PROCESOS INDUSTRIALES

IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR Y LA CADENA DE

SUMINISTRO

importance of the value chain and the supply chain

Daniel Felipe Mendoza Mora

dmendozam3@ucentral.edu.co

RESUMEN
Se realiza una descripcin de los procesos, cadena de valor y cadena de
suministro con el nimo de determinar mediante un anlisis las diferencias o
las comparativas que permitan establecer la importancia o no de aplicar
cualquiera de estos dos modelos de procesos en una empresa con el fin de
incrementar su productividad y desempeo frente a otras empresas que
comercializan productos similares logrando con ello destacarse y obtener
mejores resultados que la competencia.

PALABRAS CLAVES: Cadena, Competencia, Productividad, Suministro, Valor

ABSTRACT
A description of the value chain and supply chain processes is performed with
the aim of determining by means of an analysis the differences or the
comparative ones that allow to establish the importance or not to apply either
of these two models of processes in a company in order to Increase their
productivity and performance compared to other companies that sell similar
products, thereby making it stand out and obtain better results than the
competition.

KEYWORDS: Chain, Competition, Productivity, Supply, Value

INTRODUCCIN

A continuacin se realiza una descripcin

de los procesos cadena de valor y cadena
de suministro que permitan conocer ms
a fondo su funcionamiento, cmo las
empresas los utilizan y a partir de ello se
realiza un anlisis en el cual se analiza la
importancia de ambos procesos en las
empresas
CONTENIDO
En primera medida tenemos las
definiciones y detalles pertinentes de los
procesos cadena de valor y cadena de
suministros.

____________________________
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CADENA DE VALOR
Como su nombre lo indica la cadena de
valor tiene como objetivo darle un valor
agregado a los procesos de la empresa,
para ello se examinan todas las
actividades y tareas que existen dentro de
la empresa y se busca una ventaja que
permita optimizar los procesos, una clara
definicin es:
La cadena de valor permite identificar y
analizar actividades con una importancia
estratgica a la hora de obtener alguna
ventaja competitiva (1)
Dentro los modelos de cadena de valor
tenemos el sistema definido por
MCKINSEY el cual define:
El modelo de McKinsey mezcla las
funciones internas de la empresa y la
visin global del sector, definiendo el
sistema de negocio. Para utilizar esta
herramienta debemos clasificar dentro de
las siguientes columnas, aquellos factores
que definan la ventaja competitiva de la
empresa. Aquellas que son necesarias
para satisfacer al cliente, las que nos
diferencian de la competencia y que ms
contribuyen a la formacin de valor para
la empresa. Finalmente, la empresa
determinar qu actividades realizar por
s misma y cules deber externalizar. Margen.
(2)
Figura 1. Ejemplo modelo de McKinsey.
Fuente:
http://www.andaluciaemprende.es/wp-
content/uploads/2015/02/CADENA-DE-
VALOR.pdf
____________________________
El siguiente modelo a examinar es el
propuesto por PORTER en el cual se
define:
El anlisis de la Cadena de Valor de
Porter comienza con la identificacin de
dos fuentes separadas y fundamentales
de ventaja competitiva: el liderazgo en
costes y en diferenciacin. La ventaja
competitiva implica la existencia de una
actividad que la empresa realiza de forma
exclusiva o ms eficiente que la
competencia, y que es percibida como
importante por los clientes. Segn Porter,
el liderazgo en costes bajos o la
diferenciacin dependen de todas
aquellas actividades que desarrolle una
empresa y que, separndolas en grupos
con una importancia estratgica,
ofrecera informacin para comprender el
comportamiento de los costes, as como
tambin identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciacin. Todas las
dems tareas deben reducir su coste lo
mximo posible, sin perder la calidad
intrnseca del producto. Para estas
actividades se debera optar por la
externalizacin. Una cadena de valor
genrica est conformada por tres
elementos bsicos, que son las
actividades Primarias o Principales, las
actividades de Apoyo o Auxiliares, y el
Actividades Primarias o Principales
Se trata de aquellas actividades
implicadas directamente en la
elaboracin del producto (diseo,
fabricacin, venta o entrega al
comprador, as como la asistencia
posterior a la venta). Son imprescindibles
para la transformacin de los inputs en
outputs. Pueden diferenciarse en sub-
actividades, directas, indirectas y de
control de calidad. Las Actividades
Primarias o Principales son las
siguientes:
Logstica Interna: Comprende las
operaciones de recepcin,
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almacenamiento y distribucin de las
materias primas.
Operaciones-Produccin: Se trata de
actividades relacionadas con la
transformacin de las materias primas en
el producto final (fabricacin,
mantenimiento de equipo, etc).
Logstica Externa: Almacenamiento de
los productos terminados y distribucin
del producto al consumidor.
Ventas y Marketing: Actividades
encaminadas a proporcionar un medio
por el cual los clientes pueden comprar el
producto o servicio e inducirlos a hacerlo.
Servicio Posventa y Mantenimiento:
Actividades relacionadas con la
prestacin de servicios para mantener y
realzar el valor del producto, mediante la
aplicacin de garantas, servicios tcnicos
y soporte de fbrica al producto.
Actividades de Apoyo o Auxiliares
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares
son aquellas actividades que dan soporte
a las actividades primarias, y tambin se
apoyan entre s. Su principal objetivo es
incrementar la eficiencia de las
Actividades Principales y del proceso de
creacin de valor:
Infraestructura: operaciones de apoyo a
toda la empresa, y no a actividades
individuales, como por ejemplo
planificacin, aspectos legales,
contabilidad, finanzas, etc.
Investigacin, Desarrollo y Diseo:
Cada actividad generadora de valor
representa tecnologa, ya sea a travs de
conocimientos ("know-how"),
procedimientos o a travs de la tecnologa
dentro del proceso.
Recursos Humanos: Son actividades
implicadas en la bsqueda, contratacin,
formacin y desarrollo de todo el
personal de la empresa.
____________________________
Abastecimiento: Se refiere a la funcin
de compra de materias primas utilizadas
en la cadena de valor, no a materias
primas compradas en s.
El Margen
Segn Michael E. Porter, "El margen es la
diferencia entre el valor total y los costes
totales incurridos por la empresa para
desempear las actividades generadoras
de valor". Generalmente, la Cadena de
Valor de Porter presenta la siguiente
forma, donde las actividades principales
siguen una secuencia. Es decir, desde que
se reciben los "inputs" o materias primas
hasta que sufren el proceso de
transformacin, pasando a ser "outputs"
o productos terminados. (3)
Figura 2. Ejemplo modelo de Porter.
Fuente:
http://www.andaluciaemprende.es/wp-
content/uploads/2015/02/CADENA-DE-
VALOR.pdf
Para cerrar este primer proceso se puede
concluir que la cadena de valor es vital en
las empresas ya que se puede dar un valor
agregado al proceso, logrando con ello
tener un factor diferencial a las dems
empresas del sector, lo cual permitira
tener un mayor porcentaje de ventas.
CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de suministro est conformada
por todas las partes que directa o
indirectamente intervienen en el proceso
de fabricacin de un producto, una
definicin ms puntal es:
Una cadena de suministro est formada
por todas aquellas partes involucradas de
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manera directa o indirecta en la
satisfaccin de una solicitud de un
cliente. La cadena de suministro incluye
no solamente al fabricante y al proveedor,
sino tambin a los transportistas,
almacenistas, vendedores al detalle (o
menudeo) e incluso a los mismos clientes.
Dentro de cada organizacin, como la del
fabricante, abarca todas las funciones que
participan en la recepcin y el
cumplimiento de una peticin del cliente.
Estas funciones incluyen, pero no estn
limitadas al desarrollo de nuevos
productos, la mercadotecnia, las
operaciones, la distribucin, las finanzas
y el servicio al cliente. (4)
La cadena de suministro deber analizar
todos los aspectos posibles desde la
obtencin de la materia prima hasta el
desplazamiento del producto final al
cliente, bsicamente su objetivo es:
El objetivo de una cadena de suministro
debe ser maximizar el valor total
generado. El valor que una cadena de
suministro genera es la diferencia entre lo
que vale el producto final para el cliente y
los costos en que la cadena incurre para
cumplir la peticin de ste (5)
Figura 3. Ejemplo modelo de cadena de
suministro.
Fuente:
http://www.sintetia.com/postponement-o-
nuevas-estrategias-de-gestion-en-la-era-de-
la-personalizacion-en-masa/
En conclusin la cadena de suministro es
de vital importancia ya que nos permite
conocer los costos totales de fabricacin
de un producto desde su inicio hasta su
final.
____________________________
ANALISIS CADENA DE VALOR VS
CADENA DE SUMINISTROS
Con las definiciones claras de estos dos
tipos de procesos se evidencia que toda
empresa est directamente involucrada
con estos dos trminos, bien sea que se
conozca su definicin o no, ya que si se
quiere sobresalir ante la competencia se
deber dar un valor agregado a los
procesos de la empresa con el nimo de
optimizar los tiempo de respuesta en la
fabricacin de los productos y aunque
muchos de los empresarios y dueos de
empresas no conocen estos trminos es
algo intuitivo que todos aplican, a su vez
la cadena de suministro permite
optimizar los costos de fabricacin as
como los costos de empaque o transporte
definiendo cual es el mejor proveedor, el
mejor modelo de empacado, el medio de
transporte ms efectivo, y todo ello con
los costes ms bajo. Al igual que en la
cadena de valor muchos de los dueos de
empresas puede que no conozcan esta
definicin pero todos a travs de
investigacin propia utilizan este mtodo
para reducir costos y obtener una mayor
relacin entre costo vs retorno
Figura 4. Comparativa costo vs retorno.
Fuente: http://slideplayer.es/slide/5447456/
Un conocimiento de estos modelos
permite que una empresa tenga
un mayor nivel de competencia
frente a las dems ya que el uso
correcto de estos dos sistemas
optimiza los recursos de la
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empresa de tal forma que el demia.edu.documents/43249

tiempo y el dinero que se est 219/Administracion_de_la_Ca
ganando se pueda aprovechar dena_de_Suministro_-
bien sea para la fabricacin de
_Sunil_Chopra_3ra_Edicion.pd
otro tipo de producto o se pueda
aprovechar para la compra de f
maquinaria ms eficiente.
(5). Recuperado el 1 de mayo de
CONCLUSIONES Y 2017, de
RECOMENDACIONES http://s3.amazonaws.com/aca
demia.edu.documents/43249
219/Administracion_de_la_Ca
Es importante tener un conocimiento
ms preciso de estos dos tipos de modelo dena_de_Suministro_-
ya que si bien es cierto que su correcta _Sunil_Chopra_3ra_Edicion.pd
implementacin puede ayudar de manera f
eficiente el desempeo de la empresa,
una mala implementacin podra retrasar
el avance de la empresa, es por ello que es
trascendental responder a preguntas
como lo son: Cmo se implementa la
cadena de valor?, Cmo se implementa
la cadena de suministro?, es til estos
modelos en mi empresa?

Bibliografa
(1). Recuperado el 1 de mayo de
2017, de
http://www.andaluciaemprend
e.es/wp-
content/uploads/2015/02/CAD
ENA-DE-VALOR.pdf

(2). Recuperado el 1 de mayo de

2017, de
file:///C:/Users/DANIELFELIPE/
Desktop/CADENA-DE-
VALOR.pdf

(3). Recuperado el 1 de mayo de

2017, de
http://www.andaluciaemprend
e.es/wp-
content/uploads/2015/02/CAD
ENA-DE-VALOR.pdf

(4). Recuperado el 1 de mayo de

2017, de
http://s3.amazonaws.com/aca

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