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RAE-Revista de Administrao de Empresas | FGV-EAESP 381

ARTIGOS
Recebido em 12.10.2012. Aprovado em 23.08.2013
Avaliado pelo sistema double blind review. Editor Cientfico: Paulo Roberto Barbosa Lustosa

DOI: http://dx.doi.org/10.1590/S0034-759020140404

O PAPEL DO BALANCED SCORECARD NA


GESTO DA INOVAO
The role of the balanced scorecard in innovation management
El papel del balanced scorecard en la gestin de la innovacin

RESUMO
Este trabalho objetiva estudar como o balanced scorecard se relaciona com o processo de inovao
nas organizaes. Como contribuio, expande a utilidade do modelo, especificando estmulos ex-
ternos, tenses dinmicas, estratgias de inovao e percepo de sucesso da inovao. Trata-se de
um estudo descritivo, desenvolvido por meio de questionrio, aplicado a 121 empresas. Para anlise
de dados, empregaram-se equaes estruturais. Quanto aos achados, percebe-se um processo com-
plexo, de longo prazo e vital para as empresas, que tm sua percepo de sucesso influenciada por
elementos externos organizao (estmulos externos) e internos (tenso dinmica e estratgias de
inovao). A gesto da inovao torna-se temerria na ausncia de mecanismos que equilibrem as
tenses evidenciadas pelos indicadores, inclusive conflitantes numa dimenso temporal de longo
prazo, e o risco fica ainda maior quando a percepo de sucesso captada exclusivamente pelos
indicadores financeiros de curto prazo.
PALAVRAS-CHAVE | BSC, inovao, estmulos externos, tenso dinmica, percepo de sucesso.

ABSTRACT
FBIO FREZATTI
This paper aims to study how the Balanced Scorecard is related to the process of innovation in orga-
frezatti@usp.br
nizations. As a contribution, the work expands the usefulness of the model, by specifying external
Professor da Faculdade de
stimuli, dynamic tension, innovation strategies and perceived innovation success. This is a descriptive
Economia, Administrao e
study developed from a sample of 121 companies by means of a questionnaire survey. The data analy-
Contabilidade, Universidade de So
sis was done with use of structural equation modelling. The findings suggest a complex long-term
Paulo, So Paulo, SP Brasil
process, vital for companies that have their perception of success influenced by elements from outside
the organization (external stimuli) and internal stimuli (dynamic voltage and innovation strategies).
DIGENES DE SOUZA BIDO
Innovation management becomes reckless in the absence of mechanisms that balance the tensions
diogenesbido@yahoo.com.br
evidenced by indicators including conflicting temporal dimension in the long term, and the risk is
Professor do Centro de Cincias
greater when the perception of success is captured solely by short-term financial indicators.
Sociais e Aplicadas da Universidade
Presbiteriana Mackenzie, So Paulo, KEYWORDS | BSC, innovation, external stimuli, dynamic tension, success perception.
SP Brasil.
RESUMEN
ANA PAULA CAPUANO DA CRUZ
anapaulacapuanocruz@hotmail.com Este trabajo tiene el objetivo de estudiar cmo el balanced scorecard se relaciona con el proceso de
Professora do Instituto de Cincias innovacin en las organizaciones. Como contribucin, expande la utilidad del modelo, especificando
Econmicas, Administrativas e estmulos externos, tensiones dinmicas, estrategias de innovacin y percepcin de xito de la inno-
Contbeis da Universidade Federal do vacin. Se trata de un estudio descriptivo, desarrollado por medio de un cuestionario, aplicado a 121
Rio Grande, Rio Grande, RS Brasil. empresas. Para el anlisis de datos, se emplean ecuaciones estructurales. Con relacin los resultados,
se percibe un proceso complejo, de largo plazo y vital para las empresas, que tiene su percepcin de
MARIA JOS DE CAMARGO xito influenciada por elementos externos a la organizacin (estmulos externos) e internos (tensin
MACHADO dinmica y estrategias de innovacin). La gestin de la innovacin se torna temeraria ante la ausencia
mjzen@terra.com.br de mecanismos que equilibren las tensiones evidenciadas por los indicadores, inclusive conflictivos
Professora da Universidade en una dimensin temporal de largo plazo, y el riesgo es todava mayor cuando la percepcin de xito
Metodista de Piracicaba, Piracicaba, es captada exclusivamente por los indicadores financieros de corto plazo.
SP Brasil. PALABRAS-CLAVE | BSC, innovacin, estmulos externos, tensin dinmica, percepcin de xito.

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382 ARTIGOS | O papel do balanced scorecard na gesto da inovao

INTRODUO O sucesso da inovao um elemento crtico na estrat-


gia das organizaes, sendo captado por vrios elementos, fre-
A Novartis fechar o laboratrio de neurocincia localizado na quentemente voltados mais para os gastos efetuados do que
Basileia, da mesma forma que a GlaxoSmithKline e a AstraZe- para os benefcios que a inovao proporciona. A contribuio
neca fizeram recentemente (Abbott, 2011). O desenvolvimento do BSC, integrando diferentes elementos e aportando perspec-
de drogas para doenas cerebrais passou a ser visto como ativi- tivas de planejamento e controle no apenas financeiras, de
dade de altssimo risco, depois que uma srie de remdios ex- grande valia para o processo de inovao das organizaes.
perimentais fracassou aps anos de testes clnicos. Especialis- Como consequncia do exposto, a questo direcionado-
tas alegam que as empresas vivem um dilema, pois a procura ra desta pesquisa : Como o BSC se relaciona com o processo
por medicamentos crescente, mas, em contrapartida, o risco de inovao nas organizaes? O objetivo da pesquisa estudar
alto (Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Pau- esse relacionamento, considerando estmulos externos s orga-
lo [FAPESP], 2012). Ser que a avaliao do sucesso seria ade- nizaes (Groot & Lukka, 2000), tenses dinmicas (Simons,
quada (Kaplan & Norton, 1996)? Uma interrupo do esforo de 1995), estratgias de inovao adotadas e o sucesso percebido.
inovao pode truncar investimentos de muitos anos, com con-
sequncias sobre vrias reas e indicadores das organizaes, REFERENCIAL TERICO
o que tem ocorrido frequentemente (Berry, Coad, Harris, Otley
& Stringer, 2009). Na verdade, muito mais do que o retorno fi- O referencial terico desta pesquisa leva em conta: (i) BSC
nanceiro, investimentos dessa natureza afetam a vida de mui- como ferramenta na gesto; (ii) processo de inovao; (iii) est-
tas pessoas, hoje e amanh. mulos externos organizao; (iv) tenses dinmicas e (v) per-
Um olhar especfico sobre cada estratgia de inovao cepo de sucesso da inovao.
faz com que ela seja vista como algo localizado, o que no ver-
dade. A conexo de esforos de inovao pode levar a organiza- BSC como ferramenta na gesto
o a perceber que existem antecedentes, relaes de amadu-
recimento, estmulos e sinergias possveis no desenvolvimento Existem vrios modelos de controle gerencial que tratam a
de atividades. Um desses antecedentes so os estmulos ex- gesto e incluem a inovao (Ferreira & Otley, 2009; Malmi &
ternos, que afetam a estratgia da organizao (Groot & Luk- Brown, 2008; Simons, 1995). O ambiente interno , contudo,
ka, 2000), tais como aquelas provenientes da globalizao, dos apontado como o principal foco de ateno, negligenciando-se,
clientes e da concorrncia. Polticas pblicas influenciam o am- assim, o tratamento de estmulos externos e de variveis que
biente e mesmo estratgias de inovao das empresas (Matias possam captar a tenso dinmica da organizao.
-Pereira & Kruglianskas, 2005). Levando em conta Simons (1995), entende-se como ele-
Outro antecedente relevante decorre das tenses dinmi- mento vital para o gerenciamento da organizao a sensibilida-
cas (Simons, 1995) que surgem na gesto e impactam as deci- de, algum tipo de condio de acompanhamento da inovao,
ses, em termos de prioridades. Essas tenses so importantes e, para isso, a essncia do controle gerencial consiste em admi-
para proporcionar esclarecimentos sobre decises e direciona- nistrar a tenso entre a ao inovativa e o esforo para atingir a
mento do processo de inovao. Estudar as tenses dinmicas meta prevista, acentuando a necessidade de o processo de pla-
que permeiam o relacionamento entre uma ferramenta de ges- nejamento ser dinmico e adaptativo. Para que isso seja pos-
to especfica, o balanced scorecard (BSC) e o processo de ges- svel, um conjunto de instrumentos requerido, entre os quais
to da inovao, numa abordagem terico-emprica, , assim, re- o BSC.
levante e oportuno, permitindo a identificao de oportunidades Kaplan e Norton (1996) propem que o BSC traduza a vi-
de melhoria na gesto e no desempenho da gesto da inovao. so e a estratgia da organizao em objetivos e mtricas, por
fundamental que existam instrumentos para captar e meio das dimenses descritas no modelo. enfatizada, assim,
permitir a gesto do desenvolvimento da inovao. Uma vez de- a importncia da inovao, indicando que o BSC no seria ape-
mandados artefatos que possam mensur-la e acompanh-la, nas um sistema de controle (Kaplan & Norton, 1996).
o BSC indicado (Kaplan & Norton, 1996) como forma de ligar Uma forte tendncia observada diz respeito ao cresci-
a estratgia operacionalizao. Dada a relevncia do proces- mento dos modelos de gesto estratgica, entre os quais o BSC
so de inovao tanto na estratgia como nas questes tticas, o se apresenta como um dos mais encontrados. Pressupe que
BSC deve, assim, captar e gerenciar as aes requeridas para o focos em diferentes agentes sejam analisados (dimenses) e
sucesso da inovao, tanto no planejamento como no controle. possam direcionar objetivos, indicadores, metas e planos de

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ao de maneira coordenada. Dispe de uma amarrao da jetos de inovao, integrando estratgia e operao (Bremser &
rede de indicadores, no que se refere tanto aos nveis estratgi- Barsky, 2004; Chenhall, 2005).
cos como aos operacionais da organizao. A avaliao de desempenho deve estar presente na es-
Pode-se mencionar que o BSC faz com que os funcio- trutura de gesto da organizao, o que facilitado pela estru-
nrios em geral passem a entender as estratgias da empresa tura do BSC, ao permitir o entendimento integrado da inovao,
(Merchant & Stede, 2007), o que cria condies para uma gesto ou seja, menos parcial na entidade (Bremser & Barsky, 2004;
participativa, crtica e envolvida na busca por novas solues. Kaplan & Norton, 1996). Essa questo fundamental ao tema
Olhar a inovao no exclusivamente com base em m- e pode significar aceitao aberta demais ou rejeio muito r-
tricas financeiras, as quais tm dimenses temporais mais de- gida, dependendo do modelo, numa certa dimenso temporal
finidas, com horizonte de curto prazo, mas tambm em indica- (Merchant & Stede, 2007).
dores de gesto de longo prazo fundamental para o modelo. Simons (1995) aponta que, ao apresentar os indicadores
Embora muito criticada, essa viso predominante (Sim & Koh, para a organizao, a alta administrao revela suas preferncias
2001). As dimenses desempenham papel relevante quanto de direcionamento de atividades, e isso facilita a reduo de am-
maneira como a estratgia da organizao permeia atividades biguidades. A questo apresentada sobre as multinacionais far-
mais representativas. macuticas envolve dimenses temporais de longo prazo, com
A dimenso aprendizagem e crescimento (Kaplan & Nor- impacto sobre formas de financiamento e retorno de longo prazo.
ton, 1996) aquela que se relaciona com os agentes internos e Uma das dificuldades integrar as diferentes dimenses
tem seu foco na capacitao dos funcionrios. Nesse sentido, e indicadores de inovao (Chenhall, 2005). Se essa integrao
desenvolver, manter e aperfeioar os conhecimentos referentes no ocorre, as variveis financeiras ganham fora, e a viso de
ao processo de inovao corresponde a elementos relevantes curto prazo passa a fazer presso sobre a percepo de desem-
para todo o processo (Adams, Bessant, & Phelps, 2006). Sem penho (Kaplan, 1998). Fica evidente a inteno de identificar re-
essa dimenso, a manuteno da inovao deixaria de ser ver- laes de causa e efeito proporcionadas no processo de inova-
ificada. Evidncias empricas indicam que o BSC aperfeioa o o, e isso tudo, de alguma maneira, interfere na avaliao de
dilogo dentro da organizao no que se refere a compartilhar a desempenho individual.
estratgia (Agostino & Arnaboldi, 2011).
A dimenso clientes (Kaplan & Norton, 1996) demanda Processo de inovao
intenso relacionamento com o impacto final no cliente, em que
o sucesso quanto perenidade da inovao pode ser avaliado Direcionada pela estratgia, a organizao sofre influncia de
com base no crescimento no ambiente de negcios, por exemp- vrias maneiras nas atividades que desenvolve, a fim de pro-
lo. Quando se trata de inovao, a dimenso clientes deve estar porcionar inovao de modo contnuo e perene. O termo ino-
atenta ao desenvolvimento de novos produtos, o que, muitas vao tem sido utilizado para aplicaes mais amplas ou mais
vezes, demanda tambm a inovao em processos na organi- restritas. o esforo para se adaptar e se ajustar ao ambien-
zao. J a dimenso financeira torna-se importante para que te de maneira a proporcionar continuidade organizao. Ca-
o resultado da inovao proporcione o retorno esperado, nas racteriza-se como uma mudana que proporcione evoluo ou
suas vrias perspectivas. A dimenso processos internos, espe- involuo, em qualquer das dimenses competitivas, que tem
cificamente ligados inovao, ser tratada num tpico parte. como objetivo prolongar a vida da organizao (Freeman, 1995;
Vrios trabalhos destacam a importncia do BSC no pro- Magalhes, 2007). A abordagem de Rogers (1995) pode ser des-
cesso de inovao, podendo ser mencionados: (i) tratar as- tacada por especificar a inovao como uma ideia, prtica ou
pectos intuitivos que proporcionam benefcios (Bisbe & Mala- objeto que percebido como novo por um indivduo ou unida-
gueo, 2009); (ii) o poder de direcionar os processos inovativos de de adoo.
que, de outra forma, poderiam ser desenvolvidos de maneira A literatura tradicionalmente segmenta o processo de
no focada (Wong-On-Wing, Guo, Li & Yang, 2007); (iii) colocar inovao em vrios tipos de esforos, direcionados para mu-
a estratgia no centro da gesto (Agostino & Arnaboldi, 2011; danas na empresa, que aqui so chamados de estratgias de
Braam & Nijssen, 2011); (iv) proporcionar o benefcio da inte- inovao, seja nos produtos, nos processos de fabricao ou
rao entre os indicadores, equilibrando aspectos financeiros administrativos, na estrutura organizacional ou na maneira de
e de curto prazo com elementos no financeiros e de longo pra- efetuar os negcios (Chiesa, Frattini, Lamberti, & Noci, 2009).
zo (Andon, Baxter, & Chua, 2007) e (v) possibilidade de prepa- Os tipos de inovao constituem-se nas estratgias com as
rar planos que proporcionem relao de causa e efeito nos pro- quais as organizaes desenvolvem o esforo de inovao.

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384 ARTIGOS | O papel do balanced scorecard na gesto da inovao

A inovao percebida e valorizada como algo que pla- posta por entidades que competem e provocam presses, res-
nejado e gerenciado dentro das organizaes, recebendo es- pondidas com aes (Groot & Lukka, 2000).
tmulos tanto externos, tais como presses da concorrncia,
quanto do prprio modelo de gesto. fundamental que exis- Tenses dinmicas
tam, assim, artefatos que possam captar e permitir aos gestores
acompanharem o seu desenvolvimento. Tenses dinmicas podem ser conceituadas como os dilemas
presentes na organizao, que, geralmente, confrontam vi-
Estmulos externos ses opostas dos objetivos. Elas decorrem da necessidade de
alinhamento entre organizao, estratgias e comportamento
Os frameworks que tratam modelos de gesto reconhecem a humano (Simons, 1995), nas suas respectivas dinmicas que
influncia de estmulos externos s organizaes sobre a ino- geram tenses, as quais precisam ser reconciliadas e balan-
vao (Groot & Lukka, 2000); entretanto, nos trabalhos emp- ceadas, para que sejam benficas ao desempenho das organi-
ricos, essas variveis, frequentemente, no so evidenciadas. zaes, j que podem ser vistas como oportunidades a serem
Essa incluso proporciona certo dinamismo ao modelo terico, avaliadas e escolhidas ou no priorizadas. Essas tenses so
que, de outra forma, seria mais hermtico e sem conexes com captadas pelo uso do sistema de informaes gerenciais quan-
os estmulos que proporcionam impacto na organizao. do os gestores so pressionados a atingir objetivos que podem
A globalizao atinge os negcios de qualquer orga- ser conflitantes, mas cumpre salientar que se espera certo grau
nizao, e, quanto mais exposta ela estiver, mais a inovao de complementaridade e balanceamento entre esses objetivos
ser afetada. Analogamente, a existncia de alguma interfern- (Henri, 2006).
cia governamental impacta os esforos em termos de buscar a As tenses so necessrias para o contnuo equilbrio e
inovao; as demandas dos clientes impulsionam a inovao, desequilbrio das organizaes, e a inovao faz parte dessa
o que exige ateno e aes por parte dos fornecedores. Res- perspectiva. O beneficio da tenso dinmica consiste em pro-
trio e disponibilidade de recursos escassos permitem que a duzir vantagem competitiva e capacitaes organizacionais
organizao priorize atividades, e a inovao passa a ser rele- (Henri, 2006; Mundy, 2010; Widener, 2007). Dessa maneira,
vante na maneira como elas podem ser dimensionadas e geren- encontrar o adequado equilbrio entre controle e liberdade de
ciadas. Finalmente, a atuao das organizaes no isolada, ao no uma tarefa fcil quando se pretende otimizar recur-
mas faz parte de uma interao, de uma cadeia de valor com- sos disponveis (Mundy, 2010).

Figura 1. Modelo terico

BSC
clientes
Estmulos H4a (+) H5a (+)
externos

H1 (+) BSC
H4b (+) H5b (+)
finanas

H2 (+) Estratgia Percepo


de inovao de sucesso
H4c (+) H5c (+)
BSC
H3 (+) processos

H5d (+)
Tenso H4d (+)
dinmica
BSC
aprendizagem

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Percepo de sucesso da inovao mesmo o sentido das tenses dinmicas existentes nas orga-
nizaes, indicando a interao entre os ambientes interno e
esperado que o sucesso da inovao tenha reflexo no resul- externo e a maneira como tal processo de inovao captado
tado financeiro (Brito, Brito, & Morganti, 2009). Apesar de as dentro da organizao (Simons, 1995). Dessa maneira, a hip-
organizaes desejarem maneiras de avaliar o sucesso da ino- tese 1 estruturada:
vao que sejam quantitativas e rpidas (Adams, Bessant, &
H1: Estmulos externos tm influncia positiva sobre o dire-
Phelps, 2006), em virtude da complexidade, ser utilizada uma
cionamento das estratgias da inovao perseguida.
abordagem qualitativa e comparativa com competidores (Lester
& Parnell, 2008; Lester, Parnell, & Carraher, 2003; Lindow, Stub- Por sua vez, os estmulos externos impactam as tenses
ner, & Wulf, 2010). dinmicas que se desenvolvem nas organizaes. Se as ten-
Esta pesquisa baseou-se na premissa de que sucesso ses dinmicas surgem dentro da organizao para o desen-
da inovao est ligado a algum mecanismo que proporcio- volvimento de capacitaes e vantagens competitivas (Hen-
ne a percepo de desempenho ao processo (Chenhall, 2005). ri, 2006), elas se tornam relevantes para o desenvolvimento
Essa perspectiva leva em conta o grau de sucesso que os ges- da inovao ao buscarem a adequao entre posies opostas
tores percebem em relao aos seus concorrentes, de uma for- (Mundy, 2010).
ma global. Quando trata das tenses dinmicas, Simons (1995) se-
para trs diferentes perspectivas: (i) a dinmica da criao de
MODELO TERICO E HIPTESES valor, levando em conta oportunidades ilimitadas versus opor-
tunidades (Henri, 2006) ou flexibilidade versus controle (Davila
A Figura 1, ilustra o modelo terico deste estudo. & Wouters, 2005); (ii) a dinmica da estratgica lidando com a
Entre os possveis estmulos externos que podem afetar o pro- estratgia definida versus a estratgia emergente (Henri, 2006)
cesso de inovao (Groot & Lukka, 2000), mencionam-se: (i) ou crescer versus risco (Porter, 1989; Sutton, 1998) ou longo
a dinmica da competio internacional quando algumas al- prazo versus curto prazo (Sitkin, 1996) e (iii) a dinmica do com-
ternativas se tornam compulsrias (Gupta & Govindarajan, portamento humano como o interesse prprio versus o interes-
2001); (ii) as movimentaes regulatrias do governo atuan- se coletivo (Henri, 2006) ou a competio versus a cooperao
do ou deixando de atuar por meio direto ou de agncias (Car- (Etherington & Tjosvold, 1998).
ter, Clegg, & Kornberger, 2010); (iii) o aumento das demandas Todas essas dinmicas so sensveis aos estmulos ex-
dos clientes (Hunt & Duhan, 2002); (iv) restries na dispo- ternos, na medida em que podem ser alteradas em funo das
nibilidade de recursos escassos (Zimmerman, 2011) e (v) os presses que os eventos externos causam, mudando ou provo-
avanos da competio, ameaando os produtos e servios cando alteraes em perspectivas anteriormente aceitas e im-
da organizao (Hunt & Duhan, 2002). Esses estmulos afe- plementadas. O lanamento de um novo produto por um con-
tam a estratgia de inovao das organizaes (Coad & Her- corrente, por exemplo, pode gerar tenso dinmica sobre um
bert, 2009; Teece, 2010), provocando impactos sobre o proces- projeto de inovao que se mostrava adequado para o longo
so como um todo. prazo e se torna algo requerido para o curto prazo. Consequen-
Muito embora se perceba que as organizaes agem em temente, a hiptese 2 definida:
decorrncia do ambiente externo, a ligao de estmulos ex-
H2: Estmulos externos tm influncia positiva sobre as
ternos com o modelo de gesto no simples de ser trata-
tenses dinmicas.
da (Kaplan & Norton, 1996). Nesse caso, a relao entre es-
tmulos externos e estratgias de inovao (direcionamento A tenso dinmica, dentro do modelo de gesto, coloca
para aes em processo, produto etc.) aspecto relevante os gestores em situaes opostas, em que as decises podem
para o entendimento do modelo como um todo (Kaplan & Nor- ser tomadas tendo influncias externas (Simons, 1995). Os tipos
ton, 1996). Significa dizer que uma organizao sujeita a maio- de inovao correspondem a direcionamentos de prioridades
res presses da concorrncia poderia estruturar-se de manei- estratgicas. Numa aproximao, como se identificarem as op-
ra diferente daquela que menos impactada por esse fator es estratgicas que a entidade faz para desenvolver sua ino-
(Simons, 1995); ou, ento, movimentaes da concorrncia vao sobre produtos, processos etc., afetando todo o modelo
na direo de produtos e servios da empresa podem propor- de gesto (Abernathy & Utterback, 1978). Como exemplo, ocor-
cionar incentivo relevante para o processo de inovao (Groot reria sobre a inovao focada em produto, estratgia emergente,
& Lukka, 2000). Tambm podem influenciar a intensidade, e no planejada anteriormente, quando a concorrncia estivesse

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lanando uma alternativa de produto revolucionrio. Como de- ou aspectos que permitam captar problemas mais rapidamen-
corrncia disso, tem-se a estruturao da hiptese 3: te do que os indicadores financeiros (Merchant & Stede, 2007).
De qualquer forma, independentemente do tipo de inovao,
H3: As tenses dinmicas tm influncia positiva sobre a
para que o processo de gesto da inovao seja perene e con-
especificao das estratgias de inovao perseguidas.
tnuo, existe demanda de toda uma estrutura de mecanismos
As quatro dimenses do BSC proporcionam o equilbrio ne- (Damanpour & Gopalakrishnan, 1998).
cessrio para o gerenciamento do processo de inovao. Depen- Como consequncia, a hiptese 4 (desdobrada em a-d)
dendo da complexidade do projeto de inovao, a necessidade de definida:
informaes altera-se (Gales & Boynton, 1992), sendo essas in-
H4a: as estratgias de inovao tm influncia positiva so-
formaes relacionadas com o planejamento e com o controle.
bre a dimenso clientes do BSC.
O direcionamento que a organizao proporciona ino-
vao, no sentido de enfatizar o processo em termos de pro- H4b: as estratgias de inovao tm influncia positiva so-
dutos, processo ou mesmo organizao, impacta a estrutura- bre a dimenso financeira do BSC.
o do BSC na valorizao das dimenses e especificao de
indicadores (Merchant & Stede, 2007). Com isso, o instrumento H4c: as estratgias de inovao tm influncia positiva so-
bre a dimenso processos internos do BSC.
acaba sendo desenvolvido especificamente para uma dada or-
ganizao, para um dado momento da sua existncia.
H4d: as estratgias de inovao tm influncia positiva so-
Embora a ideia de balanceamento seja fundamental, as bre a dimenso aprendizagem e crescimento do BSC.
empresas podem valorizar mais uma dada dimenso em detri-
mento de outra. Isso seria mais comum em organizaes com Finalmente, sendo relevante que um esforo como o de
forte processo de inovao em produtos, por exemplo, pois, inovao seja avaliado, a obteno de sucesso ou no mos-
com isso, poderiam orientar o gerenciamento sobre o impacto tra-se fundamental organizao (Berry, Coad, Harris, Otley &
nos clientes. Uma organizao que tivesse nfase na inovao Stringer, 2009). Alguma mensurao deve ser empregada, e so
em processos teria nessa dimenso uma nfase na estruturao mais frequentes aquelas que relacionam outputs (Adams, Bes-
do BSC, proporcionando indicadores que permitissem o plane- sant, & Phelps, 2006). A mensurao do sucesso , assim, par-
jamento e o controle. Por sua vez, uma organizao que perce- te do modelo de gesto, e o BSC deveria contribuir para o seu
ba no seu capital humano a nfase do processo de inovao te- direcionamento, mesmo que no o faa diretamente.
ria na dimenso de aprendizagem e crescimento o seu ponto de Ter um modelo que permita o acompanhamento da ino-
maior preocupao, dada a manuteno do conhecimento na or- vao relevante, pois faz muito mais sentido comparar os re-
ganizao (Canongia, Santos, & Zackiewicz, 2004). Afinal, em sultados alcanados com algo previsto do que simplesmente
algum momento, o processo de inovao alia, aos conhecimen- avali-los isoladamente (Ylinen & Gullkvist, 2013). Nesse sen-
tos j existentes, algo que produz a inovao (Adams, Bessant, & tido, destaca-se que a existncia de um mecanismo permi-
Phelps, 2006). Em termos gerais, os exemplos dados podem ser te no apenas acompanhar variaes em relao ao esperado
encontrados numa mesma organizao, o que torna o BSC espe- mas tambm aes e ajustes; entretanto, medir o sucesso de
cfico e nico para a entidade, numa certa dimenso de tempo. uma organizao como um todo, soba perspectiva de sucesso
Merchant e Stede (2007) mencionam que, para atingir de uma varivel como inovao, no se mostra trivial, e a opo
metas em diferentes reas, so necessrios drivers de valor por um posicionamento comparativo foi a maneira eleita para
que proporcionem indicaes de futuro desempenho financei- captar, nesta pesquisa, de maneira resumida, essa percep-
ro. Significa dizer que, embora segmentadas, as vrias dimen- o, analogamente a Lester, Parnell e Carraher (2003).
ses proporcionam impactos umas nas outras e tambm uma Foi trabalhada a percepo de como os executivos enten-
relao de causa e efeito (Bremser & Barsky, 2004). O relacio- dem o sucesso que a organizao exibe, comparativamente
namento relevante o que considera que a especificao es- concorrncia. Nessas condies, a hiptese 5 (desdobrada em
tratgica de inovao deva anteceder o desenho do modelo de a-d) estruturada:
BSC, pois ele deveria conter a interpretao daquilo que re-
H5a: A dimenso cliente do BSC afeta positivamente a per-
levante para aquela organizao, e no simplesmente ser um
cepo de sucesso da inovao.
modelo genrico. Quando particularizam os indicadores no fi-
nanceiros, os autores mencionam que devem ser aqueles que H5b: A dimenso financeira do BSC afeta positivamente a
indicam, de forma qualitativa, futuros resultados financeiros percepo de sucesso da inovao.

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H5c: A dimenso processos internos do BSC afeta positiva-


mente a percepo de sucesso da inovao.
das e ainda negociaram uma dilao do prazo para resposta,
em virtude da necessidade de buscar informaes de diferentes
H5d: A dimenso aprendizagem e crescimento do BSC afe- reas da empresa. Isso significa que, ainda que tenham sido re-
ta positivamente a percepo de sucesso da inovao. cebidos 121 questionrios, o nmero de respondentes envolvi-
dos superior, j que, em muitas empresas, o instrumento foi
Salienta-se que a compreenso do efeito que se explora fragmentado de modo a buscar o respondente mais adequado
com base nas hipteses que tratam da dimenso financeira do para que se pudesse obter, de maneira conjunta, o melhor re-
BSC (H4b e H5b) deve levar em conta a necessidade de separa- trato da organizao como um todo.
o de indicadores financeiros (i) consistentes com as demons-
traes contbeis planejadas e (ii) decorrentes das demonstra- Mensurao das variveis
es contbeis apuradas em decorrncia de fechamentos. Em
ambos os tipos de indicadores, tem-se uma defasagem de tem- As variveis consideradas para a operacionalizao dos cons-
po entre o investimento e o retorno observado, contudo o ins- trutos tiveram a abordagem reflexiva demonstrada (Jarvis, Ma-
trumento utilizado nesta pesquisa no tem por objetivo captar ckenzie, & Podsakoff, 2003). Aquelas variveis relevantes para
essa defasagem, pois foi desenvolvido para identificar o rela- a anlise decorrem dos construtos tericos e das hipteses de-
cionamento entre a dimenso financeira do BSC e outras vari- senvolvidas e esto apresentadas em tabelas. Foram utiliza-
veis pesquisadas, independentemente de o retorno ocorrer no das vrias escalas, sendo predominante a escala tipo Likert de
mesmo ms ou anos depois. 5 pontos.

Estimao do modelo
QUESTES METODOLGICAS
Empregou-se a tcnica de modelagem de equaes estrutu-
As principais questes metodolgicas relativas a este estudo rais (MME) para estimao do modelo terico desenvolvido.
so tratadas na sequncia. A MME mostra-se oportuna para o tratamento dos dados, uma
vez que permite: (i) estimar modelos em uma varivel depen-
Seleo da amostra, instrumento de coleta e dente que se torna independente em subsequentes relaes
respondentes de dependncia e (ii) incluir variveis latentes mensuradas in-
diretamente (Hair Black, Babin, & Anderson, 2010). Os dados
A amostra composta por 121 empresas e foi definida por con- foram processados no software SmartPLS 2.0.M3 (Ringle, Wen-
venincia, considerando-se um universo de 1.825 organizaes de, & Will, 2005).
de mdio e grande portes (Banco Nacional de Desenvolvimen- O mtodo de estimao por mnimos quadrados parciais
to Econmico e Social, 2010), listadas na edio Melhores & (Partial Least Squares Path Modeling PLSPM) considerado o
Maiores 2010. mais adequado em contextos exploratrios, pois no tem supo-
A coleta de dados foi realizada via e-mail, entre junho e sies a respeito da distribuio dos dados (normalidade) e
agosto de 2011, com suporte do Formsite. As empresas foram menos demandante em termos de tamanho da amostra do que
contatadas por telefone para se confirmar o recebimento da a estimao baseada na reproduo da matriz de covarincias
mensagem, apresentar a pesquisa e solicitar sua colaborao (AMOS, LISREL, EQS etc.) (Hair, Ringle, & Sarstedt, 2011).
no preenchimento do questionrio. Para determinar o tamanho da amostra a ser usada
Composto por questes fechadas, o questionrio foi es- quando a estimao feita por PLS-PM, Hair, Hult, Ringle e
truturado em vrios blocos: (i) da percepo quanto aos es- Sarstedt (2013) sugerem a anlise do poder estatstico, o que
tmulos externos que impactam o processo de inovao; (ii) foi implementado por meio do software G*Power 3 (Faul, Erd-
tipos de inovao evidenciadas; (iii) tenso dinmica encon- felder, Lang, & Buchner 2007). Para uma amostra de 121 casos,
trada nas organizaes; (iv) BSC na estrutura de dimenses e nvel de significncia de 5%, quatro preditores na parte mais
(v) percepo de sucesso da inovao em comparao com a complexa do modelo, tamanho do efeito mdio (R = 13%), o
concorrncia. poder estatstico ser igual a 93,5%, o que bem superior ao
As informaes sobre os respondentes indicaram ade- valor mnimo recomendado de 80% (Hair, Hult, Ringle e Sarste-
quada maturidade profissional para com o tema pesquisado. dt, 2013), o que garante que os erros tipo I e tipo II esto den-
Muitas empresas fizeram contato para esclarecimento de dvi- tro de valores aceitveis.

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388 ARTIGOS | O papel do balanced scorecard na gesto da inovao

ANLISE E DISCUSSO cargas fatoriais, e, por esse motivo, foram retirados do mode-
lo de mensurao. Os demais 40 indicadores apresentaram car-
Das 121 empresas respondentes, apenas oito organizaes ne- gas fatoriais significantes (p < 0,01).
gociavam aes em bolsa em 2009. O controle acionrio da O fato de 13 indicadores apresentarem carga fatorial infe-
maioria das empresas brasileiro (84). A amostra contm 54 rior a 0,7 resultou em quatro variveis latentes com varincia m-
empresas distribudas pelos setores: Servios, Energia, Qumi- dia extrada inferior a 0,5 (Henseler, Ringle, & Sinkovics, 2009),
ca e Petroqumica, Indstria da Construo e Transporte, en- como apresentado na Tabela 1. Apesar disso, decidiu-se por
quanto as demais esto distribudas em mais de 15 setores. manter esses indicadores no modelo de mensurao para no
prejudicar a validade de contedo, bem como futuras replicaes
Avaliao do modelo de mensurao deste estudo, nos quais a escala desenvolvida poder apresen-
tar melhores resultados em termos de validade convergente (Ne-
Inicialmente, todos os indicadores foram utilizados na mensu- temeyer, Bearden, & Sharma, 2003). Em relao confiabilida-
rao dos construtos, mas quatro deles apresentaram baixas de, os resultados so adequados, todos acima de 0,75.

TABELA 1. Matriz de correlao entre as variveis latentes


Varivel latente 1 2 3 4 5 6 7 8

1 Estmulo externo 0,672

2 Tenso dinmica 0,224 0,652

3 Estratgias de inovao 0,362 0,349 0,689

4 BSC aprendizagem 0,294 0,360 0,3027 0,840

5 BSC clientes 0,445 0,217 0,337 0,373 0,784

6 BSC financeira 0,354 0,424 0,265 0,463 0,535 0,641

7 BSC processos internos 0,429 0,264 0,387 0,563 0,460 0,323 0,847

8 Percepo de sucesso 0,384 0,279 0,353 0,360 0,209 0,361 0,347 0,780

Varincia mdia extrada 0,45 0,43 0,47 0,71 0,61 0,41 0,72 0,61

Confiabilidade composta 0,76 0,78 0,82 0,91 0,89 0,86 0,88 0,89
Nota 1: Na diagonal, esto os valores da raiz quadrada da varincia mdia extrada.

Nota 2: Todas as correlaes so significantes a 5%, bicaudal.

Quanto validade discriminante, foi observado que to- nos organizao, tais como a dinmica da competio inter-
dos os indicadores possuam cargas fatoriais mais altas nas nacional, o aumento da demanda dos clientes e avanos da
suas respectivas variveis latentes, e, na Tabela 1, observa-se concorrncia, trazem ameaas aos produtos atuais e futuros.
que a raiz quadrada da varincia mdia extrada superior s Percebe-se que tanto elementos macro como a competio in-
correlaes para todas as variveis latentes, o que refora a va- ternacional, de pequena capacidade de defesa por parte da or-
lidade discriminante (Chin & Newsted, 1999; Fornell & Larcker, ganizao, mas de grande potencial em nvel de influncia, tra-
1981; Henseler, Ringle, & Sinkovics, 2009). zem impactos sobre a potencialidade estratgica de inovao
Na Tabela 2, observa-se que as hipteses 1, 2, 3 e 4 foram da organizao. Dessa maneira, a inovao de processos e pro-
sustentadas. A hiptese 5 foi parcialmente sustentada, ou seja, dutos afetada em termos de intensidade dos estmulos ex-
apenas uma das quatro dimenses do BSC apresentou efeito ternos (Damanpour & Gopalakrishnan, 1998). A volatilidade do
significante na percepo de sucesso. ambiente, consequentemente, constitui-se numa varivel rele-
vante na continuidade e intensidade da inovao.
Discusso A hiptese 2 foi validada, o que corroborou a literatura
considerada (Simons, 1995). Esse impacto das tenses dinmi-
A hiptese 1 foi validada, corroborando a literatura considera- cas relevante porque provoca mudanas na postura e no mo-
da (Kaplan & Norton, 1996). Nesse sentido, os eventos exter- delo de gesto, e, inclusive, ajustes nas variveis tensionadas

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TABELA 2. Estatsticas das relaes estruturais


Coeficiente
Relao estrutural Erro padro Valor t Valor p R2 Hiptese
estrutural

Estmulo externo -> Estrat. de inovao 0,30 0,093 3,23 0,001 H1: Sustentada
20,4
Tenso dinmica -> Estrat. de inovao 0,27 0,083 3,29 0,001 H3: Sustentada

Estmulo externo -> Tenso dinmica 0,24 0,096 2,54 0,011 6,0 H2: Sustentada

Estrat. de inovao -> BSC aprendizagem 0,30 0,077 3,96 0,000 9,2 H4a: Sustentada

Estrat. de inovao -> BSC clientes 0,34 0,092 3,64 0,000 11,3 H4b: Sustentada

Estrat. de inovao -> BSC financeira 0,26 0,088 3,02 0,003 7,0 H4c: Sustentada

Estrat. de inovao -> BSC proc. internos 0,39 0,072 5,37 0,000 15,0 H4d: Sustentada

BSC aprend -> Percepo de sucesso 0,14 0,108 1,34 0,182 H5a: No

BSC clientes -> Percepo de sucesso -0,09 0,106 0,86 0,388 20,7 H5b: No

BSC financeira -> Percepo de sucesso 0,27 0,112 2,43 0,015 Nota 2 H5c: Sustentada

BSC processos -> Percepo de sucesso 0,22 0,124 1,78 0,076 H5d: No
Nota 1: Significncias (valor t e p) estimadas por bootstrap com 1.000 repeties e n = 121.
Nota 2: R2 ajustado = 18,0%.

podem trazer necessidade de diferentes mtricas para acompa- te de curto prazo. O argumento de Kaplan e Norton (1996) sobre
nhamento da organizao. Um momento de turbulncia pode a associao indicada que, ao aperfeioarem-se satisfao do
provocar discusses do tipo curto prazo versus longo prazo, cliente, qualidade, ciclo de tempo e habilidades dos funcion-
em que o processo de inovao possa ser postergado ou redis- rios, os resultados financeiros aparecero por si prprios.
cutido. As tenses dinmicas, embora conceitualmente sejam Um questionamento relevante dos introdutores do BSC
apresentadas de maneira separada e independentes, comuni- est ligado ao esforo das organizaes em aperfeioar o que j
cam-se e impactam a gesto da organizao como um todo, em existe (Kaplan & Norton, 1996), o que vem a caracterizar a inova-
particular, a inovao. Momentos em que o ambiente externo o incremental. Olhar a inovao no exclusivamente com base
se torna mais agressivo ou arriscado proporcionam questiona- nas mtricas financeiras pode trazer contribuies relevantes
mentos do tipo crescer versus minimizar risco, por exemplo. para que o processo de inovao seja mais efetivo, antecipan-
A hiptese 3 foi validada, o que corroborou a literatu- do necessidades que no seriam percebidas de outra maneira.
ra considerada (Simons, 1995). As evidncias empricas con- Outro questionamento diz respeito incorporao do
firmaram que as organizaes demandam vrias opes opos- processo de inovao aos processos da organizao de manei-
tas, ajustadas paulatinamente. Essas evidncias indicam que ra formal e estruturada. Ao se ter foco e dimenso de longo pra-
tenses afetam o perfil estratgico do tipo de inovao, sobre zo, o processo torna-se mais consistente e relacionado com as
processos, produtos e servios. Esses impactos podem trazer aes da empresa, inclusive trazendo para a organizao os be-
alteraes no processo de inovao, privilegiando, em certos nefcios financeiros que ela deseja, com uma lgica de susten-
momentos, mais processo do que produto, por exemplo. tabilidade e foco (Kaplan & Norton, 1996).
Ainda que segmentada em quatro sub-hipteses (a-d), H4 Ao ser desmembrada em quatro partes (a-d), a hipte-
foi validada, o que corroborou a literatura considerada (Merchant se 5 teve apenas a dimenso financeira validada para percep-
& Stede, 2007). Significa que a existncia das quatro dimenses o de sucesso em comparao com a concorrncia. Isso no
no processo de inovao foi constatada. O conjunto das quatro era esperado, pois, na estruturao do conjunto de dimenses,
dimenses entendido como relevante para operacionalizao para assegurar que a inovao tenha seu desenvolvimento, as
das estratgias, ou seja, para o processo de inovao. A introdu- quatro dimenses so necessrias. Cabe salientar, entretanto,
o das dimenses no financeiras (processos, clientes e apren- que melhoria nos resultados financeiros no so ocorrncias
dizagem e crescimento) no indica que as variveis financeiras automticas, mas, sim, decorrentes das melhorias nas outras
deixem de ser relevantes, mas que so equilibradas com outras dimenses (Kaplan & Norton, 1996). Quando os resultados no
decorrentes de outros agentes, dentro de vises no estritamen- ocorrem, a reviso estratgica deveria ser providenciada.

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390 ARTIGOS | O papel do balanced scorecard na gesto da inovao

A literatura tem mostrado que os resultados financeiros tos inadequados, com consequncias sobre a manuteno, pos-
podem ser superenfatizados (Berry, Coad, Harris, Otley & Strin- tergao e, at mesmo, o abandono de projetos de inovao.
ger, 2009). O que se questiona nos achados que a dimen- Estmulos externos e tenses dinmicas afetam positiva-
so financeira foi a nica que apresentou associao com o mente o tipo de inovao a ser privilegiado, direcionando prio-
sucesso. Ora, se essa dimenso est ligada a decises pas- ridades e esforos do grupo gestor. Por sua vez, o perfil de ino-
sadas (Kaplan & Norton 1996), sozinha ela no mostra o efeito vao demanda especificidades na estruturao do BSC, o que
futuro das decises atuais na criao de valor. Provavelmen- relevante, pois a estruturao do artefato vai permitir o pla-
te, uma das razes que mantm a relevncia das mtricas fi- nejamento e acompanhamento do processo inovativo. Na es-
nanceiras a sua relao com a avaliao de desempenho de truturao do BSC para o desenvolvimento da inovao, perce-
executivos (Berry, Coad, Harris, Otley & Stringer, 2009). Por ou- be-se que todas as dimenses foram consideradas relevantes,
tro lado, a no validao das demais dimenses pode levar a dado o percentual de significncia, corroborando Kaplan e Nor-
pensar que a inovao, como sucesso, apenas seria captada ton (1996).
pela capacidade de proporcionar o resultado financeiro, inde- Percebeu-se que, embora todas as dimenses sejam va-
pendentemente do desempenho em clientes, por meio de vo- lidadas como relevantes para definir o BSC, a percepo de su-
lume de vendas, marketing share e outros, do desempenho cesso perante a concorrncia decorre exclusivamente da di-
em termos de eficincia de processos internos, tais como in- menso financeira, assim, na estruturao do processo de
dicadores de eficincia, e do desempenho da capacidade de inovao, todas as dimenses so relevantes. Na hora de ava-
aprendizagem e crescimento, que monitora o capital humano liar o desempenho perante a concorrncia, contudo, apenas os
na organizao. Essa perspectiva coloca a gesto da inovao indicadores financeiros foram validados. O abandono dos pro-
numa perspectiva de curto prazo, com potencial de ambigui- jetos pelas empresas farmacuticas pode ser uma ao normal
dade muito relevante. num ambiente de negcios, mas tambm pode ser uma oportu-
nidade de reflexo relevante sobre a estratgia de inovao e
sua dependncia de indicadores financeiros.
CONCLUSES Esse achado de extrema relevncia, pois as variveis fi-
nanceiras apresentadas proporcionam forte ligao com o curto
Este estudo buscou analisar como o BSC relaciona-se com o prazo da organizao e nem sempre captam de maneira sepa-
processo de inovao das empresas, considerando anteceden- rada o efeito do processo de inovao. Os indicadores financei-
tes do sistema de controle gerencial, estratgias de inovao e ros mais aderentes foram EBITDA, retorno sobre o patrimnio l-
percepo de sucesso da inovao. Concluiu-se que existe as- quido e EVA. O primeiro privilegia o potencial de caixa gerado, e
sociao entre os estmulos externos e a tenso dinmica. Sig- os outros dois apresentam uma relao de eficincia de investi-
nifica que o modelo de gesto das organizaes pesquisadas mento, muito voltados para o curto prazo, o que pode deixar de
absorve a presso de vrios elementos externos, tais como de- captar informaes relevantes, mas que devem impactar a orga-
mandas de clientes, presso do comrcio internacional e avan- nizao no longo prazo.
os da concorrncia, de maneira relevante, e essa presso tem Como consequncia, pode-se dizer que o relacionamen-
reflexo nas tenses dinmicas. Estas provocam impactos nas to entre o BSC e o processo de inovao marcado por gran-
decises estratgicas referentes ao processo de inovao, afe- de esforo em tratar e estruturar a inovao como uma ativida-
tando o horizonte temporal, ou mesmo o grau de rigidez com de que traga resultados ao longo do tempo. Dado o formato da
que uma estratgia seguida. Ora, sendo o ambiente externo utilizao do BSC, na prtica, entretanto, os resultados de cur-
relativamente estvel, essas estratgias de inovao, identifi- to prazo e financeiros so aqueles que proporcionam a percep-
cadas pelos tipos de inovao, podem ser desenvolvidas e mo- o de resultados. A crtica que esse achado proporciona que
nitoradas com alguma facilidade no entendimento e reforo de a utilidade do BSC, em termos de discurso de longo prazo, no
atividades ao longo do tempo. Sendo esses estmulos externos confirmada pelas evidncias empricas, levantando, assim,
volteis, entretanto, a presso exercida sobre os tipos de inova- uma questo relevante sobre a expectativa de resultados das
o demanda o entendimento do desempenho de maneira mais organizaes.
frequente e estruturada. A impossibilidade de generalizao a principal limita-
O estudo mostra que esses elementos externos tm im- o desta pesquisa, e o fato de a mensurao ter se baseado
pactos muito relevantes sobre a inovao e que a ausncia de na percepo dos respondentes foi a nica forma encontrada
mecanismos de acompanhamento pode provocar entendimen- de se obterem dados que no estavam disponveis de manei-

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RAE | So Paulo | V. 54 | n. 4 | jul-ago 2014 | 381-392 ISSN 0034-7590