UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL

LA CONTRIBUTION DU CONTRLE DE GESTION L' AMLIORATION

DE LA PERFORMANCE DANS LE SECTEUR PUBLIC: LE CAS DU MAROC

MMOIRE

PRSENT

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DE LA MATRISE EN COMPTABILIT, CONTRLE, AUDIT

PAR

LAILA ZOUIDI

DCEMBRE 2013
 UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL
Service des bibliothques

Avertissement

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le formulaire Autorisation de rapiOduirs at de diffuser un travail de recherche de cycles
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 REMERCIEMENTS

La rdaction de ce mmoire constitue pour moi une ralisation importante sur le plan
acadmique et professionnel. Ce document a vu le jour grce au soutien de ma directrice, Mme
Saidatou Hamidou Dicko, qui a cru en mes ides et qui m'a accompagne pour raliser ce
projet, je la remercie infiniment. Je tiens remercier, galement, ma codirectrice Mme Lisa
Baillargeon qui s'est toujours montre disponible et accueillante depuis le premier contact.

Je n'oublie pas la personne qui a toujours apprci mes capacits et mes comptences et su
me les rappeler dans les moments ardus, mon mari, Fouad, qui je ddie ce travail. Par la
mme occasion, j'aimerais fliciter ma famille, mes parents et mes surs et frre, pour
1' achvement de cet ouvrage, eux qui m'ont encourage tout au long de mes tudes et qui ont
toujours valoris mon ambition et ma rigueur.

D'autres personnes ont montr leur compassion envers moi et m'ont accord toute l'aide
ncessaire. En 1' occurrence, l'assistante du programme, Mme Louise Rolland, tous les
participants au questionnaire qui ont consacr des moments de leur temps pour me donner
l'information utile, mes amies au Canada et tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la
ralisation de cet ouvrage.
~--

AVANT-PROPOS

L'ide de ce thme, c'est--dire quoi sert le contrle de gestion dans un organisme public,
m'est venue en premier lieu lors de la prparation d'un travail de session relatif au cours
pistmologie ~t thorie en comptabilit, contrle, audit. En tant que futurs chercheurs,
nous tions amens opter pour un sujet en justifiant ce choix. Ds lors, l'ide se rapportant
l'utilit du contrle de gestion dans une entreprise du secteur public m'a trott dans la tte.
titre d'anecdote, lors d'une entrevue avec des gestionnaires d'un cgep, on m'a pos la
question suivante: si les tablissements publics ne cherchent pas le profit, pourquoi utilisent-
ils le contrle de gestion? La combinaison des deux situations a fait mrir une rflexion sur
ce sujet. J'ai essay tout au long de ce travail d'claircir la question prcite et de bien cerner
le rle du contrle de gestion dans les tablissements publics, et ce en me servant des thories
lies au contrle de gestion, et en me basant sur une recherche que j'ai effectue au Maroc o
le poids du secteur public est d'une importance considrable. Cette recherche a t focalise
sur l' utilisation d'un outil trs convoit parmi les instruments de contrle de gestion, qui est
le tableau de bord.
 - ----- - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

TABLE DES MATIRES

REMERCIEMENTS .......................... .......................... ........................................... ...... ....... ..... ii

AVANT-PROPOS ....................... ..... ... ..... .... .. ...... ........... .... ............................. ...... .......... ....... iii

LISTE DES FIGURES .......... ....................................... ................................... ........... ..... .... .... vii

LISTE DES TABLEAUX ....... .. ..... .... .. ... ...................................................................... ......... viii

LISTE DES AB R VIA TI ONS SIGLES ET ACRONYMES .. .. ............................................... x

RSUM ....... .. ..... .. ... ..... ...................... ................. ..... .... .... ... .. .. .......... :............................... .... . xi

INTRODUCTION ... ...... ..... ................ ................. ............. .. .. .. ......... .. .. ... .... ............................... 1

CHAPITRE!
CADRE INSTITUTIONNEL DE L'TUDE ............................ ............................... ................ 4

1.1 Les pays de l'OCDE: un modle suivre? .......... .. ... ......................................................... 4

1.2 Le cadre institutionnel mar:>cain .. ........ .. .. .. ................ .. .... .. ........................ .. ................... .. 5

CHAPITRE II
CADRE THORIQUE ET HYPOTHSES DE RECHERCHE .............................................. 9

2.1 Qu'est-ce que le contrle de gestion? ................................................................................ 9

2.2 Les objectifs poursuivis travers le contrle de gestion ................................................. 11

2.3 Les outils de contrle de gestion ..................................................................................... 12

2.4 Fondements thoriques ............................. ................................................................. ...... 14

 v

2.4.1 La thorie d'agence ........................................................ .. .. .... ..... .................... ... 14

2.4.2 La thorie de l' apprentissage ........ .. .......... .......... ........ ........ ...... ............. ............. 15

2.5 Contrle de gestion et performance: une revue de littrature ........................................ .. 17

2.6 Tableau de bord et performance organisationnelle: une revue de littrature ................... 20

2.6.1 Les tudes empiriques qui ont vis l'implantation du tableau de bord .............. . 20

2.6.2 Les tudes empiriques qui ont tabli le lien entre l'utilisation
du tableau de bord et la performance organisationnelle ................ .............. ..... 24

2. 7 Hypothses de recherches ............................................................................................... 31

CHAPITRE III
MTHODOLOGIE ... ... ...................... .. ............................................................ ............. .... ... ... 32

3.1 Prsentation de la mthodologie de recherche .................................................... .. .......... 32

3.2 Description dtaille des variables ............ ...... ................ .. .... .. .. .. ....... ............................. 35

3.2.1 Le tableau de bord .................................................................... .. ........................ 36

3.2.2 La performance ........ ... ........... ... ........................................ ....... .............. ............. 39

3.3 Prsentation du questionnaire .............................................................................. ........ .... 40

3.4 Procdure d'administration des questionnaires .............................. .................. .......... ..... 41

CHAPITRE IV
ANALYSE ET DISCUSSION DES RSULTATS ................................................................ 44

4.1 Profil des rpondants ................. ... ............ ................. ........ ......................... .:................... 44

4. 2 Analys d s r ' sultats .................................................................................................... .. . 46

4.2.1 Description et caractristiques du tableau de bord ...................................... .. .. ... 46

4.2.2 Conception et mise en place du tableau de bord .................. .............................. 49

4.2.3 Implication des utilisateurs .. .. .. .. .. .. .. ............. .. ................ ................................... . 51

4.2.4 Utilisation du tableau de bord .................. ................ ...................... .................... . 51

4.2.5 Impact de l' utilisation du tableau de bord sur la performance .......... ................. 53

4.3 Discussions des rsultats ...... ... ........... ......... .. .... ............................................... .... .. ......... 56
 vi

CONCLUSION ..... ... ...... ...... ... .. .. ........ .. ...... .. ..... ... ........ .... .............................. ................... .. .. . 59

APPENDICE A
DOCUMENT DE PRSENTATION DU QUESTIONNAIRE .............. .......................... ..... 62

APPENDICEB
QUESTIONNAIRE DE RECHERCHE .... ........... .......... .. ....................... ......... .......... ... .... .. .. .. 66

APPENDICEC
LISTE DES TABLISSEMENTS SONDS ...................... .... ............................... ................ 76

BIBLIOGRAPHIE .. ........... .. ........ .... ........ ...... ... .. ... .. ........ ........ ......... ..... .. .... ...... ... .. ...... .......... 79
 LISTE DES FIGURES

Figure Page

1.1 Loi n 69-00: systme de contrle moderne et novateur ................ .. .......... .. ..... ........ ........ 7
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau Page

2.1 Impact de l'utilisation du tableau de

bord sur la performance organisationnelle ..................................................................... 32

3.1 Liste des organismes publics marocains de notre chantillon ............ ................ ............. 37

3.2 Questions de recherche spcifiques .................. .... ............ ... ...... .. ............... .45

3.3 Prparation de la recherche sur le terrain .............. .. ........................................................ 46

4.1 Profil des rpondants ................. ...................................................................................... 50

4.2 Tableau des frquences Q2: Existe-t-il un service

de contrle de gestion dans votre tablissement? ...................................... ...................... 52

4.3 Tableau des frquences Q3: Travaillez-vous

actuellement avec un Tableau de bord? .......................... .... ............................................. 53

4.4 Tableau des frquences Q11_3: Importance

(pourcentage) des indicateurs financiers? ....................................................................... 54

4.5 Rcapitulatif du test d'hypothse .................................................................................... 55

4.6 Tableau crois rcapitulatif du

traitement des observations (Q3*Q20) .... ......... ......... ................................................ .. .... 57

4.7 Tableau des frquences Q20: Avez-vous trouv le tableau

de bord choisi adapt vos objectifs? ............................................................................. 57

4.8 Tableau des frquences Q23: Est-ce que vous tiez inform
du projet d' implantation du tableau de bord? .................................................................. 58

4.9 Tableau des frquences Q28: Est-ce que vous vous sentez
1mp ' ' dans ce proJet
. l 1que . ?.................................................................................................
. . 58

4.10 Tableau crois rcapitulatif du

traitement des observations (Q23*Q28) ........................................................................ 58

4.11 Tableau des frquences Q24: A vez-vous reu une

formation sur le sujet? ................................................................................................... 59
 ix

4.12 Tableau des frquences Q29: Est-ce que vou s-avez particip
l' laboration des indicateurs? ........................... .. .... ... ... ..... ... ......... .. .. ..... .. ... ... .... ....... . 59

4.13 Tableau des frquences Q26: Est-ce que vous-avez particip

la dfinition de ces objectifs? .. .. ...... .................... .. ........ .. ........................................... 59

4.14 Tableau des frquences Q38: Est-ce que ce changement a des

effets positifs directs sur les rsultats de 1' organisation? .. .. ........................................... 61

4.15 Tableau des frquences Q41: Est-ce que vous discutez, en tant qu'utilisateur
du tableau de bord, avec vos suprieurs de la performance rali se? ............................ 63

4.16 Tableau des frquences Q42: Si oui, avez-vous la mme vision

de la performance qu'eux? ....................... .. ................... .. .................. .... ........... .. ............ 63

4.17 Tableau crois rcapitulatif du

traitement des observations (Q41 *Q42) ................................ ........ ........................... .. ... 64

4.18 Statistiques descriptives (Q45) ........................................ ... ....... ....... .... .... ... .... ...... .... ..... 64
 LISTE DES ABRVIATIONS SIGLES ET ACRONYMES

ADII Administration des douanes et impts indirects

BAM Bank al Maghreb
BP Banque populaire
BSC Balanced Sorecard
CNRA Caisse nationale de retraite et d' assurance
CNSS Caisse nationale de scurit sociale
DAAG Direction des affaires administratives et gnrales
EEP Entreprise et tablissements publics
MFC Modernisation de la fonction de contrleur
MEF Ministre de l' conomie et de finance
MFPMA Ministre de la fonction publique et de la modernisation de l'administration
OCDE Organisation de coopration et de dveloppement conomique
OFPPT Office de la formation professionnelle et la promotion du travail
ONEE Office national d'eau et d'lectricit
ONEP Office national de l'eau potable
ONP Office national de pche
PNUD Programme des nations unies pour le dveloppement
RCAR Rgime collectif d' allocation de retraite
 RSUM

L'objet de cette recherche, base sur un questionnaire destin aux gestionnaires du secteur
public, est d'tudier la contribution du contrle de gestion l'amlioration de la performance
dans ce secteur. Plus spcifiquement, nous avons ax l'objet de notre recherche sur
l'utilisation du tableau de bord dans un organisme public et son impact sur la performance
globale (ou organisationnelle). Pour cela, nous avons choisi comme population le secteur
public marocain. Notre chantillon est constitu d'une vingtaine d'organismes publics
oprant dans divers secteurs. Notre objectif est de vrifier si l'utilisation du tableau de bord
dans un tablissement public permettrait d'amliorer sa performance. Les rsultats se sont
montrs rvlateurs en confirmant notre hypothse qui met en lien l'utilisation du tableau de
bord et la performance attendue et surtout perue.

Mots cls: Contrle de gestion - Tableau de bord - Utilisation - Secteur public -

Performance.
 INTRODUCTION

Avec l' instaurati on de la rforme sur l' admini stration publique marocaine, les entreprises
publiques se sont lances dans un long processus de restructuration et de gestion axe sur les
rsultats. Vu le poids conomique de ce secteur (7 16 entits formant Je portefeuille public et
qui a ralis un chiffre d'affaires avoisinant vingt et un milliard de dollars US en 2008), le
Maroc veut en faire un secteur moderne imprgn de la culture et de la pratique de la
concertation et de la contractualisation, et ce en arrtant des objectifs, des programmes et des
plans, et en mobilisant les moyens de leur mi se en uvre commune (Extrait du discours
royal du 9 dcembre 2002 qui voquait cette nouvelle orientation). Pour se prparer ce
grand chantier de changement structurel et organisationnel, les gestionnaires ont tendance
se faire outiller par des dispositifs de gestion modernes, les aidant ainsi matriser les
rouages de la gestion publique.

C' est dans cette perspective que l'tude de l'apport du contrle de gestion la performance
organisationne lle au sein de secteur public marocain revt un intrt capital. En effet, le
contrle de gestion est au cur du processus de suivi de la performance et contribue ainsi
son amlioration. Il se concentre sur les points essentiels du quotidien des units: les moyens
all ous, les activits ralises et les services rendus. Il s'tend l' ensemble des entits et se
concrti se par des changes de directives, de tableaux de bord et de comptes rendu entre les
diffrents niveaux hirarchiques (de responsabilits).

D'aill eurs sur le plan acadmique, la question de la relation entre le contrle de gestion et la
performance organisationnelle a suscit un grand intrt auprs de plusieurs chercheurs.
Meyssonnier et Rasolofo-Dastler (2008) ont essay de montrer la relation entre le contrle de
gestion et la performance conomique dans le cas o l'entreprise fixe en mme temps des
objectifs de responsabilit sociale ou globale. Dans le cadre de leur tude, Le systme de
 2

pilotage examin a montr que l'entreprise utilise des indicateurs de gestion financiers et non
financiers (socitaux) d'une manire intgre et cohrente. Le but tant d'atteindre une
performance conomique. Dans le mme ordre d'ides, l' tude mene par Bozec, Breton et
Ct (2002) a dmontr que lorsque l'entreprise publique suit le mme type d'objectif que
l'entreprise prive (rentabilit financire et maximisation du profit), elle peut raliser un
degr de performance similaire celui d'une entreprise prive.

Ainsi, pour tre efficaces, les outils de contrle de gestion doivent tre adapts aux
spcificits des entreprises du secteur public. titre d'exemple, Kaplan et Norton (2001a) ont
prcis que le tableau de bord quilibr ou ce qu'ils ont appel le Balanced Scorecard (ci-
aprs Je BSC) peut tre implant avec succs dans le secteur public (gouvernement,
organisations but non lucratif), condition de l'adapter la spcificit de l'entreprise
publique (Kaplan et Norton, 2001, p. 100).

Dans le contexte marocain, les changements amorcs par Je gouvernement dans les
entreprises du secteur public sont une occasion pour nous d' examiner les ralisations en
matire du contrle de gestion et de jeter un regard sur la manire dont les gestionnaires se
servent de ces outils pour matriser leurs oprations.

En effet, devant des impratifs comme la ralisation de profits, l'atteinte des meilleurs
rendements pour les actionnaires et l'accroissement des parts de march, les gestionnaires
dans le secteur priv utilisent des outils comme le contrle de gestion pour rduire les cots,
dgager des marges bnficiaires et piloter la performance. Mais quand on parle du secteur
public, la notion de profit est gnralement absente, les dirigeants ne cherchent pas dans ce
contexte augmenter l'enrichissement des actionnaires. D'ailleurs, Du puis (1991) estime que
la mission de l'organisation constitue le critre le plus important pour dfinir si elle est
publique ou prive. Il prcise que cette mission diffre dans le secteur public o la plupart des
organisations poursuivent des objectifs multiples et difficiles mesurer, contrairement
l'entreprise prive o la principale mission est la recherche du profit. D'o la question
suivante: quoi sert donc le contrle de gestion dans une entreprise du secteur public?
 3

Ce qui nou s amne axer 1'objet de la rec herche sur la contribution du contrle de gestion
J' atteinte de l'un des principaux objectifs du responsable de l'entreprise publique marocaine
qui est l'amlioration de la petformance, tout en nous focalisant sur l' utilisation du tableau de
bord . Notre objectif est de dterminer l'impact de l'utilisation du tableau de bord dans un
organisme public sur la performance perue par les gestionnaires dans ce type d'entreprises.
Nous avons choisi d' tudier l'utilisation du tableau de bord au sein du secteur public
marocain, en questionnant les contrleurs de gestion sur leur perception de l'impact
d' utilisation de l'outil sur la performance globale de l'organisation. Nous avons, aussi, vis
leur degr de sati sfaction quant au processus d'implantation et d' utilisation du tableau de
bord, en s' interrogeant sur leurs expriences de mise en place et d'activation de cet outil. Cet
instrument quoiqu'il fasse partie des outils de contrle est considr comme l'un des outils
les plus importants de pilotage et d'amlioration de la performance (Lorino, 2001; Choffel et
Meyssonnier, 2005; Dambrin et Loning, 2008). Dans la littrature, son lien troit avec la
performance (mesure, valuation, pilotage, etc.) est source de questionnement, ce qui nous a
incit explorer cette relation afin de savoir dans quel sens le tableau de bord peut impacter
la performance. De plus, la nouvelle perspective des outils de mesure et de management de la
performance (PMMS) prconise " moins de mesure et plus de management ", la
proccupation des cadres tant porte plus sur la valeur cre que sur les cots (Loning et
Selmer sous la direction de Berland et Simon, 2010). Les considrations de management de la
performance, depuis les annes 2000, ont caractris les rles attribus aux outils de pilotage
comme le BSC ou les tableaux de bord stratgiques. Ce rle de gestion de la performance
peut tre recherch dan s Je secteur public comme dans le secteur priv. D'ailleurs, les
pionniers en la matire (Norton et Kaplan, 1992-2004) l'ont affirm en indiquant que leur
modle de tableau de bord (le Balanced Scorecard) peut s' appliquer et rpondre parfaitement
aux besoins des tablissements publics. (Norton et Kaplan, 2001a)

Ce document est structur comme suit. Le premier chapitre expose le cadre institutionnel de
1' tude. Le deuxime chapitre prsente les fondements thoriques et les principales tudes
traitant l'impact de l'utilisation du tableau de bord sur la performance organisationnelle. II
fait galement tat de l'hypothse de notre recherche. L'objectif du troisime chapitre est de
 4

dcrire la mthodologie de l' tude. Le qu atrime chapitre est consacr la prsentation,

l' analyse et la discussion des rsultats. Le dernier chapitre conclut ce travail.

Ainsi le prochain chapitre aborde quelques caractri stiques du secteur public marocain.
travers une comparaiso n entre le Maroc et deux pays de l'OCDE, nous allons essayer de
dgager les tendances de ce secteur et les ambitions du gouvernement marocain par le biais
de la nouvelle rforme de l' administration publique.
 CHAPITRE!

CADRE INSTITUTIONNEL DE L'TUDE

Impact par la mondialisation et la libralisation des marchs, le secteur public a connu de

nombreux changements. l'instar d'autres pays travers le monde, le Maroc a entam de
nouveaux programmes visant moderniser son secteur public et le rendre apte relever les
dfis imposs par son environnement. Le poids de la dette publique en croissance, l'instabilit
des marchs financiers et le libre change reprsentent des enjeux considrables pour
l'administration publique marocaine.

Depuis un sicle, de nombreux pays dvelopps ont entam des rformes pour moderniser et
amliorer la gestion de leurs secteurs publics. Avant de s'arrter sur les apports de la nouvelle
rforme de l'administration publique marocaine, il s'avre intressant de faire le point des
ralisations de quelques pays industrialiss en matire de restructuration et de modernisation
de leurs secteurs publics afin d'en tirer des enseignements. Nous avons choisi d' illustrer par
l'exemple de deux pays de l'OCDE savoir le Canada et l'Italie. Le canada tant un pays o
la fonction publique reflte un secteur trs structur qui mrite d'tre examin, alors que
l'Italie reprsente une exprience assez rcente qui prsente quelques similitudes avec le
contexte marocain.

1.1 Les pays de l' OCDE: un modle suivre?

Durant les annes quatre vingt dix, le Canada par le biais de son gouvernement fdral, a pris
l'initiative de repenser le rle de l'tat. Cette opration a vis en particulier
l'assainissement des finances de l'tat, la rduction des effectifs de la fonction publique et la
cration de nouveaux modles pour les prestations de service. Le gouvernement fdral tait
contraint d' opter pour de nouvelles solutions afin d'tablir un quilibre budgtaire malgr
 6

l'acuit de la dette publique. Ainsi, la ncessit de livrer aux citoyens un service de qualit
compatible avec les seuils de taxation et d' imposition, et le besoin de garantir un
environnement propice aux investissements ont conduit le gouvernement piloter des actions
louables comme celles inities par le Sec rtariat du Conseil du Trsor. On peut citer aussi le
projet de modernisation de la fonction de contrleur (MFC) lance au cours de l'anne 2000.
L'objectif tant de permettre aux gestionnaires d'exceller dans la production et l'utilisation
de l'information financire et non financire. Ils devraient, ainsi, acqurir de nouvelles
habilites et comptences afin de rpondre aux besoins de la diversification des modes de
prestations de services octroys aux citoyens. Le gouvernement conservateur actuel a
galement entrepris de nouvelles coupes budgtaires dans l'administration publique (en
2012).

Appuy par le soutien de l'opinion publique, l'tat italien a men des changements
draconi ens visant la rforme et la modernisation de l'administration. Les programmes de
redressement ont commenc en 1992 et 1993. Inspires des organisations internationales telle
que l'OCDE, de l' exprience europenne et internationale, ces rformes ont tent de copier
les meilleures pratiques des autres pays membres de l'OCDE (comme la France, le Royaume-
Uni et les tats-Unis). Ces expriences ont t tudies attentivement pour vrifier leur
adaptabilit au contexte italien .

Traditionnellement, Je poids de l'admini stration publique est important (en Italie comme en
France). Pour cette raison, l'Italie a dvelopp une rforme axe sur l'organisation des
administrations centrales, s'articulant autour des ides simplifies d'valuation et de
satisfaction des besoins. C'est ainsi que depuis 1997, 200 procdures ont t supprimes ou
allges. Parmi les rformes structurelles instaures par ce pays, on peut citer la rforme du
budget et du contrle de gestion. Les objectifs prconiss de ce changement avait pour but
1' amlioration de 1' efficacit admini strative et la modification du comportement des
responsables et dirigeants.
 7

1.2 Le cadre institutionnel marocain

Le Maroc, en tant que pays en voie de dveloppement, avait un long chemin parcourir. En
parallle avec les tudes menes par le gouvernement marocain sur la situation de
l'administration publique, d'autres rflexions ont t entreprises par des experts avec l'appui
des organismes internationaux comme la Banque mondiale et le PNUD (Programme des
Nations Unies pour le Dveloppement). Des rformes ont t instaures pour permettre
l'application de nouvelles procdures de gestion et d'administration, bases sur les principes
de la bonne gouvernance. C 'est dans cette perspective de diffusion des pratiques de la
gouvernance que la Commission Nationale de Gouvernance d'Entreprise a lanc, en 2008, le
Code Marocain des Bonnes Pratiques de Gouvernance d'Entreprise s'adressant aux
Entreprises et tablissements Publics (EEP) et visant amliorer leur performance globale.
La performance souhaite serait ainsi le rsultat de la rllise en place de profondes
restructuration s conomiques et financires, la libralisation sectorielle, la rduction du
monopole public, la cration d'un environnement conomique favorable la concurrence et
le changement de statut social de certaines EEP. Ce code prvoit, aussi, un suivi continu des
performances en prenant en considration les recommandations de l'OCDE rsumes en deux
termes appliquer ou expliquer (comply ou explain). Ainsi, chaque EEP est appel, dans son
rapport annuel, expliquer son cart par rapport aux recommandations du prsent code.

Le poids de l'administration marocaine, bien qu'elle ne soit pas consquente par rapport
d 'autres pays dveloppement comparable, rencontre un handicap majeur qui se rsume en
une masse salariale publique importante reprsentant 13 % du PIB en 2001 (niveau parmi les
plus levs l'chelle mondiale). Pour sortir de cette crise de gestion des dpenses publiques,
le pays a d en tirer des enseignements des autres expriences russies. Parmi les principaux
enseignements tirs, on peut citer : l'achvement et la finalisation des rformes entreprises, la
rduction du nombre de lois, l'lirllination des doubles emplois, l'allgement des structures
administratives, la simplification des procdures, le recours des autorits indpendant~s

pour rgler les conflits, et enfin, l'instauration de nouvelles techniques budgtaires et

comptables tirs du management priv (tableaux de bord, indicateurs de performance, etc.).
 8

Le gouvernement marocain s'est ainsi engag dans une rforme qui vise la modernisation du
secteur public. Les principaux objectifs tracs sont: 1- Btir un secteur efficace, resserr sur
ses missions essentielles, dot des ressources rpondant ses besoins rels, l'coute
constante de son environnement; 2- Offrir un service public de qualit et au moindre cot.
(La Rforme administrative au Maroc, 2001, p. 4).

Pour accompagner cette rforme, l'tat a adopt la Loi 69-00 (figure 1.1). Entre en vigueur
en 2004, elle reprsente le nouveau dispositif de contrle financier. Elle est axe sur quatre
principes directeurs dont l'objectif est de faire du contrle un moyen d'accomplissement de la
mission publique.

Proccupations de l'tat

valuation valuation
~ des rsultats des performances
Conformit
~0~~----------------~ _.______.___.____ --4

Rationalisation Utilisation
de la gestion optimale des
res~ource~

Figure 1.1 -Loi no 69-00: systme de contrle

moderne et novateur (tir de Talbi, 2010, p. 12)

Outre le souci de la conformit, le contrle exerc par l'tat doit privilgier la performance et
la dynamisation de la gestion des EEP. Le but est d'uvrer dans un cadre qui favorise la
transparence, l'autonomie et la responsabilisation.

Selon la rforme administrative de 2001, les actions qui ont t dfinies pour atteindre ces
objectifs sont:

Remettre en ordre les structures administratives;

Consolider et renforcer le processus de dcentralisation et de dconcentration;
 9

Lutter contre la complexit et les lenteurs admjnistratives;

Combattre tout agissement contraire l'thique;
Instaurer de nouveaux rapports entre l' admnistration et les citoyens;
Redfinir la gestion des ressources humajnes dans l'admnistration publique sur des
bases rationnelles pour accrotre les performances et en matriser les effectifs.
(La Rforme admnistrative au Maroc, 2001, p. 4)

Quoique son dveloppement conomjque ne soit pas comparable celui des pays de l'OCDE,
nous constatons, quand mme, que le Maroc a pu en tirer des enseignements. Parmj ceux-ci,
il y a lieu de mentionner: l'instauration et l'application des nouvelles techniques budgtaires
et comptables issues du management priv comme le contrle de gestion, y compris le
budget, les tableaux de bord et les indicateurs de performance.

Dans le prochain chapitre, nous mettrons l'accent sur les conceptions du contrle de gestion,
ses objectifs ainsi que ses fondements thoriques. De plus, une revue de la littrature qui se
rapporte notre problmatique sera effectue, permettant ainsi de formuler notre hypothse
de recherche.
 CHAPITRE II

CADRE THORIQUE ET HYPOTHSE DE RECHERCHE

Aprs avoir dfini le cadre institutionnel du secteur public marocain et ses caractristiques,
nous abordons dans ce chapitre le cadre thorique de l' tude. Dans un premier temps, nous
procdons la dfinition du contrle de gestion, ses objectifs et ses outils. Certes, le tableau
de bord (objet de cette recherche) est considr comme un outil du systme de contrle de
gestion mais il ne peut pas tre le seul instrument reprsentatif de ce systme. Pour cette
raison, nous avons jug utile d' inclure les mcanismes du contrle de gestion englobant tous
les outils menant la performance. Ensuite, nous aborderons les fondements thoriques ainsi
que les tudes empiriques relatives au lien entre le contrle de gestion (et ses outils) et la
performance organisationnelle. Enfin, nous formulerons nos hypothses de recherche sur la
base des rsultats de ces tudes

2.1 Qu 'est-ce que le contrle de gestion?

Dans toute organisation, le contrle de gestion est utilis pour le dploiement de la stratgie
ainsi que son excution par tous ses membres. Influenc par les courants comportementaux,
le contrle de gestion moderne s'est tendu au-del de ses fonctions traditionnelles dcrites
comme instrumentales, pour devenir un outil global de pilotage des organisations. Plusieurs
auteurs partagent cette rflexion (Bouquin, 2010; Guy et Rouby, 2003 ; Lorino, 2001 ; Simons,
1994).

Bouquin (2010) a dcrit le contrle organisationnel comme tant l'ensemble des dispositifs
sur lesquels s'appuient les dirigeants pour matriser le processus de dcisions-actions-
rsultats. Dans ce contexte, l'un des buts du contrle est de modliser ce processus, afin de
 11

mieux dfinir et comprendre les objectifs gnraux. Dans ce sens, le contrle de gestion
constitue un contrle organisationnel dont les missions sont les suivantes:

(1) s' assurer que la construction des plans d'action est conforme avec le plan
oprationnel;
(2) Aider les cadres choisir les hypothses ncessaires l'application des plans
d'action ;
(3) Effectuer une consolidation des plans pour prparer les ngociations budgtaires;
(4) Procder l'tablissement des budgets sur la base des plans retenus;
(5) Slectionner des critres de mesure de performance des responsables qui seront
conformes avec ceux de gestion. (Bouquin, 2010).

La dimension humaine, trs valorise rcemment au sein des organisations a confr au

contrle de gestion le rle d'un systme de rgulation des comportements de l'homme dans
l' exercice de sa profession, lorsque celle-ci s'exerce dans le cadre d ' une organisation:
entreprise, service public, association sans but lucratif, etc.. (Burlaud et Simon, 1997, p. 8)

Du puy (2009) et Kaplan et Norton (2004) sont d'accord sur l'ide que le contrle de gestion
est un vecteur tacite ou un catalyseur de la prennit organisationnelle, en faisant partager par
l'ensemble des acteurs appartenant l'organisation contrle les lments de la performance
qui fondent cette prennit.

En contexte public, le contrle de gestion est une discipline trs rcente qui s'installe
graduellement au sein de ces tablissements. Au cours de la dernire dcennie, le contrle
dans les services publics tait un contrle par le rglement et les procdures, ce qui corr-
espond un pilotage mcanique. (Burlaud et Simon, 1997; Bouquin et Pesqueux, 1999)

Demeestre (2005) voque, parmi les raisons d' tre du contrle de gestion dans le secteur
public, la contrainte de l'utilisation optimale des ressources alloues, la question de la qualit
de service rendu et l'valuation du pilotage de cette qualit, la coordination et la cohrence
 ----- - --- - -- - - - - - - - - - - - - - - - - -

12

des actions avec les objectifs poursuivis, le fait de rpondre au besoin d'adaptation de
1' organisation aux volutions de 1' environnement et en dernier lieu, le renforcement de
l'apprentissage organisationnel (le retour d' exprience collectif). Il ajoute que la
comprhension du fonctionnement de l'entreprise publique passe par la comprhension de sa
structure. Demeestre (2005) a expliqu comment l'introduction de l'orientation client a
fort chang l'organisation bureaucratique traditionnelle spcialise par fonction .

2.2 Les objectifs poursuivis travers le contrle de gestion

Les objectifs qui incitent une organisation mettre en place un systme de contrle de gestion
sont multiples. Ils rsultent gnralement de sa stratgie et sont destins tre communiqus
tous les niveaux hirarchiques. Les objectifs poursuivis par une entreprise publique
diffrent de ceux d'une entreprise prive. Demeestre (2005) soutient qu'une entreprise
prive s'intresse aux rapports de pouvoir entre les individus participants une mme chane
de valeur. Toutefois, une organisation publique s'intresse aux relations entre les parties
prenantes qui participent une mme politique publique.

Pour l'atteinte des objectifs fixs, l'organisation doit assigner un plan d'action stratgique
regroupant les diffrentes actions qui ont t choisies. Ce plan d'action doit tre organis sous
forme de projets stratgiques, ayant des objectifs, des moyens, une date de ralisation, un
responsable et un systme de pilotage. Ainsi, en matire d'explicitation des objectifs,
Demeestre (2005, p. 32) a avanc que lorsqu'on n'explicite pas ses rsultats futurs
attendus, on peut plus difficilement se faire reprocher de ne pas les avoir atteints.

La mesure des rsultats obtenus par rapport aux objectifs fixs reste une tche difficile
raliser. une certaine poque, les contrleurs de gestion sont recruts pour dgager ces
carts et les expliquer. Mais le rle du contrleur de gestion a progress d' un contrle de la
fiabilit des chiffres un soutien au management et l' analyse de la performance. Ce premier
rle que Lorino (2009) a qualifi de simples mesures quantitatives puisqu'il ne consiste
qu ' faire des comparaisons, se contredit avec le nouveau rle du contrleur de gestion qui
est tenu de tirer des conclusions partir des jugements constitus collectivement et qui
 13

tiennent compte d ' une multiplicit. complexe d'objectifs et de contraintes. Bouquin (2008) se
demande s'il faut mesurer la performance ou plutt J' valuer, sachant que la capacit
modli ser le lien entre ressources et rsultats constitue un enjeu fondamental rsoudre.

Ce qm nous amne rflchir sur les types de performance que l'entreprise s'attend
atteindre en utilisant des outils de contrle de gestion. Malgr la vocation parfois sociale de
l'organisation publique, les gestionnaires ne peuvent nier la relation entre la responsabilit
sociale et la performance conomique dans leurs actions. Dans cette relation entre
responsabilit globale et performance conomique, les instruments de contrle de gestion
reprsentent des dispositifs internes peu explors dans la littrature. Meyssonnier et Rasolofo-
Dastler (2008) mentionnent cet effet que ces dispositifs sont de deux ordres, soit des
instruments purement comptables (mesures des cots, calcul des marges, interprtation des
carts) soit des indicateurs plus globaux, mais non homognes qui sont construits pour
mesurer la responsabilit globale de 1' entreprise.

2.3 Les outils de contrle de gestion

Pour russir la dmarche du suivi de la performance, les parties prenantes impliques doivent
se servir des techniques et des outils de contrle de gestion. Ce dernier trouve son fondement
dans le processus d'accompagnement de la relation entre objectifs, moyens et rsultats. Pour
passer d'un mode de fonctionnement ax sur le contrle a priori un contrle
d' accompagnement, cela ncessite de dfinir clairement les objectifs, les moyens de suivi et
les outil s de contrle de gestion. Demeestre (2005) prsente plusieurs types d'outils de
gestion qui sont utiles la mise en uvre d'une dmarche de pilotage. Parmi ceux-ci , il a
notamment cit les tableaux de bord labors au niveau global, au niveau de chaque entit et
la co mptabilit de gestion qui permet de prvoir et de suivre les cots encourus par les
diffrents centres.

Le tableau de bord est un outil de mesure de la performance qui se focalise sur un nombre
restreint, mais suffisan t d 'indicateurs. II permet de suivre l' amlioration continue d'une
manire dynamique et rapide, par la comparaison des rsultats dans Je temps et 1' orientation
 14

des analyses vers les secteurs problmatiques (Voyer sous la direction de Guay, 1997). Pour
assurer la validit des indicateurs, il faut lier les mesures de performance aux objectifs
poursuivis. C'est le rle assign au contrleur de gestion comme le souligne Leclerc (2001):
le contrleur de gestion est un partenaire qui aide les oprationnels atteindre les objectifs
organisationnels .

Selon Gibert (2008), le contrle de gestion est mal dfini dans la plupart des organisations
publiques. Les interprtations sont si multiples que certains le lieront l'excution du budget
et l'allocation budgtaire. tant donn que le contrle de gestion doit se dfinir par rapport
sa finalit et non son contenu, Kaplan et Norton proposent un rquilibrage des systmes
d' valuation de la performance en dveloppant des indicateurs sur quatre axes: l'axe
financier, l'axe des clients, l'axe des processus internes et l'axe d'apprentissage et de
croissance. Cela fait partie d'un tableau de bord quilibr appel aussi carte quilibre de
performance. Cette dernire est value l'aide des mesures financires et non financi res.

Dans une entreprise caractre social, le dtachement entre indicateurs de performance

financiers et non financiers n'est pas vident. C'est le constat soulev par Meyssonnier et
Rasolofo-Dastler (2008, p. 121) qui indiquent ce qui suit: il est clair qu ' il y a une tension
indpassable entre performance conomique et responsabilit globale qu'il faut assumer et
grer dans le cadre du systme de pilotage global de l'entreprise. Une telle cohrence est
ncessaire pour assurer la prennit de l'organisation. dfaut, les gestionnaires peuvent
prendre des dcisions qui peuvent mme nuire la prennit de leur organisation, tel que Je
souligne Dupuy (2009, p. 174): Le contrle externe et interne de la gestion par les seuls
rsultats comptables et fi nanciers, engage logiquement les contrleurs dans des processus de
reprsentation pervers, car susceptibles de fonder des choix finalement contraires la
prennit organisationnelle.

Ainsi, dans un organisme public, o les performances financire et non financire semblent
impo1tantes (mme si elles n'ont pas le mme poids), le tableau de bord pourrait tre un
instrument idal de pilotage. Dans les sections qui suivent, nous allons prsenter les tudes
qui ont examin son efficacit, en commenant par les fondements thoriques qui sous-
 15

tendent de telles tudes. Les tudes ayant port sur l'efficacit du contrle de gestion de
manire gnrale seront voques, avant de nous concentrer particulirement sur le rle et
l'efficacit du tableau de bord dans les organisations.

2.4 Fondements thoriques

Dans la littrature actuelle, la thorie de l'agence est le plus souvent utilise par les
chercheurs pour expliquer la relation entre le contrle de gestion et la performance.
Cependant, nous pensons qu ' il est pertinent dans notre tude d'y ajouter la thorie de
1' apprentissage.

2.4.1 La thorie d'agence

Dveloppe par l'cole noclassique, la thorie de l'agence constitue la perspective thorique

la plus dominante en matire d'analyse microconomique de l'entreprise (Jensen et
Meckling, 1970). Cette thorie se base sur l'analyse de la relation d'agence, dfinie comme
tant Un contrat dans lequel une personne a recours aux services d'une autre personne pour
accomplir en son nom une tche quelconque, ce qui implique une dlgation de nature
dcisionnelle l'agent (Jensen et Meckling, 1976, p. 308, traduction libre). Cette thorie
permet d'expliquer la pratique et les types de contrats permettant d'optimiser la relation entre
l'agent ( qui l'on dlgue) et le principal (celui qui dlgue). La thorie de l'agence prsume
un conflit d'intrts entre l'agent et le principal. Ce conflit rsulterait du fait que chacun
cherche maximiser sa propre utilit au dtriment de l'autre.

Dans le secteur public, la dmarche contractuelle peut prendre la forme soit d' un engagement
rciproque, c'est--dire que les droits et les obligations de chaque partie sont dtermins par
le contrat, soit d'une convention qui lie plusieurs personnes qui se mettent d'acc?rd pour la
ralisation d'un objectif commun. partir de l, on peut comprendre que la dmarche
contractuelle est utilise dans les organismes publics comme facteur de responsabilisation des
agents. La responsabilit prend souvent la forme d' un contrat qui prcise les rgles du jeu:
qui est responsable? de quoi on est responsable? quel est le degr de son autonomie? quels
objectifs doit-il atteindre? par quelles ressources? C'est en connaissant la nature du contrat et
 16

des parties contractantes que l'on peut dterminer qui doit rendre compte qui. En d'autres
termes, quels sont les modes de contrle prvus dans un tel contrat pour vrifier l'atteinte des
rsultats?

Selon la thorie de l'agence (Jensen et Meckling, 1976), les fonctions de proprit

comprennent une fonction dcisionnelle et une fonction de contrle. La dlgation de la
fonction dcisionnelle des actionnaires par rapport aux dirigeants est souvent une source de
conflits. Le contrle dans ce contexte quivaut la mesure: mesurer l'c~rt entre les rsultats
et les objectifs. Tous les niveaux hirarchiques ont besoin de contrle: les cadres l'utilisent
pour exercer leur autonomie de gestion et le centre se sert du suivi et du contrle pour mettre
en uvre l'obligation de rendre compte et prendre des dcisions futures claires.

2.4.2 La thorie de 1' apprentissage

On dit que 1' apprentissage est une acquisition de savoirs et de connaissances qui se
caractrise par un changement dans la possession. Ce changement affecte le savoir d'un
individu ou d'un organisme et il est caus par ses expriences.

Les thories cognitives sont une typologie des thories d'apprentissage les plus connues. Ces
dernires s'attardent tudier les mcanismes internes qui sont responsables de
l'apprentissage et de la connaissance. En sciences sociales, l'accent est mis sur
l' apprentissage collectif ou organisationnel: Les thories cognitives mettent l' accent sur
l'individu dan s le processus d' apprentissage alors qu'en contrle, le champ de littrature
portant sur l'apprentissage s'est largement concentr sur un niveau d' analyse
organisationnel (Poincelot et Wegmann, 2005 , p. 118).

Selon la thorie de 1' apprentissage organisationnel, une firme peut crer de la valeur si elle
est capable de gnrer de l' apprenti ssage qui mne construire ses routines
organisationnelles et suivre leur volution. Nonaka et Takeuchi (1 997, p. 7) soutiennent que
les rsultats de l' apprentissage sont un changement cognitif qui se traduit par un traitement
 17

d' informations et entrane un enrichissement des connaissances ou une modification des

schmas d' interprtati on.

Plusieurs auteurs (Solle et Rouby, 2003; Dambrin et Laning, 2008; Simons, 1990; Lorino,
200 1) associent la performance la notion d'apprentissage. Lorino (2001 ) a mentionn cet
gard que, par opposition au contrle de gestion traditionnel souvent structur autour des
centres de cots, le pilotage moderne de l'organisation intgre la dimension de
l' apprentissage organisationnel comme caractristique essentielle de la performance
construite collectivement travers l'action collective. Solle et Rouby (2003) ont conclu que
la performance se construit dan s le temps et dans l' action collective qui se conclut par
1' apprentissage collectif.

Selon les approches cognitives, les modes de contrle sont mergents et cognitifs. Simons
( 1990) a dcrit les outils du contrle comme un langage comptable qui remplit deux
fonctions: d' une part, un langage coercitif (les systmes de contrle diagnostique) qui mne
un pilotage automatique qu i dcupl e les pouvoirs du management, rendant ainsi des tches
automatises afin de librer l' attenti on des gestionnaires. D'autre part, un langage
mancipateur (systmes de contrle interactifs) qui structure les interactions et favorise
l' apprentissage, L' action est le vritable moteur de l' apprentissage, stipule Simons (1990).
Il considre que l'interactivit des systmes de contrle cre l' apprentissage. Les systmes de
contrle interactifs (ICS) ont pour objectif l' apprentissage qui passe par la diffusion des
objectifs stratgiques, la di scussion et le dveloppement systmatique des pl ans d'action pour
mettre en uvre ces objectifs.

Ainsi, le contrle de gestion qui fac ilite la dclinaison de la stratgie, a progressivement

volu d' un contrle mcanique vers un contrle interactif (Dambrin et Laning, 2008) qui
favo rise la notion de l'apprentissage plus que la contrainte. On parle donc du contrle
programm qui s'oppose au contrle interactif et qui sont deux langages diffrents selon
Simons (1990). Dans le mme ordre d'ides, Lorino (2001) ne partage pas la conception du
contrle de gestion traditionnel qu i met l' individu sous contrle travers des outils souvent
non accepts par ce dernier ou mal interprts. C' est ce que 1' auteur nomme
 -, !

18

responsabilisation individuelle qui s'oppose tout naturellement au processus

d'apprentissage organisationnel. Pour Si mons (1995), Je contrle interactif place l'acteur
au cur des dispositifs de pilotage des organisations. Les dirigeants utilisent de faon
interactive des di spositifs de contrle pour attirer J'attention de l'organisation quant aux
incertitudes stratgiques.

Bessire (2000) considre le tableau de bord quilibr (BSC) comme un outil de stimulation de
J'apprentissage collectif. Il rappelle que la pertinence de cet outil rside dans l'appropriation
des objectifs stratgiques et dans son apport relatif au processus d'apprentissage
organisationnel. De mme, Berland et De Rong (2010) attribuent cette mme caractristique
au BSC, savoir sa contribution l'amlioration de l'apprentissage organisationnel. Ils
expliquent que les acteurs se rfrent cet outil pour ajuster leurs actions en fonction des
objectifs stratgiques et ils procdent des actions correctives en consquence. C'est donc un
effet d'exprience qui se cre et qui se dveloppe grce cet outil.

2.5 Contrle de gestion et performance: une revue de littrature

Dans cette section, nous examinons les recherches thoriques et surtout les rsultats des
tudes empiriques qui ont tent d'analyser le lien entre les outils de contrle de gestion et la
performance plus gnralement. Au cours de la dernire dcennie, plusieurs recherches
thoriques et empiriques ont t ralises sur le contrle de gestion et la performance
organisationnelle (Cappelletti et Khouatra, 2008, Dreveton, 2011, etc.).

Cappelletti et Khouatra (2008) ont examin les apports d'un systme de contrle de gestion
dans des entreprises de petite taille (entreprises librales). L'approche utilise consistait
implanter un systme de contrle de gestion au sein de 350 offices de notaire en France sur
une priode de six ans. La mthodologie de recherche choisie est dite qualimtrique, car
conciliant un modle qualitatif et quantitatif. Les auteurs ont tudi cinq variables
explicatives de la russite de l'implantation savoir: les comptences de l'intervenant; la
taille de l'entreprise; l'implication du dirigeant de J'entreprise; les comptences en contrle
 19

de gestion du dirigeant et les comptences en contrle de gestion de l'encadrement de

l'entreprise. L'intrt port ce genre d'organisations se justifie par le fait que jusqu' une
date rcente, elles n' taient pas concernes par les domaines du contrle de gestion. Les
rsultats ont montr qu'un systme de contrle de gestion peut tre un vecteur d'amlioration
des performances sociales et conomiques pour des entreprises de petite taille. L' implantation
d'u n systme de contrle de gestion adapt au sein d'entreprises librales selon une
mthodologie miniaturise permet d'amliorer la performance au sein de ces structures.

Dans le mme sens que l'tude de Cappelletti et Khouatra (2008), Dreveton (2011) a tudi le
cas d'implantation d'un outil de contrle (outil de calcul de cots) au sein d'une organisation
publique franaise dans 1' optique que cette implantation ait t assimile une innovation
managriale. Cette recherche est une tude de cas qui s'appuie sur une approche
sociotechnique, J'auteur cherche tudier la raction des acteurs par rapport au processus
d'in strumentation (cration d' un outil de calcul de cots de service public d'limination des
dchets). Dans une telle organisation publique, l'Agence de J'Environnement et de la Matrise
de l'nergie, ce processus ncessite une attention et une motivation des acteurs, dfaut, ils
pourraient finir par rejeter les outils de contrle de gestion.

Comme rapportent les auteurs, Je facteur cl de succs de la cration d'un outil de gestion en
contexte public rside dans Je dveloppement d'un nouvel espace social susceptible
d'acclrer le processus d'appropriation de cet outil. Autrement dit, le processus passe,
ncessairement, par la cration d' un climat social favorable. Malgr les limites de cette
recherche (temps de la recherche, tude d'une seule catgorie d'acteurs, mthodologie de
recherche: une seule tude de cas), Je projet a rvl un succs du processus de cration de
l'i nstrumentation publique.

A vele S. d. a analys la mesure de la performance des services publics communaux dans les
villes camerounaises. Le choix des indicateurs de performance constituait l'lment du
contrle de gestion vis par l'tude. Le chercheur s'est arrt sur la mesure de la performance
en dcrivant ses dimensions: activit-objectif-dimension-critre-indicateur (s). Il a constat
que la mesure de la performance active le contrle exerc par les bailleurs de fonds sur les
 20

services dont ils sont responsables. De plus, une explication des comportements des lus a t
fournie l'aide des deux thories, soit la thorie de l'agence et la thorie du choix public.
L'intrt tait d'explorer un champ de recherche peu exploit en contrle de gestion qu'est la
mesure de la performance des services publics. Le chercheur a conclu que le choix des
indicateurs appropris pour mesurer la performance demeure un exercice crucial, qui
ncessite dans un premier temps de dterminer les dimensions de cette performance pour
mieux l'valuer. Selon les rsultats de l'tude, le choix appropri des indicateurs de
performance serait en mesure d'amliorer la performance, quel que soit le contexte
organisationnel.

Bien que les recherches prcites aient fait le lien entre le contrle de gestion et la
performance, l'outil de gestion utilis n'est pas toujours dfini ou n'est pas toujours Je tableau
de bord. Nous prsentons dans ce qui suit les principales recherches empiriques qui se sont
intresses spcifiquement la relation entre le tableau de bord et la performance de
1' organisation.

2.6 Revue de littrature sur le lien entre le tableau de bord et la performance

organisationnelle

Dans l'analyse du rapport entre l'utilisation des outils de contrle de gestion et la

performance, le tableau de bord reprsente une perspective peu exploite. Mme si
l'avnement du BSC a enrichi les dbats sur 1'utilisation du tableau de bord, notre avis, son
impact sur la performance est peu tudi (contrairement au budget par exemple). travers le
monde, des tudes ont t effectues (Kollberg et Elg, 2011; Montalan et Vincent, 2011;
Deryl et Ma' amora Taulapapa, 2012, etc.) afin de vrifier l'efficacit du tableau de bord dans
des organisations publiques qui l'ont dj mis en place ou qui sont en train de l'implanter. La
plupart de ces tudes sont bases sur la thorie de l'agence, et sont regroupes en deux
catgories: la premire comprend les tudes qui ont tudi le lien entre l'utilisation du tableau
de bord et la performance, que ce soit un lien positif ou ngatif. La deuxime regroupe celles
qui ont analys le processus d' implantation et d' utilisation du tableau de bord afin d'en
dceler les avantages futurs..
 --~- ----------------------------------------..,

21

2.6.1 Les tudes empiriques qui ont tabli un lien positif entre l'utilisation du tableau de
bord et la performance organisationnelle

L'apparition du BSC a amplifi les dbats sur l' utilisation du tableau de bord. Plusieurs
chercheurs ont tent de mettre en vidence la relation entre l'utilisation du tableau de bord et
la performance de l'organisation (Kollberg et Elg, 2011; Inamar, Kaplan et Reynolds, 2002;
Walker et Dunn, 2006; etc.), spcifiquement le tableau de bord stratgique ou le BSC, en
observant son impact sur la performance organisationnelle.

Kollberg et Elg (2011) ont tudi les principales caractristiques en matire de pratique du
BSC dans un contexte public. Ils ont men une tude dans un centre de services de soins de
sant. L ' approche utilise consiste en une tude de cas centre sur trois organisations en
Sude qui utili sent le BSC. Les rsultats ont montr que le BSC est utilis dans les
discussions et la diffusion de l'information, au lieu d'tre utilis comme un outil pour mettre
en uvre et communiquer la stratgie. Ainsi, il fournit une base pour un dialogue
d'amlioration, ce qui augmente les exigences en matire de gestion, concluent les auteurs.
Le principal apport de cette recherche est qu'elle se focalise sur l'utilisation du BSC au lieu
de s'arrter sur sa conception ou sa construction comme c'tait le cas dans les recherches
prcdentes. Ainsi, les auteurs estiment que l' utilisation du BSC dans un contexte de soins de
sant aiderait les gestionnaires amliorer leur mesure de la performance.

Inamar, Kaplan et Reynolds (2002) se sont intresss des organisations fournisseurs de

soins de sant pour tudier l'implantation du BSC. Ils ont choisi neuf de ces organisations qui
ont t les premiers adopter le BSC pour interroger leurs dirigeants sur leurs expriences
rel atives la mise en place de cet outil de dploiement de la stratgie. Tous les participants
sont du domaine de la sant, seule la position de l'interview et son secteur d'activit sont
connus. Ainsi, ils ont pos un certain nombre de questions lies entre autres aux aspects
suivants: (1) le rle du BSC vis--vis de la mission et de la stratgie de l'organisation; (2) le
degr de motivation quant l'adoption de l'outil; (3) la distinction entre le BSC et d'autres
systmes de mesure de la performance; (4) le processus suivi pour dvelopper et rendre
effectif le BSC; (5) les dfis et les obstacles rencontrs pendant la mise en uvre et le
dveloppement du BSC; (6) les avantages obtenus par l'organisation comme suite
 22

l'adoption et l'usage du BSC. Les dirigeants sont d'avis que le BSC est un outil d'excution
de la stratg ie et de gestion de la performance qui peut tre implant avec succs dans le
secteur de la san t. Les auteurs ont propos les lignes directrices pour d'autres types
d'organi sation s du secteur de la sant afin de saisir les avantagesde l'implantation du BSC.
Ils ont constat que malgr le temps et l' effort que peut prendre la ralisation d' un tel systme
de gestion de la performance, la rcompen se que l'on peut en tirer rside dans l'amlioration
de la performance qui se matrialise par des gains de comptitivit, en termes de
positionnement concurrentiel, des rsultats financiers importants et une satisfaction de la
clientle.

Walker et Dunn (2006) confirment ce rsultat, condition qu ' une utilisation adquate soit
faite du BSC. Ils ont essay de dmontrer l' utilit de cet outil dans la gestion d'un hpital
sans engendrer une augmentation des cots ni la perte de la qualit des prestations de soins de
sant. Il s'agit d' tudier une approche pour concevoir et mettre en place le BSC pour mesurer
la performance et la productivit en milieu hospitalier aux tats Unis, dans un contexte o le
gouvernement cherche contrler l'escalade des cots et les citoyens sont en qute d' un
meilleur service. Des mesures spcifiques ont t proposes et interprtes dans le but de
rpondre aux questions propres l'hpital. Les auteurs ont conclu que l'application de ces
mthodes de mesure dans le cadre du BSC, avec l'initiative et la coopration des parties
prenantes de 1'hpital, peut amliorer la gestion et la prestation des soins de sant moindre
cot et sans perte de qualit. Ils ont constat qu'un systme russi de mesure de la
performance devrait tenir compte des caractristiques uniques du milieu hospitalier.

Dans le mme sens que l' tude de alker et Dunn (2006), Basu, Little et M iliard (2009) ont
particip un projet portant sur le TerminaiS d' Heathrow au Royaume-Uni. L'objectif de
l' tude tait d' illustrer une application personnalise du BSC dans un grand projet
d' infrastructure impliquant plusieurs parties prenantes. L'tude de cas tait base sur des
questions du genre comment avec une analyse exploratoire des donnes primaires et
secondaires soutenue par des entretiens approfondis auprs des membres de l'quipe du
projet et des fourni sseurs. Les rsultats de l'tude ont dvoil que l'application du concept du
BSC est plus rpandue en gestion d' oprations qu ' en gestion de projets. Cette tude a permis
 23

aux entrepreneurs des grands projets de comprendre les implications de la mise en uvre du
BSC. Elle a permis aussi d'assimiler les exigences thoriques et pratiques ncessaires pour
les parties prenantes. Les auteurs ont conclu que pour les projets de J'ampleur du Terminal 5
d'Heathrow, les mesures peuvent tre personnalises dans Je cadre du BSC. Ainsi une
application sur mesure du systme de gestion de la performance, fond sur le concept du
BSC, cre une nouvelle approche impliquant toutes les parties prenantes voluer vers une
culture de la qualit du projet. Les fournisseurs devraient tre habilits s'approprier le
processus de suivi et d'amlioration en utilisant leurs donnes de performance.

Marin (2012) a effectu une recherche similaire au sein du ministre de la Dfense du Canada
afin d'tudier l'impact de deux systmes de management stratgique, que sont la planification
stratgique et le BSC, sur la performance et les comptences managriales des cadres
intermdiaires travaillant dans le secteur public. l'aide d'un questionnaire, J'auteur a pu
identifier que les deux systmes de management stratgiques tudis sont bien mis en uvre
dans le secteur canadien de la dfense et ils sont tous les deux intgrs dans un processus de
planification des activits de l' organisme. La recherche a permis aussi de dcouvrir que les
cadres intermdiaires qui travaillent au sein du ministre de la Dfense peroivent que
l'utilisation de la planification stratgique et la mthodologie du BSC dans le processus de
planification et des activits ont un impact positif sur leur performance globale et aussi sur
leurs comptences managriales. Les rsultats ont montr qu'il existe une corrlation entre les
deux systmes de management stratgique, et que plus les gestionnaires passent du temps
faire de la planification stratgique, plus ils sont enclins passer du temps excuter des
activits du BSC. La perception de l' augmentation de la performance est ainsi palpable chez
cette catgorie d ' utilisateurs.

Dans un contexte similaire, Philbin (2011) a tent de dterminer comment J'adoption d'un
systme intgr de mesure de la performance fond sur le BSC peut amliorer la gestion des
instituts universitaires. Aprs une tude des systmes de mesure de la performance
dvelopps et pratiqus, le choix s' est arrt sur le BSC qui a t conu et implant dans
l'Institut de physique de choc l'Imperial Collge de Londres au Royaume-Uni. L' tude a
permis de constater que le dveloppement d ' un tableau de bord incluant des mesures
 24

financi res et non financires peut amliorer la gestion oprationnelle de l'institut

universitaire en offrant des avantages tangibles aux parties prenantes; plus spcifiquement les
pattenaires industriels qui appuient financirement ces instituts. Parmi les avantages
observs: 1' accs une source centrale de donnes; la collecte des informations spcifiques
sur le dveloppement de l'institut; l'amlioration de la prise de dcision relative au potentiel
de recherche et d 'enseignement et la capacit systmique de suivre et de mesurer les
petformances de 1' institut.

Gangloff et al. (2010) ont particip la construction d'un outil d 'valuation pour les
structures du soutien aux nouvelles entreprises en dmarrage. L'tude de nature exploratoire
(grounded theory) couvre une approche interactive et qualitative contribuant la construction
d ' un instrument inter-organisationnel partag. Les entreprises de soutien sont des organes
spcialiss qui sont surveills par les pouvoirs publics cherchant augmenter leur efficacit et
leur professionnalisme. De ce fait, ces organes doivent tre valus sur la base d'une
dimension rticulaire qui les relie aux entreprises bnficiaires. Notons que cette mesure
(l 'valuation) est influence par un groupe de bailleurs de fonds publics.

Pour ce faire, les auteurs ont propos le tableau de bord quilibr (BSC) qui est labor en
collaboration avec tous les acteurs cls de l'entreprise en dmarrage. Ils pensent que de
nouveaux outils adapts ce contexte doivent tre dvelopps. Les rsultats de l'tude
indiquent que les structures de soutien aux entreprises sont en parfait accord avec le fait que
l'valuation peut tre un moyen d'amliorer le contrle de leur processus de "servuction".
ce stade, les auteurs voient dans la construction d' une carte stratgique (premire tape dans
la mise au point du BSC), la cl de dveloppement d' un outil d ' valuation commun. Dans
cette recherche, le lien thorique entre le contrle de gestion et l'entrepreneuriat a t mis en
vidence grce l'utilisation de tableau de bord quilibr.

Dans le mme sens que l'tude de Gangloff et al. (2010), Ching et Chan (2004) ont tudi
l'utilisation des outils de management priv dans l'administration publique. Plus prcisment,
l'adoption du BSC par les gouvernements municipaux et la perception des administrateurs
gouvernementaux de l'utilit et des avantages de ce systme de gestion de la performance et
 25

de la stratgie. Les rsultats d'une enqute mene auprs de 451 gouvernements locaux aux
tats-Unis et 467 gouvernements municipaux au Canada ont montr qu'il y a une utilisation
limite du tableau de bord quilibr. D'autre part, les administrateurs-rpondants semblent
avoir une bonne comprhension du BSC et leurs subordonns sont rceptifs au sujet de cette
exprience. Les administrateurs participants ont exprim, gnralement, leur confiance la
qualit des mesures de la performance financire en dpit de leur mfiance l'gard de la
qualit et la valeur informative de ces mesures. Environ la moiti d'entre eux ont indiqu que
d'autres mesures sont utilises pour soutenir les diffrentes fonctions de gestion. Citons par
exemple les mesures relatives la satisfaction des clients, l'efficacit oprationnelle et la
performance des employs. Par ailleurs, les administrateurs ont estim que le BSC peut tre
un outil utile pour grer leurs organisations mme si son implantation est rcente.

En contexte public marocain, une tude empirique a t mene par Abouamama (2007) . Le
chercheur a adopt une approche de recherche-intervention en vue d'accompagner l'office
national de pche (ONP) dans sa rorientation actuelle, en lui dotant d'un outil de pilotage.
L'objectif tant de concevoir un tableau de bord prospectif pour la direction gnrale qui lui
permet d'adhrer tout le personnel son projet et le fdrer autour de sa nouvelle vision et
stratgie. Le chercheur conclut que le succs de ce projet dpend du type de leadership de la
direction gnrale. II a aussi constat que plusieurs facteurs rentrent en ligne de compte pour
la russite d'un projet de cet ampleur savoir: l'implication des salaris, la dclinaison du
tableau de bord tous les niveaux hirarchiques, le traitement de l'implantation du tableau de
bord comme un projet continu et non pas un vnement ponctuel, et finalement, le recours
des consultants expriments s'avre primordial. Le principal apport de cette tude tant de
considrer l' axe client avec la mme importance que les trois autres axes du tableau de bord
prospectif. Ainsi, le citoyen devient un vritable partenaire et l'organisme public est dans
l'obligation de le traiter selon les mmes caractristiques dont dispose le client du secteur
priv.

Les tudes prcites montrent des expriences russies d'utilisation du tableau de bord dans
la gestion et l'amlioration de la performance. L'amlioration est notamment perue par les
acteurs qui ont pris part au processus d'implantation et d'activation de l'outil (Marin, 201 2;
 - --- --- --- -- ---- -----~

26

Basu, Little et Millard, 2009; Kollberg et Elg, 2011). Tandis que les rsultats moyen et long
terme peuvent se rpercuter sur toute l'organisation tant donn que le BSC est considr
comme un outil d'excution de la stratgie de la direction gnrale (Inamar, Kaplan et
Reynolds, 2002).

2.6.2 Les tudes empiriques qui ont dgag un lien ngatif entre l'utilisation du tableau de
bord et la performance organisationnelle

D'autres chercheurs ont abouti des rsultats diffrents en essayant de mettre en relation
l'utilisation du tableau de bord et la performance organisationnelle (Deryl et Ma'amora
Taulapapa, 2012; Kong, 2010; etc.).

Kong (2010) a tudi l'utilit du BSC et du capital intellectuel (IC), en tant que deux
concepts de gestion stratgique, dans l'identification et l'amlioration des ressources
intellectuelles dans les organisations but non lucratif. L'auteur s'est appuy sur une analyse
critique de la littrature pour dterminer la relation entre ces deux concepts et le contexte de
service social des organisations but non lucratif. Les rsultats ont montr que le BSC est
moins efficace dans ce type d'organisations du fait que le modle stratgique de cause effet
avec ses quatre perspectives lies est incompatible avec l'environnement des services sociaux
but non lucratif (SSNPOs) . Les auteurs ont conclu que le BSC modifi (Kaplan et Norton,
2004), bien qu'il inclut des indicateurs financiers et non financiers dans un systme de
gestion stratgique, ne tient pas compte des aspects de la stratgie des SSNPOs notamment la
dimension sociale. Ainsi, les gestionnaires de ces organismes sont conscients que la mission
sociale, qui constitue la raison d'tre des SSNPOs, importe sur la recherche de la
performance financire dans ce type d'organisations.

Deryl et Ma'amora Taulapapa (2012) ont ralis une tude rcente qui relate spcifiquement
l'utilit et les entraves de la mise en uvre du BSC dans les organisations publiques. La
mthodologie utilise tait l' administration d' un questionnaire distribu par voie postale aux
gestionnaires du secteur public. Il s'agit particulirement des organisations du gouvernement
local (LGOs) en Nouvelle-Zlande. Le questionnaire a t suivi par une srie d'entretiens
plus approfondis avec quelques rpondants slectionns, pour connatre leur exprience
 - - - -- ----------- ,

27

d'usage du BSC et ses rsultats dan s le contexte public. Les rsultats obtenus montrent un
faible taux d'adoption du BSC dans les LGOs tudis. De plus, l'utilit perue du BSC est
domine par son rle de mesure de la performance au lieu d'tre considre comme un outil
de gestion et d'amlioration de la performance. Les chercheurs soulignent l'importance, sur
le plan pratique et thorique, des perceptions des utilisateurs quant aux dfis qui restreignent
la mise en uvre russie du BSC dans le secteur public. Ils proposent d'augmenter la
sensibilisation des gestionnaires quant aux facteurs qui conduisent la russite ou l'chec
de l'implantation du BSC dans les organismes publics.

Dans le secteur de 1' enseignement suprieur tawanais, Shun-Hsing, Yang et Shiau (2006) ont
examin comment le BSC peut tre utilis dans l'valuation de la performance en tant
qu'outil de gestion stratgique. Ils ont ralis une tude de cas qui consiste construire cinq
thmes stratgiques majeurs et proposer des cibles stratgiques spcifiques et efficaces.
Aussi, les chercheurs ont particip l'tablissement des indicateurs de mesure de la
performance, qui ont t choisi d'une manire simple dans le but de guider l'orientation du
BSC vers l'accomplissement des objectifs tracs. Les auteurs ont conclu que le BSC introduit
dans le secteur de l'enseignement suprieur peut tre efficace, condition qu'il soit support
par les superviseurs suprieurs et qu'un choix prudent des indicateurs de mesure de la
performance soit effectu afin d'valuer la ralisation des objectifs.

Radnor et Lovell (2003) ont trouv des rsultats semblables. Le contexte de leur tude
concerne les services de sant gouvernementaux et nationaux (NHS) en Angleterre. travers
une analyse documentaire, ils ont constat qu'il y a une concentration continue sur la mesure
de la performance dans le secteur de la sant depuis 1997. Les auteurs proposent donc une
dfinition de la mesure de la performance, ses types ainsi qu 'un aperu du BSC, en prenant
comme exemple les rsultats de l'exprience de Primary Care Trust (PCT); un organisme qui
a choisi de mettre en place le BSC au sein d'une de ses organisations qui est le Bradford
Health Action Zone (HAZ). Au terme de leur projet, les auteurs ont fourni un certain nombre
de recommandation s pour d'autres organisations du secteur public et plus particulirement du
secteur de la sant qui devraient: (1) considrer le BSC comme un choix raliste lors de
l'valuation des options possibles pour l'amlioration des performances; (2) tenir compte que
 28

l' tude d'un systme de BSC ne doit pas tre domine par les proccupations relatives aux
ressources supplmentaires alloues sa mise en uvre; (3) considrer que le BSC en tant
que systme de mesure de la performance (PMS) stratgique, ne doit pas tre vu comme un
ddoublement des autres PMS existants, tou s lis et faonns par la vision stratgique de
J'organisation; (4) finalement, adopter le BSC d'une manire adapte son contexte. Encore
faut-il une allocation approprie des ressources et un soutien organi sationnel important.
dfaut, il est amplement prfrable de ne pas introduire le systme BSC tous les niveaux.

Meyssonnier et Rasolofo-Dastler (2008) ont analys la relation entre le contrle de gestion et

la performance conomique dans une Entreprise Sociale pour l'Habitat (ESH) en France.
Cette dernire qui a fix des objectifs de responsabilit sociale. Ils ont tudi le tableau de
bord de la direction (BSC) comme systme de pilotage. La question de runion entre
performance financire et respon sabilit sociale d'entreprise (RSE) constituait la
problmatique traite par les auteurs. Les analyses ralises par les chercheurs sur la base de
l'observation du fonctionnement interne et la ralisation d'entretiens, ont montr que
l'entreprise value sa performance financire et non financire d'une manire intgre et
cohrente. La performance financire est mesure par les budgets. La performance non
financire est base sur la certification de la qualit et les engagements sociaux.
Conformment ses orientations stratgiques, l'utilisation du tableau de bord a amen
1' entreprise atteindre une performance globale focalise principalement sur la dimension
conomique. Les chercheurs ont conclu que le dtachement entre performances financire et
non financire ne peut tre ralis dans un contexte social et qu'au bout du compte, c'est la
performance conomique qui est la plus sollicite.

Ce rsultat, et l'instar des rsultats des tudes prcdentes, indiquent que la mission sociale
de 1' organisme importe parfois sur la recherche de la performance conomique (Kong, 201 0;
Meyssonnier et Rasolofo-Dastler, 2008). D'autant plus que l'efficacit du tableau de bord
requiert un soutien organisationnel et un choix prudent des indicateurs (Shun-hsing, Yang et
Shiau, 2006; Radnor et Lovell, 2003).
 29

2.6.3 Les tudes empiriques qui ont vis l'implantation du tableau de bord

Plusieurs recherches (Assiri, Zairi et Eid, 2006; Montalan et Vincent, 2011; Inamar, Kaplan
et Reynolds, 2002; etc.) examinant l' implantation du tableau de bord au sein des
organisations publiques ont donn lieu des rsultats similaires. Ces tudes ont indiqu que
le tableau de bord peut tre instaur avec succs dans ces organisations. En effet, ce sont les
conditions de sa mise en uvre qui dterminent son succs.

As siri, Zairi et Eid (2006) ont examin les raisons de succs de 1' implantation du BSC. Ils ont
tabli un questionnaire distribu aux cadres suprieures et cadres intermdiaires dans 103
organisations travers Je monde (25 pays : Angleterre, Allemagne, France, Finlande, Espagne,
Italie, Suisse, Irlande, Arabie Saoudite, mirats arabes unis, l'Iran, la Jordanie, Kowet, Malaisie,
Core du Sud, Japon, Philippines, Singapour, Taiwan, tats-Unis, Afrique de Sud, gypte, Australie et
la Nouvelle-Zlande). Ceci a t jumel un examen complet de la littrature pour dtecter les
tudes de cas de mise en place du BSC dans les organisations. Les rsultats obtenus ont
montr qu ' il y a 27 facteurs, regroups en trois catgories, qui influencent le succs de
J'implantation du BSC au sein des organisations. On distingue 3 facteurs dominants
(identification des perspectives du BSC, de son quipe ainsi que J'engagement des cadres
suprieurs); 19 facteurs principaux (identifier la vision et la stratgie, fixer les objectifs et les
mesures, communiquer Je BSC, etc.) et 5 facteurs de soutien (intgration, auto-valuation,
finalisation des mesures, etc.). Les auteurs estiment que les rsultats de cette tude sont
importants pour toutes les organisations quelque soient leur taille et leur secteur d' industrie
puisqu'ils permettent d'amliorer les pratiques actuelles de mise en place du BSC.

Bolfvar, Hem andez et Rodriguez (2010) sont d ' avis que l'adoption des outils de management
priv par les cadres du secteur public est une monnaie courante. L'apparition du BSC comme
un systme de management stratgique est perue comme une solution un bon nombre de
dfis auxquels sont confronts les organismes publics. Toutefois, mme avec l' mergence de
cet outil dans le secteur public, les auteurs ont constat que peu d'expriences pratiques sur sa
mise au point sont disponibles. Ils proposent dans leur recherche, un aperu du processus
d'laboration du tableau de bord quilibr pour un organisme public. Cela pourrait identifier
les dterminants et les obstacles de sa mise en place. Les auteurs ont choisi d'examiner
 1 1

30

l'implantation du BSC dans un organisme du secteur public qm gre un service sportif

municipal (MAS). Les rsultats ont montr que J'exprience du MAS pourrait tre considre
comme russie, avec l'implication de tous les niveaux de l'organisation dans Je processus
d'implantation . Aussi de nombreux avantages ont t relevs favorisant ainsi un nouveau
moyen de dialogue entre la vision et la stratgie de l'organisation.

Montalan et Vincent (2011) ont particip une recherche-intervention qui se propose de

dvelopper un BSC en contexte hospitalier, plus prcisment auprs d'quipes mobiles de
griatrie. Le but tant de doter ces organisations d'un outil de contrle stratgique en suivant
une approche non normative (approche constructiviste). Les auteurs ont prcis que
l'utilisation du BSC est prconise dans Je secteur hospitalier. En effet cet usage permet
d'tablir une vision complte des activits par rapport celle offerte par les tats financiers.
Les auteurs ont conclu que le BSC peut tre un outil non normatif de dveloppement de
contrle stratgique utilis par les organisations qui sont en qute de lgitimit visant
garantir leur dveloppement.

Les tudes prsentes ci-dessus dcrivent plusieurs expriences d'implantation du tableau de

bord dans le secteur public. Bien qu ' il s'agisse de l'tape de mise en uvre du tableau de
bord, les avantages que peut procurer l'outil sont dj constats. On peut citer, notamment,
l'implication des parties prenantes au projet en particulier et aux orientations stratgiques de
manire globale (Basu, Little et Millard, 2009; Abouamama, 2007), le dveloppement d'un
moyen de dialogue entre les niveaux hirarchiques (Bolfvar, Hemandez et Rodrguez, 2010),
l'tablissement d'une vision complte des activits (Montalan et Vincent, 2011), etc.Il ressort
de la majorit des tudes prcdentes ( J'exception de celle de Kong, 2010; Radnor et
Lovell, 2003; Deryl et Ma' amora Taulapapa, 2012; Shun-hsing, Yang et Shiau, 2006) que
J'utilisation du tableau de bord a un impact positif sur la performance organisationnelle dans
le secteur public. Il apparait que la perception de J'utilit et des avantages du tableau de bord
diffre selon les utilisateurs dpendamment du niveau de son implantation. Toutefois, une
mise en place russie et une utilisation adquate du tableau de bord peuvent contribuer grer
efficacement et amliorer la performance de toute l'organisation.
 31

Le tableau 2.1 (en page suivante) prsente une sy nthse de toutes les tudes empiriques
analyses dans la section (2.6).
 32

Tableau 2.1 Impact de l' utili sation du

tableau de bord sur la performance organi sationnelle
Variable
Impact positif
indpendante
Auteurs Contexte Rsultats
Utilisation Centre de services Amlioration des mesures de
Kollberg et Elg (2011)
du tableau de soins de sant performance des gestionnaires.
de bord lnamar, Kaplan et Organisations fournisseurs Amlioration de la performance
Reynolds (2002 de soin de sant financire et non financire.
Amlioration de la gestion
Walker et Dunn (2006) Hpital
des prestations de services.
Basu , Little et Millard TerminaiS d'Heathrow Amlioration de la gestion
(2009) au Royaume-Uni et de la performance.
Amlioration de la performance
Ministre de la Dfense
Marin (2012) et des comptences managriales
du Canada
des cadres intermdiaires.
Amlioration de la gestion
Philbin (2011) Institut universitaire
oprationnelle.
Les structures du soutien
Dveloppement d'un outil
Gangloff et al. (2010) aux nouvelles entreprises
d'valuation commun.
en dmarrage
Outil de mesure de la
Gouvernements municipaux
Ching et Chan (2004) performance financire
aux tats-Unis et au Canada
et de gestion de l'organisation.

Variable
Impact ngatif
indpendante
Auteurs Contexte Rsultats
Utilisation Organisations La mission sociale importe sur la re-
Kong (2010)
du tableau but non lucratif cherche de la performance financire.
de bord Un faible taux d'adoption du BSC, son
uti lit est domine par son rle de me
Deryl et Ma'amora Organisations du gouvernement
sure de la performance au lieu d'tre
Taulapapa (2012) local en Nouvelle-Zlande
considr comme un outil de gestion et
d'amlioration de la performance.
L'efficacit du BSC est conditionne
par le soutien des superviseurs
Shun-Hsing, Yang Secteur de l'enseignement
suprieurs. De plus un choix prudent
et Shiau (2006) suprieur tawanais
des indicateurs de mesure de la
performance doit tre effectu.
Une concentration continue sur la
mesure de la performance. Un projet
Les services de sant
Rad nor et Lovell russi d'implantation du BSC requiert
gouvernementaux et
(2003) une allocation approprie des
nationaux en Angleterre
ressources et un sou tien
organisationnel important.
Variable
Avantages escompts
indpendante
Auteurs Contexte Rsultats
Utilisation Assiri, Zairi et Eid 103 organisations Amlioration des pratiques actuelles
du tableau (2006) travers le monde de mise en uvre du BSC.
de bord Un organisme du secteur Dveloppement d'un nouveau
Bolivar, Hernndez
public qui gre un service moyen de dialogue entre la vision
et Rodrguez (2010)
sportif municipal et la stratgie de l'organisation.
Montalan et Vincent Contexte hospitalier, quipes Outil non normatif de dveloppement
(2011) mobiles de griatrie de contrle stratgique.
Basu , Little et Millard Le Terminal 5 d'Heathrow Une nouvelle approche d'implication
(2009) au Royaume-Uni des parties prenantes.
 33

Dans la section suivante, nous allons exposer nos hypothses de recherche.

2.7 Hypothses de recherches

Comme nous l'avons signal dans la section prcdente, l'utilisation du tableau de bord fait ac-
tuellement l'objet de nombreux dbats. Dans notre revue de littrature, nous avons examin la
question de l'impact de J'utilisation du tableau de bord sur la performance organisationnelle.
Cette question du lien entre 1' utilisation du tableau de bord et la performance est au cur de notre
problmatique. Ces tudes, l'exception de celles de Kong (2010), Deryl et Ma'amora
Taulapapa (2012), Shun-Hsing, Yang et Shiau (2006) et Ra:lnor et Lovell (2CXB), ont constat un
effet, ~u, positif de J'utilisation du tableau de bord sur la performance. Montalan et Vincent
(2011), Walker et Dunn (2006), Basu, Little et Millard (2009) ront parvenus des rsultats qui
appuient ce constat. Leurs tudes ont dmontr que l'utilisation du BSC au sein des
organisations publiques permet une amlioration de la gestion et de la performance, un
perfectionnement de la qualit et un dploiement ru ssi de la stratgie.

De plus, les fondateurs du modle du BSC considrent dj l'implantation de l'outil dans les
organisations comme tant un succs: Avec l'utilisation de ce nouveau systme de gestion
stratgique, nous avons observ que plusieurs organisations ralisent des perces dans leurs
performances dans les deux trois annes de la mise en uvre de l'outil (BSC) (Norton et
Kaplan, 2001a, p. 102). D'ailleurs, les travaux qui renvoient la thorie de l'agence (Jensen
et Meckling, 1976) convergent vers l'utilisation du BSC en tant qu'outil d'valuation de la
petformance financire et non financire. Selon cette thorie, les cadres utilisent les outils de
contrle pour exercer leur autonomie de gestion et le centre se sert du suivi et du contrle
pour mettre en uvre l'obligation de rendre compte et prendre des dcisions futures claires.
Le contrle dans ce contexte quivaut la mesure de l'cart entre les rsultats et les objectifs.
Ce qui correspond au contexte public o les personnes sont souvent lies par des conventions qui les
mettent d' accord pour la ralisation d ' un objectif commun. ce stade, les outils de contrle
comme le tableau de bord jouent un rle important.
 34

Pour certains auteurs, Je tableau de bord n'est pas encore exploit avec succs dans les
tablissements publics, et par consquent son effet sur la performance est mal peru par les
gestionnaires. Plusieurs auteurs (Solle et Rouby, 2003; Dambrin et Loning, 2008; Simons,
1990; Lorino, 2001) associent la performance la notion d'apprentissage. Le pilotage
moderne de 1' organisation intgre la dimension de l'apprentissage organisationnel comme
caractristique essentielle de la performance construite collectivement travers 1' action
collective. Ainsi, la performance se construit dans le temps et dans l'action collective
(l'apprentissage organisationnel). Parce que le tableau de bord est considr comme un outil
de stimulation de l'apprentissage collectif (Bessire, 2000) et d'appropriation des objectifs
stratgiques, plusieurs auteurs (Lorino, 2001; Berland et De Rong, 2010) le mettent au cur
des di spositifs de pilotage des organisations.

Par rapport cette problmatique lie l'utilisation du tableau de bord dans un organisme
public, son impact sur la performance organisationnelle, et en tenant compte du contexte de
notre tude, notre hypothse de recherche sera formule de la manire suivante:

Hl: L'utilisation du tableau de bord a un impact, peru, positif sur la performance

globale des organismes publics marocains.

Dans le prochain chapitre nous allons dtailler la mthodologie suivie pour vrifier notre
hypothse.
 CHAPITRE III

MTHODOLOGIE

Ce chapitre prsente les lments mthodologiques ncessaires pour valider notre hypothse
de recherche. La premire section expose la mthodologie de recherche utilise. La deuxime
section dcrit nos variables dpendantes et indpendantes ainsi que leurs mesures. Enfin, les
deux dernires sections prsentent le questionnaire utilis pour la collecte de donnes ainsi
que la procdure suivie pour son administration.

3.1 Prsentation de la mthode de recherche

La collecte de donnes est une tape ncessaire et fondamentale pour la russite de toute
tude empirique. Elle s'effectue selon plusieurs mthodes. Afin d'atteindre nos objectifs,
nous avons choisi de procder un sondage par questionnaire. Il a t administr auprs
d'organisations du secteur public marocain ayant implant le tableau de bord au cours des
dernires annes.

Le sondage est une mthode largement utilise dans les recherches qui portent sur le contrle
de gestion. Il s'agit d'une technique privilgie par plusieurs chercheurs (Assiri, Zairi et Eid,
2006; Deryl et Ma'amora Taulapapa, 2012; Marin, 2012; Ching et Chan, 2004). Le sondage
peut s'effectuer par voie postale ou lectronique, par le biais d'un entretien individuel ou
collectif ou tout simplement via une entrevue tlphonique. De plus, les sondages
reprsentent des moyens peu coteux de validation externe de donnes sur le terrain (Shields,
1995).

Afin de raliser cette recherche, nous nous sommes bass sur le tableau de bord comme un
outil d'valuation et d'amlioration de la performance de l'entreprise publique. Au Maroc,
 36

l'ventail des organismes qui ont dj mis en place l'outil est vaste et vari. Il comprend les
. entreprises et les tablissements publics (BEP), les administrations, les socits d'tat ainsi
que les ministres. titre indicatif, les tablissements publics marocains sont des entits
marchandes qui jouissent de l'autonomie administrative et financire afin d'assurer un service
public. Les offices en sont un exemple (office d'lectricit, office de chemin de fer, office de
l'eau potable, etc.). Les socits d'tat sont des socits dont le capital est dtenu en totalit
par des organismes publics (l'tat, les collectivits publiques et les tablissements publics).
Pour les socits mixtes, le capital est dtenu hauteur de 50 % par des organismes publics.

Nous avons choisi, parmi une centaine d'organisations publiques qui utilisent le tableau de
bord (soit au niveau du sige social ou au niv~au des directions rgionales) vingt et un
organismes qui ont constitu notre chantillon. Nous avons effectu une recherche
prliminaire afin de distinguer les organismes qui ont commenc exploiter leur tableau de
bord aprs son instauration. En effet, plusieurs autres tablissements viennent de mettre en
place l'outil et par consquent leur exprience de son utilisation est trs rcente (infrieure
un an). Le tableau 3.1 prsente la liste de ces tablissements:
 37

Tableau 3.1 Liste des organismes

publics du Maroc de notre chantillon
Acronyme
Raison sociale Secteur d'activit
ou nom
Groupe OCP Office chrifien du phosphate Activit minire
RAM Royal Air Maroc Transpmi arien
ONCF Office national de chemins de fer Transport ferroviaire
Poste du Maroc Poste du Maroc Service de postes
CNSS Caisse nationale de scurit sociale Prestations sociales
Office de formation professionnelle et Formation
OFPPT
de la promotion de travail professionnelle
Pche ctire et
ONP Office national de pche
artisanale
ONE Office national d'lectricit lectricit
Administration des douanes et des
ADII Douanes
impts indirects
Groupe CDG Caisse de dpt et de gestion Banque
Crdit Agricole Crdit agricole Banque
Maroc tlcom Maroc tlcom Tlcommunications
BAM Banque al Maghreb Banque centrale
FCE Fonds communal d'quipement Banque
RCAR Rgime collectif d'allocation de retraite Prestation de retraite
Caisse nationale de retraite et Prestation de retraite et
CNRA
d'assurance d'assurance
ONEP Office national de l'eau potable Gestion de !'eau
MEF Ministre de l'conomie et des finances Finances publiques
ONMT Office national marocain de tourisme Tourisme
ERACSUD Erac Sud Immobilier
CMR Caisse marocaine de retraite Prestation de retraite

Le un tiers de ces organismes dispose de plusieurs directions rgionales, c'est Je cas du Postes
du Maroc, C SS, ONP, ONE, rdit agricole, Maroc tlcom, ONEP. Ainsi, nous avons
rempli seize questionnaires au niveau des siges sociaux versus quatre questionnaires au
niveau d'une direction rgionale.

travers cet chantillon, notre but est de:

(1) Recenser les pratiques en matire de production et d'utilisation du tableau de bord;

(2) tudier le contenu du tableau de bord travers les indicateurs utiliss;
 38

(3) Analyser son impact sur J'valuation et l'amlioration perue de la performance.

3.2 Description dtaille des variables

Notre problmatique, focalise sur l'impact de l'utilisation du tableau de bord sur la

performance des organisations publiques marocaines, met en liaison deux variables qui sont
le tableau de bord et la performance organisationnelle. Comme nous l'avons vu dans le
chapitre prcdent, la littrature aborde largement le thme de la performance de 1'entreprise
publique. La problmatique des mesures adoptes pour l'valuation de la performance a fait
l'objet de plusieurs modles thoriques et tudes empiriques. Dans notre recherche, le tableau
de bord constitue non seulement un systme de mesure de la performance, mais aussi un
moyen de l'amliorer. Cet outil peut regrouper des indicateurs financiers et non financiers.
Kaplan et Norton (2001a) ont mis en place un type de tableau de bord (le BSC) qui tient
compte de cette caractristique. De plus, le BSC peut tre appliqu au secteur public, les
auteurs en ont propos un modle modifi qui met la mission de l'organisme public au
sommet de son tableau de bord (Kaplan et Norton, 2001a, p.100).

3.2.1 Le tableau de bord

Bouquin (2008) a dfini le tableau de bord comme un instrument qui donne une information
sur le futur, une valeur ajoute qui claire les zones non atteintes par la comptabilit
traditionnelle. Les tableaux de bord constituent un support d'information de structure et de
contenu stables sur une certaine priode de temps. Ils permettent de projeter dans J'avenir les
consquences des dcisions, offrent une vision globale des activits et mettent en vidence les
priorits. Il n' existe pas de tableaux de bord types, encore moins de tableaux de bord de
bonne ou de mauvaise qualit dans l'absolu. Il n'existe que des outils permettant
d' accompagner avec plus ou moins d' efficacit une volont managriale (Dupuis, 1991 ,
p. 120).

Pour rendre un systme de gestion formel, il faut dsigner et quantifier un nombre de

variables pertinentes. Cette quantification s'appuie sur des indicateurs qui servent
apprhender les objectifs de 1' organisation, leur degr de ralisation et apprcier 1' importance
 39

des moyens mis en uvre pour atteindre les objectifs. Un indicateur de gestion est une
reprsentation chiffre d'une variable conomique pour un niveau dtermin de
responsabilit. Gibert (1980, p. 171)

Selon Lorino (2001), les tableaux de bord sont des tats o les indicateurs sont regroups de
faon cohrente et lisible, d'autant plus qu'ils sont faciles interprter. L'objectif est de
piloter une unit, que ce soit un service, un processus ou un march en vue d'atteindre ses
objectifs stratgiques, notamment en matire de performance.

Dans la littrature, les auteurs (Meyssonnier et Rasolofo-Dastler, 2008; Saghroun et Eglem,

2007 ; Choffel et Meyssonnier, 2005; Poincelot et Wegmann, 2005, Norton et Kaplan , 2001,
etc.) citent deux types d'indicateurs de mesure de la performance, soient les indicateurs
financiers et non financiers. Rappelons que les indicateurs financiers ont un lien avec le
rsultat, la rentabilit financire de l' organisation et se basent sur les donnes comptables et
financires. Ils sont faciles quantifier et interprter. Ils servent, aussi, de base pour faire
des comparaisons dans le temps ou entre entits similaires. Les indicateurs financiers les plus
utiliss sont, entre autres, le chiffre d'affaires, la marge brute, le rsultat net et le cot de
revient.

Les indicateurs non financiers peuvent tre considrs comme des mesures plus qualitatives
que quantitatives. La performance des employs, la qualit de service, la satisfaction des
clients sont des objectifs stratgiques dont la mesure ne peut se rduire facilement un
chiffre. Kaplan et Norton (1998) ont dfini les indicateurs non financiers comme
complmentaires aux indicateurs fi nanciers qui servent plutt piloter des actions moyen et
long terme. Ils ne sont pas financiers, car ne refltent pas directement des objectifs de
rentabilit et ne se basent pas sur des lments financiers comme le rsultat ou le chiffre
d'affaires.

Dans leur tableau de bord (ou le BSC), Kaplan et Norton (2001 a) ont propos des indicateurs
financiers et non financiers rpartis sur quatre axes:
 40

L'axe financier cherche rpondre la question: qu 'attendent nos actionnaires?,

il se traduit par des indicateurs de rentabilit oprationnelle comme le rsultat et la
marge brute, ou de rentabilit conomique comme la EV A, le ROI, le bnfice
rsiduel ou encore par des indicateurs de trsorerie comme le Cash flow ;
L'axe des clients cherche rpondre la question: qu 'attendent nos clients?, il
comporte des indicateurs touchant les actifs tangibles (marques, qualit .. . ), et
s'interroger sur la relation de l'entreprise avec ses clients (image, notorit,
satisfaction client. .. );
L 'axe des processus internes cherche rpondre la question : quels sont nos
processus cls?, l' entreprise doit identifier et amliorer ses processus en vue de
crer de la valeur pour ses actionnaires et ses clients. Cela peut tre possible par le
biais des indicateurs d'amlioration comme le dlai et la qualit;
L'axe d'apprentissage organisationnel cherche rpondre la question:
qu' attendent nos employs?, l'entreprise tablit ses priorits pour crer un climat
favorable l'apprentissage, la croissance et au changement. (Laning et Selmer
sous la direction de Berland et Simon, 2010)

Pour permettre une gestion prvisionnelle dans chacun des axes, l'organisation doit noncer
clairement ses orientations et les prciser en terme concret par l'intermdiaire d'un
indicateur: On ne gre que ce que l'on mesure Kaplan et Norton [(2001) in Gibert (2009),
p. 57].

Toutefois, en considrant les liens de cause effet (Norton et Kaplan, 2001a), les
gestionnaires peuvent augmenter leurs rsultats financiers et les marges bnficiaires en
misant sur les axes non financiers: l'investissement dans la formation des employs conduit
des amliorations dans la qualit de service, une meilleure qualit de service donne une plus
grande satisfaction des clients, la sati sfaction des clients mne augmenter leur fidlit,
l'augmentation de la fidlisation des clients gnre une augmentation des revenus et des
marges (Heskett et al. 1994, traduction libre).
 41

Dans cette tude, nous considrons que le tableau de bord des organismes publics marocains
peut contenir des indicateurs financiers et non financiers. Ces indicateurs peuvent servir
mesurer le suivi des ralisation s (indicateurs de suivi), l'atteinte des rsultats (indicateurs de
rsultats) ou la ralisation des objectifs stratgiques (indicateurs de performance). Dans notre
questionnaire, nous avons prsent une liste non exhaustive contenant ces trois catgories
d'indicateurs en assumant que les gestionnaires sonds utilisent au moins une de ces
catgories. Aussi, nous avons demand nos rpondants de nous prciser la nature des
indicateurs qu'ils utilisent (financiers ou non financiers). A noter qu ' il est difficile d'tablir
une liste exhaustive du nombre d'indicateurs que peuvent contenir les tableaux de bord des
tablissements sollicits. De plus, nous avons cibl les tableaux de bord des dpartements du
contrle de gestion, puisqu'il en existe plusieurs types, les autres types de tableaux de bord
(commercial, ressources humaines, etc.) ne faisant pas l'objet de notre tude.

Comme le soulignent Norton et Kaplan (2001a-200lb), le tableau de bord n'est pas une
recette suivre, c ' est une mthode de gestion qui sert, avec plus ou moins d'adaptation,
excuter une stratgie. D'autant plus que pour une entreprise publique, c'est la mission qui
est au sommet de son tableau de bord plutt que la stratgie comme c'est le cas pour une
entreprise prive (Norton et Kaplan, 2001 b ). Donc, les indicateurs qui composent les axes du
tableau de bord ne sont pas exhaustifs et peuvent changer avec l'volution de l'organisation.

3.2.2 La performance

Lorino (2001) dfinit la performance comme tant l'ensemble des lments qui contribuent
la cration de la valeur de l' entreprise, ou plus exactement, l' amlioration de la valeur nette
de cette dernire par la contribution de chaque individu ou groupe d'individus. Solle et Rouby
(2003) sont parvenu s cette mme conclusion en affirmant que la performance se construit
dans le temps et dans l' action collective.

Mesurer la performance, c ' est rpondre la question: quel point une activit satisfait les
besoins des clients internes et externes ? Thoriquement, la mesure de la performance est une
question qui a t dbattue d'une manire frquente. Certains auteurs (Atkinson et
------- --~-------------------------
- - - - - - -- - -- - -- -- - - -- - -

42

Waterhouse, 1997; Kaplan et Norton, 2001-2004, Hachez, 2006) ont voqu plusieurs
systmes de mesure qui se sont dvelopps au cours des annes, et ceci en rponse aux
besoins croissants de l'entreprise et l'instabilit de son environnement. Parmi les mesures
de la performance qui ont connu du succs, soit au niveau de leur conception thorique qu'au
niveau de leur application pratique, on peut citer notamment, les indicateurs cls de
performance ou les KPI, la gestion de la qualit totale (TQM) et la mthode ABC et ABB
(activity based costing & activity based budgeting). Ces approches ont t prconises en tant
que systmes de mesures pour aider les gestionnaires amliorer leur performance.

tant donn que le contexte de notre tude se rapporte au secteur public marocain, il s'avre
que ces mthodes ne soient pas trs adaptes un tel environnement. D'ailleurs, les tudes
portant sur leurs mises en uvre sont peu nombreuses. Vu aussi leur complexit thorique et
technique, ces mthodes exigent un environnement managrial trs dvelopp et un niveau de
dveloppement informatique trs lev. Or, ce n'est pas toujours le cas dans la plupart des
organismes publics marocains. En effet, plusieurs tudes rcentes (Abouamama, 2007;
Zerrouq, 2001) ont trouv des lacunes dans les systmes de gestion des organismes publics
marocains. Beaucoup de ces organismes sont leur premire phase d'intgration des
systmes de gestion par la mise en place de progiciels de gestions intgrs (PGI ou SAP).
Aussi, nous pouvons avancer que le cot financier et humain de ces techniques rendent leur
implantation une exprience trs peu russie pour les tablissements publics marocains, qui
sont entrain de se restructurer et d'appliquer les principes de la gouvernance (Talbi, 2010).

Dans le secteur public, la mesure de la performance n' est pas systmatise, car elle doit
prendre en compte la fois les objectifs d' intrt gnral dfinis par l' organisme de tutelle
(gnralement l'tat) et les attentes des usagers (clients externes), qui sont complexes et
diversifies. Ceci d ' autant plus qu ' un systme de mesure de la performance doit aider
atteindre les rsultats (rpondre la mission de l'organisation) tout en rduisant les dlais et
les cots et en affectant les ressources disponibles (rationalisation des cots pour respecter les
enveloppes budgtaires).
 43

Dans le cadre de notre recherche, nou s avons choisi de mettre en vidence le rle du tableau
de bord dans l' valuation et l'amlioration perue de la performance organisationnelle.
Traditionnellement, dans l'organisme public, l'accent est mis sur les mesures non financires
afin de remplir la mission de l'organisation. Toutefois, l'environnement de l'organisme
public a chang. Pour cette raison, l'introduction des indicateurs financiers, ct des
indicateurs non financiers, dans le tableau de bord de l'entreprise publique est devenue chose
courante. Ainsi, nous pensons que l'utilisation d' un tableau de bord qui contient ces deux
types d' indicateurs, dans un contexte public pourrait amener l'tablissement atteindre son
objectif de rentabilit. Nous estimons que l'utilisation du tableau de bord aurait pour effet
d' amliorer sa performance globale.

Quel que soit le type du tableau de bord utilis dans les tablissements publics marocains
(financier, stratgique ou autre), les indicateurs de mesure de la performance intgrs doivent
tre cohrents avec la stratgie et la mission de l'organisme. L'objectif tant de mieux valuer
la performance dans toutes ses dimensions. De ce fait, nous avons tent de viser tou s les
lments de la performance (rsultats, processus, etc.) qui peuvent tre impacts,
relativement, suite l'utilisation du tableau de bord.

3.3 Prsentation du questionnaire

tant donn que les pratiques en matire de contrle de gestion se font au niveau interne de
l'entreprise, le questionnaire semble tre le moyen le plus pertinent et le plus adapt pour
pouvoir obtenir le maximum possible d'informations qui se rapportent des telles pratiques.

Nous avons conu notre questionnaire en plusieurs tapes. D'abord, il tait question
d'analy ser la littrature pour savoir qu 'est ce que les autres chercheurs ont fait. Dans la
majorit des cas tudis, le questionnaire de recherche n'tait pas divulgu. D'aprs les
diverses lectures qui ont constitu notre revue de littrature, nous avons organis des ides
pertinentes qui nous ont aid formuler nos questions. Nous avons donc constitu
entirement notre questionnaire pour qu'il rponde aux objectifs de la recherche. Les
questions ont t formules dans le but d'obtenir les informations qui vont nous permettre de
 44

comprendre comment, quand, pourquoi et par qui le tableau de bord est utilis pour amliorer
la performance globale de l'organisation.

Notre questionnaire (voir appendice B) est conu en six parties et contient cinquante deux
questions. Il est rdig dans la langue franaise (100 % des questionnaires distribus taient
en langue franaise) et a t soumis aux contrleurs de gestion dans les organismes de notre
chantillon.

La premire srie de questions (1 15) porte sur la description et les caractristiques du

tableau de bord de l' tablissement participant. La deuxime partie (questions 16 22) vise
vrifier la conception et la mise en place du tableau de bord. La troisime partie (questions 23
30) concerne l'implication des utilisateurs dans le processus d'implantation du tableau de
bord. La quatrime partie (questions 31 35) cherche obtenir l'information au sujet de
l'utilisation du tableau de bord, alors que la cinquime srie des questions (36 46) tablit le
lien entre l'utilisation du tableau de bord et la performance. Enfin, les questions 47 52
(sixime partie) ont t formules dans le but d'obtenir de l'information gnrale sur le
rpondant et son organisation .

De la sorte, chaque question ou groupe de questions du questionnaire peut tre associe une
ou des questions de recherche de la manire suivante (tableau 3.2 ci-dessous) :
 45

Tableau 3.2 Questions de recherche spcifiques

Elments du questionnaire Questions de recherche

1-Description et caractristiques du
tableau de bord de votre tablissement
2-Conception et mise en place du
tableau de bord
3-Implication des utilisateurs
4-Utilisation du tableau de bord
5-Impact de l'utilisation du tableau de
bord sur la performance.
Est-ce que le tableau de bord fait partie des
outils de contrle de gestion prconiss par
les gestionnaires? Quelles sont ses
caractristiques?
quoi ressemble le processus
d'implantation du tableau de bord?
Est-ce que les utilisateurs du tableau de
bord se sentent suffisamment impliqus
dans le projet de son implantation?
Comment les acteurs (ou gestionnaires)
utilisent le tableau de bord?
Est-ce que le tableau de bord a un impact
positif sur la performance
organisationnelle?

3.4 Procdure d'administration des questionnaires

Aprs avoir dfini la population et prpar le questionnaire, nous avons procd sa

distribution auprs des personnes participantes que nous avons choisies selon deux critres:
tre gestionnaire dans un tablissement public et travailler avec un tableau de bord . Comme
nous l'avons mentionn prcdemment, les tablissements slectionns sont ceux qui utilisent
un tableau de bord au sein du dpartement financier et comptable et dont l'implantation est
suprieure un an. Ainsi une liste bien dfinie (chantillon) a t tablie nous permettant de
prparer le plan de distribution du questionnaire. Donc, les organismes viss ont t
slectionns avant la distribution du questionnaire.

Pour garantir la validit du questionnaire, nous avons port une attention particulire
certains critres, en l'occurrence, la comprhension des questions par les rpondants,
l'enregistrement fidle de l'information et la disponibilit des participants.

Pour les besoins de recueil de donnes, nous avons prpar un tableau (3.3) contenant la liste
de notre chantillon tri selon trois critres: la ville, 1' organisme et le contact.
 46

Tableau 3.3 Prparation

de la recherche sur le terrain
Ville Organisme Contact
Agence Nationale de Pche Port ptrolier
Mohammedia
Marsa Maroc Port ptrolier
ADII Avenue Annakhil-Hay Riad
Poste du Maroc Avenue Moulay lsmal
Groupe CDG Place Moulay El Hassan
Crd it Agricole Rue Abou Faris Al Marini
Maroc Tlcom Avenue Annak:hil-Hay Riad
Rabat ONEP A venue Oued Akrach
RCAR/CNRA Avenue Annak11il-Hay Riad
ONCF Rue Abderrahmen El Ghafiki
MFPMA Quartier administratif-Agda!-
DAAG Bd. Med V. Chellah
BAM Avenue Annakhil-Hay Riad
OFPPT Sidi Marouf
CNSS Bd. Mohammed V
Casablanca ONEE Rue Othman Ben Affan
ONP Rue Lieutenant Mahroud
Groupe OCP Route el Jadida
BP Agence Alexendrie Hamria
Mekns Groupe Al Omrane Hamria-Mekns
ONEE Qua1tier zaitoune

Pour recueillir les informations auprs des participants, nous avons choisi d'utiliser le
questionnaire autoadministr sur support papier, car nous avons estim qu'il est le plus
appropri pour obtenir des taux de rponse levs et ne comporte que des cots ngligeables.

Le choix de la ville, de l' tablissement et des interlocuteurs visiter tait suivi par la
dtermination du nombre de questionnaires distribuer. Nous les avons di stribu de main
main aux hommes et aux femmes travaillant dans diffrents tablissements et rpartis sur des
villes diffrentes. Nous avons choisi les villes de Rabat et Casablanca car la plupart des
siges sociaux des tablissements publics se situent dans ces deux villes. Dans les autres
villes (Mohammedia et Mekns), nous avons vis quelques succursales, afin d'accrotre nos
chances de validit. Nous nous sommes servis de la messagerie, d'internet ou du tlphone
pour trouver leurs adresses et vrifier leurs disponibilits.
 47

La mthode que nou s avons employe pour rejoindre les participants est le contact dans le
milieu. cette tape, nou s ne savons pas encore si le gestionnaire accepterait de rpondre
notre demande, mai s qui fait partie, initialement, de notre chantillon. noter que la
slection de l' chantillon a t faite au pralable selon une tude prliminaire qui a vis
l'organisation interne de l' tablissement et ses systmes de gestion. La procdure suivre
pour rencontrer un responsable diffre selon les organismes. Dans certains cas, les rendez-
vous se prenaient, pralablement, par messagerie ou par tlphone avant de se prsenter
l'organisme cible. Les demandes d 'accords sollicites visaient principalement le respon sable
de service concern (service de contrle de gestion). Dans d'autres cas, nous tions contraints
d'attendre l'aval de la direction ou du dpartement des ressources humaines en vue
d 'autoriser la personne ressource rpondre au questionnaire. Force est de constater que des
fois, nous tions dans l'obligation de remplir des formalits afin de faciliter la premire
rencontre. L 'accessibilit de nouveaux contacts a t amplifie grce la multitude de nos
interlocuteurs rencontrs sur le terrain. Plusieurs de nos participants nous en ont rfr
d 'autres.

Le premier rendez-vous est suivi d' une prsentation verbale pendant laquelle l'objet et les
objectifs de la recherche sont expliqus aux participants. Nou s avons voqu plusieurs
arguments dans le but de convaincre les responsables participer cette tude (l'impact
positif d'une telle participation sur l'amlioration des connaissances dans ce domaine, la
contribution de la recherche la rponse aux diffrentes questions poses dans le contexte du
participant, etc.). Ces arguments sont ensuite suivis par une invitation la prise de
connaissance de son rle de participant travers le formulaire d ' information et de
consentement joint au questionnaire.

Ds l'obtention d'un accord de participation la recherche, les disponibilits sont alors

di scutes entre le responsable du projet et le rpondant. Ainsi, un crneau est choisi par les
deux parties permettant de remplir le questionnaire. Le remplissage se fait au moment de la
visite en prsence du responsable du projet, ou plus tard par voie lectronique en se mettant
d'accord sur un dlai raisonnable de rponse.
 48

Aprs avoir collect les information s susceptibles de vrifier notre hypothse de recherche,
nous entamons dans le chapitre suivant l' analyse et la discussion des rsultats de cette
collecte.
 CHAPITRE IV

ANALYSE ET DISCUSSION DES RSULTATS

Nous entamons dans ce chapitre l' analyse des donnes collectes par le biais du
questionnaire. Cela consiste, dans un premi er temps, dterminer le profil des rpondants et
leurs caractristiques. Ensuite, nous allons prsenter les rsultats des diffrentes analyses
statistiques que nous avons faites. Enfin, nous procderons l'interprtation et la discussion
des dits rsultats. Rappelons que l' objectif principal de notre recherche est d'examiner le lien
entre l'utilisati on du tableau de bord et son impact sur la performance.

4.1 Profil des rpondants

Nous avons slectionn une population compose d' une centaine d' organismes publics au
Maroc partir de laquelle notre chantillon a t tir. Comme nous l' avons dj mentionn,
nous nous sommes bass sur plusieurs critres afin de slectionner les organismes qui ont
constitu notre chantillon. Les principaux critres sont les suivants :

l r critre: tre un organisme de secteur public marocain ;

2 me critre : utiliser un tableau de bord au sein du dpartement financier et plus exactement
par le service contrle de gestion. videmment, les rpondants seraient les contrleurs de
gestions de ces tablissements;
3 me critre : se servir de l'outil pendant au moins une anne. Une implantation rcente
(infrieure une anne) ne peut pas tre value correctement et donner les rsultats
escompts.
 - - - - - -- - -- - - - -- --------

50

Ainsi trente sept organisations ont fait J'objet de notre sondage (voir appendice C). Ci-
dessous un tableau (4.1) qui tablit la liste des tablissements ayant particip J'tude, Je
nombre de participants (es) dans chaque organisme et leurs fonctions respectives.

Tableau 4.1 Profil des rpondants

Organisme Titre d.u poste Nombre de participants
A.D.LI Chef de service 1

AL OMRANE-Mekns Contrleur de gestion 1

ANP Chef de division support 1
BP-Mekns Directeur d'agence 1
CDG-GROUP Responsable contrle de gestion 1
CNRA Responsable contrle de gestion 1
Chef de divi.sion contrle de
CNSS 1
gestion
CRDIT AGRICOLE Directeur du contrle de gestion 1
Chef de division contrle de
D.A.A.G-MEF 1
geshon
Chef de service de la
M.F.P.M.A 1
programmation financire
Consolideur-contrleur de
MAROC TLCOM l
gestion
OCP Responsable contrle de gestion 1
Chef de service budget de
OFPPT 1
fonctionnement
Chef de dpartement contrle de
ONCF
gestion
Chef de la division budget de
ONEE-SIGE CASA
fonctionnement et comptabilit 1
(Branche lectricit )
analytique
Cadre assistant contrle de
0 EE- DR Mekns 1
gestion
ONEE-SIGE RABAT Chef de division contrle de
1
(Branche Eau) gestion
ONP Directeur du contrle de gestion 1
Chef de service Reporting 1
POSTES DU MAROC 2
Responsable planification et CG
RCAR Responsable contrle de gestion 1
 51

Sur trente sept tablissements sonds, nous avon s obtenu vingt rponses reprsentant vingt et
un organismes du secteur public marocain. Eu gard au nombre de questionnaires distribus,
Je taux de rponse quivaux 56 %.

noter que parmi les vingt rpondants, quatre femmes gestionnaires ont rpondu au
questionnaire. L'ge moyen des rpondants tait de quarante deu x an s, trente huit ans co mme
ge moyen pour les femmes et qu arante trois ans comme ge moyen pour les hommes. Tous
les participants sont des gestionnaires qui exercent la fonction du contrle de gestion. Par
dfinition , un gestionnaire dans un organisme public est un cadre qui a poursuivi une
formation suprieure et le titre de son poste indique sa position hirarchique. Ainsi nous
avons comme rpondants quatre chefs de division (contrle de gestion), quatre chefs de
service, troi s directeurs, un chef de dpartement, un cadre assistant, cinq responsables et deux
contrleurs de gestion. La plupart des rpondants ont t des acteurs actifs quant
l' implantation et l'utilisation du tableau de bord. Cela a t confirm par leurs descriptions de
poste.

La taille des organisations de notre chantillon varie entre un million de dollars et six
milliards de dollars comme chiffres d'affaires annuels. Cette variation est justifie par
plusieurs lments: Certains tablissements exercent une activit marchande, d'autres non
marchande (selon leurs statuts juridiques); lorsque le questionnaire est rempli au niveau du
sige social, le chiffre donn est celui de tout le groupe. Dans le cas d'une succursale, on
obtient que les donnes de cette entit. L'chantillon se compose de douze tablissements
publics, qu atre socits d'tat, deux socits mixtes et trois admin istrations publiques (dont
deux ministres). U y a lieu de souligner que chaque organisme participant appartient,
presque, un secteur d' activit diffrent. Ces secteurs sont: douanes, immobilier, services
portuaires, banque, prestation de retraire, prestation d' assurance, prestations sociales,
finances publiques, tlcommunications, activit minire, formation professionnelle, transport
ferroviaire, eau et lectricit, pche ctire et artisanale, services de postes.
 52

4.2 Analyse des rsultats

L'objectif principal de l'tude empirique que nous avons ralise consiste valuer l'impact
de l'utilisation du tableau de bord sur la performance organisationnelle. Mais avant d'aborder

directement la question du lien entre le tableau de bord et la performance, nous avons jug
important de mettre en vidence certains lments qui conditionnent ce lien. Ainsi, cette
valuation est base sur six groupes de questions formant notre questionnaire et constituent
les cinq parties de la prsente analyse (la 6e partie relative au profil du rpondant est trait,

prcdemment, dans la premire section). Les rsultats seront prsents dans les prochaines
sous-sections.

4.2.1 Description et caractristiques du tableau de bord

La premire partie des questions avait pour but de dceler l'existence ou l'absence du tableau
de bord au sein de l'organisation, Je cas chant, constater son type et la nature des
indicateurs qu'il contient. Les tableaux 4.2 4.4 dressent la frquence des rponses en
nombre et en pourcentage.

Le tableau 4.2 indique que le service de contrle de gestion existe au sein de l'organisation
dans 95% des cas.

Tableau 4.2 Tableau des frquences Q2: Existe-t-il un

service de contrle de gestion dans votre tablissement?
Pourcentage Pourcentage
Valide Effectifs Pourcentage
valide cumul
Non 1 4,8 4,8 4,8
Oui 20 95 ,2 95,2 100,0
Total 21 100,0 100,0
 53

Tableau 4.3 Tableau des frquences Q3:

Travaillez-vous actuellement avec un Tableau de bord?

Pourcentage Pourcentage
Valide Effectifs Pourcentage
valide cumul
Oui 20 95,2 100,0 100,0
Non 0 0 0 0
Manquante 9 1 4,8
Total 21 100,0

Dans 95 % des cas, les gestionnaires interrogs travaillent avec un tableau de bord (dont 86 %
travaillent avec plusieurs tableaux de bord). Cela revient dire qu'il y a presque une
unanimit concernant l'utilisation du tableau de bord dans les vingt et un organismes.
souligner que nous n'avons pas obtenu une rponse ngative mais, nous avons pu constater
l'existence d'une valeur manquante (nous l'avons dsign par le chiffre 9 dans le logiciel du
calcul car la question est de type binaire avec comme rponse 1 pour oui et 0 pour non). Il
faut signaler aussi, que lorsque la question contient plusieurs choix de rponses, chaque choix
constitue une sous-question binaire. C'est le cas par exemple de la question 7, les 4 choix de
rponses constituent les sous-questions Q7 _1 Q7 _ 4 et le traitement se fait de la mme
manire que les autres questions binaires (1 pour oui et 0 pour non). Le mme raisonnement
pour la question Q11 et ainsi de suite.

Le type du tableau de bord utilis diffre d ' un organisme un autre. Ainsi, 90% des
rpondants ont indiqu que leur organisation disposent d'un tableau de bord financier, 57%
seulement des organismes disposent d'un BSC (question 6). Les gestionnaires travaillent avec
ces diffrents types au sein de leurs dpartements. Nous avons crois la question Q7 _1 (dans
votre dpartement, travaillez-vous avec un tableau de bord stratgique ou Balanced
Scorecard?) et la question Q7 _2 (dans votre dpartement, travaillez-vous avec un tableau de
bord financier?) pour dterminer l'importance accorde chaque type. De la sorte, la
question Q7 _1 six participants parmi les huit rpondants par oui, ont rpondu de mme la
questionQ7 _2 . Ce qui veut dire que 75 % des utilisateurs du BSC utilisent en parallle un
tableau de bord financier.
 54

Nos rpondants utilisent, en moyenne, trente six indicateurs comprenant les indicateurs
financiers et non financiers. Comme le montre le tableau 4.4, les indicateurs financiers sont
utiliss avec la mme impo1tance que ceux non financiers. La valeur -9 indique une valeur
manquante tant donn que les rponses des participants sont situes entre 0 et 100.

Tableau 4.4 Tableau des frquences Ql i_3:

Importance (pourcentage) des indicateurs financiers?

Pourcentage Pourcentage
Valide Effectifs Pourcentage
valide cumul
15 1 4,8 5,9 5,9
20 1 4,8 5,9 Il ,8
30 2 9,5 11 ,8 23,5
33 1 4,8 5,9 29,4
40 3 14,3 17,6 47,1
50 2 9,5 11 ,8 58,8
60 1 4,8 5,9 64,7
70 1 4,8 5,9 70,6
75 1 4,8 5,9 76,5
80 1 4,8 5,9 82,4
85 1 4,8 5,9 88,2
-lOO 2 9,5 11 ,8 100,0
Total 17 81,0 100,0
Manquante -9 4 19,0
Total 21 100,0

Ainsi, nous avons constat qu'il y a sept gestionnaires qui utilisent plus de 50 % des
indicateurs financiers et huit gestionnaires qui utilisent moins de 50 % des indicateurs
financiers. Ainsi, la moiti des rpondants privilgie l'utilisation des indicateurs financiers
contre la moiti qui opte pour des indicateurs non financiers. De ce fait, l'importance
accorde l' une ou l' autre des catgories des indicateurs est peu prs gale. Nous avons
aussi test cette probabilit de variation gale par un test non paramtrique chantillon
unique. Ce genre de tests statistiques est utilis lorsque la condition de normalit de la
 55

population n'est pas vrifie. Ce qui s'applique notre cas, car l' chantillon n'est pas assez
grand pour contenir toute l'asymtrie de la distribution.

Dans un premier temps, nous avons cr une variable appele Q11_5 qui est la diffrence
entre Q11_3 (Importance en pourcentage des indicateurs financiers) et Qll_4 (Importance en
pourcentage des indicateurs non financiers). Si la diffrence est gale zro, cela indique que
l'on a attribu le mme pourcentage (degr d'importance) aux deux catgories d'indicateurs.
Nos hypothses nulle et alternative sont les suivantes:

HO: Q11_3 - Qll_4 = 0

Hl: Q11_3-Qll_4#0

Tableau 4.5 Rcapitulatif

du test d'hypothse
Hypothse nulle Test Sig. Dcision
Test de
Lad istribution de Qll _3~
Kolmogorov- Retenir
Qll - 4 est normale avec une
Smimov ,725 l'hypothse
moy enne de 2,250 et un
chantillon nulle.
cmt-type de 49,65.
unique.
Les significations asymptotiques sont affiches.
Le niveau de signification est ,05.

un risque de 5 %, le P value ou la signification du test est suprieure au risque choisi (le p

value n'est pas significatif, mais le rsultat du test est significatif: 7 % > 5 %, ne pas rejeter
HO). On ne rejette pas l'hypothse nulle. La diffrence n'est pas diffrente de O.

Au vu des rsultats du test, il s'avre que les gestionnaires qui utilisent des indicateurs
financiers et non financiers (quel que soit le type de tableau de bord utilis) accordent la
mme importance aux deux types d'indicateurs, ce qui semble cohrent avec nos rflexions
sur leur complmentarit.
 56

4.2.2 Conception et mise en place du tableau de bord

Dans cette sous-section, nous nous attardons sur l'exprience des gestionnaires. qui ont une
relation avec le processus d' implantation et d'activation du tableau de bord. La plupart des
contrleurs de gestion ont pris part au processus de mise en place de leur tableau de bord,
mme si cela s'est fait en faisant appel une entit externe. prciser cet effet que 52 %
des organismes ont eQ recours une expertise externe. En plus, ces mmes rpondants
affirment que l'identification des besoins est une tape essentielle une mise en place russie
du tableau de bord. Cela peut englober un inventaire exhaustif des paramtres quantifier, un
suivi des objectifs fixs dans le plan d'action annuel, des entretiens avec la direction, une
discussion avec les clients internes pour identifier leurs attentes, ou tout simplement, se
rfrer aux axes stratgiques et la mission de l'organisation en tenant compte de ses
objectifs consigns dans le contrat-programme sign avec le gouvernement.

Tel que rapport par les gestionnaires interrogs, le processus d'implantation d'un tableau de
bord suit plus ou moins les tapes suivantes:

La conception (cartographie des processus, dtermination des inlicateurs par

processus, proposition d'une batterie d'indicateurs, priorisation et choix des
indicateurs);
La production (prise en charge informatique et production, standardisation des
outputs et priodicits de production, hirarchisation par niveau managrial),
La validation (harmonisation des mthodes de calcul et units de mesure des
indicateurs, refonte, ventuelle modification, validation par les suprieurs
hirarchiques, validation par le top management) .

Selon les rpondants, les objectifs qui seraient lis l' implantation de l'outil sont relis aux
besoins de consolidati on, de suivi des rsultats et de suivi des indicateurs financiers
(ralisations budgtaires); le suivi du taux d'engagement et d' investissement (scurit
financire); l' anal yse des causes des carts pour permettre la mise en uvre temps des
actions correctives (dclencher des alertes) et la prise de dcision (interprtation correcte des
 57

plans d' action, pertinence de l' information, dlais, qualit) . Les gestionnaires cherchent,
auss i, la motivation et la gestion par objectif permettant 1' atteinte des objectifs stratgiques, le
pilotage de l'activit et la recherche de la performance (mesure, valuation, pilotage).
Finalement, au besoin, rendre compte de l' usage et de l' emploi des fonds publics
(contractualisation avec 1'tat), incite les gestionnaires implanter le tableau de bord

Parmi 95 % des contrleurs de gestion qui disent travailler avec un tableau de bord, la
majorit (100%) a trouv le tableau de bord choisi adapt ses objectifs comme le montre le
tableau 4.6.

Tableau 4.6 Tableau crois rcapitul atif

du trai tement des observations (Q3*Q20)
Observations
Valide Manquante Total Total
N Pourcent N .P ourcent N Pou rcent
Travai llez-vous actuellement avec
un Tableau de bord?* Avez-vous
20 95 ,2% 4,8% 21 100 %
trouv le Tableau de bord choisi
adapt vos obje cti f:~?
- ---- - ---

Tableau 4.7 Tableau des frquences 020: Avez- vous trouv le Tableau de bord
choisi adapt vos objectifs?

Pourcentage Pourcentage
Valide Effectifs Pourcentage valide cumul

Oui 21 100,0 100,0 100,0

4.2.3 Implication des utilisateurs

Pour comprendre l'implication des utilisateurs, nous avons labor un groupe de question s
comprenant des questions binaires qui ont t presque toutes rpondues (6 valeurs
manquantes sur 147 rponses donnes). Quatre-vingt-quinze pour cent des participants ont
 58

t impliqus et info rms du projet d ' implantation du tableau de bord comme le montre le
tableau crois ci-dessous (la valeur manqu ante concerne la question 28)

Tableau 4.8 Tableau des frquences 023 : Est-ce que vous tiez inform du
projet d'implantation du Tableau de bord?

Pourcentage Pourcentage
Valide Effectifs PourcentaJe valide cumul

Oui 20 95,2 95,2 100,0

Non 1 4,8 4,8 4,8
Total 21 100,0 100,0

Tableau 4.9 Tableau des frquences 028 : Est-ce que vous vous sentez impliqu dans
ce projet?

Pourcentage Pourcentage
Valide Effectifs Pourcentage valide cumul

Oui 20 95,2 100,0 100,0

Manquante 9 1 4,8
Total 21 100,0

Tableau 4.10 Tableau crois rcapitulatif

du traitement des observati ons (Q23*Q28)
Obser vation s

! Va lide Ma nqu ante Total T otal

N Pourcent N Pourcent N Po rcent

Est-ce que vous tiez informs du
proj et d' implantation du Tableau
20 95,2 % 4,8 % 21 100 %
de bord?* Est-ce que vous vous
sentez impliqus dans ce projet?

Nous avons constat que 71 % des rpondants ont reu une formation sur le projet. De plus
85 % des gestionnaires ont particip l' laboration des indicateurs, dont 81 % ont contribu
la dfinition des objectifs utiles pour l' implantation du tableau de bord. Ces chiffres nous
renseignent sur le niveau d' implication et de formation des rpondants qui est considrable.
 59

Depuis l' implantation du tableau de bord jusqu' la conception des indicateurs, un grand
nombre de gestionnaires ont pris part au projet. En voici, respectivement, les tableaux relatifs
ces rsultats (Tableau 4.11 jusqu'au 4.13).

Tableau 4.11 Tab leau des frquences 024: Avez-vous reu une formation sur le
sujet?

Pourcentage Pourcentage
Valide Effectifs Pourcentaqe valide cumul

Oui 15 71 ,4 71,4 100,0

Non 6 28,6 28,6 28,6
Total 21 100,0 100,0

Tableau 4.12 Tableau des frquences 029 : Est ce que vous avez particip
l'laboration des indicateurs?

Pourcentage Pourcentage
Valide Effectifs Pourcentage valide cumul

Oui 18 85,7 90,0 100,0

Non 2 9,5 10,0 10,0
Total 20 95,2 100,0
Manquante 9 1 4,8
Total 21 100,0

Tableau 4.13 Tableau des frquences 026 : Est-ce que vous avez particip la
dfinition de ces objectifs?

Pourcentage Pourcentage
Valide Effectifs Pourcentage valide cumul

Oui 17 81,0 85,0 100,0

Non 3 14,3 15,0 15,0
Total 20 95,2 100,0
Manquante 9 1 4,8
Total 21 100,0
 60

4.2.4 Utilisation du tableau de bord

Dans cette partie, nous avons valu l'interaction des contrleurs de gestion par rapport
l'utilisation du tableau de bord. Parmi les 95 % utilisateurs de l'outil, 43 % ont confirm
qu ' ils ressentent des difficults lies son utilisation. Selon les rponses obtenues, ces
difficults sont lies notamment aux causes suivantes:

Certains objectifs et indicateurs sont mal dfinis, ce qui rende difficiles l'tablis-
sement et l'exploitation de donnes par le personnel;
Des systmes informatiques non intgrs (ou mme non informatiss) causent des
retards pour la production et la diffusion du tableau de bord (dlai respecter et
carts expliquer);
L'absence de capitalisation d'exprience (la mauvaise comprhension par les utili-
sateurs et le manque du dialogue rendent le feed- back lent et parfois absent);
Une culture marque par la rticence au changement (la plupart des personnes con-
sidrent le contrleur de gestion comme un gendarme);
Un excs de croisements entre acteurs ou parties prenantes (chevauchement dans la
communication de l'information, respect des dlais et explication des carts
constats);
Les commentaires et les analyses des carts ne sont pas toujours satisfaisants
(proposition des mesures correctives, fiabilit et clrit des remonts);
Enfin, la difficult de dcliner les objectifs stratgiques en objectifs oprationnels:
cette opration ne se fait pas d'une manire adquate.

Par ailleurs, seul ement 24 % des gestionnaires sentent qu'ils sont sous contrle aprs
l'instauration du tableau de bord. De ce fait, les rpondants ont valu diffremment l'utilit
du tableau de bord. Ainsi, ils ont jug que ce systme sert :

Faire un suivi de l'action (dans 85 % des cas);

tablir une valuation (dans 62% des cas);
 61

Dresser un diagnostic (dans 33 % cas);

Raliser un contrle de rsultats (dans 72 % des cas);
Favoriser l'change entre les niveaux hirarchiques (dans 67 % des cas);
Amliorer un systme de mesure de la performance (dans 90 % des cas);
Rduire les cots (dans 48 % des cas);
Autres : Pilotage, rationalisation des cots, diversion au moment opportun,
dveloppement du dialogue de gestion, moyen d'aide la prise de dcision,
claircissement de vision et clart des objectifs atteindre (dans 29 % des cas).

L' utilit la plus importante semble tre l'amlioration du systme de mesure de la

performance. Ils ont aussi indiqu que le pilotage de la performance constitue un motif
majeur de l'utilisation du tableau du bord.

4.2.5 Impact de l'utilisation du tableau de bord sur la performance

La mesure de l'impact de l'utilisation du tableau de bord sur la performance constituait notre

dernier groupe de questions, visant vrifier de faon directe notre hypothse de recherche.
La quasi-totalit des gestionnaires (95 %) ont constat un changement aprs l'instauration du
tableau de bord (en matire de rendement, de l' efficacit et de l'efficience). Comme le
montre le tableau 4.14, Quatre-vingt-dix pour cent d'entre eux indiquent que ce changement a
des effets positifs directs sur les rsultats de l'organisation et sur les processus internes
(amlioration de la performance des processus internes).

Tableau 4.14 Tableau des frquences Q38: Est-ce que ce changement a des effets
positifs directs sur les rsultats de l'organisation?

Pourcentage Pourcentage
Valide Effectifs PourcentaJe valide cumul

Oui 19 90 ,5 95,0 100,0

Noni 1 4,8 5,0 5,0
Total 20 95,2 100,0
Manquante 9 1 4,8
Total 21 100,0
 62

Il semblerait donc que l'utilisation du tableau de bord engendre des rpercussions positives
sur les rsultats. Ces impacts sont de nature financire et non financire. D'aprs les
rpondants, les lments de rsultats qui semblent avoir t influencs sont:

Le chiffre d'affaires : le nombre d'ouverture de compte dans une banque, le nombre de

dossiers traits, le prix minute, l'amlioration du chiffre des centres de profits, l'amlioration
des rendements, la progression de chiffre d'affaires;
La qualit : le changement du processus de clture de compte dans une banque, l'acclration
des dlais, la qualit de service, la rationalisation des cots, la di sponibilit de l'information,
l'amlioration du produit final, l'amlioration des services rendus, la meilleure organisation;
La performance: l'atteinte des objectifs fixs ou la ralisation, le dveloppement des
ressources, le dveloppement des engagements, la visibilit sur le rendement quotidien et les
rsultats financiers, la cration de la valeur, la transparence, la vision claire, l'augmentation
de la prcision et la matrise de la gestion, le pilotage clair, 1' optimisation de la prise de
dcision, l'efficacit et la prise des actions correctives, la mesure du rendement, la garantie
de la coordination de l'ensemble des entits court terme et l'valuation des performances.

L' utilisation des tableaux de bord semble, aussi, avoir eu des impacts sur les processus, ce qui
a t traduit par:
Une meilleure visibilit de l'activit (cot des oprations);
Un pilotage des processus qui se fait par la mesure des indicateurs cls de
performance (KPI); des quipes d'amlioration des processus se runissent la
mme frquence pour identifier les dysfonctionnements et proposer des solutions
ces derniers;
Un changement de la gestion des processus (dtecter les non-payeurs, le dbit fictif,
le dlai long, l'amlioration des processus comme la gestion de stocks et le
processus budgtaire par l'intgration des modules SAP);
Une implication des acteurs (chacun doit contribuer selon sa fonction et son
mtier);
 63

Une simplification de la relation entre les niveaux de prise de dcision (la

facilitation et la simplification de la relation entre le niveau stratgique et
oprationnel);
Une amlioration de la gestion des entits concernes (la fluidit et la pertinence de
l'information, la saisie des occasions au moment opportun);
Enfin, la disposition d'un outil de veille et de surveillance en termes de gestion
globale de l'organisme (la certification, les agrments, la constitution de business
Units, la ractivit amliore des collaborateurs, l'inculcation de la culture de
management par objectif).

Nous avons constat aussi que 82 % des utilisateurs du tableau de bord discutent avec leurs
suprieurs hirarchiques de la performance ralise, et partagent, ensemble, la mme vision
de cette performance. Les tableaux 4.15 jusqu'au 4.17 donne un aperu des rsultats.

Tableau 4.15 Tableau des frquences 041 :Est ce que vous discutez, en tant que
utilisateur du Tableau de bord , avec vos suprieurs de la performance ralise?

Pourcentage Pourcentage
Valide Effectifs Pourcentage valide cumul

Oui 18 85,7 85,7 100,0

Non 3 14,3 14,3 14,3
Total 21 100,0 100,0

Tableau 4.16 Tableau des frquences 042 : Si oui, avez-vous la mme vision de la
performance qu'eux?

Pourcentage Pourcentage
Valide Effectifs Pourcentage valide cumul

Oui 15 71,4 78,9 100,0

Non 4 19,0 21,1 21,1
Total 19 90,5 100,0
Manquante 9 2 9,5
Total 21 100,0
 64

Tableau 4.17 Tableau crois rcapitulatif

du traitement des observations (Q41 *Q42)
Si oui, avez-vous la
mme vision de la
perform ance qu'eux? Total

Non Oui
Effectif 1 1 2
% compris quand vous
Non discutez, en tant qu'utilisateur
du Tableau de bord, avec vos 50,0 'Yo 50,0 % 100,0 %
Est-ce qu e vous discutez, suprieurs de la performance
en tant qu' utilisateur du ralise?
tableau de bord, avec vos
suprieurs d e la per- Effectif 3 14 17
forma nce ralise'! % compris quand vous
Oui discu tez, en tant qu' utilisateur
du Tableau de bord, avec vos 17,6% 82,4% 100,0 %
supr ieurs de la performance
ralise?
Effectif 4 15 19
% compris quand vous
Total discutez, en tant qu' utilisateur
du Tableau de bord, avec vos 21,1% 78,9% 100,0%
suprieurs de la performance
ralise?

Le tableau de bord est considr par la totalit des rpondants comme un outil de gestion
(1 00 %). En moyenne, il est implant depuis 11 annes dan s les tablissements concerns.

Tableau 4.18 Stati stiques descriptives (Q45)

! cart-
N Min. Max Moy.
type
Depuis combien de temps
avez-vous implant un 21 1 39 11 ,38 9,55 8
Tableau de bord?
N valide (listwise) 21

Les rsultats obtenus pour la question Q46: Considrez-vous l'implantation du Tableau de

bord comme un succs? (100 %) ou bien comme un chec? (0 %) tendent confirmer que les
contrleurs de gestion de notre chantillon considrent l'unanimit l'implantation du
tableau de bord comme un succs.
 65

4.3 Discussions des rsultats

'
Les rsultats obtenus montrent que les rpondants ont une perception positive de l'impact de
l'utilisation du tableau de bord sur la pe1formance. Cette perception du tableau de bord se
manifeste dans le fait que les rpondants le considrent comme un outil de gestion accessible
et transversale qui fait adhrer tous les niveaux hirarchiques aux objectifs stratgiques.
Si mons (1990) considre que la diffusion des objectifs stratgiques favorise l'apprentissage,
de mme que la discussion et le dveloppement systmatique des plans d'action pour mettre
en uvre ces objectifs. L'auteur a dclar que l'interactivit des systmes de contrle cre
1' apprentissage. Donc le tableau de bord en tant que systme de contrle peut jouer ce rle, la
direction gnrale (ou le top management selon la terminologie des rpondants) le
recommande et les oprationnels 1' alimentent. L'utilisateur du tableau de bord se voit
imprgn une culture de performance qui se traduit par la production et l'interprtation des
indicateurs pertinents. Nous avons aussi constat que les deux catgories d'indicateurs
(financiers et non financiers) sont prsentes dans le secteur public marocain et qu'ils ont
presque la mme importance selon les gestionnaires.

Nous avons dtermin avec une majorit presque absolue (95 %) que tous les contrleurs de
gestion interviews travaillent avec un tableau de bord. De plus, les 21 rpondants ont
indiqu qu'ils utilisent soit un seul (14 %) ou plusieurs (86 %) tableaux de bord. Nous avons
aussi demand aux rpondants de nous prciser le type de tableau de bord qu'ils utilisent.
Trente huit pour cent travaillent avec un tableau de bord stratgique ou BSC (81 %)
travaillent conjointement avec un tableau de bord financier et un tableau de bord oprationnel
et (1 9 %) travaillent avec un autre outil qui remplace le tableau de bord ou qui prend une
autre dnomination ou appellation (activit, matires, trsorerie, compte rendu, consolid).
Nou s remarquons que les rpondants ont tendance utiliser le tableau de bord financier, ce
qui concide avec nos rflexions sur le fait que les organismes publics sont soumis la
contrainte de la rentabilit. La nature des indicateurs que contient le tableau de bord vient
aussi appuyer cette hypothse. Il y a un consensus quant l'importance de l'utilisation des
indicateurs financiers et non financiers inclus dans un tableau de bord financier ou autres (le
 66

BSC ou le tableau de bord oprationnel). Quatre-vingt-un pour cent des rpondants utilisent
les indicateurs financiers dans le cadre d'un tableau de bord financier.

D'autres parts, les indicateurs non financiers sont aussi employs d'une manire frquente
(85 % des gestionnaires les utilisent). Quatre-vingt-deux pour cent des rpondants les
emploient dans un tableau de bord financier. Cela est d au fait que les gestionnaires
travaillent avec plusieurs types de tableau de bord (dans 85 % des cas) .. Ces rsultats semblent
indiquer que les besoins de gestion des organismes publics marocains incitent les
gestionnaires se servir de plusieurs types de tableaux de bord afin d' excuter la stratgie
tous les niveaux. Dans certains cas (selon l'organisation interne), ils sont amens grer
sparment les activits, d'o le recours plusieurs catgories de tableau de bord (88 % des
utilisateurs du tableau de bord oprationnel travaillent simultanment avec un tableau de bord
financier). Nous remarquons aussi que le type BSC n'est pas trs populaire (57 % des
organismes interrogs en disposent), l'utilisation par nos rpondants est encore infrieure
(38 %). Cette constatation semble ne pas affecter le type d ' indicateurs utiliss puisque nous
avons obtenu un score lev pour les deux catgories (financiers 100 %, non financiers
85 %), d'autant plus qu'au sein des deux catgories nous disposons des indicateurs de suivi
(81 %), des indicateurs de rsultat (86 .%) et des indicateurs de performance (95 %). Nous
observons que les contrleurs de gestion sont amens rendre compte sur le suivi des
activits et les rsultats. Nous pouvons avancer, avec prcaution, qu' l'instar des entreprises
prives, les organismes publics sont la recherche de la performance. De ce fait, les
gestionnaires du secteur public ont un souci d'atteindre les meilleurs rsultats possibles
comme leurs homologues dans le secteur priv.

D ' ailleurs, les objectifs derrire l'implantation du tableau de bord concordent avec ces
constats. Le suivi des rsultats pour dclencher des alertes reste un motif majeur. La
pertinence de l'information aux fin s de prise de dcision, le pilotage des activits et la
recherche de la performance constituent les principaux objectifs lis la mise en place du
tableau de bord. La motivation reprsente un objectif atteindre et une condition de russite
de l'implantation du tableau de bord. Ce qui justifie qu' avant ce changement, la directi on
organise des sances d ' information et de formation en faveur du personnel concern (95 %
 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- -- - - - - - - -- - - - - -- - - - - - -

67

des rpondants taient informs du projet). Nous pouvons remarquer une corrlation positive
entre le taux d ' information du personnel et le taux de son implication (95 % des rpondants
qui ont t informs du projet s'y sont impliqus). Donc, l'information accrot la motivation
et augmente les chances de russite du projet.

Nous constatons que l'exprience vcue par nos rpondants est considre comme un succs ..
L ' utilisation du tableau de bord a bien faonn le visage de la performance recherch par les
gestionnaires. Le changement peru tait palpable au niveau du rendement, de l'efficacit et
de l'efficience. Selon leur perception, ce changement a des effets positifs sur les rsultats
financiers de ces organismes comme sur leurs processus internes. Les contrleurs de gestion
ont rpondu que la performance des processus internes a t amliore. L'effet peru de ces
amliorations est base sur les apprciations qualitatives des rpondants qui n'ont pas t en
mesure d'argumenter par des chiffres. La performance atteinte ou ralise la suite de
l'utilisation du tableau de bord fait l'objet des discussions entre les gestionnaires et leurs
suprieurs hirarchiques. Dans la plupart des cas, ces deux derniers ont la mme vision de la
performance. Il y a lieu de mentionner que le tableau de bord est considr comme un outil de
gestion et d'amlioration de la performance. Une faible proportion le considre comme un
outil de contrle.

En guise de conclusion, tous nos rsultats tendent affirmer, l'impact positif peru de
l'utilisation du tableau de bord sur la performance organisationnelle ou globale. Par
consquent, notre hypothse (Hl) semble tre confirme.

Dans les prochaines lignes, nous concluons notre travail en prsentant un sommaire de nos
rsultats. Nou s prsentons aussi les limites et les avenues possibles de cette recherche.
 CONCLUSION

Nous pouvons conclure que les gestionnaires du secteur public sont imprgns d'une culture
de performance qui influence grandement leurs manires de grer et dcider. Ainsi, ils ont
opt pour des outils qui sont adapts cette ralit. tant un outil de gestion et un outil de
contrle, le tableau de bord est choisi par la plupart des organismes publics pour vhiculer
cette nouvelle culture et la faire transiter travers les niveaux hirarchiques. La particularit
de cet outil est qu'il permet le pilotage d'un service, d'une activit ou de toute l'organisation.
C'est pour cette raison que son lien et son impact peru sur la performance semblent tre
consquents.

Notre tude constitue un prolongement des recherches scientifiques qui ont mis en relation
l'utilisation du tableau de bord et la performance. Dans les recherches prcdentes, les
chercheurs se sont focaliss sur l'tude de l'utilisation du tableau de bord (Montan et Vincent,
2011; Ching et Chan, 2004; Kolberg et Elg, 2011; Deryl et Ma'amora Taulappa, 2012) et sur
le processus de sa mise en uvre (Inamar, Kaplan et Reynolds, 2002; Basu, Little et Millard,
2009; Gangloff et al., 2010; Bolivard, Hernandez et Rodriguez, 2010). Bien que certaines de
ces tudes aient examin l'impact du BSC sur la performance, ils ont limit son rle la
mesure de la performance au lieu de son amlioration (Walker et Dunn, 2006; Radnor et
Lovell, 2003; Philbin, 2011; Marin, 2012)

Ainsi, dans notre tude, nous avons mis en vidence ce lien entre l'utilisation du tableau de
bord et la performance, en nou s interrogeant sur les lments de la performance qui se sont
amliors suite l'utilisation de l'outil. Un autre apport ralis de notre tude rside dans le
fait que notre recherche est ralise dans un contexte diffrent qu'est le secteur public
marocain. Sachant qu'une conomie mergente comme l'conomie marocaine prsente des
caractristiques spcifiques, notre tude ouvre la voie d' autres recherches qui pourraient
 -------- - - - - - - - - - -- -- - - - -- -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

69

s'intresser aux pays mergents ou sous-dvelopps. Cette tude apporte donc beaucoup
quant notre vision de l'emploi des mesures de performance dans le secteur public ailleurs
qu'en Amrique du Nord.

Nos rsultats indiquent que l' utilisation du tableau de bord semble avoir des effets positifs sur
la performance perue par les rpondants. Cet outil de pilotage mis la disposition des
gestionnaires joue un rle important dans l'atteinte des objectifs escompts. Nos rsultats
devraient intresser les gestionnaires du secteur public soucieux d'amliorer la gestion de
leurs entits. Ils leur permettraient de mieux se servir du tableau de bord pour atteindre la
performance souhaite. En ce qui a trait aux dcideurs, ces rsultats pourraient les inciter
dvelopper d'autres types de tableaux de bord comme Je BSC. Rappelons que ce dernier est
considr, actuellement, comme un outil de pilotage de la performance par excellence. Nos
rsultats vont permettre aux autres organismes publics marocains qui n'ont pas encore mis en
place un tableau de bord de rflchir sur l'utilit de cet outil, sur ses avantages et sur les
conditions de son implantation, afin que son impact sur la performance soit positif.

Cette tude contribuera 1' avancement des connaissances dans le domaine du contrle de
gestion. Cela peut tre possible travers une meilleure comprhension de la manire dont les
gestionnaires marocains se servent des outils de gestion pour matriser leurs oprations au
niveau des tablissements publics. Toutefois, il importe de souligner que l'tude peut tre
limite par un certain nombre de menaces conceptuelles et mthodologiques. Mme si nos 21
rpondants reprsentent un grand nombre de secteurs et d'activits diffrentes, leur nombre
restreint limite la gnralisation des rsultats (par exemple au niveau statistique, il est difficile
de dterminer si la distribution est normale, d ' o le recours aux tests non paramtriques). La
caractristique nominale de la plupart de nos donnes (questions binaires) a limit nos choix
quant aux analyses . statistiques appliquer sur les rsultats. Nous avons toutefois tent de
nous servir des questions ouvertes pour cerner, avec le plus d 'exactitude possible, le point de
vue des rpondants relatif un lment de la problmatique tester. Au plan conceptuel, c'est
une tude qualitative base sur des entrevues, il n'y a pas eu de contre-vrification de la
performance avec les chiffres. C'est ici un effet peru par rapport aux rsultats, car cet aspect
 70

qualitatif peut contenir une certaine subjectivit de la part des rpondants qm ont leurs
propres visions relatives au tableau de bord.

Les rsultats obtenus offre des opportunits des recherches futures. Nous proposons que
d'autres recherches tentent d'examiner l'utilisation du tableau de bord par une autre catgorie
d'usagers qui sont les oprationnels. En effet, nos rpondants se servent du tableau de bord
oprationnel mais ils n'exercent pas des oprations de production. Les oprationnels tant en
lien direct avec les activits et alimentent en mme temps le tableau de bord, leur perception
de la performance pourrait tre . diffrente. Nous proposons galement de mettre plus de
lumire sur les entraves qui entourent la conception et la mise en uvre du tableau de bord,
afin qu'il puisse remplir pleinement son rle de gestion et de pilotage de la performance.
 APPENDICE A

DOCUMENT DE PRSENTATION DU QUESTIONNAIRE

(Dans les pages qui suivent, nous retrouvons des copies

numrises reproduisant fidlement le document original.)
 72

UQM
FORMULAIRE D'INFORMATION ET DE CONSENTEMENT (sujet majeur)

La contribution du contrle de gestion l'amliora t ion de la performance dans le

secteur public : le cas du Maroc

IDENTIFICATION

Cherc heur responsable du projet : ZOUIDI Laila

Programme d'enseignement : Matrise en comptabilit, contrle, audit
Adresse courriel : zouldi.laila@courrler.uqam .ca
Tlphone : 00 1 514 3 17 9718/212 6 28 52 30 03

8UT GNRAL DU PROJET ET DIRECTION

Vous tes invit prendre part ce projet visant tudier l'apport du contrle de
gestion en mat ire de performance organisationnelle au sein de secteur public. Il
vise galement comprendre la contribution du contrle de gestion l'atteinte
des objectifs du responsable de l'entreprise publique, tout en se focalisant sur
l'utilisation du tableau de bord au sein du secteur public marocain. Ce projet est
ralis dans le cadre d'un mmoire de matrise sous la direction de Mme Saidatou
Hamidou Dicko, et de la co-direction de Mme Lisa Baillargeon, professeures au
dpartement des Sciences comptables de l'cole des Sciences de la Gestion
(Universit du Qubec Montral). Mme Saidatou Hamidou Dicko peut tre jointe
par tlphone au (514) 987-3000 poste 3848 ou par courriel l'adresse suivante:
saidatou.hamidou_dicko@uqam .ca

PROCDURE(S)
Votre participation consiste remplir un questionnaire dans lequel il vous sera
demand de dcrire, entre autres choses, en tant que gestionnaire, votre
exprience lie la co nception et la mls.e en uvre d' un tabhoau de bord, vos
attentes vis--vis de l'utilisation de cet outil, ainsi que le sens que vous donnez
la relation entre l'utilisation . du tableau de bord et l'amlioration de la
performance de votre organisation. Ce questionnaire est distribu en format
papier ou lectronique, votre convenance, et prendra environ 45 minutes de
votre temps.

AVANTAGES et RISQUES
Votre participation contribuera l'avancement des connaissances par une
meilleure comprhension de la man ire dont les gestionnaires des tablissements
pu blies marocains se servent des outils de gestion pour matriser leurs oprations.

1
 73

Il n'y a pas de risque d'inconfort associ votre participation cette tude. Vous
demeurez libre de ne pas rpondre une question que vous estimez
embarrassante sans avoir vous justifier.

CONFIDENTIALIT
Il est entendu que les renseignements recueillis dans ce questionnaire sont
confidentiels et que seuls, le responsable du projet, son directeur et co-directeur
de recherche, Mesdames Saidatou Hamidou Dicko et Lisa Baillargeon, auront
accs vos informations et au contenu du questionnaire. Le matriel de
recherche ai nsi que votre formulaire de consentement seront conservs
sparment par le responsable du projet pour la dure totale du projet.

PARTICIPATION VOLONTAIRE
Votre participation ce projet est volontaire. Cela signifie que vous acceptez de
participer au projet sans aucune contrainte ou pression extrieure, et que par
ailleurs, vous tre libre de mettre fi n votre participation en tout temps au cours
de cette recherche . Dans ce cas, les renseignements vous concernant seront
dtru its. Votre accord participer implique galement que vous acceptez que le
responsable du projet puisse utiliser aux fins de la prsente recherche (articles,
confrences et communications scientifiques) les renseignements recueillis la
condition qu'aucune information permettant de vous identifier ne soit divulgue
publiquement moins d'un consentement explicite de votre part.

COMPENSATION FINANCIRE
Votre pa rticipation ce projet est offerte gratuitement. Un rsum des rsultats
de recherche vous sera transmis au terme du projet.

DES QUESTIONS SUR LE PROJET OU SUR VOS DROITS?

Vous pouvez contacter le responsable du projet au numro (514) 317 9716 (06 28
52 30 03 au Maroc) pour des questions additionnelles sur le projet. Vous pouvez
galement discuter avec la directrice de recherche Mme Saidatou Hamidou Dicko
des conditions dans lesquelles se droule votre participation et de vos droits en
tant que participant de recherche.

Le projet auquel vous allez participe r a t approuv au plan de l'thique de la

recherche avec des tres humains. Pour toute question ne pouvant tre adresse
au directeur de recherche ou pour f orm uler un e plainte ou des commentaires,
vous pouvez contacter le Prsident du Comit institutionnel d'thique de la
recherche, Michel Seguin, au numro (514) 967-3000 # 2075. Il peut tre
galem ent join t au secrtaria t du Com it au numro ( 514) 98 73000 # 7754,

REMERCIEMENTS

2
 74

Votre collaboration est essentielle la ralisation de ce projet et nous tenons

vous en remercier .

SIGNATURES:

J , reconnais avoir lu le prsent fo rmulaire

de consentement et consens volontairement participer ce projet de recherche.
Je reconnais aussi que le responsable du projet a rpondu mes questions de
manire satisfaisante et que j'al dispos suffisamment de temps pour rflchir
ma dcision de participer. Je comprends que ma pa rticipation cette recherche
est totalement volontaire et que je peux y mettre fin en tout temps, sans pnalit
d'aucune fo rme, ni justification donner. Il me suffit d'en Informer le responsable
du projet.

Signature du participant : Date :

Nom (lettres moules) et coordonnes :

Signature du responsable du projet:

Date :

3
 APPENDICEB

QUESTIONNAIRE DE RECHERCHE

(Dans les pages qui suivent, nous retrouvons des copies

numri ses reproduisant fidlement le document original.)
 76

Dpartement des sciences comptatltes '"

Dparte ment des sciences compta bles

cole des sciences de la gestion
Universit du Qubec Montr al
ESG UQM C.P. 8888, suce. Centre-Ville
Montral (Qubec) Canada
H3C3P8

LA CONTRIBUTION DU CONTRLE DE GESTION

L'AMLIORATION DE LA PERFORMANCE DANS LE
SECTEUR PUBLIC: LE CAS DU MAROC

QUESTIONNAIRE
 77

Dans ce qu estion naire, l'ordre des quest ions suit nos obj ecti fs de rech erche. Toutefo is, la priorit
du choix de rponse vous appartient.

11" PARTIE : Description et caractristiques du tab leau de bord de votre tablissement

! -Pourriez-vous nous dcrire brivement la struc ture de votre dpatiement fi nancier et

co mptable?

2-Existe-t-il tm service de contr le de gestion dans votre tablissement? D l D Non

3-Travaillez-vou s actuellement avec un tableau de bord (Tbe)? Dui D Non

4- q uel niveau le tableau de bord est utilis?

5-Est-ce que vous travaillez avec un seul ou plusieurs Tableaux de bord?

D Un seul Tabl eau de bord D Plusieurs Tableaux de bord

6-Combien de ty pe de tableau de bord disposez-vous dans votre organisation ?

D Tabl eau de bord stratgique (ou Balanced Scoreca.rd : BSC),

- - -- - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - -- -- - - - - - - - - -- - -----------------------,

78

0 Tab leau de bord financier

0 Tableau de bord oprationnel

0 Autres (spcifiez)-----------------------------------------------------------------------------------

7-Vous travaillez avec lequel de ces types de Tableau de bord dans votre dpartement en
particulier?

0 Tableau de bord stratgique (ou Balanced Scorecard : BSC),

0 Tableau de bord financier
0 Tableau de bord oprationnel

0 Autres (spcifiez)-----------------------------------------------------------------------------------

8-Co mbien d'ind icateurs contiennent votre Tableau de bord?-------------------------------------------

9-Quels types d' indicateurs utilisez-vous dans votre Tab leau de bord ?

0 Indicateurs de suivi
0 Indicateurs de rsultats
0 Indicateurs de perfonnance

0 Autres (spci.fi ez) ----------------------------------------------------------------------------------

10-Util isez-vous des indicateurs : 0 Financiers 0 Non financiers

JI-Quell e est l' importance donne chaque catgorie d 'indi cateurs'!

En nombre : Indicateurs financiers . . .. Indicateurs non financiers ..

En pourcentage : Indicateurs financiers .... % Indicateurs non financiers ... %

12-Est-ce-que les indicateurs non financiers vous donnent une information uti le?
 79

D Oui DNon

13-Considrez-vous cette information comme stratgique?

DOui DNon

14-Est-ce-que les indicateurs financiers vous donnen t une information utile?

DOui D Non

15-Considrez-vous cette information comme stratgique?

DOui D Non

2''"' PARTIE: Conception et mise en place du tableau de bord

16-Est-ce que vous pouvez nous dcrire le processus d' implantation du Tableau de bord dans
votre dpartement ?

17-Comment les besoins sont-ils identifis pour mettre en place le Tableau de bord?

18-Quels sont les objectifs lis l'implantation du Tableau du bord?

 80

19-Comment ce Tableau de bord a t imp lant? Est-ce que vo us avez eu recours une expett1sc
externe?

20-Avez- vous trouv le Tableau de bord choisi adapt vos objectifs?

DOui ON on

21-Est-ce que vous avez modifi votre Tableau de bord aprs son implantation?

DOui ONon

22-Si oui, pourquoi et qu 'avez-vous modifi?-------------------------------------------------------------

3'"" PARTIE : Implication des utilisateurs

23-Est-ce que vous tiez inform du projet d'implantation du Tableau de bord? (Par exemple des
runions d' information)

DOui DNon

24-Avez-vous reu une format ion sur le sujet?

0 Oui DNon

25-Est-ce que vous tes informs des objectifs du Tableau de bord?

1-

81

DOui O Non

26-Est-cc que vous avez part icip la dfinition de ces obj ectifs?

D Oui D No n

27-Est-ce que tous les niveaux hirarchiques ont pris connaissance de ce projet?

DOui D Non

28-Est-ce que vous vous sentez impliqu dans ce projet?

D Oui D Non

29-En tant que contrleur de gestion, directeur financier, gestionnaire, etc. (selon votre fonction)
esi ce que vous avez particip l'laboration des indicateurs?

OOui D Non

30-Si ou i, co mment les indicateurs ont t choisis ? Pouvez-vous nous dcrire leur processus de
slection?

4<m PARTrE: Utilisation du tableau de bord

31-Est:-ce que vous faites partie des acteurs qui utilisent le Tableau de bord?

D Oui D Non

32-Ressentez-vous des difficults li es l' util isati on du Tableau de bord?

D Oui D Non

33-Si Ou i, lesquelles ?
 82

34-Aprs l'instaurati on du Tableau de bord , sen tez-vous que vous tes sous contrle? (C'est--
dire que la direction gnrale utiLise l'outil pour vous contr ler)

35- quoi sert le Tableau de bord selon vous? (Chois issez un ou plusieurs de ces rponses)

0 Suivi de l'action
0 valuation
0 Diagnostic
0 Contrle de rsultats
0 Favorisation de 1'change entre les niveaux hirarchiques
0 Aml ioration du systme de mesure de la performance
0 Rduction des cots
0 Au tres (spcifiez)-----------------------------------------------------------------------------------

S me PARTIE : Impact de l'utilisa tion du Tableau de bord sur la performance

36-Est-ce que vous constatez un changement aprs 1' implantation du Tableau de bord?

0 Oui O Non

37-Si Oui, de quel changement s'agi t-il ? (Rendement, efficacit, efficience, etc.)

38-Est-ce que ce changement a des effets positifs directs sur les rsultats de l'organi sation?

0 Oui O Non

39-Si oui, commen t et quels lments de rsu ltat ont t influ encs?
 83

40-Au niveau des processus, est ce qu ' il a permis d ' amliorer la performance des processus
internes?

0 Oui O Non

Pouvez-vous concrtiser par des exemples ?

41 -Est-ce que vous discutez, en tant que utilisateur du Tableau de bord, avec vos suprieurs
(direction gnrale) de la performance ralise?

OOui ONon

42-Si oui, avez-vous la mme vision de la perfonnance qu 'eux?

OOui 0 Non

43-Est-ce que vous jugez que vos systmes d.' infonnation sont efficaces pour vhiculer
J'information concernant les objectifs stratgiques?

OOui ONon

44-Commcnt cons idrez-vous le Tableau de bord?

0 Comme outil de gestion

0 Comme outi l de contrle

45-Depuis combien de temps avez-vous implant un Tableau de bord ? ------------------------------

46-Cons idrez-vous 1' implantation du Tableau de bord comme

0 Un succs
0 Un chec

6~"'' PARTIE : Informations sur le rpondant et son organisation

Pour mieux nous aider diffrencier vos rponses, veuillez s' il vous plat rpondre aux questions
suivantes. Veuillez indiquer l'information demande ou cochez la rponse qui correspond votre
situation.

47-Sexe: 0 Homme 0 Femme

48-ge : .... .. ..... ... .... . ................. .. ....... . .. .

49-Titre du poste ou votre position dans votre organisation .......................... .. .......... ....... ..
 84

50-Principal secteur d' activit de votre organisat ion ..... ... .... ... ..... .. .. ... .. ..... ..

51-Statut juridique de votre organ isation :

0 tablissement public
0 Socit d' tat
0 Fi liale publique
0 Socit mixte

52-Taille de 1' organisation

En tc rm es ct' effectif :-------------------------- ------------------------------------------------------

De chi ffre d 'affaires : -------------------------------------------------------------------------------

Du nombre de clients : -----------------------------------------------------------------------------

VOUS AVEZ TERMIN, NOUS VOUS REMERCIONS DE VOTRE PARTICIPATION

ET VOUS SOUHAITONS LE MEILLEUR SUCCS.
 APPENDICEC

LISTE DES TABLISSEMENTS SONDS

(Dans les pages qui suivent, nous retrouvons des copies numrises reproduisant
fidlement le document original dressant la liste des tablissements sonds.)
 86

Ac ronyme ou nom Raiso n sociale Secteur d'activit

A.D.l.l Administration des douanes et des Douanes

impts indirects
Al OMRANE-Mekns Groupe AL OMRANE Immobilier

ANP Agence nat ionale de pche Services portuaires

BP-Mekns Banque populaire Banque
--------+----------------
CDG-GROUP Caisse de dpt et de gestion Banque

CNRA Caisse nationale de retraite ct Prestation de retraite et

d'assurance d"assurance
CNSS Caisse nationale de scw-it Prestations sociales
sociale
CRDIT AGRICOLE Crdit Agricole Banque

D.A .A.G-MEF Direction des affaires Ministre

administratives et gnrale-
Ministre de l'conomie et des
finances
M.F.P.M.A Ministre de la fonction pu bi ique Ministre
ct de la modernisation de
l'administrat ion
MAROC TLCOM Maroc Tlcom Tlcommunications

OCP Office chrifien du phosphate Activit minire

-- ---------------------------- - - - - - - - - - - -
OFPPT Office de formation Formation professionnelle
profess ionnelle et de promotion
de travail
ONCF Office national de chemins de fer Transport ferroviaire

ONEE- Sige social Office national d'cau et lectricit

(Branche lectricit) d' lectricit
ONEE-Dircction Office national d 'eau et Eau et lectricit
rgionale- Mekns d' lectricit
 87

ONEE- Sige social Office national d'eau et Gestion de 1'cau potable

(Branche Eau) d'lectricit
ONP Office nat ion al de pche Pche ctire et artisanale
POSTES DU Postes du Maroc Service de postes
MAROC
RCAR Rgime collectif d'allocation de Prestation de retraite
retraite
BAM Banque al Maghreb Banque centrale
LYDEC-Sige socia l LYDEC Distribution d ' eau et
casablanca d 'lectricit
BP Centrale Banque populaire centrale Banque
CIH Crdit immobilier et htelier Banque
AL OMRANE sige Groupe Al Omrane Immobilier
MARSA Maroc MARSA Maroc Exploitation des ports
CRI Grand Casa Centre rgional Promotion d ' investissement-
d'investissement-casablanca Projets jeunes promoteurs
ONEE- Fs Office national d'eau et Eau et lectricit
d'lectricit
RAM Royal air Maroc Transport arien
CNSS - Centre de Caisse nationale de scurit Prestations sociales
Mohammedia sociale
Maroc Tlcom-sige Maroc Tlcom Tlcommunications
rgional-Mohammedia
LYDEC-Direction LYDEC Distribution d ' eau et
rgionale- d'lectricit
Mohammedia
Bourse de Casa La bourse de Casablanca Oprations de bourse
DEPP Direction des entreprises Ministre
publiques et de la privatisation-
Ministre de 1'conomie et des
finances
La SAM IR LaSAMIR Raffinage des produits
ptroliers
CIMR Caisse interprofessionnelle Prestations de retaire
marocaine de retraire
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