COMPARACIN DE LAS TRES FILOSOFAS

Las secciones anteriores han introducido las filosofas de calidad de tres

expertos. Los tres tienen el mismo objetivo de desarrollar un sistema de
calidad total integrado con un impulso continuo de mejora. Hay muchas
similitudes en los planes propuestos por estas personas. Sin embargo,
existen algunas diferencias en la manera en que se pueden alcanzar los
objetivos de calidad. Una buena discusin de estas tres filosofas puede
encontrarse en el artculo de Lowe y Mazzeo (1986).
Definicin de Calidad
Es interesante observar cmo cada experto define la calidad. La
definicin de calidad de Deming trata de una uniformidad predecible del
producto. Su nfasis en el uso del control estadstico de procesos a
travs de grficos se refleja en esta definicin. La preocupacin de
Deming por la calidad del producto se refleja en la calidad del proceso,
que es su punto focal de atencin. Por lo tanto, su definicin de calidad
no parece poner tanto nfasis en el cliente como el de los otros dos
expertos. No es que l no considera importante al cliente; Despus de
todo, su concepto del proceso extendido incluye al cliente. Crosby define
la calidad como la conformidad con los requerimientos. Aqu, los
requisitos se formulan en funcin de las necesidades del cliente. El
rendimiento de Crosby de cero defectos implica buscar cumplir con los
requisitos establecidos todo el tiempo. La definicin de calidad de Juran
-Aptitud de un producto para su uso previsto- parece incorporar ms al
cliente. Aqu, la definicin se refiere explcitamente a satisfacer las
necesidades del cliente.
Compromiso de la Gerencia
Los tres expertos destacan la importancia del compromiso de la alta
gerencia. Los primeros y segundos puntos de Deming (que crean una
constancia de propsito hacia la mejora y la adopcin de la nueva
filosofa) definen las tareas de la gerencia. De hecho, todos sus 14
puntos estn dirigidos a la gerencia, lo que implica que la atencin
integral de la gerencia es necesaria para crear un sistema de calidad
total. El punto 1 de los 14 pasos de Crosby trata de manejar comunicar
su comprensin y compromiso. La filosofa de Crosby est ms dedicada
a la creacin de una "cultura de calidad", que puede ser alcanzada por el
compromiso de gerencia. El punto 1 de los 14 pasos de Crosby trata del
compromiso de la gerencia. Destaca la importancia de que la direccin
comunique su comprensin y compromiso. La filosofa de Crosby est
ms dedicada a la creacin de una "cultura de calidad", que puede ser
alcanzada por el compromiso de la gerencia. El control de planificacin y
proceso de mejora de Juran busca apoyo de la direccin en todos los
niveles. l cree en la mejora de la calidad como base del proyecto. El
enfoque del proyecto hace que los gerentes se involucren y asigne
responsabilidades a cada uno. As, en las tres filosofas, el apoyo de la
alta direccin es crucial.

Enfoque estratgico para un sistema de calidad

Deming recomienda una estrategia para la alta direccin. No slo deben
perseguir los primeros 13 puntos, sino tambin crear una estructura
para promover continuamente los 13 puntos en un ciclo interminable de
mejora (crear tal estructura es el decimocuarto punto). El enfoque de
Crosby para la mejora de la calidad est estructurado. Su segundo paso
requiere la creacin de equipos de mejora de la calidad. Bajo la filosofa
de Juran, se recomienda la formacin de un consejo de calidad para
guiar el proceso de mejora de la calidad. Adems, su progresiva
secuencia de mejora de la calidad implica la creacin de brazos de
direccin y brazos de diagnstico para la solucin de problemas. La
funcin de un brazo de direccin es establecer la direccin del esfuerzo
de resolucin de problemas y organizar prioridades y recursos. El brazo
de diagnstico tiene la responsabilidad de analizar problemas y rastrear
sus causas raz.
Medicin de la calidad
Los tres expertos creen en la calidad como una entidad medible a varios
grados. A menudo, la alta direccin tiene que estar convencida de los
efectos de la buena calidad en dlares y centavos. Una vez que lo ven
como una medida de reduccin de costos, ofreciendo el potencial para
un aumento de ganancias, se hace ms fcil de obtener el apoyo de su
empresa. Un objetivo fundamental de la estrategia de calidad es reducir
y eliminar la chatarra y el re trabajo, lo que reducir el costo de la
calidad. Un marco mensurable para hacerlo es necesario. El costo total
de la calidad puede dividirse en subcategoras de prevencin,
evaluacin, fracaso interno y fracaso externo. Una de las dificultades a
las que se enfrenta este escenario es la determinacin del costo de la no
calidad, como la insatisfaccin de los clientes, es una de las
preocupaciones de Deming al derivar un valor en dlares para el costo
total de calidad. Crosby cree que la calidad es gratis; Es decir, la no
calidad cuesta.
Proceso interminable de mejora
Las filosofas de Deming, Crosby y Juran comparten una creencia en el
proceso interminable de mejora. Deming llama a repetir sus 14 pasos
una y otra vez para mejorar continuamente la calidad. Crosby tambin
recomienda continuar el ciclo de planificacin, control y mejora de la
calidad, y la secuencia de avances de Juran comparte esta filosofa
tambin. El ciclo PHVA de Deming (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) es
un mecanismo que sostiene este proceso interminable, al igual que la
triloga de Juran.
Educacin y entrenamiento
Fundamental para la mejora de la calidad es la disponibilidad de un
suministro adecuado de personas que se educan en la filosofa y los
aspectos tcnicos de la calidad. Deming se refiere especficamente a
esto en su sexto punto, que habla de la formacin de todos los
empleados, y en su decimotercer punto, que describe la necesidad de
readiestramiento para adaptarse a las cambiantes necesidades del
cliente a travs de cambios en el producto y el proceso. Deming se
centra en la educacin en tecnologa estadstica. La educacin es
tambin una de las preocupaciones de Crosby; Su octavo paso trata de
la educacin de calidad. Sin embargo, su nfasis est ms en el
desarrollo de una cultura de calidad dentro de la organizacin para que
exista el clima adecuado. Los pasos de Juran no requieren
explcitamente educacin y formacin. Sin embargo, pueden estar
implcitos, ya que en la organizacin para el diagnstico de defectos y la
determinacin de los remedios posteriores, es imprescindible que la
gente tenga conocimiento del proceso y las relaciones de causa y efecto.
Eliminar las causas de los problemas
Deming utiliza las frases causas especiales y causas comunes para
etiquetar los problemas que surgen debido a la ocurrencia de algo
inusual o que son inherentes al sistema, respectivamente. Ejemplos de
causas especiales seran problemas debido a la mala calidad de un
vendedor no calificado o el uso de una herramienta inadecuada. Con
causas comunes, no se puede atribuir ninguna razn especial. Pueden
ser eliminados, sin embargo, a travs de un cambio en el sistema.
Ejemplos de causas comunes son la variabilidad inherente de la mquina
o la capacidad del trabajador. Estos problemas son controlables por la
gerencia. Tanto Deming como Juran afirman que alrededor del 85 por
ciento de los problemas son controlables por la direccin. Por lo tanto, la
accin por parte de la gerencia puede ser eliminar los problemas, o la
administracin puede ser proporcionar la autoridad necesaria y las
herramientas a los trabajadores para ayudar en la eliminacin de ellos.
El corazn de la filosofa de Deming es el uso de tcnicas estadsticas
para la identificacin de causas especiales y causas fortuitas. El control
del proceso estadstico a travs del uso de cartas de control juega un
papel importante en el enfoque de Deming. Deming atribuye variaciones
fuera de los lmites de control a causas especiales. Estas variaciones son
controlables por el trabajo, y los trabajadores pueden tomar medidas
para eliminar las causas. Por otro lado, las variaciones dentro de los
lmites de control se ven como el resultado de causas comunes. Estas
variaciones son controlables por la administracin y requieren que se
elimine una accin de su parte. Juran tiene un enfoque similar al de
Deming. Dice que las causas especiales crean problemas espordicos y
que las causas comunes crean problemas crnicos. Juran proporciona
pautas detalladas para identificar problemas espordicos. Por ejemplo,
categoriza el error del operador como inadvertido, intencional o debido a
una formacin inadecuada o una tcnica inadecuada. Por lo tanto, Juran
proporciona especificaciones para lograr el estndar de performance de
cero defectos que Crosby promueve. Crosby, por supuesto, sugiere un
curso de accin para la eliminacin de la causa del error en su undcimo
paso.

El establecimiento de metas
Deming tiene cuidado de sealar que se deben evitar metas numricas
establecidas arbitrariamente. Afirma que tales objetivos impiden, en
lugar de apresurar, la implementacin de un sistema de calidad total.
Deming considera que los objetivos a corto plazo basados
principalmente en los niveles de productividad sin considerar la calidad
son inaceptables. Al enfatizar el proceso de mejora constante de la
calidad, Deming no ve la necesidad de objetivos a corto plazo. Por otra
parte, tanto Crosby como Juran llaman a fijar metas. El dcimo punto de
Crosby trata sobre la fijacin de metas, donde se les pide a los
empleados (con la gua de sus supervisores) que establezcan metas
mensurables para perodos de corto plazo, como 30, 60 o 90 das. Juran
recomienda realizar anualmente proyectos de calidad en un ao
determinado. Los objetivos deben establecerse de acuerdo con los
requisitos del cliente. En cierto modo, el enfoque de Juran
probablemente encaja en el marco de la gestin por objetivos, donde el
desempeo se mide mediante el logro de los objetivos numricos
estipulados.
Plan Estructural
El plan de 14 puntos de Deming para la mejora de la calidad enfatiza el
uso de herramientas estadsticas en todos los niveles. Primero traer un
proceso a un estado de control estadstico (usando grficos de control) y
luego buscar mejoras en l es esencialmente un enfoque de abajo hacia
arriba. La eliminacin de causas especiales para controlar el proceso
puede tener lugar en niveles inferiores en la jerarqua de la estructura
organizativa. A medida que estas causas se eliminan y el proceso asume
un estado de control estadstico, las mejoras adicionales en el proceso
requieren la atencin de la gerencia de nivel superior.
Crosby, por otro lado, enfatiza un cambio en la cultura de gestin como
uno de los primeros pasos de su plan. Una vez que la nueva cultura ha
sido arraigada, propone un plan para gestionar la transicin. As, el plan
de Crosby adopta un enfoque descendente.
Por ltimo, Juran hace hincapi en la mejora de la calidad mediante un
enfoque de proyecto por proyecto. Su concepto es ms aplicable a la
administracin intermedia. En resumen, cada empresa tiene su propia
cultura. Una empresa debe examinar los tres enfoques y seleccionar el
enfoque (o combinacin de enfoques) que ms se adapte a su propio
entorno.