Cartilla Semana 2 Auditoria Operativa

Auditora Operativa
SEMANA 2

LECTURA

[ AUDITORA OPERATIVA ]

SEMANADOS
CARACTERSTICASDEUNAORGANIZACIN

Objetivosespecficos

Competencias

Desarrollotemtico

1. Caractersticasyanlisisdeunaorganizacin
1.1 Conceptodeorganizacin
1.2 Funcindelaorganizacin

2. Desarrolloorganizacional

3. Modeloconceptualdeunaorganizacin
3.1 Modeloconceptual
3.1.1Nivelestratgico
3.1.2Nivelorganizativo
3.1.3Nivelderecursos

4. Anlisisdelasorganizaciones

5. ElEntornoempresarial
5.1 Definicindeentorno
5.2Elementosdeanlisisdelentorno
5.3Factoresdelentornogeneral

5.4Ambientesorganizacionales
5.5Tcnicasdeanlisisdeentorno

6. Laestructuraorganizacional
6.1 Definicin
6.2Estructuralineal
6.3Estructuramatricial
6.4Estructurapordepartamentalizacin

2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

6.5Estructurahbrida
6.6Laestructuraorganizacionalyelentorno
6.7Factoresqueafectanlaestructuraorganizacional
7. Actividadesdeunaorganizacin
7.1Definicindeactividadyotrosconceptosbsicos
7.2Elementosdeanlisisdelasactividades
7.3Anlisisdeactividades
7.4Tcnicasymediosdemejoradelasactividades
7.5Enfoquedelasactividadessegnlacadenadevalor
Resumendelaunidad
Glosario
Bibliografautilizada
BibliografaComplementaria.
[ AUDITORA OPERATIVA ] 3

2.CARACTERSTICASDEUNAORGANIZACIN

OBJETIVOSESPECFICOSDELAUNIDAD
Identificar las caractersticas que tienen las organizaciones, su estructura, entorno y
actividadesquetienenlasorganizaciones.

Identificarcmodebemosanalizarunaorganizacinysuimportanciaparalaauditora
operacional.

Conocer la evolucin de aspectos administrativos de importancia para el auditor
operacional.

Diferenciarycompararaspectosrelacionadosconlasorganizaciones.

COMPETENCIAS
Elestudianteestarencapacidaddeentenderyexplicarlascaractersticasnaturaleza
yfinalidadesdelfuncionamientodelasorganizaciones:
1.Identificalaslosmodelosconceptualesdeunaorganizacin.
2.Identificaelentornoempresarial.
3.Identificalasestructurasorganizacionalesysuentorno.
4.Identificalasactividadesdeunaorganizacin.

DESARROLLOTEMTICODELAUNIDAD

1. Caractersticasyanlisisdeunaorganizacin

1.1Conceptodeorganizacin
SegnBernalTorres1,lapalabraorganizacin,puedetenervariossignificados:
Organizacin puede ser entendida como la entidad (compaa, empresa,
institucin)creadaintencionalmenteparaellogrodeobjetivosinstitucionales.
Tambin, como una funcin que hace parte del proceso administrativo y se
refiere al acto de organizar. Es decir dar un orden, establecer una estructura
administrativadondesedefinenlasrelacionesdeautoridadyresponsabilidad

1
BERNALTORRES,CesarAugusto,SIERRAARANGO,HernnDaro.ProcesoAdministrativoparalasorganizacionesdelsigloXXI.
Mxico:PearsonPrenticeHall.2008pgs.116117


de las persona en el desarrollo de sus actividades y se asignan los recursos

(fsicos,financieros,humanos,etc.)paratalefecto.

Cada vez es ms necesario que las empresas organicen sus recursos, sus tareas o
cargos,yquediseensusestructurasorganizacionalesparaqueeldesarrollodesus
actividadesrespondadeformacompetitivaalasexigenciasdelentornocaracterizado
porrpidosycomplejoscambios.
Laorganizacindeberesponderalprocesodeplaneacin,esdecir,seorganizapara
lograrloplaneado.Enlaplaneacinsedefinequpretendelograrenunperiodode
tiempo la organizacin o compaa, mientras que en el proceso de organizacin se
define la forma como se estructuran las actividades y se dan las relaciones de
autoridad y responsabilidad as como la asignacin de recursos para lograr lo
planeado.
Enloquerespectaalaorganizacinencuantoaestructura,hayqueconsiderarque
esmuydifcilquedospersonasseancompletamenteiguales,lomismosucedeenlas
empresas. Una empresa no necesariamente se parece a otra aunque estn
enmarcadas en el mismo sector y empleen igual tecnologa de produccin e incluso
similarestructuraproductiva.Siempreexistirnfactoresdiferenciadoresentreellas.
1.2Funcindelaorganizacin
La importancia que cada da adquieren las organizaciones y su administracin en la
sociedadactual,caracterizadaporlaincertidumbre,lacomplejidad,lacompetitividad,
la globalizacin, la internacionalizacin, el cambio, etc., implica nuevos y variados
desafos y oportunidades, tanto para las organizaciones como para las propias
personas que forman o formarn parte de ellas, y especialmente para sus
inversionistasoquienestienelaoportunidadylaresponsabilidaddesersusdirectivos
yquierentenerunpapelprotagnicopositivoenlasociedad.
1.2.1Tiposdeempresas
Unaempresaesunaorganizacinoinstitucindedicadaaactividadesopersecucin
de fines econmicos o comerciales. Se ha notado que, en la prctica, se puede
encontrar una variedad de definiciones del trmino. Eso parece ser debido, por lo
menos en parte, a que a pesar de su aparente simplicidad el concepto es complejo.
As,sepuedeconsiderarqueesasdiferenciasenfatizandiversosaspectos.
Unadefinicindeusocomnencrculoscomercialeses:Unaempresaesunsistema
queinteraccionaconsuentornomaterializandounaidea,deformaplanificada,dando
satisfaccin a unas demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad

econmica". Requiere de una razn de ser, una misin, una estrategia, unos
objetivos,unastcticasyunaspolticasdeactuacin.Senecesitadeunavisinprevia
y de una formulacin y desarrollo estratgico de la empresa. Se debe partir de una
buenadefinicindelamisin.
1.2.2Clasificacindelasempresas
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en
qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas,
adems,cuentanconfunciones,funcionariosyaspectosdismiles.Acontinuacinse
presentanlostiposdeempresassegnsusmbitosysuproduccin.

Segnlaactividadogiro
Lasempresaspuedenclasificarse,deacuerdoconlaactividadquedesarrollen,en:
Empresasdelsectorprimario
Empresasdelsectorsecundario
Empresasdelsectorterciario.

Unaclasificacinalternativaes:
Industriales:laactividadprimordialdeestetipodeempresaseslaproduccin
de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias
primas.
Comerciales: son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin
primordial es la compraventa de productos terminados. Pueden clasificarse
en:
o Mayoristas:vendenagranescalaoagrandesrasgos.
o Minoristas(detallistas):vendenalpormenor.
o Comisionistas:vendendeloquenoessuyo,danaconsignacin.
Servicios: son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se
clasificanen:
o Transporte
o Turismo
o Institucionesfinancieras
o Serviciospblicos(energa,agua,comunicaciones)
o Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable,
administrativo)
o Educacin
o Finanzas
o Salud.


Segnlaprocedenciadecapital
Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares
(empresafamiliarsieslafamilia)
Empresadeautogestin:silospropietariossonlostrabajadores,etc.
Empresapblica:sielcapitalyelcontrolestenmanosdelEstado
Empresa mixta: si el capital o el control son de origen tanto estatal como
privadoocomunitario.

Segnlaformajurdica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios.Podemosdistinguir:
Empresasindividuales:sisloperteneceaunapersona.Estapuederesponder
frenteaterceroscontodossusbienes,esdecir,conresponsabilidadilimitada,
o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de las
empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms
sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de
carcterfamiliar.
Empresassocietariasosociedades:constituidasporvariaspersonas.Dentrode
estaclasificacinestn:lasociedadannima,lasociedadcolectiva,lasociedad
comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad por
accionessimplificadaSAS.
Lascooperativasuotrasorganizacionesdeeconomasocial.
Segnsutamao
Nohayunanimidadentreloseconomistasalahoradeestablecerquesunaempresa
grandeopequea,puestoquesiexisteuncriterionicoparamedireltamaodela
empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio,
nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero
de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma
mostradaacontinuacin:
Microempresa:siposee10omenostrabajadores.
Pequeaempresa:sitieneunnmeroentre10y20trabajadores.
Medianaempresa:sitieneunnmeroentre20y100trabajadores.
Granempresa:siposeemsde100trabajadores.
Multinacional:siposeeventasinternacionales.
Segnsumbitodeactuacin
En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se
puedendistinguir:

Empresaslocales:sonaquellasempresasquevendensusproductososervicios
dentrodeunalocalidaddeterminada.
Regionales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios a
variaslocalidadesoprovinciasdeunpas.
Nacionales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios
dentrodeloslmitesdeunpas.Puedentenersucursalesenvariaspartesdel
pas.
Multinacionales: Las empresas multinacionales o empresas transnacionales
son aqullas que no slo estn establecidas en su pas de origen, sino que
tambin se constituyen en otros pases para realizar sus actividades
mercantilestantodeventaycompracomodeproduccinenlospasesdonde
sehanestablecido.
Enelmbitoempresarial,deorganizacionesysistemas,considerndolacomosistema
bajoanlisis,laplaneacinestratgicaayudaaquesetenganclaroslosobjetivos,para
definir un programa de acciones a realizar. De esa manera, se separa una
problemtica compleja en porciones pequeas que se han de ir realizando poco a
poco.
Durante su desarrollo estratgico se debera definir: la misin, visin, cultura y los
objetivosdelaorganizacin.
Lamisinescumplirconlafinalidadparalacualfuecreadalaorganizacin.
Lavisineslasituacinenlaquesepretendequeseencuentrelaorganizacin
enunfuturoalargoplazo.Porejemplo,sisedeseaquelaempresasealderen
ventasdecubiertasendeterminadaregin,conrecursoshumanoscalificadosy
unaexcelenterelacinconlacomunidadenunlapsodecincoodiezaos.
Losvaloressonelconjuntodenormasporlascualesserigenloscolaboradores
dentrodelaorganizacin.
Los objetivos son ms especficos que la visin, pero comparten un plazo
similar. Puede decirse que el objetivo abarca una dimensin de la visin. Por
ejemplo,losobjetivospodranseraumentarlaparticipacinenventas;mejorar
la capacitacin de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresa
frentealacomunidad,etc.

La planeacin estratgica debe estar dirigida a los tres niveles estratgicos de una
organizacin:directivo,gerencialyoperacional,estoesconlafinalidaddequeexista
una congruencia en lo que se planea con lo que realmente se puede realizar en las
diferentesreasdelaorganizacin.
La planeacin estratgica se realiza con el fin de definir la situacin futura de la
organizacin,antesdequeelfuturoladefina.


Cabe hacer la salvedad de que algunos autores del campo de la administracin de

organizaciones consideran que objetivos y metas son sinnimos. Otros consideran
quelasdefinicionesdelprrafoanteriorcorrespondenalosobjetivos,mientrasque
las metas son una medida puntual de los objetivos. Otro grupo de autores utiliza
ambostrminosenformaexactamenteopuesta.
Enlamayorpartedelasorganizacioneslosobjetivosdeplaneamientoseresumenen
obtenerbeneficiosparasusaccionistas,empleados,lasociedadyelmedioambiente.
Asignarlosrecursosacadatarea(tiempo,dinerouhorashombre)esresponsabilidad
de los encargados del planeamiento, al igual que el orden en que se realizar cada
tarea.
2. Desarrolloorganizacional
El campo del desarrollo organizativo, el desarrollo organizacional trata acerca del
funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una
organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas
comunes.
Se concibe el desarrollo organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la
gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y
funcional a la organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano,
dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la
institucionalidad.
El desarrollo organizacional se puede ver tambin como una herramienta que, por
medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita
obtenerinformacinquelogueenadoptaruncaminooestrategiahaciaelcambio,
hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se
encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para
obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se
encuentreencapacidadotengaloselementosnecesariosparaentraracompetiren
el mundo actual, convirtindose, por tanto, el desarrollo organizacional en una
necesidad.
Parautilizarestaherramientasehaceusodeunprocesofundamentalcomoloesel
aprendizaje,queeslavaporlacualseaccedealconocimiento,adquiriendodestrezas
y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el
desarrolloorganizacional),esporestaraznporlaquehayquetenerencuentalos
aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la
organizacin.

3. Modeloconceptualdeunaorganizacin2
En esta seccin se orienta a dar los conocimientos y tcnicas suficientes como para
que el analistapueda encontrarrespuestaa las preguntas bsicas del anlisis de las
organizaciones, elaborar un diagnstico a partir de las respuestas halladas y sobre
ellasedificarslidamentesuspropuestasdecambio.

Laspreguntasbsicasson:
Quhacelaorganizacin,culeslarazndesuexistencia,qufinespersigue:
sonloselementosquecorrespondenaladimensinestratgica.
Cmo consigue alcanzar estos fines, de qu forma se organiza: son los
elementosdeladimensinorganizativa.
Con qu medios cuenta para realizar sus actividades: son los elementos de la
dimensinmaterialoderecursos.
Quines actan en la organizacin, cules son sus relaciones de poder y la
motivacinquelosimpulsa.
Cundo actan, en qu momento del ciclo de vida se encuentra la
organizacin.

Conellaselanalistapuedesatisfacerasuvezlaspreguntasqueplantealaauditora
operativa:
Porqu,esdecir,culeseldiagnsticodesituacindelaorganizacin.
Hacia dnde hay que encaminar la organizacin, esto es, cul ha de ser la
propuesta organizativa, que incluir las nuevas respuestas al qu, cmo, con
qu,quinesycundo.

3.1Modeloconceptualdelaorganizacin
Este es el momento ms delicado en el proceso de anlisis de una organizacin: la
eleccin del modelo de anlisis. Recordemos que el objetivo final del proceso de
auditora ser detectar los problemas de la organizacin y proponer las soluciones
pertinentes.

Elmodeloescogidotendrquepermitircomomnimo:
Comprenderglobalmentelaorganizacin.
Comprenderlosproblemasdelaorganizacin.
Privilegiarlaobservacindinmicadelaorganizacin,lastendenciashistricas,
completndolaconinstantneasestticas.

2
MAS,Jordi;RAMIO,Carles.LaAuditoraOperativaenlaPrctica,ob.Cit.,pg.52


Elmodelodescomponealaorganizacinentresnivelessuperpuestos:
Elnivelestratgico,polticooconceptual,
Elnivelorganizativoodepilotajey
Elnivelfsico,materialoderecursos.
El modelo se complementa con unas condiciones de funcionamiento que vienen

dadasporlasrelacionesdepoderymotivacindelosactoresdelaorganizacinypor
el momento organizativo, que indica en qu etapa de la evolucin se encuentra la
organizacin estudiada. Cada uno de estos niveles contiene unas variables clave
cuyos valores nos dan una medida del estado del nivel y, por consiguiente, nos
permiten realizar un diagnstico organizativo, conocido el estado del resto de los
niveles.
Esesencialqueelanlisisdelaorganizacinsehagaenlasecuencianivelestratgico,
nivelorganizativoy,finalmente,nivelderecursos,sininvertirovariarestalgica.De
no hacerlo as es ms difcil, sino imposible, la comprensin de la organizacin y de
susproblemas.
El modelo que proponemos responde a las 5 preguntas bsicas del anlisis de

organizaciones:qu,cmo,conqu,quinesycundo.
3.1.1Nivelestratgico
Elanlisisdelnivelestratgicorespondealapreguntaqu.
Permite conocer la finalidad de la organizacin, sus misiones, objetivos, estrategias,
etc.,esdecir,unacomprensinglobal.
Slosabiendoconclaridadlarazndeserdelaorganizacin,sepodrcomprender
posteriormente cmo se han estructurado los dos niveles siguientes y se podrn
realizarlasobservacionesmspertinentes.
Lainformacindenivelestratgicosehadeconseguirenlosnivelesjerrquicosms
elevados de la organizacin, ya que es de stos de donde emanan las directrices
estratgicas. Nos permite situar a la organizacin, sus retos, su evolucin hasta el
momentoactual,elentornoenelquesemueve.Asimismo,nossirveparaidentificar
cul es el posicionamiento de la alta direccin respecto a dos variables bsicas:
misionesyestructura.Seconsideraquelasmisionesactualesdelaorganizacinhan
de mantenerse o por el contrario se han de cambiar? Se tiene la intencin de
mantenerlaestructuraactualosedeseaalterar,seaaumentndolaoreducindola?
Dichodeotramanera,hayquesabersisequiereseguirhaciendolomismoo,porel

contrario,haceralgonuevoosiestosequierehacerconlaestructuraactualuotra
diferente.

Segn sean las respuestas, obtendremos un posicionamiento de la alta direccin y
daremos un enfoque determinado al estudio o auditora. Veamos las cuatro
posibilidadesoenfoquesqueseobtienenalcombinarlasdosalternativasparacada
variable.Paracadaenfoquedamosunaespeciedelemaquelocaracterizadeforma
sencilla.

3.1.2Nivelorganizativo
Elanlisisdelnivelorganizativorespondealapreguntacmo.
Setratadeaveriguarcmolasmisionesseconcretanenunaestructuraorgnica,en
unosprocedimientos,enunasactividadesquepermitensucumplimiento.

Lasvariablesprincipalesdelnivelorganizativoson:
Funciones,actividadesyprocesos
Estructuraorgnica
Estructuraderesponsabilidades
Cultura
Sistemasdeinformacinycomunicacin.

Funciones,actividadesyprocesos
Los tres conceptos, que veremos con amplitud en un captulo posterior, hacen
referenciaaltrabajoquerealizalaorganizacinparaalcanzarsusobjetivos.

Las funciones expresan aquello que se ha de hacer permanentemente; las
actividades,lostrabajosconcretosenquesedesagreganlasfunciones;losprocesos,
lassecuenciaslgicasquedebenseguirlasactividadesensuejecucin.Lasfunciones
constituyen el elemento de enlace entre el nivel estratgico y el nivel organizativo.
Han de estar asociadas inequvocamente a los productos y servicios definidos en el
nivel estratgico. Por su carcter permanente, slo justifican su existencia si tienen
comoconsecuenciaunproductoounservicio.

Estructuraorgnica
Hace referencia a cmo est dividido y posteriormente coordinado el trabajo de la
organizacin; aspectos que se concretan en el organigrama, con sus unidades
relacionadasjerrquicamente.Losrasgosmsevidenteslosconstituyenelnmerode
nivelesjerrquicosexistentesylaamplitudospansdecontroldecadaunidaddeque
secomponeelorganigrama.


Estructuraderesponsabilidades
Losprocesosllevanligadosunosobjetivos,cuyocumplimientodependetantodelos
que los ejecutan como de quien toma las decisiones. La estructura de
responsabilidades es un mapa que indica cul es el grado de responsabilidad en la
tomadedecisionesencadaniveljerrquicodelorganigrama.
Culturaorganizativa
Es un concepto de difcil aprehensin por el hecho de englobar diferentes variables
no siempre tangibles aunque con una existencia totalmente real. Puede entenderse
como el conjunto de costumbres, conocimientos, valores, formas de relacin de los
miembrosdeunaorganizacinenunmomentodado.
SistemasdeInformacinycomunicacin
Hacen referencia a los sistemas que intercambian informacin entre los sistemas
operativosdelaorganizacin(aquellosenlosqueserealizanlasoperacionesquedan
lugaralafabricacindeproductosoprestacindeservicios)ylossistemasdepilotaje
(aquellosquedecidenelcomportamientodelaorganizacinteniendoencuentasus
mediosylasituacindelentorno).Lossistemasdeinformacinseconsideranenun
sentido amplio, no slo referidos a informacin interna, sino tambin a informacin
externa.
3.1.3Nivelderecursos
Respondealapreguntaconqu.
Sielnivelestratgicoesel"alma"delaorganizacin,entantoqueledalafinalidadde
su existencia, y el nivel organizativo es la "mente" que ordena y racionaliza las
necesidadesdelaorganizacin,elnivelderecursosesel"cuerpo",esloquesevea
primeravistacuandoseanalizaunaorganizacin.
Enestenivellasvariablesclaveson:
Recursoshumanos
Recursosmateriales
Recursosfinancieros
Recursosdeconocimiento.
Recursoshumanos
Considerados en las dimensiones de administracin (visin clsica) y de gestin
(visinactual),estoescomounrecursoconunvalorpredeterminadoeinvariabledel
queseobtieneunrendimiento(visindeadministracin)ycomounelementoclave

de la organizacin cuyas potencialidades son amplias y que se pueden hacer aflorar

con los medios apropiados (visin de gestin). Los recursos humanos son el nexo
entre el nivel de recursos y el nivel organizativo por medio de la estructura, que
pertenece al nivel organizativo. Los recursos humanos ocupan la estructura y la
materializan.

Recursosmateriales
Hacen referencia tanto a los medios habituales: locales, equipos, etc. como a los
recursos informticos en particular, que merecen ser tratados como un caso aparte
sobre todo en organizaciones prestadoras de servicios y cuya materia prima es la
informacin.

Recursosfinancieros
Bsicamente se refiere a los presupuestos a lo largo de un perodo suficientemente
extensocomoparadeterminarculessonlasreasdelaorganizacinalasqueseda
importanciayculessonlaspolticas(deformacin,deinversin,defuncionamiento,
etc.).

Recursosdeconocimiento
Se refiere al conjunto de informacin relevante para la organizacin (informacin
sobre ejecucin de los procesos, entorno, experiencias, etc.) que se encuentra
almacenadaensistemas(archivos,basesdedatos)oenlospropiosmiembrosdela
organizacin(experiencia,formacin,etc.).

4. Anlisisdelasorganizaciones
Elanlisisdeunaorganizacinrequiereunpasoprevioconsistenteendeterminarsu
posicionamiento respecto al medio ambiente en el que se encuentra, denominado
entorno.

Elentornotieneunascaractersticaspropiasqueinfluyenenlaorganizacin.Aveces
la misma existencia de una organizacin no es ms que una respuesta a las
necesidades surgidas del entrono. En la mayora de las ocasiones, como mnimo, la
organizacinseadaptaalascaractersticasdelentorno.


5. Elentornoempresarial
5.1Definicindeentorno3
EslapartedelMundoexterioralaorganizacinqueinfluyeenesta.Eselcampoen
el que las organizaciones actan, del que reciben influencias variadas y su principal
activo: Los clientes. No todo lo que es externo a la organizacin es el entorno. El
entornoessolounaporcindeeseexterior.Deunamismamanerarigurosasedice
que el entorno de una organizacin lo constituye el conjunto de las variables
externas,nocontrolablesporlaorganizacin,quesonrelevantesparacomprenderel
funcionamientodelasvariablesinternas.
Enlaactualidadelconceptoentornosehaampliado.Paramuchasorganizaciones,el
entorno tiene un alcance mundial, puesto que las acciones de otras organizaciones
ubicadas en pases lejanos tiene un impacto medible sobre ellas. El desarrollo
vertiginosodelastelecomunicacionesyelabaratamientodeloscostosdeltransporte
han hecho posible esto, lograr ese impacto del entorno mundial. Por lo tanto el
concepto entorno no es en modo alguno simple. Encierra una complejidad
insospechaday,sobretodo,esdifcildeaprehender.
5.2Elementosdeanlisisdelentorno4
Elanlisisdelentornoempresarial,esdevitalimportanciaparacualquierempresa.El
entorno empresarial o marco externo es el rea que rodea a la empresa en el que
desarrolla su actividad. De este modo, la empresa puede considerarse como un
sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe
influencias.
Las empresas no se encuentran aisladas unas de otras. Tampoco se encuentran
encerradas en una torre de marfil. Por el contrario, las empresas son un sistema
abiertoqueseencuentranenconstanteinteraccinconelmedio.Enestesentido,su
dinmica interna y su dinmica del entorno constituyen una unidad dialctica
inseparable.Sededucedeesto,quelosresultadosinternosdelaempresadependen,
en porcentaje alto, de las caractersticas del entorno en que se mueve y de la
capacidadquetienestadeasimilaresteentornoydeadministrarloeficientemente.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno
especfico:
3
MAS,Jordi;RAMIO,Carles.LaAuditoraOperativaenlaPrctica,PrimeraEdicin,BarcelonaEspaa,1998.Pg.66
4
MAS,Jordi;RAMIO,Carles.LaAuditoraOperativaenlaPractica,ob.Cit.,pg.68

Entornogeneral:serefierealmarcoglobaloconjuntodefactoresqueafectan
de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o
mbitogeogrfico.
Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen
sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas
comunesyqueconcurrenenunmismosectordeactividad.
5.3Factoresdelentornogeneral
Elentornogeneralsecaracterizaporunextensoconjuntodefactoresquedelimitan
el marco en el que actan las empresas y establecen las circunstancias en que las
empresassevanatenerquedesenvolver.
Elanlisisdelentornodebeabordarseteniendoencuentaprimerosuamplitud.Enun
anlisis macro se puede distinguir seis aspectos, del ms general al ms particular.
Entreestosfactores,sepuedenombrar:
Factoreseconmicos
Factorespolticolegales:elgobierno
Factoressocioculturales
Factorestecnolgicos
Factoresdemercado
Factoresmedioambientales
Elsectordondesedesenvuelvelaorganizacin.
Paraqueunacompaaobtengaunaventajacompetitiva,debepermanecervigilante,
y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno.
Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge la
necesidad.
Haytresmanerasdeanalizarelentornodelnegocio.
Anlisis adhoc. A corto plazo, exmenes espordicos, normalmente iniciados
porunacrisis.
Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una
vezalao).
Anlisiscontinuo.(tambinllamadoaprendizajecontinuo).Recogidadedatos
estructurada de forma contina sobre un amplio espectro de factores del
entorno.

La mayora de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se
muevenlosnegocioshoyendaelmejormtodoeselanlisiscontinuo.Ellopermite
alacompaaactuarrpidamente,tomarventajadelasoportunidadesantesquelos


competidores y as responder a las amenazas del entorno antes de que se haya

producidoundaosignificativo.
5.4Ambientesorganizacionales
Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben
ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las
necesidadesytendenciasquedemande.
Ambiente externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin,
relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos
(materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus
los regresan en forma de productos o servicios para la sociedad a la que
atienden.
Sondedostipos:
o Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el
que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia
directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin
directa.
o Elementos de accin Directa: (Micro entorno y grupos de inters
externo).Ejerceninfluenciadirectaenlasactividadesdelaorganizacin.
Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la
organizacinbuscalograrsusobjetivos.
Ambiente interno, llamado clima organizacional. Grupos o elementos de
inters interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la
organizacin,ycaendentrodelmbitoyresponsabilidaddeundirectorosus
gerentes.Adems,estohacemsamenalainfluenciadelordenyorganizacin.
5.5Tcnicasdeanlisisdeentorno5
Elanlisisdelentornonorequieredetcnicasespeciales,encuantoalosaspectosa
estudiar son sobradamente conocidos y las tcnicas han sido desarrolladas en cada
casodesdehacetiempo.
Lonicorealmentenovedosoeslaformadeescogeryrelacionarlosaspectos,quees
loquesemostraramsadelante.
Se considera especialmente til la metodologa propuesta por Michael Porter6para

analizar los sectores industriales enfocado en la competitividad de los mismos a
diferentesescalas.MasadelanteanalizaremoseltemadeVentajaCompetitiva.
5
MAS,Jordi;RAMIO,Carles.LaAuditoraOperativaenlaPrctica,ob.Cit.,Pg.71

6. Laestructuraorganizacional7
Todaempresaconstanecesariamentedeunaestructuraorganizacionalounaforma
de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas),
por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el
funcionamientodelaempresa.

Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las
diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas
poseen,queinterspersiguencadaunadeellasysiseacomodanalasnecesidades
de las organizaciones, de esta manera, es importante que se abarquen los aspectos
mas importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su
aplicacinysaberdiferenciaradecuadamentelascaractersticasdecadaunadeellas
parapoderseraplicadasalasnecesidadesdelasempresasenlaactualidad.

Alaorganizacinempresarialcorrespondealprocesodeorganizacindelosrecursos
(humanos,financierosymateriales)delosquedisponelaempresa,paraalcanzarlos
objetivosdeseados.Sonmuchoslosmodelosoestilosdeorganizacinquepodemos
encontrar.Lasestructurasmscomunesson:
Organizacinlineal
o Sistemadeorganizacinlinealconstaffdeasesoramiento.
o Sistemadeorganizacinlinealconcomitsoconsejos.
Organizacinfuncional
o SistemadeorganizacinfuncionalodepartamentalodeTaylor.
Sistemadeorganizacinmixto,osealaintegral.
Organizacinmatricial
Unodelosaspectosdelaorganizacineselestablecimientodedepartamentos,que
designan un rea o divisin en particular de una organizacin sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas,
de acuerdo con su uso ms general, los departamentos pueden ser produccin,
controldecalidad,ventas,investigacindemercado.

6
PORTER,Michael,EstrategiaCompetitiva,CECSA,Mxico,1982
7Tomadode:http://www.wikilearning.com/curso_gratis/estructuras_organizativasmarco_teorico/11814.Cursocreadopor
AdaFrancisSalazar,RichardMaggiorani.ConsultadoJulio20de2011.


6.1Definicin
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la
coordinacindelmismoorientndoloallogrodelosobjetivos.

Eslaformacomoseagrupanlostrabajosysedefinenlasrelacionesdeautoridadyde
responsabilidaddeunaorganizacinoempresa8.
Seentiendeporestructurasorganizacionales,losdiferentespatronesdediseopara
organizarunaempresa,conelfindecumplirlasmetaspropuestasylograrelobjetivo
deseado.
De acuerdo a DAFT 9 , existen tres componentes clave en la definicin de las

estructurasorganizacionales:
La estructura de la organizacin designa las relaciones formales de mando,

nivelesjerrquicosyeltramodecontroldelosdirectivosysuscolaboradores.
Laestructuradelaorganizacinidentificaelagrupamientodelaspersonasen
departamentosydestosenlaorganizacintotal.
Laestructuradelaorganizacinincluyeeldiseodesistemasparaasegurarla
comunicacin,esdecir,lacoordinacinefectivadelosesfuerzosentodoslos
departamentosenqueseagrupansusactividades.
Laestructuraorganizativadeltrabajoquetengaunaempresainfluyedirectamenteen
la percepcin que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su
rendimientoprofesional.
Unaestructuraorganizativamuyvertical,conunalargacadenademandoytramosde
control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras
horizontalesfacilitanmejoreltrabajoenequipo.
La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos,
trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el
desarrollodesutrabajo.
Existenseiselementosqueseconsideranclavesenlaestructuraorganizativadeuna
empresa:
8
BERNAL TORRES, Cesar Augusto, SIERRA ARANGO, Hernn Daro. Proceso Administrativo para las organizaciones del
sigloXXI.Mxico:PearsonPrenticeHall,2008.
9
DAFT,Richard,TeorayDiseoorganizacional,Thompson,Mxico,2005pg.86

1. Burocracia
2. Especializacindeltrabajo
3. Departamentalizacin
4. Cadenademando
5. Centralizacinydescentralizacin
6. Formalizacin.
Laburocraciasecaracterizaporserunaestructuraorganizativafundamentadaenla
estandarizacindondeserealizanoperacionesaltamenterutinariaslogradasatravs
de la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas se
agrupan en departamentos funcionales, divisin de responsabilidades, autoridad
entrelazada,tramosdecontrolestrechosytomadedecisionesquesiguelacadenade
mando, especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. El trmino
puedereferirseacualquiertipodeorganizacin.
La departamentalizacin es la agrupacin de actividades y personas en
departamentos que permiten, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un
gradoindeterminado.Algunostiposdedepartamentalizacinson:
Departamentalizacinportiempo
Departamentalizacinporfuncinempresarialofuncional
Departamentalizacinterritorialogeogrfica
Departamentalizacinportipodeclientes
Departamentalizacinporprocesosoequipos
Departamentalizacinporproductos.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada

empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se
acomodeasusprioridadesynecesidades(esdecir,laestructuradeberacoplarsey
responder a la planeacin), adems, Debe reflejar la situacin de la organizacin
por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su
entornoescomplejoydinmico,etc.

Enlabsquedadelamejorformadeorganizacindelaempresasehanestablecido
cuatroestructuras:lineal,matricial,circularpordepartamentalizacinehbrida.10

10
TomadodeCursocreadoporAdaFrancisSalazar,RichardMaggiorani.Extradode:
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm.Fechadeconsulta:Mayo31de2011.


6.2Estructuralineal11
Estaformadeorganizacinseconocetambincomosimpleysecaracterizaporque
esutilizadaporpequeasempresasquesededicanagenerarunoopocosproductos
enuncampoespecficodelmercado.Esfrecuentequeenlasempresasqueutilizan
estetipodeorganizacin,eldueoyelgerentesonunoyelmismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su

contabilidadesclara;ademslarelacinentresuperioresysubordinadosescercanay
la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el
hechodelaespecializacin,sedificultaencontraraunbuengerentepuestoquese
requiereunconocimientogeneraldelaempresa,yselededicamuypocotiempoala
planeacin,lainvestigacinyelcontrol
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y
asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u
propietario,llevandoacabolasoperacionesparacumplirlasmetas.
6.3Estructuramatricial12
Estaestructuraconsisteenlaagrupacindelosrecursoshumanosymaterialesque
sonasignadosdeformatemporalalosdiferentesproyectosqueserealizan,secrean
as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en
comn:ElProyecto,dejandodeexistirconlaconclusindelmismo.
Losempleadosdentrodelamatrizposeendosjefes;unjefedefuncin:quienesla
cabezadelafuncin,esdecir,alcualseleinformaacercadelosasuntosrelacionados
con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los
proyectosindividuales,todoslosempleadosquetrabajanenunequipodeproyectos
sellamangerentesdesubproyectosysonresponsablesdemanejarlacoordinaciny
comunicacinentrelasfuncionesyproyectos.
Notodaslasempresassonaptasparadesarrollarestetipodeorganizacin,poreso
esnecesariotenerencuentalassiguientescondiciones:
1. Capacidaddeorganizacinycoordinacinyprocesamientodeinformacin.
11
Tomadodeldocumento:Estructuraorganizativasytiposdeorganigramas.Autor:LIC.AdafrancysSalazarRichard
Maggiorani.http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htmConsultadoenJulio20de2011.
12
Tomadodeldocumento:Estructuraorganizativasytiposdeorganigramas.Autor:LIC.AdafrancysSalazarRichard
Maggiorani.http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htmConsultadoenJulio20de2011.

2. Senecesitacontarconbuencapital.
3. Senecesitaunequilibriodepoderentrelosaspectosfuncionalesyproyectos
delaorganizacin,ademsserequiereunaestructuradeautoridaddoblepara
mantenereseequilibrio.

6.4Estructurapordepartamentalizacin13
Estaestructuraconsiste,comosunombreloindica,encreardepartamentosdentro
deunaorganizacin;estacreacinporlogeneralsebasaenlasfuncionesdetrabajo
desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el
territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en
productos.

El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor
contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada
departamento

6.5Estructurahbrida14
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras
anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque
mltiple,yaqueutilizaalmismotiempocriteriosdeproductosyfuncinoproductoy
geografa.

Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y
tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales
para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades
especficas.,ademsalgunasfuncionestambinsecentralizanylocalizanenoficinas
centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y
especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras
funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de
cadaunayevitaralgunadesusdebilidades.

PORQUREVISARLAESTRUCTURA?
Elplanteamientodenuevasestrategiasenlasempresasparalograrlacompetitividad,
exigequeestasrevisensilaestructuraorganizacionalactualesadecuadaparallevara
cabolosnuevosretosycrearvalorparalaempresa.

13
Idem
14
Idem


Porlotantoeldiseoorganizacionalesfundamentalparaimplementarlaestrategia.
Sepuededecirque:laestructuraesfuncindelaestrategia.

Estructura=Funcin(estrategia).
El diseo organizacional requiere buscar la estructura y los indicadores de gestin

msadecuadosquepermitanquelaempresasigalaestrategiaformuladadelaforma
msefectivapermitiendogenerarysostenerunaventajacompetitiva.
6.6Laestructuraorganizacionalyelentorno
Para Robbins y Coulter15, de las funciones administrativa o proceso administrativo
(planeacin,organizacin,direccinycontrol),laorganizacineselprocesoquems
cambios ha presentado durante los ltimos aos, debido a las modificaciones
drsticasdelentrono.Enesteprocesodeorganizacin,eldesafoparalosdirectivos
hasidodisearunaestructuraorganizacionalquepermitaalaspersonasrealizarsu
trabajo de forma eficiente y eficaz y, que a la vez, lleve a la compaa a ser
competitiva.
El nuevo ambiente de las organizaciones exige una nueva, manera de competir, y
triunfaran aquellas que adopten esas nuevas formas de competir y que superen las
diferentes barreras que hoy enfrentan muchas organizaciones que siguen haciendo
lascosasdelmismomodoenquelohanhechoduranteaos,sindarsecuentadelos
cambios que en los ltimos aos han tenido que implementar las organizaciones
modernasparasercompetitivas.
Enestenuevoambientedelasorganizaciones,lasestructurasorganizacionalesdeben
estar diseadas de modo que puedan responder de forma rpida y adecuada a los
nuevos retos de la competencia, los clientes, y el entorno en general 16 . Para
responder de forma competitiva a las cambiantes exigencias de este entorno
ampliamente globalizado y competitivo, cada vez mas las organizaciones evalan y
modificansusestructuras.Estosajustessonfacilitadosgraciasalgranavanceyusode
latecnologaelectrnica,lascualesofrecennuevasopcionesyformasnovedosasde
estructurasadministrativas.
Segn Hammer y Champy17, en un entorno caracterizado por rpidos y complejos

cambios y una agresiva e intensa competencia, las empresas requieren organizarse
15
ROBBINS,StephenyCOULTER,Mary,Obcit.,pg.234
16
GITMAN,LarryyMCDNIEL,Carl,Elfuturodelosnegocios,Thomson,Mxico,2001pg.220
17
HAMMER,MichaelyCHAMPY,James,Reingeniera,Normas,Bogot,1994pg.17

con estructuras organizacionales flexibles que les permitan adaptarse de forma

rpidaalosretosdeestedinmicoentorno.

Los enfoques tradicionales de estructuracin de trabajo de carcter jerrquico,
fundamentadosenrelacionesdeautoridadycentralizacinenlatomadedecisiones,
estn siendo cuestionados y revaluados para ser cambiados por estructuras que
faciliten el trabajo de los empleados y permitan flexibilidad y empoderamiento en
cada trabajador, de manera que todos ellos respondan de forma competitiva a los
restosdelentronoaltamentedinmicoycomplejo.

Enestesentido,enelfuturo,lasorganizacionesslotendrnxitoalargoplazoenla
medidaenqueseancapacesdeadaptarsealoscambiosdelentornoydelaspropias
exigenciasdelosnuevostrabajadoresmscalificados,ascomoalmododeorganizar
recursosdemaneracreativaeinnovadora.

6.7Factoresqueafectanlaestructuraorganizacional
Considerando que las organizaciones son sistemas integrales, existe una gran
diversidaddefactoresinternosyexternosqueafectandeformadirectasuestructura
y sobre los cuales debe tener conocimiento su direccin para realizar los ajustes
adecuados.Algunosdeestosfactoressonlossiguientes:

Lasestrategiasquesedefinanenlaplaneacinparaellogrodelosobjetivos.
Laestructuradebeadecuarsealaestrategia.
Eltamaodelapropiaorganizacin,yaque,adiferentestamaos,laempresa
puederequerirdiferentesestructuras.
Ladisponibilidadyelusodelasnuevastecnologas(gradodeautomatizaciny
virtualizacindelosprocesos)queafectanalaestructura.
Los cambios en el entorno industrial o sectorial, en el entorno nacional y
global.
Losmercadosalosqueatiendelaorganizacinyeltipodeactividadquesta
realiza.
Elgradodecalificacindelaspersonasquelaboranenlaorganizacin.

De acuerdo con Robbins y Coulter18, independientemente del diseo organizacional
queseelijaparaunacompaa,stedebeayudaralaspersonasarealizarsutrabajo
delamejorformaposible,conlamayoreficienciayeficacia,ysedebeconsiderarque
laestructuraesunmedionounfin.

18
ROBBINS,StephenyCOULTER,Mary,Administracin,PrenticeHall,Mxico2005


7. Actividadesdeunaorganizacin
7.1Definicindeactividadyotrosconceptosbsicos
Todaorganizacinsecreaparaunosfinesdeterminados;tieneunamisinquecumplir
y unos objetivos a alcanzar. Para alcanzar estos objetivos es necesario que la
organizacinrealiceuntrabajo,estoes,queejecuteunaseriedeactividadesfsicasy/o
mentalesencaminadasalaejecucindelosobjetivos.
Eltrabajopuedeserdemuydiversandole.As,porejemplo,eltrabajoadministrativo
consiste en una serie de actividades fundamentadas bsicamente en transformar y
generar informacin. El trabajo a cargo de las personas se realiza voluntariamente a
cambiodeunaretribucinydentrodelaorganizacin.
Estasdefinicionestienenyaunsaborclsicoentantoquelastendenciasactualeshacen
msdifusoelconceptodedentrodelaorganizacin(lastelecomunicacionesfacilitanla
creacindeextensionesvirtualesdelaorganizacinfueradesumbitofsico)yelde
retribucin(laautomatizacinyrobotizacinpermitetenerelementosproductivosen
laorganizacin,creadoresdevaloraadidoperoquenosonretribuidosenelsentido
rigurosodeltrmino).
Laactividadesunconjuntodeoperacionesrealizadasbienseaporunapersonaouna
entidad, en un sentido ms amplio, que concretan o materializan las funciones y que
sirvendebaseparaelestablecimientodeprocedimientos.
El anlisis sistemtico de las actividades y su extensin hacia las funciones y los

procedimientosproporcionaunaseriedeventajasparalaorganizacin:
Permite una eficaz planificacin y control de la produccin y/o la servuccin

(proceso de prestacin de servicios) al servir para establecer normas de
rendimiento.

Permiteaumentarlaproductividad(relacinentrelaproduccinylosrecursos
empleados)pormediodelareorganizacindeltrabajo.
El anlisis sistemtico de actividades puede generalizarse a diferentes mbitos de la

organizacin(departamentosdeproduccin,decompras,deadministracin,etc.)ya
diferentes tipos de organizaciones, sean stas de produccin o de servicios. En

cualquier caso, la aplicacin de este anlisis se centra prioritariamente en conseguir

incrementosdeproductividad.

Elconceptodeactividadsecolocaenunaposicinintermediadecomplejidadentrelo
quesonlasfuncionesylastareasuoperaciones.

Latareauoperacineselconceptomsbsicoysedefinecomocantidaddetrabajo,
totalmente individualizada e identificada que se realiza en un tiempo limitado. Por
ejemplo, ensobrar un documento es un trabajo totalmente diferenciado, puede
descomponerse en elementos ms simples (abrir el sobre, plegar el documento,
colocarlodentrodelsobre,cerrarelsobre),ypuedecuantificarseeltiemponecesario
paracadaoperacinelemental(existentablasdetiemposestndarparacadaunade
ellas).

La actividad ya ha sido definida anteriormente y constituye el siguiente nivel de
complejidad,entantoqueestformadaporunconjuntodeoperacionesotareas.

La funcin, ya en el ltimo nivel, es un conjunto de actividades afines y coordinadas
necesariasparaalcanzarlosobjetivosdelaorganizacin,yqueseejercitandemanera
sistemticayreiterada,estoes,quehayunapermanenciaeneltiempo.

7.2Elementosdeanlisisdelasactividades
El anlisis de actividades se puede hacer basndose en distintos criterios, todos ellos
complementarios: criterio de productividad, criterio de finalidad, criterio de nivel y
criteriodetipologa.Veamoscadaunodeellos:

a) Criterio de productividad. El anlisis de las actividades bajo el enfoque de
incremento de la productividad nos llevar a distinguir entre aquellas partes de ellas
queaportanvaloraadidoalproductooservicioylasquenoloaportan.Launidadde
medidasereltiempoempleadoenrealizarcadapartedelaactividad.

La realizacin de una actividad implica la dedicacin de un tiempo, que llamaremos
tiempo total de la actividad19. Este tiempo total contiene, por un lado, el tiempo
dedicadoarealizaruntrabajoefectivo,eldenominadotiempototaldetrabajoy,por

19
Goharriz, Karl K., 1993, Metodologa y estudio del trabajo, Madrid, Harper & Lynch. Goharriz, Karl K., 1993, La
productividadenlaempresa,Madrid,Harper&Lynch.


otro,untiempototalimproductivo,queestincorporadoaltiempototalperoqueno
representalarealizacindeuntrabajo.
El tiempo total de trabajo se puede subdividir a su vez en tiempo total de trabajo

estricto,tiempodetrabajosuplementariopordeficienciasdediseooespecificaciones
ytiemposuplementariodetrabajopordeficienciasdeproceso.
El tiempo de trabajo estricto es el tiempo mnimo que se necesita para obtener una
unidad de produccin o para generar una unidad de servicio; este tiempo es el que
incorporaverdaderamentevaloraadidoalproductooservicio.
Eltiempodetrabajosuplementariopordeficienciasdediseoy/oespecificacioneses
untiempoqueseincorporaaldetrabajoestrictodebidoaqueelproductooserviciono
hasidodiseadoptimamente.Porejemplo,podemospensarenlacumplimentacin
de un formulario cuyas casillas hayan sido distribuidas al azar, sin un diseo lgico
previo.Lascausaspuedenserdiversas:undiseoqueimpidelautilizacindeprocesos
de produccin econmicos, unas normas de calidad inadecuadas (por defecto o
exceso), falta de normalizacin. No aporta valor aadido al producto o servicio pero
estunidontimamentealtiempodetrabajoestricto.
El tiempo de trabajo suplementario por deficiencias de proceso tambin se aade al

tiempo de trabajo estricto sin aportar valor aadido. En este caso se trata de las
deficiencias del proceso, sean stas una mala utilizacin de mquinas o equipos, la
inadecuacindestos,unadeficientedisposicindelosrecursos,etc.lasquegeneran
tiempossuplementarios.
Eltiempototalimproductivopuedesercausadoporelfactorhumanoyporelpropio
entorno en el que est inmersa la organizacin. El tiempo improductivo se refiere a
aquel tiempo en el que se interrumpe por una razn u otra la labor de produccin o
generacin de servicio. Pueden distinguirse tres tipos de tiempos improductivos: por
deficiencias de la direccin, por deficiencias de los operadores y por otros factores
(entorno).
Eltiempoimproductivopordeficienciasdeladireccinesaquelquesegeneraporlas
deficiencias de la direccin en sus funciones esenciales, esto es: planear, dirigir,
coordinareinspeccionareficazmente.Algunasdelascausaspuedenser:polticadela
organizacin consistente en una variedad tan amplia y cambiante de productos y/o
servicios que impiden que los operarios adquieran suficiente destreza; diseos mal
concebidos que obligan a readaptaciones permanentes; mala planificacin de

operaciones; no conservacin correcta de mquinas e instrumentos; no crear

condiciones de trabajo apropiadas para trabajar sostenidamente; no adoptar
precaucionesdeseguridadehigiene,causantesdeprdidasdetiempo.

Eltiempoimproductivopordeficienciasdelosoperadoressegeneraporcausascomo
elabsentismo,elretraso,eldescuidoonegligencia,lafaltadepericia,lainobservancia
de las normas de seguridad, etc. El tiempo improductivo por otros factores hace
referenciaespecialmentealoscausadosporelentornoenelqueoperalaorganizacin.
Un mismo tipo de produccin o de servicio puede incorporar ms o menos tiempo
improductivodebidoalentorno.Porejemplo,teneruntipodeclientelaconflictivoque
interfiere en los procesos, estar supeditado a unos proveedores o suministradores
pococumplidoresodeescasacalidad,etc.

b) Criterio de finalidad. Un segundo criterio de anlisis es el que distingue las
actividadesporsufinalidad:paraquoquinserealizan.Depocosirveconseguirque
unaactividadserealiceensuestrictotiempomnimo,sintiemposimproductivos,sies
unaactividadquenotieneunintersrealparalaorganizacin.

El criterio de finalidad define la siguiente clasificacin de las actividades: actividades
internas a su vez subdivididas en actividades de mantenimiento y actividades de
crecimiento; y en actividades externas, subdivididas en actividades enfocadas a otros
departamentosdelaorganizacinyactividadesenfocadasaclientes.

Las actividades internas tienen como beneficiario la propia unidad o departamento
dondeserealizan.Podemosdiferenciarentreactividadesdemantenimientoqueestn
orientadas a mantener el funcionamiento de la propia unidad o departamento
(organizacin interna, mantenimiento de equipos) y actividades de crecimiento que
estn orientadas a conseguir un funcionamiento mejor, ms productivo, de la unidad
(desarrollodenuevosprocesos,mejorademtodos,formacin,etc.).

Lasactividadesexternassedirigenalexteriordelaunidad,estoeshaciaotrasunidades
delaorganizacinobienhacialosclientes.Estasltimasactividadessonlasqueestn
relacionadasdirectamenteconlaproduccinolageneracindeservicio.

Dada una cantidad de recursos y una distribucin de las actividades, la organizacin
tendrunafronteradecapacidaddeproduccindeterminada.Enelsupuestodeque
slo se produzcan dos productos o se presten dos servicios puede realizarse una
representacindelacurvaendosdimensiones.Cadapuntodelacurvasimbolizauna


posibilidaddeproduccindiferentedelosdosproductososervicios,conlosrecursosy
distribucindeactividadesactuales.
Unaorganizacinesunsistemalimitado:tienelimitadossusrecursosy,portanto,su
capacidaddeproduccinenunmomentodado.
Finalmente, las actividades externas enfocadas a otras unidades de la organizacin

puedenjugarcualquieradelospapelesanteriores.
c)Criteriodenivel.Untercercriterioserefierealadistribucindelasactividadesentre
el personal. Las actividades pueden ser tcnicas y no tcnicas, si nos limitamos a
dividirlas en dos clases nicamente. Se tratar de analizar su contenido y decidir en
funcindesteaqutipodepersonalsonasignablessegnsuniveldeformacin.
d)Criteriodetipologa.Uncuartocriterioconsisteenclasificarlasactividadesdentro
de una tipologa reducida de actividades estndar. Por ejemplo, un buen nmero de
actividades administrativas podran reducirse a combinaciones de las siguientes
actividadesestndar:comunicaciones,creacindedocumentosyanlisisdedatos.La
aplicacin de este criterio permite, por un lado, penetrar en la naturaleza de las
actividadesy,porotro,adecuarlosmediosempleadosparasuejecucin.
7.3Anlisisdeactividades
Lafinalidaddelaaplicacindeestoscriteriosdeanlisisesobteneruna"fotografa"de
la realizacin de las actividades de una organizacin, para poder establecer un
diagnstico y ofrecer unas recomendaciones, que, al final han de implicar un
incremento neto de la productividad. Segn los criterios aplicados pueden derivarse
distintasrecomendaciones.
a) Criterio de productividad. La bsqueda de la mxima productividad debe

encaminarse a travs de la reduccin del tiempo total de trabajo y del tiempo
improductivo.
La reduccin del tiempo de trabajo se consigue a travs de estudios aplicados del

producto o del proceso de servicio, mediante la especializacin y la normalizacin,
medianteelajustedelasnormasdecalidadalasnecesidadesdelprocesoyatravsde
tcnicas como el anlisis del valor (investigacin sistemtica para reducir costos y
aumentarlautilidadovalordeunproductooservicio).

La reduccin del tiempo improductivo imputable a la direccin pasa por una buena
definicin de la poltica de la organizacin referida a ventas: diversificacin (lo cual
conllevaengeneralmstiempoimproductivo)oespecializacin;implicaunarigurosa
planificacin de la produccin o un control estricto de los materiales, o el
mantenimientodebuenascondicionesdetrabajo.

La reduccin del tiempo improductivo imputable a los operadores pone en juego
parmetroscomolamotivacin,laformacinyladisciplina,esdecir,implicadisponer
de una poltica de personal, un ambiente motivador y un sistema de normas de
medicindelaactividad.

b)Criteriodefinalidad.Noexisteunaproporcinptimaentrelosdiferentestiposde
actividad segn este criterio. Sin embargo, parece lgico suponer que un buen
funcionamiento de la organizacin va parejo a una preponderancia de las actividades
externas enfocadas a clientes (las que producen directamente valor aadido) y las
internas de crecimiento. En especial, un exceso de importancia de las actividades
internas de mantenimiento puede ser indicativo de disfunciones organizativas, como
por ejemplo un tamao demasiado grande de la unidad, que obliga a un esfuerzo
suplementario de sus integrantes a las labores de coordinacin, supervisin, etc. As
mismo, un exceso de actividad externa hacia otras unidades de la organizacin,
exceptocuandoestplenamentejustificadoporlaasignacindefunciones,puedeser
otroindicativodedisfunciones.

c)Criterio de nivel.Unadistribucinadecuadadelasactividades,deformaquecada
unadeellasestasignadaalpersonalquelecorrespondeporsuformacinycapacidad
permitequeelniveldedesempeodelasactividadesseaelmayorposible,dadauna
disponibilidad determinada de recursos humanos. Por el contrario, la distribucin
incorrecta de actividades lleva a un menor nivel de desempeo y genera un clima
laboralconflictivo.

d)Criteriodetipologa.Esrecomendableenlneasgeneralesqueelvaloraadidoen
cadaunadelasactividadesseaacordeconelcostedelosrecursosempleados.Verificar
este extremo resulta ms fcil con la descomposicin de actividades segn una
tipologa. Por ejemplo, incorporar una informacin a un documento (incremento de
valor) puede realizarse con un alto costo (una persona buscando este dato en un
archivo y transcribindolo) o a bajo costo (automticamente, utilizando un programa
informticoquebusquelainformacinenunabasededatos).Asmismo,labsqueda
de un mayor valor aadido a nuestra produccin o servicio nos impulsar a buscar
mediosmenoscostososparaofrecerunproductooserviciodeigualvalor.


Finalmente,esrecomendableaadiralanlisisladimensintemporaldelasactividades.
Enefecto,siestudiamoseldesempeodeunaactividadalolargodeltiempo,podemos
encontrarnos con actividades constantes, con actividades puntuales, etc. El tpico
problema de los "cuellos de botella" viene dado en ocasiones por una deficiente
distribucin temporal de las actividades, que desborda la capacidad de produccin o
serviciodeunaorganizacin.Unamedidaplausibleesevitarlaspuntasdeactividaden
laproporcinqueseaposible.
7.4Tcnicasymediosdemejoradelasactividades
Las tcnicas y medios de mejora se orientan hacia la consecucin de mayor
productividady/ovalorenlaproduccinoservicio.Entodosloscasos,lastcnicas,se
fundamentan en la informacin que se obtiene de las actividades a partir de
cuestionarios cualitativos y cuantitativos, as como de entrevistas con los directivos y
operadoresdelaorganizacin.
Estainformacinconsisteen:
a. Inventarioexhaustivodelasactividades
b. Cuantificacindeldesempeodelasactividadesentiempoporpersona
c. Cuantificacindelvalordelasactividades
Objetivo Medios Coste Velocidaddel Potencialde

cambio mejora
a) Crear Estudios Elevado Largoplazo No hay
nuevos bsicos de limitaciones a
procesos proceso priori
bsicos o
mejorar a
fondo los
actuales
b) Instalar Inversin en Elevado Inmediata si No hay
equipos equipos. despusdela limitaciones a
modernos Estudio de instalacin priori
con mayor procesos
capacidad y/o
versatilidad

(inmersin)
c) Reducir el
Estudio del Inferiora Variosmeses Limitado
tiempo producto o
trabajo (en el
servicio. a)yb)
producto o Anlisis del
servicio) valor.
Reducir el
Estudio de Bajo Inmediato Limitadopero
tiempo total proceso. con impacto
de trabajoFormacin notable
(en el
Operadores.
proceso) Anlisis del
(Direccin) valor. Anlisis
actividades
Reducir el Medicin de Bajo Efectos Limitadopero
tiempo tiempos. graduales con impacto
improductivo Polticas acelerados notable
organizativas

d. Clasificacindelasactividadessegnloscriteriosdeproductividad,definalidad,
denivelodetipologa
e. Costesdelosrecursosempleados.

Losresultadosquesederivandelastcnicasaplicadaspuedenser:

a. Contribucindecadaactividadalatotalidaddelproceso.
b.Costedelasactividades.
c. Relacincoste/valoruotrasrelaciones(deteccindeactividadespocorentables,
sinvalor,etc.).
d.Distribucin de las actividades entre los operadores (deteccin de "cuellos de
botella",deteccindeasignacionesincorrectas).
e. Distribucin de las actividades segn tipologa (deteccin de problemas
organizativos).

Se resume en el cuadro siguiente algunos de los objetivos asociados a los medios de
aumentodelaproductividadenunaorganizacin,ascomoelcostedeestosmedios,la
velocidaddecambioyelpotencialdemejoraesperados.


7.5Enfoquedelasactividadessegnlacadenadevalor
Nosepuedeconcluirestaunidaddedicadaalasactividadessinmencionarelenfoque
delacadenadevalor20.Comoyaresultaevidentenosepuedeabordarningunamedida
demejoraenlasactividadessinprocederaunaclasificacindelasmismas.Laventaja
competitivadeunaorganizacindependedelaintegracindelasdiversasactividades
quedesempea.
Unaformasistemticadeexaminartodaslasactividadesysuinterrelacineslaquese
basa en la cadena de valor. sta segmenta las actividades de una organizacin en
actividadesestratgicasquepermitencomprenderelcomportamientodeloscostosy
lasfuentesdediferenciacinexistenteypotencial.Entrminoscompetitivos,elvalor
es la cantidad que estn dispuestos a pagar los destinatarios de los productos y/o
serviciosquelaorganizacinproporcionayvienedadoporelingresoqueseproduce
enlaorganizacinalsuministrarlosproductososervicios.
Las actividades se dividen en actividades de gerencia que son las que mantienen el
restodelasactividadesdelaorganizacinylasactividadesdevalor.
Lasactividadesdegerenciason:
a. Estrategia y organizacin. Se define la estrategia como eleccin de futuro y la
formadeconseguirloydelaorganizacinquesenecesita.
b. InformticaySistemasdeInformacin.Actividadesdecompilacin,elaboracin,
almacenamiento y distribucin de la informacin necesaria para la gestin y las
operacionesdelaorganizacin.
c. Finanzas. Actividades dirigidas a la obtencin de los recursos necesarios para
alcanzarlosobjetivosenlascondicionesmsfavorables.
d. Personal.Direccindelosrecursoshumanos.
Lasactividadesdecreacindevalorson:
a. Compras.Adquisicindemateriasprimas,suministrosyserviciosnecesariospara
laactividaddelaorganizacin.
b. Generacindenuevosproductos.(I+D).Desarrollodelknowhowyutilizacinde
steparagenerarnuevosproductos,serviciosyprocesos.
c. Logstica. Actividades de transporte y almacenaje que facilitan el flujo de
productosdesdelaadquisicindemateriasprimashastaelproductofinal,junto
conlasnecesidadesdeinformacinasociadas.
20
2Porter,M.E.,VentajaCompetitiva.Mxico:CECSA,1990.

d. Operaciones/Produccin. Actividades de transformacin de las materias primas

enproductosyservicios.
e. Marketingyventas.Identificacindelasnecesidadesdelclienteyorientacinde
lademandahacialosproductosyserviciospropios.
f. Calidad de servicio al cliente. Actividades dirigidas a aumentar la capacidad de
satisfacerlasnecesidadesdelclienteporencimadesusexpectativasprevias.

RESUMENDELAUNIDAD
Cada vez es ms necesario que las empresas organicen sus recursos, sus tareas o
cargos,yquediseensusestructurasorganizacionalesparaqueeldesarrollodesus
actividadesrespondadeformacompetitivaalasexigenciasdelentornocaracterizado
porrpidoycomplejoscambios.
Laorganizacindeberesponderalprocesodeplaneacin,esdecir,seorganizapara
lograrloplaneado.Enlaplaneacinsedefinequpretendelograrenunperiodode
tiempo la organizacin o compaa, mientras que en el proceso de organizacin se
define la forma como se estructuran las actividades y se dan las relaciones de
autoridad y responsabilidad as como la asignacin de recursos para lograr lo
planeado.
Unaempresaesunaorganizacinoinstitucindedicadaaactividadesopersecucin
de fines econmicos o comerciales. Se ha notado que, en la prctica, se puede
encontrar una variedad de definiciones del trmino. Eso parece ser debido, por lo
menos en parte, a que a pesar de su aparente simplicidad el concepto es complejo.
As,sepuedeconsiderarqueesasdiferenciasenfatizandiversosaspectos.
Dentro de las organizaciones y de acuerdo a su plan de desarrollo estratgico se
deberadefinir:lamisin,visin,culturaylosobjetivosdelaorganizacin.

Lamisinescumplirconlafinalidadparalacualfuecreadalaorganizacin.
Lavisineslasituacinenlaquesepretendequeseencuentrelaorganizacin
enunfuturoalargoplazo.Porejemplo,sisedeseaquelaempresasealderen
ventasdecubiertasendeterminadaregin,conrecursoshumanoscalificadosy
unaexcelenterelacinconlacomunidadenunlapsodecincoodiezaos.
Losvaloressonelconjuntodenormasporlascualesserigenloscolaboradores
dentrodelaorganizacin.
Los objetivos son ms especficos que la visin, pero comparten un plazo
similar. Puede decirse que el objetivo abarca una dimensin de la visin. Por
ejemplo,losobjetivospodranseraumentarlaparticipacinenventas;mejorar
la capacitacin de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresa
frentealacomunidad,etc.


El Desarrollo Organizacional trata acerca del funcionamiento, desarrollo y

efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como
dosomspersonasreunidasporunaomsmetascomunes.
SeconcibeelDesarrolloOrganizacionalcomoelesfuerzolibreeincesantedela
gerenciaytodoslosmiembrosdelaorganizacinenhacercreble,sostenibley
funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital
humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte
desdelainstitucionalidad.
El entorno empresarial es muy importante para las organizaciones, es la parte del

Mundo exterior a la organizacin que influye en esta. Es el campo en el que las
organizacionesactan,delquerecibeninfluenciasvariadasysuprincipalactivo:Los
clientes.Notodoloqueesexternoalaorganizacineselentorno.Elentornoessolo
unaporcindeeseexterior.Deunamismamanerarigurosasedicequeelentornode
unaorganizacinloconstituyeelconjuntodelasvariablesexternas,nocontrolables
por la organizacin, que son relevantes para comprender el funcionamiento de las
variablesinternas.

Enlaactualidadelconceptoentornosehaampliado.Paramuchasorganizaciones,el
entorno tiene un alcance mundial, puesto que las acciones de otras organizaciones
ubicadas en pases lejanos tiene un impacto medible sobre ellas. El desarrollo
vertiginosodelastelecomunicacionesyelabaratamientodeloscostosdeltransporte
han hecho posible esto, lograr ese impacto del entorno mundial. Por lo tanto el
concepto entorno no es en modo alguno simple. Encierra una complejidad
insospechaday,sobretodo,esdifcildeaprehender.
Elanlisisdelentornonorequieredetcnicasespeciales,encuantoalosaspectosa
estudiar son sobradamente conocidos y las tcnicas han sido desarrolladas en cada
casodesdehacetiempo.
Todaempresaconstanecesariamentedeunaestructuraorganizacionalounaforma
de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas),
por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el
funcionamientodelaempresa.
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la
coordinacindelmismoorientndoloallogrodelosobjetivos.

La departamentalizacin es la agrupacin de actividades y personas en

departamentos que permiten, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un
gradoindeterminado.
Considerando que las organizaciones son sistemas integrales, existe una gran
diversidaddefactoresinternosyexternosqueafectandeformadirectasuestructura
y sobre los cuales debe tener conocimiento su direccin para realizar los ajustes
adecuados.Algunosdeestosfactoressonlossiguientes:

Lasestrategiasquesedefinanenlaplaneacinparaellogrodelosobjetivos.
Laestructuradebeadecuarsealaestrategia.
Eltamaodelapropiaorganizacin,yaque,adiferentestamaos,laempresa
puederequerirdiferentesestructuras.
Ladisponibilidadyelusodelasnuevastecnologas(gradodeautomatizaciny
virtualizacindelosprocesos)queafectanalaestructura.
Los cambios en el entorno industrial o sectorial, en el entorno nacional y
global.
Losmercadosalosqueatiendelaorganizacinyeltipodeactividadquesta
realiza.
Elgradodecalificacindelaspersonasquelaboranenlaorganizacin.

Todaorganizacinsecreaparaunosfinesdeterminados;tieneunamisinquecumplir
y unos objetivos a alcanzar. Para alcanzar estos objetivos es necesario que la
organizacinrealiceuntrabajo,estoes,queejecuteunaseriedeactividadesfsicasy/o
mentales encaminadas a la ejecucin de los objetivos. El trabajo puede ser de muy
diversandole.

Laactividadesunconjuntodeoperacionesrealizadasbienseaporunapersonaouna
entidad, en un sentido ms amplio, que concretan o materializan las funciones y que
sirvendebaseparaelestablecimientodeprocedimientos.

GLOSARIO

ACTIVIDADESDEUNAORGANIZACIN:esunconjuntodeoperacionesrealizadasbien
sea por una persona o una entidad, en un sentido ms amplio, que concretan o
materializan las funciones y que sirven de base para el establecimiento de
procedimientos.


AMBIENTES ORGANIZACIONALES: Se define como la forma como estn moldeados

porloscomponentesdesuambiente,nosepuedenidebenignorar,adems,deben
de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que
demande.
CADENADEVALOR:Lacadenadevalorempresarial,ocadenadevalor,esunmodelo
terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael
Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance'.
CRITERIO DE FINALIDAD: Noexisteunaproporcinptimaentrelosdiferentestipos

de actividad segn este criterio. Sin embargo, parece lgico suponer que un buen
funcionamiento de la organizacin va parejo a una preponderancia de lasactividades
externasenfocadasaclientes.
CRITERIO DE PRODUCTIVIDAD: Anlisis de las actividades bajo el enfoque de

incremento de la productividad nos llevar a distinguir entre aquellas partes de ellas
queaportanvaloraadidoalproductooservicioylasquenoloaportan.
CRITERIODETIPOLOGA:Esrecomendableenlneasgeneralesqueelvaloraadidoen
cadaunadelasactividadesseaacordeconelcostedelosrecursosempleados.Verificar
este extremo resulta ms fcil con la descomposicin de actividades segn una
tipologa.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Trata acerca del funcionamiento, desarrollo y

efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos o
mspersonasreunidasporunaomsmetascomunes.
EMPRESAS:Esunaorganizacinoinstitucindedicadaaactividadesopersecucinde
fineseconmicosocomerciales.Sehanotadoque,enlaprctica,sepuedeencontrar
una variedad de definiciones del trmino. Eso parece ser debido, por lo menos en
parte,aqueapesardesuaparentesimplicidadelconceptoescomplejo.
ENTORNO:EslapartedelMundoexterioralaorganizacinqueinfluyeenesta.Es
elcampoenelquelasorganizacionesactan,delquerecibeninfluenciasvariadasysu
principalactivo.

ESTRUCTURA HBRIDA: Este tipo de estructura rene algunas de las caractersticas

importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una
organizacinpuedeserdeenfoquemltiple,yaqueutilizaalmismotiempocriterios
deproductosyfuncinoproductoygeografa.

ESTRUCTURALINEAL:Estaformadeorganizacinseconocetambincomosimpley
secaracterizaporqueesutilizadaporpequeasempresasquesededicanagenerar
unoopocosproductosenuncampoespecficodelmercado.Esfrecuentequeenlas
empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el
mismo.

ESTRUCTURA MATRICIAL: Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos
humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectosqueserealizan,secreanas,equiposconintegrantesdevariasreasdela
organizacinconunobjetivoencomn.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La estructura organizacional puede ser definida
como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una
organizacinparaalcanzarluegolacoordinacindelmismoorientndoloallogrode
losobjetivos.

ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACIN: Esta estructura consiste, como su
nombreloindica,encreardepartamentosdentrodeunaorganizacin;estacreacin
por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o
servicioofrecido,elcompradoroclienteobjetivo,elterritoriogeogrficocubiertoyel
procesoutilizadoparaconvertirinsumosenproductos.

ORGANIZACIN: Puede ser entendida como la entidad (compaa, empresa,
institucin) creada intencionalmente para el logro de objetivos institucionales.
Tambin,comounafuncinquehacepartedelprocesoadministrativoyserefiereal
acto de organizar. Es decir dar un orden, establecer una estructura administrativa
donde se definen las relaciones de autoridad y responsabilidad de las persona en el
desarrollodesusactividadesyseasignanlosrecursos(fsicos,financieros,humanos,
etc.)paratalefecto.


BIBLIOGRAFA
BERNAL TORRES, Cesar Augusto, SIERRA ARANGO, Hernn Daro. Proceso

Administrativo para las organizaciones del siglo XXI. Mxico. Pearson Prentice Hall.
2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin,
SptimaEdicin,Mxico,McGrawHillInteramericana,2004.
DAFT,Richard,TeorayDiseoorganizacional,Thompson,Mxico,2005
MAS, Jordi; RAMIO, Carles. La Auditora Operativa en la Practica, Primera Edicin,
BarcelonaEspaa,1998
BIBLIOGRAFACOMPLEMENTARIA
PORTER,Michael,EstrategiaCompetitiva,CECSA,Mxico,1982
__________Laventajacompetitivadelasnaciones,Vergara,BuenosAires,1987
REYES PONCE, Agustn. Administracin Moderna. Primera edicin. Mxico. Limusa
2004.
http://www.gerencie.com/
Consultadoel13dejuniode2011
http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/1456216166.pdf
http://www.actualicese.com/
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/estructuras_organizativas
estructuras_organizativas_y_tipos_de_organigramas/118141

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