Gerencia del Talento Humano

DIPLOMADO VIRTUAL EN
ALTA GERENCIA
MDULO GERENCIA DEL

I TALENTO HUMANO
Una mquina puede hacer el trabajo de 50 hombres corrientes, pero no existe ninguna
mquina que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario Hubbard Elber
MDULO 1: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Comprende el contexto de la Planeacin Estratgica del Talento Humano.

Identificar el proceso que se realiza para la vinculacin del talento humano.
Analizar la importancia de la capacitacin y desarrollo humano como elementos
fundamentales en la Gerencia del Talento Humano.
Definir el objetivo de la evaluacin de desempeo y los beneficios.
Identificar la importancia de una cultura de Alto Desempeo.
CONTENIDO
1.1 Proceso de Planeacin del Talento Humano

1.2 Seleccin y Vinculacin
1.3 Capacitacin y Desarrollo
1.4 Evaluacin de Desempeo
1.5 Cultura de Alto Desempeo
DIPLOMADO VIRTUAL EN ALTA GERENCIA 2

| GUA DIDCTICA 1- GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
INTRODUCCIN
La planeacin estratgica dentro de una empresa, muestra el camino a realizar, es decir

todo el proceso que le permite a una organizacin establecerse dentro de un mercado y
ser la mejor, sin embargo, este concepto debe estar ligado dentro del estudio del talento
humano, que es el motor de toda empresa y que con el trabajo eficaz de su gente, permite
el logro de las metas trazadas.
La estrategia define el comportamiento de la organizacin en un mundo cambiante,

dinmico y competitivo. La estrategia esta condicionada por la misin organizacional, por la
visin del futuro y por los objetivos principales de la organizacin. El nico integrante
racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema
nervioso de la organizacin.
El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin, no

importando la naturaleza de ste; si dicho elemento no est en disposicin de colaborar
con la empresa, de ninguna manera funcionar, en consecuencia se debe prestar
primordial atencin al talento humano, aplicando los conceptos y principios bsicos del
proceso administrativo para lograr su mxima eficiencia.
Las personas pueden constituir su fortaleza -la principal ventaja competitiva de la empresa-
o su debilidad - la principal desventaja competitiva-, dependiendo de la manera como sean
administradas.

1.1 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO.
La planeacin del talento humano es el ese sector, el avance tecnolgico,

proceso que busca asegurar el ptimo las cuestiones sociales y
aprovechamiento del personal con que culturales, y sobre todo, las
cuenta la empresa, y proporcionar los caractersticas y penetracin en el
recursos humanos relacionados con las mercado de los competidores.
necesidades futuras de la organizacin.
Identificar la misin y los objetivos
Para alcanzar plenamente su objetivo la
institucionales.
planeacin estratgica del talento humano
debe considerar lo siguiente:
Conocer con precisin la estructura
y las funciones de la organizacin.
Comprender exactamente los

programas y los proyectos
prioritarios o sustantivos y de
apoyo.
Establecer polticas,
procedimientos y programas en
Determinar los factores del medio materia de administracin de
ambiente, es decir, la definicin del recursos humanos.
entorno macro envolvente de la
organizacin tomando en cuenta Precisar que requisitos deben
las caractersticas de la actividad reunir el personal.
econmica o rama a la cual
pertenece la empresa, las acciones
de gobierno que se emprenden en
Algunos autores refieren la planificacin estratgica de RRHH, como las cuatro Rs (expresada por sus siglas
en ingles), es decir, disponer de las personas apropiadas en los puestos correctos con las habilidades
suficientes en los momentos correctos.

Uno de los aspectos ms importantes de la estrategia corporativa es su articulacin con la
funcin de gestin del talento humano. En otras palabras, como traducir los objetivos y las
estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la
planeacin estrategia de RH. La planeacin estratgica de RH debe ser parte integrante de
la planeacin estratgica de la organizacin.
PASOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE RH
MODELOS DE PLANEACIN DE RH
Planeacin adaptativa de RH: consiste en que la planeacin de RH se elabora despus

de la planeacin estratgica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su
ejecucin.

Planeacin autnoma: consiste en que la planeacin estratgica de RH la elaboran
aisladamente los especialistas del rea, sin preocupacin alguna y sin relacin con la
planeacin estratgica de la organizacin, recibe el nombre de planeacin introvertida y
aislada.
Planeacin estratgica: consiste en que la planeacin de RH esta integrada a la
planeacin estratgica de la organizacin.
Modelo basado en la bsqueda estimada del producto o servicio: basado en el

concepto segn las necesidades de personal son una variable dependiente de la
bsqueda estimada del producto (sector: servicios o industrial). La relacin entre las
dos variables, numero de empleados o bsqueda del producto o servicio, esta
influida por variaciones en la productividad, tecnologa, disponibilidad interna y
externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organizacin,
podran traer una reduccin de las necesidades de personal. Este modelo utiliza
previsiones o extrapolaciones1 de datos histricos y se orienta predominantemente
hacia el nivel operacional de la organizacin, no tiene en cuenta posibles hechos
imprevistos, como estrategias de los competidores, situacin del mercado, clientes,
huelgas, falta de materia prima, etc.
Modelo basado en segmentos de cargos: focaliza tambin el nivel operacional de

la organizacin. El modelo consiste en:

a) Seleccionar un factor estratgico (por ejemplo, nivel de ventas, volumen de
produccin, plan de expansin) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las
necesidades de personal.
b) Establecer los niveles histricos (pasado) y futuros de cada sector estratgico.
c) Determinar los niveles histricos de la fuerza laboral de cada unidad.
d) Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la
correlacin con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor
estratgico correspondiente.
Modelo de sustitucin de cargos clave: es un modelo que recibe los nombres de

mapas de sustitucin u organigramas de carrera para la planeacin de empleados,
es la representacin visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de una
vacante futura en la organizacin.
Modelo basado en el flujo de personal: es un modelo que dibuja el flujo de las

personas hacia dentro al ingresar a la organizacin, durante su permanencia en ella
y fuera de ella (al retirarse). La verificacin histrica de este movimiento de
entradas, salidas, promociones y transferencias internas permite la prediccin a
corto plazo de las necesidades de personal de la organizacin
Modelo de planeacin integrada: es un modelo ms amplio. Desde el punto de

vista de admisin de insumos humanos, la planeacin de personal tiene en cuenta
cuatro factores o variables:
a) Volumen de produccin planeado por la organizacin.

b) Cambios tecnolgicos en la organizacin, que modifican la productividad del
personal.
c) Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los
clientes.
d) Planeacin de carreras dentro de la organizacin.
1.2 SELECCIN Y VINCULACIN.
Proceso mediante el cual se elige entre un conjunto de solicitantes las personas que con
ms probabilidad se ajustan a las caractersticas de los procesos de trabajo, teniendo en
cuenta las condiciones externas e internas de la propia Organizacin.
El proceso de seleccin se inicia cuando se produce una vacante y el consecuente

requerimiento formal por parte de las reas de la organizacin.
Como la seleccin del talento humano es un sistema de comparacin y de toma de

decisiones, necesariamente para poder llevarlo a cabo se necesita de un patrn o criterio
bsico predeterminado, para que tenga alguna validez.
BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS
Recoleccin de informacin acerca del cargo, puede hacerse a travs de:

Anlisis del cargo: inventario Anlisis de solicitud de
de los aspectos intrnsecos empleo: consiste en la
(contenidos del cargo) y verificacin de los datos
extrnsecos (requisitos que consignados en la solicitud, a
debe cumplir el aspirante al cargo del jefe inmediato,
cargo) del cargo. En especificando los requisitos y
consecuencia el proceso de caractersticas que el
seleccin se concentra en la aspirante al cargo debe
bsqueda y evaluacin de poseer.
esas exigencias y en las
caractersticas de los Anlisis del cargo en el
candidatos que se presentan. mercado: consiste en
examinar en otras compaas
Aplicacin de la tcnica de los candidatos, requisitos y
los incidentes crticos: caractersticas de un cargo
consiste en anotar todos los que va a crearse en la
hechos y comportamientos de empresa.
los ocupantes del cargo
considerado, que han
Hiptesis de trabajo: una
producido un mejor o peor
prediccin aproximada del
desempeo en el trabajo. Esta
contenido del cargo y su
tcnica busca identificar las
exigibilidad con relacin al
caractersticas deseables y las
ocupante, en caso de que
no deseables en los nuevos
ninguna de las alternativas
candidatos.
anteriores pueda aplicarse.
PASOS PARA LA SELECCIN Y VINCULACIN DE PERSONAS

La hoja de vida: Primera informacin general que se obtiene acerca del candidato.
Consiste en el anlisis y escogencia de las hojas de vida que cumplan con el perfil
requerido.

La pre-entrevista de seleccin o entrevista preliminar: Si el departamento de
personal encuentra aceptable la hoja de vida, se llama al interesado a una entrevista
preliminar. El objetivo es seleccionar candidatos que renan los requisitos mnimos
para desempear con xito el cargo. Se tiene en cuenta la presentacin personal,
nivel sociocultural, desenvolvimiento, etc.
La solicitud de empleo: es el formulario diseado por la empresa empleadora. Se

entrega al aspirante cuando se toma la decisin de continuar con el proceso de
seleccin de dicho candidato.
Pruebas de empleo: se realizan no solo para describir sino para predecir lo que
una persona estar en posibilidad de hacer. Estas pruebas pueden ser psicolgicas,
de inteligencia, aptitudes y de personalidad.
Entrevista de seleccin: consiste en la verificacin de la informacin obtenida

hasta el momento y reunir datos no calificados en el proceso anterior.
Los pasos que se siguen para realizar una adecuada entrevista son:
Definir los objetivos de la entrevista.
Estructure el cuestionario.
Lugar de la entrevista.
Tiempo destinado a la entrevista
Determinar la estructura de la entrevista.
Creacin del ambiente adecuado para la entrevista.
Cierre de la entrevista
Dar informacin sobre el puesto.
Permitirle al aspirante la realizacin de preguntas.
Explicarle al candidato los pasos que se van a seguir despus de la entrevista.
Evaluacin de la entrevista.
Visita domiciliaria: en el medio se acostumbra a realizar las visitas domiciliarias

como otro factor de valoracin para la eleccin del candidato, ella consiste en la

observacin del entorno familiar del empleado, estado de la vivienda, las relaciones
sociales del aspirante, con el fin de detectar ciertos comportamientos que puedan
afectar el desempeo del futuro empleado.
Eleccin del candidato: En este punto, se puede tomar la decisin de elegir el

mejor candidato con base en la entrevista y las pruebas adicionales, debe notificarle
que ha sido elegido o rechazado. Para el primer caso, es conveniente avisarle con
algn tiempo de anterioridad para que realice las diligencias necesarias para
empezar a laborar, tales como exmenes mdicos, certificados, recomendaciones, y
otras.
Induccin y entrenamiento del nuevo empleado en el puesto de trabajo: Es muy

importante darle una buena orientacin al nuevo trabajador, en ella se le aclararan
dudas no resueltas durante la entrevista, se le indican las condiciones generales
induccin (organizacin como un todo) y especficas entrenamiento (puesto de
trabajo).
El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse. Por lo
general se emplean ms de una. Entre las principales se encuentran:
Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una
sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.

Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable de la seleccin seguir
probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una
decisin definitiva despus de la segunda etapa.
Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones
tomadas con base en tres tcnicas de seleccin.
La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la seleccin en una sola etapa.

La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminucin en el costo de la
obtencin de la informacin. Los mtodos secuenciales son muy recomendables, sobre
todo cuando las pruebas implican demasiado costo.
1.2 CAPACITACIN Y DESARROLLO HUMANO.
Para muchos lderes el costo de la capacitacin puede ser alto, el anlisis en este
momento pretende demostrar que si para algunos es costoso implementar programas de
desarrollo, la justificacin ms clara que se puede encontrar para dicha inversin, es
observar los grandes beneficios que empleados preparados y comprometidos, generan
para la organizacin.
En muchos de los casos, los conocimientos y habilidades del nuevo personal, no coincide
con las necesidades de la organizacin y es ah donde surge la necesidad de capacitacin.
Debe quedar claro que para que se satisfagan los requerimientos en todo sentido, los
programas deben responder a necesidades reales, se observa entonces que, entre las
principales causas para llevar a cabo una determinacin de necesidades de capacitacin
estn las siguientes:
Existen cambios en las polticas, estructuras y/o procedimientos en la organizacin.

Existen cambios de funciones o de puestos.
Se generan vacantes.
Se presentan serias desviaciones en la productividad.
Se introduce equipo y maquinaria nueva.

Existen claras discrepancias entre el desempeo real y el deseable en los empleados.
Existe una cartera de reemplazos, entre otras.
No debe confundirse la identificacin de necesidades de capacitacin, con otro tipo de

problemas en la organizacin, por ejemplo, suponga que en una determinada organizacin,
la gente manifiesta constantemente sentirse desmotivada, la productividad es baja y el
ausentismo alto, podra pensarse que existe la necesidad de que las personas se
capaciten y mejoren su desempeo y su actitud, sin embargo, si profundizamos en el
asunto, y se aplica una encuesta o cualquier otro mtodo tendiente a revelar las causas de
tal ambiente, se puede llegar a determinar que las causas del problema estn en los bajos
salarios o en la falta de seguridad de los empleados, en esos casos, la capacitacin no es
la nica solucin.
En general se pueden establecer tres fases en la DNC (Determinacin de Necesidades

de Capacitacin) independientemente de los modelos que se adopten para aplicarla,
mismos que se analizarn en el siguiente subtema.
Estas fases son: la de sondeo, es decir, investigar qu cambios se estn dando en la

organizacin, qu es aquello que resulta evidente atender sin mayor indagacin, estos
sucesos muchas veces derivan en programas tendientes a atender las llamadas

necesidades manifiestas.

La segunda fase es la de investigacin en la que ya se lleva a cabo un procedimiento
especfico para determinar necesidades y la tercera es la fase de diagnstico, de donde
derivar el plan especfico de capacitacin.
TIPOS Y MODELOS DE DNC (DETERMINACIN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIN)
Se definir como necesidad de capacitacin a las carencias o deficiencias que posee un

trabajador o grupo de ellos, para ejecutar en forma satisfactoria las tareas y
responsabilidades que le corresponden en la organizacin, as tambin como las
limitaciones o situaciones que se dan en la propia organizacin, que afectan el desempeo
y pueden solucionarse mediante capacitacin.
Existen dos tipo de necesidades de capacitacin cualquiera que sea el giro de la

organizacin, las llamadas necesidades manifiestas, aquellas en las que no es necesario
llevar a cabo metodologa alguna para su determinacin ya que resultan evidentes debido
a que se dieron cambios relevantes de estructura, de equipo, de procesos o de cualquier
otra naturaleza que afecte la manera en que se vena trabajando, son las que surgen casi
siempre cuando se aplica la primera fase citada arriba, la de sondeo.

Las necesidades manifiestas pueden ser de tres categoras: aquellas referentes a los
recursos tcnicos, las que se refieren a los recursos materiales y las concernientes al
personal. En este ltimo punto es importante mencionar que los programas de Induccin,
responden a necesidades manifiestas.
El segundo tipo de necesidades, son las llamadas encubiertas en donde a diferencia de las
anteriores, se requiere llevar a cabo una investigacin, segunda fase de la DNC, para
establecer el diagnstico. El resultado de esa investigacin puede ser muy variado ya que
dependiendo de las caractersticas de la organizacin y su personal, se pueden identificar
diversas causas, algunos de los indicadores para tomar la decisin de llevar a cabo una
investigacin seran:
Existe una diversidad de tcnicas para realizar el diagnstico de necesidades de

capacitacin, pero en todas ellas se compara lo que es contra lo que debera de ser, el
DNC se puede realizar a partir de:
La revisin de los anlisis de puestos

El anlisis del inventario de habilidades que tenga la empresa
El anlisis del desempeo del los trabajadores
Las quejas de los clientes
El anlisis de problemas de la empresa
Exmenes de conocimientos
Entrevistas estructuradas o abiertas
Encuestas, observacin directa en el puesto

Anlisis de tareas,
A travs de la revisin de los planes de desarrollo del personal o Utilizando las
diferentes tcnicas de discusin dirigida: corrillos, lluvias de ideas, foro, mesa
redondas, paneles, dilogos, etc.
EL DNC A TRAVS DEL ANLISIS DE PUESTO
Un mtodo sencillo de realizar DNC es a travs de la revisin del anlisis de puesto. En un

anlisis de puesto se incluyen varios apartados de los que se puede desglosar los
requerimientos de capacitacin que puede tener un trabajador. En la tabla 1 se ilustran las
necesidades de capacitacin para el puesto de responsable de capacitacin:

Como se puede observar en la tabla entre mejor elaborado este el anlisis de puesto mas
fcilmente se podrn determinar las necesidades de capacitacin.
Este procedimiento resulta relativamente fcil aunque tiene la desventaja de que las
necesidades identificadas aun resultan muy gruesas y requerir de un trabajo posterior el
poder especificar con claridad las necesidades de capacitacin.
INFORME DE UN DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
5. Mtodo
a. Participantes
b. Instrumentos utilizados,
c. Procedimiento
6. Resultados: En que se necesita
capacitacin, quienes necesitan y en que
orden.
Una vez que se ha concluido el 7. Discusin de los resultados
Diagnstico de Necesidades de 8. Conclusiones y sugerencias
capacitacin es importante elaborar un 9. Referencias
documento final en el que resuman los 10. Anexos: formatos y documentos de
datos obtenidos. El informe de un DNC trabajo
debe tener al menos los siguientes
elementos: Es importante considerar al redactar el
1. Portada informe del DNC, que se trata de un
2. Presentacin : Un breve resumen de lo documento ejecutivo por lo que la
que contiene el documento informacin deber ser muy concreta. Los
3. ndice lectores de este documento usualmente
4. Antecedentes: Caractersticas sern jefes de departamento con muchas
generales de la organizacin, la forma en responsabilidades. El documento
que tradicionalmente se ha realizado el entonces debe elaborarse pensando en
DNC, la importancia de la temtica que se que el destinatario tendr poco tiempo
aborda en diagnstico, las razones para para realizar la lectura. La buena
realizar este nuevo DNC. presentacin del documento tambin
resulta fundamental.

1.3 EVALUACIN DE DESEMPEO.
La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs

del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte delos jefes
inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del
colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos
de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
La evaluacin del talento humano, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los

colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar
planes de mejora.
La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para

determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de
la organizacin.
En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn

desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento,
actitud, habilidades, o conocimientos.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO.
Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de

decisiones administrativas sobre:
Vinculacin del trabajador a un nuevo cargo
Capacitacin
Ascenso
Mejoras salariales por buenos resultados
Mejorar las relaciones interpersonales entre superior subalterno
Mejoramiento continuo por parte del empleado
Estimar el potencial de desarrollo de los empleados
Estimular la mayor productividad
Retroalimentacin del personal evaluado
Medir el potencial humano de la organizacin
PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE EVALUACIN.
En el proceso de implantacin de un sistema de evaluacin de desempeo, existen cuatro

fases. A continuacin se detalla cada una de ellas.
Fase de diseo
En esta primera fase, se definen:

Los objetivos de progreso, se consiguen gracias a que a travs del sistema de evaluacin
del desempeo se pueden identificar necesidades de mejora y facilitar informacin al
evaluado sobre lo que se espera de l. Los objetivos de apoyo, se alcanzan ya que la
evaluacin se convierte en un mecanismo de motivacin adems de facilitar la
comunicacin entre evaluador y evaluado. Por ltimo, objetivos de supervisin, ya que la
informacin que este sistema proporciona recibe un uso activo en la planificacin y gestin
de los recursos humanos de la empresa.
Los destinatarios e implicados en el sistema

Se define en primer lugar a quin se va a evaluar, puede ser a todo el personal o a una
parte, y luego quin es el responsable de realizar las evaluaciones, ya sea desde el punto
tcnico y operativo.
Enfoque, criterios, mtodo y cuestionario

Determinar el enfoque, los criterios, el mtodo y el cuestionario a travs de los cuales se va
a realizar de la evaluacin del desempeo, estos permitirn la consecucin de los objetivos
establecidos para el sistema de evaluacin de desempeo.
1. Fase de implantacin
Con el objetivo de asegurar una correcta implementacin del sistema, en esta fase se
determinan aspectos tales como el plan de comunicacin a los implicados y el diseo del
programa de capacitacin para facilitar la tarea de los evaluadores, constituyendo las
bases para el xito del programa de evaluacin de desempeo.
2. Fase de la aplicacin
La clave de esta fase es la entrevista de evaluacin. Para obtener el mximo provecho del
sistema no deben descuidarse los aspectos logsticos del proceso, tales como el envo de
cuestionarios, convocatorias, comunicacin de fechas, etc.,
3. Fase de desarrollo
El objetivo de esta fase es el mantenimiento y actualizacin del sistema para que se
mantenga fiel a los objetivos definidos por la organizacin, como as tambin, la
introduccin de mejoras a travs del aporte de los involucrados en el proceso. Esto se
realiza a travs de mecanismos de control o seguimiento oportunos aplicados por los
responsables del sistema, permitiendo mantener su credibilidad y utilidad.

BENEFICIOS
Idalberto Chiavenato plantea que: cuando un programa de evaluacin de desempeo est

bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo
plazo. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe y la organizacin.

Beneficios para el jefe
A continuacin se mencionan los beneficios de la evaluacin de desempeo para el jefe
del evaluado:
Evaluar de mejor manera el desempeo y comportamiento de sus subordinados.
Esto se logra mediante la utilizacin de factores de evaluacin y de un sistema
de evaluacin diseado para evitar mediciones subjetivas.
Proponer medidas y planes de accin destinadas a mejorar el desempeo de sus
subordinados.
Forjar una comunicacin ms abierta con sus subordinados para que
comprendan la evaluacin como un sistema objetivo, mediante el cual pueden
conocer cul es su desempeo.
Beneficios para el subordinado

Los beneficios que conlleva la evaluacin de desempeo para el evaluado son los
siguientes:
Conocer las reglas del juego, es decir, en base a qu se evala su desempeo, qu
es lo que la empresa valora en sus empleados.
Conocer qu espera su supervisor directo de l, cules son sus expectativas acerca

de su desempeo y cules considera que son sus fortalezas y debilidades.
Saber qu disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo

(programas de entrenamiento, capacitacin, etc), y las que el propio subordinado
deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al
trabajo, cursos de su propia cuenta, etc.).
Autoevaluar y autocriticar su desempeo, reforzando su autoconcepto.
El sistema estimula la capacitacin entre los empleados, la mejora de su

desempeo y la preparacin para las promociones.

Beneficios para la organizacin
Algunos de los beneficios para la organizacin, que lleva a cabo un procedimiento de
evaluacin de desempeo, son:
Poder evaluar el potencial de cada empleado y definir la contribucin de cada uno
de ellos al logro de los objetivos organizacionales.
Poder identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en

determinadas reas de actividad (ya sea para mejorar los puntos dbiles de su
desempeo actual o para acceder a un puesto con requerimientos distintos), e
identificar a personas claves que tienen las condiciones necesarias para ser
promovidos.
Poder dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados de desarrollo personal, mejorando las relaciones
humanas en el trabajo, aumentando la motivacin y estimulando la productividad.
Sealar con claridad a los individuos qu se espera de ellos.
1.5 CULTURA DE ALTO DESEMPEO.
Lograr que la gente piense de manera diferente es una misin titnica. Conseguir esa
transformacin en las organizaciones es un reto enorme para los directivos y gerentes. En
ese sentido, un buen lder debe dirigir el rumbo del pensamiento de decenas, cientos o
miles de personas, para que piensen en trminos y forma similar, de cara a las metas del
negocio, en el marco de equipos de trabajo que privilegien ese propsito superior
Una cultura de alto desempeo tiene bsicamente tres componentes, y estos son: la
mentalidad o manera de pensar, las prcticas, y los resultados.
Con respecto a la primera, el lder tiene como reto lograr que todos en la organizacin
compartan la misma manera de pensar, sentir y ver las cosas. Cuando los pensamientos

dentro de la organizacin estn alineados, se generan prcticas operacionales efectivas,
que a su vez conducen a resultados sobresalientes.
Es muy importante tambin que los cambios no se queden a la deriva sin que nadie los
tome y los impulse, ya que si eso sucede, an en las mejores organizaciones, es muy
probable que estos cambios se conviertan en rehenes de la inmovilidad. En contrapunto,
una cultura impulsada por las fuerzas del compromiso de alto nivel, cristalizada a travs de
un liderazgo efectivo, permitir llegar a los objetivos esperados.
Por otra parte, la constancia en el esfuerzo de los lderes es crucial para mantener el xito
del negocio de manera duradera y firme.
Una vez que se ha logrado que este cambio se constituya en una nueva cultura
organizacional, los lderes tienen el reto de recalibrar y ajustar el rumbo cada vez que sea
necesario, para adaptarse a las nuevas circunstancias y condiciones que demanda la
competitividad del mercado.
El alto desempeo siempre est caracterizado por un liderazgo proactivo que impulsa y
conduce a la organizacin hacia resultados superiores.

Las siguientes son cinco consideraciones para el alto desempeo:
I. Innovacin Resultados xito
Los lderes de organizaciones de alto desempeo evitan los enfoques lineales, y toman
una posicin ms flexible e incluyente de diferentes escenarios, adems de rodearse de
gente con talento que tenga la capacidad de tener xito en ambientes de ambigedad.
Estos individuos deben ser capaces de llevar a la organizacin a generar los resultados y
las utilidades que los accionistas esperan por su inversin, as como a saber dnde invertir
para convertirse en una compaa con talentos que la encumbren con innovaciones
constantes.
II. Talento: identificacin y multiplicacin decidida
Explorar en busca de talento, desarrollarlo y retenerlo deben ser actividades vitales de los
directivos de las compaas, sobre todo si consideran que la innovacin inyecta vida a una
compaa.
Anticiparse a lo que se va a requerir es indispensable para poder contar en el futuro con el

talento que tenga la preparacin adecuada, y de esta manera poder seguir siendo
competitivos.
Como dice Norbert Reithofer, Chairman de BMW: Hoy, nosotros necesitamos saber tan
precisamente como sea posible, qu tipo de habilidades sern necesarias el da de
maana. Para desarrollarnos, producir, y comercializar un nuevo vehculo exitosamente,
deberemos dar forma y dominar la cultura y procesos de innovacin. El enfoque de BMW
en relacin al reclutamiento y desarrollo de su gente, expresado por su Presidente refleja
una mentalidad muy poderosa de multiplicacin de talento, cuando dice que slo si la
organizacin da lo mejor de s es como podremos ofrecer los mejores productos al
mercado.

III. Modelos de negocio simples y fciles de comunicar
Debemos confiar en una manera simple y memorable de medir el triunfo y de aprovechar

cualquier ocasin para compartir y celebrar esas historias de xito a travs de la
organizacin.
En ese sentido, es importante identificar qu medidas son precisamente las necesarias
para iluminar el xito del modelo y por lo tanto de los individuos y la organizacin. Es
importante tambin asegurar que esta mentalidad est incrustada hasta las races ms
profundas de la organizacin.
IV. La Tecnologa: un activo

Aunque esta premisa es ya un valor entendido en las organizaciones, en algunas
compaas se tiene la creencia de que esto se demuestra haciendo cambios de equipo e
infraestructura constantemente, y no se dan cuenta del impacto tan negativo que este ritmo
de gastos puede tener en los resultados del negocio. Cambiar sin tener un objetivo claro y
estratgico, y sin haber hecho una evaluacin previa de costo/beneficio, seguramente
tendr una tasa de retorno muy baja en el sentido ms amplio del concepto.
Las compaas de alto desempeo normalmente gastan menos en Tecnologa de la

Informacin que su competencia, y sus inversiones siempre tienen implicaciones
fundamentadas en su estrategia de negocios. Estas compaas presionan a los lderes de
las reas de IT a pensar como estrategas del negocio, y como resultado, trasciende una
mentalidad en la cual IT es percibida como un activo estratgico.

V. Continua renovacin
Es importante asegurarnos de que la organizacin entiende que para hacer negocios es

importantsimo saber qu es lo que hay que conservar y lo que debe cambiarse o
desecharse.
En ocasiones, el pasar por momentos de xito anima a las compaas a mantener las
prcticas y hbitos que se tienen. En el peor de los casos, mantenerlos con celo
desmedido puede descalificar a la organizacin y dejarla en condiciones de vulnerabilidad
ante la competencia que har todo lo posible por copiar los mtodos y tcticas que las
empresas con xito desarrollaron para tratar de quitarles parte del mercado. Esto puede
generar la prdida de penetracin por la falta de cambios oportunos. Por otro lado, el
abuso de aforismos relacionados con cambio continuo, en nada ayudan a lograr una
ventaja competitiva.
En lugar de esto, los lderes deben realizar acciones oportunas tendientes a la

conservacin de lo que es sano y efectivo para la compaa y, en consecuencia, deben
tambin identificar todo lo que es obsoleto y que debe ser renovado.

BIBLIOGRAFIA:
Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. 1 Edicion, 2002. Editorial McGraw-
Hill.
CIBERGRAFIA
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/diagnosticos_de_necesidades_de_c
apacitacion.pdf
http://www.degerencia.com/articulo/el-aprendizaje-organizacional-una-estrategia-para-la-
competitividad
http://www.funlam.edu.co/administracion.modulo/NIVEL-05/GestionDelTalentoHumano.pdf
http://gemma.atipic.net/pdf/341AD10708A.pdf
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/leccin_3_planeacin_estratgica_del
_talento_humano.html
ACTUALIZADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

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Gerencia del Talento Humano

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DIPLOMADO VIRTUAL EN

MDULO GERENCIA DEL

Comprende el contexto de la Planeacin Estratgica del Talento Humano.

1.1 Proceso de Planeacin del Talento Humano

DIPLOMADO VIRTUAL EN ALTA GERENCIA 2

La planeacin estratgica dentro de una empresa, muestra el camino a realizar, es decir

La estrategia define el comportamiento de la organizacin en un mundo cambiante,

El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin, no

DIPLOMADO VIRTUAL EN ALTA GERENCIA 3

La planeacin del talento humano es el ese sector, el avance tecnolgico,

Comprender exactamente los

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PASOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE RH

Planeacin adaptativa de RH: consiste en que la planeacin de RH se elabora despus

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Modelo basado en la bsqueda estimada del producto o servicio: basado en el

Modelo basado en segmentos de cargos: focaliza tambin el nivel operacional de

DIPLOMADO VIRTUAL EN ALTA GERENCIA 6

Modelo de sustitucin de cargos clave: es un modelo que recibe los nombres de

Modelo basado en el flujo de personal: es un modelo que dibuja el flujo de las

Modelo de planeacin integrada: es un modelo ms amplio. Desde el punto de

a) Volumen de produccin planeado por la organizacin.

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1.2 SELECCIN Y VINCULACIN.

El proceso de seleccin se inicia cuando se produce una vacante y el consecuente

Como la seleccin del talento humano es un sistema de comparacin y de toma de

BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS

Recoleccin de informacin acerca del cargo, puede hacerse a travs de:

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PASOS PARA LA SELECCIN Y VINCULACIN DE PERSONAS

DIPLOMADO VIRTUAL EN ALTA GERENCIA 9

La solicitud de empleo: es el formulario diseado por la empresa empleadora. Se

Entrevista de seleccin: consiste en la verificacin de la informacin obtenida

Visita domiciliaria: en el medio se acostumbra a realizar las visitas domiciliarias

DIPLOMADO VIRTUAL EN ALTA GERENCIA 10

Eleccin del candidato: En este punto, se puede tomar la decisin de elegir el

Induccin y entrenamiento del nuevo empleado en el puesto de trabajo: Es muy

DIPLOMADO VIRTUAL EN ALTA GERENCIA 11

La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la seleccin en una sola etapa.

1.2 CAPACITACIN Y DESARROLLO HUMANO.

Existen cambios en las polticas, estructuras y/o procedimientos en la organizacin.

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No debe confundirse la identificacin de necesidades de capacitacin, con otro tipo de

En general se pueden establecer tres fases en la DNC (Determinacin de Necesidades

Estas fases son: la de sondeo, es decir, investigar qu cambios se estn dando en la

sucesos muchas veces derivan en programas tendientes a atender las llamadas

DIPLOMADO VIRTUAL EN ALTA GERENCIA 13

TIPOS Y MODELOS DE DNC (DETERMINACIN DE NECESIDADES DE

Se definir como necesidad de capacitacin a las carencias o deficiencias que posee un

Existen dos tipo de necesidades de capacitacin cualquiera que sea el giro de la

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Existe una diversidad de tcnicas para realizar el diagnstico de necesidades de

La revisin de los anlisis de puestos

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EL DNC A TRAVS DEL ANLISIS DE PUESTO

Un mtodo sencillo de realizar DNC es a travs de la revisin del anlisis de puesto. En un

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INFORME DE UN DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

DIPLOMADO VIRTUAL EN ALTA GERENCIA 17

La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs

La evaluacin del talento humano, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los

La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para

En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn