FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TEMA:
RESUMEN: ESTRATEGIA, TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCED
SCORECARD) Y ANLISIS DE LA RENTABILIDAD ESTRATGICA

ASIGNATURA: INGENIERIA DE COSTOS

DOCENTE: BOLAOS CERRILLO, Nicols Francisco

CUSCO - PER
May de 2017
 UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO
FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL Y
ARQUITECTURA
INGENIERIA DE COSTOS

INDICE
INTRODUCCIN.............................................................................................. 1
Estrategia, tablero de control balanceado (balanced scorecard) y anlisis de
la rentabilidad estratgica............................................................................. 2
El tablero de control balanceado ayuda a Infosys a transformarse en una
firma de consultora lder............................................................................... 2
Qu es la estrategia?................................................................................. 3
Formacin de capacidades internas: Mejoramiento de la calidad y
reingeniera en Chipset............................................................................... 4
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA Y EL TABLERO DE CONTROL
BALANCEADO.............................................................................................. 5
EL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO....................................................5
MAPAS ESTRATGICOS Y EL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO.............5
MAPAS ESTRATGICOS................................................................................ 5
CUATRO PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO............6
1. PERSPECTIVA FINANCIERA....................................................................6
2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE...................................................................6
3. PERSPECTIVA DEL PROCESOS INTERNO DEL NEGOCIO.........................6
4. PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y EL CRECIMIENTO:............................7
IMPLEMENTACION DE UN TABLERO DE CONTROL BALANCEADO.................8
ALINEACION DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO CON LA
ESTRATEGIA................................................................................................ 9
CARACTERISTICAS DE UN BUEN TABLERO DE CONTROL...........................10
FALLAS DE IMPLEMENTACION DEL TABLERO DE CONTROL........................10
EVALUACION DEL XITO DE LA ESTRATEGIA DE SU IMPLEMENTACION......11
ANALISIS ESTRATEGICO DE LA UTILIDAD EN OPERACIN..........................11
Componente crecimiento..........................................................................11
Componente de recuperacin del precio...................................................11
Componente de la productividad..............................................................12
Componente de crecimiento de un cambio en la utilidad de operacin....12
Componente de recuperacin del precio proveniente del cambio en la
utilidad en operacin................................................................................ 13
Efecto de la recuperacin del precio sobre los ingresos............................13
Efecto de la recuperacin del precio sobre los gastos...............................14
Componente de productividad proveniente del cambio en la utilidad en
operacin.................................................................................................. 14
Anlisis estratgico de la rentabilidad......................................................14
 UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO
FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL Y
ARQUITECTURA
INGENIERIA DE COSTOS

REDUCCION DE OPERACIONES Y ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD DE

PROCESAMIENTO...................................................................................... 16
Costo de ingeniera y costos discrecionales..............................................16
Identificacin de la capacidad no usada para los costos indirectos
discrecionales y de ingeniera...................................................................17
Administracin de la capacidad no usada.................................................17
Medicin de la productividad....................................................................17
Medidas de la productividad parcial..........................................................17
Evaluacin de los cambios en las productividades parciales....................18
Productividad total del factor....................................................................18
Uso de medidas parciales y totales de la productividad del factor...........18
CONCLUSIN................................................................................................ 19
 INTRODUCCIN
Este captulo es el enfoque del tablero de control balanceado, que se utiliza
para evaluacin e implementacin de estrategias, muchas compaas han
utilizado con xito el enfoque del tablero de control balanceado.

Segn la perspectiva de los gerentes el tablero de control evala y recompensa

adecuadamente todos los aspectos de importancia en el desempeo y la
promocin de un gerente.

Dentro de las estrategias del tablero del control vemos que se debe de alinear
el tablero de control con la estrategia de la compaa.

Para una mejor compresin y profundizacin de ciertos aspectos de ingeniera

de costos industriales, se realiza el presente resumen, del tema: estrategia,
tablero de control balanceado y anlisis de la rentabilidad estratgica lo cual
nos proporciona informacin que indica que la contabilidad de administrativa
ayuda a las empresas a establecer y analizar las estrategias mediante el uso
de tableros de control balanceado, y tomar decisiones a corto y largo plazo, as
como los mtodos de anlisis de la utilidad en operacin para medir el xito de
una estrategia, por lo tanto mayor productividad.

1
Estrategia, tablero de control balanceado (balanced scorecard) y anlisis
de la rentabilidad estratgica
El tablero de control balanceado (balanced scorecard) los ayuda a responder
que tan bien van las cosas y cmo califican contra las medidas que ellos se
esfuerzan por alcanzar. Este mide el desempeo corporativo a lo largo de
cuatro dimensiones: financiera, del cliente, del proceso interno del negocio, y
del aprendizaje y el crecimiento.

El tablero de control balanceado ayuda a Infosys a transformarse en una

firma de consultora lder
Infosys Technologies, era un lder de mercado en la subcontratacin de
servicios de tecnologa de la informacin. Infosys recurri al tablero de control
balanceado.

El tablero de control balanceado desempe de inmediato su funcin en la

transformacin de Infosys. El equipo ejecutivo us el tablero de control para
orientar las discusiones durante sus juntas. Ayud al equipo a responder ante
las necesidades en evolucin de sus clientes, incluso anticiparlas. Finalmente,
el uso del tablero de control para la evaluacin del desempeo se expandi al
resto de la organizacin, y los incentivos monetarios quedaron vinculados con
el desempeo de la compaa en las diferentes dimensiones.

Infosys ha empezado a usar el concepto del tablero de control balanceado para

crear tableros de control de relaciones para muchos de sus principales
clientes.

Infosys empez a medir su desempeo para los clientes clave, sobre los
negocios repetidos y la anticipacin de las necesidades estratgicas futuras de
los clientes.

Infosys

Creciero Tasa anual de

Las ventas de Tuvo
n 1999-2007 crecimiento
$120 millones - compuesto del
3,000 millones. 50%

2
 Infosys fue reconocida por sus logros cuando qued incluida en las listas de
Wired 40, de BusinessWeek IT 100 y de las compaas ms innovadoras de
BusinessWeek.

Qu es la estrategia?

Estrategia
describe

Anlisis de Por
la Cmo una organizacin
Wal-Mart ejempl puede crear valor para
industria
o sus clientes
estrateg
diferencindose al
ia
mismo tiempo frente a Se centra
Crea valor para sus sus competidores. en
clientes:
localizando las Competidores
tiendas en reas futuros participantes
suburbanas y
potenciales en el
rurales.
mercado
ofreciendo precios
productos
bajos.
equivalentes
amplia gama de
poder de negociacin
categoras de
de los clientes
productos poder de negociacin
pocas alternativas
de los proveedores de
dentro de cada
insumos.
categora de
productos.

La diferenciacin del producto es la capacidad de una organizacin para

ofrecer productos o servicios que los clientes perciban como superiores y
nicos, en relacin con los productos o los servicios de sus competidores.

Investigacin
Innovacin
Apple Inc.: industria electrnica
promocin
de bienes de consumo. A travs
Industrias que ha cuidadosos de
Johnson & Johnson: industria
logrado diferenciarse sus marcas
farmacutica rpido impulso
Coca-Cola: industria de bebidas de los productos
refrescantes hacia el mercado

3
La diferenciacin aumenta la lealtad hacia la marca y la disposicin de los
clientes para pagar mayores precios.

El liderazgo en costos es la capacidad de una organizacin para lograr costos

ms bajos en relacin con competidores gracias a mejoramientos en la
productividad y la eficiencia, la eliminacin de desperdicios y un riguroso
control de costos.

Qu estrategia debera seguir Chipset?

Para ayudarse a decidir, Chipset desarrolla el mapa de preferencias del

consumidor que se presenta en la ilustracin:

Mapa de preferencias de los clientes para

los DCIL
Para lograr su liderazgo en costos, Chipset debe mejorar sus propias
capacidades internas. Tiene que mejorar la calidad y los procesos de
reingeniera para reducir y eliminar los excesos de capacidad. Al mismo tiempo,
el equipo gerencial de Chipset no quiere hacer recortes de personal que daen
la moral de la compaa y obstaculicen el crecimiento futuro.

Formacin de capacidades internas: Mejoramiento de la calidad y

reingeniera en Chipset
Para mejorar la calidad del producto, Chipset debera mantener los parmetros
del proceso dentro de rangos de variacin estrechos y basados en datos de
tiempo real acerca de los parmetros del proceso de manufactura, como la
temperatura y la presin. Tambin es necesario que Chipset capacite a sus
trabajadores en tcnicas de administracin de la calidad.

4
Un segundo elemento de la estrategia de Chipset es la reingeniera de su
proceso de entrega de las rdenes.

La reingeniera es la reconsideracin y el rediseo fundamentales de los

procesos de negocio para lograr mejoras en las medidas crticas del
desempeo, como costo, calidad, servicio, rapidez y satisfaccin del cliente.

Chipset construye capacidades internas mediante la reingeniera de sus

procesos. El siguiente desafo de Chipset consiste en implementar con
efectividad su estrategia.

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA Y EL TABLERO DE CONTROL

BALANCEADO
El enfoque del tablero de control balanceado es un instrumento que se utiliza
para dar seguimiento al progreso y para administrar la implementacin de
estrategias de una determinada compaa.

EL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

Traduce la misin y la estrategia de una organizacin en un conjunto de
medidas del desempeo, que brinda un referente para la implementacin de su
estrategia.

No se concentra nicamente en el logro de los objetivos financieros a corto

plazo, tambin pone los objetivos no financieros que debe lograr para mantener
sus objetivos financieros.

Mide el desempeo de una organizacin, desde cuatro perspectivas; financiera,

del cliente, de los procesos internos del negocio, de aprendizaje y de
crecimiento.

Por qu se llama a esta herramienta tablero de control balanceado?

Porque nivela el uso de las medidas de desempeo tanto financieras como no

financieras para evaluar a corto y largo plazo, reduciendo el desempeo
financiero a corto plazo, midiendo los cambios que realiza una compaa para
el largo plazo, donde las mediadas no financieras sirven como indicadores
clave para medir el desempeo financiero al largo plazo.

5
MAPAS ESTRATGICOS Y EL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
MAPAS ESTRATGICOS
El primer paso en el diseo de un tablero de control balanceado es un MAPA
ESTRATGICO, es un diagrama que describe la forma en que una
organizacin crea valor mediante la conexin de objetivos estratgicos en
relaciones explicitas de causa efecto entre s, segn las perspectivas
financieras:

Perspectiva del cliente (Satisfaccin del cliente).

Perspectiva del proceso interno del negocio (Mejora la calidad de la
manufactura y productividad).
Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento (Metas de los empleados y
la organizacin).

CUATRO PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

Se usan las perspectivas medidas por Chipset en el contexto de su estrategia.

1. PERSPECTIVA FINANCIERA: Evala la rentabilidad de la estrategia y

la creacin de valor para los accionistas:

MEDIDAS INICIATIVAS
Reduciendo costos en la Administrar los costos y la capacidad
relacin de los costos y el no usada.

crecimiento de las ventas de forjar buenas relaciones con los
los competidores. clientes.
Centrada en la cantidad de
utilidad en operacin que
resulta al reducir costos y
vender ms unidades

2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE:

Identifica al cliente y los segmentos del mercado fijados como meta.
MEDIDAS INICIATIVAS

Participacin del mercado en el Identificar las necesidades futuras
segmento de comunicaciones y del cliente.
redes, nmero de clientes Identificar los nuevos segmentos de
nuevos. clientes como meta.

6
 3. PERSPECTIVA DEL PROCESOS INTERNO DEL NEGOCIO
Se enfoca en las operaciones internas que crean valor para los clientes,
ayudando a alcanzar el desempeo financiero deseado, es el mejoramiento del
proceso interno del negocio.

Abarca tres subprocesos:

a. Proceso de innovacin: La creacin de productos y servicios para

satisfacer a los clientes.
b. Proceso de operaciones: La produccin y entrega de producto,
mejoramiento de calidad, reduccin de tiempo de entrega a los clientes.
c. Proceso de servicios posteriores a la venta: Es el suministro de servicios
y de apoyo a los clientes despus de la venta de un bien o servicio.

MEDIDAS INICIATIVAS
Tiempo de respuesta del Mejorar el proceso de servicio al
servicio cliente
Rendimiento Identificar las causas de los
Tiempo de entrega de las problemas de calidad
rdenes Someter la reingeniera el proceso
Nmero de mejoras en el de entrega de pedidos.
proceso de manufactura. Organizar los equipos de
investigacin y desarrollo y de
manufactura para implementar
controles avanzados.

4. PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y EL CRECIMIENTO:

Identifica aquellas capacidades donde la organizacin tiene que lograr la
excelencia para lograr procesos internos superiores que al mismo tiempo,
crean valor para los clientes y accionistas.

Chipset hace nfasis en tres capacidades:

a) Capacidades en el sistema de informacin: Se miden a travs del

porcentaje de procesos de manufactura con una retroalimentacin en
tiempo real.
b) Capacidades de los empleados: Que se mide por el porcentaje de los
empleados capacitados en la administracin del proceso y la calidad.
c) Motivacin: La cual se mide a travs de la satisfaccin de los empleados
y de porcentaje de empleados de manufactura y de venta, que tienen
facultades para administrar el proceso.

7
 MEDIDAS
Evaluaciones de satisfaccin
de los empleados.
Porcentaje de trabajadores en
lnea dotados de autoridad
para administrar los procesos.
Porcentaje de trabajadores en
la administracin de procesos
y calidad.
INICIATIVAS
Fomentar la participacin de los
empleados.
Hacer que los supervisores acten
como instructores.
Tener programas de capacitacin de
los empleados.
Mejorar la recoleccin de datos en
lnea y por otros medios.

IMPLEMENTACION DE UN TABLERO DE CONTROL BALANCEADO

Para implementar de manera exitosa un tablero de control balanceado se
requiere un compromiso y liderazgo de la alta gerencia

Las compaas usan con frecuencia los tableros de control para evaluar y
recompensar el desempeo gerencial, y para influir en su comportamiento. As
este, amplia la ptica de la administracin del desempeo y motiva a los
gerentes a que pongan mayor atencin en los generadores del desempeo no
financieros. No obstante, algunas compaas dan mayor valor a los factores no
financieros y evalan el mejor potencial de un gerente para tener xito a los
niveles gerenciales superiores.

8
Por ejemplo, se da la compaa Chispet que para el logro de sus metas
construye un tablero de control balanceado que consiste en:

Este tablero de control tuvo como objetivo entender las razones para la
satisfaccin y la insatisfaccin de los clientes, as como para realizar aras del
mejoramiento de los procesos internos directamente dirigidos a la satisfaccin
de los clientes y a la implementacin de estrategias Chispet. Gracias a su
implementacin se logr mejorar el rendimiento.

ALINEACION DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO CON LA

ESTRATEGIA
Chispet tiene una estrategia de diferenciacin del producto mediante el diseo
de circuitos a la medida para mdems y redes de comunicacin para la
diferenciacin de su producto. Esto se ve reflejado en:

9
CARACTERISTICAS DE UN BUEN TABLERO DE CONTROL
Las caractersticas de un tablero de control bien diseado son:

FALLAS DE IMPLEMENTACION DEL TABLERO DE CONTROL

Los problemas que se deben evitar en la implementacin del tablero de control
balanceado incluyen:

10
 efecto son precisos
1 Los gerentes no deberian suponer que los vinculos causa-

en todas las medidas

2 Los gerentes no deben de buscar siempre mejoramientos

objetivas en el tablero de control balanceado

3 Los gerentes no deberian usar unicamente medidas

cuando evalua a los gerentes y a otros empleados

4 La alta gerencia no debe ignorar las medidas no financieras

EVALUACION DEL XITO DE LA ESTRATEGIA DE SU IMPLEMENTACION

Para evaluar que tan exitosa ha sido la estrategia de Chispet y su
implementacin, su gerencia compara las columnas de desempeo meta y
desempeo real en el tablero de control, el resultado de estas estrategias
dieron una mejora en el proceso interno del negocio, en las medidas de los
clientes y en el desempeo financiero.

Para evaluar el xito de una estrategia, los gerentes y los contadores

administrativos necesitan vincular la estrategia con las fuentes de los
incrementos en la utilidad de operacin.

ANALISIS ESTRATEGICO DE LA UTILIDAD EN OPERACIN

Componente crecimiento
Mide el cambio en la utilidad en operacin atribuible nicamente al cambio en
la cantidad de produccin

Componente de recuperacin del precio

Mide el cambio en la utilidad en operacin atribuible nicamente a los
cambios de los precios de los insumos y productos

Mejorar los mrgenes de utilidad y utilidad en operacin

11
Componente de la productividad
Mide el cambio en los costos atribuible a los insumos usados en el 2011,
con respecto a la cantidad de insumos utilizados en el 2010 para lograr
la produccin del 2011

Mide la cantidad de utilidad aumenta gracias al uso eficiente de los

insumos para reducir los costos

2011 2010
1,150,000 unid. 1,000,000 unid.

EJERCICIO

Componente de crecimiento de un cambio en la utilidad de operacin

Mide el incremento en los ingresos menos el aumento en los costos, debido a
la venta de ms unidades

Suponiendo que no ha cambiado nada ms.

Efectos del crecimiento en los ingresos

Efectos del crecimiento en los ingresos = (1,150,000-1,000,000) x $23 unid

=$3,450,000

12
Efectos del crecimiento en los costos:

Efectos del crecimiento

1,150,000 unid 2
en los costos para los = 3,000,000 cm x 1,000,000 unid 3,000,000 cm
2

x $1.40 cm 2

Costos variables
= (3,450,000 3,000,000) x $1.40 =$630,000

Componente de recuperacin del precio proveniente del cambio en la

utilidad en operacin
Suponiendo que la relacin de 2010 entre los insumos y los productos
continuara en 2011, el componente de recuperacin del precio proveniente en
el cambio de utilidad mide solamente sobre los ingresos y los costos
necesarios para producir vender 1,150,000 unid.

Efecto de la recuperacin del precio sobre los ingresos

Efecto de la recuperacin del precio sobre los gastos

13
Componente de productividad proveniente del cambio en la utilidad en
operacin

Anlisis estratgico de la rentabilidad

Un anlisis ms profundo de los componentes del crecimiento, de la

recuperacin del precio y de la productividad

Mediante un incremento en el tamao del mercado de la industria. Una parte

del crecimiento se podra relacionar con la decisin de la administracin de
disminuir el precio de venta, hecho posible gracias a los mejoramientos en la
productividad.

Aplicacin a la estrategia del marco de referencia de cinco pasos en la toma de

decisiones

1. Identificar el problema y la incertidumbre

Si chipset es capaz de agregar un valor para sus clientes que no logre ser
imitado por sus competidores y si chipset puede desarrollar capacidades
internas necesarias para agregar dicho valor.

2. Obtener informacin

14
Te permite identificar atributos del producto que deseen los clientes, as como
la ventaja desventaja competitiva que la empresa tiene con los competidores.

3. Hacer predicciones acerca del futuro

El mejoramiento de la calidad sera una fortaleza, lo cal requerira una

reingeniera en los procesos (entrega de producto ms rpido y una reduccin
de costos)

4. Tomar decisiones mediante la eleccin entre las alternativas

Se decide seguir una estrategia de liderazgo en costos, en vez de una

estrategia de diferenciacin del producto

Se decide introducir un tablero de control balanceado para alinear y medir sus

esfuerzos de mejoramiento de calidad y reingeniera de procesos.

5. Implementar la decisin, evaluar el desempeo y aprender

En su tablero de control balanceado, los gerentes de chipset comparan el

desempeo real y el desempeo fijado como meta y evalan posibles
relaciones de causa y efecto.

REDUCCION DE OPERACIONES Y ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD

DE PROCESAMIENTO
Los costos fijos estn vinculados con la capacidad y no cambian de manera
automtica con las variaciones con el nivel de produccin. Cmo pueden
entonces los gerentes reducir los costos fijos basados en la capacidad? Con la
medicin y la administracin de la capacidad no usada, que es la cantidad de
capacidad productiva que est disponible ms all de la capacidad productiva
que se ha utilizado para satisfacer la demandad de los clientes en el periodo
actual.

Aunque en un corto plazo los costos son fijos, a largo plazo existe una relacin
de causa y efecto entre la produccin y la capacidad de manufactura que se
requiere.

Costo de ingeniera y costos discrecionales

Los costos de ingeniera provienen de una relacin de causa y efecto entre el
generador del costo, la produccin y los recursos que se han utilizado para

15
elaborar esa produccin, tiene una relacin detallada, fsicamente observable y
repetitiva con la produccin. Por ejemplo los costos de materiales directos y los
costos de conversin son costos directos de ingeniera.

Los costos discrecionales tienes dos caractersticas importantes:

Surgen a partir de decisiones peridicas (anuales) en relacin con la

cantidad mxima en la cual se incurrir.
No tiene una relacin mensurable de causa y efecto entre la produccin
y los recursos utilizados.

Algunos ejemplos de costos discrecionales son la publicidad, la capacitacin de

ejecutivos, la investigacin, el desarrollo, rea legal, recursos humanos y de
relaciones pblicas. A diferencia de los costos de ingeniera la relacin entre los
costos discrecionales y la produccin es de tipo no repetitivo y no rutinario. Un
aspecto de este costo es que importante es que los gerentes rara vez tiene
confianza que estn gastando lo correcto.

Identificacin de la capacidad no usada para los costos indirectos

discrecionales y de ingeniera
La identificacin de la capacidad no usada es muy diferente para los costos de
ingeniera en comparacin con los costos discrecionales.

Costo de capacidad no usada = costo de capacidad al inicio de ao

recursos de manufactura usados durante el ao

La ausencia de una relacin de causa y efecto hace difcil la identificacin de la

capacidad no usada para los costos discrecionales.

Administracin de la capacidad no usada

Qu acciones podra tomar la gerencia cuando identifica la capacidad no
usada? La primera alternativa es eliminar la capacidad no usada y la segunda
aumentar la produccin para utilizar la capacidad no usada. Algunas
compaas han efectuado una reduccin de operaciones (recorte de personal)
como un intento de eliminar la capacidad no usada, es un enfoque integrado
para la configuracin de procesos, productos o individuos, con la finalidad de
operar de manera efectiva y eficiente en el presente y el futuro.

16
Medicin de la productividad
La productividad mide la relacin entre los insumos reales usados y la
produccin real elaborada, cuanto ms bajos sean lo insumos para una
determinada cantidad de productos o cuantos ms altos sean los productos
para una determinada cantidad de insumos, ms alta ser la productividad por
lo tanto contribuir al liderazgo en costos

Medidas de la productividad parcial

Es la medida de la productividad que se utiliza con mayor frecuencia, compara
la cantidad de la produccin elaborada con la cantidad de un insumo individual
utilizado.

Productividad parcial = cantidad de produccin obtenida/

cantidad de insumos utilizados

Evaluacin de los cambios en las productividades parciales

Para los elementos de los costos variables, como los materiales directos, los
mejoramientos de la productividad miden la reduccin en los recursos de los
insumos utilizados para obtener la produccin. En el caso de los elementos de
costo fijo, como la capacidad de conversin de manufactura, la productividad
parcial mide la reduccin en la capacidad general indistintamente de la
cantidad de capacidad que realmente se utilice en cada periodo.

Un aventaja de las medidas de la productividad parcial es que se concentran

en un solo insumo. Las medidas de la productividad parcial tambin tienen
serios inconvenientes ya que la productividad parcial se concentra nicamente
en un insumo a la vez por la cual los gerentes no pueden evaluar el efecto
sobre la productividad general.

Productividad total del factor

Es la razn entre la cantidad de produccin obtenida y los costos de todos los
insumos usados, tomando como base los precios del periodo actual. La PTF
est intrincadamente vinculada con la minimizacin del costo total.

Productividad total del factor = cantidad de produccin obtenida/

costo de todos los insumos usados

17
Uso de medidas parciales y totales de la productividad del factor
Una ventaja importante de la PTF es que mide la productividad combinada de
todos los insumos que se han usado para obtener la produccin y considera de
manera explcita los mejoramientos provenientes del uso de un menor nmero
de insumos fsicos, as como de la situacin entre insumos. La productividad
parcial y las medidas de la PTF funcionan mejor en forma conjunta, porque las
ventajas de una compensan las desventajas de otras.

18
 CONCLUSIN
Para para solucionar los problemas de la empresa debe emplear
estrategias, mejorar la calidad de producto y aplicar la reingeniera.
La reingeniera debe centrarse en funciones y responsabilidades
cambiantes, eliminando las actividades y tareas innecesarias, usando la
tecnologa de la informacin y desarrollando las habilidades de los
empleados.
Los tableros de control evalan y recompensan el desempeo gerencial,
y para influir en el comportamiento de los clientes, su objetivo es
entender las razones para la satisfaccin y la insatisfaccin de los
clientes.
En este vimos un caso de una empresa llamada Chispet que aplico los
tableros de control a su gerencia para comparar las columnas de
desempeo meta y desempeo real en el tablero de control. Tuvo una
estrategia de diferenciacin del producto mediante el diseo de circuitos
a la medida para mdems y redes de comunicacin para la
diferenciacin de su producto y gracias a su implementacin se logr
mejorar el rendimiento.
Podemos decir que la ingeniera de costos es bsicamente los costos de
materiales directos y los costos discrecionales son los costos de
publicidad, recursos humanos, rea legal, etc. por las cuales se tratara
de mejorar la produccin reduciendo las operaciones o eliminar la
capacidad no usada para lograr ser lderes en costos

19