Você está na página 1de 165

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAO

ADRIANA BARROS PIRES

EMOES NO TRABALHO:

UM ESTUDO COM GERENTES MDIOS

DA REA DE RECURSOS HUMANOS

RIO DE JANEIRO

2010
Adriana Barros Pires

EMOES NO TRABALHO:

UM ESTUDO COM GERENTES MDIOS DA

REA DE RECURSOS HUMANOS

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa


de Ps- Graduao em Administrao, Instituto
COPPEAD de Administrao, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessrios obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

Orientadora: Professora Ursula Wetzel, D. Sc.

RIO DE JANEIRO

2010
P667 Pires, Adriana Barros.

Emoes no trabalho: um estudo com gerentes mdios da


rea de recursos humanos. / Adriana Barros Pires.
2010.
165 f.

Dissertao (Mestrado em Administrao) -


Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto
COPPEAD de Administrao, Rio de Janeiro, 2010.

Orientadora: rsula Wetzel

1. Comportamento organizacional. 2. Emoes. 3.


Administrao Teses. I. Wetzel, Ursula. (Orient.). II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto
COPPEAD de Administrao. III. Ttulo.

CDD 658.3145
Adriana Barros Pires

EMOES NO TRABALHO:

UM ESTUDO COM GERENTES MDIOS

DA REA DE RECURSOS HUMANOS

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps- Graduao em


Administrao, Instituto COPPEAD de Administrao, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

Rio de Janeiro, ______ de __________________ de 2010.

Aprovada por:

_________________________________________________________ Orientadora
Prof. Ursula Wetzel, D.Sc. (COPPEAD / UFRJ)

_________________________________________________________
Prof Adriana Victria Garibaldi de Hilal, D.Sc. (COPPEAD / UFRJ)

_________________________________________________________
Prof Ana Helosa da Costa Lemos, D. Sc. (PUC / IAG)
Ao meu amado filho Vitor,

razo da minha melhor emoo.


AGRADECIMENTOS

Os agradecimentos de uma dissertao que discorre sobre emoes no poderiam


ser escritos seno carregados de sentimentos.

Aos componentes da banca, agradeo por aceitarem o convite e me possibilitarem


melhorias no trabalho;

Aos participantes da pesquisa, agradeo pela disponibilidade de me receberem e


abrirem um pouco de sua vida;

s meninas da secretaria e da biblioteca, agradeo pela boa vontade e auxlios


constantes, que sempre vieram acompanhados de um sorriso;

s minhas queridas amigas, incluindo minha sogra, agradeo pela afeio, bom-
humor, suporte e por terem aceitando minhas ausncias, entendido minha
irritabilidade e me ajudado em termos prticos, cuidando de meu filho quando
precisava de momentos de tranqilidade para estudar;

s minhas queridas amigas da COPPEAD, agradeo pelo companheirismo,


diverso, carinho e por terem me acalmado nos momentos crticos, me apoiado nas
minhas angstias e terem se tornado to especiais;

minha estimada orientadora Ursula, agradeo pela dedicao estmulo, orientao


e por ter me dado a liberdade para desenvolver meu trabalho, estando ao meu lado
para me guiar. Sua confiana e palavras de incentivo me trouxeram at aqui;

Aos meus amados pais, Luiz e Maria do Carmo, agradeo por todo amor de uma
vida e pelo apoio concreto para a realizao desse sonho. Sem vocs nada disso
teria sequer comeado;

Ao meu amado filho Vitor, agradeo simplesmente por existir e ser to especial
sempre. Seus abraos, beijos e sorrisos fizeram a diferena e foram meu
combustvel em momentos de desnimo.

todos que caminharam comigo at aqui meu agradecimento emocionado!


RESUMO

PIRES, Adriana Barros. Emoes no trabalho: um estudo com gerentes mdios da


rea de recursos humanos. Rio de Janeiro, 2010. Dissertao (Mestrado em
Administrao) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de
Administrao. Rio de Janeiro, 2010.

Os espaos organizacionais tradicionalmente tendem a ser considerados


ambientes propcios para o uso da razo e inadequados para manifestaes
emocionais, isso porque as emoes foram - e em alguma medida ainda so -
consideradas nocivas e associadas a uma faculdade primitiva. No entanto, o ser
humano um ser intrinsecamente emocional e no uma criatura exclusivamente
pensante. Os movimentos atuais apontam para uma reduo desta rejeio
direcionada emoo e o panorama mostra maior receptividade a manifestaes de
emoes at mesmo no ambiente organizacional. O objetivo da presente
dissertao identificar as emoes mais comuns que emergem no cotidiano do
trabalho de um grupo de profissionais que ocupam cargos de mdia gerncia em
departamentos de recursos humanos. Alm disso, pretende-se identificar os
catalisadores das emoes apontadas e examinar como os sujeitos entrevistados
lidam com os prprios sentimentos dentro do ambiente de trabalho. Para esse
propsito foi utilizada uma abordagem qualitativa de pesquisa de cunho exploratrio.
Foram realizadas 15 entrevistas em profundidade com gerentes de nvel mdio da
rea de recursos humanos de empresas de diversos segmentos e portes,
localizadas no Rio de Janeiro. No grupo estudado os mais diversos sentimentos de
carter positivo e negativo fazem parte do cotidiano do trabalho dos gestores, sendo
seus catalisadores agrupados em quatro grandes contextos: caractersticas e
circunstncias individuais, contexto situacional, contexto institucional e macro
contexto.

Palavras-chave: emoo nas organizaes, gerentes mdios, comportamento


organizacional.
ABSTRACT

PIRES, Adriana Barros. Emoes no trabalho: um estudo com gerentes mdios da


rea de recursos humanos. Rio de Janeiro, 2010. Dissertao (Mestrado em
Administrao) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de
Administrao. Rio de Janeiro, 2010.

Organizational spaces traditionally tend to be regarded as ideal habitats for


the use of reason and for being inadequate for emotional manifestations, reason
being that emotions were - and to some extent still are - considered harmful and
associated with a primitive faculty. However, humans are intrinsically emotional
beings and not exclusively thinking creatures. Current movements point towards a
reduction of the rejection directed at emotion and a greater responsiveness to
expressions of emotions even in the organizational environment. The objective of this
study is to identify the most common emotions that emerge in a work daily basis for a
group of middle management professionals in human resources departments. In
addition, we intend to identify the catalysts of emotions and examine how the
identified interviewees deal with their feelings within the work environment. For this
purpose a qualitative research approach was used. Fifteen interviews were
conducted with middle managers from human resources areas of companies of
different segments and sizes, located in Rio de Janeiro. In the studied group all kinds
of feelings, either positive or negative, are part of the daily work and their catalytics
were grouped into four main contexts: individual characteristics and circumstances,
situational context, institutional environment and macro context.

Keywords: emotion in organizations, middle managers, organizational behavior.


LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Modelo de contextos catalisadores de emoes no trabalho................78
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Perfil dos entrevistados............................................................................74

QUADRO 2: Caractersticas demogrficas...................................................................79

QUADRO 3: Caractersticas do cargo...........................................................................92

QUADRO 4: Caractersticas das empresas................................................................128


SUMRIO
1. INTRODUO........................................................................................ 13
1.1 CONTEXTUALIZAO ....................................................................................... 13
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 15
1.3 PERGUNTAS DA PESQUISA ............................................................................... 15
1.4 DELIMITAO DO ESTUDO ................................................................................ 16
1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO ................................................................................. 16

2. REFERENCIAL TERICO ......................................................................... 20


2.1 ATUAL CONFIGURAO DO TRABALHO............................................................... 20
2.1.2 tica protestante .............................................................................................. 21
2.1.2 Segundo esprito do capitalismo ...................................................................... 22
2.1.3 Colapso do sistema fordista ............................................................................. 26
2.1.4 Terceiro esprito do capitalismo ....................................................................... 28
2.2 CARACTERIZAO DO PAPEL DA MDIA GERNCIA.............................................. 31
2.2.1 Significado........................................................................................................ 32
2.2.2 Trajetria .......................................................................................................... 33
2.2.3 Nova situao .................................................................................................. 35
2.3 EMOES HUMANAS ....................................................................................... 40
2.3.1 Homem X animais ............................................................................................ 42
2.3.2 Perspectivas..................................................................................................... 44
2.3.3 Tipos de emoo.............................................................................................. 46
2.3.4 Empatia ............................................................................................................ 50
2.3.5 Passado e presente ......................................................................................... 50
2.3.6 Diferenas entre gneros ................................................................................. 51
2.3.7 Cultura e Aptides Sociais ............................................................................... 52
2.3.8 Estratgias de regulao ................................................................................. 53
2.3.9 Mentes racional X emocional ........................................................................... 55
2.4 EMOES NAS ORGANIZAES ........................................................................ 60
2.4.1 O mito da racionalidade ................................................................................... 60
2.4.2 Emoes permitidas, proibidas e a legitimao das emoes no trabalho ..... 61
2.4.3 O uso das emoes como ferramenta de gesto ............................................ 62
2.4.4 Etapas do processo emocional no trabalho ..................................................... 63
2.4.5 Emotional Labor ............................................................................................... 65
2.4.6 Emotional labor fora do contexto de servios .................................................. 67
2.4.7 Inteligncia emocional...................................................................................... 69
2.4.8 Unmanaged organizations ............................................................................... 70
2.4.9 Nostalgia .......................................................................................................... 71
3. ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA ........................................... 72
3.1 TIPO DE PESQUISA .......................................................................................... 72
3.2 SELEO DOS PARTICIPANTES ......................................................................... 72
3.3 COLETA DOS DADOS ....................................................................................... 74
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................... 75
3.5 LIMITAES DO MTODO ................................................................................. 76

4. DISCUSSO DE RESULTADOS ................................................................ 78


4.1 CARACTERSTICAS E CIRCUNSTNCIAS INDIVIDUAIS ........................................... 79
4.1.1 Caractersticas Demogrficas .......................................................................... 79
4.1.2 Caractersticas Individuais ............................................................................... 80
4.1.3 Administrando Emoes .................................................................................. 82
4.1.4 Valores ............................................................................................................. 89
4.2 CONTEXTO SITUACIONAL ................................................................................. 92
4.2.1 Caractersticas do Cargo ................................................................................. 92
4.2.2 Relacionamentos ........................................................................................... 106
4.2.3 Eventos Catalisadores de Emoo ................................................................ 113
4.3 CONTEXTO INSTITUCIONAL ............................................................................ 128
4.3.1 Perfil das Empresas ....................................................................................... 128
4.3.2 Cultura & Valores ........................................................................................... 128
4.3.3 Clima Organizacional ..................................................................................... 135
4.3.4 A Situao do RH na Empresa ...................................................................... 136
4.4 MACRO CONTEXTO ....................................................................................... 142
4.4.1 Configurao atual do contexto do trabalho .................................................. 142
4.4.2 Imagem de Profissionalismo .......................................................................... 150

5. CONCLUSES .....................................................................................154
5.1 EMOES .................................................................................................... 155
5.2 CONTEXTOS CATALISADORES DE EMOES ................................................... 156
5.2.1 Contexto 1: Caractersticas e Circunstncias Individuais .............................. 156
5.2.2 Contexto 2: Situacional .................................................................................. 158
5.2.3 Contexto 3: Institucional ................................................................................. 159
5.2.4 Contexto 4: Macro Contexto .......................................................................... 159
5.3 IMPACTO DA EMOO NO TRABALHO .............................................................. 160
5.4 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS ........................................................ 161

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................160
1. INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO

Emoo um tpico ambivalente nas culturas ocidentais. Por um lado sentir


emoes comumente tratado como algo indesejvel, atrasado, uma faculdade
mental dispensvel, imposta pela natureza. Contraditoriamente, um outro lado
mostra homens e mulheres de todas as idades, culturas, nveis sociais e
educacionais tendo suas vidas governadas pela busca de uma das emoes mais
bsicas do ser humano: a felicidade.

Ao contrrio do que a denominao dada espcie geralmente faz crer, o


Homo Sapiens moderno um ser intrinsecamente emocional e no uma criatura
essencialmente pensante. A mente humana pluralstica, dotada de um nmero
maior de estilos de cognio, alm da apregoada habilidade de resolver problemas,
que sozinha se mostra eficiente apenas durante os anos escolares (GARDNER,
1993). Inteligncias pessoais que possibilitam compreender tanto a prpria emoo
quanto entender as outras pessoas e suas motivaes so igualmente importantes.
Assim, um olhar sobre a natureza humana que desconsidere a fora das emoes
uma viso mope.

A cincia do sculo XX negligenciou a importncia das emoes para a


existncia humana. Em 1905, Alfret Binet e Theodore Simons desenvolveram um
mtodo capaz de gerar um nmero correspondente quantidade de inteligncia que
cada um possui, quase que da mesma forma que se pode medir a altura de algum.
No entanto, a maneira pela qual as pessoas desenvolvem outras habilidades
tambm importantes para a vida foi ignorada.

Nessa lgica, as emoes eram tidas como irracionais e estud-las no era


considerado assunto importante ou relevante (Damsio, 1999). O preconceito criado
em torno do tema advinha da viso de que sentimentos poderiam representar uma
ameaa ou mesmo um entrave ao progresso. Assim, as emoes foram - e em
alguma medida ainda so - consideradas nocivas e associadas a uma faculdade
primitiva.

13
Por toda essa conotao negativa, natural que tais entidades danosas
tenham sido ignoradas durante muito tempo tambm no ambiente de trabalho, local
onde a razo tradicionalmente tem um papel primordial e onde a emoo aparecia
como uma caracterstica humana deslocada. A usual prevalncia do gnero
masculino por muitos anos frente das empresas e em seu prprio corpo funcional
e a construo social dominante de que homens so seres essencialmente racionais
e pouco emocionais (HEARN, 1993), so dados que aumentam a dificuldade de
aceitao do cenrio organizacional como um espao onde emoes podem
florescer.

Junto a isso, h ainda o senso comum que, normalmente, vincula a razo a


conceitos positivos como objetividade e ordem, ao mesmo tempo em que a emoo
mais relacionada a conotaes mais negativas como subjetividade e caos
(PUTNAM e MUMBY, 1993).

Os movimentos atuais apontam para uma reduo desta rejeio direcionada


emoo e o panorama mostra maior receptividade a manifestaes de emoes
at mesmo no ambiente organizacional. No entanto, alm de ainda vir acompanhada
de um certo desconforto, tal abertura exige novas habilidades de funcionrios,
empresrios e principalmente de gestores em posies hierrquicas mdias.

Assim, apesar de estar praticamente ultrapassada a prtica de subjugar e


ignorar por completo a existncia ou demonstrao de emoes, dentro ou fora das
organizaes (RAFAELLI E WORLINE, 2001), a capacidade de lidar com as
mesmas no palco organizacional por parte do corpo gerencial est longe de ser uma
tarefa simples. Isso porque, alm da responsabilidade pelo gerenciamento de
resultados, treinamentos prticos ou at mesmo coaching sua equipe, o maior
custo para suprir o suporte emocional para os funcionrios passa a ser mais um dos
encargos dos gerentes intermedirios, espremidos entre subordinados e superiores
e pressionados por vrios atores e situaes que fogem a seu controle (PARRIS et
al, 2008). Para estes, o desafio o de conseguir administrar todos os tipos de
emoes: as prprias, as de seus subordinados, as de seus superiores e muitas
vezes at as emoes de clientes e fornecedores (RAFAELLI E WORLINE, 2001).

14
1.2 OBJETIVOS

O presente trabalho tem como propsito identificar as emoes mais comuns


que emergem no cotidiano do trabalho de um grupo de profissionais que ocupam
cargos de mdia gerncia em departamentos de recursos humanos. Pretende-se
tambm identificar os catalisadores das emoes apontadas. Alm disso, tem-se o
intuito de examinar como os sujeitos entrevistados lidam com os seus prprios
sentimentos dentro do ambiente de trabalho.

A escolha por realizar a pesquisa com gerentes de RH deve-se a uma


expectativa prvia de que tais profissionais tm maior desembarao, destreza e
prontido para lidar com matrias de carter subjetivo, sendo, assim, capazes de
contribuir com mais elementos sobre o tema da emoo, alm de possibilitar uma
explorao mais aprofundada do mesmo.

A opo por pesquisar os gerentes mdios de RH deve-se, tambm, s


atribuies que a rea de recursos humanos desempenha dentro de uma
organizao. Por funcionar como um departamento de suporte, dando apoio,
assistncia e orientao s diversas reas de uma companhia, o RH habitualmente
tem a oportunidade de travar contato com grande parte ou toda empresa. Isso
permite que os gerentes que trabalham nestas reas tenham uma viso mais ampla,
podendo enxergar a companhia como um todo. Por essa caracterstica, este estudo
tem em vista o exame no apenas do universo de um setor especfico, mas tambm
a coleta de percepes ampliadas de assuntos emocionais dos demais funcionrios
das corporaes envolvidas.

1.3 PERGUNTAS DA PESQUISA

Quais emoes so sentidas por profissionais que ocupam cargos de mdia


gerncia dentro de empresas?

Quais so os catalisadores dessas emoes?

Como esses gestores, lidam com as emoes dentro do ambiente de


trabalho?

15
1.4 DELIMITAO DO ESTUDO

O estudo limita-se a estudar as emoes mais comuns que emergem no


cotidiano do trabalho de um grupo de profissionais que ocupam cargos de mdia
gerncia em departamentos de recursos humanos. Sero investigados quais so os
catalisadores das emoes apontadas e como os sujeitos entrevistados lidam com
os seus prprios sentimentos dentro do ambiente de trabalho.

Questes que ajudem a compreender a dinmica corporativa e sua relao


com o surgimento de emoes nos contextos organizacionais tambm sero
analisadas. Apesar de temas como cultura e clima organizacionais, identidade,
liderana e diferenas entre gneros serem abordados, estes no so o propsito
dessa pesquisa e surgem como assuntos correlatos aos tpicos principais.

De modo anlogo, tambm no consta do escopo desse estudo investigar


questes relativas a liderana, psicologia clnica, emotional labor e inteligncia
emocional.

Alm disso, devido ao enfoque qualitativo e subjetivo dessa pesquisa seus


resultados no podem ser generalizados para outros indivduos da mesma ou outra
funo, bem como para outras empresas. Os resultados aqui apresentados so
representativos apenas do grupo estudado e dentro do mbito do estudo proposto.

1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO

O tema emoo tem grande relevncia para os estudos organizacionais, pois


grande parte do que fazemos pode ser induzida por sentimentos. Isso porque a
expresso de emoes um fenmeno universal. J no incio sculo XIX, Darwin
pesquisou aproximadamente trinta e seis povos aborgines, selvagens e peculiares
ao redor do mundo por intermdio de missionrios que observavam os seres
humanos na localidade onde estavam. Atravs dos relatos minuciosos, que seguiam
um mesmo roteiro, o bilogo chegou concluso que um mesmo estado de esprito
exprime-se ao redor do mundo com impressionante uniformidade (DARWIN, 2000).

Goleman (2001) indica que pelo menos quatro tipos de emoes bsicas so
reconhecidas por culturas do mundo inteiro: medo, ira, tristeza e alegria. Alm

16
destas, as culturas ocidentais reconhecem centenas de outros tipos de emoes
como amor, surpresa, inveja, angstia, cimes, nervosismo, desprezo, vergonha,
culpa e humilhao.

Entretanto, os espaos organizacionais tradicionalmente tendem a ser


considerados ambientes propcios para o uso da razo e inadequados para
manifestaes emocionais. Um estudo com 250 executivos realizado na dcada de
70 parece reafirmar essa tendncia ao constatar que a maioria dos entrevistados
entendia que o trabalho exigia suas cabeas, mas no seus coraes (GOLEMAN,
2001). Muitos anos se passaram e o universo organizacional certamente em muito
mudou, a emoo comea a ter mais espao na vida organizacional com
implicaes para o indivduo, para o grupo e at mesmo para o desempenho da
empresa (ELFENBEIN, 2008), mas ainda h muita resistncia em torno do tema.

Histricamente algumas emoes at tiveram maior aceitao de sua


expresso no cenrio organizacional, tais como: agressividade, assertividade,
confiana e competio. Sentimentos dessa natureza tendem inclusive a serem
estimulados e vistos como necessrios ao sucesso de empresas (RAFAELI e
WORLINE, 2001). Curioso notar que por serem to comuns e naturais ao universo
corporativo, essas categorias de emoo sequer so consideradas como tais.

A literatura cientfica moderna relaciona emoes e a conteno de emoes


a diversos tipos de doenas, da asma ao cncer. Destaque especial dado s
doenas cardiovasculares, que j representam o maior agente causador de
mortalidade ou invalidez em todo o mundo (GROSS, 2002). Portanto, a relevncia
do presente estudo gerar mais conhecimento acerca de um tema que tem srias
conseqncias potenciais correlacionadas, especialmente quanto represso de
emoes nas organizaes, cenrio onde esse controle mais freqentemente
praticado e seus efeitos mais nocivos.

Nos ltimos 40 anos, o mercado de trabalho passou por uma radical


reestruturao diante de transformaes profundas na estrutura econmica e poltica
dos pases capitalistas. O antigo sistema de trabalho com empregos seguros,
estveis e com avanos de carreira previsveis entrou em colapso (CAPPELLI,
1999). Por conseguinte, os papis e as responsabilidades do corpo gerencial das

17
empresas tambm sofreram alteraes. Os controles gerenciais, por exemplo, que
eram realizados com base na hierarquia deram lugar a um gerenciamento por
influncia (OSTERMAN, 2009). O trabalho gerencial se tornou mais complexo, mais
abstrato e de difcil entendimento (MIGNONAC, 2004).

O gerente mdio atual tem a responsabilidade de lidar com as prprias


(mltiplas) emoes, bem como as emoes dos seus empregados, dos seus
superiores, dos clientes e dos acionistas, ao mesmo tempo em que precisa
desempenhar todas as outras atividades do seu trabalho (RAFAELLI E WORLINE,
2001).

Por tudo isso, o estudo da categoria gerencial mdia tambm contribui para
aumentar o conhecimento prtico e terico sobre o trabalho do gerente mdio e
gerar um maior entendimento das novas prticas e de suas conseqncias
emocionais para os profissionais que ocupam essa posio.

A relevncia em se estudar a mdia gerncia encontra ainda mais argumento


com Osterman (2009), que observa que nas empresas h muito mais gerentes em
posies intermedirias que nos nveis mais alto, mas que o sucesso ou o fracasso
das organizaes dependem tanto dos middle managers quanto dos top managers.
Ademais, grande parte da literatura enfoca os executivos que ocupam posies
elevadas na hierarquia organizacional e tendem a ignorar os gerentes mdios
(OSTERMAN, 2009).

No campo das emoes, os estudos realizados so mais voltados a um


contexto orientado para o consumidor; grande parte das pesquisas conduzidas at
hoje examinam o tema emoo atravs da anlise de profissionais em funes que
travam contato direto com clientes, especialmente em termos do emotional labor1
que tais ocupaes requerem. Entretanto, todos os que compem uma organizao
desempenham aspectos invisveis de emotional labor no seu dia-a-dia (RAFAELLI e
WORLINE, 2001). Assim, ao escolher como objeto de pesquisa profissionais que

1
Segundo Fineman (1993), emotional labor refere-se ao esforo feito por uma pessoa para conter ou encobrir
seus sentimentos pessoais, para que estes estejam em consonncia com o que social ou organizacionalmente
aceito e esperado.

18
no esto na linha de frente, em contato direto com o consumidor final, o presente
estudo pretende preencher essa lacuna.

Por fim, so abundantes os estudos sobre emoo no trabalho dentro de


contextos de grandes mudanas organizacionais, como fuses, aquisies e
downsizings. Porm, poucos estudos analisam o tema em contextos organizacionais
fora de momentos de turbulncia. Segundo Rafaelli e Worline (2001), a emoo
sustenta e compe muito do trabalho que ocorre nos ambientes corporativos
diariamente. Por esse motivo, Fineman (1993) pediu mais ateno s emoes que
ocorrem no dia-a-dia das empresas, sugerindo a utilizao de mtodos qualitativos,
para analisar os relatos desse tipo de eventos (ELFENBEIN, 2008). O presente
estudo atende ao pedido de Fineman.

No Brasil h poucos trabalhos sobre emoo nas empresas, nenhum deles


analisando o grupo pesquisado. Em termos prticos, o presente estudo da realidade
de gestores da rea de RH amplia o conhecimento de questes relativas os
profissionais da rea e s demandas emocionais aos quais podem estar sendo
submetidos.

19
2. REFERENCIAL TERICO

2.1 ATUAL CONFIGURAO DO TRABALHO

Desde o incio do sculo XX at os dias de hoje o mercado de trabalho


passou por diversas modificaes que alteraram as premissas que regem a
dinmica entre empregados e empregadores.

Nos Estados Unidos, em finais do sculo XIX, as prticas adotadas por uma
empresa tpica para executar suas operaes consistia em contratar empregados
independentes, que geralmente realizavam o trabalho em casa e muito pouco era
realizado dentro da prpria empresa. Nesse perodo, no havia empregados de
produo nas organizaes, o que, segundo Capelli (1999), dificultava o
monitoramento da qualidade dos produtos produzidos e do desempenho e
compromisso dos trabalhadores.

Assim, junto com a introduo de equipamentos de manufatura mais


produtivos, as empresas passaram a internalizar os empregados de forma a
assegurar a quantidade e a qualidade na fabricao dos componentes de que as
empresas necessitavam.

Logo, a relao com aquele funcionrio, que era antes um trabalhador


eventual, mudou por completo. A Ford Motors foi uma empresa cone e uma das
responsveis pela transformao da relao de trabalho, trazendo-a para dentro do
controle da empresa e gerando uma maior disciplina por parte do empregado, a
partir de 1913 (CAPPELLI, 1999).

Desse marco em diante, o sistema de trabalho baseado em processos


produtivos evoluiu e dominou a relao de trabalho durante longos anos,
caracterizando-se pela segurana, previsibilidade, estabilidade e controle e tendo
seu apogeu nas dcadas de 50 e 60. Muitos autores referem-se a esse perodo
como Fordismo.

20
A partir da dcada de 70, no entanto, uma nova lgica comeou a despontar,
enfraquecendo a relao instaurada entre empregados e empregadores e
provocando um sentimento de violao nas convenes vigentes (CAPPELLI, 1999).

Essa mudana nas estruturas e nos valores que dominaram grande parte do
sculo XX, provocou alteraes nas regras do jogo, promovendo rupturas no
sistema de produo estvel em ritmo cada vez mais acelerado. Pouco a pouco, as
empresas se viram foradas a competir mais intensamente por clientes e
investidores (REICH, 2008; HARVEY, 2000).

2.1.1 TICA PROTESTANTE

Segundo Bauman (1998) na poca anterior Revoluo Industrial, havia


artesos trabalhando por conta prpria que desfrutavam da oportunidade de
expressar suas personalidades atravs de seu ofcio. Nesse perodo, a relao entre
arteso e seu trabalho era de amor, dedicao e at mesmo prazer. Alm disso,
havia total possibilidade de escolha de horrios e dias a trabalhar, o que
representava grande liberdade e autonomia. No entanto, a tica do trabalho, surgida
no final do sculo XXVIII como uma forma de convencer a mo-de-obra potencial de
que o trabalho estruturado e remunerado era o nico trabalho nobre e que uma vida
melhor s poderia ser alcanada no batente das fbricas, aniquilou o sentido do
trabalho prazeroso e desprovido de ambio (BAUMAN, 1998).

Assim, os princpios da moral e da tica do trabalho foram incutidos na mo-


de-obra angariada. Tinha-se que o progresso e a nobreza advinda do trabalho duro
s poderiam ser alcanados por meio de comprometimento, disciplina e obedincia
cega s regras e horrios (BAUMAN, 1998). A empreitada para disseminar a tica
do trabalho foi, na verdade, uma batalha contra os hbitos e valores dos
trabalhadores disponveis, considerados irracionais por aqueles que queriam
converter essa mo-de-obra em capacidade para as fbricas. Isso porque muitos
trabalhadores no viam a necessidade de ter mais do que o necessrio para sua
subsistncia, situao que os esforos a favor da tica do trabalho pretendiam
mudar alegando que, atravs do uso da inteligncia, essas pessoas poderiam
desejar uma vida melhor e, em ltima instncia, transformar-se-iam em pessoas
melhores. No final das contas, a batalha pela tica do trabalho foi uma luta de poder

21
que forou a classe trabalhadora a aceitar uma vida de trabalho pesado em nome de
um engrandecimento pessoal; o preo pago foi o da perda da liberdade e da escolha
(BAUMAN, 1998).

O emprego nas fbricas impunha um padro de comportamento previsvel,


neutralizando ou mesmo anulando a variedade de hbitos e preferncias em nome
de um padro de conduta nico. Desta forma, era possvel obter a desejada
disciplina e rotina por repetio (BAUMAN, 1998).

A nova ordem social, impetrada pela tica do trabalho e crescente profuso


de fbricas no se mostrava interessada em motivaes ou paixes pessoais, a no
ser aqueles anseios que reforassem os valores de progresso e engrandecimento
humano, como, por exemplo, o desejo de riqueza. Sentimentos de averso ao
trabalho e desejo de desfrute de prazer imediato, contrrios postergao do prazer
pregada pela tica instaurada, no eram bem-vindos (BAUMAN, 1998).

Da mesma forma, no era esperado que os operrios tivessem uma relao


de amor com as tarefas realizadas. Delas era esperado apenas que cumprissem a
rotina estabelecida, de forma disciplinada e regular (BAUMAN, 1998). A figura da
superviso existia para garantir que tais requisitos fossem atendidos.

2.1.2 SEGUNDO ESPRITO DO CAPITALISMO

Para classificar eras dominadas por determinadas ideologias, representaes


mentais e princpios legitimadores de uma dada sociedade capitalista para a
acumulao de capital, Boltanski e Chiapello (2005) usam a terminologia Espritos
do Capitalismo. Os autores agrupam trs perodos a partir da identificao de
questes comuns a sociedades de cada poca.

Para identificar as representaes associadas aos espritos do capitalismo,


mais especificamente o segundo e o terceiro espritos, Boltanski e Chiapello (2005)
escolheram como objeto de pesquisa a literatura gerencial, onde est expressa a
imagem tpica das preocupaes, expectativas e conceitos de uma determinada
poca. A comparao entre o conjunto de textos dos dois perodos demonstra a
diferena entre as verdades atravs das quais o mundo inteligvel em cada poca

22
e as regras que conferem significado aos mecanismos instaurados, como, por
exemplo, o significado dado ao trabalho presente em cada tempo.

De acordo com Boltanski e Chiapello (2005), o segundo esprito do


capitalismo, situado aproximadamente entre os anos 1920 e 1970, com seu apogeu
na dcada de 50, foi uma era onde a razo, a burocracia e os processos tiveram
grande destaque e os seres humanos foram tratados como mquinas. Os autores
apontam ainda que os mtodos empregados para obter a produtividade necessria
para a fabricao de produtos em massa no permitiam que propriedades mais
humanas como as emoes, o senso moral, a honra e a capacidade criativa dos
empregados fossem colocados servio da busca pela lucratividade.

Alm de Boltanski e Chiapello (2005), outros autores como Cappelli (1999),


Harvey (2000) e Reich (2008), para citar apenas alguns, tambm descrevem esse
mesmo perodo, embora sem se valer na mesma nomenclatura, narrando as
caractersticas de uma poca, que se inicia com a entrada do sistema fordista e que
se baseava na linha de montagem taylorista com diviso de tarefas especializadas
para produo de grandes lotes de produtos.

A internalizao do emprego, anteriormente terceirizado, fazia parte do


sistema que precisava assegurar e prever o suprimento de trabalho e capacitao
para obter a produtividade esperada (CAPPELLI, 1999). O propsito do trabalho em
posies fixas era necessrio para que o funcionrio adquirisse a disciplina
necessria operao de linha de montagem e com isso foram alcanados enormes
ganhos de produtividade (HARVEY, 2000).

Segundo Reich (2008), o processo de produo era organizado com exatido


e previsibilidade, de modo a sincronizar todas as etapas. O organograma delineava
com clareza a cadeia de comando e os altos executivos tomavam as decises que
os gerentes de nvel mdio implementavam.

Uma das grandes empresas da poca, a Ford Motors, dirigida por seu
fundador Henry Ford, reconhecia que produo em massa pressupunha consumo de
massa e, portanto, o dia de trabalho de oito horas foi institudo tambm para dar aos

23
trabalhadores tempo de lazer suficientes para consumir os produtos que as
empresas estavam fabricando em quantidades cada vez maiores (HARVEY, 2000).

A produo se concentrava em poucas empresas de grande porte que


precisavam de um mercado estvel, com baixa competio para ter a previsibilidade
necessria ao seu planejamento de produo e venda em grande escala (REICH,
2008). Assim, alm das empresas fabricantes, outros dois protagonistas foram de
suma importncia ao funcionamento do sistema de economia de escala: as agncias
reguladoras e os sindicatos. As agncias determinavam os preos e estabeleciam as
normas para servios de interesse pblico, como a telefonia, por exemplo, a serem
prestados de maneira quase uniformes populao (REICH, 2008). Os sindicatos
faziam com que os operrios das fbricas cooperassem voluntariamente, pois as
greves interrompiam a continuidade do fluxo de produo de que as empresas
dependiam (HARVEY, 2000; REICH, 2008).

As negociaes coletivas eram consideradas mtodos eficientes para a


preservao de uma fora de trabalho estvel. As negociaes entre as partes
empregadores e empregados sobre salrios, especificaes de tarefas,
segurana, promoes e condies de trabalho estabeleciam padres para toda a
economia (HARVEY, 2000; REICH, 2008) e garantiam a adoo de uma atitude
cooperativa e disciplinada por parte dos operrios. Em 1955, um tero dos
trabalhadores americanos era sindicalizado e os que no eram associados a
nenhum sindicato ganhavam salrios e benefcios semelhantes, pois os
empregadores no queriam atrair a ateno dos sindicatos (REICH, 2008).

Gramsci (apud HARVEY, 2000) discute a implicao dos novos mtodos de


trabalho sociedade. Novos sistemas pressupem um novo tipo de trabalhador e de
homem, uma vez que o modo especfico de viver e de sentir a vida so inseparveis.
Questes de sexualidade, de famlia, de formas de coero moral, de consumismo
e de ao do estado estavam vinculadas ao esforo de forjar um tipo particular de
trabalhador adequado ao novo tipo de trabalho e de processo produtivo (HARVEY,
2000; P. 122).

E esse novo tipo de homem realmente surgiu. Os jovens burocratas da poca


que acalentavam a idia de um relacionamento duradouro com a empresa e a

24
estrutura da economia estimulava essa lealdade vitalcia (REICH, 2008). Os acordos
de trabalho e as prticas gerenciais eram baseados na perspectiva de carreiras
duradouras que premiavam a antiguidade, o que incentivava os empregados a
permanecerem na organizao. A antiguidade era o critrio mais importante para
decises como aumento de salrios e promoes (CAPPELLI, 1999). Segundo
Capelli (1999) os gerentes possuam cargos praticamente perptuos, sujeitos a um
desempenho minimamente aceitvel.

O acordo de trabalho geralmente envolvia gerenciamento paternalista,


promoo interna, salrio baseado em antiguidade, treinamento e estabilidade no
emprego. E pelo fato de que as companhias geralmente forneciam esse tipo de
pacto, criou-se a expectativa de que as empresas estavam obrigadas a fazer isso
(CAPPELLI, 1999).

No final da Segunda Guerra Mundial, os EUA eram uma das nicas naes
capitalistas e industrializadas com sua capacidade produtiva intacta, o que
representou uma grande vantagem para as empresas do pas, pela ausncia de
competio externa (CAPPELLI, 1999). As companhias fixavam preos
suficientemente altos para garantir excelentes lucros (REICH, 2008). O pas
atravessou um longo perodo de prosperidade, que se estendeu de 1945 a 1973,
aproximadamente .(HARVEY, 2000). A maioria dos americanos consumia, enchendo
suas casas de aparelhos domsticos, alm de carros.

Reich (2008) aponta a poca do ps-guerra como um perodo de grande


segurana econmica, empregos bem remunerados e com a maior igualdade de
renda de toda a histria anterior e posterior dos EUA. Harvey (2000) diz que durante
a expanso ps-guerra os pases capitalistas avanados alcanaram fortes taxas de
crescimento econmico e que os padres materiais de vida da massa da populao,
dos mesmos pases capitalistas, se elevaram.

No entanto, nem todos os efeitos eram positivos. A rigidez do sistema de


produo em massa que, atravs de normas e procedimentos operacionais
padronizados, determinavam quem fazia o que, rejeitavam o pensamento criativo e
inovador, que poderia at por em perigo todo o plano (REICH, 2008). Em ltima
instncia o empregado no deveria nem mesmo pensar, apenas cumprir a

25
programao. Grandes inovaes em produtos e servios eram lentas e raras, o
consumidor, portanto, no dispunha de uma gama muito grande de escolhas e tinha
pouca qualidade de vida num regime de consumo padronizado (HARVEY, 2000;
REICH, 2008).

Alm da baixa variedade, havia tambm a baixa qualidade dos produtos


comercializados. Os consumidores no pagavam os melhores preos possveis j
que a regulamentao determinavam os preos, nem recebiam a melhor qualidade;
aceitavam carros que se tornavam obsoletos poucos anos depois e agiam com
grande passividade (REICH, 2008). Como as empresas gigantes representavam
grandes barreiras a novos entrantes, o jogo permaneceria o mesmo.

Segundo Harvey (2000), nem todos eram favorecidos pelos benefcios do


sistema vigente, muitos setores de produo ainda pagavam baixos salrios e no
forneciam garantias de emprego. A fora de trabalho era predominantemente
composta por homens brancos. Raa, gnero e origem tnica determinavam quem
tinha acesso a empregos privilegiados. Harvey (2000) revela que havia uma terrvel
pobreza em meio crescente afluncia, o que originou movimentos de
descontentamento daqueles que no faziam parte do grupo que tinham acesso ao
trabalho privilegiado e ao consumo de massa.

Na poca, poucas mulheres ousavam aspirar a profisses que no fossem


magistrio ou enfermagem e, na verdade, boa parte das mulheres sequer
trabalhavam fora de casa (REICH, 2008). Por outro lado, a vida dos trabalhadores
das linhas de montagem tambm no era perfeita, eles precisavam se submeter a
sistemas de trabalho rotinizados, inexpressivos e degradados (HARVEY, 2000). De
um modo geral, a vida dos americanos era montona, conformista e
tremendamente estupidificante (REICH, 2008).

2.1.3 COLAPSO DO SISTEMA FORDISTA

Para Reich (2008), a tecnologia, a globalizao e a desregulamentao foram


algumas das foras que intensificaram a competio entre as empresas para
conquistar e manter clientes.

26
Em meados da dcada de 70 as instituies que sustentavam o sistema de
economia de escala, promovendo negociaes, distribuindo riquezas e estabilizando
empregos comearam a perder fora. Os sindicatos encolheram em meio a um
crescente ataque das minorias excludas e da opinio pblica, que passou a ter uma
imagem de que as intenes dos sindicatos eram as de servir a si mesmos e no ao
bem geral (HARVEY, 2000). A desregulamentao dos setores controlados pelo
governo teve incio na dcada de 70 (REICH, 2008).

Para Harvey (2000) as dcadas de 70 e 80 foram um perodo conturbado,


marcado pela reestruturao econmica e poltica e o reajustamento social. Uma
recesso, o choque do petrleo, entre outros vrios acontecimentos menores
colocaram em movimento um conjunto de circunstncias que abalaram a os
alicerces da estrutura de produo de massa e de todas as instituies que dela
dependiam (HARVEY, 2000).

Nesse mesmo perodo, a competio internacional passou a se intensificar,


medida que a Europa Ocidental, o Japo e uma srie de outros pases
industrializados passaram a oferecer seus produtos para os EUA (HARVEY, 2000).
Em 1979, os carros japoneses, mais eficientes, comearam a tomar mercado dos
fabricantes locais em pleno solo americano (CAPPELLI, 1999; BOLTANSKI e
CHIAPELLO, 2005).

Tudo isso forou as empresas a competirem em ritmo cada vez mais


acelerado em busca de clientes e investidores. Segundo Reich (2008), o poder se
deslocou das empresas, que se tornaram cada vez mais vulnerveis, para as mos
dos consumidores e investidores.

Novas tecnologias dos setores aeroespacial e de telecomunicaes, a maioria


desenvolvida no Pentgono durante a Guerra Fria, como as fibras ticas e turbinas a
jato, foram desenvolvidas. Assim, a partir da dcada de 90 a revoluo digital
comeou, criando condies para que os consumidores tivessem maiores e
melhores opes de compra (REICH, 2008). Foi dada a largada para um perodo de
rpida mudana, fluidez e incertezas (HARVEY, 2000).

27
2.1.4 TERCEIRO ESPRITO DO CAPITALISMO

Segundo Boltanski e Chiapello (2005), cada um dos mecanismos


caractersticos do segundo esprito do capitalismo foram questionados, modificados,
transformados, abolidos e substitudos. As normas que regiam o sistema fordista
sofreram mudanas profundas, instaurando novos sistemas de valores no que diz
respeito a consumo, trabalho e comportamentos. Aos poucos um novo mundo foi se
estabelecendo, sem muito alarde (BOLTANSKI e CHIAPELLO, 2005).

A partir de 1980, Boltanski e Chiapello (2005) descrevem o que denominam


de terceiro Esprito do capitalismo, um movimento que surge como conseqncia e
resposta s prticas rgidas do perodo anterior, constituindo uma espcie de
oposio ao perodo final do fordismo. As empresas aproveitam ao mximo do
enfraquecimento da fora sindical e da quantidade de mo-de-obra excedente para
adotarem prticas favorveis a eles.

Segundo Harvey (2000), o novo esprito emerge trazendo maior flexibilidade


nas relaes de trabalho, nos produtos e nos padres de consumo.

Alm das reestruturaes, que demitiram milhares de pessoas e deixaram as


empresas mais planas e mais enxutas para operarem em um mundo mais
competitivo, tambm houve uma mudana no relacionamento empresa-empregado
para aqueles que no foram dispensados e para aqueles que entrariam mais tarde.
De acordo com Cappelli (1999) os elementos centrais do acordo so: o empregador
no oferece mais estabilidade no emprego, a empresa no mais responsvel pelo
desenvolvimento das qualificaes dos empregados e a coisa mais importante que a
empresa precisa do empregado a sua qualificao. Em contrapartida a empresa se
prope a fornecer aos empregados um trabalho excitante e desafiador, o que, na
verdade, no nenhum benefcio.

O acordo incutiu um novo conjunto de responsabilidades para o empregado,


que antes eram das firmas, como o gerenciamento de suas prprias carreiras e o
desenvolvimento de suas prprias qualificaes (CAPPELLI, 1999). Para o
empregado o novo acordo passou a representar mais risco e responsabilidade.

28
Outra caracterstica que aparece de forma relevante no novo modelo de
relaes de trabalho a eliminao de vrias prticas de RH que protegiam
empregadores e empregados das presses externas do mercado de trabalho
(CAPPELLI, 1999). A nova relao de trabalho comea a ser mediada pelo mercado,
o que representa um perda do controle que as empresas tinham sobre a postura e
comportamento de seus empregados. As atitudes dos empregados podem ser
mediadas pela oferta e demanda de profissionais no mercado. Assim, quando as
oportunidades de emprego esto reduzidas, os empregados se tornam mais leais;
porm se as oportunidades de trabalho em outros locais parecerem melhores, os
empregados podem se sentir prejudicados com o tratamento atual e sentirem a
necessidade de restaurar a equidade, reduzindo seu desempenho ou
comprometimento (CAPPELLI, 1999). A relao passa a ser continuamente
redefinida dependendo das condies externas. Para o trabalhador a nica fonte de
estabilidade a sua capacidade de se empregar em outra empresa, denominada de
empregabilidade.

Em termos de remunerao a antiguidade no cargo passou a ter um papel


cada vez menor na determinao do salrio. Inclusive, estes tornaram-se menos
estveis, variando de acordo com o desempenho da organizao e por isso os
executivos passaram a ver cada vez mais suas compensaes baseadas no valor
da ao da empresa (CAPPELLI, 1999). Assim, a empresa de hoje espera que o
funcionrio tenha compromisso com o sucesso da empresa, em substituio
lealdade que era antes requerida.

De acordo com Boltanski e Chiapello (2005) as novas habilidades


profissionais requeridas pelo mercado de trabalho incluem os da esfera pessoal:
relacionamento interpessoal, receptividade, flexibilidade, envolvimento emocional e
compromisso. Isso mostra que as competncias mais genricas, desenvolvidas fora
das companhias tm um peso maior que antes. Boltanski e Chiapello (2005)
assinalam ainda que a demanda para uma entrega total para o trabalho tambm faz
parte de mudana. O acordo de trabalho que a Apple tinha no incio dos anos 80
ilustra bem essa idia: Em troca... esperamos que trabalhem como o diabo...
(CAPPELLI, 1999).

29
Da parte do trabalhador, uma maior importncia comea a ser dada a outras
caractersticas do trabalho, como, por exemplo, o trabalho desafiador e interessante,
as oportunidades de crescimento e desenvolvimento e a existncia de uma abertura
de comunicao entre as partes envolvidas (CAPELLI, 1999). Alm destes, outros
atributos negligenciados e at mesmo rejeitados durante os anos anteriores tambm
passam a ser mais valorizados, como a busca por autonomia, o desenvolvimento de
liderana, a auto-gesto e a pr-atividade.

Na ponta do consumo, os consumidores passam a ter mais escolhas de


produtos e preos. A fabricao de produtos em pequenos lotes, que substituem a
produo em massa, tem a capacidade de atender a uma gama bem mais ampla de
necessidades do mercado (HARVEY, 2000). A inovao reduz a meia vida dos
produtos.

Um fenmeno novo presente no terceiro esprito do capitalismo no haver


mais uma separao perfeita entre carreira profissional e vida pessoal (BOLTANSKI
e CHIAPELLO, 2005). Cada vez mais essas duas reas confundem-se,
distanciando-se mais da separao clara entre casa e trabalho to presente e
marcante da poca industrial. Tanto em termos de espao fsico quanto em termos
de tempo dedicado a tarefas domsticas, pessoais e profissionais, h uma mistura
grande.

Em termos sociais e comportamentais, a tranqilidade e a estabilidade antes


to enaltecida, do lugar valorizao do movimento constante. Estar engajado em
atividades mltiplas o que d prestgio, sejam elas pessoais, domsticas,
educacionais ou profissionais; o mais indicado ainda fazer de tudo um pouco
(BOLTANSKI e CHIAPELLO, 2005). Harvey (2000) prope que os valores dessa
poca acentuam o fugidio, o efmero, o fugaz e o individual, ao invs de valores
mais slidos.

30
2.2 CARACTERIZAO DO PAPEL DA MDIA GERNCIA

A reestruturao de empresas ocorrida a partir da dcada de 80 teve impacto


na carreira da mdia gerncia, assim como na prpria configurao do trabalho dos
profissionais ocupando posies gerenciais mdias (PARRIS et al, 2008). Por sua
importncia no mbito organizacional, downsizing, right-sizing ou delayering foram
temas de pesquisa desde essa poca, quando proliferaram publicaes realizadas
por autores que se interessaram em analisar, sob as mais diversas perspectivas, as
conseqncias das mudanas ocorridas nas empresas de diversos ramos.

Dentre as linhas de pesquisas h uma que se prope examinar


especificamente quais foram as modificaes que afetaram o trabalho e a carreira
da mdia gerncia e as reaes desses profissionais frente a tais alteraes. Com
efeito, muitos destes estudos constituem-se de relatos, com conotaes negativas,
dos impactos na progresso de carreira, oportunidade de promoes e segurana
no trabalho dos middle managers (OSTERMAN, 2009).

A mdia gerncia passou a gerar curiosidade aos poucos. J em meados da


dcada de 50 a classe se transformou em objeto de pesquisa. Mas quando a
tecnologia da informao comeou a modificar o tpico papel que os gerentes
desempenhavam, deu-se incio especulao sobre a possibilidade de extino da
funo gerencial mdia (DOPSON e STEWART, 1990).

Dopson e Stewart (1990) ressaltam, entretanto, que at a dcada de 90 muito


pouca ateno fora dada ao assunto por parte de pesquisadores acadmicos e o
maior destaque dado matria vinha de diversos artigos publicados em meios de
comunicao, principalmente nas dcadas de 80 e 90, alardeando a opinio pblica
sobre a dramtica mudana ocorrida nas empresas e de como os gerentes mdios
estavam fadados a desaparecerem. Desta forma, no h um extenso material
terico ou conhecimento emprico substancial sobre as funes, responsabilidades,
ou sobre o papel dos gerentes mdios.

Assim sendo, muito do conhecimento acerca da mdia gerncia advm de


impresses, suposies e mitos criados e propagados fora da literatura gerencial,
que pouco produziu sobre esse tpico (OSTERMAN, 2009).

31
2.2.1 SIGNIFICADO

Ningum possui como funo o ttulo de gerente mdio; este termo no se


refere a um cargo e sim localizao de um profissional dentro da estrutura
hierrquica de uma empresa, situado em posio intermediria.

Em uma definio generalista, gerentes mdios incluem todos os nveis


gerenciais entre o supervisor e o topo da organizao (PARRIS et al, 2008). Para
Huy (2001) middle managers so quaisquer gerentes localizados dois nveis abaixo
do CEO e um nvel acima dos funcionrios da linha de frente. J na acepo de
Osterman (2009) gerentes mdios seriam aqueles que numa organizao lideram
uma equipe ou gerenciam um grupo de lideres.

Apesar de propor um conceito para o termo, Osterman (2009) usa tambm


uma definio mais abstrata, que vai alm de uma significao prtica, e cita o
socilogo C. Wright Mills: voc o servo da deciso, o assistente da autoridade.
Essa citao nada mais que uma analogia ao fato que o gerente mdio coloca em
prtica as decises estratgicas definidas pelos executivos.

Osterman (2009) traz ainda uma perspectiva mais positiva, em que a mdia
gerncia funciona como uma correia de transmisso entre o topo e a fora de
trabalho da empresa. Em ltima instncia, gerentes mdios unem uma organizao,
funcionando como embaixadores entre funcionrios e executivos.

Os servios centrais empresa so conduzidos pela gesto intermediria.


So os gerentes mdios que manejam questes legais, contraem emprstimos,
fazem com que produtos sejam vendidos e lidam com centenas de tarefas
essenciais e que constituem o cerne do trabalho de uma organizao (Osterman,
2009).

Vale sinalizar que a presente dissertao utiliza os termos Gerente, Gerente


Mdio, Mdia Gerncia e Middle Manager para denominar o profissional em posio
hierrquica mdia dentro de uma empresa e para fazer referncia ao grupo
pesquisado. Tais termos so empregados indistintamente e, neste estudo, possuem
significados equivalentes.

32
2.2.2 TRAJETRIA

No princpio do sculo XX, gerentes mdios eram peas fundamentais para


coordenar as produes em massa e a distribuio dos produtos. Era a poca das
grandes empresas, que precisavam de extensas dimenses para produzirem cada
vez mais e a baixo custo unitrio (CAPELLI, 1999). Os gerentes mdios ajudaram,
ou mesmo, possibilitaram o crescimento das grandes empresas que reduziam os
custos unitrios atravs da eficincia da produo em larga escala e da melhor
alocao dos recursos internos. Assim , portanto, que o historiador econmico
Alfred Chandler d o crdito pelas economias modernas aos gerentes mdios e os
classifica como heris da histria (OSTERMAN, 2009).

O surgimento da classe de gerentes de nvel mdio ocorre aps a adoo das


linhas de produo tayloristas, onde as tarefas de trabalho eram divididas e
organizadas de acordo com padres de tempo e estudo de movimento e obtinha-se
um grande ganho de produtividade (CAPPELLI, 1999; HARVEY, 2000). Entretanto,
esse sistema requeria uma maior disciplina por parte dos empregados e a tarefa de
superviso, antes desempenhada por um nico capataz, se tornou mais complicada
(CAPPELLI, 1999).

Assim, a autoridade do capataz que, atravs de gritos, ameaas e at mesmo


fora fsica, exigia que os operrios trabalhassem com maior velocidade e vigor, foi
distribuda entre supervisores e gerentes (CAPPELLI, 1999). Hierarquicamente
essas novas funes profissionais se encaixavam entre executivos e os capatazes.

Os gerentes eram vistos como comandantes do exrcito, suas rotinas


consistiam em dar ordens e supervisionar sua execuo. O poder advinha da
posio hierrquica ocupada e a superviso era necessria para assegurar a
obedincia a procedimentos e polticas que cada vez mais se instauravam nas
empresas (CAPPELLI, 1999).

Em termos quantitativos o nmero de gerentes cresceu bastante entre 1900 e


1929, passando de um percentual de 8,1% para 17,9% frente aos funcionrios da
linha de produo (OSTERMAN, 2009). A demanda por gerentes mdios crescia

33
cada vez mais. At meados do sculo XX, a posio esteve em alta, vivenciando um
perodo de contnua ascendncia.

A crescente importncia da gerncia para o sucesso das organizaes


impulsionou a profissionalizao da funo como uma carreira. Assim, em 1950,
60% das grandes firmas j tinham investido e estabelecido programas formais de
desenvolvimento gerencial (OSTERMAN, 2009).

Nas dcadas de 50 e 60 a trajetria profissional era simples, direta, bem


definida e bastante previsvel. A expectativa de uma mobilidade ascendente era a
norma. Alm disso, os gerentes desfrutavam de grande estabilidade, o que
significava empregos de longa durao e baixa rotatividade (HARVEY, 2000).

Contudo, a era de ouro comeou a ruir a partir da dcada de 80 quando um


conjunto de presses externas exigiu mudanas organizacionais para a prpria
sobrevivncia das empresas (CAPPELLI, 1999).

Intensificao competitiva (muitas vezes internacional), desregulamentao


dos mercados, desenvolvimento de tecnologias da informao e de manufatura,
legislao e alteraes demogrficas podem ser citadas como algumas das maiores
presses responsveis pelas mudanas ocorridas dentro das empresas (DOPSON e
STEWART, 1990).

Em resposta s presses externas, as empresas poderiam reagir de diversas


formas. Todavia, a reduo de funcionrios e a eliminao de nveis gerenciais, com
maior descentralizao foi a sada mais comumente tomada. A maioria das
empresas optou por se reestruturar, tornaram-se mais planas.

Em meio a essa atmosfera onde imperava a necessidade de se transformar


para sobreviver surgiu o movimento da reengenharia. A proposta sugeria uma
soluo radical a partir de trs frentes: clientes, concorrncia e gerncia. o que
indica o ttulo do livro de Hammer e Champy, originalmente lanado em 1993 e que
representou o cone de um movimento altamente popular e que se tornou a prtica
mais difundida e adotada da poca Reengenharia: Revolucionando a empresa em
funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia.

34
O tema central do livro de Hammer e Champy (1994) a de que a mdia
gerncia constitui um obstculo ao crescimento e que na maioria das empresas h
gerentes em excesso; a recomendao dos autores a de que sejam eliminados. A
argumentao usada a de que as empresas no mais necessitam de tantas
camadas de cola entre a camada operacional e os executivos, como antes.

Entre os anos de 1984 e 1992 o achatamento das empresas reduziu o


nmero de camadas hierrquicas que separavam os Executivos dos profissionais
que ocupavam a linha de frente. De uma mdia de 37 nveis gerenciais, as
empresas passaram para uma mdia de 18 nveis entre a maior e a menor instncia
hierrquica na estrutura organizacional (CAPPELLI, 1999).

A mdia gerncia passou de uma das ocupaes mais seguras para uma das
menos seguras, desde que as organizaes comearam a reduzir seus quadros de
pessoal (CAPPELLI, 1999). A hostilidade demonstrada por Hammer e Champy
(1994) com relao aos gerentes deixou claro que o heri pintado por Chandler deu
espao a uma percepo diametralmente oposta. Os gerentes mdios, que foram
especialmente afetados pelas mudanas organizacionais, passaram a ser no
apenas altamente criticados, como foram tambm considerados entraves
burocrticos (OSTERMAN, 2009).

2.2.3 NOVA SITUAO

Toda a reestruturao implementada pelas empresas, seja atravs da


reengenharia, ou de qualquer outra ferramenta de reestruturao, resultou em
profundas alteraes na natureza do trabalho e nas responsabilidades dos gerentes
mdios.

A partir da dcada de 90 comeam a proliferarar artigos acadmicos sobre o


impacto das mudanas organizacionais nos middle managers e suas reaes.
Fundamentalmente, estes estudos podem ser divididos em dois grupos: aqueles que
apresentam uma viso predominantemente negativa da mudana, mostrando as
perdas sofridas pelos gerentes mdios e as perspectivas de futuro nada promissoras
e aqueles artigos que mostram um lado mais otimista, demonstrando as vantagens
obtidas pela mdia gerncia a partir das transformaes.

35
Independente da interpretao, positiva ou negativa, fato que hoje os
gerentes mdios trabalham em um ambiente cheio de turbulncias que
freqentemente resultam em mais alteraes em termos do papel que devem
desempenhar e da funo que devem exercer (DOPSON e STEWART, 1990).

Aps as reestruturaes, o trabalho do gerente mdio tornou-se mais


generalista, exigindo maiores responsabilidades e envolvendo uma maior gama de
tarefas (DOPSON e STEWART, 1990). Alm disso, uma maior nfase passou a ser
dada ao quesito desempenho.

Para adaptarem-se a essa nova organizao, os gerentes precisaram investir


em novas habilidades e em mudanas de atitudes em termos de gesto.
Flexibilidade e adaptabilidade passaram a ser valorizadas, assim como um maior
entendimento do que se passa tanto em outros departamentos da empresa quanto
externamente (DOPSON e STEWART, 1990).

Com a reduo das camadas gerenciais, algumas das responsabilidades


exercidas por gerentes seniors foram transferidas aos gerentes mdios.

Pela profundidade e amplitude das mudanas ocorridas na natureza do


trabalho e pelas novas exigncias fcil encontrar um maior nmero de razes para
que os gerentes mdios sejam mais freqentemente retratados como insatisfeitos e
frustrados do que felizes. Mas nem toda a literatura gerencial moderna condena o
gerente mdio ao sofrimento ou os consideram vtimas. O que alguns vem como
tragdia, tambm pode ser interpretado como oportunidade (DOPSON e STEWART,
1990). Assim, algumas perspectivas apontam valor e respeito a essa posio
hierrquica, algumas at glorificam sua importncia. Desta forma, muitos impactos
podem ser considerados negativos, mas olhando por um outro ponto de vista
tambm possvel encontrar bons motivos para comemorar.

Na viso pessimista da mudana o foco maior dado s demisses e


insegurana decorrentes destas. Outros aspectos negativos referem-se ao maior
nmero de presses que os gerentes passaram a sofrer e a maior intensidade das
mesmas (DOPSON e STEWART, 1990). Cresceu tambm a incerteza profissional,
retratada na reduo do tempo mdio passado com cada empregador. Entre

36
meados de 1980 a 2000, a durao mdia dos empregos gerenciais caiu
(OSTERMAN, 2009). Devido ao menor nmero de camadas gerenciais, h uma
menor possibilidade de crescimento dentro da empresa. Assim, a escalada do
encarreiramento profissional dentro das empresas foi substituda pela prtica de se
pular de emprego para emprego (DOPSON e STEWART, 1990).

A perspectiva sombria destaca, ainda, que so maiores as exigncias devido


presso competitiva. No entanto, como existem menos pessoas dentro da
organizao para fornecer produtos e servios dentro dos padres requeridos, h
uma sobrecarga de trabalho para os que permaneceram. Alm disso, a presso
interna aumenta devido a um maior controle por parte dos executivos do trabalho
realizado pela mdia gerncia, ocorrido junto a um maior monitoramento
possibilitado pelas tecnologias de informao (OSTERMAN, 2009).

O aumento da demanda de trabalho e do nmero de horas uma realidade


para a maioria dos empregados a partir da dcada de 70, especialmente no grupo
de gerentes intermedirios que passou a ter maiores responsabilidades, mais
autoridade e mais controle de alguns processos decisrios (PARRIS et al, 2008).
Assim, os nveis de estresse avanam e encontrar um equilbrio entre trabalho e vida
pessoal torna-se cada vez mais difcil.

Em comparao com a situao anterior o panorama para gerentes mdios


visto de uma maneira negativa apresenta maiores dificuldades de crescimento
profissional, menor estabilidade e submisso a maiores controles das tarefas
desempenhadas (OSTERMAN, 2009). Os impactos das mudanas ocorridas no
grupo gerencial representam uma quebra no contrato psicolgico2 entre as
empresas e seus gerentes. Este contrato era, tradicionalmente, baseado na lealdade
e no comprometimento por parte dos funcionrios, que em troca esperavam
estabilidade no emprego, progresso de carreira, bem como, status e recompensas
crescentes (NEWEL e DOPSON, 1996).

2
O contrato psicolgico entre um empregador com o um empregado so as os aspectos no verbais acordados
entre as partes. So as crenas que o empregado possui a respeito da relao de trabalho, obrigaes e direitos
que o ele tem e o que ele acredita que a organizao dever fazer em contrapartida (Rousseau, 1995).

37
Toda essa conjuntura explica porque gerentes mdios foram mais
freqentemente retratados como um grupo frustrado, desiludido, impotente e sem
esperana real de progresso de carreira (DOPSON e STEWART, 1990).

No cenrio otimista, a retirada do peso da burocracia significou a abertura de


novas oportunidades. E a empresa achatada pela reduo de camadas gerenciais
possibilitou um trabalho mais amplo e interessante por oferecer uma maior gama de
tarefas e responsabilidades.

As mudanas pelas quais as organizaes passaram, resultaram em


empresas mais complexas e difusas, mas isso somente aumentou a importncia da
gesto intermediria (OSTERMAN, 2009).

Huy (2001) um dos autores que louvam os gerentes mdios. O autor no


concorda com o esteretipo popular, disseminado pela imprensa, de que gerentes
intermedirios so resistentes mudana e valoriza o papel destes gerentes
exatamente em momentos de implementao de profundas transformaes
organizacionais.

Para Huy (2001) as contribuies da mdia gerncia, que passam


despercebidas pelos executivos, so: idias empreendedoras que normalmente no
so ouvidas e que esses mesmos gerentes esto dispostos a realizar, alvancagem
da rede de relacionamentos dentro da companhia que resulta de conhecimento de
pessoas de diversos nveis hierrquicos e a capacidade de comunicar-se
eficazmente com todos eles, atendimento s necessidades emocionais dos
empregados - por sua maior proximidade e a gesto da mudana - desempenhada
de forma a equilibrar as alteraes com a continuidade do trabalho.

Independente das distintas vises presentes nos artigos ou meios de


comunicao, o que faz a real diferena entre as vises pessimistas e otimistas so
as diferentes respostas que, na prtica, os indivduos do s transformaes. Os
que tm maior habilidade para aceitar e, de fato, apreciar as novas demandas do
papel gerencial mdio vem um futuro otimista. No entanto, os que percebem sua
prpria situao com crescentes exigncias em termos de horas investidas no
trabalho e habilidades requeridas para execut-lo, sem o fornecimento de

38
treinamento ou suporte apropriado, sentem-se descontentes e vislumbram um futuro
pessimista (NEWEL e DOPSON, 1996).

39
2.3 EMOES HUMANAS

A raiz da palavra emoo vem do latim movere (mover), acrescida do prefixo


e, que significa afastar-se. O termo sugere, portanto, que em qualquer emoo
est implcita uma propenso para um agir imediato (GOLEMAN, 2001). O conceito
contido na origem da palavra est em consonncia com a definio mais simples do
que so emoes: impulsos em essncia, legados pela evoluo para uma ao
imediata com o objetivo de lidar com a preservao da vida (GOLEMAN, 2001 p.
20).

Por tal natureza intangvel, emoo no um conceito que se possa definir


com preciso. Refere-se a elementos subjetivos (cognio e sensao), bem como a
estados biolgicos e comportamentais. Assim, h bastante controvrsia entre
autores e estudiosos sobre questes envolvendo o tema emoo e proliferam
diferentes definies do vocbulo. So diversos os entendimentos do funcionamento
e dos aspectos envolvidos. Indiscutvel, no entanto, a generalizada, ainda que em
diferentes graus de intensidade, sede humana por estmulo emocional. Esta sede
fica aparente, por exemplo, no uso de drogas, no gosto por assistir filmes romnticos
ou de terror, nas apostas, nos esportes radicais e at mesmo nas paixes
direcionadas a pessoas inatingveis (STEINER, 1998).

Dentre as perspectivas acerca do tema, podem-se destacar duas principais


correntes que foram delineadas no decorrer do sculo XX (e final do XIX): o Modelo
Organsmico e o Modelo Interacionista.

O Modelo Organsmico representado pelos pesquisadores Charles Darwin,


Sigmund Freud e William James defende a idia de que as emoes so
fundamentalmente processos biolgicos. Nessa linha, h pouco interesse na
maneira como as emoes so denominadas, acessadas, controladas ou mesmo
expressadas; fatores sociais so levados em considerao apenas porque servem
de gatilho para as reaes biolgicas, mas somente neste aspecto (HOCHSCHILD,
2003).

Darwin, que est entre os autores do Modelo Organsmico publicou, em 1872,


o resultado de seus estudos sobre a expresso das emoes em homens e animais.

40
Seu enfoque levou em considerao exclusivamente aspectos visveis das emoes,
desconsiderando qualquer significado subjacente associado aos mesmos. Portanto,
pode-se dizer que a teoria da emoo de Darwin uma teoria acerca de gestos
(HOCHSCHILD, 2003). Importava identificar se as expresses de emoo eram
comuns a toda a espcie humana ou se seriam especficas de cada cultura. Dentre
as concluses, Darwin descobriu que alguns comportamentos no-verbais como o
aceno de cabea indicando afirmao ou negao no eram universais, mas sim
culturais e por isso seriam sinais aprendidos num processo semelhante ao
aprendizado das palavras.

Ainda no grupo de autores do Modelo Orgnansmico, Freud, da mesma forma


que Darwin, distanciou-se de aspectos culturais. De forma simplista, sua teoria a
de que as emoes do presente tm origem na infncia. James, por sua vez,
declarou que a emoo seria um sentimento consciente com alteraes corporais
ocorrendo ao mesmo tempo (HOCHSCHILD, 2003).

A contrapartida do Modelo Organsmico foi dada por John Dewey, Hans


Gerth. C. Wright Mills e Erving Goffman, grupo que compe os autores do Modelo
Interacionista. Em oposio ao primeiro modelo, este parte da idia de que as
emoes sempre envolvem algum componente biolgico, mas tem como o interesse
principal os processos sociais e/ou psicolgicos. O enfoque desviado da origem
das emoes e direcionado a aspectos sociais, que so levados em considerao
antes, depois e at mesmo durante a experincia emocional. Afinal, para os
interacionistas fatores sociais entram na prpria formulao das emoes, atravs
de codificao, controle e expresso (HOCHSCHILD, 2003).

As divergncias na concepo acerca das emoes naturalmente estendem-


se a autores mais atuais. Esses desacordos vo desde a prpria definio do termo
at o papel e a natureza das emoes. Diferentes opinies debatem ainda sobre o
nmero de emoes que o ser humano capaz de sentir, sobre a existncia de
algumas emoes que seriam mais bsicas que outras e incluem tambm
controvrsias quanto a comunalidade de certas emoes atravs de culturas. A lista
de desacordos que geram mltiplas apreciaes bem extensa, tanto quanto so os
temas relacionados ao estudo das emoes. Todavia, o presente trabalho no tem

41
como propsito final delinear as diversas posies e opinies existentes. Preferiu-se
privilegiar autores de maior destaque (ainda que mesmo esse grupo todo no tenha
sido totalmente coberto) no intuito de contextualizar o elemento emoo de forma
relevante. Assim sendo, faz-se oportuno pontuar que nem todas as correntes sero
aqui abarcadas.

Hochschild est dentre os autores do final do sculo XX que trataram do tema


emoo. Em seu conceito, a emoo situa-se como o mais importante sentido
humano. Para a autora, a emoo o meio atravs do qual as pessoas interagem
com o mundo, assim como os sentidos da audio, olfato ou tato, e constitui um
componente essencial sobrevivncia em grupo. Por sua orientao voltada no
apenas ao, mas tambm cognio, a emoo se destaca entre os demais
sentidos humanos (HOCHSCHILD, 2003).

Apesar de ser possvel encontrar as mais diversas definies de emoo, a


maioria destas contm algum (seno todos) dos seguintes componentes: cognio,
reaes internas, comportamento pblico e expresses faciais (BRINER, 1999).

2.3.1 HOMEM X ANIMAIS

Se at mesmo os insetos so capazes de exprimir raiva, terror, cime e amor


atravs de sua estridulao, primeira vista no h nada humanamente distinto em
relao a emoes (DARWIN, 2000). Diversas criaturas tambm as tm. No entanto,
h algo bastante especfico em como as emoes se conectam a idias complexas,
valores e princpios na forma legitimamente humana de sentir emoes (DAMSIO,
1999).

Inicialmente, as distines entre emoes humanas e animais podem ser


explicadas a partir de aspectos biolgicos: o neocrtex do Homo sapiens muito
maior que o de qualquer outra espcie. A evoluo dessa regio, considerada sede
do pensamento, possibilitou um aumento na capacidade de um organismo
sobreviver a adversidades devido ao incremento nas interligaes dos circuitos
cerebrais. O nmero dessas ligaes proporcional gama de respostas possveis,
o que significa um aumento nas aptides para criar estratgias, planejar e realizar
outras extraordinrias atividades de ordens intelectuais (GOLEMAN, 2001).

42
Darwin (2000) realizou um estudo observando as distines entre a forma
como algumas espcies expressam seus sentimentos e como o ser humano o faz.
Contraes musculares, movimentos e tendncias involuntrias so sinais exteriores
que evidenciam emoes. Entre suas descobertas est que os principais
movimentos expressivos de homens e animais so inatos ou hereditrios, isto , no
foram aprendidos ao longo da vida e esto alm de qualquer controle. Algumas
reaes humanas universais evidenciam tal teoria: o enrubescimento da pele pelo
relaxamento das artrias e o aumento da atividade do corao na raiva pode ser
observado em nascidos cegos, crianas muito pequenas e pelas mais variadas
raas humanas (DARWIN, 2000). No mundo animal o abano da cauda de um co
demonstrando felicidade um de inmeros exemplos de expresso congnita de
emoes.

Diferenas entre homens e animais podem ser justificadas pela maior


proporo de neocrtex nos seres humanos. Tal fato sugere que possvel exibir
uma gama muito maior de reaes emocionais, bem como diversas nuances das
mesmas. Esse acrscimo permite ao crebro abrigar mais sutilezas e complexidades
da vida emocional, como, por exemplo, a capacidade de ter sentimentos sobre os
prprios sentimentos. (GOLEMAN, 2001).

Em contrapartida, o crebro de alguns animais no-mamferos, como


pssaros, peixes e rpteis apresentam estgios rudimentares e funcionam apenas
com tnues camadas de neurnios reunidas. Uma das camadas recebe informaes
do que cheirado e classifica-as em categorias relevantes, do tipo: comestvel ou
txico, inimigo ou comida e sexualmente acessvel ou no; uma segunda camada
envia mensagens ao sistema nervoso e este comanda o corpo a reagir: morder,
cuspir, fugir, caar, abordar, etc (GOLEMAN, 2001). Simples assim.

Por sua estrutura mais complexa, a realidade das emoes humanas no


restringe-se ao instinto ou hereditariedade da espcie, como sentir medo de
animais de grande porte ou a prazeres sexuais. Outrossim, o repertrio de
sentimento do homem estende-se a uma enorme variedade e sutilezas como por
exemplo: o prazer de ouvir uma msica, apreciar uma pea de arte, vibrar com uma
vitria esportiva, ruminar ansiosamente por um evento considerado importante,

43
aterrorizar-se com as guerras e ter compaixo pelo outro. Ademais, a arte, a
civilizao e a cultura so frutos do neocrtex (GOLEMAN, 2001).

2.3.2 PERSPECTIVAS

Existem vrios ramos das cincias humanas e naturais que estudam ou


tangenciam assuntos que tratam do emocional. Biologia, psicologia, sociologia,
antropologia, filosofia e medicina so algumas das reas que se interessaram pelo
tema.

Na biologia, a viso evolucionista defende que as emoes existem por uma


necessidade adaptativa, ou seja, para a sobrevivncia da espcie (KEMPER, 1987);
assim h situaes em que o gatilho que dispara as emoes feito de forma
automtica, como uma reao imediata a um perigo iminente. Entretanto, em outras
situaes, as emoes surgem somente depois de uma anlise mais detalhada de
determinada situao ou acontecimento. Isso condiz mais com a perspectiva
construtivista da sociologia que tende a ver as emoes muito mais como um
produto de uma sociedade ou cultura do que uma mera reao biolgica (TURNER
e STETS, 2006).

Na perspectiva psicolgica surpreendentemente muito pouco estudo foi


realizado acerca das emoes no ltimo sculo. Com exceo de Freud, que
dedicou um pouco de seu trabalho para a rea das emoes que, reprimidas na
infncia, podem influenciar a vida adulta, na maior parte do sculo XX a psicologia
privilegiou abordagens comportamentais e cognitivas. Somente nas ltimas dcadas
que a psicologia passou a demonstrar um crescente interesse para com assuntos
relativos s emoes (BRINER, 1999).

O foco que a filosofia tem dado sobre o tema emoo tem sido mais
direcionado a questes intrapessoais. Outros pontos importantes, como os
significados morais e sociais ou a natureza das emoes foram totalmente
negligenciado (RIETTI, 2009).

A medicina tambm pesquisa o tema emoo. Naturalmente, a viso mdica


tende a ser mais voltada para o corpo. O neurologista Antnio Damsio (1996)

44
traduz a essncia da emoo como a coleo de mudanas no estado do corpo
induzidas por meio de terminaes das clulas nervosas sob controle de um sistema
cerebral dedicado.

Damsio (1996) classifica as emoes entre primrias (emoes iniciais) e


secundrias (emoes adultas). Para o autor, emoes primrias seriam o que ele
denomina de reaes instaladas, uma espcie de programao de reao inata e
imediata ativada quando certos estmulos so detectados, sejam eles no mundo
exterior ou no prprio corpo humano. Tais reaes emocionais, presentes tambm
em animais, desencadeiam alteraes corporais e atingem objetivos teis, como, por
exemplo, esconder-se rapidamente de um predador.

Todavia, Damsio (1996) compreende que o mecanismo das emoes


primrias no descreve toda a gama dos processos emocionais humanos,
representando apenas um processo bsico. A partir das fundaes criadas pelas
emoes iniciais, gradualmente, foram construdos andaimes que levam s
emoes adultas / secundrias. Exemplos de emoes desse tipo so vistas
especialmente no mbito social, onde s so desencadeadas aps um processo
mental voluntrio (e no automtico) de avaliao. As emoes includas nessa
categoria so fruto de reaes a estmulos e situaes externas, filtradas por um
processo de avaliao ponderada. Assim, esse filtro reflexivo introduz a
possibilidade de variao na proporo e intensidade dos padres emocionais
preestabelecidos e produz uma modulao na maquinaria bsica das emoes.

Em qualquer dos casos, as emoes movimentam um conjunto de reaes


(ou tendncias) relativas ao comportamento, experincia e reaes psicolgicas
(GROSS, 2002). Na viso de Weisinger (2001), as emoes so formadas por trs
componentes que agem simultaneamente: cognio, (pensamentos, crenas e
expectativas); alteraes fisiolgicas, (acelerao do ritmo cardaco, da presso
sangunea e da freqncia respiratria) e reaes (expresses faciais, gestos e
postura).

45
2.3.3 TIPOS DE EMOO

Existem centenas de emoes e, alm destas, diversos matizes das mesmas,


inclusive, h mais sutilezas nas mais variadas possibilidades de emoes do que
palavras capazes de defini-las (GOLEMAN, 2001). Emoes podem estar
relacionadas a estados positivos como alegria, satisfao, amor, euforia, confiana,
orgulho, e divertimento ou a estados negativos como raiva, ressentimento, cime,
desespero, ansiedade vergonha e medo. Assim, a emoo tanto pode ser
construtiva como destrutiva, fortalecedora ou debilitadora. E como emoes so
geradoras de comportamentos, normalmente vem acompanhada de uma tendncia
de agir ou, ao menos, da inteno de tomar certa ao. A raiva, por exemplo, pode
ser acompanhada pelo desejo (tendncia ou inteno) de machucar algum
(GOLEMAN, 2001).

Para Kemper (1987) a quantidade de emoes possveis ilimitada, j que


sociedades podem criar e moldar tantas emoes quantas forem interessantes e
funcionais quele sistema social. No entanto, o mesmo autor defende que h
apenas quatro emoes primrias: medo, raiva, depression e satisfao. Essas
emoes so bsicas e fazem parte do repertrio humano, independente de cultura
ou normas sociais. J emoes secundrias, como culpa, vergonha, orgulho,
gratido, amor, nostalgia, tdio, etc, so construdas e adquiridas socialmente.

Diferentemente de muitos autores que usam o termo emoo e sentimento


com o mesmo sentido, Damsio (1996), faz uma diferenciao entre os mesmos.
Para ele, emoo um conjunto de alteraes no estado do corpo, associado a
certas imagens mentais que ativam um sistema cerebral especfico. Por outro lado,
o acompanhamento contnuo de uma experincia (originada ou no por emoes)
que ocorre no corpo enquanto pensamentos desenvolvem-se a essncia do que o
autor denomina sentimento. Desta, forma todas as emoes geram sentimentos,
mas nem todos os sentimentos so suscitados a partir de uma emoo.

Assim, Damsio (1996) apresenta as variedades de sentimentos possveis (e


no emoes), reunidas em trs categorias. A primeira refere-se a sentimentos que
so baseados nas emoes mais universais e que correspondem a respostas pr-
organizadas do corpo: sentimentos de felicidade, tristeza, clera, medo e nojo. A

46
segunda categoria engloba os sentimentos baseados em variantes dos cinco
sentimentos anteriores, como, por exemplo, euforia e xtase (decorrente da
felicidade), melancolia e ansiedade (variantes da tristeza) e pnico e timidez (tendo
o medo como origem).

Mas, alm destes dois grupos de sentimentos que so derivados de emoes,


h a terceira categoria de sentimentos, chamada de sentimentos de fundo. Para
Damsio (1996) estes so os sentimentos que muito provavelmente ocorrem com
mais freqncia ao longo da vida e correspondem ao estado do corpo que ocorre
entre emoes. Assim, o sentimento de fundo representa o estado do corpo e da
mente quando as pessoas no se encontram agitadas por nenhuma emoo
intensa. Para um melhor entendimento, o conceito de humor o que mais se
aproximaria da idia de sentimento de fundo, mas no o transmite plenamente
(DAMSIO, 1996).

Cada grande emoo tem sua assinatura biolgica caracterstica


(GOLEMAN, 2001), um repertrio de alteraes padro que ocorrem nas reas do
pensamento, memria e tambm nas reaes. medida que uma dada emoo
ascende, ela determina que o corpo emita sinais peculiares e exclusivos
correspondentes quela assinatura biolgica especfica. Pensamentos e atos
decorrentes de sentimentos de amor so totalmente diferentes do comportamento
de quem est tomado pela raiva ou abatido pela tristeza.

Segue-se uma breve descrio das emoes fundamentais: medo, raiva,


tristeza e felicidade.

Medo: No curso da evoluo humana o medo, mais do que qualquer outra


emoo, tem sido fundamental para a sobrevivncia (GOLEMAN, 2001).
Quando soa um alarme interno de medo o corpo recebe sinais da amgdala3
e apresenta reaes corporais como a expresso facial, movimentos
paralisados, o desvio de sangue para os msculos para facilitar a fuga
(deixando o rosto plido, j que o sangue lhe subtrado), a acelerao da
pulsao cardaca, o aumento da presso sangunea, a reduo do ritmo da

3
Grupos de neurnios que juntos formam uma zona do crebro que faz parte do sistema lmbico (Goleman,
2001).

47
respirao, entre outros. Em outras palavras, os circuitos existentes nos
centros emocionais do crebro disparam uma corrente de hormnios que pe
o corpo em alerta geral, e deixa-o pronto para agir. A ateno se fixa na
ameaa imediata, para calcular qual a melhor resposta a ser dada.

Entre termos relacionados ao sentimento de medo ou nuances do


mesmo encontram-se: Ansiedade, apreenso, nervosismo, preocupao,
consternao, cautela, pavor, susto, terror, pnico, fobia (GOLEMAN, 2001).

Raiva: A raiva o sentimento mais difcil de controlar, a emoo mais


intransigente. Goleman (2001) diz que a raiva a mais sedutora das
emoes negativas. A explicao para tamanha fora a ruminao, o
monlogo interno que inunda a mente de quem sente raiva e alimenta suas
chamas. Neste processo, o raivoso consegue achar cada vez mais
argumentos e justificativas convincentes para sentir ainda mais raiva. Uma
citao de Benjamin Franklin ilustra bem essa questo: A raiva nunca sem
motivo, embora raramente um bom motivo.

Interessante notar que o que dispara a raiva a sensao de se estar


em perigo, seja por uma ameaa fsica direta por ameaa simblica. No dia-a-
dia da grande maioria das pessoas, os gatilhos simblicos so mais
freqentes e funcionam por constiturem uma ameaa auto-estima ou
dignidade de algum. Entre exemplos rotineiros pode-se citar a percepo de
ter sido tratado de forma grosseira, sofrer uma injustia ou uma humilhao
(GOLEMAN, 2001).

Dentre os matizes da raiva, sentimentos correlatos ou outras


denominaes, possvel citar: ira, fria, revolta, ressentimento,
exasperao, indignao, animosidade, irritabilidade, hostilidade,
aborrecimento, dio, clera e vingana (GOLEMAN, 2001).

Em termos de reaes fsicas, a raiva dispara o sangue para as mos,


tornando mais fcil golpear o inimigo; os batimentos cardacos aceleram-se e
uma onda de hormnios, entre eles a adrenalina, gera uma pulsao e uma
energia forte o suficiente para uma ao vigorosa (GOLEMAN, 2001).

48
Tristeza: Uma das funes da tristeza servir de ajustamento a uma grande
perda. Ao contrrio da raiva, o sentimento de tristeza causa perda de energia
e a velocidade metablica do corpo fica reduzida. Alm disso, a pessoa
acometida por essa emoo perde o entusiasmo por diverso e pelos
prazeres da vida. O retraimento a que a pessoa triste se submete serve como
uma oportunidade para a lamentao da perda e tambm para o
planejamento de um recomeo quando a energia retorna (GOLEMAN, 2001).

Sofrimento, depresso, mgoa, desnimo, desalento, melancolia,


autopiedade, solido, desamparo, so variaes e/ou palavras correlatas ao
sentimento de tristeza (GOLEMAN, 2001).

Prazer: A busca da felicidade costuma ser o que move o ser humano. o


sentimento almejado, a meta. Durante a sensao de felicidade a atividade do
crebro incrementada, silenciando sentimentos negativos.No entanto, nada
de muito particular ocorre fisiologicamente, como se o sentimento
devolvesse ao corpo uma tranqilidade que fora retirada por tantos outros
estmulos decorrentes de emoes perturbadoras. O corpo se mostra mais
relaxado e um entusiasmo aparece para auxiliar a execuo de qualquer
tarefa (GOLEMAN, 2001).

Felicidade, alegria, alvio, contentamento, deleite, diverso, satisfao,


bom-humor, euforia, xtase, arrebatamento, gratificao, so sentimentos que
compem a mesma famlia da emoo denominada felicidade.

Alm do termo emoes h ainda outros conceitos relacionados s emoes,


como: estados de esprito, humor e temperamento. Estados de esprito, como um
humor rabujento, so mais contidos e duram mais que uma emoo.
Temperamentos envolvem a personalidade de cada um e podem ser definidos como
disposio para evocar determinada emoo ou mesmo humor. J distrbios so
condies excessivamente longas, at mesmo txicas, de uma determinada
emoo, como, por exemplo, a depresso ou a ansiedade crnica (Goleman, 2001).

49
Apesar de alguns autores considerarem que os termos sentimento e emoo
possuem conotaes diferentes, para efeito deste trabalho optou-se por utiliz-los de
forma indistinta, como vocbulos sinnimos, que tm o mesmo significado.

2.3.4 EMPATIA

Steiner (1998) prope que h dois tipos de pessoas destinadas a ter poder na
sociedade: os psicopatas e os empatas. O primeiro grupo constitudo por aqueles
que nada sentem, o segundo por aqueles que esto em profunda sintonia com
sentimentos das pessoas que os cercam. Apesar de se tratarem de caricaturas, uma
vez que extremamente raro encontrar tipos pertencentes puramente a um dos dois
grupos, pode-se perceber em algumas pessoas uma preferncia para um ou outro
estilo.

Psicopatas tm a capacidade de mentir, furtar e matar sem sentirem culpa.


Quando exercem influncia sobre outras pessoas, podem tornar-se bastante
poderosos. Empatas possuem um talento para a cooperao e tm a capacidade de
identificar emoes em outras pessoas. Quando usam suas habilidades para obter o
melhor das pessoas tambm tem chances de ascender ao poder (STEINER, 1998).

2.3.5 PASSADO E PRESENTE

Alm das emoes terem origem em acontecimentos externos, ricas fontes


geradoras de emoo tambm podem ser localizadas nas histrias pessoais de
cada um. Isso denominado de contexto ou constituio emocional e engloba o
modo como uma pessoa foi criada, suas crenas e as experincias que teve
(WEISINGER, 2001). Esse background repleto de histrias ativado, em algumas
situaes, numa dinmica em que experincias passadas influenciam e interagem
com o presente e at mesmo com o futuro (FINEMAN, 1993). No entanto, os gatilhos
que incitam o incio das associaes desse processo emocional so desconhecidos,
j que vrios mecanismos de defesa muitas vezes tiram lembranas negativas ou
at mesmo traumticas da conscincia (FINEMAN, 1993).

Goleman (2001) justifica tais ocorrncias a partir da diviso da memria em


dois sistemas: um para fatos comuns e outro para aqueles que so carregados de

50
emoo. Assim, numa dada circunstncia, a amgdala (que guarda as memrias
emocionais) examina experincias sentimentais passadas, comparando-as com o
acontecimento presente e ordena ou no uma reao. No entanto, so inmeras as
falhas desse circuito. Uma delas reside no fato de que algumas lembranas
emocionais fortes podem ter ocorrido durante o primeiro perodo de vida, momento
em que as estruturas cerebrais no estavam desenvolvidas por completo, como o
hipocampo, que retm as informaes e fatos objetivos. Por isso, alguns
sentimentos caticos no vm acompanhados de palavras que ajudem a
compreend-los, surgem apenas como sabores emocionais, sensaes. Outra falha
do circuito o sistema de comparao associativo utilizado pela amgdala, que
dispara alarmes mesmo ao perceber somente poucos e esparsos elementos, ou
mesmo que sejam apenas vagamente parecidos com algum perigo passado
(GOLEMAN, 2001).

Desta forma, uma criana que foi castigada na infncia e assim aprendeu a
sentir medo de expresses de raiva, poder sentir medo ao ver uma expresso
semelhante, mesmo que essa no represente uma ameaa real (GOLEMAN, 2001).

2.3.6 DIFERENAS ENTRE GNEROS

O senso comum sugere que homens e mulheres comportam-se de maneira


diferentes com relao emoo, a mulher sendo mais emocional que o homem
(KRING e GORDON, 1998). O assunto emoo gera um certo mal-estar em muitos
homens que evitam-no, da mesma maneira que tentam evitar sentir ou expressar
muitas emoes (STEINER, 1998). A cultura que ensina aos meninos que no se
deve dar ateno ao universo emocional (afinal, homem no chora), ou ainda, que
preciso agir contra o mesmo, uma das razes pelas quais homens tm uma
postura mais distante frente a sentimentos.

Em geral, mulheres possuem uma maior sensibilidade emocional e costumam


sentir com mais intensidade tanto emoes positivas, quanto negativas. Essa maior
sensibilidade pode significar que a menor provocao capaz de desencadear
vendavais emocionais, sejam paradisacos ou infernais. Analogamente, os homens
situados no outro extremo mal experimentam qualquer sensao, mesmo nas
circunstncias mais angustiantes (GOLEMAN, 2001).

51
Um grande nmero de pesquisas americanas j demonstrou que mulheres
so mesmo mais emocionalmente expressivas que homens, incluindo a maiores
demonstraes de expressividade de tristeza, medo, repugnncia, surpresa,
felicidade e raiva (KRING e GORDON, 1998). No entanto, no h comprovao de
que essa menor habilidade em expressar-se signifique que homens possuam uma
menor capacidade de sentir emoes.

Quando crianas, meninos e meninas aprendem regras diferentes: os


meninos aprendem a disfarar o que sentem, ao passo que as meninas entendem
que no h problemas em expressar suas emoes mais livremente (mas tambm
aprendem certas regras de controle). Aparentemente, a expresso da emoo
possui um componente mais social que a prpria experincia da emoo (KRING e
GORDON, 1998).

2.3.7 CULTURA E APTIDES SOCIAIS

As tendncias biolgicas para agir no trabalham sozinhas, esto


intrinsecamente atreladas a fatores como experincia e cultura, que atuam de forma
a moldar a gentica.

Aptides sociais so competncias que tornam eficazes os relacionamentos


com os outros. Dominar essas competncias sociais envolve situaes como
convencer, influenciar, inspirar, moldar um relacionamento ou, simplesmente, deixar
os outros vontade.

A expresso de emoes bastante suscetvel a fatores sociais. Os padres


sociais estabelecidos pela cultura sobre quando e como expressar emoes
determinam o que ou no apropriado. Assim, a presena de outra(as) pessoa(s)
pode modificar comportamento emocionais. Parece haver uma maior facilidade na
expresso de sentimentos positivos na presena de pessoas familiares e de se inibir
ou atenuar a expresso de sentimentos negativos quando na presena de estranhos
(KRING e GORDON, 1998).

Quanto menor a capacidade de uma pessoa de conhecer e entender seus


prprios sentimentos, maior ser a sua a dificuldade em cont-los (GARDNER,

52
1983). Mas quanto menos uma pessoa entender os sentimentos, as reaes e os
comportamentos dos outros, maior ser a probabilidade de que essa pessoa far
uma interao inapropriada com outras pessoas e, portanto, ir falhar em assegurar
seu local apropriado dentro da comunidade maior (GARDNER, 1983).

A cultura no s influencia os sentimentos como tambm tem grande impacto


sobre o nmero de emoes reconhecidas, alm dos prprios termos criados para
denominar as mais diversas emoes. O rtulo dado a um sentimento corresponde
a uma perspectiva, uma percepo essencialmente cultural (GOLEMAN, 2001).

2.3.8 ESTRATGIAS DE REGULAO

A regulao de emoes refere-se a evocao de pensamentos ou


comportamentos com o objetivo de influenciar quais emoes algum deve ter,
quando t-las e de que forma vivenciar ou express-las (RICHARDS e GROSS,
2000).

A capacidade de lidar com os momentos de intenso turbilho emocional


manter o autocontrole uma virtude apreciada desde os tempos de Aristteles, que
dizia que o problema no est na emocionalidade, mas na adequao da emoo e
sua manifestao. Na administrao de emoes, Goleman (2001) defende que o
objetivo o equilbrio e no a supresso das emoes, afinal, cada sentimento tem
seu valor e significado. Quando as emoes so sufocadas, geram frieza, quando
escapam do controle podem tornar-se patolgicas.

O controle das emoes aflitivas tem como objetivo a manuteno do bem-


estar. Isso porque emoes intensas minam a estabilidade dos seres humanos. No
entanto, pelo projeto do crebro tem-se pouco ou nenhum controle sobre quando a
emoo ir surgir ou mesmo de qual emoo se trata (GOLEMAN, 2001), assim, o
esforo para control-las a alternativa disponvel para alcanar o bem estar
almejado.

Quando uma emoo disparada, h uma vasta gama de processos


biolgicos, que acionam diversas reaes. Nos animais isso significa decidir quando
atacar ou quando fugir. J nos humanos a gama de possibilidades aumenta

53
admiravelmente. Alm de considerar a fuga e o ataque, decide-se tambm quando
lamentar, mostrar desprezo, apaziguar, persuadir, ignorar, fingir, empatizar, etc.
Tem-se um repertrio emocional com incontveis alternativas (GOLEMAN, 2001).

Gross (2002) aborda o assunto do controle de emoes observando que


pessoas no reagem de uma forma invarivel, no entanto, certas reaes so mais
provveis de ocorrerem. Portanto, h uma certa flexibilidade entre tendncias a
reao e reaes propriamente ditas. exatamente nesse espao que so
empregadas estratgias que tm como objetivo regular as emoes.

Dentre um nmero ilimitado de estratgias que podem ser utilizadas, Gross


(2002) ressalta dois grupos: reavaliao e represso de emoes. A diferena entre
os dois conjuntos de estratgias est em que momento agem no processo de
gerao da emoo.

Formas de regulao antecedentes agem de forma a evitar que as tendncias


de reao sejam ativadas, como o caso da reavaliao. J as formas de regulao
das respostas atuam de modo a suavizar as reaes, uma vez que estas foram
acionadas (GROSS, 2002), como o caso da represso.

A reavaliao, portanto, age de forma a reavaliar as emoes e a mudar a


maneira como uma determinada situao interpretada, reduzindo o impacto
emocional.

A represso utilizada para inibir os sinais visveis dos sentimentos internos.


As estratgias de represso servem para regular emoes que no esto
condizentes determinadas situaes. Assim, tticas de regulao tm como
propsito ajustar as reaes para que as mesmas estejam a servio dos objetivos
pessoais de cada um e dentro do que considerado adequado cultural e
socialmente.

Estratgias antecedentes: atuam antes que as tendncias de reao sejam


completamente ativadas e j tenham mudado a resposta comportamental (GROSS
2002).

54
Escolha da situao: refere-se a aproximar-se ou evitar certas pessoas,
situaes, lugares ou coisas de modo a regular as emoes;

Modificao da situao: diz respeito a alterao de uma situao para


modificar o impacto emocional, como, por exemplo, explicitamente mudar o
rumo de um conversa sobre um assunto incmodo;

Ateno seletiva: usada para escolher em qual(is) do(s) diverso(s)


aspecto(s) de uma situao focar. Distrair-se com a paisagem quando uma
conversa enveredou para assuntos perturbantes;

Mudana cognitiva: seleo de um significado a ser atribudo a um aspecto


particular da situao escolhida. Geralmente usado para reduzir uma
resposta emocional;

Estratgias de resposta: referem-se a atitudes e aes tomadas uma vez que


a emoo j est a caminho, isto , aps a gerao de reaes (GROSS 2002).

Atenuao de resposta: esforos feitos no sentido de influenciar tendncias


de reao quando estas j foram evocadas. Podem atuar de modo a
influenciar o comportamento, a vivncia ou reaes fisiolgicas.

2.3.9 MENTES RACIONAL X EMOCIONAL

Tradicionalmente, h uma espcie de concepo geral, largamente difundida,


e que encontra respaldo em estudos cientficos, que estabelece que emoo e razo
so conceitos distintos que no se misturam. Os seguidores destes preceitos
acreditam ainda que a razo a caracterstica humana suprema e que decises
sensatas provm de uma cabea fria. Conseqentemente, os mecanismos da razo
existiriam numa regio separada e independente da mente, onde as emoes no
conseguiram penetrar. Junto a isso havia a viso de que emoes eram muito
subjetivas, vagas e at mesmo ilusrias (DAMSIO, 1999). Nesse sentido, os
domnios da emoo e da inteligncia foram durante muito tempo vistos como
completamente antagnicos.

55
Assim, o lugar dos sentimentos na vida mental foi ao longo de muitos anos
surpreendentemente desprezado pela pesquisa, fazendo com que o tema ficasse
longe dos laboratrios e se tornasse um domnio pouco explorado, especialmente
pela psicologia cientfica.

Tal tendncia de se olhar o ser humano de forma segmentada remonta de


uma concepo de diversos filsofos do sculo XVII e s abre uma de duas
perspectivas: racional/corporal OU psicolgica/mental. Um exemplo moderno de tal
viso dualista uma analogia que compara a mente a um programa de software que
roda numa parte do hardware chamada crebro (DAMSIO, 1996).

Curiosamente, o crebro pensante se desenvolveu precisamente a partir das


emoes. No processo evolutivo os centros emocionais surgiram diretamente do
tronco cerebral e milhes de anos depois, na evoluo dessas reas emocionais,
desenvolveu-se o crebro pensante. Este, o neocrtex, composto por um grande
bulbo de tecidos que forma as camadas externas do crebro. Deste modo, a crena
na total separao entre razo e emoo contrariada. Afinal, o desenvolvimento do
crebro pensante a partir das emoes sugere, na verdade, a existncia de uma
intrincada relao entre ambos (GOLEMAN, 2001).

As novas tecnologias que tornaram visveis a atuao do crebro durante


sonhos, imagens e pensamentos e a ao dos centros nervosos durante a raiva ou
choro, jogaram luz aos mecanismos das emoes (e suas deficincias). Assim, as
ltimas dcadas do sculo XX presenciaram uma exploso de estudos sobre a
emoo.

Em 1983, Howard Gardner apresenta uma viso inovadora, atestando que o


ser humano dotado de sete tipos de inteligncias. O reconhecimento de que as
pessoas possuem diferentes capacidades cognitivas, gerou ampla ateno e
curiosidade pelo rompimento da estabelecida idia de que a nica inteligncia
existente era aquela capaz de ser mensurada e quantificada atravs de testes de QI
(GARDNER, 1993).

Gardner (1983, 1993) prope o conceito da pluralidade das inteligncias e as


categoriza em sete tipos: lingstica, lgica-matemtica, espacial, musical, corporal,

56
intrapessoal e interpessoal. As duas ltimas referem-se capacidade de uma
pessoa em acessar seus prprios sentimentos e a habilidade de perceber e
distinguir humores, temperamentos e intenes nos outros, respectivamente.

Seguindo a mesma linha, alguns anos depois Daniel Goleman em sua obra
Inteligncia emocional (2001) desenvolve esse conceito e apresenta a idia de que
o ser humano dotado de dois tipos de mentes: a emocional e a racional e esses
dois modos fundamentalmente diferentes de conhecimento interagem na construo
de nossa vida mental. A mente racional seria o modo de compreenso de que em
geral tem-se conscincia: mais atento e capaz de ponderar e refletir. Por outro lado,
a mente emocional comporia um sistema de conhecimento diferente, impulsivo e
poderoso.

Goleman (2001) descreve tambm a arquitetura emocional do crebro e


explica que nos momentos mais desconcertantes de nossas vidas o sentimento
esmaga toda a racionalidade. H uma acentuada gradao na proporo entre
controle racional e emocional. Por isso, quanto mais intenso for o sentimento, mais
dominante ser a mente emocional e mais inoperante ser a racional. A justificativa
para tal funcionamento remonta de dispositivos originados h bilhes de anos atrs,
nessa poca, era mais vantajoso que a emoo orientasse nossa reao imediata
diante de situaes de perigo de vida, afinal nessas situaes parar para pensar
poderia custar uma vida.

Uma das maiores diferenas entre as mentes est na ausncia de reflexo


deliberada e analtica da emoo, que propriedade caracterstica da razo. A
mente emocional mais rpida que a racional e age irrefletidamente, sem parar para
pensar. A explicao dessa agilidade automtica aquela da preservao da
espcie, uma vez que ao enfrentar um animal esse predicado fazia com que o Homo
sapiens, ou seus antecessores, decidissem como agir em fraes de segundos
(GOLEMAN, 2001).

Essa ausncia de tempo entre pensar e agir desencadeia aes automticas


que vm carregadas de uma forte sensao de certeza, tpica de uma viso
simplificada de acontecimentos que a mente racional analisaria mais
detalhadamente. Assim, algum tempo depois de aes tomadas a partir de impulsos

57
emotivos comum que as pessoas se perguntem por que agiram de tal maneira.
Essa reconsiderao , na verdade, a mente racional percebendo o que acabou de
acontecer e fazendo ponderaes mais complexas a respeito da situao. Pode-se
dizer, portanto, que a mente racional mais rpida, na mesma proporo em que
menos acurada e reflexiva.

Assim como Goleman, Damsio (1996) defende a idia de que sentimentos


agem conjuntamente com a razo. Na hiptese levantada pelo autor, os sistemas
cerebrais necessrios aos sentimentos encontram-se enredados nos sistemas
necessrios razo e estes dois esto interligados aos sistemas que regulam o
corpo. As mentes racional e emocional embora semi-independentes e dotadas de
circuitos distintos funcionam, na maioria dos momentos, juntas e de forma bastante
coordenada e harmnica, entrelaando seus modos de conhecimento para que as
pessoas se orientem no mundo.Os sentimentos so essenciais razo e vice-versa.

somente quando surgem emoes intensas e desconcertantes que esse


equilbrio se desfaz e a a mente emocional que assume o comando, dirigindo
grande parte do crebro, inclusive a mente racional. Goleman (2001) denomina essa
circunstncia de seqestro emocional, uma vez que a reao dispara pelo crebro
lmbico (emocional) ocorre antes do crebro pensante (neocrtex) ter oportunidade
de ver o que est acontecendo e interferir. Goleman (2001) ressalta, no entanto, que
nem todos os seqestros emocionais so negativos. Piadas que gerem risadas
explosivas tambm se enquadram na descrio deste tipo de seqestro.

Na perspectiva de Damsio (1996) certos aspectos do processo da emoo e


do sentimento so at mesmo essenciais ao funcionamento da prpria
racionalidade. Atravs de um estudo conduzido pelo prprio autor analisando
diversos casos de pacientes que tiveram leses cerebrais (especialmente nos
lbulos frontais), foi possvel perceber que os doentes analisados mantiveram a
maioria das funes cerebrais funcionando perfeitamente, como, por exemplo, viso,
linguagem, memria, inteligncia e ateno. No entanto, tiveram como seqelas
decorrentes das leses um visvel prejuzo ao processo emocional do tipo
secundrio (adulto). A vida emocional dos analisados parecia empobrecida, sem
sinais de que nutriam sentimentos por outras pessoas, ou de que sentissem

58
vergonha, tristeza ou angustia. Adicionalmente, tambm apresentaram capacidade
deficiente em tomar decises ou em apresentar comportamento social adequado.
Foram a partir destes indcios que o neurologista comeou a associar o papel das
emoes nos processos decisrios, algo comumente visto como uma tarefa
essencialmente racional.

A partir da anlise conduzida com doze pacientes, o autor deduziu que a


frieza de raciocnio das pessoas que sofreram leses cerebrais em regies
especficas do crebro os impedia de atribuir diferentes valores a diferentes opes
quando deparados com a necessidade de tomar uma deciso, fosse ela simples ou
no (DAMSIO, 1996). Com isso o processo de tomada de deciso transformava-se
numa paisagem plana e, conseqentemente, sua realizao tornava-se invivel.

Em ltima instncia, Damsio (1996) concluiu que emoes e sentimentos


no so entidades impalpveis e puramente subjetivas e sim temas concretos com
sistemas de funcionamento similares ao que produzem a viso ou a linguagem.
Contraditria ao senso comum e aos sbios conselhos que recomendam s pessoas
que mantenham afastadas suas emoes para conseguir pensar melhor, a teoria
que o autor defende a de que comportamentos irracionais podem ser resultado
no s de excesso de emoes, mas tambm da prpria ausncia ou reduo das
mesmas.

De uma outra perspectiva pode-se dizer que os sentimentos so geralmente


indispensveis nas decises racionais. A intuio e a sabedoria emocional
acumulada durante a vida (como, por exemplo, a lembrana de um relacionamento
mal-sucedido) envia sinais que facilitam decises, privilegiando assim algumas
opes em detrimento de outras (GOLEMAN, 2001). A lgica intelectual sem o
sentimento fica cega. O antigo paradigma apregoava uma razo livre do peso da
emoo; as pesquisas de Damsio (1996) subvertem essa concepo antagnica.
Ao invs de colocar pensamento versus sentimento, o autor posiciona as emoes
como importantes para a racionalidade e defende o equilbrio inteligente entre
ambas.

59
2.4 EMOES NAS ORGANIZAES

Trabalhar no representa to somente o desempenho de tarefas. Muito mais,


denota interaes, transaes e sincronizao com outras pessoas que coabitam o
mesmo ambiente (BOUDENS, 2005). Por definio, uma organizao uma
combinao de mltiplos elementos sociais. Por isso, quando as pessoas falam de
trabalho, falam primordialmente sobre outras pessoas. E falar sobre outras pessoas
freqentemente significa falar sobre emoes no trabalho (RAFAELLI E WORLINE,
2001). Desta forma, percebe-se que o panorama organizacional na realidade
inerentemente emocional e no destitudo de sentimentos apesar do esforo feito
durante muitos anos para separar emoes do universo corporativo.

2.4.1 O MITO DA RACIONALIDADE

Uma explicao comum para a noo de que a emoo nunca foi


considerada como algo central ao mundo do trabalho decorre de uma noo
amplamente difundida de que, no mbito corporativo, os desgnios dos empregados
seriam to somente os de trabalhar e ganhar dinheiro. Outrossim, durante muitos
anos houve por parte da literatura gerencial uma valorizao da racionalidade e da
burocracia em detrimento de sentimentos pessoais, colocados em posio
marginalizada (FINEMAN, 1993).

Alm disso, os esforos gerenciais tinham a finalidade de obter o controle


sobre todas as variveis que influenciam o ambiente empresarial. Mas ao
constiturem-se como variveis espontneas e poderosas e que mexem com as
pessoas de forma totalmente inesperada, as emoes no so passveis de controle
total (GABRIEL, 1995 e RAFAELLI E WORLINE, 2001) e representam ameaas ao
bom funcionamento empresarial. E foi exatamente por esse potencial em gerar
malefcios que as emoes foram temidas e duramente separadas do mundo
corporativo. Assim, instalou-se uma tradio corporativa que sustenta que a melhor
maneira de administrar emoes no ambiente organizacional simplesmente no t-
las (ELFENBEIN, 2008).

Entretanto, pela argumentao de Rafaeli e Worline (2001), a prtica de


ignorar emoes no ambiente trabalho representa um grande contra-senso. Isso

60
porque na realidade grande parte da vida emocional e social das pessoas passada
no contexto organizacional, contexto este, que constitui o mais poderoso palco em
que pessoas interagem e tm suas emoes interligadas com a as emoes de
outros.

2.4.2 EMOES PERMITIDAS, PROIBIDAS E A LEGITIMAO DAS EMOES NO TRABALHO

Ao invs de bloquear as emoes completamente, certas emoes so


aceitveis no contexto corporativo, como por exemplo: agressividade, assertividade,
auto-confiana, competio e vigor. Muitas so reconhecidas como necessrias e
at encorajadas na caa ao sucesso (RAFAELLI E WORLINE, 2001).

No grupo de emoes discriminadas e consideradas imprprias ao local de


trabalho esto aquelas caracterizadas como fraquezas e relacionadas ao mundo
feminino e esfera domstica, como: mgoa, submisso e autopiedade. Estas
emoes femininas acabam inclusive sendo associadas irracionalidade, algo
indesejvel para o domnio empresarial (RAFAELLI E WORLINE, 2001).

Levar as coisas para o lado pessoal, representa um sinal de fraqueza. A


clebre frase no nada pessoal nada mais que um sinal de que sentimentos
interpessoais esto sendo colocados de lado pelo bem maior em focar o lado
racional e mais importante dos negcios (RAFAELLI E WORLINE, 2001).

Aos poucos houve uma mudana no cenrio. Dos primrdios da


administrao moderna, ocorrida no princpio do sculo XX, at o sculo XXI, o
clssico preconceito da presena do universo sentimental no contexto de trabalho foi
sendo revertido. As emoes dentro das empresas passaram a ter um maior
reconhecimento, ganhando legitimidade atravs da popularizao do tpico como
mote de investigao em um vasto nmero de pesquisas acadmicas (ELFENBEIN,
2008).

Segundo Rafaeli e Worline (2001), a primeira onda de pesquisas conectando


emoes e organizaes teve inicio em fins da dcada de 70. Nesse movimento
inicial a explorao teve como focos principais idias mais generalistas como os

61
conceitos de satisfao, estresse e liderana. J a segunda srie de pesquisas a
respeito de emoes nas empresas, enfatizou a questo cultural das companhias.

Foi somente recentemente que outros sentimentos, alm de satisfao e


comprometimento, entraram na agenda de pesquisas acadmicas em
administrao. Emoes mais refinadas como amor, raiva, culpa, vergonha, cimes
ou compaixo somente comearam a ganhar espao recentemente e ainda suscitam
estranhamento por parte da comunidade acadmica (RAFAELLI E WORLINE,
2001).

2.4.3 O USO DAS EMOES COMO FERRAMENTA DE GESTO

A legitimao acadmica concedida s emoes alimentou a conscincia


gerencial a respeito do assunto. Desta forma, muitos gerentes passaram a
reconhecer o poder das emoes e como podem trazer contribuies vida
organizacional.

Algumas emoes podem inclusive ser usadas como instrumento para gerar
desempenho (RAFAELLI E WORLINE, 2001). A capacidade humana de sentir raiva,
vergonha, culpa, inveja, cimes e medo muitas vezes o que provoca a motivao
para que algum realize uma determinada tarefa com alto desempenho. Ao evitar
sentir o desconforto que advm do julgamento de outros e, conseqentemente, de
sentir emoes como vergonha ou humilhao, a grande maioria das pessoas age
dentro dos interesses da organizao para a qual trabalha.

Ainda com o intuito de esquivar-se de determinados sentimentos negativos,


funcionrios ampliam o interesse em aprimorar ou mesmo desenvolver novas
habilidades. O medo da perda de prestgio, fortuna, emprego ou status, por exemplo,
pode conduzir empregados a fazerem certas escolhas e tomarem atitudes que
tendem a ser favorveis organizao podendo at mesmo ser conflitante com
princpios pessoais (FINEMAN, 1993). Assim, v-se que as emoes sociais
negativas (e.g.: inveja, vergonha, orgulho, culpa, cimes) desempenham um papel
fundamental na criao de ordem e valor nas empresas. Em ltima instncia, so
essas emoes de conexo social que garantem o funcionamento das organizaes,
agindo como molas propulsoras do autocontrole e desempenho individuais.

62
O sentimento de medo, especificamente, constitui um potente artifcio gerador
de obedincia por parte dos funcionrios que temem perder seus empregos ou
condies benficas obtidas. Nas sociedades baseadas na tica do trabalho, o
medo de perder a ocupao um ainda maior: o de perder a prpria identidade
como profissional, j que a prpria identidade est profundamente vinculada com a
atividade realizada (FLAM, 1993). Aqueles que no tm medo e, portanto, recusam
desempenhar os papis necessrios e esperados para se encaixar na cultura de
obedincia, costumam agir de forma indesejada e so rotulados de insubordinados
(FLAM, 1993).

Portanto, assim como finanas, conhecimento, habilidade e esforos fsicos,


as emoes dos funcionrios so recursos dos quais as empresas se valem para
fazer com que tarefas sejam executadas no nvel de qualidade e prazos estipulados
(RAFAELLI E WORLINE, 2001 e FINEMAN, 1993).

Contudo, algumas presses que geram as emoes responsveis por


produzirem resultados de desempenho favorveis tambm podem causar efeitos
devastadores que afetam a motivao, energia e a confiana das pessoas para
realizarem o trabalho (GOLEMAN, 2001). Sendo a obedincia um produto do medo
e da lealdade, o gerenciamento do medo pode fazer desmoronar essa mesma
obedincia (FLAM, 1993). Assim, o uso do poder e autoridade para suscitar medo
pode provocar o oposto do que esperado, gerando baixo desempenho e reaes
incontrolveis por parte daqueles que sentem-se oprimidos.

2.4.4 ETAPAS DO PROCESSO EMOCIONAL NO TRABALHO

O processo emocional tem incio a partir de um estmulo ao qual um indivduo


exposto. Tal estmulo registrado juntamente com seu significado e o indivduo
em questo experimenta um estado que inclui mudanas psicolgicas que
influenciam suas atitudes, comportamentos e expresses (ELFENBEIN, 2008). O
processo emocional se desdobra de forma cronolgica, numa seqncia de
componentes automticos (GROSS, 2002).

A partir do processo emocional clssico, Elfenbein (2008) criou um modelo


fazendo paralelos de como cada etapa se desenvolve na vida organizacional. Entre

63
as etapas destacam-se os estgios que mais sofrem a influncia do cenrio
corporativo, como o estmulo e a regulao.

Estmulo: Qualquer contato entre uma pessoa e seu ambiente pode se tornar
um evento emocional, especialmente quando envolve outras pessoas. No
trabalho, eventos relacionados a interaes com colegas, clientes e
supervisores so os que tm maior potencial de gerar impactos nos
sentimentos dos envolvidos. Mas, condies econmicas tambm costumam
incitar condies emocionais. Alm disso, fatores do ambiente, como
temperatura, barulho, aromas e elementos concretos (como cores e smbolos)
tambm estimulam sentimentos. Fatores externos, como preocupaes
pessoais podem igualmente figurar na etapa de estmulo.

Questes como nmero insuficiente de funcionrios para a realizao


de um trabalho exigido, conflitos, problemas tcnicos e restries
oramentrias so exemplos de outros aspectos que atuam como
motivadores emocionais. H, ainda, certas atribuies que geram condies
particulares que podem conduzir a experincias emocionais especficas.
Atendentes de call-centers que rotineiramente tm contato com diversos
clientes verbalmente agressivos esto expostos a uma maior quantidade de
estmulos emocionais negativos.

Todavia, a posio hierrquica que uma pessoa ocupa em uma


empresa muda bastante a influncia e os estmulos suscitadores de emoes.
Para um diretor o estmulo pode advir a partir da obedincia (ou no) s
regras, ao passo que colaboradores situados em posies hierrquicas mais
baixas podem ter como estmulo ser bem (ou mal) tratado pelos demais.

Regulao: Cada uma das etapas do processo pode ser ao menos


parcialmente controlada atravs de estratgias de regulao especficas.
Quanto mais cedo o esforo regulatrio for realizado, mais eficaz ele tende a
ser.

- Controle do estmulo: antecipar-se aos acontecimentos e evitar


situaes potencialmente emocionais uma forma de reduzir os

64
estmulos que do incio ao processo. Evidentemente, essa no
tarefa simples, j que em muitos momentos no possvel evit-los.
Posies hierrquicas mais altas so privilegiadas nesse sentido, j
que os sujeitos que as ocupam frequentemente tm maior
oportunidade de selecionar os estmulos a que desejam se submeter.
De fato, atribuies de maior status dentro de uma empresa costumam
criar estmulo aos demais, ao invs de responder aos estmulos destes.

- Controle do registro (reapreciao): Optar por ignorar um situao


como um todo ou focar em aspectos especficos de uma situao
complexa ajuda a alcanar estados emocionais desejados.

- Controle da experincia: essa estratgia inclui mecanismos de defesa


tais como represso, negao e sublimao. Atravs destes, o sujeito
substitui uma emoo por uma outra considerada mais aceitvel para a
situao em questo.

- Controle da expresso: refere-se mudana de expresses visveis


sem a alterao da experincia que continua verdadeiramente sendo
sentida. Estratgias como mascarar emoes, intensific-las, apazigu-
las ou neutraliz-las esto entre os mecanismos usados.

2.4.5 EMOTIONAL LABOR

Em substituio ao deliberado e antigo ato de ignorar e subjugar sentimentos


dentro das empresas, a alternativa encontrada foi a de administrar estes
sentimentos. Atualmente, o gerenciamento de emoes dispe de uma variedade de
estudos a seu respeito que o concebem e o conceituam a partir de diversas
perspectivas. Dentre estes, os artigos que sobressaem em termos de quantidade de
publicaes so os estudos que tratam de emotional work ou emotional labor.
Ambos os termos referem-se ao esforo feito para conter ou encobrir nossos
sentimentos pessoais para que estejam em consonncia com o que social ou
organizacionalmente aceito e esperado (FINEMAN, 1993).

65
Emotional labor foi um termo Inicialmente cunhado por Hochschild em 1983,
em um trabalho seminal sobre o assunto denominado The Managed Heart:
Commercialization of Human Feelings. Nesta obra, a autora fala sobre o uso de
mscaras sociais por parte de atendentes de linha de frente (no caso em questo,
comissrias de bordo) como sendo parte da funo pela qual essa classe de
trabalhadoras era remunerada.

Levando-se em considerao que em grande parte dos pases ocidentais, o


setor de servios representa mais de 50% da mo-de-obra ativa e que um dos
aspectos mais importantes na prestao de um servio a interao social com os
clientes (ZAPF e HOLZ, 2006), pode-se entender a importncia e o interesse em se
conhecer mais sobre o assunto e, consequentemente, o motivo pelo qual houve uma
exploso de artigos acadmicos que abordam o tema emotional labor.

No setor de servios, o contato entre cliente e empresa feito atravs de um


funcionrio posicionado na linha de frente, geralmente um atendente, vendedor,
recepcionista ou alguma funo similar. Este, normalmente, tem pouca influncia
sobre como deve administrar suas emoes durante a realizao de seu trabalho,
especialmente durante a interao com o cliente. Cabe ao empregador determinar
as regras emocionais, implcitas ou explcitas, a serem seguidas pelos empregados.
Estas regras incluem termos como que tipo(s) de emoo(es) deve(m) ser
expressada(s), de que forma e a partir de que indicao ou momento (RIETTI,
2009).

Segundo Elfenbein (2008) emotional labor um termo que engloba grande


parte das estratgias de regulao do processo emocional, com exceo da
regulao de estmulo, os quais mais difcil se ter controle. Assim sendo, a
reapreciao, o controle da experincia e o controle da expresso so tticas que
produzem o produto final do emotional labor: a manifestao de uma determinada
emoo.

De acordo com Zapt e Holz (2006), dentre as exigncias de regulao


emocional feita pelas empresas de servios esto o estabelecimento da expresso
de certas emoes (positivas ou negativas), a determinao de que o atendente
tenha sensibilidade para reconhecer s emoes dos clientes e a demonstrao de

66
emoes que na realidade no so sentidas pelo empregado. Como parte das
descobertas, os autores identificaram que o aspecto gerador de estresse entre os
funcionrios de linha de frente de empresas de servio, est no ltimo item: a
distncia entre o que o empregado efetivamente sente e o que obrigado a
demonstrar. Essa diferena entre o real e o exposto denominada de dissonncia
emocional.

Para Turnbull (1999) existe uma diferenciao entre emocional labor e a o


que ela chama de dramatizao profunda (deep acting). Para ela, emotional labor
funciona como uma espcie de dramatizao superficial (surface acting) em que o
ator (funcionrio) representa sentir algo e engana algum atravs de seu
comportamento, linguagem e expresso corporal. Na dramatizao considerada
profunda h um bloqueio radical dos verdadeiros sentimentos do ator de tal forma
que no mais possvel distinguir entre os sentimentos originais e os que esto
sendo expressos (TURNBULL, 1999). A crtica a essa separao est na
impossibilidade de saber at que ponto possvel atuar de forma to profunda sem
realmente absorver os valores e sentimentos representados. Talvez o deep acting
ou dramatizao profunda nada mais seja do que uma atuao a partir dos
verdadeiros sentimentos pessoais.

2.4.6 EMOTIONAL LABOR FORA DO CONTEXTO DE SERVIOS

A noo de emotional labor pode ser expandida para alm das empresas de
servio, incluindo trabalhos de outras naturezas, independente do contato direto com
o cliente. Isso porque emotional labor pode ser definido como o gerenciamento de
emoes, incluindo controle, conteno e disfarce, para que as mesmas tornem-se
publicamente aceitveis (TURNBULL, 1999).

Mesmo dentro de escritrios, requerido que os funcionrios demonstrem


uma simpatia forada, sorrisos falsos e reprimam, por exemplo, sua raiva, alm da
exigncia comum de que deixem os problemas de casa for do ambiente de trabalho
(PUTNAM E MUMBY, 1993). Mas o trabalho mais evidente de emotional labor
mais explcito e, na mesma medida, mais difcil, quando os empregados precisam
expressar emoes que so conflituosas com seus sentimentos pessoais (PUTMAN
E MUMBY, 1993).

67
No caso de funes gerenciais, o trabalho emocional inclui no apenas o
controle dos prprios sentimentos, mas tambm o gerenciamento das emoes das
pessoas que trabalham naquela equipe (FINEMAN, 1993). Inspirar, induzir
sentimentos e entender a grande variedade de sentimentos de trabalhadores
provenientes de diversos status e origens tambm faz parte dessa empreitada
gerencial dentro do conceito de emotional labor (FINEMAN, 1993).

Gerentes intermedirios so vtimas freqentes das exigncias do emotional


labor. Pela crescente necessidade de executarem diversas tarefas concomitantes,
gerentes normalmente precisam administrar as prprias e mltiplas emoes ao
mesmo tempo em que gerenciam as emoes de seus funcionrios, dos clientes e
stakeholders e ainda executam outros elementos de seu trabalho (RAFAELLI e
WORLINE, 2001). Em meio a momentos de mudana importante manter o
equilbrio emocional da equipe para garantir a produtividade. Esse tema aparece em
artigo de Huy (2002) onde apresentado um estudo com gerentes intermedirios
durante uma profunda mudana em uma empresa. A capacidade demonstrada por
gerentes de manter alto comprometimento com a mudana ao mesmo tempo em
que gerenciam questes emocionais surgidas durante a mudana so fatores que
resultam em saldos positivos.

Em muitas situaes exigido do corpo gerencial intermedirio uma


diversidade de habilidades at mesmo contraditrias. Turnbull (1999) trata do
paradoxo existente entre a exigncia de certas empresas tradicionais para com seus
gerentes. Espera-se que estes tenham um comportamento mais masculinizado,
com o controle de suas emoes, mesmo quando sob presso. Mas tambm
requerido desses mesmos gerentes que sejam simultaneamente capazes de
expressar grande euforia e entusiasmo em ocasies de comunicao de novas
iniciativas da empresa sua equipe.

Na realidade, a presso emocional est, em maior ou menor grau, sempre


presente no cenrio corporativo dependendo da situao e de fatores como nvel
hierrquico, tipo de atividade, familiaridade com o outro e at mesmo gnero. Um
diretor, por exemplo, tem permisso de demonstrar raiva de forma explcita a
outros diretores ao sentir-se ofendido profissionalmente, algo que no consentido

68
a um funcionrio numa posio junior ao ser criticado por esse mesmo diretor
(FINEMAN, 1993).

2.4.7 INTELIGNCIA EMOCIONAL

Duas das sete inteligncias descritas por Gardner (1983) referem-se a


habilidade de uma pessoa de entrar em contato com a prpria emoo e da
capacidade de identificar emoes nos outros. Essas so chamadas de inteligncia
intrapessoal e interpessoal, respectivamente.

A capacidade intrapessoal a que possibilita a identificao do que se sente,


at mesmo nomeando e classificando os sentimentos que posteriormente podero
ser consultados para entender e orientar o prprio comportamento. Em sua forma
mais primitiva a inteligncia intrapessoal a capacidade de distinguir entre um
sentimento prazeroso e um doloroso e partindo dessa avaliao estar mais
predisposto a se envolver mais com a situao ou a se retirar dela. Aquele que
possui uma inteligncia intrapessoal em nveis mais avanados consegue detectar e
expressar conjuntos complexos de sentimentos (GARDNER, 1983)

A inteligncia interpessoal a habilidade de perceber emoes em outras


pessoas, principalmente com relao a humor, temperamento, motivao ou
inteno. Em sua forma mais primitiva a capacidade que as crianas pequenas
tem de diferenciar os indivduos que a cercam e detectar seus diferentes humores.
Em seu nvel mais avanado o conhecimento interpessoal permite que um adulto
habilidoso leia as intenes e desejos de vrias pessoas (mesmo quando ocultos), o
que possibilita tomar atitudes a partir dos sentimentos percebidos (GARDNER,
1983).

Gardner (1983) ressalta ainda que esses dois tipos de inteligncia


normalmente no se desenvolvem de forma separada, j que o conhecimento de si
mesmo depende tambm de lies aprendidas pela observao de outras pessoas,
da mesma forma que o reconhecimento de emoes nos outros surge a partir de um
discernimento interno.

69
Salovey (apud GOLEMAN, 2001) prope que o gerenciamento de emoes
requer a utilizao dos cinco domnios da inteligncia emocional: conhecer as
prprias emoes, lidar com emoes, motivar-se, lidar com relacionamentos e
reconhecer as emoes de outras pessoas. A sensibilidade em perceber e
reconhecer experincias e sentimentos nos outros denominada empatia.
Indivduos com alta empatia possuem capacidade de sentir compaixo pelos outros
e de agir de acordo com tal sentimento, o que facilita o gerenciamento de processos
grupais e mostra-se como uma caracterstica importante em lderes (CAVAZOTTE,
HUMPHREY, SLEETH, 2004).

Goleman (2001) denomina essa habilidade, especialmente necessria aos


gestores, de competncia emocional e social. Essa habilidade pressupe o
conhecimento e a capacidade de lidar com os prprios sentimentos e us-los para
orientar tanto o seu prprio comportamento quanto o alheio. Tal acepo est
conectada ao prprio conceito de Inteligncia Emocional, denominada por Goleman
(2001, p. 46, 47) como:

...a capacidade de criar motivaes para si prprio e de persistir num


objetivo apesar dos percalos; de controlar impulsos e saber aguardar pela
satisfao de seus desejos; de se manter em bom estado de esprito e de
impedir que a ansiedade interfira na capacidade de raciociar, ser emptico e
confiante. (...) capacidade de lidar com frustraes, controlar emoes e
relacionar-se com outras pessoas.

2.4.8 UNMANAGED ORGANIZATIONS

A cultura organizacional dita as fronteiras entre o que certo e errado fazer e


sentir (ou ao menos demonstrar) em determinadas circunstncias. Mas dentro da
estrutura fsica das empresas h espaos onde as emoes podem ser
manifestadas de forma mais relaxada e outros onde o indicado que sejam
escondidas ou disfaradas (FINEMAN, 1993). reas como bebedouro, cozinha,
mesa do cafezinho, cantina, banheiros, corredores ou mesmo o hall de entrada
podem se transformar em reas com essa conotao de bastidores. Entretanto, at
mesmo nesses espaos um certo grau de emotional labor continua sendo requerido.
Nem todas as aflies so compartilhadas pelo receio de demonstrar fragilidade e,
conseqentemente, menos competncia.

70
As zonas seguras, fora do alcance e das expectativas de desempenho
daqueles que os supervisionam ou daqueles que so subordinados aos
freqentadores, permitem a socializao de alguns sentimentos escondidos e o
desenvolvimento de vnculos entre os que passam por situaes semelhantes. Estes
so locais propcios para a criao de uma subcultura no passvel de ser
administrada pela empresa (GABRIEL, 1995; FINEMAN, 1993). Independente do
local onde acontecem, Gabriel (1995) denomina as atividades que criam mitos,
piadas, fofocas, apelidos e caricaturas como unmanaged organizations, ou seja,
organizaes paralelas onde desejos, ansiedades e emoes so construdos de
forma irracional, dando vazo raiva e frustraes de seus participantes de forma
ldica. No se trata de conformidade e nem tampouco de rebelio, tais atividades
configuram-se como uma superioridade temporria das emoes sobre a razo e do
descontrole sobre o controle (GABRIEL, 1995).

2.4.9 NOSTALGIA

H ainda outros meio de lidar com situaes difceis de suportar, como a fuga.
A nostalgia nas organizaes um exemplo de um tipo de fuga. O apelo nostalgia
normalmente ocorre quando o indivduo demonstra falta de capacidade de lidar com
o presente e idealiza o passado, carregando-o de simbolismos e significados sempre
positivos (GABRIEL, 1993). Os sentimentos de nostalgia afetam a observao dos
dias atuais, influenciando as reaes emocionais aos acontecimentos presentes,
que so sempre interpretados desfavoravelmente (triste e decepcionante) em
comparao a um passado glorioso, motivo de orgulho e saudade (GABRIEL, 1993).
Vale notar que a fuga possibilitada pela nostalgia representa muito mais um indcio
de insatisfao com a situao presente que um sinal de satisfao com os
acontecimentos passados (GABRIEL, 1993).

71
3. ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA

3.1 TIPO DE PESQUISA

Apesar de ser algo totalmente usual e comum a todos os seres humanos,


sentir emoes um ato bastante implcito e ntimo e, nem sempre, totalmente
consciente. Portanto, ao optar por estudar esse fenmeno dentro do ambiente
organizacional fazia-se mister escolher um mtodo adequado.

A pesquisa de abordagem qualitativa foi a escolhida para investigar as


emoes dentro do contexto de trabalho de um grupo de gerentes mdios. De
acordo com Creswell (2002, p. 22), tal mtodo indicado se um conceito ou
fenmeno precisa ser entendido por haver pouca pesquisa feita sobre o mesmo,
condio do tema em questo.

Segundo os critrios propostos por Vergara (2006), a pesquisa em questo


exploratria e descritiva quanto aos seus fins, expondo as caractersticas de uma
determinada populao, sem compromisso de explicar os fenmenos descritos.

Quanto aos meios, a pesquisa configura-se como de campo (VERGARA,


2006). A opo pela pesquisa de campo deve-se ao entendimento da necessidade
de realizar uma investigao emprica com indivduos que vivenciam o fenmeno em
estudo no local onde o fenmeno ocorre, tendo carter de profundidade e
detalhamento (VERGARA, 2006).

3.2 SELEO DOS PARTICIPANTES

Os indivduos que fazem parte do grupo pesquisado compem uma categoria


que, de acordo com o discurso terico, passou por transformaes intensas nos
ltimos trinta anos: a classe dos gerentes mdios. Segundo a literatura pesquisada,
tais profissionais teriam perdido a estabilidade e a grande importncia dentro do
contexto organizacional que detinham na era fordista, passando a se submeter a
maiores controles por parte das corporaes (OSTERMAN, 2009).

72
Assim, a pesquisa foi realizada com quinze profissionais ocupando posies
gerenciais mdias, em departamentos de RH, em catorze empresas, nacionais ou
multinacionais, com presena na cidade do Rio de Janeiro. Foram entrevistados
indivduos de ambos os sexos com idade entre 30 e 50 anos, com curso superior
concludo e que trabalham na empresa h no mnimo seis meses. Desta forma,
procurou-se alcanar certa homogeneidade entre os sujeitos.

O acesso aos entrevistados foi feito partir de indicaes inicialmente da


prpria rede de contatos da autora e, posteriormente, por indicao dos prprios
pesquisados, logo no final das entrevistas.

Para selecionar os sujeitos pertencentes mdia gerncia foi necessrio


determinar antes a definio de middle manager a ser considerada. A partir do
conceito de Huy (2001) que define gerentes mdios como aqueles que esto dois
nveis abaixo do CEO e um nvel acima dos funcionrios da linha de frente, definiu-
se que os profissonais escolhidos deveriam estar um ou dois nveis acima dos
funcionrios de linha de frente e possurem subordinados (ao menos um). A
distncia deste profissional a um CEO, figura hierrquica que no encontrada em
todas as empresas, no foi considerada.

Todas as entrevistas foram realizadas no local de trabalho do entrevistado


devido praticidade e convenincia para o prprio. As empresas para as quais os
sujeitos pesquisados trabalham no foram limitadas a nenhum setor, porte ou
natureza de operaes, restringindo-se apenas a localizao geogrfica a firmas
estabelecidas na cidade do Rio de Janeiro. Essa no limitao pelo perfil das
empresas acarretou uma boa diversidade de empresas para as quais os
entrevistados trabalham. Tal fato possibilitou avaliar as similaridades e diferenas
dos variados contextos que os diferentes tipos de empresa implicam.

A tabela a seguir apresenta o perfil dos profissionais que compem o grupo


pesquisado:

73
Quadro 1 Perfil dos entrevistados

Cargo Idade Formao Tempo na Pessoas na equipe


empresa (diretas e em RH)
Supervisora de Recursos
E1 35 anos Psicloga 4 anos 5 pessoas
Humanos
Gerente de Recursos Humanos e
E2 35 anos Psicloga 2 anos 2 pessoas
Tecnologia
Coordenadora de
E3 33 anos Psicloga 6,5 anos 6 pessoas
Desenvolvimento de RH
Gerente de Treinamento e
E4 37 anos Psicloga 1,5 anos 2 pessoas
Desenvolvimento Corporativo
Gerente de Learning
E5 36 anos Psicloga 1 ano 5 pessoas
Development
E6 Gerente Corporativo de DHO 42 anos Administrador 1,5 anos 8 pessoas

E7 Gerente de Recursos Humanos 38 anos Psicloga 10 anos 4 pessoas

E8 Coordenadora de Projetos 36 anos Economista 8 anos 3 pessoas


Gerente de Planejamento de
E9 54 anos Administrador 8 anos 15 pessoas
Desenvolvimento de RH
E10 Gerente Snior de RH 36 anos Psicloga 2 anos 4 pessoas
Coordenadora de Recrutamento e
E11 28 anos Psicloga 2 anos 2 pessoas
Seleo
E12 Gerente de RH 44 anos Psicloga 0,5 ano 1 pessoa
Gerente de Recrutamento e
E13 35 anos Psicloga 5 anos 3 pessoas
Seleo
Gerente de Desenvolvimento
E14 30 anos Psicloga 1,5 anos 2 pessoas
Recursos Humanos
Gerente de Desenvolvimento de
E15 51 anos Administradora 5 anos 10 pessoas
Pessoas

3.3 COLETA DOS DADOS

Os principais meios de coleta de dados utilizado foram a entrevista individual,


presencial e em profundidade, a partir de um roteiro no estruturado com perguntas
abertas e do uso de objetos intermedirios (ROJAS-BERMDEZ, 1997), que
tinham por objetivo minimizar a racionalizao intencional dos relatos e, com isso,
obter narrativas mais aprofundadas (ELFENBEIN, 2008). As entrevistas foram
efetuadas no perodo de junho a novembro de 2009, realizadas no local de trabalho
dos entrevistados, com gravao de udio a partir da autorizao dos participantes.
Cada entrevista durou aproximadamente 60 minutos.

O roteiro de entrevistas foi estruturado para conduzir a conversa com os


entrevistados em direo aos objetivos da pesquisa e inclua: a identificao do
entrevistado, informaes gerais sobre as atividades executadas, a recordao de

74
uma experincia positiva e negativa ocorrida no trabalho nos ltimos meses, as
emoes presentes em um dia tpico de trabalho, as emoes que percebe no
superior e na equipe subordinada e como a empresa lida com as emoes dos
funcionrios em geral. Por ltimo, o entrevistado era solicitado a relacionar os
eventos negativos e positivos relatados anteriormente com uma das cores
apresentadas em 16 cartelas produzidas especificamente para essa finalidade.
Pedia-se tambm que a cartela de cores fosse relacionada ao sentimento
predominante no trabalho.

Vale ressaltar que o roteiro no era rgido, no desenrolar da interao,


algumas perguntas foram acrescentadas, suprimidas ou feitas com termos
diferentes. O roteiro serviu como guia, sendo alterado no curso das entrevistas
quando necessrio.

A escolha por utilizar o objeto intermedirio ao final da entrevista, no caso as


cartelas de cores, partiu do pressuposto que aps quase uma hora de interao, o
participante teria reduzido sua auto-censura e se sentiria mais vontade para falar
sobre emoes, potencializando a eficcia do uso das cores.

Nas primeiras entrevistas a pesquisadora optou por no revelar o objetivo da


pesquisa aos pesquisados por receio de que o conhecimento da finalidade das
perguntas gerasse uma interferncia nas respostas, podendo essas serem mais
racionalizadas e filtradas soubessem os entrevistados do que consistia o estudo.
Depois de quatro entrevistas, entretanto, o intento da pesquisa passou a ser
informado logo de incio. Saber o real objeto pesquisado reduziu a ansiedade e a
curiosidade dos entrevistados, que, quando no sabiam qual era o intento das
perguntas sobre emoo, pareciam mais desconfiados do que quando o objetivo foi
esclarecido desde o princpio.

3.4 TRATAMENTO DOS DADOS

Os dados coletados a partir das quinze entrevistas foram organizados da


seguinte forma: primeiramente as entrevistas gravadas com a autorizao dos
participantes, posteriormente as mesmas foram transcritas na ntegra e
transportadas para o software Atlas.ti, verso 5.0.

75
Com o Atlas.ti os foram selecionados e codificados em diversas categorias os
trechos mais relevantes e interessantes das entrevistas. Algumas categorias tinham
sido definidas a priori, a partir do referencial terico, porm uma anlise crtica, que
buscou padres emergentes nas narrativas dos entrevistados (CRESWELL, 2002),
gerou outras. Com isso, surgiu um nmero muito grande de categorias, que foram,
ento, agrupados em famlias. A anlise da natureza dessas famlias possibilitou o
agrupamento das mesmas em um nvel mais macro, gerando 4 grandes grupos.
Estes contm os contextos mais envolvidos com o surgimento de emoes no
trabalho: caractersticas e circunstncias individuais, contexto situacional, contexto
institucional e macro contexto.

Para complementar, buscou-se amparo em uma literatura complementar para


interpretar os temas que surgiram na discusso de resultados e no estavam dentro
dos abordados na literatura inicial.

3.5 LIMITAES DO MTODO

Uma das caractersticas da pesquisa qualitativa a sua essncia


interpretativa, que depende da percepo do pesquisador. Os valores, interesses e
preconceitos do entrevistador influenciam a anlise e concluso do trabalho
(CRESWELL, 2002). Desta forma, pesquisadores que optam pelo mtodo de
entrevistas qualitativas devem ficar especialmente atentos possibilidade de vis
pessoal, uma vez que o contedo e a forma do que dito podem ser influenciadas
por interpretaes derivadas de caractersticas pessoais (ELFENBEIN, 2008).

Outras limitaes do mtodo selecionado referem-se a tendncia de que em


pesquisas as pessoas geralmente respondem s perguntas a partir do que elas
percebem como sendo socialmente esperado delas (OSTERMAN, 2009). Da mesma
forma, o receio de divulgao de identidades pode levar alguns a responderem de
forma mais politicamente correta, apresentando um discurso diferente do seu
verdadeiro comportamento ou crena real. H ainda a dificuldade imposta pela
memria dos entrevistados quando so utilizados mtodos narrativos (MIGNONAC e
HERRBACH, 2004).

76
A natureza intrinsecamente subjetiva do objeto pesquisado representa outro
obstculo na obteno de relatos fidedignos, visto que o prprio entrevistado tende a
se censurar ou ele prprio no tem conhecimento dos seus verdadeiros sentimentos
(ELFENBEIN, 2008).

Era esperado que muitos participantes tivessem dificuldade em falar sobre o


assunto de forma isenta e honesta. Elfenbein (2008) alerta para o fato que estudar
emoes pode ser uma tarefa difcil, uma vez que grande parte do que as pessoas
sentem regulada e, portanto, difcil de ser observada. Assim, havia a expectativa
de que os participantes pudessem ser incapazes de reconhecer as prprias
emoes ou apresentassem resistncias, conscientes ou no, para descrever
situaes emocionais.

H ainda o fato de que o que dito pode ser diferente do que efetivamente
sentido. Pode ser articular em palavras conceitos intangveis. Boundens (2005
p.1287) explica tal limitao da seguinte forma:

O uso das palavras para rotular as emoes serve no apenas para


categorizar tais emoes, mas, na realidade, podem alterar sua qualidade
fenomenolgica para se adequar ao que o locutor acredita ser a experincia normal
da emoo.

Outras limitaes da pesquisa dizem respeito conotao cultural que tem a


expresso de emoes. As caractersticas culturais brasileiras, como a hierarquia, o
personalismo e a averso ao conflito direto, (FREITAS, 1997) possibilitam melhor
interpretao do discurso dos entrevistados. Para leitores procedentes de outras
culturas muitas expresses e opinies podem no ser plenamente compreendidas.

77
4. DISCUSSO DE RESULTADOS

Durante a conduo da pesquisa com os quinze gerentes mdios da rea de


Recursos Humanos foi possvel identificar quatro contextos que indicam alguma
relao ao surgimento das mais diversas emoes.

O primeiro nvel surge a partir da prpria pessoa; valores, caractersticas e


circunstncias individuais que afetam o aparecimento de sentimentos, bem como de
suas manifestaes ou disfarces. A segunda instncia geradora de emoes reside
nos contextos situacionais que ocorrem no dia-a-dia do trabalho e nas atribuies
especficas do cargo ocupado. J a terceira fonte potencial precipitadora de
emoes o prprio contexto institucional das empresas e suas culturas e valores
nicos, conjunturas que podero estimular ou reprimir sentimentos e suas
expresses. Por ltimo, h o macro contexto, englobando as atuais relaes de
trabalho, bem como questes culturais mais amplas. O modelo a seguir ilustra o
exposto:

Figura 1 Modelo de contextos catalisadores de emoes no trabalho

Macro Contexto

Contexto Institucional

Contexto Situacional

Caractersticas
e
circunstncias

Importante ressaltar que embora muitas vezes haja, em determinadas partes


da anlise das entrevistas, citaes referentes ao nmero de vezes que um
fenmeno foi percebido, tal forma de apresentao no constitui prova matemtica
ou tem a inteno de indicar qualquer representatividade estatstica do evento,
tratando-se apenas de uma opo por esse estilo de escrita.

78
4.1 CARACTERSTICAS E CIRCUNSTNCIAS INDIVIDUAIS

As caractersticas pessoais como idade, gnero, formao educacional e


tempo de experincia profissional resultam em diferentes maneiras de lidar com as
emoes no ambiente de trabalho. Naturalmente, todas as questes relacionadas
personalidade tambm contribuem de forma significativa para como cada indivduo
trata matrias emocionais, no apenas no mbito corporativo, mas tambm no
particular. Adicionalmente, os valores pessoais possuem um papel igualmente
importante para o tema.

Desta forma, o primeiro nvel de anlise das entrevistas leva em considerao


as caractersticas demogrficas, as individuais e os valores mencionados pelos
sujeitos pesquisados para apreender como estes lidam com suas emoes dentro
do ambiente de trabalho.

4.1.1 CARACTERSTICAS DEMOGRFICAS

Os sujeitos entrevistados formam um grupo com semelhanas em termos de


formao profissional, gnero e faixa etria, conforme tabela a seguir:

Quadro 2 Caractersticas demogrficas

Referncia Gnero Idade Formao Especializao


Ent. 1 Feminino 35 anos Psicloga Gesto de Pessoas
Ent. 2 Feminino 35 anos Psicloga -
Ent. 3 Feminino 33 anos Psicloga Recursos Humanos, Gesto do
Conhecimento, Gesto de Negcios
Ent. 4 Feminino 37 anos Psicloga Gesto de RH
Ent. 5 Feminino 36 anos Psicloga Psicologia da Gestalt, Administrao
Ent. 6 Masculino 42 anos Administrador MBA Executivo
Ent. 7 Feminino 38 anos Psicloga Gesto de RH, Direito do Trabalho e
Processo Trabalhista

Ent. 8 Feminino 36 anos Economista -


Ent. 9 Masculino 54 anos Administrador Recursos Humanos
Ent. 10 Feminino 36 anos Psicloga Gesto de Negcios, Marketing
Ent. 11 Feminino 28 anos Psicloga -
Ent. 12 Feminino 44 anos Psicloga Varejo, Projetos em RH
Ent. 13 Feminino 35 anos Psicloga Gesto
Ent. 14 Feminino 30 anos Psicloga RH, Gesto
Ent. 15 Feminino 51 anos Administradora Gesto de Negcios, Qualidade Total

79
Em suma, o grupo pesquisado composto por 15 pessoas, sendo 13
mulheres e dois homens. Em termos de formao profissional h 11 psiclogas, trs
administradores e uma economista. A faixa etria dos entrevistados situa-se entre
28 e 54 anos, tendo um maior nmero de sujeitos (10) na faixa dos 30 anos.

Muitos entrevistados cursaram MBAs e ps-graduaes aps a formao


universitria, entre estes esto: Gesto de Pessoas, Recursos Humanos, Gesto do
Conhecimento, Gesto de Negcios, Gesto de RH, Administrao de Empresas,
MBA Executivo, Direito do Trabalho e Processo Trabalhista, Marketing, Varejo,
Projetos e Qualidade Total.

As descries dos departamentos de Recursos Humanos feitas pelos


indivduos pesquisados mostram setores repletos de mulheres, com poucos homens
ocupando posies nesta rea. A prpria diferena entre o nmero de homens e
mulheres entrevistados parece confirmar esse desequilbrio.

Como o gnero feminino possui uma maior capacidade de expressividade


emocional em geral (KRING e GORDON, 1998), em sua maioria, as entrevistas
realizadas compem ricos relatos da sensibilidade feminina. Alm disso, com uma
maioria de psiclogas, as experincias foram relatadas por interlocutoras com
aguada percepo e grande capacidade de analisar pessoas.

4.1.2 CARACTERSTICAS INDIVIDUAIS

O gosto por lidar com pessoas, a valorizao da firmeza e assertividade, a


necessidade de ser querido por todos e o uso de energia para a realizao das
atribuies dirias foram relatos comuns a mais de um dos gerentes mdios
entrevistados.

Gosto por cuidar de pessoas: Gostar de lidar, cuidar e ajudar pessoas foi o
trao mais freqentemente identificado e que, naturalmente, o motivo que leva
estes sujeitos a trabalharem com gente, dando apoio e auxlio ao seu
desenvolvimento. Esta habilidade e prazer em cuidar e estar sempre no meio de
pessoas, que fundamentou a opo da carreira em Recursos Humanos, permanece

80
como a essncia do prazer no trabalho at hoje. A citao a seguir bastante
ilustrativa:

Eu fiz uma opo na minha carreira e essa essncia eu jamais vou perder.
Eu entendo todos os movimentos corporativos, eu entendo todas as
contenes de custos, eu entendo todas as crises que o mundo passa, eu
entendo tudo. Agora, eu no posso deixar de cuidar da essncia da minha
funo, que cuidar de gente. E essas so plenamente possveis de
andarem juntas. (...) E cuidar dessas pessoas e estar junto dessas pessoas
que o grande mote da minha carreira. Ento, sem dvida nenhuma, o
que eu mais gosto de fazer. (E6)

Firmeza & assertividade: Em contrapartida, esse gosto por lidar com pessoas
no impede que os indivduos entrevistados valorizem e usem a assertividade e a
firmeza ao se comunicarem com seus pares, subordinados e at com instncias
superiores. Essa objetividade considerada necessria e adequada ao ambiente
corporativo, mesmo no sendo bem vista em muitas situaes. Ser assertivo e ir
direto ao ponto pode ser interpretado como agressividade e se tornar um gatilho
gerador de emoo principalmente para aqueles que hierarquicamente esto abaixo
dos gerentes mdios que adotam essa postura. Portanto, o grupo pesquisado, em
geral, entende que preciso ter cuidado no uso da objetividade; mas a apreciao
mais comum de que este trao muito mais uma qualidade entre os gestores que
um aspecto a ser melhorado.

...e, u recebo isso como feedback at da minha equipe, de que eu sou uma
pessoa muito assertiva em algumas coisas. Eu vou direto ao ponto para
falar e s vezes isso parece ser algo muito, muito rude em algumas coisas.
(E5)

Abdicao necessidade de ser querido: Por serem pessoas que gostam de


pessoas, trs dentre o grupo de 15 entrevistados, citaram que a necessidade de
agradar e ser querido por todos j os acometeu em algum perodo da trajetria
profissional. Esses relatos vieram vinculados a um sentimento de frustrao de no
conseguirem tal proeza e do posterior aprendizado de que algo impossvel de ser
alcanado.

... princpio pra mim, eu no preciso, ningum precisa me adorar. Isso


tambm foi uma coisa que a vida me ensinou e que a trajetria profissional
me ensinou. Eu desisti de ser querido por todos, desisti. (E6)

Energia: Em termos de traos individuais, outro aspecto mencionado refere-se


energia e vontade de fazer as coisas acontecerem. Interessante ressaltar que

81
essa caracterstica vista tanto como positiva quanto negativa. No lado positivo, a
grande vontade de empreender, tambm chamada de gana, carrega grande carga
motivacional e realizadora. Entretanto, o gasto excessivo de energia tambm pode
se transformar em estresse e consumir toda a fora empenhada, gerando um
enorme desgaste para o indivduo enrgico. Os exemplos a seguir demonstram os
dois lados da energia: o produtivo que estimula e motiva e o contraproducente do
excesso de energia gasta:

...eu me vejo com muita energia, com muita vontade. Eu acho que eu brilho,
eu acho que eu tenho luz, acho eu tenho uma boa energia, eu gosto do meu
trabalho. Tenho muita vontade, acho que uma energia do bem, parece
raio de sol, que uma energia boa, que faz bem. E eu me vejo assim hoje
com muita vontade, com muita coisa boa pela frente, com uma luz muito
positiva. Disposio, criatividade, inovao. (...) Eu to num momento muito
bom, muito bacana da minha vida. E eu tenho muito que comemorar. (E3)

Eu gasto muito a minha energia aqui, eu gasto muito, muito, muito mesmo.
(...) Eu queria gastar muito menos, mas que eu sou bem estressada.
Ento, o estresse consome muito a minha energia. Se eu soubesse ficar
menos... colocar menos emoo, ficar menos estressada, eu acho que seria
melhor. (E14)

4.1.3 ADMINISTRANDO EMOES

Pela idade e cargo dos entrevistados entende-se que a maioria est em pleno
crescimento profissional, tendo aproximadamente 10 anos de experincia dentro de
organizaes. Assim sendo, todos os que compem o grupo entrevistado j tiveram
um razovel perodo de tempo para perceberem o macro-ambiente que determina
o cenrio corporativo em geral e as regras de conduta comumente implcitas a ele.
No entanto, essa trajetria corporativa prvia no garante uma caminhada
totalmente sem percalos. Neste contexto, a maturidade citada como a maior
aliada do gerente mdio de RH.

Maturidade: Grande parte dos entrevistados percebe a passagem do tempo e


sua prpria experincia como facilitadores no trato com questes de diversas
naturezas no trabalho. Assim, a maturidade altamente valorizada. Ela citada
como a maior amenizadora de dilemas e conflitos, geradora de pacincia,
instrumento para a liderana de equipes e suporte para a tomada de deciso.

82
Nas dez entrevistas em que o tema da maturidade abordado, o termo
relacionado a conceitos como fora, postura, segurana, frieza, objetividade,
discernimento, auto-conhecimento e at mesmo sobrevivncia.

A experincia de vida profissional e pessoal parece servir como um escudo


protetor ou uma armadura que impede que os ataques de fora atinjam quem a
detm. A pessoa madura chora menos, se magoa menos e produz mais por perder
menos tempo com questes pequenas e irrelevantes. O relato parcial de uma
entrevista demonstra esse conceito com bastante clareza:

Eu sou muito mais forte hoje. J chorei muito mais em outras empresas e
hoje eu vejo como era idiota. Eram coisas muito pequenas. Hoje eu tenho
uma leitura muito diferente. Ento, para me tirar do srio hoje, tem que, tem
que xingar a minha me e me dar soco na cara. Eu no fico mais magoada
com as coisas. Daqui a cinco minutos ele vai falar comigo como se nada
tivesse acontecido, pra que eu vou ficar magoada? Vou gastar tempo. No
tem necessidade, no tem necessidade. Voc tem que lidar com isso. (E13)

Outras vantagens do amadurecimento incluem: a compreenso de que o


outro diferente e que, portanto, nem sempre ir atender s suas expectativas, a
capacidade de receber crticas e a escolha do momento certo e vlido para se
posicionar e se expor. Todas essas vantagens foram resumidas pela palavra lucidez
pelo entrevistado 6. Como resultado tem-se uma maior habilidade para lidar com
adversidades e a diminuio do impacto dos problemas enfrentados, o que torna o
trabalho menos pesado e frustrante.

A maturidade emocional tambm mencionada. Quanto mais


emocionalmente maduro um profissional , mais ele consegue filtrar o nvel de
presso que recebe. Portanto, a maturidade age tambm como uma espcie de filtro
da presso recebida e propicia a distino entre as batalhas que valem e as que no
valem a pena entrar. O gerente mdio maduro tem domnio emocional inclusive para
entender que a situao em que se encontra difcil, mas passageira.

Eu acho que existe maturidade at para isso, para voc saber que est
difcil, mas vai passar. (E14)

A capacidade de distinguir o que uma questo sua e o que do outro


tambm , em grande parte, fruto da experincia, ou seja, da maturidade pessoal e
profissional. O discernimento para desconsiderar comentrios dos outros que

83
poderiam gerar emoes negativas, ajudam a minimizar o impacto potencial caso a
mensagem fosse recebida como pessoal. Os fragmentos reproduzidos a seguir
mostram essa competncia em identificar o que do outro, reduzindo o saldo
emocional contraproducente:

s vezes, voc toma uma porrada que voc olha e fala assim no tem nada
a ver comigo, no tem nada a ver comigo. A, voc tem que parar e ler, a
pessoa ta ali gritando com voc? Ah, t, no tem nada a ver comigo, ela
est desabafando. Isso uma coisa que me incomoda um pouco porque s
vezes, voc no est a fim de ouvir coisas que no tem a ver com voc.
(E13)

...eu me comunico com as pessoas no trabalho com respeito e quando


algum falta ao respeito comigo eu no me sinto violentada, essa a
questo. Eu acho que a falta de respeito para algumas pessoas soa como
uma agresso, um desrespeito. Eu no me sinto violentada, eu acho aquilo
um absurdo, (...) eu sei que no sou isso que ele est me xingando, o
problema ele, no sou eu. Ele pode falar o que ele quiser. (E5)

Mesmo enaltecendo o valor e os frutos da experincia de vida profissional, a


maioria dos sujeitos ainda reconhece que a maturidade no lhes garante uma vida
profissional sem turbulncia. Uma das entrevistadas ainda se considera inocente,
sem a malcia suficiente para lidar com algumas situaes tpicas do mundo
empresarial. Outro relata que continua levando pancadas que o abalam
emocionalmente e credita tais episdios ao fato de continuar acreditando nas
pessoas.

Concretamente, o aprendizado obtido entre erros e acertos no ambiente


corporativo se transforma em diversas estratgias adotadas pela mdia gerncia
pesquisada.

Estratgias de administrao da emoo: Gross (2002) classifica as


estratgias emocionais como Regulao Antecedentes, quando agem de forma a
evitar que as reaes sejam acionadas ou Regulao das Respostas, que atuam
de modo a suavizar as reaes que j foram ativadas. Dentre os relatos dos
entrevistados sobre as estratgias usadas para administrar as prprias emoes ou
auxiliar terceiros a lidar com as suas, a grande maioria das citaes se encaixa na
categoria Regulao de Resposta de acordo com a classificao de Gross (2002).

Nas entrevistas, estratgias de controle, represso e retirada referidas por


Gross (200) foram citadas como tendo sido utilizadas para evitar o confronto e a

84
expresso do verdadeiro sentimento instalado. Aes como respirar de forma
profunda, tomar uma gua, ir ao banheiro ou conter / engolir o que se sente esto
entre as tticas utilizadas.

Controle: Pela teoria de Gross (2002) as estratgias de regulao servem


para ajustar as reaes, tornando as mesmas adequadas aos objetivos de
cada um, de forma a se encaixar dentro do que considerado apropriado
cultural e socialmente. O relato mais significativo de auto-controle est
reproduzido a seguir:

Imagina um cara de recursos humanos confrontando? E s vezes o outro


pe dedo, aponta, grita e diz que no vai fazer. Eu j tive vontade de voar
em cima de um, essa a grande realidade. Eu vivi uma situao aqui que j
estava de um jeito, te juro por Deus que a minha vontade era dar uma
porrada nele, te juro. Mas eu pensei: no vou fazer. E pedi a Deus: me d
controle, Porque se eu confrontasse com ele seria o pior desfecho. (E6)

Pelas entrevistas tambm possvel perceber que a capacidade de


dissimular o que se sente pode e deve ser aprimorado com o tempo e esse
maior auto-controle admirado e almejado. E quanto mais alto o cargo, maior
a necessidade de controle.

E ele se controla muito bem, porque no nvel dele tem muito filho da me e
ele tem uma inteligncia emocional muito grande. s vezes voc v que o
cara chega perto de mandar ele tomar naquele lugar, mas ele tem um
equilbrio emocional pra lidar com isso fantstico. (E2)

Equilbrio ou inteligncia emocional foram termos recorrentes


utilizados em referncia capacidade de se controlar. Inteligncia
Emocional um livro de Daniel Goleman (2001), que popularizou uma teoria
proposta por Howard Gardner que busca redefinir o que ser inteligente4
Nesta obra, o autor destaca o valor administrao de emoes como
atributo a ser desenvolvido tanto quanto a busca por um elevado coeficiente
de inteligncia racional.

Represso: A conteno forada da expresso de sentimentos intensos o


que est sendo denominado de represso. O controle seria utilizado em

4
Em 1983 Howard Gardner lana sua obra Frames of Mind, defendendo a idia de que todos possuem sete
tipos de inteligncia: lingstica, lgica-matemtica, espacial, musical, corporal, intrapessoal e interpessoal. Em
1990 Peter Salovey e John D. Mayer propem o primeiro modelo de inteligncia emocional em Emotional
Inteligence: Imagination, Cognition and Personality.

85
situaes mais brandas, a represso em circunstncias extremas em que a
estratgia de controle no foi capaz de administrar. Refrear o choro ou tentar
dominar a demonstrao de um sentimento que j est sendo manifestado
atravs de outros sinais visveis so exemplos da estratgia de represso.
Naturalmente, toda essa emoo que j est na superfcie, a ponto de
explodir, precisa ser liberada em algum momento e local. E em diversas
situaes, o choro bravamente contido extravasado nos banheiros das
empresas, que acabam desempenhando o papel de bastidores do palco
organizacional, onde os atores interpretam personagens frios e racionais
apenas na frente da platia.

... muita gente prende e muita gente vai pro banheiro chorar aqui. A pessoa
chega no limite. (E13)

O emocional o emocional. s vezes voc est ali dentro e tem que


segurar. s vezes, voc at respira [respirao profunda]. Eu tenho uma
tcnica tambm, se me d vontade de chorar eu falo assim: me d
licena?. A eu saio, choro em algum lugar e tambm depois eu volto. Vou
ao toalete. (E15)

Retirada: Retirar-se de um ambiente conflituoso tambm pode ser


categorizado como estratgia de Regulao de Resposta, j que a emoo
parece j ter sido ativada e a retirada uma simples maneira de evitar sua
expresso. Trs entrevistados comentaram terem usado essa estratgia de
se levantar, anunciar estarem deixando o ambiente e sair. Em sua totalidade,
essas retiradas foram feitas de reunies em virtude de terem tomado rumos
diferentes do esperado, tornando-se situaes desagradveis em que o
entrevistado percebia que no havia como continuar uma conversa no clima
instalado e entendeu ser mais prudente continuar o assunto em momento
mais calmo. A opo por encerrar a discusso ou conflito normalmente uma
escolha extrema, tomada aps uma avaliao das demais alternativas. A
passagem a seguir demonstra as diversas consideraes feitas antes de se
optar pela retirada:

Porque eu poderia ter tido trs atitudes: uma era acatar tudo, mas eu no ia
me sentir bem, porque eu tambm no concordava, a segunda era brigar e
a eu ia ficar brigando, brigando, brigando, brigando. A terceira era essa, a
gente parou e continuou num momento em que havia condio. Eu acho
que foi uma deciso acertada, mas na hora eu me senti muito mal. (E3)

86
Em geral, o relato da reao daqueles que tiveram sua reunio
interrompida pela sada dos sujeitos pesquisados foi de surpresa. Isso pode
indicar que no contexto organizacional tal atitude no to comum.
Possivelmente, as pessoas preferem enfrentar ou reprimir os sentimentos a
tomarem conscincia de que naquele momento no faro mais progressos e
s tero maiores prejuzos se insistirem em discutir o tema polmico. Mais
uma vez a maturidade mencionada como a base para a deciso de se
retirar.

Curioso notar que dos que comentaram que usam a retirada


para prevenir conflitos, uma delas no percebe em si nenhum sentimento
anterior deciso de sair. Neste caso, h indcios de que a profissional em
questo esteja usando a estratgia de Regulao Antecedente, que age
evitando que as reaes sequer sejam acionadas (GROSS, 2002). O trecho a
seguir sugere o exposto:

Eu no me altero (risos). Essa uma pergunta que uma vez um gerente me


fez. Pra onde vai a sua raiva, voc no tem raiva das pessoas? Claro que
eu tenho (risos). (...) Mas quando eu comeo a ver uma coisa assim, aquilo
pra mim to bvio que j virou baderna, que aquilo no precisa existir. J
que no precisa existir e j que a gente no vai chegar a lugar nenhum eu
me sinto at no dever de acabar com o assunto. (...) E eu acabo com o
assunto me retirando. Porque eu acho que eu tenho um tempo precioso, eu
tenho 500 milhes de outras coisas pra fazer (...) eu no vou ficar uma hora
e meia no ar, numa discusso que no vai levar a lugar nenhum. (E5)

Desabafo: Apenas uma entrevistada citou o desabafo como uma forma


usada para lidar com as emoes do cotidiano corporativo. Para ela, colocar
para fora o que se sente e de forma imediata, independente com quem seja,
fundamental para que ela se sinta aliviada e tenha uma noite tranqila. Essa
forma de agir e de lidar com a transparncia tambm estimulada por ela
junto aos integrantes de sua equipe.

Eu sou uma pessoa que no consigo levar pra casa nada engasgado na
minha goela, eu tenho que falar. Pode ser com meu chefe, com quem for.
Com o chefe tem vezes que voc no consegue, mas eu vou achar uma
forma de falar isso. Eu no consigo ficar com isso aqui, (...) eu no fico uma
noite sem dormir, isso no existe. (...) Ento, eu tenho que botar isso pra
fora de alguma forma, ou vai ser com amigo, ou eu posso chorar em casa,
mas eu vou dormir tranquilamente. Ou eu vou falar com a pessoa. Eu
preciso falar com a pessoa no gostei disso. A, um alvio pra mim. Ela
pode no concordar, mas eu disse o que eu achava. (E13)

87
Empatia: Uma maneira de se precaver e saber a forma de lidar com as
pessoas desenvolver a capacidade de identificar as emoes pelas quais os
outros esto passando. No caso de instncias hierarquicamente superiores essa
leitura de sinais expressos na fisionomia e atitudes serve para saber se o melhor
momento para tratar de algum assunto delicado ou de grande importncia. Com
relao aos membros da equipe o interesse em decifrar os sinais emocionais est
baseado na importncia que estes profissionais pesquisados do s pessoas em
geral. Mas h tambm objetivos de gesto, como zelar pelo ambiente do
departamento e sua produtividade.

Os sinais percebidos pelos sujeitos pesquisados indicando que algo no est


dentro da normalidade com seus superiores ou equipe so: expresses faciais
(especialmente o olhar), humor, tom de voz, comportamentos de recluso ou
agitao fora do comum, atrasos na entrega de determinados trabalhos,
agressividade no trato, gestos e at mesmo tom da pele. A grande convivncia ajuda
bastante na tarefa de interpretao de elementos subjetivos. Aliado a isso a
atividade de RH agua a sensibilidade, desenvolvendo uma maior capacidade de
decodificao dos seres humanos, especialmente no contexto corporativo. Seguem
dois exemplos da interpretao de alguns sinais dados pelos chefes de dois dos
gerentes entrevistados:

S pelo tchau dele, depois de quase dois anos de convivncia eu j sei


mais ou menos como ele est. J sei quando um bom momento pra falar
com ele, quando no um bom momento, se ele est bem, se ele no est.
Se ele est falando piada ou no est, qual a cor dele, como ele est
tratando a secretria, se ele est correndo. Eu j me entendo com ele...
Quando ele est muito bravo ele fica vermelho. E quando ele est vermelho,
eu nem falo com ele, mantenho distncia. (E2)

...voc tem que conhecer um pouco a pessoa, voc tem que entender como
que est o humor dela naquele dia. Se eu vou aprovar alguma coisa com
a minha chefe, eu me preocupo com o humor dela naquele dia, se um
bom assunto para se tratar. A mesma coisa com o presidente. Tem
momentos que a gente tem que recuar, tem momentos que eu vou ter que
bater. Voc tem que perceber isso, voc tem que comear a aprender isso.
Aqui voc vai aprendendo no acerto e no erro. (E13)

Quando h um problema afetando emocionalmente um ou mais integrante da


equipe, praticamente todos os gerentes disseram ser relativamente fcil de
identificar e tm como atitude chamar o funcionrio para conversar a respeito.

88
4.1.4 VALORES

possvel perceber certos valores comuns em meio aos relatos dos sujeitos
entrevistados. Dentre estes, destacam-se a importncia de trabalhar feliz, o grande
comprometimento com o trabalho e a valorizao tanto do aprendizado quanto do
crescimento profissional.

Importncia de trabalhar feliz: No grupo de 15 pessoas, nove falaram sobre a


importncia de se trabalhar feliz. Para estes, no valeria pena ir trabalhar se no
pudessem ser felizes no ambiente corporativo. O contentamento com as atividades
que realizam, com a equipe a eles subordinada, com a instncia superior e com a
prpria empresa so fundamentais para que permaneam onde esto. Os
testemunhos a seguir ratificam essa situao:

De verdade, eu acho que eu no conseguiria trabalhar em um lugar em que


eu no estivesse feliz. (E1)

O dinheiro bom, timo, maravilhoso, paga as minhas contas, mas eu


tenho que estar feliz aqui. s vezes eu vou preferir ganhar menos se eu
estiver mais feliz. A felicidade pra mim conta muito... (E13)

Como sinalizado nessa ltima citao, a valorizao da felicidade muitas


vezes colocada acima de condies financeiras mais favorveis. Assim, o
recebimento convites para ganharem um salrio bem acima do recebido na poca
da proposta foi rejeitado por duas entrevistadas. A justificativa dada para tal atitude
seguiu a linha da satisfao que sentem em trabalhar na empresa em que estavam
e de que muitas vezes uma remunerao maior no paga a qualidade de vida que
estas pessoas detm. Curioso notar que em ambos os casos as protagonistas
dessas histrias eram pessoas que trabalham h mais de oito anos na mesma
instituio. Esse longo tempo de carreira em um mesmo lugar indica que essas
profissionais esto bastante habituadas com as polticas, cultura e rotina da
empresa.

Nestes casos, o que rege a escolha das duas profissionais de permanecerem


em seus empregos, possivelmente, tem relao com a situao confortvel e
satisfatria que essas gerentes j alcanaram, tendo obtido respeito e construdo
uma boa vida profissional. A troca por um emprego em uma empresa desconhecida
acarretaria, portanto, num alto custo de mudana emocional.

89
As duas entrevistadas que foram convidadas por outras empresas falaram o
seguinte:

Olha, no tem dinheiro no mundo que me pague pra sair da qualidade de


vida que eu tenho hoje e ir trabalhar com algum que vai debochar de
mim... No tem preo, no tem. Eu dei preferncia ao respeito. Voc se
sentir bem onde voc est, acho que j um salrio. J faz parte da
remunerao. (E7)

Com relao proposta que eu recebi para aquela outra empresa, eu vi que
a chance era de eu ficar ali muito mais infeliz. Porque, na realidade, eu no
estou infeliz, eu estou feliz hoje. Os momentos de infelicidade, que eu acho
at muito pesado usar esse termo, acontecem espaadamente. (E8)

Vale ressaltar que perguntas sobre felicidade no fizeram parte do roteiro das
entrevistas, sendo um tpico que emergiu em diversos relatos, fazendo-se
importante o registro nesta fase de anlise. Pelas narrativas envolvendo o termo
felicidade, este relacionado a conceitos como qualidade de vida, respeito,
confiana, liberdade, autonomia e adaptao.

Comprometimento5: A seriedade e o compromisso com o trabalho foram


qualidades que quatro dos indivduos do grupo pesquisado relataram possurem. As
palavras doao e envolvimento tambm foram usadas com a mesma conotao.
Alm de se comprometerem com a empresa, com a equipe ou com a atividade que
realizam, h quem se comprometa consigo, destacando que a referida doao
usada no trabalho est, na verdade, a seu prprio servio. Tal citao est a seguir:

... eu me do bastante no trabalho. O lado bom que eu no sinto que eu


trabalho para uma empresa ou que eu trabalho para meu chefe, eu sinto
que eu trabalho para mim. Eu tenho noo de quem paga o meu salrio,
mas emocionalmente eu trabalho muito pra mim. Eu quero, eu gosto, eu
tenho minhas ambies, tenho minhas ambies de aprendizado, ambies
financeiras ou de chegar em um lugar x e ganhar um salrio y. (E14)

Essa perspectiva de se trabalhar para si mesmo um dos aspectos do novo


modelo de relaes de trabalho denominado de Terceiro Esprito do Capitalismo
por Boltanski e Chiapello (2005), que surge pela necessidade de uma maior
independncia do empregado, dentre vrios outros estmulos.

Interessante pontuar que o discurso de quem declara trabalhar para si


bastante benfico s empresas, que, nestes casos, no exercem o controle externo

5
Apesar de no presente trabalho estarem sendo tratadas como semelhantes, no campo terico as temticas que
versam sobre comprometimento organizacional ou comprometimento com carreira seguem linhas distintas.

90
sobre aquele funcionrio. Dentro dessa lgica, as exigncias quanto desempenho,
resultados, carga horria e atingimento de metas so internalizadas pelo
empregado. E em decorrncia disso, h um alinhamento de objetivos: a empresa
tem sua demanda de trabalho atendida, sem atuar ou ser vista como algoz e o
colaborador no se sente explorado.

Uma grande importncia ao trabalho desafiador e que oferea oportunidade


de crescimento e desenvolvimento profissional tambm esto contidas no mesmo
movimento responsvel por grandes mudanas no relacionamento entre
empregados e empresas (CAPELLI, 1999). A busca por tais atributos no ambiente
de trabalho tambm surgiu em algumas entrevistas.

Crescimento profissional / aprendizado: No exerccio da profisso alguns


entrevistados ressaltaram que apreciam a oportunidade de aprenderem e se
desenvolverem profissionalmente. A autonomia e a importncia da rea de RH para
algumas empresas so os aspectos citados como responsveis por promoverem os
mais diversos aprendizados e possibilitarem a criao de novas formas de executar
tarefas cotidianas.

91
4.2 CONTEXTO SITUACIONAL

As situaes que acontecem no dia-a-dia de uma empresa so potenciais


determinantes de ocorrncias emocionais de vrias naturezas. As peculiaridades do
cargo ocupado e suas responsabilidades e atribuies, os relacionamentos
interpessoais e os diversos eventos crticos que ocorrem diariamente nos domnios
de uma empresa, setor ou mesmo recinto mostram-se como rica fonte geradora de
emoo.

4.2.1 CARACTERSTICAS DO CARGO

Todos os pesquisados ocupam cargos de Superviso, Coordenao ou


Gerncia na rea de Recursos Humanos, seja com um foco em Projetos,
Recrutamento e Seleo, Treinamento ou todos os subsistemas de RH. O tempo em
que esto trabalhando na mesma empresa (no necessariamente na mesma
funo) estende-se entre seis meses a dez anos, com um maior nmero de sujeitos
concentrados entre um e meio a dois anos. O nmero de integrantes em suas
equipes varia de uma a 15 pessoas, havendo um maior nmero reunido na faixa de
duas a cinco pessoas.

Quadro 3 Caractersticas do cargo

Referncia Cargo Tempo na N pessoas


Empresa diretas em
RH
Ent. 1 Supervisora de Recursos Humanos 4 anos 5 pessoas
Ent. 2 Gerente de Recursos Humanos 2 anos 2 pessoas
Ent. 3 Coordenadora de Desenvolvimento de Recursos Humanos 6,5 anos 6 pessoas
Ent. 4 Gerente de Treinamento e Desenvolvimento Corporativo 1,5 anos 2 pessoas
Ent. 5 Gerente de Treinamento e Desenvolvimento 1 ano 5 pessoas
Ent. 6 Gerente Corporativo de DHO 1,5 anos 8 pessoas
Ent. 7 Gerente de Recursos Humanos 10 anos 4 pessoas
Ent. 8 Coordenadora de Projetos 8 anos 3 pessoas
Ent. 9 Gerente de Planejamento de Desenvolvimento de RH 8 anos 15 pessoas
Ent. 10 Gerente Snior de Recursos Humanos 2 anos 4 pessoas
Ent. 11 Coordenadora de Recursos Humanos 2 anos 2 pessoas
Ent. 12 Gerente de Recursos Humanos 0,5 ano 1 pessoa
Ent. 13 Gerente de Recrutamento e Seleo 5 anos 3 pessoas
Ent. 14 Gerente de Desenvolvimento de RH 1,5 anos 2 pessoas
Ent. 15 Gerente de Desenvolvimento de Pessoas 5 anos 10 pessoas

92
Funes e Responsabilidades: A rea de Recursos Humanos de uma
organizao, com exceo de empresas de consultoria de RH, normalmente
desempenha uma funo meio e no a atividade fim daquela corporao. Assim
sendo, o RH funciona como um departamento de suporte, dando apoio, assistncia
e orientao aos demais ncleos de uma companhia. Desta forma, por mais diversa
que sejam as funes exercidas pelos indivduos do grupo pesquisado, o papel que
desempenham em comum o de assistir, zelar e propiciar o desenvolvimento dos
funcionrios.

Das atividades citadas, destacam-se: recrutamento e seleo, campanhas


motivacionais, avaliaes de desempenho, pesquisas de clima, projetos de
aposentadoria, educao / treinamento, disseminao de informao,
desenvolvimento das pessoas, fornecimento de ferramentas para dar feedback,
programas de estgio, atendimento s necessidades dos funcionrios,
assessoramento / orientao ao nvel gerencial, coaching, assistncia sade,
certificaes ISO, fornecimento de previdncia privada, suporte e formao de
lideres e gestores, plano de cargos e salrio, entre vrias outras. Uma das
entrevistadas resumiu suas responsabilidades na empresa da seguinte forma:

Minha misso proporcionar satisfao, dar um ambiente favorvel para os


empregados. Alm de assessorar toda a diretoria, minha misso essa,
oferecer alguma coisa que d satisfao (...) voc pensar no futuro...
(E15)

Em suma, todo processo que envolva gente, tem a participao do RH.


Tambm pode fazer parte de uma rotina para esses profissionais pesquisados lidar
com as questes pessoais e emocionais tanto do presidente, quanto de diretores,
subordinados e funcionrios em geral. Crises existenciais, crises de idade, dramas
pessoais e situaes que impactam no dia-a-dia do trabalho so muitas vezes
tratados dentro dos departamentos de Recursos Humanos. A descrio a seguir
demonstra como isso ocorre:

Muitos vm aqui e falam sobre o que esto passando. Vira um pouco um


consultrio, eu tento fazer com que isso no acontea. Eu tento sempre
direcionar para o profissional. Mas quando a pessoa est muito mobilizada,
a tem que deixar, a no tem como. At por causa da minha formao
[psicloga], no tem como voc no olhar o que est acontecendo ao redor
dela. (...) No minha responsabilidade direta, mas tem que fazer isso.
(E13)

93
O mais comum que essa seja uma atividade informal, porm,
diferentemente das demais pessoas pesquisadas, uma das entrevistadas declarou
que essa atividade de ouvir o funcionrio uma orientao da prpria empresa.

uma orientao da empresa, eu tenho que ouvi-las. Ento, eu tenho esse


papel. Faz parte. Eu to aprendendo, reaprendendo a ser a psicloga. (E12)

Intermediao / conciliao: A responsabilidade de um gestor na rea de RH,


segundo as entrevistas, funciona muito como a de um intermediador no s vertical,
entre os anseios do nvel operacional e as diretrizes da empresa, mas tambm
horizontal, entre os departamentos. Os relatos a seguir so bastante ilustrativos:

O operacional est muito pra baixo e a estratgia est muito na matriz,


ento, a gente est o tempo inteiro triangulando essa relao. (E6)

...a principal funo que eu tenho ser mediadora. Eu no posso atender


aos anseios da diretoria e tampouco do empregado. Se eu no conseguir
fazer um equilbrio dessa relao, a corda acaba quebrando. Eu acho que o
principal conseguir entender as necessidades dos colaboradores e
analisar o que a empresa pode fazer, analisar o custo-benefcio das aes
que a gente toma e explicar pro trabalhador que muitas vezes aquilo que ele
acha que a empresa tem obrigao de dar, ela no tem. (E7)

Em algumas situaes, essa conciliao representa operar como um para-


raio, mesmo no sendo uma atribuio formal. A atividade comea pelo recebimento
de uma grande carga de informaes e emoes de todos os lados e concluda ao
se evitar que esse material se transforme em algo prejudicial ao funcionrio ou
empresa. A entrevistada a seguir narra como isso ocorre:

Eu fao uma intermediao. A gente sempre tem o papel de intermediar,


mas esse papel no escrito como uma responsabilidade minha, no
uma atribuio formal, mas ele surge pelas pessoas, as pessoas me
demandam isso. (...) pequenas denncias de assdio moral, coisas desse
tipo. Porque quando a situao chega nesse ponto, as pessoas vm at o
RH. (...) porque a rea onde as pessoas sabem que existe um cuidado
com as pessoas. (...) Eu sou um para-raio de uma certa forma oculta. (E5)

Interessante notar que ao se referir s contribuies da mdia gerncia que


passam despercebidas pelos executivos, Huy (2001) cita o atendimento s
necessidades emocionais dos empregados como uma atividade exercida pelos
gerentes mdios e ignorada pelos executivos. Os relatos colhidos na presente
pesquisa esto, portanto, dentro da proposta defendida por Huy (2001). Ao levarmos
em considerao que o grupo pesquisado composto por profissionais de recursos

94
humanos, que tm contato constante com pessoas, esse papel parece ter um
destaque ainda maior.

Suporte aos gestores: Outra funo que merece destaque pela freqncia
com que foi citada pelo grupo entrevistado o de fornecer apoio aos gestores das
empresas em que trabalham. Esse suporte vem em vrios formatos: contatos
freqentes, orientaes, treinamentos, manuais e qualquer tipo de ferramenta para
que os gestores possam crescer como lderes. O desenvolvimento das lideranas
dentro das empresas relatado como sendo de grande importncia, j que a partir
de pessoas ocupando cargos de gerncia que os projetos podem ser disseminados
para uma organizao inteira.

Esse servio de consultoria interna ganha valor ainda maior em empresas


com lderes jovens que esto coordenando equipes h pouco tempo e ficam
inseguros em momentos crticos como conflitos ou demisses. O gerente de RH
consultado e entra em cena para aconselhar e dar orientaes de como agir.

Eu fao um trabalho muito de consultoria interna.(...) ...dado que tem alguns


gestores que tiveram a primeira experincia profissional aqui, (...) muitas
vezes eles tm dvidas de relacionamento gestor-subordinado, s vezes,
primrias. Tem gestor que vai fazer a primeira demisso agora, fica tenso
com a situao e procura o RH para se aconselhar, ou entra em conflito
direto com o subordinado (...) Para esses gerentes a gente funciona muito
dessa maneira. (...) J fomos procurado por uma equipe de pessoas que
estava insatisfeita com a gesto direta e a a gente acha a melhor maneira
de interceder para resolver a questo. (E10)

Apresentaes pblicas: Uma prtica bastante comum aos 15 entrevistados


a de fazer apresentaes. Falar em pblico, seja este composto por dez ou 500
pessoas, aparece como uma atividade bastante corriqueira para esses profissionais.
Mais do que isso, tais atuaes so valorizadas e apreciadas, uma vez que o perfil
profissional desses sujeitos compreende caractersticas de extroverso e gosto por
lidar com pessoas.

O controle emocional mais uma vez citado e usado nessas ocasies.


Mesmo sendo algo que tratado por muitos dos gerentes que relataram casos
dessa natureza como natural, til e agradvel de fazer, exposies pblicas
comumente geram ansiedade e medo em grande parte das pessoas de diversas
culturas. Tais sentimentos precisam, ento, ser administrados e superados.

95
Aparentemente, este mecanismo j dominado por alguns indivduos do grupo,
como fala uma das integrantes:

Na hora de falar eu fico bem, depois me abala mais. Mas na hora no. um
auto-controle. Eu tenho essa coisa do auto-controle forte. Eu entro, subo e
falo num palco pra 500 pessoas, 100, 200, no faz a menor diferena. E
sem esperar. Eu subo com a maior tranqilidade. (E12)

Alm disso, muitas histrias de sucesso contadas aconteceram a partir de


boas apresentaes.

E a eu me preparei do dia para noite uma apresentao pro Diretor


Executivo para defender que a gente precisava ter esse gasto. (...) E a eu
pensei: eu no posso pensar como as pessoas, eu tenho que pensar com a
cabea de um financeiro. Enfim, em 40 minutos eu fiz uma apresentao de
tudo o que a gente j tinha feito, de tudo o que a gente queria implementar,
porque queria, que retorno isso iria trazer para a empresa uma vez que ela
est investindo dinheiro. E eu consegui vender pra ele. Foi, assim, na hora
da reunio, terminando a reunio com tudo aprovado, tudo aprovado.

Exerccio das funes: Na execuo diria das atividades, algumas


propriedades foram ressaltadas. A primeira delas, comentada em trs entrevistas,
refere-se ausncia de rotina no desempenho das atribuies inerentes ao setor. A
conotao positiva dada falta de atividades rotineiras aparece mais que a
conotao negativa. H dois exemplos a seguir:

Ah, o mais legal daqui o meu trabalho, cada dia uma coisa diferente, eu
no tenho nada programado, eu no tenho uma rea burocrtica
operacional, ento cada dia um dia completamente diferente do outro.
Isso eu acho muito legal. Para mim o maior desafio ter que aprender
coisas novas. Todo dia eu aprendo alguma coisa. (E8)

Eu acho que esse dinamismo, essa coisa de um dia ser muito diferente do
outro, para mim, muito importante, muito motivador. (E10)

A moderna configurao do trabalho valoriza o novo, o inesperado, a falta de


rotina (BOLTANSKI e CHIAPELLO, 2005). Dentro desta perspectiva, a rotina
enfadonha e previsvel, sendo um empecilho ao aprendizado e ao desafio, que so
caractersticas de atividades profissionais exaltadas e almejadas.

Mas nem todos compartilham da mesma opinio. A falta de rotina tambm


vista como um problema, sendo relacionada falta de condies de cumprir um
planejamento prvio, como indica o trecho da entrevista a seguir:

...a gente procura no dia-a-dia ter alguma rotina, de realizar os projetos, de


se ater ao planejamento que a gente costuma fazer no incio do ano e que

96
no decorrer do ano a gente vai desenvolvendo e tocando; mas eu diria que
a rotina efetiva o atendimento s necessidades dirias. So gerentes que
chegam pedindo um indicador, pedindo alguma anlise (...) Mas a maior
parte do tempo realmente resolvendo problemas que acontecem no dia-a-
dia. gasto no incndio (E1)

A segunda propriedade citada pelos gerentes no exerccio das funes de RH


diz respeito diviso entre o trabalho operacional e o estratgico ou gerencial. De
acordo com as entrevistas, atuar somente no gerencial ou estratgico
praticamente impossvel. O gerente mdio acaba colocando a mo na massa e
desempenhando atividades operacionais tambm, principalmente em momentos de
desfalque na equipe. Apesar de no ser visto como demrito, o trabalho operacional
tambm no visto como uma atribuio que provoque prazer, sendo percebida
como algo necessrio para a concluso de uma tarefa. J o trabalho estratgico de
pensar, criar, gerir e liderar considerado essencial; este tipo de atividade que os
motiva e os faz levantar da cama e ir para a empresa todos os dias. Os relatos a
seguir passam essa idia:

...hoje a funo de um gerente mdio, de um supervisor mdio, se confunde


muito entre a gesto de pessoas, pensar estrategicamente, gerir o negcio
e a operacionalizao das tarefas. Se eu tivesse que colocar um percentual
sobre as tarefas, talvez eu seja muito mais operacional do que gestora. E
at por essa nossa caracterstica de aquisies freqentes, a gente est
sempre meio que atropelando as rotinas. (E1)

Se eu no for estratgico eu no vivo. Apesar de eu no poder deixar de


botar a mo no operacional. O operacional, na minha viso, no demrito
nenhum, ele faz parte do processo, mas se eu for um cara s operacional e
tiver abaixo uma equipe s operacional, ferrou! No essa a proposta eu
tenho, a gente trabalha o O do organizacional justamente por estar muito
prximo da estratgia dos negcios. (E6)

Eu no me incomodo de fazer o operacional, no. Eu s no posso viver com


isso. Eu tenho que fazer uma coisa que faa raciocinar e pensar, seno eu
no venho feliz para c para carregar caixa, no. No venho mesmo. (E13)

Esses diferentes papis desempenhados pelos gerentes entrevistados esto


de acordo com a mudana de funo da mdia gerncia demonstrada por Osterman
(2009). Com um menor nmero de pessoas dentro das organizaes, os que
permanecem recebem uma sobrecarga de trabalho. Assim, na nova configurao os
gerentes mdios deixam de atuar apenas como comandantes e passam a ter
maiores responsabilidades, assumindo uma maior gama de tarefas (DOPSON e
STEWART, 1990).

97
Demisses: Dentre as atividades exercidas pela mdia gerncia da rea de
RH, comunicar ou realizar demisses sobressai como um grande gatilho gerador de
emoo para muitos. Sete dentre os 15 que participaram da pesquisa narraram a
dificuldade de executar desligamentos. Por serem profissionais que escolheram a
ocupao pelo gosto em lidar com pessoas e terem por caracterstica a preocupao
e o cuidado com o outro, natural que movimentos de desligamentos e reduo de
quadro os impacte emocionalmente. Expresses como deciso muito difcil,
muito ruim, no tarefa fcil, uma coisa que eu no fao bem, negcio muito
incmodo, processo complicado, sofrimento, desgaste, desconforto e
momento de tenso foram usados ao descreverem o ato de demitir funcionrios. O
depoimento a seguir ilustra essa dificuldade:

Mas difcil, porque essa pessoa no s profissional, ela tem uma vida,
ela tem uma famlia, ela tem uma histria. E eu s vezes me sinto
responsvel em dizer: olha, aquilo que voc faz de vir pra c todos os dias,
voc no vai mais fazer, estou mudando o rumo da sua vida como se eu
estivesse decidindo isso. Eu sei que no , mas de uma certa forma estou
dizendo: olha, pra c voc no vem mais. E isso ruim. Me deixa mal. (E3)

A preocupao com a famlia e a estrutura do demitido aparecem como os


maiores fatores responsveis pelos sentimentos negativos envolvidos no ato de
despedir um funcionrio. O entendimento do impacto que uma demisso representa
na vida pessoal do demitido tem um peso para estes profissionais que costumam
cuidar e estar sempre no meio de pessoas.

Isso uma coisa que eu no fao bem (...) demitir pessoas muito
complicado. necessrio, porque s vezes a pessoa realmente no tem
performance ou uma pessoa que desagrega o grupo, uma pessoa que
uma influncia ruim. Mas muito ruim fazer isso. Porque essa pessoa pode
no servir entre aspas pro trabalho (...) Mas desligar pessoas muito ruim,
porque eu tenho uma coisa que eu me preocupo muito com famlia, se vai
ficar desempregado ou no vai. (...) tem pessoas que fazem isso com o p
nas costas, depois saem pra almoar. Mas eu fico muito preocupada com
as pessoas (...) eu sempre penso muito no filho. (E5)

...isso muito ruim de ser feito, porque voc no mexe s com o emocional
de uma pessoa, voc mexe com uma estrutura, muitas vezes uma estrutura
familiar, muitas vezes a razo de viver daquela pessoa. Essa a coisa mais
desagradvel de ser feita, apesar de fazer parte do contexto. Nada na vida
de graa, voc tambm precisa ter esse lado, faz parte do papel gerencial,
mas muito incmodo. Recentemente eu tive um cara aqui dentro sentado
na minha frente falando: p, me d qualquer coisa, mas no me manda
embora, isso daqui pra mim a minha vida. (E6)

98
Em alguns relatos o entrevistado parece procurar argumentos para
racionalizar uma demisso e entend-la como uma deciso profissional necessria,
procurando separar o lado profissional do pessoal. Essa dissonncia cognitiva
parece ser uma maneira de minimizar o custo emocional de fazer um desligamento e
ser de certa forma responsvel por acarretar tantos transtornos na vida daquele que
est saindo da empresa. Essa tentativa de ser racional pode ser vista no trecho
reproduzido a seguir:

...tem que ter a mente corporativa, no pode ser paternalista. Ah, mas
fulano legal, mas fulano tem tantos anos de empresa. No, como a gente
muito focado em resultado e eu sou cobrada por resultado, se a pessoa
no d resultado.., por melhor que essa pessoa seja eu preciso que ela
entregue esse resultado. Se a entrega no boa, a gente tem que
dispensar. (E3)

Outra forma de lidar com a difcil a tarefa de realizar desligamentos, a


distino que alguns entrevistados fazem dentre as pessoas que saem da empresa.
O desligamento de funcionrios que no do resultado, foram desonestos ou foram
despedidos por falta de performance realizado com maior facilidade. Isso porque o
julgamento negativo do outro parece servir como uma proteo, reduzindo as
emoes negativas em sua demisso.

muito fcil voc sentar com algum e desligar por performance, desligar
por qualquer besteirada que a pessoa tenha feito, por uma falta de tica, por
exemplo, isso tranqilo, j perdi s vezes, de quantas vezes eu fiz isso na
minha vida. Agora, voc desligar por conteno de custo, por crise
financeira de mercado, por reduo de quadro, pelo prprio resultado de
negcios... (E6)

Quando uma pessoa que realmente tem motivos pra empresa dispensar,
que s vezes sacaneou a empresa, fraudou a empresa, realmente esse da
eu no tenho apego. A pessoa que de repente, destratou um cliente, fez o
trabalho errado, agiu de m f. Desse da eu no tenho pena. Agora, uma
pessoa que trabalha bem e, s vezes, por uma situao de momento, tava
no momento errado, na hora errada... a, isso realmente dose. (E14)

Demitir integrantes da prpria equipe ou empregados com os quais o gerente


de RH tem maior contato e apreo provoca maior incmodo. O desligamento de
membros da prpria equipe do gerente relatado como sendo o mais complicado e,
portanto, mais demorado, j que h uma tendncia em dar mais chances na
tentativa de evitar o episdio. Apesar disso, as trs gerentes que postergaram
demisses de membros da equipe acham que poderiam ter sido mais eficazes se
tivessem agido mais rapidamente. H dois exemplos a seguir:

99
Eu demorei muito a desligar uma pessoa da minha equipe, demorei mesmo.
At porque eu queria ter certeza. Eu queria ter o sentimento de que eu fiz
tudo o que eu podia fazer. (E14)

Eu demiti uma menina que trabalhava comigo. Foi uma deciso super difcil,
porque ela ia se aposentar em cinco anos. Uma mulher, na verdade. E ela
tinha uma filha, sustentava a me, mas a mulher no dava resultado, (...) eu
dava feedbacks constantes a ela, at que teve um dia que eu falei: assim
no d, se voc no mudar, voc vai sair. E ela no mudou e eu liguei, pedi
autorizao pro meu chefe imediato e pra fulana, que me deram o maior
apoio e eu a demiti. (E2)

O sofrimento e a comoo em fazer demisses de pessoas mais prximas


com as quais havia afinidades pessoais tambm foram relatados. A eminente
ruptura do costume de ter contato freqente com aquela pessoa torna o ato
doloroso. O relato que segue o mais ilustrativo dessa consternao:

Porque ela era uma pessoa que eu almoava quase todo dia, uma pessoa
que a gente acompanha a histria. Porque voc acompanha as histrias de
vida. (...) A gente chorou muito aqui. A equipe toda chorou junto com ela. Eu
falei: eu tenho que fazer, formalizar aqui um ato, fazer o meu papel, mas
voc sabe que a gente almoa todo dia, a gente conversa todo dia, eu sei
quem voc, confio no seu trabalho, confio em voc. Eu to fazendo aqui o
papel que algum deveria fazer e no fez. E a gente chorou muito. (E15)

Em alguns casos, o gerente de RH procura ajudar o funcionrio que est


sendo desligado. Fazendo isso, ele busca tirar algo de positivo de uma situao
desconfortvel. Aproveitar o momento do desligamento para fazer com que o
funcionrio entenda o motivo da demisso tambm foi citado como uma
oportunidade a ser utilizada, apesar de pouco freqente.

E eu to correndo atrs pra ver se eu consigo emprego pra ela. (E15)

...no nem a empresa que me orienta a fazer isso (...). No caso dela o
meu compromisso foi dizer porque ela estava sendo desligada (...) foi dizer
mais uma vez o que eu j tinha dito no feedback e o que eu achava que ela
deveria observar no comportamento dela, nas atitudes dela, pra dali pra
frente ela no cometer os mesmos erros em outras empresas. (...) Eu acho
que a coisa do desligamento importante por isso, voc precisa deixar
aquela pessoa ir pro mercado sabendo porque que ela est sendo
desligada. Seno, ela entra no mercado cometendo os mesmos erros. Eu
acho que um compromisso que voc tem que ter como gestor. (E5)

Liderar & gerir: Alm das funes inerentes rea de RH e toda a interao
necessria com grande parte da empresa, o gerente mdio tambm tem a sua
prpria equipe para liderar. nesse momento que todo o auxlio e orientao que
esses profissionais do aos gestores dos demais departamentos colocado em
prtica pelo prprio gerente de RH.

100
Alguns acham simples liderar uma equipe e tm prazer nisso, outros
entendem essa tarefa como complexa e trabalhosa pela grande demanda de
disponibilidade tanto de tempo quanto de energia necessria para realizar a funo.
Alm disso, uma mobilizao emocional para se dedicar ao outro tambm parece
ser requerida. A seguir exemplos das duas vises:

...mas uma equipe legal, tem um bom clima. Eu falo que uma equipe
auto-sustentvel. Eu dou o rumo e gerencio, mas elas no precisam de mim
pra que as coisas aconteam. (E3)

Hoje para mim muito mais fcil liderar uma equipe e cobrar resultados
dessa equipe e acompanhar o desenvolvimento. (E10)

...eu acho que uma atividade dificlima. (...). Se voc me perguntar o que
me desgasta mais fazendo no seu trabalho, alm do que eu te falei de
administrar as vaidades e as relaes de poder, liderar pessoas tambm.
No uma tarefa fcil. (...). Voc tem que estar disponvel. Voc tem que
estar disponvel no sentido de gostar de fazer aquilo tambm.
Disponibilidade no s ter tempo na sua agenda pra fazer isso. voc
dizer assim: olha, eu to com interesse de participar com o seu processo de
crescimento, eu me comprometo (E5)

A gesto de pessoas envolve um trabalho contnuo, exigindo observao e


cuidados constantes.

claro que a equipe voc tem que estar sempre vigiando Equipe no
coisa fcil, uma coisa gostosa de trabalhar, mas tambm d trabalho.
Canseira. (...) Mas, equipe voc tem que estar sempre cuidando, voc no
pode descuidar um pouquinho. (E15)

A prpria formao da equipe exige uma ateno especial. Duas


entrevistadas indicaram que de forma intencional buscam montar um time diverso.

...eu tenho que ter uma troca com essas pessoas que eu contrato para
trabalhar comigo. Eu sempre tento pegar pessoas completamente diferentes
de mim. Para que a gente possa juntos somar e fazer uma coisa legal. Eu
no pego ningum parecido comigo porque eu no me aturo. Se eu no me
aturo, eu no consigo ter algum muito similar (risos). Ento, as trs
pessoas que trabalham comigo so completamente diferentes de gosto, de
valores, de tudo. (E13)

Equipe pra mim complementaridade mesmo. Voc no pode ter gente


igual, nem quero ter ningum igual a mim, no. (E15)

Uma outra entrevistada diz procurar candidatos com alguns valores


semelhantes aos seus por acreditar serem fundamentais para o bom funcionamento
do setor.

101
Eu tenho que ter uma pessoa que trabalhe comigo que seja parecida
comigo. Uma pessoa que produza, uma pessoa que tenha uma imagem
legal, que cumpra com a poltica da empresa, com as regras, porque seno
a minha imagem, a imagem da rea que eu sou responsvel que fica
queimada, e ela que est em jogo. (E2)

Mais uma vez, essa formao ideal representa um longo trabalho no apenas
na fase de seleo, mas tambm e especialmente no desenvolvimento individual.

Cada um cada um, no todo mundo a mesma receita. Eu tenho nveis


de senioridade diferentes, ento, os tratamentos vo ser diferentes nesse
sentido. Tem muito da questo de como desenvolv-los, e a um trabalho
individual. (E6)

A necessidade de conhecer a equipe para saber onde colocar cada um foi


comparado ao trabalho de um tcnico de futebol, que precisa conhecer seus
jogadores para tirar o melhor proveito de suas competncias e minimizar suas
deficincias. Neste aspecto h divergncia entre vises. Um entrevistado tem a
percepo de que as integrantes da sua equipe, apesar de diferentes entre si,
possuem atitudes iguais e, por isso, esto aptas as jogar nas 11 posies numa
partida de futebol.

Graas a Deus eu diria que a minha equipe uma pessoa s. Porque ela
est de tal forma integrada que todos sempre falam a mesma coisa. Ela
muito coesa no seu ideal, na sua maneira de tratar, nas suas atitudes. Se
uma equipe no for assim, voc est quebrado. (...) Ento, apesar da
diferena que existe dentro da equipe, que isso fantstico, as atitudes e as
aes so iguais. uma equipe que joga muito parecido. Eu no tenho o
menor receio de tirar uma pessoa de uma rea e colocar em outra rea,
porque voc tem a continuidade, o mesmo discurso. E voc gera a
possibilidade de mobilidade, todo mundo joga nas 11 posies do jogo. (E9)

A outra entrevistada, que tambm se valeu da analogia do jogo, entende que


cada jogador tem que jogar em uma posio especfica.

... o meu papel conhecer eles de ponta a ponta, no, assim, no conheo
todo mundo 100%, mas eu tenho que conhecer no mnimo o perfil de cada
um. Porque eu sou praticamente um tcnico ali de futebol, de volleyball,
seja l o que for, que sabe aonde pode colocar a pea, aonde pode trocar a
pea. Que sabe que essa pessoa assim e que essa outra eu no posso
colocar pra negociar com esse cliente porque ela explosiva e vai dar na
cara dele, essa aqui eu posso botar, ento eu tenho que pensar (...) eu
tenho que fazer esse papel, eu tenho que ter elas muito bem. (E5)

Os estilos de gesto mencionados como preferidos e adotados foram:


descentralizador, participativo, construtivista, transparente, verdadeiro e que

102
valorizam e concedem a liberdade e a autonomia. Pequenos trechos representativos
de cada adjetivo qualificador do estilo de liderana esto a seguir:

Descentralizador: Eu sou muito aberta, eu no sou nem um pouco


centralizadora. (E13)

Participativo: Eu nunca me mantive muito na posio de chefe, sempre fui


muito participativa, sempre dividi muito os problemas. (E1)

Construtivista: Eu tenho um modelo de gesto muito de parceria, eu no


sou um modelo de gesto de entrar com o p na porta e tal. At porque se
fosse eu no estaria vivo aqui dentro. Mas eu sou muito de construir. (E6)

Transparente & Verdadeiro: O relacionamento sempre dessa forma,


sempre com muita transparncia, muito dilogo. Sempre que eu recebo
uma informao que pode ser transmitida eu procuro transmitir porque eu
acho importante que o pessoal saiba pra onde que os negcios da
empresa esto indo, o que pode se feito, de que forma cada um pode
ajudar, ento isso legal. (E1)

Eu sempre trabalho com eles muito com a verdade. Eu acho que a verdade
fundamental. Errou? Me fala. Eu vou reclamar, eu vou chamar a ateno,
no tenha dvida disso, mas eu preciso saber a verdade, eu no trabalho
em mentiras, nem inverdades. No trabalho dessa maneira. (E7)

Concedendo liberdade e autonomia: Eu gosto muito de deixar a pessoa


livre, eu acho que cada um responsvel por si... (E11)

Da mesma maneira que eu gosto de ser autnoma e que as pessoas


confiem no meu trabalho, eu fao exatamente a mesma coisa. Ento, eles
tm muita autonomia. Eu no gosto que fiquem me perguntando a toda
hora, detesto, porque eu acho que nessa altura do campeonato as pessoas
tm que ter direcionamento e no aquela coisa cri-cri ali atrs. Quando
existe algo que eu no goste, vou sentar e conversar. (E4)

Naturalmente, esses gestores que se orgulham da maneira com que


lideraram, condenam estilos de liderana que estimulam a competitividade, reforam
a hierarquia e fazem uso medo para gerirem seus subordinados Tais crticas
originam-se tanto de uma avaliao atual, a partir da observao dos gerentes de
outros departamentos, quanto de situaes passadas, ao recordarem como foram
tratados quando ocupavam a posio de liderados. Assim sendo, os sujeitos
entrevistados julgam ter uma boa noo do que no ser ou no fazer em termos de
gerenciamento de pessoas.

Eu infelizmente j tive experincias negativas com superior, com o chefe. E


eu aprendi como no ser. Eu posso no saber como ser, mas eu sei como
no ser. (E7)

...tem lder que tem esprito desagregador, que acha que esse modelo de
gesto o modelo da dcada de 70, da poca dos militares. Voc tinha que
fazer a gesto pelo medo, voc tem que ter medo de mim porque eu sou

103
sua gerente. Eu falo: o dia que tiverem medo de mim eu vou embora (...)
claro que existe uma relao de respeito. Mas no medo. (...) ...a gesto
pelo medo hoje est muito comum. Porque as pessoas tm medo de perder
o emprego e a se sujeitam a determinadas situaes. (E15)

Autonomia: Uma das grandes qualidades exaltadas por diversos


entrevistados a autonomia conquistada e desfrutada no cargo ocupado. A
liberdade de poder agir sem ter que receber aprovao ou ter autorizao para
realizar uma tarefa de determinada forma bastante valorizada e interpretada como
positiva. O profissional sente-se valorizado ao receber autonomia, pois por de trs
dela h uma confiana sendo depositada em seu trabalho pela empresa. Ademais, a
concesso de autonomia sinaliza que as instncias superiores reconhecem os
trabalhos prvios e a capacidade de discernimento e deciso deste sujeito. Foram
muitos os relatos que ilustram esse contentamento, seguem dois exemplos:

Eu tenho autonomia. Eu no tenho uma autonomia porque eles me do, eu


tenho uma autonomia porque eles confiam no meu trabalho, eles sabem
que eu sou ponderada pra fazer as coisas. Eles j sabem. E eu nunca fui
questionada, repreendida por uma atitude dessas. Nunca. (E7)

...eu tenho autonomia pra realizao de qualquer coisa. Eu tenho delegao


disso, eu fao do jeito que eu quiser. lgico que tem hierarquia, mas a
aprovao mais uma comunicao do que qualquer outra coisa (...) Eu
posso fazer o meu trabalho da maneira que eu acho mais legal, no tem
ningum pegando no meu p. (E8)

Entretanto, no houve unanimidade entre os 15 entrevistados sobre o tema


autonomia. Nem todos a desfrutam. Em um caso, o crescimento da empresa
representou o aumento de burocracia e, conseqentemente, a reduo de
autonomia transmitida mdia gerncia.

...eu acho que eu j tive mais autonomia nas empresas que eu trabalhei.
(...) a gente j teve mais autonomia. E agora, aos pouquinhos, a gente est
perdendo isso, eu estou perdendo isso. Os gerentes de um modo geral
esto perdendo. Porque como a empresa est crescendo tem mais papel...
antes a gente assinava muita coisa, tinha uma alada e autorizava mais.
Agora (...) tem que passar em reunio, a tem que ter um relatrio, tem que
ter uma smula. Ento, o processo ficou mais burocrtico. (E15)

O que mais gostam no trabalho: Ao serem perguntados sobre o que mais


apreciam dentro do trabalho que executam e da estrutura em que esto inseridos,
grande parte das respostas tiveram relao com o contato com pessoas. Quatro
gerentes citaram aspectos em comum, como: ajudar o outro a crescer e se
desenvolver, realizar aes voltadas para a qualidade de vida dos funcionrios,

104
entrevistar pessoas, relacionar-se com a fora de vendas e interagir com pessoas de
outras culturas. Alm destes, tambm foram citadas como apreciadas as seguintes
atividades: liderar, fazer o planejamento estratgico da empresa, prestar consultoria
e orientao, construir a cultura da empresa e realizar de aes de treinamento. O
mercado onde a companhia em si est inserida e o ambiente da prpria empresa
tambm foram mencionados.

O que menos gostam no trabalho: Os aspectos negativos do trabalho foram


bastante diversos. A burocracia e o trabalho repetitivo ou minucioso foram questes
que apareceram com maior freqncia. O motivo alegado para no gostarem de
trabalhos dessa natureza foi a baixa possibilidade de criarem algo novo. Um outro
elemento que se repetiu, neste caso em duas entrevistas, foi o incmodo de no ter
processos estabelecidos, requerendo que o mesmo fosse desenhado pelo prprio
gerente. Tal situao percebida como um empecilho ao fluxo do trabalho e torna
uma atividade mais demorada. A curiosidade aqui a coincidncia entre as
reclamantes, que atuam no mesmo mercado de bens de consumo, tambm no
mesmo segmento. O relato de uma delas est reproduzido a seguir:

...os processos ainda no esto muito claros, alguns ainda no esto


desenhados (...) a gente fica com muita dificuldade mesmo (...) [os
processos] no acompanharam a empresa com a mesma rapidez que a
empresa tem ou que precisava (...) isso atrapalha muito, muito, me emperra.
Como que eu fao? Existe alguma poltica dizendo sobre isso? (...) A
voc toma a deciso. (...) E isso, claro, at voc tomar uma deciso, te cria
uma angstia. Ser que eu to fazendo isso certo? Ser que isso? Ser
que o melhor? (E12)

Outras queixas no trabalho dizem respeito a questes de relacionamento,


como: gerenciamento de conflitos, mesquinharia, poltica e falta de educao.
Trabalhar sob presso contnua, ter menos autonomia que antes e precisar demitir
pessoas que j tinham sido desenvolvidas tambm foram citados como aspectos
menos apreciados do trabalho.

Desafio: Pelas responsabilidades do cargo e por todas as atividades


exercidas, alguns dos gestores participantes da presente pesquisa reconhecem que
tm muitos desafios a superar. O sentimento de estar sendo desafiado apreciado,
reconhecido como motivador e causador de satisfao. O enaltecimento do novo e

105
do desafio tpica do terceiro esprito do capitalismo (BOLTANSKI E CHIAPELLO,
2005).

A conciliao do alcance de metas com o desenvolvimento de pessoas surgiu


como um desafio comentado por dois profissionais.

Ento, o meu grande desafio mostrar pra essas pessoas que possvel
voc atingir melhores resultados atravs de uma percepo maior de como
trabalhar desempenho e performance olhando primeiro para as pessoas e
no s para os resultados (E5)

Ento, voc conciliar todo esse movimento do mundo corporativo com a


habilidade de cuidar de pessoas eu acho que uma combinao muito legal
e muito rica. At porque esse movimento corporativo no acontece sem as
pessoas. Esse pra mim o meu grande desafio e minha grande
satisfao. (E6)

4.2.2 RELACIONAMENTOS

O longo tempo que os funcionrios de uma empresa passam convivendo uns


com os outros dentro do ambiente de trabalho originam contextos situacionais que
podem ser catalisadores de emoo.

Espontaneamente, cinco entrevistadas observaram que passam a maior parte


do tempo de suas vidas dentro da empresa, o que resulta numa grande convivncia
com as pessoas que ali trabalham. Trs entrevistadas mencionaram passar entre
nove e 12 horas por dia dentro da mesma estrutura fsica, relacionando-se sempre
com as mesmas pessoas.

...voc convive muito mais aqui do que fora. Na nossa dinmica voc no
sai nem pra almoar, porque o bairro no permite. (...) Ento, aqui da hora
que eu chego at a hora que vou embora, eu passo 10, 11 horas da minha
vida aqui dentro, por dia. Quando no 12 horas (...) Ento, chegar,
almoar com as mesmas pessoas, viver com essas pessoas... E a no
tem como voc no falar um pouco da sua vida. As pessoas se abrem,
falam quando esto chateadas (...) o emocional vem. Dificilmente s a
razo. Porque muito convvio. (E3)

Essa intensa convivncia com pessoas diferentes produz diversos tipos de


relacionamentos. Para fins desta anlise, os tipos de relacionamento dentro da
empresa foram subdivididos em: relacionamento interpessoal, relacionamento com a
equipe e relacionamento com o superior.

106
Relacionamento interpessoal: Estes so os relacionamentos travados com as
pessoas da empresa em geral. Os gerentes mdios de RH pesquisados
demonstraram ter a preocupao em manter um bom relacionamento com as
pessoas, enaltecendo o valor das habilidades no trato com os outros. Apenas um
comentou sobre a construo de amizades no ambiente de trabalho.

...tem aqueles que vo minha casa, tem aqueles que vo praia, vo


pedalar comigo e a gente vai tomar chopp. Tem aqueles que eu vou me
relacionar saudavelmente aqui dentro e acabou. (E6)

Nos relatos deste tpico destacam-se os episdios de conflitos entre pessoas.


Acessos de raiva desmedidos, mal entendidos na comunicao e pessoas difceis
de lidar foram casos citados que acarretaram problemas de relacionamento
interpessoais.

Um dos eventos descritos envolvendo conflitos interpessoais ocorreu entre


uma secretria e o diretor a quem ela atende. Por ter tido um vo cancelado, este
diretor ficou impedido de chegar a So Paulo a tempo para uma importante reunio
e acabou descontando sua raiva em sua secretria, que havia feito a reserva. A
exploso de raiva desse executivo gerou comoo no s na sua funcionria, que se
viu acusada por um erro que no cometeu, como em todas as demais secretrias
que trabalhavam no mesmo setor. A emoo suscitada em todas as secretrias pelo
tratamento considerado injusto foi a mgoa.

Aquela histria das secretrias, por exemplo (...) um negocinho e elas j


estavam todas chorosas, no porque no Dia da Secretria a gente no vai
querer presente, a gente vai devolver o presente... Umas coisinhas
bobinhas do dia-a-dia, a voc consegue estragar uma relao e a cria-se
um conflito. E a esse conflito, dependendo da situao, vai pra justia, essa
coisa de assdio moral, a tem que provar o que foi, o que no foi. (E15)

Neste episdio, a gerente de RH foi envolvida para acalmar os nimos e deu


a seguinte orientao:

Elas diziam: Ah, mas ele no pode fazer isso. E eu falei: No, poder ele
no pode, mas ele fez, ento, vocs tambm tm que aprender a lidar com
esse tipo de coisa, isso faz parte do dia-a-dia de vocs (E15)

O conselho dado indica que conseguir lidar com alteraes de humor e alguns
acessos de raiva faz parte da rotina de trabalho, principalmente para quem lida com

107
executivos, pessoas tidas como menos preocupadas com o trato com os outros e
mais voltadas a obteno de resultados.

Das secretrias parece ser mais esperada a capacidade de realizar o


emotional labor, contendo os sentimentos pessoais em situaes de conflito com os
executivos a quem servem. O espao hierrquico entre as funes pode explicar a
diferena de expectativa com relao forma com que cada envolvido no conflito
deveria agir. Aos executivos concedido o direito de se exaltar, enquanto as
emoes das secretrias so at desqualificadas, tratadas como uma coisa
bobinha.

O segundo acontecimento descrito foi o de uma alta funcionria com fama de


difcil na empresa. Por suas atitudes arrogantes essa diretora tinha baixa capacidade
de relacionamento interpessoal, passava no corredor sem ser capaz de te dar bom
dia e era, de certa forma, temida at pelo presidente da empresa. Por causa de
seus problemas de comportamento ela acabou sendo demitida da empresa, mesmo
com todo o seu brilhantismo, inteligncia e capacidade.

...a minha chefe pediu para eu acompanhar o desligamento dela, junto com
o presidente. Precisava porque ela era uma figura que virou ativo fixo aqui,
as pessoas tinham uma coisa com ela, parecia que ela era o presidente. At
o presidente estava muito nervoso para fazer o desligamento. (...) Ela era
uma pessoa que tinha um caminho enorme aqui, ela tinha como ser o
presidente de um pas em curtssimo prazo de tempo. Uma pessoa
brilhante, que eu acho que vai ter um sucesso enorme se ela mudar a parte
do comportamento. Porque j estava ficando muito difcil. (E13)

Depreende-se deste evento que a incapacidade de desenvolver bons


relacionamentos com as pessoas da empresa age como um potencial determinante
de conflitos e emoes negativas que pode culminar na incompatibilidade do
funcionrio junto corporao.

Uma terceira passagem apresentada como negativa envolveu uma gerente de


RH e uma colega em posio hierrquica equivalente. O mal entendido entre as
duas foi causado por um problema de comunicao e terminou em discusso
acalorada. O sentimento da entrevistada foi de perplexidade por no esperar reao
de tamanha proporo.

108
A, eu entrei em desespero, porque eu pensei assim: eu no a destratei, no
fiz nenhuma... tipo, dizer assim: sai da sala!. No fiz nada disso com ela. A
eu fui falar com o diretor (...) eu o chamei na sala e contei: olha, aconteceu
isso, isso, isso, mas chorando, eu no conseguia parar de chorar. Eu falei
assim: essa pessoa foi super grossa, falou alto pro andar todo ouvir, me
destratando, me desqualificando. (E15)

Relacionamento com a equipe: Os adjetivos usados para definir como o


relacionamento dos gerentes mdios com suas equipes foram: excelente,
maravilhoso, muito saudvel, extremamente honesto, muito bom e timo.
Uma gerente pesquisada que afirmou ter investido cinco anos na formao e
desenvolvimento de seus funcionrios disse: hoje eu posso dizer que eu tenho uma
equipe. E reconhece que est no melhor momento em termos de colaboradores em
virtude do intenso trabalho dedicado a essa finalidade; prestando ateno,
estimulando o bom relacionamento e cuidando das pessoas, s vezes at mesmo
distribuindo chocolate ou bolo.

Apenas uma das pesquisadas declarou estar em perodo de conhecimento,


adequao e adaptao com a equipe, composta, na verdade, por apenas uma
pessoa que anteriormente era responsvel por toda a rea e teve certa resistncia
com a entrada de uma gerente a quem passou a se reportar.

Confiana, liberdade, dilogo e transparncia foram citados mais uma vez


como a base para a relao com a equipe.

Uma das questes mais relevante surgidas sob esse tema foi a da tnue linha
que separa uma boa relao com pessoas da equipe e amizade. Duas entrevistadas
enfatizaram o quo importante, e difcil, fazer com que todos percebam que h
uma separao entre relacionamento profissional e pessoal. Ter uma gesto
participativa, dar liberdade, brincar, sair para almoar so sinais interpretados como
indicadores de amizade pelos integrantes da equipe, o que pode prejudicar o
profissionalismo. Um pouco de distanciamento , portanto, visto como necessrio
para a manuteno da hierarquia e execuo das tarefas, como explica uma
entrevistada:

As pessoas precisam ter algum no comando. Se voc no demonstra uma


figura de comando, voc perde o rumo da coisa. No tem jeito. Por mais
que voc queira ser uma lder participativa (...) em alguns momentos eu
tenho que ser vertical. (...) voc tem que ter nas pessoas o reconhecimento
de que voc tem uma hierarquia sobre elas, que existe uma relao

109
profissional, que voc adora almoar com ela, voc vai nos aniversrios (...)
mas se voc tiver que desligar, voc vai desligar. (...) se isso for visto como
amizade compromete a minha participao como orientadora delas... (E5)

Ainda em termos de relacionamento com a equipe, um dos respondentes


assumiu precisar tanto da equipe quanto a equipe dele. A desmotivao do gerente
com algum acontecimento compartilhado com seus subordinados no intuito de
receber ajuda e fora. Da mesma forma, quando os integrantes da equipe esto com
problemas, a ajuda tambm oferecida. De acordo com o gerente, essa dinmica s
funciona por se tratar de profissionais maduros e preparados.

...com a minha equipe a minha relao extremamente honesta. Se eu no


gosto do que est acontecendo e estou desmotivado, eu divido com ela. (...)
Eu busco na minha equipe o seguinte: como vocs podem me ajudar a
gente ir pra frente? Ao mesmo tempo que eu levo pra ela [a equipe] uma
desmotivao, eu busco nela a fora pra seguir comigo. Porque ela quem
me d fora. Se ela no me der fora, quem vai dar? (...) E elas [as
integrantes] trazem problemas s vezes e vem carregando um peso e voc
tem que tirar esse peso delas pra que fiquem leves de novo e voltem luta.
A relao da equipe muito por a. (E9)

Relacionamento com o superior: Ao definirem seu relacionamento com o


superior direto, os termos usados pelos pesquisados tambm tenderam bem mais
para o lado positivo, estes foram: bom, franco, super amistoso, querido,
maravilhoso, excelente, tranqilo, positivo e muito legal. Comparativamente,
a relao com a instncia superior direta foi ainda mais admirada e valorizada que a
relao com a equipe.

Freqentemente, os chefes dos gerentes mdios foram considerados pessoas


bastante transparentes, que falam abertamente o que pensam. Essa caracterstica,
apesar de ser enaltecida, tambm possui aspectos negativos.

Ele muito transparente, ele fala na lata. Quando ele no gosta de um


negcio ele fala na lata, no tem meio termo. Ele chama e diz: no gostei,
errou aqui, no est legal, ele no tem melindres. (E1)

... ela diz que tem assertividade em excesso (risos). Eu acho que
assertividade uma coisa positiva, mas esse excesso... e mesmo, ela fala
tudo o que ela pensa e s vezes tudo o que ela pensa muito difcil da
gente ouvir... (E3)

No acompanhamento da execuo das atividades, os gestores estudados


declararam, em sua maioria, terem liberdade e espao para realizarem seu trabalho,

110
sem a necessidade de reporte constante, tendo como realizao mais importante o
alcance de um determinado resultado.

Ele tem um estilo de gerenciamento de muita liberdade, ele no se


preocupa muito com como est seu dia-a-dia, como que voc vai fazer
para ter esse resultado. Ele vai sentar comigo e me cobrar resultado.
Normalmente, ele senta no final do ano para pactuar as minhas metas ou
semestrais ou anuais. (E10)

...semana passada mesmo eu falei vamos se falar pra gente se atualizar?.


J tinha um tempo que a gente no se falava, a a gente senta e bate
papo, ento bem assim... (E4)

Foi um processo que eu tive que aprender. Porque quando eu era


coordenadora e eu me reportava a uma gerente, ela tinha a sala dela
prxima e o acesso era quase que imediato. Fulana, como faz aquilo?. Era
aquele alinhamento quando surge a demanda. E eu ia ali na porta e trocava
uma idia. Com ele, no (...) foi um processo que eu tive que aprender
tambm. s vezes, eu passo duas, trs semanas sem falar. (E14)

Mesmo assim os superiores imediatos so pessoas com as quais os gerentes


mdios sentem que podem contar quando precisam de suporte ou orientao.

Ele nunca se negou, quando falei quero falar com voc, estou com
problema. Isso j aconteceu mais de uma vez, eu disse: Estou com
dificuldade com um ex-diretor. E ele me d a viso dele: Olha, eu acho que
a sua abordagem deveria ser por aqui. Se eu estou com alguma dificuldade
com o gestor, ele sempre tem alguma coisa para agregar. (E10)

uma pessoa que tem a autoridade pela idade, porque o diabo o diabo
porque velho (risos). Quando a gente tem que estruturar alguma coisa ele
ajuda muito. Tem experincia, bagagem. (...) A facilidade no relacionamento
vai muito pela experincia que ele tem.(...) uma pessoa que eu diria que
d pra trabalhar, ele no uma pessoa desagradvel, d pra trabalhar.
uma pessoa que orienta, nesses trs ltimos anos que estou com ele. (E15)

Nos dois casos em que os gerentes j tinham trabalhado junto com seus
atuais supervisores em outra empresa, a relao entre eles extrapola um pouco o
lado profissional e mesmo de amizade.

...e a ela acabou me chamando pra eu vir pra c. Ento, uma relao,
assim, totalmente transparente. uma relao querida, de carinho, de
respeito como profissional e como pessoa. (E6)

...ela minha amiga. Ela daquela que vai na minha casa, eu vou na casa
dela. Ela faz confidncias comigo, troca coisas que ela no conta pra
ningum. (...) Eu sei que posso contar com ela pra cuidar dos meus filhos.
Se eu tivesse que pensar em confiar em uma pessoa sem pestanejar ela.
E ela comigo. uma relao que transcende a questo profissional. (E8)

Admirao: Chama a ateno a quantidade de vezes que os gestores


analisados fazem comentrios em tom de admirao com relao aos seus

111
superiores diretos ou indiretos. O fato pode ser interpretado pela necessidade de
criao de uma referncia a quem se espelhar, se inspirar e com quem aprender.

...ele um cara extremamente inteligente, nunca trabalhei com uma pessoa


to inteligente que nem ele. Ele v as coisas a um km de distncia. s
vezes voc vai falar uma coisa com ele e ele j sabe. (E2)

Ele uma pessoa muito legal de conhecer, se espelhar. Achei muito


bacana, to achando timo. (E4)

...ela tem um jeito muito bacana de agir. Outro dia, numa reunio grande,
um dos diretores levantou a voz, ela disse: no espere que eu v gritar com
voc, porque eu no vou gritar, at porque gosto muito de voc pra isso. O
cara ficou muito sem graa na frente de todos. (...). Ela tem uma habilidade
relacional invejvel, muito bacana. Ela muito centrada, ponderada,
correta. Essa a minha grande admirao por ela. Eu acho que um chefe
precisa ser inspirador pra voc. (E6)

...conta muito ter uma referncia, ter uma pessoa acima de mim que eu
respeite muito e diga: Eu quero ser a essa pessoa quando eu crescer.
Ento, eu olho pessoas que faam com que eu pense, com que eu
raciocine, com que eu fique mais inteligente, com que eu aprenda. (E13)

...muito boa a minha relao com ela. Uma pessoa em que eu me espelho,
com quem eu aprendo. E com ele tambm, a mesma coisa. Um nvel
diferente de serenidade, de maturidade, de carreira. (...) uma pessoa
muito humana. (E14)

Mesmo quando a chefia no totalmente admirada, uma entrevistada age na


tentativa de buscar qualidades que valham a pena se basear.

Estou aprendendo a ter essa admirao. Porque uma pessoa


completamente diferente de mim. Ento, eu estou tirando coisas que ela
tem muito boas e as coisas que eu no concordo, eu expurgo. (...) Mas eu
estou tentando pegar o mximo que ela tem porque ela tem coisas positivas
e maravilhosas que eu no tenho. Ento, eu me espelho nisso. (E13)

Tal admirao tambm pode ser compreendida atravs das caractersticas da


cultura brasileira que dentre seus traos bsicos esto a hierarquia e o
personalismo. O distanciamento nas relaes entre diferentes grupos sociais e a
passividade e aceitao dos grupos de poder pelos grupos inferiores poderia
explicar o esforo dos gerentes subordinados em buscar caractersticas a serem
valorizadas em seus superiores. Adicionalmente, a sociedade brasileira
fundamentada em relaes sociais, com proximidade e afeto nas relaes, tendo o
paternalismo como domnio moral e econmico (FREITAS, 1997). Assim, a cultura
brasileira valoriza o relacionamento interpessoal e tende a rejeitar as crticas e o
conflito direto.

112
A admirao pode tambm ser por pessoas de outras reas, ocupando
cargos com posies hierrquicas at inferiores. O sistema de se espelhar e
aprender a ser ou agir como o admirado continua sendo utilizado.

E no precisa ser da minha rea. Eu tenho pessoas que s vezes esto at


em cargos menores do que o meu que eu olho falo Caramba, que coisa
legal, essa pessoa tem coisas super legais, caractersticas que eu no
tenho e que eu gostaria de ter (E13)

Eu tenho admirao por algumas pessoas, seja pelo que ela


profissionalmente ou como pessoa. Eu aprendo muito com todo mundo no
dia-a-dia. Eu vejo como uma pessoa atende a um cliente interno, como
conversa com as outras pessoas; aquilo admirvel. Ela tem um poder de
persuadir as pessoas pra conquistar alguma coisa, tem um carisma que eu
no tenho, eu acho admirvel isso. (E5)

Todos os elogios a terceiros presentes nos discursos dos entrevistados


podem ser interpretados pelo contexto relacional e paternalista caracterstico da
cultura brasileira (FREITAS, 1997).

4.2.3 EVENTOS CATALISADORES DE EMOO

Os mais diversos tipos de acontecimentos dentro do contexto de uma


empresa so precipitadores de emoes. Quando os participantes da entrevista
foram solicitados a recordar e a narrar experincias positivas e negativas no
trabalho, a reao foi a de que havia mais casos positivos que negativos para
contar. Porm, os casos negativos foram no s relatados em maior nmero, como
tambm foram recordados com maior riqueza de detalhes. Reunies, mudanas,
conflitos, crticas, presso por alcance de metas foram alguns dos eventos
mencionados. As situaes positivas estavam mais relacionadas a situaes do
cotidiano e a uma sensao geral, sendo menos freqente a recordao de fatos
especficos.

Eventos catalisadores de emoes negativas: Foram citados episdios como:


diferena entre discurso e prtica, greve de funcionrios, ser liderado por pessoa de
outra rea, traio de membro da equipe, resistncia de funcionrios entrada do
gerente na empresa, decretos que impactaram profundamente no desempenho das
atividades, problemas de comunicao, comportamento inapropriado de colegas,
controle de crises pessoais de terceiros, mudana indesejada no planejamento de
carreira, demora no desligamento de funcionrio e conflito interpessoal.

113
Assim, percebe-se uma grande variedade nos relatos das experincias
negativas vivenciadas. Contudo, existem algumas semelhanas na origem dos
eventos avaliados como negativos. Conflitos interpessoais envolvendo desrespeito e
crticas mostraram-se catalisadores de vrias ocorrncias classificadas como
negativas. Alm disso, circunstncias envolvendo grandes mudanas estruturais
como fuses, aquisies e formao de novas parcerias ou situaes cotidianas
como reunies tambm foram mencionadas como agentes causadores de episdios
contraproducentes. A responsabilidade de filtrar os problemas e reclamaes
recebidas de uma instncia superior para evitar o impacto na equipe tambm surge
como algo negativo. Por fim, tm-se as mais diversas emoes resultantes de tais
episdios.

Conflitos interpessoais: O gerenciamento de conflitos algo difcil de ser


evitado para quem ocupa um cargo de mdia gerncia, sejam estes conflitos entre
os participantes da equipe ou com instncias superiores. Uma entrevistada declarou
abertamente que essa atribuio no lhe agrada; j outra afirmou o oposto.

Eu no gosto muito de gerenciar conflito, o que acontece muito. A gente tem


que gerenciar muito. Se eu precisar no ter que gerenciar conflito, se no
tivesse... (...). Mas s vezes a gente tem conflitos que no so positivos,
conflitos bem chatos e o resultado no bom. (E3)

...gerenciar conflito uma coisa que eu gosto, o pessoal brinca: ah, voc
muito poltica. Mas eu acho que faz parte essa coisa de falar com um, falar
com outro, tentar entrar num consenso. Eu fico satisfeita quando eu vejo
que o clima est legal. (E1)

As entrevistas sugerem que a personalidade de cada um parece exercer


influncia nos comportamentos diante de conflitos. Optar por comprar a briga ou
evitar uma confuso pode estar relacionado ao temperamento da pessoa. Mas, alm
de tudo, o discernimento para identificar quando tomar uma ou outra atitude parece
ter grande peso no desfecho das situaes conflitantes. H dois exemplos a seguir:

...at por ela ter um temperamento Polyanna, de repente ela entrou pelo
cano. Porque ela nunca queria lidar com conflito, sempre tentando tapar
aqui, tapar ali, tapar l. Ento, ela nunca se posicionava muito bem. (...) E
isso foi como um sacode pra ela. Pra ela ver que a vida no funciona assim,
no existe s bonzinhos no mundo. (E14)

Esse ano a gente fez um livretinho chamado RH+ que tinha todas as aes
que o RH tinha executado durante o ano (...). E fizemos um protetor de tela
para o computador, que no tinha nada, era simplesmente um protetor de
tela escrito RH+, com um homem virado de costas. (...) e nem levamos pra

114
diretoria, porque pra gente era uma bobagem. (...) Foi um escndalo, foi um
escndalo, o diretor ligou, esculachou o meu gerente, o gerente me ligou e
me esculachou [risos nervosos]. (...) O pedido era tira o protetor de tela do
ar. Eu pensei: Caraca, no vou tirar nem a pau. A fui l [no diretor], pedi 5
minutos e comprei a briga, expliquei e a sim o protetor de tela ficou. (E1)

Os conflitos com os chefes so descritos como os mais delicados e


impactantes emocionalmente. No depoimento da entrevistada 13, tanto a gerente
quanto seu prprio chefe ficaram magoados aps um episdio desses.

E ele falou assim:


- Eu passei muito mal o fim de semana inteiro, porque eu vi o quanto eu fiz
mal para uma pessoa que eu gosto muito. E o quanto a gente j estava se
fazendo mal. Eu acho que voc me fez sentir que nem brasileiro [o chefe
era estrangeiro], porque eu passei o fim de semana mal e at chorei. (...) Eu
chorei porque eu no gosto de magoar as pessoas. (...) E eu senti que eu te
magoei, como vocs falam. Eu toquei muito forte em voc, eu te fiz mal.
Eu falei assim:
- Me fez muito mal, voc gritou comigo na frente dos outros e voc me fez
de empregada numa situao em que eu no tinha o que fazer. (...) Voc
no tem que gritar comigo na frente dos outros.
Ele falou:
- , eu acho que eu extrapolei o seu limite (E13)

O desrespeito foi citado como um potencial acontecimento gerador de conflito.


A perda da postura profissional, evidenciada atravs de berros, ataques ou
xingamentos, apesar de serem casos extremos, ocorrem nas empresas e so
reprovados pelos entrevistados que mencionaram tais eventos.

Eu acho aquilo to absurdo! Porque qual a minha percepo? Eu acho um


absurdo as pessoas se tratarem dessa forma. (...) ...eu acho um absurdo as
pessoas xingarem as outras no local de trabalho e se destemperarem. (...)
Quando ele j desrespeita todo mundo, j xinga todo mundo que est ali, a
gente no est mais trabalhando. Qual a traduo que eu fao disso? Ns
no estamos mais trabalhando. Porque no ambiente de trabalho, que um
ambiente social, esse tipo de coisa no tem que existir. Voc est xingando
um colega de trabalho numa reunio como essa, acabou o trabalho. (E5)

Em momentos de desrespeito duas gerentes pesquisadas disseram que a


melhor forma de lidar com a situao se retirando do ambiente e marcando um
novo encontro para a resoluo do problema que originou o nervosismo da parte
destemperada.

... eu levanto, saio e falo olha, estou saindo, estou na minha mesa, quando
a reunio tiver que acontecer de uma outra forma, vocs me mandam um
convite e eu venho, mas nesse tipo de coisa eu no vou. (...) porque no
me interessa discutir nem ficar ouvindo quinhentos palavres que voc tem
a me dizer, eu quero resolver o problema. Ento, se essa no proposta,
eu vou fazer as minhas coisas, depois a gente volta e conversa. (E15)

115
...dentro de uma prtica, uma poltica de respeito. Gritar, xingar a gente no
aceita. Ento, a gente fala, olha, quando voc acalmar, voc entra em
contato conosco ou ento ns ligamos depois, mas no momento no tem
como a gente te ajudar, porque voc est faltando com o respeito (...) J
tentaram comear nesse nvel, sim, vrias vezes, mas a no continuam,
no tem eco. Porque voc responde baixo e a pessoa no... no tem eco.
(E8)

Os atos de fazer ou receber crticas tambm surgiram como potenciais focos


de conflitos. Para a entrevistada 5, as pessoas tm o receio de serem criticadas e
s vezes o receio existe porque as pessoas tambm no sabem fazer uma crtica e
levam para o lado pessoal. Em sua experincia no cargo que ocupa, ela j recebeu
crticas por diversas iniciativas implementadas, especialmente por parte de um
funcionrio mais exigente e detalhista, e aprendeu a tirar proveito desses
julgamentos.

... a gente tem um gestor aqui que uma pessoa muito crtica. Mas ele
um crtico que eu aprendi a gostar. Tudo o que a gente manda ele o
primeiro a responder que odiou (risos). E odiou mesmo com todas as foras.
E toda vez que ele me mandava aquele e-mail dizendo que ele odiou eu ia
l lendo tudo e falava isso aqui importante, ele tem razo aqui. Porque
ele to crtico que ele cirrgico. (...). Ele nunca dizia que boa iniciativa.
Sempre dizia que aquilo era pssimo, que aquele idia era horrorosa. Eu
respondia pra ele voltando pro lado da educao eu falava olha s, ns
fizemos essa campanha por causa disso, disso e disso. (E5)

Dentre as ocasies propensas a causar conflitos e catalisar emoes


negativas, as reunies tiveram destaque. Tais circunstncias onde h um
agrupamento de pessoas de diferentes personalidades, setores e nveis hierrquicos
debatendo sobre assuntos, muitas vezes controversos, parecem funcionar como um
compndio da dinmica daquela organizao. Durante as reunies muitas coisas
so ditas nas entrelinhas, alguns problemas so mascarados ou explicitados e
grandes decises so tomadas. Assim, fcil entender porque as reunies so
consideradas momentos potencialmente conflituosos.

...s vezes eu dou a cara a tapa mesmo em reunio (...) s vezes at


difcil voc estar aqui, porque aqui tem gente super snior, eu no sou par
deles, na verdade eu estou aqui embaixo. (...) Ento, s vezes, voc vai pra
uma reunio e leva muita porrada (...) Eu levei isso l [uma nova idia] e
quase fui linchada. (E2)

...voc tem que estar muito ligado na reao das pessoas. Numa reunio
voc tem que estar atento. contedo que est sendo aprovado? (...) Que
agenda oculta est por trs disso a? Porque que est tendo essa briga?
Voc vai aprendendo. (...) Tem reunio que eu tenho que tirar o copo da
mesa porque eu sei que vai ter briga. E voc fica de bobo ali. A, voc tem
que ver qual o teu papel ali. (...) s vezes tu bode expiatrio, tu vai tomar

116
porrada de todos os lados, mas no tem nada a ver com a histria. um
chefe que quer brigar com o outro mas no tem coragem e passa por voc.
E voc tem que ver que no com voc. (E13)

Em algumas circunstncias, aps um conflito interpessoal o responsvel pelo


agravo tenta pedir desculpas. Este pedido pode ser feito tanto de forma explcita,
quanto por meio de compensaes, como elogios ou at presentes. No entanto, o
pedido de desculpas s claras foi pouco mencionado, especialmente em se tratando
de chefes se desculpando com subordinados. Os relatos referentes ao tpico
indicaram uma dificuldade das pessoas em desculparem-se abertamente. Gestos de
carinho, palavras de elogio e tom de voz calmo sobressaem como as solues mais
usadas pelo ofensor para remediar uma situao em que este se arrepende por ter
agido de forma errada ou feito alguma ofensa verbal.

...ela fala tudo o que ela pensa e s vezes tudo o que ela pensa muito
difcil de ouvir, mas voc percebe que na hora que ela falou, ela se toca, a
ela tenta... muito engraado porque como a gente convive h muito tempo
e a vem o oposto, altos elogios, uma coisa at meio exagerada de tentar
melhorar, de dar uma compensada. (E3)

difcil eles pedirem desculpa, mas, de alguma outra forma, eles esto te
falando que eles vacilaram com voc. Voc tem saber ler isso tambm.
Ningum vai falar desculpa eu no quis te magoar. (E13)

A ele falou assim: fulana, vamos deixar esse assunto quieto, o dia de
ontem j passou, j estamos na sexta-feira e tal... um bom dia pra voc. A
ela me mostrou o e-mail e eu falei: ento, de certa forma, ele est se
desculpando. (E15)

Tem um caso que foi engraadssimo. Um cara fez uma grosseria comigo e
eu desci no elevador com ele, a ele tudo bem? [demonstrado que a
pessoa fez carinho no brao dela] Como que eu fao pra ir pro 21? (...) a
forma dele pedir desculpa foi essa, com um afaguinho dizendo: , eu te dei
aquela bronca, mas eu estou aqui. Ento, eles [os executivos] no sabem
fazer isso, pedir desculpas. No sei se do exerccio da profisso. (E15)

Pela posio hierrquica intermediria, que os situa entre superior e


subordinada(s), algumas vezes os gestores do grupo pesquisado precisam decidir
como e se repassaro equipe um problema enfrentado ou uma bronca recebida. A
habilidade para filtrar a presso recebida de cima e a tentativa de tratar sozinho de
alguma questo mencionada como necessria no gerenciamento de pessoas,
tanto nas posies ocupadas por esses gerentes, quanto em instncias superiores.
A opo por no repassar os problemas tem por objetivo poupar a equipe de
aborrecimentos com os quais eles no podero lidar, acarretando desmotivao e

117
menor produtividade. Naturalmente, suportar e administrar esse tipo de presso
uma tarefa delicada e representa mais uma fonte geradora de emoo

...eu falei [para o meu chefe]: mas, voc tambm aceitou e ele disse: no,
eu levei uma bronca, ento tenho que distribuir a bronca [risos nervosos].
(...) Entrevistadora: Mas voc no fez o mesmo processo de redistribuir a
bronca? Ah, no, no, no, sem chance. At porque, eu achei que o
trabalho tava perfeito. E nessas horas que a gente fica meio chateado, o
que eu esperava do meu gerente era isso, que ele tivesse peitado o diretor
e dito: olha s, a campanha foi feita por causa disso e disso. (E1)

...isso ainda um outro lado, eu preciso filtrar mil coisas pra equipe. Porque
no momento em que eu passo tudo o que eu recebo, eu gero desmotivao
e eu preciso da equipe motivada e bem, produzindo Se elas no estiverem
bem, se elas tiverem raiva dessas pessoas ou se elas pegarem todo o meu
sentimento, elas no vo conseguir produzir o que preciso... (E3)

Houve, no entanto, um discurso que se diferenciou da preferncia por filtrar


problemas para a equipe e demonstrou uma prtica de compartilhar com ela as
dificuldades enfrentadas com total transparncia e at mesmo com pedidos de ajuda
para o enfrentamento das situaes complicadas. O entrevistado que trouxe essa
vivncia considera essa franqueza um tratamento de respeito para com os
profissionais da equipe que tm capacidade para perceberem os acontecimentos ao
seu redor e no devem ser mantidos alheios realidade.

Apesar de levar uma desmotivao para a equipe, dizendo que eu no


estou satisfeito com as coisas e que eu estou chateado e criticando a
organizao, eu pergunto pra equipe: qual caminho vocs acham que eu
devo seguir? Como a gente contorna essas questes? E a equipe
responde, porque ela [a equipe] vai ver nitidamente que no est tudo lindo
e maravilhoso. Eu no lido com dbeis mentais. Eu lido com pessoas
extremamente qualificadas que preparei pra lerem uma organizao. E elas
esto lendo igualzinho a mim. (E9)

Mudanas organizacionais: Fuses, aquisies e formao de novas


parcerias esto entre os tipos de mudana mais comentados como geradores de
insegurana e medo. O novo representa o que ainda desconhecido. Este, por sua
vez, balana as bases j estruturadas, alarma os funcionrios e promove um
sentimento de incerteza e receio.

...ele pegou a empresa e cortou 50% do headcount, 50% das pessoas


foram vendidas junto. Foi um processo de integrao at muito doloroso
para muitas pessoas, porque estava todo mundo amando trabalhar na
empresa X, bombando no jornal, na bolsa e tudo. E a foi muito doloroso, a
maioria das pessoas no quis vir, o sentimento era no quero. Mas eu
acho que no final das contas foi muito bom para quase todo mundo. (E14)

118
Nossa empresa coligada da empresa em sociedade com a empresa
e exatamente neste momento est sendo desfeita essa sociedade e se
fazendo uma outra parceira com a empresa , que espanhola. (...) essa
situao est deixando as pessoas tensas. O que vai acontecer? Vai
mandar a gente embora? E a gente no sabe nada at agora. (...) as
pessoas ficam na prpria ansiedade de querer saber o que vai acontecer
comigo? Essa fase agora uma fase difcil. (...) Trs pessoas j me
ligaram: Ah, voc sabe o que vai acontecer? (E15)

Em termos de mudanas trs participantes mencionaram fatos relativos a


reaes de resistncia implementao de novas iniciativas. O primeiro relato diz
respeito desconfiana e conseqente resistncia colocao de uma funcionria
do RH em um departamento especfico da empresa. A segunda citao refere-se
dificuldade de gestores de base racional para entenderem a importncia e
colocarem em prtica aes para desenvolver pessoas como meio para atingir
melhores resultados. O terceiro comentrio concerne a implantao de um novo
plano de cargos que estava sendo interpretado como desvantajoso para um grupo
de empregados. Cada trecho a seguir foi retirado de cada uma dessas situaes
mencionadas:

Teve resistncia, eles se perguntavam o RH est sentado aqui, fazendo o


que?. As pessoas ficaram pensando ser que esto aqui pra me avaliar,
pra demitir? Mas no, que eu preciso estar prxima dessas pessoas, eu
preciso criar relao com a rea que eu menos tenho contato. (E3)

E as resistncias j comeam a surgir desse primeiro contato, porque


complicado voc fazer com que o engenheiro pense que planejar o
desenvolvimento de pessoas mais eficaz pra ele em termos de resultado.
Ele sempre visualiza o objetivo final, o meio fica um pouco confuso. E falar
de pessoas um desafio pra qualquer um [risos]. Porque muito difcil
desenvolver e trabalhar com pessoas de uma maneira simples. (E5)

Vai comear a dar transparncia s questes da empresa. (...) ...tem aquela


coisa de quem amigo do rei se d bem ou ah, o cara pontual vou dar a
promoo que ele merece e na realidade no merece. Agora, com o novo
novo plano de cargos vai ficar mais latente aqueles que no esto
correspondendo quilo que se espera do cargo. Ento, foi um movimento
[de resistncia] que comeou de poucos, mas partiram de pessoas que tm
um grande poder de influncia na instituio e comearam a gritar no
corredor na hora do almoo e falando mal. (E8)

Apesar das experincias e situaes negativas normalmente suscitarem


emoes ruins, h pessoas que conseguem perceber desdobramentos positivos
destes tipos de ocorrncias e tiram lies proveitosas e grandes aprendizados para
o futuro.

119
... claro que o conflito positivo, em alguns momentos, a gente cresce nos
conflitos. Quando voc olha com bons olhos, e voc v o lado bom e voc
cresce, voc aprende. (E3)

A greve me fez parar e pensar minhas atitudes. O que voc est fazendo?
Ser que voc est certa? Ser que voc errou? Ser que voc no tem
que mudar? Ser que a responsabilidade realmente no toda sua? Muda.
Ento, eu acho que dentro de uma situao negativa, voc consegue
enxergar mudanas de atitudes, eu acho que isso muito importante. (E7)

[a situao negativa] serviu pra eu mostrar o projeto, pra eu mostrar a fora


do RH, mostrar que no era brincadeira. (E1)

Emoes negativas: As emoes geradas pelos eventos negativos foram,


em geral, danosas. Goleman (2001) agrupa os sentimentos em sete famlias, quatro
destas surgiram nos relatos de sentimentos negativos resultantes de ocorrncias
consideradas nocivas, tais como as famlias da ira (raiva, indignao, revolta,
frustrao), da tristeza (chateao, desnimo, angstia, arrependimento), da
vergonha (decepo, culpa, incompetncia) e do medo (ansiedade e insegurana).
Os trechos a seguir ilustram algumas dessas emoes:

FAMLIA DA IRA:

Indignao: ...indignao com relao a coisas que so feitas pela


instituio que a gente acha que esto erradas. Exemplo: terminarem uma
rea da empresa da noite pro dia e voc saber disso por telefone. Eu no
estou preocupado se a rea acabou ou se a rea foi construda. Que se
exploda aquilo l. No um problema meu. Isso um problema da
instituio. (...) Mas a indignao porque como que se termina uma rea
e no envolvem as pessoas? No possvel que no saibam fechar uma
rea, voc tem alguns cuidados com as pessoas que esto l dentro. (E9)

Frustrao: E eu diria at que no meu caso a frustrao aqui ela vem


porque como eu sa do RH e assumiu uma outra pessoa que pegou uma
linha diferente, quando voc volta, voc v que desviou do rumo dois anos.
E esse desvio de dois anos, voc criticado por uma coisa que voc no
fez. Mas a organizao impiedosa, voc tem que dar a soluo. (E9)

FAMLIA DA TRISTEZA:

Chateao: E eu me lembro que no dia a gente ficou super chateado,


porque na verdade parecia uma ao que no traria nenhum impacto
negativo e gerou uma comoo horrorosa. Nesse dia a menina de RH que
trabalha comigo, adora endomarketing e que dedica a maior ateno pra
essas campanhas, ela ficou muito mal.(...) fica aquele sentimento: que cara
filho da me, por uma bobagem dessas, uma besteira, o cara causa todo
esse constrangimento, causa todo esse transtorno! (E1)

FAMLIA DA VERGONHA:

Decepo: Foi uma experincia que me deixou muito mal. Porque eu nunca
tinha vivido isso na vida, nunca, com ningum da minha equipe. E sempre
sendo a primeira vez, a dor muito maior, principalmente por um motivo

120
bobo. Me senti totalmente trado, sou um cara extremamente porta aberta,
todos eles chegam pra mim a hora que querem pra falar, pra criticar. Quem
trabalhou comigo sabe disso. (E6)

Culpa: Quando voc tem uma greve, normalmente o Gerente de RH o


mais responsabilizado por isso. No estou dizendo que a empresa me
responsabilizou, eu me responsabilizo por isso. Alguma coisa estava
acontecendo que eu no estava esperando. (E7)

Certos eventos negativos impactam alguns gestores de tal forma que a


expresso de decepo, frustrao, chateao ou mesmo raiva manifestada
atravs do choro. Essa mesma demonstrao de sentimentos tambm ocorre com
componentes da equipe desses gerentes mdios.

Quando eu comecei a contar a histria foi que eu comecei a chorar e falar


olha, ela me desqualificou, ela me chamou de antiptica, falou alto no meio
do salo, no me ouvindo, expondo uma situao desnecessria. Uma
pessoa num cargo de gerente geral, quase vice-diretor, fazendo uma
situao dessa com uma outra gerente (E15)

Eventos catalisadores de emoes positivas: Ao recordarem experincias


positivas, curiosamente, grande parte dos entrevistados iniciavam sua resposta com
expresses do tipo: tem vrias, tiveram algumas, ah, positivas tem muitas, vivi
vrias experincias positivas, eu tive muitas experincias positivas, com certeza
tem mais material positivo. A citao que representa essa noo :

Tem vrias coisas positivas. (...) Eu tenho muito mais coisas positivas para
falar, de experincias bacanas aqui, do que de conflitos. (E10)

As recordaes mencionadas neste quesito fizeram aluso a: situaes do


dia-a-dia, reconhecimento do trabalho feito, relacionamento com chefe,
receptividade ao entrar na empresa, implementao de algum projeto e conquistas
de benefcios a serem fornecidos aos empregados.

Emoes positivas: As emoes da famlia do prazer, conforme


classificao de Goleman (2001), como felicidade, alegria, prazer, satisfao e
mesmo xtase foram os sentimentos positivos mais comumente mencionados. A
felicidade foi citada muitas vezes como um sentimento relatado como contnuo, da
mesma forma, os episdios positivos foram bastante relacionados ao dia-a-dia de
trabalho.

Eu sou muito feliz. Muito feliz. Muito feliz, porque eu sinto que de alguma
maneira a gente est sempre ajudando algum. Nem que seja uma simples

121
palavra, com um atender diferenciado, (...) eu procuro fazer com que as
pessoas sejam felizes, eu acredito de verdade nisso. Como a gente passa a
maior parte do tempo dentro da empresa, aqui precisa ser um lugar
agradvel. (E1)

Todo mundo fala que eu sou ligada em 220V A 220 est chegando Isso
porque eu vivo correndo, mas eu fao isso com o maior prazer, eu fao isso
com felicidade. (E2)

A realizao, outro sentimento pertencente famlia do prazer (GOLEMAN,


2001), foi outra emoo mencionada com freqncia dentro do grupo pesquisado. O
alcance de metas ou a efetiva concretizao de um trabalho foram eventos
considerados bastante realizadores. A capacidade de cumprir a misso promove um
sentimento de satisfao e at de superao por fazer parte das transformaes
pelas quais a empresa passa. A realizao advm do orgulho pela conquista, pelo
cumprimento de uma tarefa ou misso e tambm pelo reconhecimento do trabalho
tanto por parte da empresa quanto dos prprios funcionrios.

...eles no fazem nada sem nos ouvir aqui. E acho que isso fruto do nosso
trabalho. E eles respeitarem a rea de RH (...) Ento, quando voc v as
coisas que efetivamente eu fiz, as normas, as polticas, quando voc cria
um critrio mais justo de distribuio de PLR como a gente criou, que est
valendo at hoje, a avaliao de desempenho... (...) Isso tudo muito bom.
(...) Eu tenho orgulho de pertencer e participar dessa empresa, no importa
o que acontea daqui pra frente. Acho que muito importante eu ter
participado desses cinco anos aqui, dessa construo. (E15)

...no ano passado eu fui escolhida para fazer a apresentao de RH pro


auditor da Empresa X l no nosso laboratrio. Ento, veio um cara de fora,
eu fiz uma apresentao em ingls, a gente foi certificado, a apresentao
de RH foi super elogiada por causa da matriz de perfil e resultado que eu
tinha e ele queria evidncias e ento meu pen-drive me salvou. (...) Foi tudo
timo. (E2)

Embora o sentimento de realizao esteja presente em determinados


depoimentos, em algumas entrevistas h sinais de que as conquistas so pouco
celebradas. A grande carga de trabalho pode ser um dos motivos para tal; to logo
uma tarefa concluda j h muitas outras a serem executadas.

E a gente no comemora muitas coisas. Ento, quando voc realiza, j est


pegando outras coisas. (E13)

timo, bom, mas tem uma coisa minha que quando eu acabo uma
coisa, eu j estou olhando para outra. Tipo assim, timo, consegui, passou.
uma coisa que at pessoalmente eu aprendi (...) eu tenho que comemorar
mais. (...) No sei se eu no me permito ou no foco, no priorizo isso, no
sei. De alguma forma, eu no comemoro tanto quanto poderia. Eu vou
comemorar mais. (E14)

122
O sentimento de ser reconhecido pela competncia demonstrada ou por um
trabalho realizado tambm surgiu como uma emoo decorrente de eventos
positivos. Outras palavras usadas foram valorizao e prestgio. Estes sentimentos
podem ser agrupados abaixo da famlia do amor. Dezenas de citaes trouxeram o
tema reconhecimento como evento positivo.

Eu me lembro quando eu cheguei aqui na empresa, em 2001, a empresa


tava meio abandonada nas questes de RH. E eu consegui implementar um
trabalho aqui bastante interessante. (...) A organizao demonstrava estar
muito satisfeita em relao aquilo que estava sendo feito. E voc
canonizado, voc conquista credibilidade, voc visto pelos outros como
contributrio e isso bastante interessante. Acho que foi a experincia mais
gratificante desse perodo. (E9)

Duas entrevistadas assumiram at que o reconhecimento de seus trabalhos


um pagamento indireto que pode valer mais que o seu prprio salrio recebido.

Terminamos a reunio com tudo aprovado. (...) No final ele ainda falou:
adorei sua apresentao (...) Primeiro foi um sentimento de alvio. (...)
Depois de vitria, de reconhecimento total. Uma coisa que eu valorizo muito
reconhecimento. Muito mais que um cargo ou uma promoo financeira.
(...) no momento eu sou muito mais pelo prestgio e reconhecimento do que
dinheiro. (...) impressionante como para mim isso tem muito mais valor.
(E3)

Eu tenho o meu reconhecimento aqui como profissional. Eu sou


reconhecida, eu sei que as pessoas percebem o meu valor enquanto
pessoa e enquanto profissional. Ento, eu sou valorizada. , e isso super
importante. Porque independente do dinheiro no bolso, aquela coisa do
afago... que nem cachorro, afaguinho na cabea. Isso funciona, ridculo
mas funciona [risos] Eu no sei se eu sou muito carente ou o que [risos].
Porque na realidade voc teria que pensar no dinheiro no bolso. (E7)

Segundo Dejours (1998; p. 34) o reconhecimento no trabalho se traduz


afetivamente por um sentimento de alvio, de prazer, s vezes de leveza dalma ou
at de elevao. Tais tipos de sentimentos de alvio e leveza foram, inclusive,
mencionados nominalmente em situaes de reconhecimento e realizao, como
ilustrado pelo exemplo a seguir, que demonstra sentimentos de realizao com
reconhecimento:

E a me chamaram de novo pra fazer isso esse ano. Essas so as ltimas


realizaes que eu tive. (...) me senti realizada, assim, nossa, posso morrer
agora! J me realizei [risos]. (E2)

Esse pagamento indireto ao qual as duas participantes se referem pode


mesmo ser um outro tipo de compensao. Dejours (1998) prope que o

123
reconhecimento faz o sujeito ser diferente do que era antes, j que esse
reconhecimento pode ser reconduzido para o plano da construo da identidade.

O sentimento de orgulho (pertencente famlia do amor) apareceu como fruto


da realizao do trabalho e da verificao de seu bom resultado. Adicionalmente, ter
orgulho da empresa ou das conquistas motivador, um estmulo para os gerentes e
funcionrios irem trabalhar.

Recursos Humanos virou referncia na empresa. E isso muito legal de


saber. Isso pra mim quando eu levanto de manh, caramba, um orgulho
do caramba! E eu fiz parte disso. Eu constru esse RH. Quando eu cheguei
aqui RH era um DP nojento. (...) tipo acordar e pensar: maneiro ir
trabalhar. No aquela coisa assim: ai, que saco ir trabalhar, segunda-
feira, nossa... (E8)

E eu acho que uma coisa que as pessoas tem aqui e que at aparece nas
pesquisas de clima, muito a questo do orgulho de pertencer empresa.
(...) Eu tenho orgulho de pertencer a essa empresa, de participar dessa
empresa, no importa o que acontea daqui pra frente. Acho que muito
importante eu ter participado dessa construo nesses cinco anos. Eu tenho
orgulho de estar aqui hoje. E com certeza se eu no estiver aqui daqui a um
ano ou meses, tambm vou dizer: tenho orgulho de ter participado l. (E15)

Conforme classificao utilizada por Goleman (2001), outros sentimentos


suscitados em episdios positivos fazem parte da famlia do prazer (alvio,
renovao e tranqilidade) e da famlia do amor (paixo e pertencimento). Eis
exemplos de relatos contendo algumas dessas emoes positivas:

FAMLIA DO PRAZER:

Tranquilidade: Porque eu acho que eu estou muito em paz e o branco me


lembra muito a paz, a tranqilidade, a calma. (...) E agora que eu j estou
aqui h algum tempo, eu acho que consegui assentar; eu j conheo as
pessoas, os departamentos, o trabalho, as pessoas j me conhecem, j
recebi retornos positivos. (...) ento, um momento de paz. (E11)

FAMLIA DO AMOR:

Pertencimento: Eu me sinto parte de um time. Eu me sinto querida pelas


pessoas, eu tenho muitos amigos agora aqui. Sabe aquela coisa de
belonging mesmo? De pertencer, eu sinto que eu perteno aqui. (E2)

Dentro dos relatos e emoes favorveis, um participante se destacou por


uma opinio distinta da maioria. Na sua concepo, sentimentos de cunho positivo
so perigosos, pois produzem um prazer momentneo que inevitavelmente ser
perdido depois, produzindo frustrao.

124
Entrevistadora: E qual o sentimento que essa situao [reconhecimento]
te provoca? Prazer. Uma droga que voc toma que d um prazer (...)
momentneo e depois te d uma depresso muito grande. Eu diria que nas
organizaes voc vive isso, momentos de prazer (...) mas logo em seguida
voc cai numa situao de frustrao. Porque como voc est numa
expectativa muito grande pelas conquistas que vem alcanando, quando
voc recebe uma frustrao, o tombo parece que muito grande e a
frustrao muito grande. (...) Quanto mais sucesso voc tem, mais viciado
voc fica. E toda vez que voc no tem, voc se frustra mais rpido. (E9)

Para esse entrevistado que demonstra frustrao em grande parte de seus


relatos, o trabalho j representou bem mais que a remunerao financeira, mas hoje
ela que mais justifica a execuo de suas tarefas. O mesmo gerente acha ainda
que a felicidade no deve estar no trabalho.

[Sobre conflitos com a direo] Ento, eu no falo nada. Se voc no fala,


voc est sendo conivente com a situao e a voc se omite pra se
defender e fica frustrado. Tem gente que consegue no ficar, porque no
est nem a. Ele est trocando salrio por trabalho e que se exploda o
mundo. Eu trabalho pra ganhar dinheiro, mas no s isso. Tem n coisas
que me fazem trabalhar. Mas hoje eu diria: de fato o dinheiro. (...) A
gente prostituta, no queira satisfao. A felicidade est no dinheiro que
se ganha pra gastar com o que quiser. Na minha concepo de vida a
pessoa que diz que a felicidade dele est no trabalho um doente. (E9)

Impacto da emoo no trabalho: As emoes negativas geradas pelos


eventos crticos no trabalho podem causar interferncia no desempenho das tarefas
dirias para a pessoa que sofreu a oscilao emocional. Segundo as entrevistas,
esse impacto potencial varia de acordo com a origem do acontecimento que
funcionou como catalisador da emoo; parece haver diferenas entre ocorrncias
de cunho pessoal ou profissional. A maturidade profissional e a personalidade do
envolvido tambm so importantes varveis que contribuem para a proporo do
impacto causado e seu conseqente efeito em termos de produtividade. A seguir
foram reproduzidos trechos que sugerem que o resultado emocional influenciado
pelo tipo de acontecimento, personalidade e maturidade.

Eu acho que tem gente que lida melhor, tem gente que no. Acho que tudo
depende do que for. Por exemplo, na equipe, se briga com o marido,
namorado eu no vejo isso afetando, no vejo mesmo. Acho que elas so
super produtivas, acho que elas so muito comprometidas, eu tenho uma
equipe tima. (E3)

bvio que algo que voc nota que a pessoa est abalada
emocionalmente, mais frgil, mas as pessoas tambm tm formas
diferentes de lidar. Ela mergulhou aqui. Ela compensou se concentrando
aqui. (E10)

125
...quanto se as questes emocionais impactam na performance e no
trabalho. Claro que impacta. Impactam mais ou menos, de acordo com o
nvel de maturidade das pessoas. Eu acho que quanto mais
emocionalmente maduro um profissional, mais ele consegue filtrar o nvel
de presso que ele recebe. (E14)

Nos relatos referentes especificamente a acontecimentos com integrantes da


equipe, a tristeza parece provocar desmotivao, baixa energia, choro e falta de
ateno, acarretando uma menor produtividade e qualidade nos afazeres.

Interfere, interfere, at porque quando elas esto tristes, quando a pessoa


est triste, ou quando a pessoa est infeliz no trabalho, fica desmotivada,
produz menos. (E2)

Mas s vezes tem problemas mais srios e a voc sente que a pessoa no
est to bem naquele dia. No caso dessa pessoa que achou que tivesse
com uma doena sria, eu acho at que natural essa pessoa se sentir
mais pra baixo, com menos energia. Porque afeta a energia, a voc fica
mais devagar, mais lento, mais preocupado com outra coisa. (...) No tem
como, no so mquinas. (E3)

...[falei para ela] no quero ningum trabalhando mal, no quero ningum


chorando ou atendendo o telefone mal e [no quero] nenhum cliente
chegando aqui e vendo voc chorando. Eu quero voc inteira trabalhando,
porque voc est fazendo as coisas erradas, voc est trabalhando pela
metade. (E5)

Os depoimentos que tratam do impacto de questes emocionais na


produtividade do prprio trabalho da mdia gerncia indicam diferentes opinies e
experincias. Para alguns a emoo no impacta, para outros ela interfere, mesmo
que de forma branda, aumentando o tempo de entrega do trabalho.

[Referindo-se a um sentimento de frustrao] Mas isso no me atrapalha no


dia-a-dia. No me atrapalha. Porque se eu estou fazendo alguma coisa, eu
vou fazer da melhor forma possvel. (E13)

Entrevistadora: E quando voc est com alguma questo emocional, voc


acha que o seu trabalho feito da mesma forma? No, claro que no. Quer
dizer, eu vou fazer o meu trabalho, porque eu sou extremamente
responsvel. Mas vai demorar muito mais. (...) At porque vou estar de saco
cheio, vou cozinhar o negcio. Ento, afeta, claro. A a qualidade final vai ta
afetada? Poderia estar melhor? No sei. Agora com certeza o tempo de
resposta no vai ser o mesmo do que se eu tiver super bem. (E8)

Uma outra respondente indicou que a produtividade no alterada, mas que


seu humor muda.

Entrevistadora: Alguma questo que tenha te afetado emocionalmente


impacta no seu trabalho? Na minha produtividade no, no meu humor sim.
Eu continuo trabalhando, fazendo o que tenho que fazer e vou entregar com
a mesma qualidade, mas o meu humor se altera. (E12)

126
O tema maturidade reaparece sugerindo que a experincia ensina
importantes lies. Um dos entrevistados assumiu que antes sua prpria emoo
tinha um maior impacto no seu trabalho, o que passou a no ocorrer mais.

Entrevistadora: E afeta o seu trabalho quando o seu emocional est


abalado? No, no. Afetava, hoje em dia no afeta mais. Eu falo muito de
maturidade de vida porque efetivamente eu acredito nisso. Eu acho que
voc vai vivendo determinadas coisas na sua vida, na sua carreira, que
voc vai ganhando lucidez em enxergar tanta coisa, que voc comea a
administrar as coisas de uma forma muito mais fcil (...). Se elas no valem
a pena, elas no conseguem abalar o teu profissional, o teu resultado, a tua
performance. Agora pra que voc tenha clareza disso tudo, voc precisa ter
vivido muita coisa na vida pra que voc tenha essa lucidez. (E6)

Com relao diferena entre a influncia dos estados emocionais negativos


de instncias hierarquicamente superiores ou inferiores, os pesquisados indicaram
que a emoo dos chefes costuma impactar mais o trabalho dos gerentes
entrevistados que a emoo da equipe. Isso explicado pelos respondentes pelo
fato de terem um controle maior com as questes enfrentadas pelos subordinados. A
seguir trs exemplos:

... impressionante como que essa pessoa que me lidera ela tem um
impacto muito maior, pelo menos pra mim, que pra equipe. (E3)

E o que voc acha que tem mais impacto no seu trabalho: uma situao que
a sua superintendente esteja passando ou uma situao que a sua equipe
esteja passando? Olha, os dois so muito complicados, mas acho que o
que impacta mais de cima pra baixo mesmo, que de onde vem o
desenrolar de tudo o que a gente faz. Se d um problema nela,
conseqentemente, a minha equipe tambm vai receber isso. (E5)

[O meu trabalho mais impactado] quando o diretor no est legal. Porque


com a equipe eu posso ajustar, eu posso sentar com a pessoa, posso
conversar. Com ele no adianta, porque pra chegar nele pra falar alguma
coisa sem voc saber exatamente o que (...) voc no tem esse acesso
pra chegar pra ele e falar: olha, voc est assim, assim... (...) No essa
coisa de papo aberto, acho que no tem muito. Acho no, no tem. (E15)

Somente uma das entrevistadas declarou o oposto. Pela maior proximidade, o


estado emocional de sua equipe afeta mais o seu prprio trabalho.

127
4.3 CONTEXTO INSTITUCIONAL

4.3.1 PERFIL DAS EMPRESAS

Os gerentes pesquisados trabalham em empresas de diversos tamanhos. As


entrevistas foram conduzidas com profissionais pertencentes a instituies de 200 a
8.000 funcionrios, com a maior parte situada entre 900 e 3.000 colaboradores. O
segmento onde as empresas atuam tambm se mostrou bastante diverso.

Quadro 4 Caractersticas das empresas

Referncia N de Segmento
Funcionrios
Ent. 1 4.500 Grfica Especializada
Ent. 2 8.000 Telecomunicao
Ent. 3 1.400 Entretenimento
Ent. 4 1.300 Aviao Civil
Ent. 5 900 leo e Gs
Ent. 6 4.800 Agenciamento Martimo
Ent. 7 300 Metalurgia
Ent. 8 3.000 Ensino Superior
Ent. 9 3.000 Federao de empresas
Ent. 10 200 Entretenimento
Ent. 11 3.000 Ensino Superior
Ent. 12 6.000 Bens de Consumo
Ent. 13 1.800 Bens de Consumo
Ent. 14 1.500 Minerao
Ent. 15 1.000 Seguradora

4.3.2 CULTURA & VALORES

As diferenas entre as empresas no se limitam a porte, nacionalidade ou


segmento em que operam. Estas caractersticas so apenas alguns dos elementos
que compem a cultura de uma empresa. A organizao interna, as regras de
conduta, suas prticas e valores tambm contribuem para formar essa complexa e
subjetiva conjuntura denominada cultura. Da mesma forma, a importncia atribuda
rea de RH, podendo ser percebida como mais ou menos estratgica denota
distino entre as instituies.

128
No roteiro de pesquisa no havia uma pergunta direcionada descrio da
cultura da empresa em que trabalhava. O tema surgiu naturalmente em algumas
entrevistas, especialmente naquelas em que o entrevistado percebe a cultura da
instituio como muito presente e forte.

Uma entrevistada que ocupava a funo h menos tempo (seis meses)


relatou o estranhamento da cultura nica que encontrou na corporao. Por ter se
deparado com uma forte cultura relacional, ela no conseguia agir da mesma
maneira a que havia se acostumado em empresas anteriores, que tinham culturas
mais processuais.

Aqui uma empresa de relaes, no de processos. (...) Eu sou muito


dura aqui, porque a empresa muito mais de relaes. Ento, o que na
outra empresa era natural, tipo: fulaninho est com problema pessoal,
manda ela pra terapia, no voc que vai fazer, voc no psicloga
clnica. Aqui o contrrio. Eu tenho que ouvir, faz parte do meu trabalho.
(...) Tudo o que eu falaria em qualquer empresa e seria reforado nossa,
muito bem, aqui o contrrio. (E12)

Esse reconhecimento de que a cultura nica e particular no foi identificado


apenas nesta entrevista. Outra gerente que j estava na empresa h cinco anos,
enfatizou amplamente a cultura da empresa, tambm a classificando como singular.

Eu vim de consultoria, vim de empresas mais de TI, mais de processos, de


engenheiros, ento, uma forma de sentimento completamente diferente. E
aqui uma cultura muito particular, muito nica, o sentimento aqui uma
coisa muito forte. At porque uma das competncias que a gente fala muito
e uma coisa que voc tem que ter muito no corao aqui dentro a paixo.
E voc trabalhar com paixo voc trabalhar muito com a emoo. (...) As
coisas so muito passionais aqui, e as coisas tomam uma proporo s
vezes muito grande. (E13)

Apesar da diferena de tempo na funo entre as duas entrevistadas citadas


acima (E12 e E13), bastante curioso notar que h diversas semelhanas entre os
relatos delas. Entretanto, h tambm diferenas bastante acentuadas entre as duas
culturas mencionadas. A empresa onde a entrevistada 13 trabalha uma
multinacional; assim, os aspectos relacionais do pas de origem esto presentes na
cultura daquela firma. A descrio feita pela prpria respondente sugere essa
singularidade:

...a cultura (...) muito enraizada, muito forte, muito presente aqui. (...) A
gente brinca muito aqui, eles jogam muito as pessoas na piscina, s vezes
sem bia, sem gua, [e falam] nada!. Ento, voc fica vendo aquela

129
pessoa ali, ela no vai morrer afogada. Quase quando ela estiver afogando,
eu a tiro de l. Porque ela vai aprender que ela tem capacidade para fazer
aquilo. A gente pe a pessoa muito prova, ento, vai nadar mesmo sem
saber nadar. Quando estiver quase morrendo, a gente socorre, j est
quase sem flego. (E13)

A necessidade de adaptao muito ressaltada quando o assunto cultura.


Em se tratando de uma cultura singular e marcante, como a citada, a adaptao
ocorre de forma dolorosa e sofrida.

Conhecer a cultura fundamental para voc se adaptar aqui. Ento, a gente


sofre muito porque uma cultura muito difcil de confrontao o tempo
inteiro, de exposio o tempo inteiro, de voc ser colocado prova o tempo
inteiro. Voc tem que lidar muito bem com as suas emoes aqui, porque
seno voc explode. Ento, o que a gente sente muito aqui, se eu pego
algum muito jovem, se assusta um pouco. (E13)

Depreende-se, assim, que a cultura de uma empresa pode ser um forte


gatilho gerador de emoo, levando seus funcionrios ao limite e esperando que ele
encontre meios prprios para lidar com toda essa carga de sentimentos.

...voc tem que fazer muita terapia aqui, porque voc tem que se conhecer
muito para saber o seu limite. E no chorar sempre porque eu acho tambm
que no tem necessidade, voc tem que ser mais forte. Eu sou muito mais
forte hoje. (E13)

Apesar de toda a dificuldade narrada, o depoimento da entrevistada 13 indica


certa valorizao do sofrimento experimentado, com o argumento de que ele
fortalece, ajuda no desenvolvimento da maturidade e, portanto, at mesmo
positivo.

A interpretao da prpria entrevistada frente ao seu sofrimento relaciona-se


ao conceito tratado por Dejours (1998) sobre sofrimento e defesa. O autor
argumenta que se o sofrimento experimentado no trabalho no se manifesta por
meio de algum tipo de doena mental porque contra ele o sujeito emprega
defesas que lhe permitem control-lo (DEJOURS, 1998; p. 35). A maioria dos
trabalhadores empregam tais defesas e conseguem permanecer na normalidade.
Normalidade esta que no pressupe ausncia de sofrimento no trabalho e sim uma
aceitao de que normal esse sofrimento. Normalidade que significa uma dinmica
composta pelo prprio sofrimento e a luta contra o mesmo. Dejours vai adiante para
explicar sua teoria, referindo-se a pesquisas sociodinmicas no trabalho que
revelam estratgias defensivas que funcionam tornando aceitvel aquilo que no

130
deveria ser. O efeito dessas estratgias defensivas, alm de restaurar o equilbrio
psquico poderia ser como uma armadilha, que insensibiliza contra aquilo que faz
sofrer (DEJOURS, 1999; P.36).

No geral, a cultura das empresas bastante citada como uma das grandes
referncias para a conduo dos processos de Recrutamento e Seleo conduzidos
pelos departamentos de RH. Foram trs os respondentes que mencionaram a
importncia de trazer para dentro da empresa pessoas com perfil compatvel
cultura existente, para maximizar a adaptao, melhorar rendimento profissional e
evitar a rotatividade dos que poderiam no se ajustar aos costumes e valores
vigentes.

Que tipo de empresa a gente quer ser? E isso influencia as pessoas que a
gente escolhe, que tem que ter a ver com essa cultura. uma reflexo
constante que a gente faz: olha, essa cultura que a gente escolheu ter,
reflete os teus comportamentos e v se est de acordo. (E10)

Uma preocupao muito forte que tenho na minha posio de recrutar


saber se essa pessoa vai se adaptar aqui. Seno, vai ser um sofrimento. Eu
tenho que ter muita responsabilidade em tirar algum de outra empresa se
eu acho que comportamentalmente ela no vai se adaptar aqui. Porque ela
vai sofrer. E a eu estou quebrando um caminho de carreira dessa pessoa.
Ento, eu tenho que ter muita certeza de quem tem a cara, quem tem esse
esprito, quem consegue se adaptar aqui. (E13)

Meritocracia X paternalismo: Dentre as 15 entrevistas realizadas, duas


culturas aparentemente opostas foram mencionadas: a da meritocracia e a do
paternalismo. A meritocracia apareceu em uma empresa do ramo de entretenimento,
o paternalismo em uma instituio de ensino superior. Para a primeira a meritocracia
a forma mais justa de tratar as pessoas.

...faz parte da nossa cultura, a meritocracia. Ento, as pessoas so tratadas


de forma diferente mesmo, porque a gente acredita que a forma mais
justa de tratar as pessoas. Ento, quem d resultado, tem que crescer mais
rpido, tem que ser melhor remunerado. Quem no d resultado, ou vai
embora, ou vai ficando para trs, ou tem um crescimento orgnico. (E10)

Para a segunda o paternalismo tem um lado negativo quando em excesso,


mas valorizado pela flexibilidade que propicia.

Voc tem essa questo de trabalhar numa empresa em que eles valorizam
o ser humano e o profissional. Muito. E em todos os mbitos. (...) vira at o
exagero mesmo do paternalismo, que no legal. Ento tem aquela coisa
do assistencialismo e o funcionrio tem direito tudo. Extrapola at. Mas,
por um lado isso muito legal, porque o melhor ambiente pra voc poder

131
criar filho, voc tem uma flexibilidade enorme. Eu, por exemplo posso ir em
casa pra ver como a minha filha est e voltar. (E8)

Esse antagonismo entre paternalismo e meritocracia no apareceu apenas


nas duas entrevistas referidas, outros respondentes tambm comentaram sobre o
assunto. Na maioria das vezes o termo paternalismo foi empregado com conotao
negativa e a meritocracia com uma acepo mais positiva. O motivo para tal
julgamento o entendimento de que no trabalho as pessoas so profissionais e
devem se portar de forma condizente, dando o resultado esperado e deixando
questes pessoais de fora.

A outra [funcionria] veio falar ontem pra mim: ah, meu pai ta doente, a eu
escuto. E eu ajudo, falo que no tem problema, quer chegar mais tarde,
quer sair mais cedo, quer resolver a vida, no tem problema. Eu quero que
me d resultado. Se a pessoa quer ir embora porque no est bem ou quer
ficar com o pai, ok. Mas a passou 5 minutos eu j estou falando de
trabalho, eu no fico nesse paternalismo. Ah, porque o pai ta doente eu vou
ficar passando a mo? No vou passar, no vou passar. Se no est
preparada pra trabalhar, no vem, no tem problema no vir. Mas se est
aqui a gente vai falar de trabalho. (E3)

Outra entrevistada ressaltou, no entanto, que o RH tem como uma de suas


funes cuidar do funcionrio e recebe carta branca da empresa para agir em casos
de problemas pessoais e de sade em que o empregado necessite.

O RH trabalha em prol do trabalhador. O trabalhador tem qualquer


problema, a gente ajuda. O filho ou a esposa esto internados, o filho
usurio de droga, o filho est desempregado, seja l o que for, o funcionrio
procura a gente e a gente resolve.(...) tudo a gente ajuda, tudo a gente
resolve. claro que a empresa no d dinheiro porque a empresa no
uma financeira. (...) tem empresas que voc trabalha que isso se chama
paternalismo. E que no d e que no faz e acabou. Aqui no assim. (E7)

O dualismo meritocracia X paternalismo tem semelhanas com as esferas


profissional e pessoal. A meritocracia d prmios aos que se esforam no trabalho e
apresentam resultados concretos para a empresa, ressaltando os atributos
profissionais do funcionrio, como competncia, inteligncia e iniciativa. O
paternalismo, por sua vez, origina-se da relao familiar entre pais e filhos, onde a
figura paterna, no caso, a empresa, age em benefcio do ser dominado, ou seja, dos
trabalhadores. Os atributos pessoais e relacionais, como tempo de empresa e
confiana so considerados os mais importantes.

132
Pode-se ainda fazer uma correlao entre meritocracia X paternalismo com
os espritos do capitalismo apresentados por Boltanski e Chiapello (2005). As
caracterticas do paternalismo so mais tpicas do primeiro e do segundo espritos,
que garantem estabilidade ao trabalhador e concede promoes previsveis
baseadas no tempo que trabalham na empresa. A meritocracia melhor entendida
atravs das particularidades do terceiro esprito do capitalismo, que exige maior
competitividade empresarial e necessita de que os funcionrios ajam em prol do
resultado da empresa, afinal o sucesso cabe ao profissional.

Acesso aos executivos: A facilidade de acesso e liberdade de tramitao com


os nveis hierrquicos mais altos tambm so elementos que compem a cultura
organizacional. Foram mltiplas as narrativas que descreviam uma grande abertura
e bom acesso diretoria e presidncia.

O acesso super tranqilo. A empresa tem essa caracterstica de portas


abertas, o presidente tambm fica aqui e eles [a diretoria como um todo]
no costumam usar intermedirios (E1)

Ela [a diretora] faz uma gesto de portas abertas, mas s vezes ela fica
mais fechada e evita circular muito, fica mais reclusa, refletindo sobre o
problema que ela est tendo que enfrentar pra depois passar para a gente.
(E5)

Teve uma gerente que chegou na empresa agora e falou: eu nunca vi um


presidente circular assim no meio dos empregados. Porque o nosso
Presidente desce, ele vai em cada andar, ele vai na Central, vai de manh,
vai tarde, cumprimenta E a? Est tudo bem? Alguma dificuldade? A eu
falei: mas pra gente ele circular normal. (...) uma empresa que
informal ao mesmo tempo que formal, porque ela tem uma cultura
centenria. Ento, ela informal, mas tem sempre que ter cuidado. Porque
ele pode falar, ele desce, circula e tal. Nem sempre a gente pode fazer a
mesma coisa, entrar na sala dele (risos)... (E15)

Emoes permitidas e proibidas: A cultura da empresa abrange tambm


regras comportamentais no verbalizadas. O julgamento quanto adequao de
manifestaes ou disfarces de sentimentos est dentro dessas normas implcitas.

Dentre as emoes cuja expressividade mais comumente consentida, esto


as positivas, como, por exemplo, a alegria e a paixo pelo trabalho. Dentre as
emoes que so consideradas inapropriadas quando manifestadas esto as mais
negativas, como dio, tristeza e desnimo. Porm, houve um caso em que at a
alegria excessiva entrou no rol das emoes inadequadas para manifestao.

133
A minha espontaneidade, eu tenho que me travar muito. Porque eu sou
muito alegre, muito espontnea. (...) Uma vez eu dei uma risada to alta
que um gerento da engenharia falou assim: olha, aquela menina de RH
(risos) ela acha que est numa festa. Eles no entendem muito bem. A um
gerente meu amigo veio falar comigo: , ri mais baixo Ento, o meu plano
de desenvolvimento ser mais reservada, conter as minhas emoes. (E2)

Dentre todas as entrevistas, chorar foi a manifestao de sentimentos mais


citada. Pelos relatos, o choro surge tanto a partir da tristeza e mgoa quanto por
raiva ou decepo. Por ser uma expresso emocional com carga negativa e por ser
interpretado como fraqueza, o choro costuma ser mal visto e rejeitado de acordo
com dezenas de menes. Por esse motivo o choro ocorre em locais escondidos
como banheiros ou salas fechadas.

Eu sa da sala dela, eu vim aqui no banheiro, eu chorei de dio, eu chorei


de dio, de decepo. (...) Entrevistadora: Porque voc foi para o banheiro?
Ah, porque eu acho que eu tenho... aqui, eu sou uma profissional, eu tenho
uma mscara, eu tenho uma funo. Eu nunca vou chorar aqui na minha
sala [na frente dos outros]. (E2)

Entrevistadora: E porque essas pessoas choram no banheiro? Esconder.


Para esconder das pessoas aqui. As pessoas, no podem mostrar sua
fraqueza. Todo mundo acha que uma fraqueza (...) Eles olham e falam: j
est chorando, brasileiro choooora. O meu chefe (...) falava isso pra mim
ah, voc chora muito. (...) Eu chorei uma vez com ele de raiva. Na frente
dele e sa correndo pro banheiro. (E13)

Quando tem uma situao dessas [em que algum chora] eles falam logo:
ah, no tem equilbrio, no tem controle, est vendo como ela ? No serve
pra ser gerente. Eles tacham logo. Ento, eu considero que uma coisa
importante de evitar. claro que nem sempre d pra segurar. s vezes no
d mesmo e a no tem jeito. Agora tambm se chegar num ponto de
comear a chorar muito, ento, pede licena e sai porque eu acho que um
momento de no exposio, um momento de ficar com voc. (E15)

Alm do banheiro, a copa e o cantinho do caf tambm foram relatados como


espaos onde a emoo demonstrada de forma mais aberta.

Com certeza, no caf. As pessoas vo para ali pra falar umas com as
outras, sem dvida. ali naquele espao que elas falam baixinho. Vamos
ali tomar um caf? Ali tem um div. E vamos tomar um caf uma senha.
(E4)

Outros respondentes citaram as prprias estaes de trabalho, prximas de


pessoas mais chegadas, como o ambiente em que existe maior abertura para
comentrios e expresses de todas as naturezas, inclusive emocionais.

Uma das gerentes com formao em Psicologia faz de sua sala um espao
para que o choro dos empregados que chegam para conversar seja manifestado

134
com mais liberdade. A prpria gerente assume sua vontade de chorar e gritar em
algumas circunstncias e, por isso, percebe essa mesma necessidade em alguns
funcionrios e os incentiva a se aliviarem atravs do choro.

Acontece de muita gente prender [o choro] e de muita gente ir ao banheiro


chorar aqui. (...) Essa pessoa que sentou aqui comigo estava pra chorar. E
eu falo: no prende o choro, voc j veio aqui, voc j rompeu uma barreira
de falar comigo (...) voc confiou em conversar comigo e voc est a
prendendo o choro, o seu momento agora, ningum vai saber que voc
esta aqui, chora. Porque voc vai chorar aonde aqui? Chora. Voc quer
abrir a gaveta? Abre a gaveta e grita. Mas, chora, voc j est no teu limite,
tem que chorar. Eu acho que as pessoas tm que chorar. (E13)

4.3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

Os gestores de RH inquiridos valorizam atuar em uma companhia que possui


um bom clima organizacional, muitos inclusive tm dentre suas atribuies medir e
buscar formas de promover um ambiente corporativo propcio ao trabalho.

Os discursos referentes ao clima das empresas onde os gerentes


pesquisados trabalham foram bastante positivos, mesmo reconhecendo os
problemas que inevitavelmente acometem qualquer instituio.

Eu acho que a gente tem um clima muito positivo de trabalho. (E4)

A gente tem um relacionamento muito legal aqui. Ento, tem um clima muito
harmonioso no trabalho. (E8)

Eu parto do principio de que eu tambm posso promover um bem-estar, um


ambiente mais agradvel para as pessoas e pra mim tambm. (E5)

O clima timo apesar dos problemas. Como essa a terceira empresa


que eu trabalho, eu sei que esses problemas existem em qualquer lugar e a
gente tem que se relacionar com um monte de gente. No existe o lugar
perfeito. (E1)

Aes de promoo de bem-estar e qualidade de vida no trabalho so


realizadas por alguns departamentos de RH. Sesses de shiatsu, ginstica laboral
ou campanhas motivacionais que buscam gerar envolvimento e motivao esto
dentre as atividades realizadas para a melhoria ou manuteno de um bom
ambiente de trabalho. Uma profissional de shiatsu capaz at mesmo de identificar
como anda o clima de uma empresa pelo nvel de tenso corporal verificado nas
pessoas atendidas.

135
Voc percebe quando a empresa est doente, quando todo mundo est
com problema de coluna. Quando voc comea a ver todo mundo de colete,
todo mundo duro (risos). , porque voc vai retesando. Aqui a gente tem
Shiatsu duas vezes por semana. E a moa do shiatsu tambm
termmetro, porque ela me fala: o que aconteceu essa semana? A eu falo:
porque? ah, o pessoal est to duro (risos). Ela um termmetro. E s
vezes ela fala assim: ah,est to leve essa semana, o pessoal est bem e
tal. (E15)

Reconhecimento e valorizao da empresa: A flexibilidade de poder trabalhar


em casa, levar o filho para o trabalho ou no ter necessidade de bater ponto foram
elementos de liberdade valorizados, mas desfrutados apenas por uns poucos
respondentes. O trabalho em casa, tambm chamado de home-office, deixam
borradas as fonteiras entre vida profissional e pessoal, algo tpico do terceiro esprito
do capitalismo, em que no h uma diviso exata definindo com preciso onde
termina o contexto trabalho e comea o pessoal (BOLTANSKI e CHIAPELLO, 2005).
Levar o filho para o trabalho tambm uma mistura entre os mbitos profissinal e
pessoal. De fato, cada um das circunstncias citadas ou transportam o trabalho para
casa ou carregam a famlia para o trabalho, integrando as duas esferas.

4.3.4 A SITUAO DO RH NA EMPRESA

Durante a realizao das entrevistas percebe-se que a posio e a imagem


dos departamentos de RH das empresas das quais os entrevistados fazem parte
possuem elementos bastante peculiares e, em sua maioria, desfavorveis aos
gerentes. As situaes identificadas aparecem muitas vezes como agentes
causadores de emoo no trabalho.

Dentre os casos observados esto questes estruturais, como, por exemplo,


acumular funes sem sinergia com a natureza das atividades executadas por um
RH ou se reportar a instncias superiores que ocupam cargos da rea financeira.
Alm disso, as particularidades do RH, por suas caractersticas predominantemente
femininas e pela subjetividade da natureza do trabalho realizado, muitas vezes
refletem num juzo negativo da rea.

Estrutura: As estruturas hierrquicas que determinam a quem os gerentes


participantes da pesquisa se reportam evidenciaram uma ampla variedade de
composies. Dentre os cargos ocupados pelos superiores dos entrevistados foram
citados os seguintes: Presidente, Superintendente de RH, Gerente de RH, Diretor

136
Regional, Diretor Executivo, Diretor Econmico-Financeiro e Diretor Administrativo-
Financeiro. Em especial duas terminologias de cargos hierarquicamente acima dos
entrevistados chamaram a ateno por sua abrangncia: Diretor de RH, TI,
Administrativo e de Comunicao e Diretor Financeiro, Administrativo, RH e Novos
Negcios.

A subordinao a diretores de reas adminstrativas-financeiras revelou um


foco catalisador de emoes em alguns dos gestores intermedirios pesquisados.
Em alguns casos, o antagonismo entre a natureza muitas vezes subjetiva de
algumas atividades da rea de RH com o modelo mental normalmente usado por
profissionais da rea administrativa-financeira demonstrou ser um foco de conflitos
entre as partes. A quarta entrevistada descreveu a angstia vivida no perodo que se
reportou a um diretor administrativo.

...nessa fase eu fiquei muito angustiada porque ele [seu diretor] me falava:
voc tem que mostrar mais o seu trabalho (...) E no assim to palpvel
como uma rea tcnica. (...) A minha grande angstia era meu Deus, esse
homem acha que eu no fao nada (...) essa foi a pior fase profissional eu
acho. (...) Eu tive insnia (...) Eu acordava no meio da noite, escrevia coisa
em papel, a o meu marido dizia Voc vai pirar, tem que ir l conversar com
ele. E eu ia, eu conversava, eu falava no est dando certo assim e a
gente ficava numa DR, discutindo a relao... (E4)

A entrevistada 15 tambm mencionou a dificuldade em lidar com um chefe


com funes distantes da rea de RH. Em suas experincias profissionais anteriores
ela comentou que j havia passado por situaes semelhantes em outras empresas,
um erro em sua opinio.

Eu me reporto a um financeiro (...) o pessoal acha que o RH financeiro e


s vezes o cara tem muito foco s em dinheiro. E dinheiro com gente no se
misturam, no combinam. O cara que tem que tomar uma deciso de gente,
tem que estar vendo gente e se ele tem um financeiro na mo, ele vai tomar
uma deciso financeira. Isso a bvio. um conflito de interesses, como
botar a raposa pra tomar conta dos ovos. (...) Eu acho que o maior erro que
se tem em termos de estrutura esse. E o RH ficar embaixo do financeiro
um erro de administrao bem comum. (E15)

Outra configurao mencionada em termos de estrutura hierrquica refere-se


ao duplo reporte. Quatro entrevistadas comentaram se reportar a duas chefias. Em
certos casos essa situao apareceu como geradora de dificuldades.

Ai que eu vi que s vezes eu tenho que ter mais malcia, eu tenho que ter
muito jogo de cintura pra lidar, quando os meus dois chefes saem na

137
porrada. Nessa parte de poltica eu tenho que ter mais malcia. Eu tenho
que saber muito bem pra me proteger, pra no levar tanta porrada, porque
eu j percebi que s vezes eles me usam... (E2)

Junto a isso, fora todas as atribuies inerentes rea, alguns RHs ainda
acumulam outras funes intermedirias que no tm qualquer relao com as
atividades tpicas da rea. Foram cinco as entrevistadas que comentaram estarem
cuidando ou j terem cuidado de reas totalmente fora do limite de atuao de
recursos humanos. Entre os servios acumulados com as atividades de RH esto:
certificaes, servios gerais, restaurante, limpeza, segurana, recepo, copa,
reprografia, administrativo e parte predial. A deciso de assumir tais reas parece
acontecer alheia vontade do gerente e no ocorre apenas em pequenas
organizaes, j que duas das empresas em que as entrevistadas trataram do tema
possuem acima de 900 funcionrios. Em geral, esse acmulo gera insatisfao e
desmotivao, como evidenciado a seguir:

... no primeiro dia de trabalho me disseram: voc tem 36 pessoas abaixo de


voc. (...) A eu tinha toda a Copa, todos os contnuos, toda a reprografia,
todo administrativo, cuidava do banheiro, do carpete, das mesas, da
limpeza das janelas, mais o RH todo. Voc sabe o que 9 horas da manh
algum me ligar e falar: Est faltando saco de lixo na minha lixeira? A no
deu certo. (...) eu fui l e falei: olha, no d pra eu cuidar do lixo, do
banheiro, do papel higinico e da carreira do executivo, porque o desafio
pra mim era esse. Ficaram empurrando, empurrando e depois de um ano
resolveram botar um gerente administrativo e saiu da minha mo. (E15)

... eu era responsvel pelos RH de l que era pequeno e de repente a parte


predial no estava dando certo e pediram pra eu assumir, a recepo no
estava dando certo, pediram para eu assumir. E eu comecei assim, eu
assumi os RH e tambm o prdio, que no tinha nada a ver com o que eu
gosto ou com a minha formao. Ento, falha de computador, limpeza,
recepo e servio de moto boy, enfim... (...). Na poca eu falei olha, isso
vai me desmotivar muito, porque eu vou ter que diminuir meu projeto (...)
Eu estava cheia de projetos, cheia de coisas, (...) estava estudando, tive
que interromper tudo para eu poder fazer os outros trabalhos tambm. (E11)

A transferncia para o RH de diversas atividades sem qualquer relao com


as atividades de recursos humanos sugere um baixo entendimento da funo da
rea dentro da empresa, bem como uma descaracterizao e at certa
desvalorizao do prprio departamento.

Apenas uma gerente que divide seu trabalho em RH com outras funes
aprecia tal possibilidade. Mas neste caso sua conciliao de tempo opcional e

138
serve ao propsito de realizar projetos espordicos na rea comercial ou na rea de
marketing.

Um mundo feminino: Foi praticamente unnime a avaliao dos pesquisados


de que os departamentos de RH so predominantemente compostos por mulheres.
Os gestores entrevistados possuem equipes majoritariamente femininas; os poucos
homens que compem o grupo esto em funes mais burocrticas ou ligadas a
nmeros, como departamento de pessoal e folha de pagamento.

So mais mulheres do que homens. O engraado que quando se trata de


administrao de pessoal, folha de pagamento so homens e quando se
trata de RH, desenvolvimento, recrutamento e seleo, reteno, so
mulheres. (E1)

...gerencio uma equipe de 7 pessoas. Dizem aqui que a Casa das 7


Mulheres. s mulher, inclusive fizemos um mural com a Casa das 7
Mulheres e o nosso rosto (risos). (E3)

So todas mulheres. O RH praticamente feito por mulheres. Eu contratei


uma pessoa no incio do ano que eu pedi homens tambm pro processo
seletivo, porque eu achei que pudesse dar uma mesclada, homem tem uma
viso das coisas, de relacionamento. Mas no consegui. (E5)

muito difcil um homem na rea de RH. (E13)

Dificuldade de entendimento da rea de RH: Muitos relatos sugerem que a


subjetividade das atividades desempenhadas pela rea de RH gera dificuldade do
entendimento do departamento tanto por parte dos diretores diretos oriundos de
outros setores e com formao mais tcnica, quanto por parte dos funcionrios da
empresa em geral.

...o diretor um economista que no acredita em RH. Tudo o que a gente


faz pra ele bobagem: pra que vocs esto fazendo isso? desperdcio. Pra
ele o RH muito mais administrao de pessoal, folha, benefcios, do que
treinamento, desenvolvimento, endomarketing. Ns somos gerenciados por
ele sempre visando custos e no o resultado. (...) ele um cara cartesiano,
economista, lida com nmeros, a vida inteira trabalhou com contabilidade,
at pra ele lidar com esse tipo de situao novidade. Pra ele RH tudo
muito subjetivo, apesar da gente j trabalhar com diversos indicadores, do
tipo, essa campanha gera quantos por cento de satisfao? (E1)

Aos pouquinhos voc vai conseguindo fazer com que ele entenda o que
essa rea. Porque RH no muito fcil de entender, n? Ento, quando ele
[o novo chefe] est entendendo, a sai e vem outro e a voc comea do
zero. (...) Entrevistadora: E porque que voc diz que RH no uma rea
fcil? No fcil porque (...) envolve muitas situaes com pessoas, de
como as pessoas so... (E15)

139
A impossibilidade de tangibilizar a importncia dos resultados obtidos provoca
a baixa compreenso do RH e alimenta uma viso negativa que a rea tem em
algumas das empresas pesquisadas. Assim, uma eventual necessidade de cortar
custos costuma afetar o RH imediatamente.

[O RH] no encarado como investimento, encarado sempre como gasto,


na hora que voc tem que fazer um corte, uma reduo de custos, sempre
os projetos de RH so os primeiros a sofrerem cortes. Ento, isso ainda
incomoda... (E1)

...a gente lida tambm com essa questo de que ns no somos a rea fim,
bvio, ento, todo mundo que no trabalha em rea fim da instituio
sempre marginalizado e RH ento, nossa! Se voc no trabalha numa
consultoria de RH, voc o coc do cavalo do bandido. prioridade
praticamente nula. E a gente assim tambm. E o nosso vice-reitor um
fsico. Ento, no tenho que falar muito. desgastante pra caramba, ns
somos a rea chata, ns somos os pentelhos... (...) Ento, a gente luta
contra [respirao profunda] uma galera. (E8)

RH estratgico: A participao estratgica do RH dentro das empresas onde


os gestores intermedirios pesquisados atuam, surgiu em algumas entrevistas,
mesmo no sendo uma pergunta presente no roteiro. Houve depoimentos que
refutaram a condio estratgica do RH daquelas empresas, declarando que a rea
acaba desempenhando um papel mais assistencialista e no envolvida em
questes mais estratgicas.

A [nome da empresa] tem uma caracterstica de fazer pelo menos uma


aquisio por ano e toda a aquisio que a gente faz vrias reas so
envolvidas. A rea de TI envolvida pra dizer como deve ser o parque
tecnolgico, (...) a rea contbil e financeira esto envolvidos desde a
concepo da idia da compra de uma empresa e o RH, na verdade, nunca
envolvido. A gente s sabe da compra depois. E como eu estou aqui h
quatro anos eu j passei por quatro aquisies e a gente v o quanto isso
problemtico; se a gente pudesse se antecipar aos problemas... (...) Mas
no existe a chancela de que a rea estratgica. (E1)

Eu sei que o RH no Brasil, por mais que a gente tente sair do lado
assistencial, as pessoas da empresa no nos vem de outra forma. Porque
tem o RH que a mdia sempre fala, que o RH estratgico, mas a forma
como os empregados nos procuram no tem nada a ver com isso. Ento, eu
no posso negar que o RH tem uma imagem assistencial, isso de muitos
anos, meu pai era do RH da Petrobrs e ele j tinha, h milnios atrs, essa
funo l. (E5)

No entanto, algumas entrevistas indicam experincias opostas que


demonstram a participao um pouco mais efetiva do RH em questes estratgicas
e tomada de decises. Cada entrevistado deste grupo de quatro possui vises e
exemplos prprios do que considera ser estratgico.

140
No tenha dvida. Se eu no for estratgico eu no vivo. (...) a gente
trabalha o O do organizacional justamente por estar muito prximo da
estratgia dos negcios. (E6)

A empresa passou de um escritrio de trinta pessoas para uma empresa de


200, e a gente vai fechar o ano com 250. Ento, essa parte da seleo de
pessoas e capacitao bastante estratgica. Hoje a gente acaba focando
muito na seleo pois aqui temos uma cultura de formar as pessoas. (...)
essa parte de recrutamento e seleo muito estratgica aqui para
empresa, (...) A gente participa do comit executivo. (...) A formao do
comit de RH eu acho que s foi possvel porque o RH se mostrou como
uma rea estratgica importante e foi super valorizada. (E10)

...treinamento e desenvolvimento uma rea de maior planejamento


estratgico porque voc garante que a organizao tenha competncias
para atingir resultados no s atuais, mas no futuro. bem interessante
voc pensar (...) que tipo de competncias a gente precisa adquirir e
desenvolver para atingir os objetivos da empresa e quais so as
ferramentas de treinamento e de desenvolvimento que preciso implantar
para apoiar esses desafios no futuro. (...) a rea de treinamento e
desenvolvimento uma rea que de fato pode ser muito parceira para
atingir objetivos de negcio, T&D onde voc pensa em soluo. (E14)

...agora vai ter essa fuso, ento o RH vai ser bastante envolvido, porque a
gente participa sempre desses processos. (...) Somos envolvidos desde o
incio. (E15)

Curioso notar que este ltimo trecho representa uma declarao exatamente
contrria da entrevistada um, que alega no ter sua rea envolvida nos processos
de aquisies.

141
4.4 MACRO CONTEXTO

Muitos relatos coletados durante as entrevistas tratam de como o atual


mercado de trabalho funciona e das dificuldades em lidar com essa configurao
contempornea. Foram comuns os comentrios sobre as maiores exigncias
corporativas da atualidade e sobre a grande competitividade presente entre os
empregados das empresas; elementos estes que resultam em estresse e
hostilidade. Ativar uma identidade corporativa citado como necessrio para a
sobrevivncia ao perverso universo corporativo que reserva armadilhas e perigos
aos inocentes ou desatentos. Neste cenrio, a experincia e a maturidade so
novamente mencionadas como aliadas.

4.4.1 CONFIGURAO ATUAL DO CONTEXTO DO TRABALHO

Realidade do mundo corporativo: Apesar de diversos elementos positivos, a


realidade do dia-a-dia das empresas foi muitas vezes descrita com mltiplos
elementos negativos. Em especial, um dos entrevistados demonstrou muita
frustrao e decepo em seus relatos. Termos como presso, politicagem,
competio, dureza e sujeira surgiram freqentemente nos relatos colhidos.

...voc est numa empresa, voc corporativo. Voc no pode achar que
tudo maravilhoso. (...) porque voc est numa empresa e por mais que
voc esteja produzindo numa equipe para que voc cresa, todo mundo
sabe que numa empresa tem muita competio e no boa competio...
(E3)

O que eu menos gosto mesquinharia, poltica que existe nas


organizaes. Apesar da poltica ser uma coisa fascinante. (...) o ser
humano muito [poltico] nas organizaes e s vezes age at muito mais
por poltica do que pelo resultado da empresa. Seus interesses s vezes
prevalecendo em cima dos interesses da organizao. (E9)

...essa gesto pelo medo, a gesto da competitividade, de s vezes jogar


um contra o outro, tudo isso vai criando esse ambiente corporativo
desagregador e negativo. (E15)

Presso por resultados: O tema presso ganhou destaque dentre os


problemas que afetam os profissionais estudados. No entanto, os comentrios sobre
receber e dar presso foram citados como inevitveis.

...tambm uma forma de eu conseguir trabalhar no meio corporativo sem


enlouquecer. Porque eu vivencio... eu vivo a mesma presso que as outras
pessoas vivem, porque eu tambm sou Gerente da empresa, tenho as

142
mesmas responsabilidades como qualquer gestor... (...) Eu no gosto... eu
trabalho sob presso o tempo inteiro. O tempo inteiro. Mas eu sei fazer, eu
tenho que trabalhar essa presso. (E5)

...existem algumas rotinas aqui que eu preciso garantir que aconteam. E


algumas rotinas so de cobrana de resultados, de alguns relatrios, porque
so relatrios que mensalmente so consolidados em nvel Brasil e a minha
diretora apresenta na reunio de diretoria de resultado. (...) Ento, em um
determinado perodo do ms eu dou presso mesmo porque eu sou
pressionado e a gente tem que ter isso. (E6)

[simulando uma conversa que teve com as secretrias] ...todo mundo aqui
profissional, tem que aprender a lidar com as presses, com as emoes,
com essa situao deles [os executivos], porque o desgaste grande.
Vocs pensam que s vocs que sofrem presso? No, eles tambm
sofrem presso. Todo mundo sofre presso no seu dia-a-dia, ou de casa, ou
de famlia, ou do trabalho... (E15)

Traio: Na interao com outras pessoas dentro da mesma organizao,


situaes de rasteiras, traies e bola nas costas foram citadas por quatro
entrevistados. Esses mesmos gestores que se declaram vtimas de traies e
decepes, assumem ainda terem uma certa inocncia que os deixa vulnerveis a
situaes desse tipo.

Eu levei uma outra rasteira na semana retrasada por causa disso [da sua
prpria inocncia]. Eu preciso entender que tem gente mau carter mesmo
em RH. (...) Mas tem muita cobra, tem muita cobra. (E2)

Eu tive efetivamente uma experincia de uma traio aqui com uma


funcionria minha, com uma das minhas gerentes. Engraado que ela era
uma das pessoas que eu mais confiava e por isso julgava ser uma das mais
maduras daqui, era a pessoa com quem eu mais dividia, com quem eu mais
me abri. E ela me queimou com o diretor do negcio... (...) Ela fez a minha
caveira com o cara. Ao ponto dele ligar para a minha diretora e falar que
gostaria que ela no fosse mais gerida por mim. (...) Porque aqui s vezes
voc leva umas pancadas que o teu emocional, poxa, fica abalado. E como
eu sou um cara muito de acreditar, a minha pancada vem em dobro. (E6)

...enquanto voc est levantando a bandeira da empresa, tem gente que


est derrubando a empresa. Enquanto voc est dizendo olha, a gente vai
conseguir, a gente vai chegar l, tem gente te dando uma rasteira e
dizendo que no, que isso no vai ser, no vai ser possvel, no vai dar.
Ento, s vezes a gente fica desanimado tambm. (E7)

Chefia: Mesmo com toda a admirao pelos superiores que muitos afirmaram
ter, problemas com os chefes diretos e indiretos tambm foram relatados. As
declaraes contm muitas crticas ao modelo de gesto desses executivos e falta
de tato dos mesmos no relacionamento interpessoal.

Ento, ele [referindo-se ao chefe] no se informa pra saber o que


aconteceu, porque ele quer solues e pra mim isso um dos maiores erros

143
dos executivos: eu no quero saber o que acontece, eu quero soluo Ou
seja, ele est dizendo o seguinte: eu no tenho competncia pra resolver,
resolve pra mim. Porque nem participar do processo ele participa (...) Eles
[os executivos] no querem ouvir problemas nos ouvidos e no ouvir
problema no significa que as coisas estejam bem, simplesmente no vo
falar mais nada. No adianta, voc no quer ouvir problema, mas tambm
no tem o resultado. (E9)

Ele [o executivo] est vendo que voc est em uma situao super
complicada e ele faz voc quase morrer ali, sabe?. E ele est rindo pra
voc. Sutilmente. Ele no grita, ele no se altera, mas ele vai acabar com
voc. E depois da reunio, ele trata voc normalmente e voc est ali
arrasado j. Ele fica rindo, ele fica vendo at onde eu vou e fica ali olhando.
(E13)

O problema pode ainda culminar em assdio moral. Uma das entrevistadas


citou ter passado por situaes de humilhao na empresa anterior, motivo inclusive
que a fez sair de l.

...aconteceram coisas como eu chegar na sala e ela estar falando mal de


mim para uma sala inteira. (...) ...e as pessoas que at gostavam de mim
ficavam meio sem jeito. A eu entrava e ficava aquela situao chata. De ela
me chamar, com outras palavras, de burra. Tipo, eu trabalhava na mesma
sala que ela e tinha uma grande amiga minha que trabalhava junto. E a falar
alto assim: Voc sabe Fulana [citando o prprio nome] quanto dois mais
dois? Nem isso ela sabe fazer, assim no d. (E11)

Em algumas entrevistas surgiu a comparao da atual configurao do


trabalho com pocas passadas. Essa foi feita por aqueles que entraram no mercado
de trabalho at a dcada de 80 e tm referncias anteriores com as quais analisam
o panorama presente.

...antigamente, voc fazia o seu trabalho, voc tinha meta, tinha avaliao
de desempenho, tudo certinho, tudo bonitinho. (...) Quando eu fui estagiria
eu sa da faculdade e no segundo ano fui direto para o estgio, no tinha
experincia nenhuma com trabalho. Hoje, muitas empresas esto pedindo
estagirio com experincia. Ento, eu acho que o nvel das empresas est
ficando mais exigente e isso est tornando as pessoas mais hostis. No que
voc comea a exigir mais, as pessoas vo ficando mais estressadas, mais
tensionadas. O prprio nvel de exigncia da pessoa fica assim: ah, eu
tenho que dar mais, eu tenho que dar mais e aquilo vai corroendo. (E15)

...as organizaes esto doentes e no se do conta disso. E ns estamos


ficando doentes tambm. Eu acho que esse modelo de relao empresa-
trabalho, empresa-empregado no possvel mais. um sistema em que
as pessoas esto ficando doentes. voltar pra era industrial, onde voc
tava ali naquela mquina, naquela mquina e voc passou a ser mais um
nessa mquina. Deve ter um modelo melhor de trabalhar as empresas.
Algumas empresas, dizem a, que so legais de trabalhar (...) onde voc
tem um ambiente um pouco diferente. (E9)

144
Contudo, os funcionrios que trabalharam em uma estatal posteriormente
privatizada parecem ser os que mais se sentem insatisfeitos com a presente
situao, pois no deixam de compar-la conjuntura anterior. Em decorrncia, o
sentimento que surge o saudosismo.

Tem muita gente aqui que acha que o mundo era maravilhoso; ningum se
compara ao mercado, as pessoas se comparam ao que tinham antes,
quando era estatal. (...) Aqui isso uma barreira muito grande. A primeira
apresentao que eu fiz sobre pesquisa de clima, se tivessem tomate e ovo
podre teriam jogado l no palco. Porque eu falava assim: os benefcios
esto de acordo com o mercado, a remunerao de acordo, a gente faz
pesquisa salarial. Isso um absurdo, voc falar isso, a gente no est se
comparando ao mercado, a gente est se comparando ao que a gente j
teve. A d vontade de falar: vamos virar a pgina? (E2)

Todos os acontecimentos frustrantes relatados suscitam a necessidade de


conformidade e adequao a obstculos. Assim, aqueles que rotineiramente
precisam suportar os problemas enfrentados parecem tornar-se mais atentos,
seletivos, maliciosos ou duros.

Eu tenho que me enquadrar e como tem muita coisa suja, tem muita sujeira
que rola, mau carter... Quando voc tem princpios e valores isso muito
difcil de encarar. (...) A voc vai descobrindo quem so as cobrinhas e ai
eu vou me mantendo distante, s sendo profissional, sem muita intimidade.
(E2)

A voc vem pro mercado, o perverso universo corporativo, te endurece


mais, te endurece mais, te deixa mais dura, n? (E12)

Voc fica mais cido, voc fica mais mrbido pra algumas coisas, voc fica
mais resiliente, isso uma competncia muito forte pra gente, voc tem que
se adaptar. Voc apanha muito, depois voc volta ao seu estado normal.
Voc tem que lidar com essas emoes, no tem como. (...) Voc tem que
lidar. (E13)

O risco de no encontrar meios, de no se adaptar e conseguir lidar com as


situaes que se apresentam no trabalho o desenvolvimento de frustraes e
doenas.

...no mole no, no mole. Porque se voc no tiver muito bem


preparado pra essa vida, voc fica doente e voc cai e vai pra outros
problemas. E acaba perdendo a famlia. Porque voc tem que achar uma
forma de sobreviver, porque as contas continuam chegando. (E9)

O tempo, a maturidade e a experincia aparecem novamente como aliados


para contornar as fatais imperfeies da realidade corporativa.

145
...como j a terceira empresa que eu trabalho, eu sei que esses
problemas existem em qualquer lugar e a gente tem que se relacionar com
um monte de gente, que no existe o lugar perfeito. (...) ...eu trabalhei na
Empresa YZ, que durante oito anos consecutivos esteve na revista Exame,
sempre entre as 10 primeiras e olha no o lugar perfeito de se trabalhar,
existiam inmeros problemas. (E1)

Os relatos que trazem um tom pessimista e uma viso mais negativa do


universo corporativo vivenciado remetem Dejours (1998) que trata do sofrimento
no trabalho. Diz o autor:

Do reconhecimento depende na verdade o sentido do sofrimento. Quando a


qualidade de meu trabalho reconhecida, tambm meus esforos, minhas
angstias minhas dvidas, minhas decepes, meus desnimos adquirem
sentido. Todo esse sofrimento, portanto, no foi em vo (...)

Sob essa lente h indcios que o entrevistado mais insatisfeito e questionador


das prticas adotadas na empresa em que trabalha, sofre de baixa compensao
pelos esforos, angstias e frustraes pelas quais vem passando durante longos
anos.

Identidade corporativa: Para sobreviver a esse ambiente muitas vezes hostil e


competitivo, os gestores participantes da pesquisa recomendam o uso de
mscaras6, que eles aprenderam a utilizar desde cedo.

Mas eu tenho um estilo mais contido. Porque, justamente quando eu


comecei a minha carreira profissional, eu comecei no mercado machista,
que era o Banco XX e l no tinha essa coisa da emoo permitida. Ento,
eu sempre fiz uma coisa de eu sou sria, eu sou responsvel, e eu acho
que isso acabou formando uma personalidade mais assim. Ento, eu
dificilmente manifesto emoes pessoais aqui no trabalho. (E10)

Uma definio apresentada para o emprego de mscaras segurar mais as


emoes, se fechar, ser mais pragmtica, mais cartesiana, menos emocional.
priorizar sempre as questes prticas ao invs de questes emocionais (E12).

Nessa conjuntura corporativa no de se espantar, portanto, que o choro


seja reprimido, rechaado e escondido. Chorar dentro dos banheiros tem o intuito de
ocultar a fraqueza que as lgrimas aparentes poderiam denunciar. Da mesma forma,
chorar na frente de outras pessoas deixar a mscara cair e isso causa vergonha,
podendo significar maior humanizao em detrimento de profissionalismo.

6
Tais mscaras podem ser empregadas para dissimular tanto emoes negativas quanto positivas.

146
[gestora recriando um dilogo com uma alta executiva que acabara de ser
demitida] Voc precisa disso, voc precisa deixar de ser durona, voc est
a se estourando toda, voc est louca pra chorar. E ela falou eu no
acredito que eu vou fazer isso na sua frente. (E13)

Para chorar na frente de algum preciso ter confiana de que o ato no ser
entendido como fragilidade, interpretado como demrito ou revelador de falta de
competncia profissional.

Eu, ento, choro muito! Eu sou emotiva. Graas a Deus a gente trabalha s
com mulheres e que compartilham os mesmos valores. No tenho o menor
pudor de chorar na frentes delas, se fosse em outra empresa eu ia pro
banheiro. Ningum ia saber que eu chorei... (E8)

Aqui quando tem alguma coisa eu choro na frente delas s vezes [referindo-
se prpria equipe]. Eu choro. (E15)

Logo, chorar na frente do chefe causa um grande embarao tanto para quem
est chorando quanto para o prprio que, estando acostumado a ser objetivo e
assertivo, nem sempre sabe como lidar com aquela fragilidade. O trecho a seguir
sugere o desconforto de uma gestora ao chorar frente ao seu superior:

Eu chorei uma vez com ele [chefe] de raiva. Chorei na frente dele e sa
correndo pro banheiro. Chorei de raiva porque eu falei: Olha o que voc fez
comigo. Eu estou indignada como profissional de estar chorando na sua
frente, eu vou embora. E sa chorando. Mas o discurso era de raiva. E ele
estava muito chateado comigo tambm e eu falei assim acabou a conversa
aqui com voc. E ele falou um absurdo voc ir embora E eu falei: um
absurdo eu estar chorando aqui, ridculo uma pessoa de RH estar
chorando aqui, todo mundo est vendo aqui com essa porcaria toda aberta
aqui. Eu fui ao banheiro, me acalmei... (E13)

Os dois trechos seguintes indicam a falta de capacidade de dois diretores em


lidar com o choro de seus subordinados:

Muitas vezes, o feedback termina em choro (risos). E especialmente os


diretores tm mais dificuldades com isso: Mas por que est chorando, eu
estou te dando um feedback profissional (E10)

Se ele [o prprio chefe] visse mulher chorando ele entrava em parafuso, ele
ficava desesperado. Ele falava: Fulana, eu no consigo ver mulher
chorando na minha frente, voc no faz isso (risos). Ele odiava, no
suportava lidar com aquilo. (E15)

A capacidade de usar as mscaras interpretada tanto por um lado positivo -


de sobrevivncia, necessidade e at proteo - quanto negativo, j que o excesso
pode ser visto como a incorporao de um ser sem corao, sem vida. As citaes a

147
seguir ilustram primeiro uma interpretao favorvel e em seguida uma desfavorvel
no emprego de identidades corporativas:

uma mscara que voc precisa usar para lidar e sobreviver numa
organizao. Todo mundo tem que ter mscara. uma mscara positiva.
(...) eu no vou falar tudo o que eu sou, das minhas fraquezas,(...). Eu
poderia ser rotulada de emocional, reativa, teimosa... Imagina se eu vou
deixar isso to claro? No pode deixar! (...) Eu vou abrir com o meu marido,
com meus amigos, com pessoas que eu confio, que gostam de mim. Com
as pessoas que eu no confio eu no vou me abrir, no tem necessidade.
Ento, s vezes eu estou numa reunio extremamente irritada, porque eu
vou demonstrar? Isso no falsidade, isso voc se resguardar. (E3)

Por mais que voc seja diretora ou voc seja gerente, em uma coisa voc
exatamente igual a mim: ser humano. E voc sente igualzinho a mim. Voc
pode reagir diferente porque voc mais bem preparada, mais madura, tem
mais o perfil de diretora, queria saber que perfil esse, mas tudo bem. Com
esse perfil de diretora voc consegue dissimular a situao toda. Ento, pra
mim esse perfil do diretor aquele que consegue, tem a capacidade de
dissimular a situao. Quem no consegue dissimular, no consegue ser
diretor. E voc dissimula muito bem a situao, mas voc sofre e voc
externa isso em algum momento. (E9)

Esse ltimo trecho sugere que a ocupao de cargos mais altos na hierarquia
requer maturidade e uma boa habilidade no manejo de mscaras.

Incomodada com a preponderncia dessa identidade corporativa sobre


qualquer outra, uma das entrevistadas demonstrou grande satisfao em conceber
atividades que estimulem a retirada desta mscara, ou crach, como a prpria
denomina.

Eu gosto de fazer isso [referindo-se a atividades de endomarketing] porque


a gente consegue (...) tirar as pessoas do crach. (...) Porque a relao que
as pessoas tm com o trabalho muito forte. Normalmente quando a gente
est aqui conversando com algum com o fulano da Engenharia. Voc
acaba ganhando sobrenomes e quando voc se v longe disso, algumas
pessoas ficam sem personalidade (...) O que eu mais me realizo ver as
pessoas saindo disso. (...) Eu gosto de tirar o crach. Por exemplo, ns
decidimos colocar Shiatsu aqui dentro da empresa. (...) Os diretores vem
at aqui e nesse horrio eles esquecem que eles so diretores... (E5)

Profissional X Pessoal: O emprego das mscaras indica um proposital reforo


na distino entre o ser profissional e o pessoal. A habilidade em separar as
identidades valorizada e pode ter a funo de proteo pessoal.

...eu tento no levar mais para o pessoal. Eu tento parar e olhar. Ele no
est fazendo nada contra a Fulana [falando o prprio nome]. A Fulana
[tambm referindo-se a si] est sendo afrontada ou ela est se sentindo
afrontada? Eu me questiono muito isso. Tem uma diferena enorme.
Porque s vezes, eu estou me sentindo afrontada, mas meu, eu e todos

148
os grilos da minha cabea. Mas a pessoa no esta fazendo nada, no
nada pessoal. Hoje eu tenho mais essa frieza de parar e opa, recua!. (E13)

A gestora que estimula o lado pessoal dentro da empresa atravs de


iniciativas de endomarketing assume uma posio contrria: revela as identidades
pessoais para uni-las com as profissionais.

A gente est fazendo um programa de talentos artsticos. O que voc faz


fora daqui que voc se acha um talento? (...) A gente descobriu que tem
pessoas que tem bandas de msica e tocam no circuito Lapa e a gente nem
sabia (risos). Pra que a empresa tem interesse em saber disso? Porque eu
estou lidando com o que voc sem o seu diploma de escolaridade. (...) No
momento em que voc faz parte desse grupo, que voc vive aqui no dia a
dia e voc d mais de voc pra gente at do que pra sua prpria famlia, eu
acho que por respeito a empresa tambm tem que te ver (...) a gente
tambm tem respeito pelas pessoas e tem vrias formas de demonstrar
esse respeito (...) Uma forma voc dizer pra elas que voc reconhece elas
no s pelo lado profissional, mas tambm pelo pessoal. (E5)

A grande vantagem vista na separao entre o profissional e pessoal o


esforo para que questes de esfera pessoal no interfiram no trabalho, garantindo
a produtividade e os resultados.

Eu acho que quem trabalha comigo percebe que eu estou com algum
problema, que estou com alguma coisa, tambm eu no sou uma pedra.
Mas eu fao um esforo grande para no influenciar. No trazer problema
de casa para c. (E10)

No entanto, em situaes extremas, expresses de emoo de esfera pessoal


podem ser permitidas, como no caso do falecimento de algum familiar prximo.

...eu no posso deixar o meu lado pessoal prevalecer. A no ser que seja
uma situao crtica, por exemplo: eu descobri que minha av morreu aqui
na empresa, eu estava numa reunio e minha irm me ligou: a vov acabou
de morrer. Na hora eu no tive como me segurar, eu tava dentro do RH,
ainda bem, no estava em outra rea. Mas tambm se estivesse no ia ter
jeito, uma coisa mais forte do que eu e, p, minha av morreu, uma
situao pessoal que no tem como segurar. (E2)

O inverso, transferir problemas de trabalho para o ambiente familiar, tambm


foi citado por duas entrevistadas como algo que evitam fazer.

Entrevistadora: E em casa, voc desabafava, falava com o seu marido?


No, eu no falo muito. Porque quando eu saio daqui eu no quero pensar
no problema, entendeu? Ento, eu no chegava a falar, porque a eu ia ter
que contar toda a histria que me incomodava, a eu e ia viver aquilo... Meu
marido at falava voc devia falar mais. Eu falava: no, porque eu no
quero! Ento eu chego [em casa] e a outro assunto. Eu divido muito. S
quando tem alguma coisa assim bacana, a eu falo, mas o ruim eu prefiro...
eu resolvo aqui. (E4)

149
Mas eu odeio falar de trabalho, eu no suporto conversar sobre isso.
Ningum sabe. (...) Eu no falo! E no vou ficar falando porque eu no
curto, no gosto. (...) Nem o meu pai sabe ou o meu marido exatamente o
que eu fao no trabalho. (E8)

Porm, certos gestores assumiram levar assuntos de trabalho para a casa,


indicando uma maior possibilidade de contaminao do profissional no domnio
pessoal que o contrrio.

Eu nunca trouxe problemas de casa pro trabalho, mas do trabalho eu levo


pra casa (risos). Do trabalho eu levo pra casa e sempre vou levar. Alis,
levo de segunda sexta, no sbado e domingo tambm no consigo levar
daqui. (E12)

A dualidade entre pessoal e profissional tambm aparece quando o tema a


construo de amizades dentro do trabalho. Deixar o lado pessoal prevalecer pode
atrapalhar o resultado esperado.

Mas, eu brinco, eu dou muita liberdade para as pessoas. A voc v que


tem gente que no tem capacidade de administrar essa liberdade. A tem
que voltar atrs, recuar e dar o limite. Que a j mistura um pouco do
pessoal com profissional, acha que j est ficando minha amiga e no est
ficando minha amiga em momento nenhum. Eu tenho que dizer Opa, voc
no minha amiga no, ta? Vamos l, eu te pedi uma coisa e voc tem que
entregar. (E13)

4.4.2 IMAGEM DE PROFISSIONALISMO

Na concepo dos entrevistados o mercado parece demandar um perfil


apropriado para suportar o ambiente hostil em que o espao de trabalho se tornou.
Na grande maioria dos casos, as caractersticas ideais exigidas para um profissional
fazem parte do esteretipo masculino, como: agressividade, ambio e frieza. Para
se adequar a tais exigncias o majoritrio grupo de gestoras pesquisadas se esfora
e sofre.

Mito Masculino X Mito Feminino: Dentre as empresas das quais participaram


os entrevistados, foi possvel perceber que em alguns setores os homens continuam
a ser maioria quase absoluta, principalmente nos cargos de alta hierarquia e
responsabilidade.

...a gente tem hoje 30 profissionais que ocupam esses cargos [gerenciais],
desses 30 s duas pessoas so mulheres. (...) ...a gente se relaciona com
muito mais homens do que com mulheres e eu aprendi isso na primeira
empresa que eu trabalhei, l dos 300 funcionrios que tinham, 3% s eram
de mulheres. (E1)

150
Mas a grande maioria... homem, macho, macho. E ainda engenheiro,
tcnico. E eu sou Psicloga, ento... (risos). bem diferente! (...) Agora tem
mulher, eu era a nica mulher quando entrei na rea. (E2)

Porque na diretoria ela a nica mulher. Todos so homens. A diretoria


predominantemente formada por homens, pouqussimas mulheres na
organizao. (E6)

Naturalmente, nessas empresas repletas de homens que ocupam reas


tcnicas h uma maior freqncia de crticas direcionadas s caractersticas
tipicamente relacionadas ao mundo feminino.

Mas eu acho que o mundo est muito assim das pessoas quererem os
homens no poder porque as mulheres so muito mais frgeis, ento, as
mulheres no podem ocupar determinadas posies. (E15)

E a, eu dou risada e tambm fao algum tipo de brincadeira pra tirar esse
tipo de esteretipo realmente de que a mulher mais sensvel, que no
agenta o tranco, esse tipo de coisa. (E1)

Uma concepo que parece comum dentre as empresas com tais crticas aos
profissionais femininos a de que a emoo atrapalha o bom desempenho do
trabalho.

...j tiveram situaes em que as pessoas me pediram gerente de RH tem


que ser homem, no pode ser mulher. Mulher muito mole, porque mulher
isso ou aquilo [imitando voz de homem]. (...) Ento, quando voc est
numa situao dessas [de chorar] eles falam logo ah, no tem equilbrio,
no tem controle, est vendo como ela ? No serve pra ser gerente. Eles
tacham logo voc assim. (E15)

Todavia, uma das pesquisadas contou que em termos de demonstrao


externas de emoo, apesar das mulheres serem mais propensas a derramar
lgrimas no ambiente empresarial, h homens que no se contm e tambm choram
dentro da empresa.

Entrevistadora: Mas homens e mulheres choram? R: No, mulheres.


Geralmente so mulheres. (...) Eu j conversei com um homem chorando
aqui tambm, com gente que pediu demisso. E eu falei Olha voc est
fazendo uma besteira na sua vida e ele aaaai e chorou. Ou problemas de
relacionamento entre subordinado e lder, a eu vou tentar interceder e
algum dos dois desaba. E isso aconteceu mais de uma vez. (...) Tem os
mais chores que a gente j conhece e a o feedback j comea com Olha,
no vai chorar, hein? profissional, para voc melhorar. (E10)

A nica empresa com dominao feminina no seu quadro de funcionrios foi


uma exceo ao discurso de represso emoo e sensibilidade.

151
Ento, aqui acho que uma empresa bem diferenciada em relao ao
mercado, em relao emoo. Aqui eu acho que voc veio no lugar certo.
At porque uma empresa muito feminina, n? Ento, tem muito isso. (...)
Ento, a gente tem algumas situaes pessoais que impactam no dia-a-dia
e traz essa coisa da emoo que a gente tem que administrar. At porque
mulher, n? E a mulher coloca mais a emoo pra fora. E a gente tem um
grupo muito grande de mulheres.

Em oposio ao masculino, o esteretipo feminino compreende sensibilidade,


fragilidade, falta de pulso e baixa determinao. Por essa razo, as mulheres podem
ser percebidas como menos capazes de desempenhar um bom trabalho em
comparao aos homens. A mulher vista como excelente profissional geralmente
reconhecida por ter caractersticas masculinas e tratada quase como um homem.

...uma outra [mulher] que veio de uma aquisio que a gente fez em 2006,
que excelente, o pessoal brinca, chama ela de dama de ferro, ela
realmente muito boa. (...) Tem vezes que eles esto discutindo alguma
coisa que eu me assusto, a eles dizem: no, com voc a gente tem
liberdade, por que voc quase um homem (risos). E mais ou menos
isso. (E1)

Desta forma, as mulheres em cargos de gesto se sentem impelidas a serem


mais masculinas, adquirindo, por exemplo, posturas mais agressivas e autoritrias,
que elas mesmo admiram.

Mas, assim, eu aprendi muito trabalhando aqui. Eu sou muito mais


agressiva hoje, no bom sentido. Nunca vou passar por cima de ningum,
mas hoje assim, a [nome da empresa] me mudou muito. Sabe, eu sou muito
mais de enfrentar as coisas, no tenho medo, vou pro palco, falo o que tem
que falar, fao apresentao, dou minha cara a tapa. Acho que isso... eu
cresci muito aqui. (E2)

O trecho a seguir bastante curioso e ilustra perfeitamente um esforo


feminino para entrar em um mundo tipicamente masculino.

E a eu pensei assim: cara, como que eu vou chegar nessa galera de


produo para eles entenderem que eu vim aqui pra fazer diferena, que eu
no quero ser mais uma? E a, eu pensei: cara, eu vou entender de futebol
ainda mais do que eu entendo, eu vou comear a falar de futebol e os caras
vo pensar: p, essa garota legal e eles vo permitir que eu entre no dia-
a-dia. E a isso deu super certo. Na verdade, voc ganha a confiana, ainda
que por um meio suprfluo que no tem diretamente a ver com a empresa.
(...) aqui eu sempre adotei uma postura seguinte,cara, eu no posso ser
muito mulherzinha Por que quanto mais mulherzinha voc , pior. (E1)

Ser macho para sobreviver ao mundo corporativo pode significar no s


compartilhar de gostos do universo masculino, como tambm adotar a linguagem
verbal e no verbal dos homens, denotando resoluo e energia.

152
Ento, s vezes voc vai pra uma reunio e leva muita porrada e voc tem
que ser muito macho nessas reunies, sabe? s vezes tem que falar um
@#&*%$#@!$%#$@. s vezes tem que mandar um porque combina com
o contexto. (E2)

153
5. CONCLUSES

O presente estudo teve como propsito identificar as emoes mais comuns


que emergem no cotidiano do trabalho de um grupo de profissionais que ocupam
cargos de mdia gerncia em departamentos de recursos humanos e identificar
alguns catalisadores das emoes apontadas. Teve-se tambm o intuito de
examinar como os sujeitos entrevistados lidam com os seus prprios sentimentos
dentro do ambiente de trabalho.

5.1 EMOES

Durante a anlise da pesquisa, os sentimentos que emergem no dia-a-dia dos


gestores estudados foram agrupados em emoes primrias de prazer, amor, ira,
tristeza, vergonha e medo, indicando que a maioria das famlias de sentimentos
propostas por Goleman (2001) experimentada por esses profissionais dentro do
trabalho; apenas as emoes procedentes das emoes primrias de surpresa e do
nojo no foram mencionadas. A seguir as nuances das emoes mais citadas:

Prazer: bom-humor, tranqilidade, alvio, alegria, felicidade, satisfao,


prazer, conquista, realizao, renovao, superao e xtase;

Amor: paixo, reconhecimento, pertencimento, prestgio, orgulho, amor;

Ira: nervosismo, irritao, frustrao, ressentimento, raiva, indignao, revolta,


dio;

Tristeza: angstia, arrependimento, chateao, tristeza, infelicidade, mgoa,


decepo, desmotivao,

Vergonha: culpa, decepo, incompetncia;

Medo: ansiedade, insegurana, medo.

Interresante assinalar que as emoes positivas foram lembradas mais como


um estado de esprito ou um humor, um sentimento mais disperso, que como um
momento de exploso arrebatador. Os eventos descritos como geradores de

154
emoes positivas, foram mais difceis de serem lembrados, sendo relacionadas a
situaes do cotidiano e a uma sensao geral, sendo menos freqente a
recordao de fatos especficos. Entretando, os eventos que produziram
sentimentos negativos foram relatados com grande preciso e repleta de detalhes.

Em termos de freqncia, muitos entrevistados declararam que os


sentimentos positivos ocorrem com mais freqncia que os negativos. Portanto, h
indcios de que as emoes negativas marcam mais. Uma explicao para tal fato
seria a de que as emoes negativas, como o sofrimento, requerem o emprego de
mecanismos de defesa para serem controlados (DEJOURS, 1998), o que faria que
tais esforos para restaurar o equilbrio fossem registrados racionalmente,
aumentando a recordao racional de tais eventos.

O choro foi mencionado como uma manifestao emocional freqente, porm


desaprovada. Por ser interpretado como um sinal de fraqueza, o choro
manifestado de forma escondida, geralmente dentro dos banheiros. A expresso do
choro de forma aberta representa para esses gerentes assumir para os colegas,
equipe ou chefe que eles no possuem as competncias profissionais requeridas.
Segundo Dejours (1998) as estratgias coletivas adotadas para lidar com o
sofrimento no trabalho so quase sempre associadas virilidade, enaltecendo a
coragem, a resistncia dor fsica e a invulnerabilidade. Neste cenrio, o choro no
permitido e, portanto, deve ser disfarado e escondido.

5.2 CONTEXTOS CATALISADORES DE EMOES

A partir da compilao e anlise das quinze narrativas foi delineado um


modelo emergente contendo quatro contextos identificados como catalisadores de
emoo no trabalho. A pessoa sujeita emoo tem uma condio diferente de
controle em cada contexto, variando de um maior grau de domnio no primeiro nvel,
para um menor no quarto.

5.2.1 CONTEXTO 1: CARACTERSTICAS E CIRCUNSTNCIAS INDIVIDUAIS

O primeiro contexto catalisador de emoco no trabalho o mais ntimo e


particular de todos, refere-se s caractersticas pessoais, personalidade, aos

155
hbitos e s formas utilizadas por uma pessoa para administrar suas prprias
emoes. o mbito onde as pessoas possuem mais controle, j que
conceitualmente no h envolvimento direto de terceiros. Dos cdigos agrupados
dentro deste contexto, mais do que um catalisador, o que parece emergir um
instrumento de auto-proteo e manipulao de sentimentos, um atributo chamado
maturidade. Assim, a imaturidade seria um gatilho que poderia facilitar a gerao de
emoo.

A maturidade adquirida pela experincia de vida, especialmente no cenrio


organizacional, aparece como a grande aliada desse grupo de gestores. As lies
aprendidas em situaes vividas em outras ocasies viram referncia para lidar com
casos semelhantes, dando capacidade ao sujeito de filtrar o que antes poderia
impactar mais no seu lado emocional. Chama ateno o fato que quase todos os
entrevistados fizeram menes recorrentes palavra ou ao conceito de maturidade.

A maturidade, portanto, parece melhorar a habilidade em se empregar as


estratgias de regulao emocionais, conforme modelo apresentado por Gross
(2002). Os gerentes que mencionaram os benefcios da maturidade referiram-se a
um melhor controle emocional, o que indica uma maior competncia tanto para
reavaliar quanto para reprimir emoes, dois conjuntos de estratgias propostas por
Gross (2002). Utilizando as experincias anteriores, os gestores entrevistados,
indicam serem mais bem sucedidos que antes em estratgias tanto em
antecedentes, evitando que as tendncias de reao sejam ativadas, quanto em
estratgias de regulao de resposta, que se referem suavizao de reaes j
ativadas (GROSS, 2002).

Usando a lente de Gardner (1983, 1993), que catgoriza dois tipos de


inteligncias pessoais: a inter e a intrapessoal, a maturidade adquirida pelos
gerentes poderia favorecer ambas. Assim, a experincia propiciada pela maturidade
daria ao gestor o acesso aos seus prprios sentimentos, aumentando a sua
capacidade de discrimin-los e us-los como orientao para determinar o
comportamento adequado. Pela perspectiva de Goleman (2001), a maturidade
poderia aumentar a inteligncia emocional do gerente, ajudando-o a confortar-se,
livrar-se da ansiedade, tristeza e irritabilidade incapacitantes.

156
Uma vez adquirida a maturidade no mais perdida, apenas melhorada.
Desta forma, tem grande valor no apenas para o profissional que consegue lidar
melhor com as questes emocionais geradas pelo trabalho, quanto para as
empresas que se beneficiam em ter um profissional potencialmente mais produtivo,
que pode contribuir para um melhor clima organizacional. Alm disso, a maturidade
portvel para outras empresas.

Contudo, as companhias no parecem reconhecer o seu valor. A maturidade


requer tempo, por isso os profissionais mais velhos so os que mais possuem tal
atributo. As empresas, no entanto, tendem a dar mais oportunidade e valor aos
profissionais mais novos, ignorando esse predicado profissional.

5.2.2 CONTEXTO 2: SITUACIONAL

O segundo contexto catalisador de emoo diz respeito s situaes pelas


quais os gerentes mdios passam em seu dia-a-dia de trabalho. Neste incluem-se
as atividades e as responsabilidades desempenhadas, alm dos relacionamentos
interpessoais. O nvel de controle do sujeito sobre as variveis dessa esfera diminui
na mesma medida em que mais elementos so envolvidos.

Neste contexto, mapeado como o segundo, o catalisador de emoes que


tem destaque uma atribuio clssica aos departamentos de RH: demitir. A tarefa
descrita como incmoda seja qual for o motivo e impacta na emoo do gerente
que realizou a demisso. O sofrimento parece advir da empatia que os gerentes de
RH desenvolvem com o demitido. Ao colocarem-se no lugar do outro, imaginam o
que sentiriam se estivessem na outra cadeira.

Mudanas organizacionais e conflitos interpessoais surgem como outros


eventos catalisadores alm das demisses. Momentos de transies organizacionais
envolvendo fuses, aquisies e novas parcerias, to comuns atual configurao
do mercado (CAPPELLI, 1999), so apontados como motivadores de emoes,
como, por exemplo, inseguranas e medos. As reunies surgem tambm como
potenciais arenas para conflitos interpessoais.

157
5.2.3 CONTEXTO 3: INSTITUCIONAL

O terceiro contexto catalisador dos sentimentos dentro do trabalho refere-se


empresa em si, com todas as suas peculiaridades. O lcus de controle se distancia
ainda mais do sujeito, que pouca capacidade tem de interferir na cultura, valores,
prticas e crenas de uma companhia.

A cultura da empresa parece ser uma grande fonte precipitadora de emoes


dentro do mbito corporativo. A adaptao empresa parece demandar grandes
esforos emocionais, principalmente quando h diferenas entre os valores do
sujeito e os da corporao. Uma cultura mais relacional se mostrou fcil e agradvel
para a adaptao de uma gerente; outra gerente demonstrou sofrer com a presso a
que era submetida e com a cultura peculiar

Ainda no contexto de terceiro nvel, a forma como o RH visto dentro da


empresa pode resultar no surgimento de emoes entre a mdia gerncia. A
dificuldade de entendimento de um setor que lida com muitas questes subjetivas
pode acarretar a desqualificao do mesmo e, com isso, provocar emoes
negativas. Ser gerenciado por profissionais da rea financeira ou ser obrigado a
acumular funes sem afinidade com as atividades de RH so decises
emblemticas de empresas que no consideram a rea como importante ou
estratgica para os negcios.

5.2.4 CONTEXTO 4: MACRO CONTEXTO

O macro contexto compe o ltimo contexto catalisador de emoo do


modelo desenvolvido. Neste esto inseridas as prticas do mercado de trabalho
atuais e questes culturais mais amplas. O poder de influncia do sujeito
entrevistado neste mbito quase nulo.

A necessidade do uso de mscaras dentro do ambiente de trabalho,


demonstrando frieza e controle sobressai pelo desgaste emocional que requer. Isso
ainda mais acentuado no caso das mulheres, que precisam se adaptar a um
mundo masculino, adotando atitudes relacionadas ao universo do homem para
serem aceitas e reconhecidas como boas profissionais.

158
5.3 IMPACTO DA EMOO NO TRABALHO

A emoo do gerente mdio pesquisado tem impacto no tempo de realizao


e na qualidade do trabalho. No entanto, os relatos indicaram que o impacto
geralmente visto como baixo.

Os estados emocionais negativos dos superiores parecem impactar o trabalho


desempenhado pelos gerentes mdios de forma mais contundente. A presso
recebida em virtude de algum problema emocional de uma instncia hierrquica
superior parece no ser regulada por esse chefe direto, que contamina o gerente
mdio.

Quando so os componentes da equipe subordinada aos gerentes mdios


entrevistados que passam por situaes emocionais negativas, a influncia no
trabalho do gestor parece ser menor, j que o mesmo consegue controlar mais tais
questes junto ao empregado.

5.4 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS

O grupo escolhido para realizao da presente dissertao apresenta


resultados particulares s atividades que desempenham. Portanto, seria
interessante realizar estudo semelhante com gerentes mdios oriundos de outros
tipos de departamentos, especialmente de reas mais tcnicas, onde a prevalncia
de homens maior e a expectativa quanto a atitudes viris sejam mais exigidas, o
que poderia gerar mais rejeio demonstraes de sentimentos. O mesmo tipo de
pesquisa tambm poderia ser aplicado a posies hierrquicas superiores, como a
linha de diretoria, para investigar como as emoes so tratadas por profissionais
que potencialmente recebem maiores presses por resultados.

Outra sugesto para futuros estudos relaciona-se maturidade, uma


categoria que surgiu como um importante filtro para lidar com as emoes.
Compreender melhor o que significa o conceito de maturidade e como esta
utilizada dentro do trabalho seria uma pesquisa relevante para o mbito corporativo.

159
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BARNER, R. The dark tower. Using visual metaphors to facilitate emotional


expression during organizational change. Journal of Organizational Change
Management, Vol. 21, No 1, pp. 120-137, 2008.

BAUMAN, Z. Work, consumerism and the new poor. Buckingham: Open


University Press, 1998.

BOLTANSKI, L.; CHIAPELLO, E. The new spirit of capitalism. London: Verso,


2005.

BOUNDENS, C. The story of work: a narrative analysis of workplace emotion.


Organization Studies, 26 (9), pp 1285-1306, 2005.

BRINER, R. The neglect and importance of emotion at work. European Journal of


Work and Organizational Psychology, 8, 323-346, 1999.

CALLAHAN, J. Masking the need for cultural change: the effects of emotion
structuration. Organization Studies, 16/3, pp. 477-501, 1995.

CAPPELLI, P. The new deal at work. Boston: Harvard Business School Press,
1999.

CAVAZOTTE, F.; HUMPHREY, R.; SLEETH, R. Competncias emocionais e


processos intra-grupais: o papel de habilidade para expressar emoes e da
empatia para a cooperao em grupos de trabalho. In: Anais do XXVIII Encontro
Nacional da ANPAD, 2004.

CRESWELL, J. Research design: qualitative, quantitative and mixed methods


approaches. 2 ed. Thousand Oaks: Sage, 2002.

DAMSIO, A. O erro de Descartes: emoo, razo e o crebro humano. So


Paulo: Editora Schwarcz, 1996.

DAMSIO, A. The feeling of what happens: body and emotion in the making of
consciousness. Orlando: Harcourt Brace, 1999.

160
DARWIN, C. A expresso das emoes no homem e nos animais. So Paulo:
Companhia das Letras, 2000.

DEJOURS, C. A banalizao da injustia social. Rio de Janeiro: Fundao Getlio


Vargas, 1998.

DOPSON, S., STEWART, R. What is happening to middle management? British


Journal of Management, vol. 1, 3-16, 1990.

ELFENBEIN, H. Chapter 7: Emotion in Organizations. The Academy of


Management Annals, 1:1, pp. 315-386, 2008.

FLAM, H. Fear, loyalty and greedy organizations. In: FINEMAN, S. Emotion in


organizations. London: Sage, 1993.

FINEMAN, S. Emotion in organizations. In: FINEMAN, S. Emotion in organizations.


London: Sage, 1993.

FREITAS, Alexandre B. Traos Brasileiros Para Uma Anlise Organizacional. In:


MOTTA, F.C. P.; CALDAS, M. P. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. So
Paulo: Atlas, p. 38-54, 1997.

GABRIEL, Y. Organizational nostalgia reflections on the golden age In:


FINEMAN, S. Emotion in organizations. London: Sage, 1993.

GABRIEL, Y. The unmanaged organization: stories, fantasies and subjectivity.


Organization Studies, 16/3, 477-501, 1995.

GARDNER, G. Frames of mind: the theory of multiple intelligences. New York:


BasicBooks, 1983.

GARDNER, H. Multiple intelligences: the theory in practice. New York: BasicBooks,


1993.

GOLEMAN, D. Inteligncia emocional. A teoria revolucionria que redefine o


que ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.

GROSS, J. Emotion regulation: affective, cognitive, and social consequences.


Psychophysiology, 39, pp. 281-291, 2002.

161
HARVEY, D. Condio ps-moderna: uma pesquisa sobre as origens da mudana
cultural. 9 ed. So Paulo: Edies Loyola, 2000.

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em funo


dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1994.

HOCHSCHILD, A. The managed heart: commercialization of human feeling. Los


Angeles: University of California Press, 2003.

HUY, Q. In praise of middle managers. Harvard Business Review, 79(9), 72-79,


2001.

KEMPER, T. How many emotions are there? Wedding the social and the autonomic
components. American Journal of Sociology, 93, pp 263-289, 1987.

KEYS, B., BELL, R. Four faces of the fully functioning middle manager. California
Management Review, 4, Vol. XXIV, pp. 59-67, 1982.

KIEFER, T. Understanding the emotional experience of organizational change:


evidence from a merger. Advances in Developing Human Resources, Vol. 4, No 1,
pp. 39-61, 2002.

KRING, A., GORDON, A. Sex differences in emotion: expression, experience and


physiology. Journal of Personality and Social Psychology, 74, pp. 686-703, 1998.

MIGNONAC, K., HERRBACH O. Linking work events, affective states, and attitudes:
an empirical study of managers emotions. Journal of Business and Psychology,
Vol 19 No. 2, pp. 221-240, 2004.

NEWELL, H., DOPSON, S. Muddle in the middle: organizational restructuring and


middle management careers. Personnel Review, Vol. 25, No 4, pp. 4-20, 1996.

OSTERMAN, P. The truth about middle managers: who they are, how they work,
why they matter. Boston: Harvard Business Press, 2009.

PARRIS, M., VICKERS, M., WILKES, L. Caught in the middle:organizational


impediments to middle managers work-life balance. Springer Science + Business
Media, 20:101-117, 2008.

162
PUTNAM, L.; MUMBY, D. Organizations, emotion and the myth of rationality. In:
FINEMAN, S. Emotion in organizations. London: Sage, 1993.

RAFAELI, A.; WORLINE, M. Individual emotion in work organizations, Social


Science Information, 40 (1), pp. 95-123, 2001.

RICHARDS, J.; GROSS, J. Emotion regulation and memory: the cognitive costs of
keeping ones cool, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 97, n.3, pp
410 474, 2000.

REICH, R. Supercapitalismo: como o capitalismo tem transformado os negcios, a


democracia e o cotidiano. Local: Campus, 2008.

RIETTI, S. Emotion-work and the philosophy of emotion. Journal of Social


Philosophy, 40 (1), pp. 55-74, 2009.

ROJAS-BERMDEZ, J. Teria y tcnica psicodramticas. Buenos Aires: Paids,


1997.

ROUSSEAU, D. Psychological contracts in organizations: understanding written


and unwritten agreements. Thousand Oaks, Sage: 1995.

STEINER, C. Educao emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1998.

TURNBULL, S. Emotional labour in corporate change programmes the effects of


organizational feelings rules on middle managers. HRDI, 2:2, pp. 125-146, 1999.

TURNER, J; E STETS, J. Sociological theories of human emotions. Annu. Rev.


Sociol. 2552, 2006.

VERGARA, S. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo:


Atlas: 2006

WEISINGER, H. Inteligncia emocional no trabalho. Rio de Janeiro: Objetiva,


2001.

ZAPF, D.; HOLZ, M. On the positive and negative effects of emotion work in
organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15 (1),
pp 1-28, 2006.

163
APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA

1. Identificao (nome, idade, formao acadmica, cargo ocupado)

2. Geral sobre trabalho:

Organograma da empresa (nvel hierrquico)?

Quantas pessoas esto subordinadas a voc? Quem seu chefe?

Quanto tempo est na empresa / na funo atual?

Quais so suas funes e responsabilidades?

O que voc mais gosta no seu trabalho? O que menos gosta?

3. Estrutura fsica (onde voc fica, onde fica o chefe, onde ficam os
subordinados).

4. Voc pode me contar sobre uma experincia / situao que tenha ocorrido no
ltimo ms, por exemplo, que voc tenha considerado positiva? E negativa?

Por que voc a considerou positiva / negativa?

Que tipo de sentimentos essa situao provocou?

Voc demonstrou essa(s) emoo(es) de forma aberta?

Se sim, de que forma (totalmente aberta, com quem, em q local)?

5. Em um dia de trabalho tpico, que emoes voc costuma sentir (emoes


mais comuns)?

Quais destas costuma demonstrar? Ocasies / situaes e motivos


para tal.

Quais costuma disfarar ou omitir? Ocasies /situaes e motivos para


tal.

Sabe identificar os maiores causadores das emoes relatadas


(manifestadas ou disfaradas)? Porque surgem tais emoes?

6. Como a empresa lida com as emoes dos seus funcionrios? O que aceito
e o que no ?

164
7. Seu chefe costuma expressar / demonstrar emoes? Quais?

Voc acha que normalmente consegue perceber o que ele (ela) est
sentindo? As emoes dele (dela) so evidentes para voc?

Voc se preocupa em identificar as emoes do(a) seu (sua) chefe?


Isso impacta no seu trabalho?

Como voc lida com as emoes manifestadas ou reprimidas do(a)


seu(sua) chefe?

8. Seus subordinados costumam expressar / demonstrar emoes? Quais?

Voc acha que normalmente consegue perceber o que sua equipe est
sentindo? As emoes deles so evidentes para voc?

Voc se preocupa em identificar as emoes da sua equipe? Isso


impacta no seu trabalho?

Como voc lida com as emoes que eles demonstram?

9. A sua prpria situao emocional influncia / tem impacto no seu trabalho?

10. Existe algum local (estrutura fsica) onde se a manifestao de certas


emoes sejam mais permitidas que outros?

11. Na sua funo voc de alguma forma administra / tem contato com a emoo
dos demais funcionrios da empresa fora os da sua equipe?

12. Relacionar as cores das cartelas com as situaes negativas / positivas.

13. Usar cartela de cores para o sentimento predominante no trabalho.

14. H mais alguma informao que voc gostaria de acrescentar?

165