Marketing FOMKT

Segundo Porter (1980), estratgia pode ser definida como a criao de

uma posio nica e exclusiva capaz de trazer vantagem competitiva para a
organizao. Vantagem competitiva por sua vez, pode ser entendido como a
relao entre o valor que se cria com um produto ou servio, a forma como
este valor criado (a cadeia de valor) e os resultados gerados (lucros e
perdas).
Em seu estudo, Porter (1980) defende que o principal impulsor de uma
estratgia a competio, ou seja, sem concorrncia no h necessidade de
movimentos estratgicos para identificar ou manter uma vantagem competitiva.
Magretta (2012, p. 23) ajuda a definir vantagem competitiva sob o
pensamento de Porter: Dessa maneira, a vantagem competitiva trata de como
a cadeia de valor de uma organizao diferente e seus resultados financeiros
melhores em comparao com a mdia do setor.. Assim, na disputa por
diferenciao, as organizaes devem buscar a superao da competio para
serem nicas e no melhores do que seus concorrentes, sempre mantendo o
foco na obteno de lucro. Porter (1980) tambm desenvolveu a teoria das
cinco foras como ponto central para o desenho de uma estratgia bem-
sucedida. O esquema abaixo demonstra as cinco foras propostas:

Figura 1 Cinco Foras de Porter.

Adaptado de Porter (2008).

1
 Sob essa perspectiva, e ao analisar a concorrncia, compreende-se qual
a dinmica do setor em que a empresa est inserida, se existe monoplio ou
oligoplio, o nmero de participantes do mercado e dentre estes, qual ou quais
representam maior ameaa ao negcio. Entende-se tambm que, ao mapear
os novos entrantes possvel checar a existncia ou no de barreiras de
entrada em determinado setor e a anlise de clientes demonstra o poder de
barganha do cliente no mercado em que se atua.
Da mesma forma, a avaliao da quantidade, organizao, tamanho,
relevncia e poder de barganha dos fornecedores de uma empresa tambm
contribuem para a definio de uma estratgia que se traduza em bons
resultados.
Com base nas cinco foras, ainda pode-se afirmar que o elo de anlise
dos produtos substitutos contribui para o entendimento do quanto o valor de um
produto pode ser impactado por propostas de valor mais atraentes ou que, ao
disputar os mesmos recursos dos clientes, possam ganhar mais posies em
termos de prioridade.
Porter (2008) enfatiza que a estrutura do setor a que a empresa est
inserida bem como sua posio relativa dentro de seu setor so fatores
determinantes para explicar o desempenho superior ou no das organizaes.
Outro conceito importante da obra de Porter citado por (Magretta, 2012)
refere-se s barreiras imitao, onde trade-offs e ajustes dificultam a cpia de
uma estratgia de sucesso pelos concorrentes.
Assumiremos, conforme Magretta (2012), as seguintes definies para
estes conceitos: trade-offs so o equivalente estratgico de uma bifurcao na
estrada, o que impede a escolha de dois caminhos simultneos. Os ajustes so
o agrupamento de diversas iniciativas individuais que juntas fortalecem o todo,
mas individualmente perdem a importncia.
Kim e Mauborgne (2005) defendem a irrelevncia dos concorrentes
quando se ultrapassa os limites dos oceanos sangrentos e se navega em
oceanos azuis. A teoria da estratgia do oceano azul aponta que os
movimentos estratgicos na direo da inovao de valor so os
responsveis pela criao de novos mercados que transpe as barreiras da
demanda existente, convertendo os no clientes em clientes. No contexto de
comoditizao acelerada de produtos e servios e de aumento considervel da

2
produtividade da maioria dos setores econmicos com ofertas superiores
demanda ou as organizaes encontram espao para criao de novos
mercados ou sucumbiro s guerras de preos e vero suas margens
encolherem a ponto de ameaarem sua permanncia no mercado.
O processo de criao de uma nova curva de valor, segundo Kim e
Mauborgne (2005, p. 29), deve refletir as respostas a quatro perguntas-chave,
chamado de Modelo das Quatro Aes:

(i) Que atributos considerados indispensveis pelo setor

devem ser eliminados? (ii) Que atributos devem ser
reduzidos bem abaixo dos padres setoriais? (iii) Que
atributos devem ser elevados bem acima dos padres
setoriais? (iv) Que atributos nunca oferecidos pelo setor
devem ser criados?

Outro elemento da estratgia do oceano azul cuja anlise ser relevante

neste trabalho recupera o exame da cadeia de compradores que no so
somente aqueles que pagam pelo seu produto ou servio ou seus usurios
finais, mas tambm os influenciadores da cadeia. Cada empresa orienta sua
estratgia para diferentes segmentos de clientes, grandes ou pequenos, diretos
ou indiretos, atacado ou varejo, dentre outras escolhas. No entanto, estas
escolhas geralmente so o resultado de prticas setoriais nunca questionadas
e o processo de desafiar estas escolhas quase involuntrias pode trazer
insights significativos para a descoberta de novos oceanos azuis. (Kim e
Mauborgne, 2005)
Alm disso, percebe-se que a estratgia do oceano azul envolve
considerveis barreiras imitao, seja por questes operacionais ou
cognitivas. A lgica da estratgia do oceano azul a princpio no interessa s
estratgias convencionais, seu modelo pode entrar em conflito com a imagem
da marca da empresa, monoplio natural, patentes ou licenas de produtos ou
servios, os grandes volumes que geram grandes vantagens de custo e inibem
a iniciativa de novos entrantes, a lealdade dos clientes com as marcas que
promovem a inovao de valor.
A partir disso, pode-se descrever resumidamente a metodologia utilizada
para a realizao de um planejamento estratgico. O primeiro desafio consiste

3
em definir o modelo conceitual de um negcio onde a proposta de valor a
primeira grande orientao que impacta todos os outros elementos do modelo.
Um dos instrumentos vlidos para esta etapa o Canvas que descreveremos
com mais detalhes no item abaixo.
Com o Canvas, o segmento de clientes definido, sendo possvel por
meio de contato estruturado com estes clientes, elencar os Fatores Crticos de
Sucesso que sero medidos em uma ao de benchmarking com o principal
concorrente do negcio.
A anlise SWOT nos permite esclarecer o posicionamento estratgico do
negcio por meio das anlises interna e externa e a compreenso das foras e
fraquezas do modelo. Por fim, possvel definir os objetivos estratgicos que
devem ser traduzidos em projetos com cronograma, custo e prazo de
desenvolvimento. Vale ressaltar que salutar a reviso do planejamento
estratgico com alguma frequncia para que as rotas definidas possam ser
corrigidas ou validadas com ainda mais fora. O mercado dinmico e toda
metodologia precisa encontrar uma forma de acompanhar este dinamismo.

2.2 MODELO DE NEGCIO (CANVAS, MAPA DE EMPATIA, FATORES

CHAVES DE SUCESSO)

Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 15), um Modelo de Negcios pode

ser melhor descrito com nove componentes bsicos, que mostram a lgica de
como uma organizao pretende gerar valor.
Os nove componentes cobrem, conforme Osterwalder e Pigneur (2011)
as quatro reas principais de um negcio, sendo os clientes, a oferta, a
infraestrutura e a viabilidade financeira. Complementarmente, o Modelo de
Negcio uma maneira esquematizada para que a estratgia seja
implementada atravs das estruturas organizacionais e de processos.
O esquema abaixo descreve os nove componentes propostos por
Osterwalder e Pigneur (2011):

4
 Quadro 1 Modelo de Negcio (Canvas)

Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)

Assim, por meio de um Modelo de Negcios que as organizaes

descrevem a lgica de criao, entrega e captura de valor. Debruar-se sobre
os nove componentes que compem o Modelo de Negcios nos permite
experimentar por meio de simulaes a coerncia do modelo.

2.3 MARKETING

Vrios autores tm interpretaes e definies diferentes sobre o

marketing e sabe-se ainda que o marketing uma ferramenta que as empresas
tm usado para alcanar seus objetivos, mesmo que muitas no usem essa
ferramenta de forma coerente, o marketing existe no dia a dia das empresas,
no dia a dia das pessoas. Percebe-se ainda que o marketing uma ferramenta
que muitas empresas usam para se diferenciar frente a seus concorrentes.
5
 De acordo com Las Casas (1991), o marketing engloba as atividades
que cercam as trocas nos negcios e orientada para a satisfao dos desejos
e necessidades dos consumidores para alcanar objetivos das organizaes ou
indivduos. Para Cobra (1992, p.34), "marketing o processo de planejamento
e execuo desde a concepo, apressamento, promoo e distribuio de
ideais, mercadorias e servios para criar trocas que satisfaam os objetivos
individuais e organizacionais".
Sabe-se que as empresas necessitam planejar suas aes para estarem
alcanando seus objetivos, e nesse sentido, Churchill e Peter (2003, p.04)
definem marketing como "o processo de planejar e executar a concepo e,
estabelecimento de preos, promoo e distribuio de ideias, bens e servios,
a fim de criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais".
O marketing voltado para a satisfao das necessidades, como
ressaltado por Kotler e Armstrong (1998, p.37) que "a chance para atingir as
metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes
para integrar as atividades de marketing, satisfazendo assim, as necessidades
e desejos dos mercados alvos".
Em todas as definies dos autores, o Marketing uma estratgia com
foco na satisfao dos clientes. Em outros termos, para que as empresas
alcancem bons resultados nas vendas de seus produtos ou servios, o que se
configura como sucesso, torna-se necessrio a adoo do Marketing como
estratgia principal.
De acordo com Borba (2004), para atender as expectativas do
consumidor, necessrio conhecer seus desejos e necessidades. Sendo assim
a empresa conseguir desenvolver produtos e servios, inclusive o
atendimento personalizado, e se diferenciado dos concorrentes e agradando os
consumidores, o que poder inclusive, incentiv-los a comprar produtos que
nem ao menos planejavam.
Para conseguir o sucesso, a empresa precisa conquistar os
consumidores, e manter um elo com seus fornecedores, mas jamais deve
esquecer-se de seus funcionrios, uma vez que para chegar ao sucesso, a
empresa precisa primeiramente satisfazer seus clientes internos, pois, estes
estando comprometidos e motivados, realizaro o trabalho cada vez melhor
com os clientes externos (HONORATO 2004).

6
 Por outro lado, Kotler tem projetado um cenrio para o marketing menos
eficaz nos prximos anos porque os oramentos sero menores. Abaixo figura
com evoluo do Marketing ao longo dos ltimos anos:

Figura 2 Evoluo do Marketing de 1950 at 2000

Fonte: KOTLER (2010)

Kotler (2010) ainda cita um novo conceito de marketing, denominado

Marketing 3.0. Essa nova definio de marketing baseada nas consideraes
e desejos dos cidados globais, como respeito ao meio ambiente, aos valores
humanos (da mente, do corao e do esprito) e s novas tecnologias. Abaixo
tabela com diferena entre os estilos de marketing:

Tabela 1 Estilos de Marketing

7
 Adaptado de: KOTLER (2010)
No mundo horizontal dos consumidores, a marca intil se apenas
articular seu posicionamento. A marca pode ter uma identidade clara na mente
dos consumidores, mas no necessariamente boa. O posicionamento e uma
mera alegao que alerta os consumidores para serem cautelosos a respeito
de uma marca no autntica. Em outras palavras, o tringulo no est
completo sem a diferenciao.
A diferenciao o DNA da marca que reflete sua verdadeira
integridade. uma prova slida de que a marca concretiza suas promessas.
Tem a ver com a concretizao do desempenho e da satisfao prometido a
seus clientes. Uma diferenciao que estabelea sinergia com o
posicionamento criar automaticamente uma boa imagem da marca. Somente
o tringulo completo tem credibilidade no Marketing 3.0.

8
 Figura 3 Credibilidade da Marca
Fonte: KOTLER (2010), p. 41

A identidade da marca para Kotler (2010) tem a ver com o

posicionamento na mente dos consumidores e precisa ser relevante para suas
necessidades e desejos racionais.
O outro eixo leva em considerao a misso, a viso e os valores da
empresa. Embora seja essencial oferecer desempenho e satisfao aos
clientes no nvel do produto, no nvel mais elevado, uma marca deve ser vista
como algo que realiza as aspiraes emocionais e pratica compaixo de
alguma forma. No deve apenas prometer rentabilidade e retorno para os
acionistas atuais e futuros, mas tambm sustentabilidade. Precisa tambm
tornar-se uma marca melhor, diferente e que faz a diferena para os
funcionrios atuais e futuros.
Atualmente, 70% das empresas atuam sob o conceito do Marketing 1.0
(focado no produto), 25% no Marketing 2.0 (voltado ao cliente) e apenas uma
parcela pequena, algo em torno de 5%, atua sob o conceito do Marketing 3.0.

2.3.1 O Atendimento ao Cliente

O atendimento, ou seja, o ato ou efeito de/como atender algum,

pode ser considerado uma das reas mais relevantes em uma empresa por
isso, importante que o atendente seja extremamente profissional na hora do

9
atendimento, pois uma das nicas maneiras de garantir a sobrevivncia da
empresa no mercado.
Hoje, a maior preocupao como oferecer e garantir um bom
atendimento ao cliente, pois nota-se que as empresas mais bem-sucedidas so
aquelas que prezam tambm pela qualidade de um bom atendimento, de modo
a garantir a satisfao do servio prestado.

2.3.2 Cocriao

Cocriao um termo criado por C.K. Prahalad que uma nova

abordagem dentro do Marketing para inovao. Prahalad e Krishnan, em A
nova era da inovao, observaram as novas maneiras de criar produto e
experincia por meio da colaborao por empresas, consumidores,
fornecedores e parceiros de canal interligados em uma rede de inovao.
A experincia de um produto jamais isolada. o acmulo das
experincias individuais do consumidor que cria maior valor para o produto.
Quando os consumidores individuais experimentam o produto, personalizam a
experincia de acordo com necessidades e desejos singulares.
Existem trs processos centrais de cocriao. Em primeiro lugar, as
empresas devem criar uma plataforma, um produto genrico que pode ser
customizado mais adiante. Em segundo, deixar os consumidores individuais
dentro de uma rede customizarem a plataforma de acordo com suas
identidades singulares. Finalmente, solicitar o feedback do consumidor e
enriquecer a plataforma, incorporando todos os esforos de customizao
feitos pela rede de consumidores.
Essa prtica comum na abordagem de fonte aberta ao
desenvolvimento de software e sua aplicao pode ser estendida tambm a
outros setores. assim que as empresas devem tirar vantagem da cocriao
que ocorre na rede horizontal de consumidores.

2.4 LOGSTICA

Segundo Laugeni e Martins (2007), o Council of Logistics Management

tem definido a logstica como processo de planejamento, implementao e

10
controle da eficincia, e do custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem
de matria-prima, material em processo e produto acabado, bem como do fluxo
de informaes, do ponto de origem ao ponto de consumo com o objetivo de
atender s exigncias do cliente.
De acordo com Laugeni e Martins (2007), a antiga viso da logstica
concentrava-se no transporte e na distribuio fsica, mas atualmente envolve
os mtodos e modelos que permitem localizar estruturas fsicas (fabricas,
depsitos, armazns, centros de distribuio), gesto dos materiais e dos
suprimentos e o planejamento, a programao e o controle da produo, alm
das atividades de distribuio.
Quadro 2 Funo da logstica na empresa industrial
Interface Interface
Produo Produo Logstica Marketing - Marketing
Logstica Logstica
Planejamento da Plano de Gesto de Nveis de
Promoo
Produo Produo Estoques Servios

Movimentao Localizao de Processamento Determinao de Pesquisa de

de Materiais Instalaes de Pedidos Preos Mercado

Manuteno dos Armazenagem e

Embalagem Gerenciamento
Equipamentos Movimentao
Compras das Equipes de
Gesto da Transporte do Localizao de Vendas
Qualidade Produto Acabado Facilidades

Fonte: MARTINS e LAUGENI, 2005.

A logstica concentra-se no fluxo dos materiais e informaes e com as

atuais preocupaes ambientais, a logstica reversa vem sendo um assunto
importante para o retorno de resduos para o seu reprocessamento.
Porm, com as empresas ainda focam somente em seu core business, o
operador logstico terceiro entra em cena.
Este operador logstico uma empresa de prestao de servios
especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logsticas
nas vrias fases da cadeia de abastecimento agregando valor ao produto de
seus clientes.

11
2.4.1 O Papel da Logstica

As relaes interpessoais no comrcio varejistas no ocorrem de forma

aleatria ou sem nexo, mas dependem de um conjunto de foras de natureza
socioeconmica.
Hoje se observa uma dinmica nunca antes constatada na oferta de
produtos. De um lado, os produtos vo se aprimorando ao longo do tempo, por
outro lado, um mesmo tipo de produto normalmente apresenta um nmero
grande de variaes, em termos de sabor, tamanho, componentes, qualidade
e, obviamente, preo.
A Logstica tem um papel muito importante no processo de disseminao
da informao. ela que d condies reais de garantir o produto, por parte do
cliente, no momento desejado, garantido a satisfao, confiana e continuidade
ao cliente.

2.4.2 Transao Comercial

De acordo com Novaes (2015), para satisfazer suas necessidades de

produtos de consumo ou bens durveis, o consumidor precisa despender
alguns elementos importantes, de natureza econmica, fsica e mesmo
psicolgica. Se pode listar basicamente quatro elementos que so despendidos
pelo consumidor ao adquirir um determinado produto: (i) Dinheiro; (ii) Tempo;
(iii) Tenso e dispndio de energia; (iv) Esforo de transporte.
Do lado do comerciante, sua atuao ligada a um conjunto expressivo
de fatores e condicionantes abaixo: (i) Margem de lucro; (ii) Mix de produtos;
(iii) Vantagens competitivas; (iv) Localizao; (v) Tamanho do mercado; (vi)
Avanos tecnolgicos; (vii) Conhecimento de mercado; (viii) Restries
governamentais e institucionais.
A maior parte desses fatores depende, para o bom desempenho da
empresa, do correto equacionamento dos aspectos logsticos.

2.4.3 Canais de distribuio

12
 Para Novaes (2015) o processo de abastecer a manufatura com matria-
prima e componentes denominado In bound Logistics na literatura
internacional. No Brasil, chamado de Logstica de Suprimento. Ainda segundo
o autor, uma parte importante da Logstica, por seu cunho estratgico e pela
grande importncia econmica a ela associada pelos governantes e pelas
empresas quando da instalao de novas unidades industriais. Para as
atividades de varejo, no entanto, o segmento que desloca os produtos
acabados desde a manufatura at o consumidor final, denominado Out bound
Logistics, ou Logstica de Distribuio, que assume importncia mais imediata.
Uma determinada cadeia de suprimento constituda por canais de
distribuio que, segundo Stern et al. (1996), constituem conjuntos de
organizaes interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou
servio disponvel para uso ou consumo.
Canais Verticais: responsabilidade sendo transferida de um segmento
da cadeia de suprimentos para a seguinte.
Canais Hbridos: funes ao longo do canal so executadas em
paralelo por dois ou mais elementos da cadeia de suprimento,
quebrando o esquema vertical rgido visto anteriormente.
Canais Mltiplos (Multicanalidade): Outra forma de melhorar o
desempenho no gerenciamento da cadeia de suprimento utilizar mais
de um canal de distribuio. Por exemplo telefone, internet e etc.

2.4.4 Servios Logsticos no Comrcio Eletrnico

Percebe-se que, embora algumas empresas de grande porte possam

preferir a adoo de um sistema prprio de entregas paras as compras
realizadas atravs do comercio eletrnico, a grande maioria tende a utilizar
servios logsticos de terceiros. Esses so normalmente representados por
empresas de entra expressa (carga fracionada) e couriers.
Os Servios de entregas expressas, nada mais que os servios
aplicados pelas empresas FedEx, Sedex. Ou seja, so entregas rpidas de
produtos comprados pelo consumidor.

13
 Com a expanso do comercio eletrnico, novos entrantes logsticos iro
surgir para esse tipo de atividade. Somente o futuro mostrar quais empresas
sobrevivero e quais se destacaro, apresentando um novo modelo de
operao de acordo com a economia.

2.5 GESTO DE PROCESSOS

A Gesto de Processos de Negcios ou Business Process Management

(BPM) compreende uma viso amplificada e sincronizada de uma organizao
envolvendo todos os passos para produzir um produto ou entregar um servio.
O PBM CBOK (2013) define a Gesto de Processos como um sistema
integrado de gerenciamento de desempenho da organizao envolvendo os
processos de ponta a ponta (gesto de ponta a ponta). Complementado essa
viso, o PBM CBOK (2013), afirma que uma forma de visualizar o negcio
que vai alm das estruturas tradicionais. Nessa abordagem no importa quais
reas e processos esto envolvidos, o todo levado em considerao.

2.5.1 Definies

Utilizando as orientaes do PBM CBOK (2013), destaca-se trs temas

centrais no processo de Gesto de Processos, sendo Negcio, Processo de
Negcio e Gerenciamento, abordados a seguir:
Negcio, no contexto do BPM, pode ser entendido como a interao de
um conjunto de pessoas para execuo de atividades visando gerar valor para
as partes interessadas (PBM CBOK, 2013).

14
 Figura 4 - Exemplificao de Negcios
Adaptado de PBM CBOK (2013)

De acordo com o PBM CBOK (2013), um trabalho de entrega de valor

s partes interessadas ou suporte aos outros processos, podendo ser de ponta
a ponta, interfuncional ou interorganizacional. So compostos por um conjunto
de atividades inter-relacionadas geridas por regras de negcio que forma uma
viso de sequncia e fluxo.
Os processos so classificados pelo PBM CBOK (2013) como
Processos Primrios, Processo de Suporte e Processo de Gerenciamento,
sendo definidos como segue:
Processo Primrio: Compreendidos como processos bsicos e
diretamente associado ao produto final do negcio.
Processo de Suporte: So basicamente os processos que no esto
atrelados experincia de consumo do cliente.
Gerenciamento ou Processo de Gerenciamento: Nessa abordagem
constitui tanto um componente de tpico processos de negcio como
uma abordagem ampla, envolvendo todo a disciplina de Gesto de
Processos de Negcio.

Ainda no processo de gesto de processos importante definir funes

de negcio. Conforme PBM CBOK (2013) as funes so grupos de atividades
e competncias especializadas relacionadas a objetivos ou tarefas particulares.

15
Essas funes so representadas por departamentos dentro das organizaes
(Comercial, Produo, Marketing, Finanas, etc.).

2.5.2 Modelagem de Processos

A modelagem de processos pode ser entendida como o incio da gesto

de processos, pois segundo BPM CBOK (2013), pois pode prover uma viso de
ponta a ponta de vrios processos primrios, suporte ou gerenciamento.
Conforme Pradella (2013), entende-se por Modelagem de Processos o
levantamento e mapeamento, bem como a anlise e redesenho de processos.
Para o BPM CBOK (2013), a modelagem tem como funo criar a
estrutura do processo de forma completa e precisa acerca de seu
funcionamento. Desta forma, o modelo e seu detalhamento e complexidade
dependero o nvel de exigncia esperado na modelagem. J Pradella (2013)
expe que os objetivos so: melhor entender o funcionamento da organizao,
otimizar o fluxo de informaes, reestruturar a organizao controlando-a e
coordenando-a.

2.5.3 Anlise de Processos

Sabe-se que, entender como os processos de negcio esto operando

fundamental, segundo apontamento do BPM CBOK (2013), poucas pessoas
realmente conhecem como o trabalho de fato executado na totalidade do
processo. Neste cenrio, a anlise de processos proporciona a compreenso
das atividades do processo e seus resultados e sua capacidade de atender as
expectativas. E feita por meio de tcnicas de modelagem, entrevista,
simulaes, entre outras (BPM CBOK, 2013).

2.5.4 Desenho de Processos

Sabe-se que processos so compostos por atividades inter-

relacionadas, desempenhadas por pessoas ou mquinas que visam atingir um
ou mais resultados, sejam esses processos Primrios ou de Suporte. Tais, sob
o posicionamento do BPM CBOK (2013), no contexto da BPM podem

16
extrapolar suas fronteiras e abrir caminho em outras reas para que entregue
um produto ou servio completo. Sendo assim, nota-se a abrangncia
Interfuncional e intrafuncional de um processo.
Olhando para as reas de uma organizao, nota-se que essas
executam atividades desempenhadas em uma ordem ou fluxo de trabalho que
promova eficincia. Nesse sentido, O BPM CBOK (2013), define que o objetivo
do desenho de processos uma definio formal dos objetivos e entregveis e
as atividades e regras necessrias para atingir um resultado.
O desenho de processo inclui o ordenamento das atividades em fluxo,
levando em considerao a relao das atividades, identificao de
competncias, equipamentos e suporte necessrios para a execuo dos
processos (BPM CBOK, 2013).

2.5.5 Gerenciamento de Desempenho de Processos

Utilizado para os processos interfuncionais e intrafuncionais, o

gerenciamento de processos se aplica ao fluxo de processo ou fluxo de
trabalho, com medies consistentes de tempo, custo, capacidade e qualidade
(BPM CBOK, 2013).
O BPM CBOK (2013) sugere que depois de mapeados, desenhados e
analisados necessrio questionar se o processo eficaz. E o questionamento
dever ser direcionado ao que precisa ser feito e no simplesmente ao que se
faz no momento, e as justificativas devero estar justificadas pela capacidade
de entrega do produto ou servio final.

2.6 GESTO DE PROJETOS

2.6.1. Projeto e suas definies

O tema Gesto de Projetos tem sido definitivamente, um dos mais

explorados entre acadmicos e meio empresarial por sua relevncia e
efetividade. Com isso, o termo Projeto tornou-se popular e seu uso bastante
comum, principalmente em referncia a qualquer tipo de atividade que conduza
ao atingimento de um determinado objetivo, atravs de uma sequncia de

17
aes estruturadas e planejadas. Dentre as diversas definies disponveis
para este termo, a grande maioria aborda o fato de que um projeto se
diferencia, em sua essncia, de simples atividades e processos rotineiros. De
acordo com o PMI (PMI, 2013), projeto pode ser definido da seguinte forma:
um conjunto de atividades temporrias, realizadas em grupo,
destinadas a produzir um produto, servio ou resultado nicos. Um
projeto temporrio no sentido de que tem um incio e fim definidos
no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto
nico no sentido de que no se trata de uma operao de rotina, mas
um conjunto especfico de operaes destinadas a atingir um objetivo
em particular. (PMI, 2013, p3)

Para Sabbag (SABBAG, 2013, p3), h atividades que requerem

empenho pessoal: envolvem recursos escassos e desafio arriscado no se
pretende que essas aes sejam confundidas com assuntos corriqueiros.
Essas demandas so realizadas sob a forma de Projetos.
Gaddis (GADDIS, 1959, p.145) foi um dos pioneiros em afirmar que
projetos so unidades da organizao cuja dedicao visa o atingimento de
metas e o sucesso desse atingimento depende do prazo estabelecido, do
cumprimento do oramento, da conformidade das especificaes e do
desempenho final.
Ainda seguindo a metodologia presente no PMI, as principais caractersticas de
um projeto podem ser descritas conforme apresentado abaixo (PMI, 2013, p3):
Envolve desejo e vontade empreendedora;

ambicioso e desafiador, embora vivel;

temporrio, tem ciclo de vida predeterminado (time-limited);

marcado por objetivos (goal-driven);

nico, no se confunde com a rotina (one-shot);

Sempre contm Riscos e Incertezas;

Projetos distintos devem ser tratados com metodologias distintas,

considerando-se sempre a especificidade contida em sua essncia. Sabbag
(SABBAG, 2013, p13) apresenta um modelo de classificao de projetos
horizontal, alocados conforme a natureza do projeto:

18
 Figura 5 Classificao Genrica de projetos
Fonte: Sabbag, 2013, p.13

2.6.2. Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos pode ser definido como aplicao de

conhecimentos, habilidades e tcnicas para a execuo de projetos de forma
efetiva e eficaz. Trata-se de uma competncia estratgica para organizaes,
permitindo que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do
negcio e, assim, melhor competir em seus mercados., (PMI, 2013). O
responsvel pela conduo desse processo o Gerente de Projetos.
O guia PMBOK (PMBOK, 2013) divide o gerenciamento de projetos em cinco
grupos bsicos de processos:
1. Iniciao: incio do Projeto

2. Planejamento: planejar o trabalho

3. Execuo: pessoas e recursos executam o trabalho

4. Controle: assegurar os objetivos do projeto e aes corretivas

5. Encerramento: trmino e check dos resultados

Alguns autores associam os cinco grupos de processos mencionados

anteriormente a um sistema de gesto denominado PDCA. De forma anloga
aos cinco processos apresentados e definidos pelo guia PMBOK, PDCA

19
significa Planejar; Fazer (Do); Controlar e Executar (Action). A figura abaixo
ilustra esse sistema:

Figura 6 Ciclo PDCA

Fonte: endelevutd.blogspot.com

Resumidamente, essa associao mostra que a funo principal e

prtica do gerenciamento de projetos a busca pelo atingimento dos
resultados atravs do mtodo. A figura abaixo apresenta essa semelhana
entre os dois sistemas:

Figura 7Etapas do processo de Gerenciamento de Projetos

Fonte: wpm.wikidot.com

Cada uma das etapas apresentadas rene diferentes reas de

conhecimento, que devem ser aplicadas conforme o desenvolvimento do
projeto. Segundo Vargas (2003), as reas do gerenciamento de projetos
descrevem a gesto de processos e seus componentes. Esses processos
podem ser organizados em nove grupos integrados, como descrito na figura a
seguir:

20
 Figura 8reas do Gerenciamento de Projetos
Fonte: www.go2web.com.br- PMBOK acessado em 23/06/2015

Ainda segundo Vargas (2003), apesar de apresentaram comportamentos

distintos, as etapas permanecem ligadas formando um s conjunto. Cada uma
dessas reas de conhecimento so complexas e possuem diretrizes e
documentos prprios. De forma simplificada, e seguindo os conceitos
apresentados no PMBOK (2013), essas reas de conhecimento podem ser
assim descritas:
Gerenciamento do Aquisies: compreende planejar as estratgias de
suprimentos, definindo o modo e o momento adequado de contratar e
gerenciar contratos e ordens de compra. O principal objetivo repartir o
risco com os contratados e otimizar os custos.

Gerenciamento da Qualidade: Para o PMBOK, essa rea compreende

a qualidade do produto final, ou seja, conformidade com as
especificaes e ausncias de defeitos que prejudiquem o desempenho.

Gerenciamento de Riscos: Toda a atividade contm riscos envolvidos.

Essa rea contempla processos como: Planejar; Identificar, Analisar;
Planejar respostas e Monitorar os Riscos.

Gerenciamento do Escopo: Processo que garante que o projeto inclui

todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para
complet-lo com sucesso.

21
 Gerenciamento de Custos do Projeto: Compreende elaborar
estimativas acerca dos custos envolvidos, definir um oramento
referencial e posteriormente controlar esse oramento.

Gerenciamento de Integrao: Essa rea compreende a coordenao

de todos os processos de gesto. nessa etapa que o Termo de
Abertura desenvolvido. Alm desse termo, amplamente conhecido, h
tambm instrumentos fundamentais como o Plano de Gerenciamento do
Projeto e o sistema de Controle integrado de mudanas. Nesse
processo, o Gerente de Projeto dever dirigir e liderar, alm de controlar
a execuo.

Gerenciamento de Comunicaes: Envolve Planejar, Gerir e Controlar

a Comunicao do projeto. Essa rea trata principalmente de
relacionamentos e no apenas de informao puramente.

Gerenciamento de Recursos Humanos: O objetivo principal dessa

rea otimizar o esforo das pessoas, tornando a juno do time um
organismo mais poderoso que seus indivduos isolados. Inicia-se com a
formulao do organograma e a posterior alocao de pessoas capazes
em cada funo.

Gerenciamento de Tempo no Projeto: Deve-se aqui programar a

execuo, atravs da elaborao e controle do cronograma. Seu
principal papel otimizar tempos e recursos ao escopo do projeto

Gerenciamento das partes interessadas: Tambm conhecido como

Gerenciamento dos Stakeholders, trata-se da rea mais atual com
registro no PMBOK. Essa norma trata de nveis diferentes de
engajamento, e como atuar com cada um deles dentro do projeto
(funcionrios, governo, sociedade)

22
2.7 TECNOLOGIA DE INFORMAO

2.7.1 E-COMMERCE

E-commerce um modelo de comrcio que normalmente utiliza

dispositivos eletrnicos como computadores, smartphones e tablets atravs da
internet.
O e-commerce nasceu aps o surgimento da internet, facilitando todo o
processo de compra e venda no mercado B2C (Business-to-consumer) e B2B
(Business-to-Business), porm segundo Mauricio di Bonifcio (2014) facilmente
pode-se encontrar casos de sucesso quanto de fracasso com e-commerce em
um mercado B2B e o motivo disso pode ser a falta de estratgia de marketing,
sites com contedo desnecessrio e pouco objetivo, crescimento e
rentabilidade abaixo do esperado.
De acordo com o relatrio webshoppers realizado pela E-Bit (Empresa
do grupo Buscap), o comrcio eletrnico brasileiro registrou um crescimento
nominal de 24% em 2014 com um faturamento acumulado de R$ 35,8 Bilhes.
J para 2015 a E-bit prev que as vendas pela internet terminem o ano com
faturamento de R$ 43 bilhes, 20% maior do que o apresentado no ano de
2014.

Tabela 2 Faturamento E-commerce

FATURAMENTO Variao
ANO
2015* R$ 43,00 bilhes 20%
2014 R$ 35,80 bilhes 24%
2013 R$ 28,00 bilhes 28%
2012 R$ 22,50 bilhes 20%
2011 R$ 18,70 bilhes 26%
2010 R$ 14,80 bilhes 40%
2009 R$ 10,60 bilhes 33%
2008 R$ 8.20 bilhes 30%

Fonte: http://www.ebit.com.br/

23
 Segundo o E-Bit, os consumidores de classes A e B representaram 62%
do total de compras do comrcio pela internet e as classes C e D
corresponderam a 27%. Ainda segundo o E-bit, as mulheres foram
responsveis por 57% das vendas do e-commerce em 2014, principalmente as
de faixa etria entre 35 e 49 anos.
Um estudo realizado entre novembro a dezembro de 2014 aponta que
quatro em cada dez consumidores do e-commerce fizeram alguma compra em
sites internacionais.

2.7.2 E-Commerce no mercado B2B

Flvio Maciel (2014) parte do princpio que nenhum representante de

vendas ou gerente comercial da sua empresa apresenta uma proposta
iniciando pelo preo. Nota-se que o e-commerce B2B tem suas particularidades
quando comparada com o B2C, sua velocidade muito menor pois a empresa
precisa vender valor antes de vender o produto, j no mercado B2C no, o
cliente precisa do preo rpido para dar velocidade e competitividade com as
demais lojas.
O importante que o propsito de um e-commerce B2B gerar leads
(contatos) para a rea de vendas e nunca tentar fechar vendas. Ganhe com
isso a chance de conhecer melhor cada potencial cliente, gerar empatia e
realizar a venda de forma adequada.

2.8 EMPREENDEDORISMO SUSTENTVEL NEGCIOS CONSCIENTES

Nota-se que nos ltimos anos empresas e sociedade vem adquirindo

conscincia dos impactos de suas aes no meio onde esto inseridas e essa
conscincia aliada ao esprito empreendedor da sociedade vem impactando
positivamente na forma como fazem negcios. Com base nesse movimento,
percebe-se a ascenso de dois temas: Sustentabilidade e Responsabilidade
Social.
De acordo com Borges (2013), incluir as duas abordagens na gesto,
uma nova forma de fazer negcios, que tem como pressuposto o novo papel da
empresa na sociedade, trazendo para o modelo de negcios a perspectiva de

24
longo prazo, a incluso sistemtica da viso e das demandas das partes
interessadas, e a transio para um modelo em que os princpios, a tica e a
transparncia precedem a implementao de processos, produtos e servios.
Uma nova dimenso da responsabilidade nos negcios apresentada
por Mackey e Sisodia (2013) onde consolidam uma metodologia de gesto de
negcios como Capitalismo Consciente, o qual est embasado por quatro
princpios organizacionais: integrao com stakeholders, liderana consciente,
propsito maior e valores centrais e cultura e gesto conscientes.
A abordagem de Mackey e Sisodia (2013) possui estrutura aplicada
tanto para grandes corporaes quanto para startups.
Quanto s boas prticas, o Instituto Ethos (2015) destaca a atuao da
Dudalina, uma empresa txtil, que doa retalhos resultantes da sua produo
para um grupo moradores que fazem produtos com essas sobras, gerando
renda complementar para essa comunidade, bem como treinamento e
capacitao.

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