han redefinido puestos?
ha habido cambios en los mtodos y procedimientos de trabajo?
4
ha habido reestructuracin de la plantilla?
Posibles parmetros o indicadores concretos que deben ser analizados

para detectar problemtica psicosocial
Conflictividad: Sanciones
Temas llevados al Comit
Solicitudes de traslado
Absentismo: Nivel absoluto y relativo

Opiniones
Informe Servicio Mdico
Amplitud del colectivo absentista
Reconocimientos especficos: Estrs fisiolgico
Colesterol
Hipertensin
Trastorno sueo
Cansancio emocional
Despersonalizacin
Realizacin personal con el trabajo
1. Identificacin de los factores de riesgo.
Definir de forma precisa el problema a investigar.

Conocer la situacin de forma profunda para definir los aspectos a evaluar mediante la obtencin de toda
la informacin posible. Podremos obtener informacin oral o informacin escrita.
Delimitar los factores a estudiar precisando el sector/es, departamento/os, puestos de trabajo, etc.
a analizar.
Fuentes de informacin necesarias para conocer el problema en profundidad
Opinin de todos los grupos sociales implicados.

Observacin del trabajo mientras ste se est llevando a cabo.
Registro de las posibles tensiones y desviaciones entre los procedimientos de trabajo tericos y los
procedimientos reales.
Documentos, estadsticas e informes que puedan aportar informacin y que puedan estar relacionados
con el tema: Datos generales sobre la empresa: antigedad, organigrama, equipamientos y servicios,
sistemas de horarios, de salarios, de promocin, etc.
Caractersticas de la plantilla: sexo, edad, antigedad en la empresa y en el puesto, etc.
Diferentes aspectos que afectan al personal: absentismo, enfermedades, declaraciones de incapacidad
para ciertos puestos de trabajo, permisos personales, formacin, siniestralidad, rotacin del personal,
solicitudes de cambios de puesto, sanciones, etc.
Diferentes aspectos que afectan a la produccin: calidad de la produccin, rechazos, recuperaciones
de producto, ndices de produccin, productividad, intervenciones de mantenimiento, averas, etc.
Actas e informes del comit de empresa, del comit de seguridad y salud, del servicio de prevencin, etc.
Consulta de otros estudios, teoras y conocimientos existentes relacionados con el tema.
35
4
2. Eleccin de la metodologa y tcnicas de investigacin que se han de aplicar.
Depender sobre todo del problema concreto que se ha de evaluar, adems de los objetivos que se
persiguen, del colectivo al que se vaya aplicar y de las personas que realicen el estudio.
Se distinguen los mtodos cualitativos y cuantitativos:
Conviene el mtodo cuantitativo cuando se trata fundamentalmente de cuantificar. Por ejemplo, cuntos
trabajadores consideran que la formacin recibida ha sido suficiente, etc. La tcnica ms caracterstica
del mtodo cuantitativo es la encuesta.
Conviene el mtodo cualitativo cuando se trata de obtener informacin acerca de por qu las personas
piensan o sienten en la manera en que lo hacen. Las tcnicas ms caractersticas del mtodo cualitativo
son el grupo de discusin y la entrevista semidirigida y en profundidad, explicada en el siguiente
apartado.
No hay un mtodo mejor que otro, en muchos casos la utilizacin combinada

de ambos mtodos se erige como la eleccin ms adecuada.
Un requisito del mtodo psicosocial es que la evaluacin se base en la informacin recabada

a travs de tcnicas que se centren en la experiencia de los protagonistas.
Si la participacin de los trabajadores constituye una aportacin fundamental en todos los mbitos
de la prevencin en la empresa, lo es tanto o ms en el proceso de evaluacin, y ms especficamente
en el proceso de evaluacin de riesgos psicosociales.
3. Planificacin y realizacin del trabajo de campo.
Recoger sobre el terreno las informaciones necesarias para llegar al conocimiento completo de
la situacin.
Es necesario informar previamente a las personas que se va a encuestar o entrevistar.
Prever el tiempo necesario y el lugar adecuado.
Controlar que el proceso se va desarrollando en la forma prevista.
Ser muy importante garantizar el anonimato y la confidencialidad en el proceso de recogida de
la informacin, de cara a evitar posibles sesgos y obtener una visin lo ms cercana posible a la realidad.
En algunas condiciones especiales (p.e., pequeas empresas o puestos ocupados por uno o muy pocos
empleados), la necesidad establecida legalmente de efectuar una evaluacin de riesgos a nivel de puestos,
dificulta o impide el anonimato eficaz de las personas que ocupan estos puestos.
4. Anlisis de los resultados y elaboracin de un informe.
Proceder al tratamiento de los datos obtenidos en el trabajo de campo.

El modo de tratarlos depender de la naturaleza de stos (cuantitativos o cualitativos).
Se deben encontrar las causas de unas posibles malas condiciones psicosociales de trabajo.
Los resultados del anlisis y valoracin deben plasmarse en la redaccin de un documento de evaluacin.
En la determinacin de las causas del problema hay que tener en cuenta

que un problema concreto puede tener diversas causas y que hay que tratar de identificar
la/s causa/ s real/es y no la/s causa/s aparente/s.
36
4
5. Elaboracin y puesta en marcha de un programa de intervencin.
Reflexionar y discutir con los interlocutores sociales los resultados y poner a punto un programa de mejora
que corrija el estado existente.
Consensuar las propuestas de accin susceptibles de mejorar las condiciones de trabajo.
Una vez decididas las acciones que se han de llevar a cabo, stas debern ir seguidas de su puesta
en prctica y de un seguimiento.
6. Seguimiento y control de las medidas adoptadas.
Prever una evaluacin y control regular de las acciones emprendidas.

Con ello se pretende comprobar que se consigue efectivamente la correccin esperada.
No debe convertirse la evaluacin psicosocial en una actividad que, hecha una vez
y con el documento correspondiente elaborado, se da por terminada.
La evaluacin de los riesgos psicosociales debe responder a un proceso continuo y sistemtico.
Cules son las tcnicas ms utilizadas en evaluacin psicosocial?
La eleccin de un mtodo determinado de investigacin va a condicionar el tipo de tcnicas a utilizar en la

evaluacin de los factores psicosociales.
De todas formas, lo habitual en este tipo de estudios es emplear ms de una tcnica para conseguir toda la
informacin necesaria de las personas trabajadoras.
A continuacin, se describen las tcnicas ms empleadas en evaluacin psicosocial; todas las tcnicas que
se exponen se basan en el contacto con los trabajadores afectados.
1. La encuesta.
Consiste en un cuestionario compuesto por una batera de preguntas. Con esta tcnica se obtiene informacin
de los interesados que van contestando por escrito a cada una de las preguntas.
2. La entrevista.
La entrevista en el mbito de la prevencin de riesgos laborales, junto con la observacin y el cuestionario, es

el mtodo psicosocial ms adecuado para realizar investigacin sobre los factores de riesgo psicosocial.
La entrevista psicosocial es una tcnica que permite obtener informacin de un sujeto determinado mediante
una conversacin ms o menos estructurada. Se buscar fundamentalmente el conocer la opinin del entre-
vistado sobre determinados factores psicosociales previamente seleccionados.
3. La observacin
Esta tcnica consiste en observar y registrar los hechos y comportamientos que interesan para la realizacin
de la evaluacin o intervencin psicosocial.
La persona encargada del estudio deber planificar con anterioridad los factores psicosociales a observar,
adems del momento y el lugar concretos. Requiere por parte del observador el registrar la conducta observada
de la manera ms fidedigna posible, ya sea describindola o anotando las conductas pertinentes en un docu-
mento previamente confeccionado.
37
4
4. Grupos de Discusin
Es una tcnica que consiste en reunir a un grupo de personas trabajadoras para que expresen sus opiniones
sobre un tema concreto. Mediante este tipo de reunin se obtendr informacin acerca de las percepciones,
actitudes o motivaciones de un colectivo determinado. Los participantes debern ser seleccionados en base
a ciertas caractersticas comunes que les relacionan con el tema objeto de discusin.
La eficacia del grupo de discusin depender en gran medida de la obtencin por parte del moderador de un
clima distendido para que los asistentes puedan transmitir sus sentimientos y por otro lado aclarar el objetivo
de dicha reunin.
Los participantes en las encuestas, entrevistas o grupos de discusin se seleccionarn en funcin

de aquellas personas que mayor aporte de informacin pueden facilitar para alcanzar los
objetivos, en funcin de sus conocimientos, experiencias y caractersticas personales y profesionales.
TCNICA DE
VENTAJAS INCONVENIENTES
EVALUACIN
Procedimiento barato y fcil de aplicar. No tiene en cuenta las diferencias entre

Encuesta
Se puede llegar a una poblacin amplia. las personas.

Proporciona anonimato. Si contiene muchas preguntas, puede
Facilita libertad para responder. provocar fatiga al encuestado.
Permite el trato individualizado. Requiere tiempo para su aplicacin.

Se pueden constatar reacciones Se incrementan los costes.
del entrevistado. Se necesitan entrevistadores
Entrevista
Se puede aclarar y repetir preguntas adiestrados.

y respuestas. No garantiza el anonimato.
Permite recoger informacin sobre Puede afectar a la sinceridad de las
temas personales. respuestas.
Es flexible y permite ajustar
su estructura a los objetivos.
Se obtiene informacin cualitativa Requiere tiempo para su aplicacin.

variada. Se incrementan los costes.
Observacin
Requiere poca colaboracin Se necesitan observadores adiestrados.

del personal objetivo de estudio. Puede resultar molesto para el personal
investigado.
No se pueden registrar actitudes,
valores, etc.
Se obtiene mucha informacin Requiere tiempo para su aplicacin.

Grupos de discusin
cualitativa. Se incrementan los costes.

Fomenta la participacin, la implicacin Se necesitan moderadores con alto
y el compromiso. nivel de experiencia.
Se pueden identificar problemas Se pueden producir conflictos entre
y soluciones miembros del grupo.
Fcil de convocar por cercana de las El anlisis de resultados es complejo.
personas implicadas.
38
4
Qu diferencias existen entre la metodologa cuantitativa y la cualitativa?
En el estudio de los factores psicosociales se puede elegir entre la metodologa cuantitativa o cualitativa.
En general, la eleccin de una u otra metodologa depender sobre todo del problema concreto a evaluar.
Tambin podr depender de los objetivos que se persiguen con dicho estudio, del colectivo objetivo de estudio
y de los responsables del mismo.
Ambas metodologas con sus diferentes tcnicas tienen sus ventajas y desventajas en sus objetivos y
aplicacin. A menudo resulta adecuada la utilizacin combinada de los mtodos. A continuacin se exponen
las caractersticas principales de cada uno de ellos.
MTODO CUANTITATIVO MTODO CUALITATIVO

Objetivo
Describir la realidad Explicar la realidad
Razonamiento
Deductivo (intenta contrastar hiptesis) Inductivo (genera hiptesis)

Orientacin
Al resultado Al proceso
(intenta establecer relaciones (no le interesa la relacin causa/efecto)
de causalidad)
Diseo
Rgido Flexible
Muestra
Permite la generalizacin de Refleja la diversidad del fenmeno

resultados, depende del tamao estudiado, no depende de tamao
Registros
Datos estadsticos. Datos basados en opiniones, valores, etc.

Mediante instrumentos estandarizados. Mediante instrumentos flexibles.
Los mayores conocedores del puesto de trabajo son los propios

ocupantes de dichos puestos, por lo tanto tambin sern los que mejor podrn sugerir
medidas preventivas que se adapten a su organizacin.
Los mtodos cualitativos (ejm. tcnica de discusin de grupo) sern los ms adecuados para realizar una
primera aproximacin al estudio de una situacin de trabajo. Tambin sern tiles para priorizar los problemas
tras haber utilizado la tcnica de la encuesta. Las personas participantes en el estudio expresarn sus opiniones
sobre las condiciones de trabajo y cmo mejorarlas.
Los mtodos cuantitativos (ejm. tcnica de la encuesta) interesa utilizarlos principalmente cuando deseamos
describir una poblacin (porcentualmente), cuantificar un factor de riesgo psicosocial o establecer relaciones
entre las variables psicosociales estudiadas.
39
4 El caso particular de la pequea empresa
En el caso de la pequea empresa, la metodologa cualitativa puede ser aplicada de manera exclusiva
en todas las fases de intervencin psicosocial.
Qu tipo de mtodos se pueden utilizar para evaluar los riesgos psicosociales?
A continuacin se expone una muestra representativa de mtodos para realizar evaluaciones iniciales
o evaluaciones especficas.
La seleccin de uno u otro mtodo depender de:
las caractersticas de la empresa
la capacidad del empresario, trabajador designado o tcnico
el nivel de profundidad de anlisis que se precise.
Antes de elegir el mtodo, el tcnico debe analizar una serie de parmetros dentro de la empresa, tales como
el tipo de organizacin, las bajas existentes por factores psicosociales, las opiniones de los trabajadores,
etc. Es tras este proceso, cuando el tcnico tiene datos suficientes para proponer un mtodo de evaluacin.
Existen y estn disponibles para los especialistas en prevencin de riesgos laborales y para las empresas
y organizaciones, mtodos de evaluacin de riesgos psicosociales que permiten hacer un buen trabajo, con
profesionalidad, con calidad, con orientacin preventiva y de un modo til.
No hay un mtodo mejor que otro, en muchos casos la utilizacin combinada de ambos mtodos
se erige como la eleccin ms adecuada.
Quin debe decidir el mtodo de evaluacin psicosocial?
En ocasiones existen conflictos provocados por la decisin de quin se encarga de la eleccin de la metodo-
loga o instrumentos de evaluacin de riesgos psicosociales. Aunque deben estar implicados todos los repre-
sentantes de la organizacin, en ltima instancia le corresponde al Servicio de Prevencin dicha decisin.
El Servicio de Prevencin que tomar la decisin, utilizar instrumentos que posean niveles adecuados de
fiabilidad, validez y aceptacin por parte de la comunidad cientfico-tcnica.
Sin embargo, no hay que olvidar que para obtener resultados de calidad es necesario que se cumplan una
serie de garantas en el proceso:
Participacin de los trabajadores.
Informacin a los participantes.
Anonimato.
Tratamiento de la informacin confidencial.
No respetar estas condiciones puede sesgar los resultados finales.
El criterio del tcnico de prevencin es muy importante en la eleccin del mtodo

de evaluacin ms all de las posibles consideraciones de los trabajadores y/o empresario.
Es el tcnico de prevencin el que realiza la evaluacin y se responsabiliza de ella.
40
A continuacin, se presenta una breve descripcin de los mtodos ms conocidos
y frecuentemente utilizados.
4
Son todos los que estn pero no estn todos los que son
CUESTIONARIO DE FACTORES PSICOSOCIALES. METODO AIP

(Centro de condiciones de Trabajo de Barcelona del INSHT)
www.insht.es/portal/site/Insht/
Est basado en la aplicacin de unos cuestionarios, cuyo objetivo es identificar los factores psicosociales
sobre los que actuar para mejorar las condiciones de trabajo de un colectivo de trabajadores. Se obtienen
evaluaciones grupales de trabajadores en situaciones homogneas.
METODO AIP. CUESTIONARIO DE FACTORES PSICOSOCIALES DEL INSHT
Metodologa Cuantitativa en lo que se refiere a cuestionario estandarizado.
Herramientas del mtodo Cuestionario para el trabajador, que consta de 75 tems.

Disponible programa informtico para su correccin.
Variables seleccionadas Carga mental.

Autonoma temporal.
Contenido de trabajo.
Supervisin-participacin.
Definicin de rol.
Inters por el trabajador.
Relaciones personales.
Complejidad de uso Se requiere formacin a nivel de Tcnico superior en PRL,

del mtodo especialidad preventiva Ergonoma y Psicosociologa Aplicada.
Clasificacin del mtodo Idneo cmo evaluacin inicial.
Articulacin de las Propone medidas concretas de tipo preventivo y/o correctivo para las
medidas preventivas situaciones detectadas. Presenta un Perfil Valorativo (media de puntuaciones
del colectivo analizado en cada uno de los factores) y Perfil Descriptivo
(porcentaje de eleccin de cada opcin de respuesta)
Tipo de empresa Puede utilizarse en empresas de distinto tamao, as como

al que se dirige en departamentos concretos de grandes empresas.
Observacin importante:
El Centro Nacional de Condiciones de Trabajo de Barcelona del INSHT, actualmente est trabajando en
una nueva versin del Mtodo de Factores Psicosociales en la que se incluirn factores asociados a la
carga emocional y a violencia en el trabajo. Durante la confeccin de esta Gua la nueva versin est en
proceso de validacin.
41
4 MANUAL PARA LA EVALUACION DE RIESGOS PSICOSOCIALES
EN PYMES (INSHT-IBV)
www.insht.es/portal/site/Insht/
Elaborado por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo y por el Instituto de Biomecnica
de Valencia, proporciona a las personas designadas para las actividades preventivas de la empresa unos
procedimientos sencillos para la identificacin y evaluacin de los riesgos ergonmicos y psicosociales.
MANUAL PARA LA EVALUACION DE RIESGOS PSICOSOCIALES

EN PYMES (INSHT-IBV)
Metodologa Utilizacin de una lista de identificacin de riesgos

que cumplimenta el tcnico.
Herramientas del mtodo Lista de Identificacin Inicial de Riesgos Mtodos de Evaluacin

de los riesgos referidos.
Ejem: para identificacin, evaluacin y propuestas de mejora.
Variables seleccionadas Condiciones del puesto de trabajo (condiciones trmicas, ruido,

iluminacin, calidad del ambiente trmico, diseo del puesto, PVD,
manipulacin de cargas, posturas, fuerza, repetitividad, etc).
Adems, se evalan los siguientes factores: Autonoma temporal,
contenido del trabajo, supervisin/participacin, definicin del rol,
inters por el trabajador, relaciones personales, trabajo a turnos y trabajo
nocturno.
Complejidad de uso Requiere formacin a nivel de Tcnico Intermedio.

del mtodo Personas no expertas en ergonoma y psicosociologa.
Clasificacin del mtodo Para obtener una visin inicial de posibles factores de riesgos
ergonmico y psicosocial. Si aparece algn tem sealado se recomienda
consultar a tcnico especialista
Articulacin de las No propone medidas concretas de tipo preventivo y/o correctivo para
medidas preventivas las situaciones detectadas. Aparecen una serie de ejemplos de aplicacin
a diferentes tipos de puestos.
Tipo de empresa Adecuado para PYMES y en todo tipo de puestos o tareas.

al que se dirige
42
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE RIESGOS PSICOSOCIALES del INSL
(Instituto Navarro de Salud Laboral). 4
www.cfnavarra.es/insl
Es una adaptacin del mtodo AIP del I.N.S.H.T. y se conforma por un cuestionario de 30 preguntas en el que
se evalan los siguientes factores:
participacin, implicacin, responsabilidad
formacin, informacin, comunicacin
gestin del tiempo
cohesin de grupo
MTODO INSL DE EVALUACIN DE RIESGOS PSICOSOCIALES
Metodologa Cuantitativa en lo que se refiere a cuestionario estandarizado, y cualitativo
en lo referido al anlisis del apartado observaciones que acompaa a todos
los tems.
Herramientas del mtodo Cuestionario para el trabajador, que consta de 30 tems tipo Likert y una
opcin de respuesta personal. Hoja de datos de la empresa. Programa
informtico para su correccin.
Variables seleccionadas 1. La Participacin, Implicacin, Responsabilidad.

2. Formacin, Informacin, Comunicacin.
3. Gestin del tiempo.
4. Cohesin de grupo.
Existen tres preguntas finales relacionadas con el mobbing
o acoso moral.
Complejidad de uso Requiere formacin a nivel de Tcnico superior en PRL, especialidad

del mtodo preventiva Ergonoma y Psicosociologa Aplicada.
Clasificacin del mtodo Idneo cmo evaluacin inicial.
Articulacin de las Se presenta a modo de gua una serie de recomendaciones generales

medidas preventivas que debern ser especificadas para cada realidad/situacin particular.
Tipo de empresa Adecuado para cualquier sector o tamao de empresa.

al que se dirige
Es necesario que quien aplique una metodologa de evaluacin psicosocial sea un profesional cualificado,
con formacin y preparacin tcnica adecuada para escoger las metodologas ms
idneas para la empresa concreta que se va a evaluar y para interpretar los resultados de las mismas.
Evaluar los riesgos psicosociales es positivo para la empresa y es positivo para los trabajadores, pero debe
realizarse de un modo serio y profesional; de lo contrario, la evaluacin de riesgos psicosociales puede con-
vertirse en riesgo psicosocial tanto para la empresa como para los trabajadores.
43
4
Otros mtodos de evaluacin psicosocial
En el apartado anterior se han comentado los mtodos de evaluacin que los tcnicos/as de prevencin estn
utilizando ms habitualmente y que estn elaborados por organismos pblicos. A continuacin se presentan
otros mtodos con una menor implantacin o no tan habituales, pero igualmente vlidos.
Mtodo INERMAP (Instituto de Ergonoma de MAPFRE)
Se trata de un mtodo simple, fcil de aplicar y sin especiales complicaciones, por lo que esta metodologa
la puede aplicar un tcnico superior en prevencin de riesgos laborales, sin la necesidad de tener formacin
universitaria en psicologa.
Existen diferentes modelos especficos para las actividades administrativas (OFIMAP), sanidad (SANIMAP),
educacin (EDUMAP), teleoperadores (TELEMAP) e industria en general (PSICOMAP), tanto en entornos
pblicos como privados.
Batera Valencia PREVACC 2003 (Universidad de Valencia)
Permite efectuar una evaluacin de los riesgos psicosociales en las empresas analizando el clima y cultura de
seguridad en las organizaciones. La finalidad es poder comprender qu aspectos son relevantes para poder
mejorar en prevencin.
Una segunda singularidad es que la metodologa permite evaluar elementos de calidad de los datos.
Mtodo ISTAS 21 (Instituto Sindical del Trabajo, Ambiente y Salud de CCOO)
Mtodo basado en el cuestionario psicosocial de Copenhague (COPSOQ). Evala 21 aspectos diferentes.

Los resultados de la evaluacin permiten saber en qu aspectos concretos hay que intervenir y dnde
es urgente la evaluacin. Seala dnde estn los problemas y qu magnitud tienen. Ofrece tres niveles de
aplicacin: versin corta, media y larga.
Modelo conjunto de calidad de vida laboral y salud mental

(Universidad Rey Juan Carlos, Madrid).
Herramienta de medida destinada a una evaluacin primaria de riesgos psicosociales.

Sirve para la empresa pequea, mediana e inclusive para grandes empresas, a la vez que resulta adecuada
para todos los sectores.
Metodologa PREVENLAB-PSICOSOCIAL (Universidad de Valencia)
Ofrece un mtodo profesional para identificar y diagnosticar con un buen grado de precisin riesgos psicoso-
ciales, analizndolos de forma diversa en funcin de las distintas unidades y estructuras de la empresa.
Tambin aporta sugerencias muy directas sobre qu se puede hacer.
Metodologa RED-WONT (Departamento de Psicologa Evolutiva, Educativa,

Social y Metodologa, Universidad Jaime I de Alicante).
Analiza y evala los estresores generales y especficos en organizaciones y empresas,

colectivos potenciales y personas con riesgo de desarrollar problemas de estrs; Determina grupos diana
donde realizar actuaciones especficas, diagnsticas y lneas de intervencin.
44
Red-Tic: versin para Tecnologas de la Informacin y Comunicacin.
Red-TT: versin para teletrabajadores.
Existen otros mtodos enfocados al anlisis de las condiciones de trabajo, que hacen una evaluacin del
4
puesto de trabajo en su conjunto como son el mtodo LEST, desarrollado por el Laboratorio de Economa y
Sociologa de Aix-en-Provence, el mtodo de los perfiles de puestos, elaborado por la Rgie Nationale dUsines
Renault (RNUR) o el mtodo ANAC de la Agencia Nacional de las Condiciones de Trabajo.
El Manual para la evaluacin y prevencin de riesgos ergonmicos y psicosociales en PYMES

(INSHT/IBV) es una herramienta que proporciona a las personas designadas para las actividades
preventivas en empresas de pequeo tamao unos procedimientos razonablemente sencillos y, sin em-
bargo, capaces de identificar y valorar los principales aspectos de carcter ergonmico y psicosocial, de
manera que pueda actuarse eficazmente para prevenir sus posibles efectos nocivos sobre el trabajador.
4.2. Intervenir
Cundo hay que intervenir?
Se deber intervenir despus de haber realizado la deteccin, valoracin y anlisis de los riesgos psicosociales
de la empresa u organizacin.
Esta intervencin pretender dar solucin y prevenir los riesgos detectados en una situacin laboral concreta
y que son susceptibles de crear problemas de salud pudiendo derivar en estrs o sintomatologa relacionada
a las personas trabajadores.
En qu consiste una intervencin psicosocial?
La intervencin psicosocial se refiere a las acciones que se desarrollan a partir de la evaluacin psicosocial.
Se trata de la implantacin de las medidas preventivas derivadas de la evaluacin, es decir, que aporten
soluciones a los problemas detectados o bien que eliminen los factores de riesgo.
Tambin incluye el seguimiento y valoracin de los resultados obtenidos tras la puesta en prctica de dichas
medidas preventivas.
Las medidas preventivas de carcter psicosocial, como en el resto de medidas preventivas, deben incluirse
en la Planificacin de la Actividad Preventiva que toda empresa debe realizar.
Las intervenciones psicosociales deben priorizarse.
Es muy probable que una intervencin concreta frente a un determinado riesgo psicosocial tenga influencia
sobre otros factores psicosociales.
Qu tipo de intervenciones se pueden realizar para reducir el estrs en el trabajo?
INTERVENCION PRIMARIA/PREVENCION PRIMARIA
Reducir las fuentes de estrs o estresores.

Se centra la actuacin en la modificacin o eliminacin de las fuentes de riesgo inherentes al entorno de trabajo.
De este modo, se trata de reducir el impacto negativo de los riesgos psicosociales sobre el individuo.
45
4
INTERVENCION SECUNDARIA/PREVENCION SECUNADARIA
Ayudar a los individuos a desarrollar las competencias necesarias para hacer frente al estrs.
Se recoge un amplio rango de actividades educativas y de formacin, que pueden potenciar los recursos
fsicos y psicolgicos de la persona para reconocer, reducir y afrontar ms eficazmente sus experiencias de
estrs, as como las de quienes estn a su alrededor.
INTERVENCION TERCIARIA/PREVENCION TERCIARIA
Atender a los individuos afectados por el estrs.

Se trata de implantar sistemas y procedimientos para tratar, facilitar y hacer el seguimiento de la rehabilitacin
y vuelta al trabajo de los empleados que han sufrido enfermedades relacionadas con el estrs.
En las intervenciones psicosociales se seguir el siguiente procedimiento:

1. Identificar los riesgos psicosociales y eliminarlos.
2. Reducir la magnitud de aquellos que no pueden evitarse o controlarlos.
3. Reducir la gravedad de los daos causados.
EJEMPLOS DE INTERVENCION
INTREVENCIN PRIMARIA INTERVENCION SECUNDARIA INTERVENCION TERCIARIA
Diseo adecuado de tareas. Programas de manejo del estrs Programas de ayuda

Desarrollo de protocolos Gestin del Tiempo al empleado (PAE)
internos sobre riesgos psicoso- Tcnicas de relajacin Protocolos de actuacin ante
ciales (acoso psicolgico, la deteccin de drogadiccin,
Tutorizacin
sexual, etc.) alcoholismo....
Cambio de puesto de trabajo
Informacin sobre la Programas de reinsercin
organizacin, departamento Ejercicio fsico laboral tras una baja
y puesto de trabajo.
Formacin adecuada.
Evitar el aislamiento.
Mejora de los canales
de comunicacin.
Participacin de los trabajadores
en la toma de decisiones
La informacin, la participacin, la integracin y otras exigencias de la legislacin preventiva

son atributos que deben estar presentes en nuestra actuacin si no queremos que la propia evaluacin
de riesgos o la intervencin psicosocial sean, en s mismas, fuentes de riesgo psicosocial
Atendiendo a la obligacin de informar a los trabajadores de los riesgos a los que estn expuestos, la informa-
cin de los resultados debe ser la primera medida que se ha de adoptar fruto de la evaluacin de riesgos
psicosociales.
46
4
Cules son las tcnicas de intervencin para abordar
los diferentes factores de riesgo psicosocial?
A continuacin se presenta una relacin no exhaustiva de tcnicas de intervencin a utilizar. Con el objetivo de
facilitar su posible aplicacin se ha contestado para cada factor a las siguientes preguntas: Qu tipo de accin
se puede aplicar? Cundo se considera que se deben aplicar? y Para qu se deben aplicar? Estas medidas
de intervencin se debern adaptar a cada una de las empresas objeto de estudio.
1. COMUNICACIN
Qu tipo de acciones? Informar y comunicar a las personas trabajadoras sobre aspectos

relacionados con su propio trabajo (objetivos, progresos, salud
laboral, etc.)
Informar y comunicar a las personas trabajadoras sobre aspectos
relacionados con el propio departamento (propsito, vnculos,
responsabilidades de jefes y compaeros, etc.)
Informar y comunicar a las personas trabajadoras sobre la organizacin
o empresa en su conjunto (objetivos, estructura, personas clave, planes
de futuro, etc.)
Informar sobre los diferentes canales de comunicacin existentes
en la organizacin.
Disear momentos para la comunicacin formal e informal entre
compaeros y responsables.
Cundo aplicarlas? Quejas de las personas trabajadoras en cuanto a informacin

y comunicacin.
Conflictos por problemas de comunicacin.
Problemas de productividad y calidad.
Inexistencia de canales de comunicacin formal.
Ineficacia de los canales de comunicacin formal.
Puestos de trabajo en los que no es posible la comunicacin
con compaeros/as.
Para qu aplicarlas? Para mejorar la seguridad en el puesto de trabajo.

Para mejorar la implicacin y satisfaccin en el trabajo.
Para el correcto y exitoso funcionamiento de una organizacin o empresa.
A continuacin se presenta una relacin no exhaustiva de tcnicas de intervencin a utilizar. Con el objetivo
de facilitar su posible aplicacin se ha contestado para cada factor a las siguientes preguntas: Qu tipo
de accin se puede aplicar? Cundo se considera que se deben aplicar? y Para qu se deben aplicar?
Estas medidas de intervencin se debern adaptar a cada una de las empresas objeto de estudio.
47
4 2. FORMACIN
Qu tipo de acciones? Establecer un plan de formacin conforme a las necesidades de la

organizacin y de las personas trabajadoras.
Fomentar una sensibilizacin a la formacin continua en las personas

trabajadoras y a todos los niveles.
Disear formacin en funcin de los cambios tecnolgicos.
Realizar un estudio de necesidades de formacin con la participacin
de los trabajadores y trabajadoras.
Comprobar la aplicacin de la formacin al puesto de trabajo.
Establecer criterios claros a la hora de que las personas trabajadoras
puedan acceder a la formacin.
Cundo aplicarlas? Ante la incorporacin de nuevo personal.

Ante los cambios de puestos de trabajo o creacin de nuevos puestos.
Ante la necesidad de incorporar nuevos conocimientos y competencias.
Para favorecer el desarrollo profesional.
Para qu aplicarlas? Para mejorar las aptitudes y habilidades para el trabajo.

Para aumentar el rendimiento y ritmo de trabajo.
Para mejorar los niveles de concentracin y de esfuerzo para la realizacin
de las tareas.
Para reducir el estrs por causas del trabajo.
3. PARTICIPACIN
Qu tipo de acciones? Formar a los mandos en estilos de liderazgo ms participativos.

Eliminar los sistemas de control inoperantes.
Establecer sistemas de supervisin orientados a la ayuda y desarrollo
a las personas trabajadoras y no al control excesivo.
Crear y fomentar medios de participacin (buzones, reuniones,
escritos, etc.).
Fomentar la participacin de los trabajadores mediante la toma
de decisiones en aspectos relacionados con su trabajo.
Cundo aplicarlas? Ante estilos de liderazgo autocrticos o que dan poco margen
a la participacin.
En organizaciones basadas en el control y el cumplimiento estricto
de la norma.
Para qu aplicarlas? Para lograr una mayor implicacin de las personas trabajadoras.
Para reducir el nmero de accidentes y errores.
Para aumentar la calidad del trabajo.
El que ms sabe de un puesto de trabajo es el trabajador que lo ocupa.
48
4. ESTILO DE LIDERAZGO
4
Qu tipo de acciones? Disear un Plan de Formacin para directivos y mandos en habilidades
de liderazgo.
Flexibilizar los estilos de mando autoritarios por estilos participativos en la
toma de decisiones, que fomenten la delegacin y que aporten feedback.
Orientar a los mandos a realizar una supervisin orientada a la ayuda
y desarrollo de sus subordinados.
Disear sistemas de gestin del desempeo donde se evale el estilo demando.
Cundo aplicarlas? Ante la elevada rotacin entre los colaboradores de un mando concreto.
Ante un exceso o defecto de control sobre las personas trabajadoras.
En casos de conflictividad por agravios comparativos en cuanto distribucin
del trabajo.
Ante situaciones de mal clima laboral y baja productividad.
Para qu aplicarlas? Para mejorar el clima laboral.
Para disminuir el estrs laboral.
Para reducir la rotacin en los puestos.
Para mejorar la comunicacin y aceptacin de los objetivos organizacionales.
Los mandos intermedios son una pieza clave para la intervencin psicosocial, ya que muchas
condiciones de riesgo suelen estar asociadas a los estilos de supervisin. Adems, ejercen un papel
fundamental en la ejecucin de las medidas correctoras psicosociales propuestas.
5. CONTENIDO DEL TRABAJO
Qu tipo de acciones? Rotacin de Puestos

Varios trabajadores que se intercambian sus puestos de trabajo
peridicamente.
Ampliacin de tareas
Disear puestos de trabajo con un contenido ms variado pero sin aumentar
la carga de trabajo.
Enriquecimiento de tareas
Incorporar nuevas actividades a la tarea para que la persona trabajadora
pueda percibir el resultado de su trabajo.
Cundo aplicarlas? Rotacin de Puestos

Puestos de trabajo con exigencias repetitivas y montonas.
Ampliacin de Tareas
En casos de trabajo rutinario, con tareas con poco contenido y que no
permiten la aplicacin de conocimientos, la toma de decisiones, ni cierto
grado de responsabilidad.
Enriquecimiento de tareas
En los puestos de trabajo donde existen tareas parciales sin sentido.
Para qu aplicarlas? Para acabar con la desmotivacin y cansancio que provocan determinados
puestos de trabajo muy montonos.
Para prevenir enfermedades por movimientos repetitivos.
Para mejorar aspectos asociados a la autoestima de la persona trabajadora
por aburrimiento.
Para mejorar la productividad y reducir el absentismo.
49
4 6. DEFINICIN DE ROL
Qu tipo de acciones? Anlisis y descripcin de puestos de trabajo.

Informar sobre las funciones y tareas de cada puesto de trabajo.
Informar sobre las competencias claves necesarias para el desempeo

del puesto de trabajo.
Publicar e informar los procedimientos de trabajo.
Establecer recursos tcnicos y tiempos por tarea.
Disear sistemas de gestin del desempeo.
Crear sistemas de comunicacin abiertos, giles y fiables para resolver
situaciones de ambigedad o conflicto que se puedan dar.
Cundo aplicarlas? Con la creacin de nuevos puestos de trabajo.

Ante la existencia de tareas compartidas por distintos puestos.
Ante la falta de definicin clara de puestos de trabajo (objetivos,
responsabilidades, autoridad, etc).
Ante procedimientos de trabajo incompatibles con los sistemas de gestin
del desempeo.
Ante la resistencia por parte de las personas trabajadoras de asumir
las tareas asignadas.
Para qu aplicarlas? Para disminuir los niveles de estrs.

Para aumentar el nivel de autoestima.
Para disminuir la sintomatologa de ansiedad.
Para mejorar la satisfaccin y aumentar la implicacin y rendimiento
en el trabajo.
Para disminuir la rotacin en la organizacin.
7. OTROS FACTORES DE RIESGO Y ALGUNAS MEDIDAS PREVENTIVAS
7.1 ESTABILIDAD Y DESARROLLO PROFESIONAL
Estabilidad en el empleo.
Ser importante informar con la mxima antelacin posible a las personas que poseen un contrato temporal
sobre la renovacin o extincin del contrato vigente. Con ello se conseguirn aclarar expectativas y controlar
la ansiedad que se puede producir en los trabajadores ante la incertidumbre.
Desarrollo de carrera.
Ser importante que los empleados tengan la posibilidad de acceder a puestos de su mismo nivel y de nivel
superior. Para ello se podr informar a los trabajadores sobre la existencia de puestos vacantes y los requisitos
para poder optar a los mismos.
Es importante asegurar una formacin continuada que permita que los trabajadores alcancen su nivel mximo
de competencia.
Asimismo, se deben crear planes de formacin que permitan a los empleados estar al da y alcanzar su nivel
mximo de competencia.
50
4
7.2 TIEMPO DE TRABAJO
El trabajo a turnos afecta a la calidad de vida y a la fisiologa del ser humano ya que rompe parte de su
estabilidad social y ritmos biolgicos, respectivamente.
Para controlar los posibles efectos negativos del trabajo a turnos se proponen las siguientes recomen-
daciones:
La eleccin de los turnos debe ser consultada con los interesados.
Los turnos debern respetar al mximo el ciclo de sueo, evitando que el turno de maana empiece a una
hora demasiado temprana.
Los turnos de noche y de tarde no deben ser ms largos que los de maana. Preferiblemente sern
ms cortos.
En cuanto a la duracin de cada ciclo, actualmente se tiende a realizar ciclos cortos (se recomienda cambiar
de turno cada dos o tres das), aunque esta rotacin puede tener efectos sobre el terreno psicosocial.
Este es uno de los aspectos que hace de la rotacin un problema complejo; por ello, es necesario contar
con la participacin de los interesados de modo que se produzca una adaptacin a las necesidades
individuales.
Aumentar el nmero de perodos en los que se puede dormir de noche.
Facilitar comida caliente y equilibrada, instalar espacios adecuados, prever tiempo suficiente para comer.
Disminuir del nmero de aos que el individuo realiza turnos, limitacin de edad, etc.
Reducir, en lo posible, la carga de trabajo en el turno de noche.
Dar a conocer con antelacin el calendario de los turnos.
Permitir la participacin de los trabajadores en la determinacin de los equipos.
Mantener los mismos miembros en un grupo de manera que se faciliten las relaciones estables.
Establecer un sistema de vigilancia mdica que detecte la falta de adaptacin y pueda prevenir situaciones
irreversibles.
Los expertos consideran que el mejor turno de trabajo es el turno obtenido de la participacin
y el acuerdo de todos los trabajadores implicados. Adems, el turno de noche voluntario crea menos
problemas psicosociales que el obligatorio.
Qu otro tipo de medidas preventivas se pueden tomar?
Para aquellos puestos de trabajo que intrnsecamente exijan altas demandas a sus ocupantes, habr
dificultades para actuar sobre las deficiencias de la organizacin del trabajo, por lo que deberemos intervenir
sobre el individuo.
Existen profesiones que requieren una elevada carga emocional o intelectual y que, en general, suponen
enfrentarse a situaciones conflictivas o de riesgo.
Profesiones como las del personal sanitario, trabajadores sociales, docentes, policas y bomberos, son las
ms representativas.
En este caso, se aplicar la prevencin secundaria, proporcionando a las personas trabajadoras una serie
de estrategias para afrontar dichas situaciones conflictivas y aportando habilidades para controlar sus
experiencias de estrs.
Una medida preventiva consiste en el desarrollo por parte de las empresas y organizaciones de acciones
formativas dirigidas a estos colectivos con el objetivo de identificar y reducir la problemtica emocional que
se puede producir en el desempeo diario de su puesto de trabajo.
En el siguiente cuadro se exponen de forma esquemtica algunos ejemplos de acciones formativas que pueden
ser vlidas para el control del riesgo psicosocial.
51
4 ACCION
FORMATIVA
OBJETIVOS
Entrenamiento Facilitar la comunicacin con compaeros, mandos, subordinados y clientes.

Reivindicar los propios derechos sin negar los ajenos.
asertivo y en
Habilidades Sociales Evitar la ansiedad en situaciones difciles.
Potenciar la capacidad para resolver problemas.
Rendir con mayor eficacia.
Mejorar la autoestima.
Tcnicas de Reconocer los factores que provocan estrs en el trabajo.

afrontamiento Ofrecer herramientas y recursos para manejar el estrs.
del estrs Analizar y practicar las estrategias de afrontamiento para la gestin del estrs.
Gestin del Tiempo Tomar conciencia de la organizacin del tiempo para conseguir
reducir el estrs.
Centrar las actividades en lo esencial, evitando lo innecesario.
Tratar los imprevistos y las urgencias.
Optimizar el tiempo de informacin y comunicacin.
Tcnicas de relajacin Entrenar en tcnicas de relajacin que ayuden a hacer frente a estados
y respiracin de ansiedad y estrs en el trabajo.
Aprender a respirar correctamente para mejorar el estado general.
Detectar estados de tensin en los msculos y relajarlos.
Descansar la mente y mejorar el nivel de concentracin, memoria
y rendimiento.
En el caso de tareas altamente demandantes, es decir, con un alto nivel de carga emocional, la prevencin
suele basarse en:
Una adecuada seleccin de personal.
Rotacin de puestos (por ejemplo, alternar tareas de atencin al pblico con tareas puramente adminis-
trativas).
Disear y ejecutar procedimientos y mecanismos de apoyo social, de tutorizacin de nuevos empleados,
protocolos de actuacin frente a agresiones,.
Crear un sistema de evaluacin del desempeo en donde se asegure que se premia la calidad del servicio
y no la cantidad.
52
4.3. Qu hacer ante los casos de baja laboral por motivos
psicosociales 4
Una baja por motivos psicosociales supone un indicador de que el riesgo se ha materializado y ha producido
un dao (accidente laboral). Entonces se debe intervenir para reducir los efectos y/o consecuencias derivadas
del riesgo.
Las acciones deben ir encaminadas en los siguientes sentidos:

Realizar una investigacin del dao, al igual que se debe realizar con los accidentes de trabajo, recogiendo
informacin de la persona afectada, de los representantes de los trabajadores, de la empresa y de los
compaeros de trabajo
Efectuar una revisin de la evaluacin de riesgos y adoptar nuevas medidas preventivas y correctoras
Facilitar, si procede, la intervencin individual (a nivel clnico) y efectuar un plan de rehabilitacin al trabajador
que ha sufrido el dao
Otras acciones relacionadas con las bajas por IT en general seran las siguientes:
Poner en conocimiento del servicio de vigilancia de la salud las bajas por Contingencia Comn.
Efectuar un seguimiento de las bajas por IT. Las Mutuas de Accidentes ofrecen servicios a sus empresas
afiliadas para la realizacin del control y seguimiento de las bajas de sus trabajadores producidas tanto por
Accidente de Trabajo o Enfermedad Profesional como por Contingencia Comn.
En el caso de la pequea empresa, la comunicacin fluida y las relaciones positivas entre el propietario
o responsable mximo de la empresa con sus trabajadores se convierte en una tcnica de intervencin
psicosocial fundamental para la mejora de los factores psicosociales.
53
5
5 Otras recomendaciones
5
En este ltimo captulo se plantean, tanto a empresarios como a trabajadores, otras recomendaciones prcticas
y herramientas de gestin que pueden prevenir, de forma eficaz, determinados riesgos psicosociales.
5.1 Protocolo de actuacin frente al riesgo psicosocial
Las empresas y organizaciones deben convertir como objetivo prioritario la lucha contra el acoso laboral
y sexual. Por ello, es recomendable la asuncin por parte de la Direccin de polticas o protocolos de actuacin
frente a los riesgos psicosociales.
En el caso de que se identifique un problema relacionado con el estrs o el acoso ligado al trabajo, se deben
tomar medidas inmediatas y especficas para prevenirlo, eliminarlo o reducirlo.
La Ley Orgnica 3/2007 de Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres, en su artculo 48, hace referencia a las
medidas especficas para prevenir el acoso sexual y el acoso por razn de sexo en el trabajo. En este artculo
se insta a que las empresas debern crear procedimientos especficos para la prevencin del acoso sexual.
Tambin hay que hacer referencia al Acuerdo Marco Europeo sobre acoso y violencia en el trabajo de 2007,
en el que se propone la creacin de cauces para anticipar, detectar y tratar los casos que se puedan presentar
en las empresas.
La implantacin de dichos protocolos para la deteccin e intervencin de riesgos psicosociales permitir

garantizar el derecho del trabajador a plantear una queja por el cauce adecuado y respetando la confiden-
cialidad.
No existe un modelo comn de protocolo que abarque todos los posibles riesgos psicosociales, pero s existen
una serie de elementos que se debern tener en cuenta a la hora de su confeccin.
A continuacin se definen algunos de los apartados que deberan constar en este tipo de protocolos:
1. Objeto
Declaracin por parte de la empresa u organizacin sobre el alcance de la poltica y el objetivo que
se pretende alcanzar con el protocolo de actuacin frente a los riesgos psicosociales.
2. mbito de aplicacin
Declaracin de dnde se aplicar el protocolo de actuacin. Generalmente ser en toda la empresa
u organizacin.
3. Alcance
En este apartado se expondrn las partes implicadas en el protocolo.
4. Definiciones
Se definirn los conceptos de riesgo psicosocial, acoso psicolgico, acoso sexual etc. Tambin se
especificarn algunas de las conductas que entraran en cada uno los mbitos de riesgo psicosocial.
5. Procedimiento de Actuacin
Se describirn los pasos que se seguirn en el momento en que se produzca una queja.
El procedimiento deber clarificar las actuaciones a realizar en cuanto a investigacin de los hechos,
plazo de resolucin, resultados de la investigacin, normativa aplicable y sanciones y garanta de los
trabajadores.
55
5 Tambin ser importante la confeccin de una Poltica de la Empresa en la que aparezca una declaracin
de los principios que tiene la organizacin sobre los riesgos psicosociales as como de toda conducta que
atente contra la dignidad de los trabajadores.
Otras recomendaciones
5.2 Gestin del tiempo en la empresa
Cuando dos personas se encuentran en un ascensor, lo ms probable es que escuchemos frases como
stas:no tengo tiempo para nada no doy abasto multitud de tpicos con un nico mensaje: la sensacin
de que el tiempo de que disponemos no nos resulta suficiente para hacer todo lo que deberamos hacer
o todo lo que creemos que deberamos dejar resuelto.
En esta situacin, resulta muy fcil acabar estando tan atareado que se pierden de vista los objetivos y se
olvidan las prioridades. Caemos en el crculo vicioso de trabajar cada vez ms deprisa, y peor, y tener ms
cosas pendientes. De este modo, solo conseguimos que aumente la fatiga y el estrs.
El esfuerzo es un factor positivo, qu duda cabe, si se aade a otros. Pero los mejores resultados slo se
logran mediante la organizacin. La mayora de las veces actuamos como el segundo leador: nos centramos
en la actividad sin reflexionar sobre el mejor modo de alcanzar nuestros objetivos, no nos detenemos
a recuperar el aliento, no nos preocupamos de afilar el hacha y con frecuencia acabamos tan cansados que
ni siquiera podemos garantizar que estemos dando los golpes en el sitio ms adecuado.
La clave del xito de cualquier persona es la forma en que administra su tiempo. Pensemos que lo importante
no es lo mucho que hemos trabajado, sino lo que se ha terminado y ha dado lugar a resultados concretos.
La eficacia solo se puede alcanzar mediante una correcta administracin del tiempo del que disponemos
Claves para una gestin eficaz del tiempo
Una buena gestin del tiempo nos reportar numerosas ventajas:
Disminucin del estrs y la fatiga.

Ahorro de tiempo y mejor reparto para distintas actividades.
Visin global de la actividad (planificacin anual).
Mejor consecucin de objetivos (trimestrales, mensuales, semanales).
Mejor seguimiento de los resultados.
Mejor autoestima y mayor confianza en las propias habilidades.
Mayor tiempo libre para hacer esas cosas para las cuales nunca imagin encontrar tiempo.
Y cmo lo hago?
1. Recoger datos sobre la situacin actual del tiempo. Anotaremos en una lista todas las tareas que realizamos,
al menos, durante una semana.
2. Hacer un anlisis y descubrir cules son nuestros ladrones de tiempo.
3. Redefinir la misin principal de nuestro puesto de trabajo o que debemos conseguir por la retribucin
econmica que nos dan.
4. Realizar nuestro plan de mejora, estableciendo y escribiendo nuestras prioridades anuales y mensuales
en funcin de nuestras necesidades.
5. Establecer nuestros objetivos en funcin de nuestro plan de mejora.
6. Identificar de qu forma pueden ser boicoteadas nuestras prioridades y objetivos. Buscaremos soluciones
alternativas para poder cumplir con nuestra misin.
7. Escribiremos nuestra planificacin semanal incluyendo los objetivos prioritarios y las tareas concretas.
56
5
Pasos a seguir en la organizacin de nuestro tiempo:
1. PLANIFICAR: Decidir qu se va a hacer, planteando objetivos a largo plazo, y objetivos a medio y corto
plazo que los hagan posibles.
2. PROGRAMAR: Decidir cundo se va a hacer y asignar los recursos necesarios para conseguir los objetivos.
Herramienta fundamental de la programacin ser la AGENDA DIARIA.
1. Planificacin de objetivos
El uso del tiempo slo adquiere importancia cuando hay objetivos por alcanzar. Los objetivos son concreciones
especficas acerca de los resultados deseados, con los cuales se siente uno comprometido. Los objetivos
vendrn marcados por las prioridades que hemos definido antes.
Los objetivos bien definidos deben tener determinadas caractersticas. Deben ser:
Propios
Concretos
Pocos y muy importantes
Claros y concisos
Medibles
Alcanzables pero con dificultad (retadores)
Compatibles entre s
Con niveles y fechas de realizacin
Escritos
Intentemos escribir un objetivo para cada prioridad que hemos establecido. Nuestra agenda debe incluir tanto
los objetivos personales (de temas profesionales y personales) como los de la direccin (si sta no es partici-
pativa y no coinciden enteramente con los nuestros). Slo son realmente importantes las actividades que se
relacionan con nuestros objetivos. No es lo mismo urgente, que importante.
2. Programacin:
No hay viento favorable para el barco
que no sabe a qu puerto llegar Sneca
Programar el tiempo es una actividad que debe acabar siendo habitual y diaria. Adquirir hbitos eficaces en
su realizacin nos ayudar a hacerla cada vez ms fcil y ms cmoda. He aqu algunos consejos que pueden
ser tiles en ese sentido:
Conocer las metas y objetivos profesionales y personales.

Tener siempre preparado el programa antes de iniciar la jornada.
Programar las actividades en funcin de los objetivos que se quieren alcanzar.
Recordar que no cuentan las actividades, sino los resultados obtenidos.
Elaborar el programa en torno a los temas esenciales. Respetarlos.
Programar y realizar primero (a primera hora) lo ms importante.
Fraccionar las tareas largas para evitar la sensacin de que nunca se dispone de suficiente tiempo para
realizarlas.
Tratar de acompasar las actividades, en la medida de lo posible, a los ciclos corporales. No se puede ser
eficaz todo el da.
Establecer prioridades.
Agrupar asuntos relacionados entre s siempre que sea posible.
Asegurarse de asignar a cada actividad tiempo suficiente, pero no excesivo.
57
5 Mantener la suficiente flexibilidad para poder abordar los asuntos no previstos, pero que resulten de inters.
Programar siempre el horario por escrito.
Mantener a la vista el programa de actividades diarias.
No vacilar en tomarse largos perodos de tiempo para tareas importantes.
Eliminar las distracciones.
Seguir el programa previsto, salvo que surja otro asunto de mayor inters.
Concentrarse en un solo asunto y terminarlo.
No llenarse de papeles.
Incluir en el programa algn momento para pensar todos los das.
Si hay tiempos muertos, aprovecharlos.
Llevar registro de los avances.
Aplicar estos conceptos a la vida personal.
Qu hbitos son negativos en la gestin del tiempo?
Los hbitos que nos pueden impedir una adecuada gestin de nuestro tiempo son:
Complacer a los dems (no saber decir NO)

Sentirse culpable
Perfeccionismo
Dejar para luego
Hacer varias cosas a la vez
Asuncin de roles
Mala priorizacin
Qu habilidades tendramos que manejar?
Aprender a manejar interrupciones

Delegar
Aprender a decir NO
Autoevaluacin
Priorizar
Gestin del estrs
5.3 Coaching para la mejora del estado de los factores

psicosociales
Qu es coaching?
Lejos de tratarse de una moda pasajera, el coaching (entendido como un proceso de acompaamiento
individual destinado a impulsar el desarrollo profesional y personal de los trabajadores/as) se ha revelado como
una slida tendencia dentro de los actuales sistemas de gestin por competencias de los recursos humanos.
Es decir, es una consecuencia natural de las nuevas formas de dirigir que se han impuesto desde hace aos
en las empresas de todo el mundo, las cuales otorgan a las personas un autntico valor estratgico dentro de
un panorama de cambio.
El coaching, mediante una metodologa estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar
en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas. Desde esta lnea de trabajo, se
plantea un objetivo fundamental: el desarrollo de las capacidades y habilidades de los trabajadores que integran
las empresas. Para ello, se implantan sistemas de aprendizaje continuo y de una formacin orientada al
desarrollo de las cualidades personales y profesionales del capital humano.
58
5
Caractersticas del coaching:
1. CONCRETA: Se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje directo
y anima a la persona a ser especfica. Se centra en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo.
El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa, de tal forma que
ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se realizan preguntas

y respuestas, se intercambian ideas, con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el cliente tienen una responsabilidad compartida
para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes se comprometen a lograr
que la conversacin sea lo mas til posible, orientada a la mejora del desempeo.
4. FORMA ESPECFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversa-
cin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia
la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran
la meta pautada al inicio de la conversacin.
5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe
el coaching.
Cmo puede ayudar el coaching a mejorar al personal?
ESTILOS DE LIDERAZGO
Las investigaciones demuestran que las empresas de mayor xito financiero destacan particularmente
en siete cuestiones:
1. Los directivos/as escuchan

2. Los directivos/as valoran las sugerencias
3. Se confa en la direccin
4. Los directivos/as desarrollan bien a sus colaboradores
5. La comunicacin de la direccin es adecuada
6. Los directivos/as practican lo que predican
7. Las personas tratan a los dems con respeto.
Las causas fundamentales del fracaso de los directivo/as son dficits en las reas de competencias emocio-
nales: dificultad en asumir cambios, incapacidad para trabajar en equipo, malas relaciones interpersonales
Si revisamos los distintos estilos de liderazgo, podemos destacar siete:
ESTILO COERCITIVO: Dirigir, mediante rdenes e instrucciones como forma de conseguir el cumplimiento
inmediato de las tareas.
ESTILO ORIENTATIVO: Dotar y orientar a los empleados hacia objetivos compartidos con una visin
a largo plazo.
ESTILO AFILIATIVO: Buscar las buenas relaciones y la armona con los miembros del equipo y entre ellos.
ESTILO PARTICIPATIVO: Generar el compromiso entre los empleados y obtener nuevas ideas e iniciativas
del grupo.
ESTILO IMITATIVO: Dirigir, mediante ejemplo, exigiendo un alto nivel de excelencia.
ESTILO CAPACITADOR: Buscar el desarrollo de los colaboradores a largo plazo.
59
5 De ellos, el ms vinculado al coaching es el capacitador, que adems permite al trabajador crecer personal
y profesionalmente, aumentando su satisfaccin. Por ello, en los ltimos aos el desarrollo de la prctica del
coaching en Espaa ha experimentado un fuerte crecimiento debido a distintos factores:
Necesidad de las empresas de potenciar el liderazgo de sus directivo/as.

La importancia de una adecuada gestin del talento para obtener resultados.

Los beneficios demostrados de (que) la personalizacin de los proyectos de formacin sobre el rendimiento
y desarrollo del potencial de los trabajadores.
Todos estos enfoques pasan por:
Valorar la importancia de la informacin y del conocimiento.

Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.
Valorar la aportacin de las personas.
A quien va dirigido el coaching?
Los que empiezan a trabajar: como complemento de otros mtodos (formacin en el puesto de trabajo),
para ensearle al trabajador las habilidades bsicas que necesita en su trabajo.
Los trabajadores actualmente empleados: sobre todo en aquellas personas o equipos que cree que
deberan mejorar su desempeo actual, o rendir ms o realizar su potencial ms plenamente.
Los trabajadores a los que interesa desarrollar: los cursos adecuados no siempre existen ni tampoco son
muy necesarios. Muchas veces es mucho ms fcil el coaching.
Cmo usar el coaching como herramienta de prevencin de riesgos psicosociales?
A travs del coaching, dotaremos a los trabajadores de las actitudes y aptitudes bsicas que todo profesional
debe manejar a la hora de gestionar los distintos riesgos psicosociales que se dan en su entorno de trabajo.
Ayudar a utilizar los elementos de comunicacin como principio bsico de persuasin, en el sentido positivo
de la palabra; y lograr que los trabajadores desarrollen en sus puestos conductas verdaderamente seguras.
Por ejemplo, podra prestarse atencin individualizada a la capacidad de cada empleado para afrontar los
desequilibrios entre las demandas laborales y la percepcin de sus capacidades individuales. O podramos
trabajar herramientas que les aseguren el xito en sus estrategias de conciliacin de la vida personal y laboral.
El coaching orientado a la prevencin de riesgo psicosociales ser un proceso combinado de mbito personal,
empresarial y ejecutivo, enfocado a la solucin estratgica de problemas organizacionales y personales
derivados de la situacin.
El objetivo fundamental de esta variedad de coaching es mostrar a los trabajadores la naturaleza y fuente de
los distintos riesgos psicosociales, los efectos que para la salud produce y las habilidades necesarias, tanto
personales como profesionales, para reducirlo o eliminarlo.
Se analiza tanto al trabajador como al ambiente de trabajo, estudiando la manera ms favorable de afrontar
las condiciones de trabajo y, consecuentemente, de mejorarlas.
Con el fin de que el proceso de coach sea exitoso, hay que implicar a todas las partes: trabajadores, directivos,
responsables de salud, y comits de seguridad y salud. La inclusin de aspectos de salud ocupacional
y seguridad en cursos de entrenamiento para expertos, as como vinculados con el coaching para los traba-
jadores jvenes, sera una medida apropiada para manejar la creciente complejidad de estas reas problema.
60
5
Cul es la esencia del modelo?
Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y stas a su vez, son el reflejo
de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce cuando enriquecemos nuestros modelos
mentales y podemos generar nuevas respuestas.
La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado, incrementando su nivel
de consciencia y facilitndole el paso a la accin. Todo ello a base de preguntas y feedback descriptivo
o no evaluativo.
La secuencia en un proceso de coaching podra ser:
1. Descripcin de la situacin deseada (objetivo)

2. Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o dificultad)
3. Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin)
4. Plan accin (plan especfico de actuacin)
5. Resultados (control y seguimiento)
Por dnde empezar?
A continuacin, se presenta un modelo de desarrollo de un programa de coaching
DIAGNSTICO DIAGNSTICO Y
DE CAPACIDADES RETROALIMENTACIN
Y CLIMA DEL PROCESO
FEEDBACK INDIVIDUAL COACHING INDIVIDUAL
ITINERARIO DE DESARROLLO
El enfoque de coaching tiene 7 pasos:
1. Identificar atributos de la persona a la que se va a preparar.

2. Determinar quin puede brindar retroalimentacin significativa.
3. Obtener la retroalimentacin.
4. Analizar los resultados.
5. Elaborar un plan de accin.
6. Desarrollar un proceso de seguimiento continuo.
7. Revisar los resultados y empezar de nuevo.
61
6 6 Bibliografa
Estrs laboral. Gua para empresarios y empleados. Martnez Selva J.M. Prentice Hall. (2004)
Bibliografa
Factores psicosociales: AIP. Mtodo de evaluacin.

Centro de Condiciones de Trabajo de Barcelona. INSHT.
Factores psicosociales: Identificacin de situacin de riesgo.

Instituto Navarro de Salud Laboral.
Manual para la evaluacin y prevencin de riesgos ergonmicos y psicosociales en Pyme.

INSHT/Instituto de Biomecnica de Valencia.
Mtodo ISTAS 21: Cuestionario psicosocial de Copenhague.

ISTAS.
Los errores en las evaluaciones de riesgos psicosociales.

Prevenir la confusin. Enfoque aclaratorio sobre las intervenciones psicosociales en la empresa.
Nio J MAPFRE SEGURIDAD, n 103, tercer trimestre, 29.42 (2006)
Gua de la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social para interpretar el Protocolo de

actuacin en factores psicosociales (2006)
NTP 296.
El grupo de discusin Nogareda C., INSHT.
NTP 443-1997. Factores psicosociales: metodologa de evaluacin

Martn Daza, F, Prez Bilbao. INSHT.
NTP 444-1997. Mejora del contenido del trabajo: rotacin, ampliacin y enriquecimiento
de tareas
De Arquer M I, Oncins M.. INSHT.
NTP 450-1997. Factores psicosociales: metodologa de evaluacin

Ocios, M, Almodvar, A. INSHT.
NTP 702-2005. Factores psicosociales: Fases para su evaluacin

Nogareda C, Almodvar, A. INSHT.
Perspectivas de Intervencin en Riesgos Psicosociales. Evaluacin de riesgos.

Barcelona: Foment del Traball Nacional (2006)
Perspectivas de Intervencin en Riesgos Psicosociales. Medidas preventivas.

Barcelona: Foment del Traball Nacional (2007)
62
Sedes CAEB
Carrer Arag, 215 - 2n - 07008 Palma

Tel. (+34) 971 70 60 14 - Fax: (+34) 971 47 83 83
general@caeb.es
Pl. Rector Rub, 11 - 07500 Manacor

Tel. (+34) 971 70 60 14
Carrer Mandrava, 75 - 07300 Inca

Tel. (+34) 971 70 60 10
Carrer dArtrutx, 10, Esc. E - 2n - 1 - 07714 (POIMA) Ma

Tel. (+34) 971 35 63 75 - Fax: (+34) 971 35 63 76
menorca@caeb.es
Carrer Es Cubells, 30 - 2n - Edificio Vila Parc - 07800 Eivissa

Tel. (+34) 971 39 81 39 - Fax: (+34) 971 39 80 31
pitiuses@caeb.es
www.caeb.es

CAEB - Guia para La Integración de Los FPS en La Gestion Empresarial

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CAEB - Guia para La Integración de Los FPS en La Gestion Empresarial

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Edicin: CAEB Gabinete de Prevencin, Calidad y Medio Ambiente

Textos: Humberto Borrs (Talenthum Consultores)

La normativa de seguridad y salud laboral determina la obligacin empresarial de evaluar, atender

La Confederacin de Asociaciones Empresariales de Baleares (CAEB), a travs de su Gabinete de

2 Definicin de concepto de riesgo psicosocial

3 Riesgos psicosociales ms habituales en las empresas y organizaciones

Introduccin: Cules son los factores psicosociales? 17

4 Actuacin empresarial frente a los riesgos psicosociales

A. METODO AIP (Centro de condiciones de Trabajo de Barcelona del INSHT) 41

5.1. Protocolo de actuacin frente al riesgo psicosocial 55

(a) Evaluacin de riesgos psicosociales

en el deber general de prevencin de los riesgos laborales que corresponde al empresario.

Incumplimiento de las medidas previstas en la evaluacin de riesgos laborales: resultara un incum-

Incumplimiento de la obligacin de proporcionar formacin especfica a trabajadores en materia de

Falta de reasignacin de los trabajadores expuestos especialmente a una situacin de riesgo

2.2 A todos nuestros trabajadores les afectan por igual

Ciertas caractersticas propias de cada persona (personalidad, necesidades, expectativas, vulnerabilidad,

LAS PERSONAS VIVEN UNA MISMA SITUACIN DE MANERA

El caso particular de la pequea empresa

El reducido nmero de trabajadores provoca dificultades para la aplicacin de metodologas

2.4 Qu tipo de funciones y tareas de los/as trabajadores/as

Sobrecarga de trabajo: el trabajo desborda a la persona, producindose desmotivacin, insatisfaccin

2.5 Es obligatorio que evaluemos e intervengamos sobre

1. Riesgos relacionados con el contenido de la tarea

2. Riesgos relacionados con la organizacin general del trabajo

3. Riesgos relacionados con las interacciones sociales de los empleados

Posibles efectos de los Riesgos Psicosociales

1. Efectos sobre la salud fsica de los trabajadores

2. Efectos sobre la salud psicolgica de los trabajadores

3. Efectos sobre los resultados del trabajo y sobre la propia organizacin

A continuacin se profundiza en los riesgos psicosociales ms comunes.

No son las grandes cosas las que nos llevan

al manicomio, sino el cordn del zapato que se rompe

Qu tipo de estresores hay?

Estresores psicosociales: se convierten en estresores a travs de la interpretacin cognitiva que hacemos

Qu hace estresante una situacin?

Cambio o novedad en la situacin estimular

El estrs es siempre negativo?

Qu puede ser estresante para los/as trabajadores/as?

Cambios organizacionales: reduccin de plantilla, reestructuracin, cambios tecnolgicos

Ante unas determinadas condiciones y demandas del

Consecuencias Consecuencias Consecuencias

Problemas cardiovasculares Evitacin de Agresividad

Dolores de cabeza Temor a crticas

Mareo Temor a la prdida del control

Nuseas Dificultades para pensar,

Qu consecuencias tiene para la empresa tener trabajadores/as estresados/as?

comportamientos activos: quejas, huelgas, retrasos,...

Son nuestros trabajadores/as personas ms propensas a estresarse?

Estresores en el mbito familiar

Cmo detectamos si nuestros/as trabajadores/as estn estresados?

Ansiedad Pensamientos Dificultades del Msculos

Cmo detectamos el estrs a nivel organizacional?

Baja la calidad del producto Aumentan los abandonos de la empresa

A nivel de los trabajadores/as:

Poca disposicin a asumir responsabilidades Aumenta el nmero de personas con dolor

no obtenan los resultados deseados a pesar de sus grandes esfuerzos y entrenamientos.

Reducida realizacin personal: prdida de confianza en la realizacin personal y presencia de negativo

Qu variables se asocian a la ocurrencia del burnout?

Superior y/o compaeros Falta de habilidades

Cules son los factores de riesgo del burn out?

Factores de riesgo a nivel organizacional Factores de riesgo a nivel de tarea

Estructura de la organizacin muy jerarquizada Sobrecarga de trabajo, exigencias emocionales