1 La importancia del Clima Organizacional

Hemos visto como en las ltimas dcadas cada vez se brinda mayor
importancia a la gestin de recursos humanos, en primer lugar debido a que
las personas son el alma de toda organizacin y por ende su ms importante
recurso. El estudio del clima organizacional se inserta precisamente en este
creciente inters y es hoy ampliamente reconocido como uno de los factores
que incide directamente en el desempeo de las personas y por tanto en la
productividad de la empresa.

Si bien toda organizacin tiene caractersticas que comparte con otras, es

tambin cierto que cada una tiene un sello nico, un funcionamiento interno
particular. Incluso si pensamos en dos organizaciones que pertenezcan al
mismo rubro, que sean de un tamao semejante, con un tipo de organigrama
similar, an as nunca ser lo mismo trabajar en una o en la otra. Pues bien, el
clima organizacional ser en esencia, un reflejo de esta forma particular y que
constituir una caracterstica propia de su organizacin, nica y exclusiva.

Es por estas razones que son muy diversas las variables, internas de una
organiacin, que influyen en el clima laboral, sin embargo, existen diversas
formas en que uno puede identificar e intervenir sobre aquellas variables que
pueden estar afectando el clima. Este curso pretende ayudarle precisamente a
eso, constituye una herramienta que le permitir analizar su propio ambiente
de trabajo y disear una buena estrategia de intervencin acorde a las
necesidades particulares de su organizacin.
Un poco de historia...

El concepto de clima organizacional deriva de la introduccin del concepto de

clima social introducido por Lewin en los aos treinta en el mbito de la
sociologa. Pero no es hasta la dcada del sesenta, cuando se aplica la teora
de sistemas al estudio de las organizaciones y el surgimiento del desarrollo
organizacional (DO) que el concepto de clima es aplicado a este mbito.

Precisamente, as como su connotacin atmosfrica, el concepto de clima viene

a dar respuesta a un intento por complejizar las formas de comprender lo que
sucede al interior de una organizacin y ampliar los conceptos ms
mecanicistas de los estudios clsicos. As bien este concepto intenta una
comprensin ms global en la medida que abarca una gran cantidad de
variables intervinientes en el sistema.

Revisemos algunas definiciones:

No existe una nica definicin de lo que es el clima organizacional dado que,

como se ha mencionado, es un concepto bastante global, por lo que los
diferentes autores muestran diferentes nfasis a la hora de su definicin,
revisemos algunas de ellas:

Desde un enfoque estructuralista Forehand y Gilmer definen el clima

organizacional como:

El conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la

distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la
forman

Desde una perspectiva subjetiva, Halpin y Crofts lo definen como:

La opinin que el empleado se forma de la organizacin

Waters por su parte propone una definicin que permite realizar una sntesis
de las dos anteriores:

Las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual

trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma,
estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo.

Como se puede ver las distintas definiciones de clima se han ido

complejizando, ya que incluyen no slo caractersticas ms estructurales y
objetivas de una organizacin, sino que tambin las subjetivas que tienen un
efecto en los empleados. As tambin se puede observar que es un concepto
multidimensional que incluye diversas caractersticas internas de la
organizacin.

Con el fin de establecer algunas claridades y comprender la esencia de este

concepto, en concordancia con los autores ms actuales, entenderemos clima
organizacional como:

Profundicemos en esta definicin, en primer lugar se puede observar que el

estudio del clima se focaliza en las diversas variables del ambiente interno de
una organizacin que afectan el comportamiento de los individuos, pero estas
variables son analizadas mediante las percepciones que las personas tienen de
ellas y no de forma objetiva mediante el uso de instrumentos de medicin, por
ejemplo. Este ltimo punto implica que el clima organizacional tiene entonces
siempre un importante elemento subjetivo que lo determina.

Ahora bien, cuando hablamos de las variables del ambiente interno nos
referimos a:

a) Variables del ambiente fsico: espacio fsico, iluminacin, ruido, calor,

contaminacin, instalaciones, maquinarias, etc.

b) Variables estructurales: tamao de la organizacin, organigrama, estilo de

direccin, etc.

c) Variables del ambiente social: compaerismo, conflictos entre personas o

entre departamentos, estilos de comunicacin, etc.

d) Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas,

etc.

e) Variables del comportamiento organizacional: productividad, ausentismo,

rotacin, satisfaccin laboral, estrs, etc.
Ya que hemos aprendido a qu se refiere el concepto de clima en el mbito
organizacional, es necesario profundizar su estudio para comprender, cmo y
de qu forma afecta a una organizacin. Para esto revisaremos algunas de las
caractersticas del clima organizacional:

I. El clima de una organizacin dice referencia con la situacin en la cual tiene

lugar el trabajo de sus miembros, por lo cual, las variables que definen el clima
son aquellas que tienen relacin con el ambiente laboral.

II. El clima organizacional presenta una cierta permanencia, si bien pueden

existir situaciones puntuales e inesperadas que lo afecten, si esto no ocurre, el
clima suele contar con cierta estabilidad en el tiempo y cambiar pero de forma
muy gradual. Esta caracterstica es importante a la hora de, por ejemplo,
realizar un diagnstico del clima, en dnde se deben buscar aquellos
indicadores que son ms bien permanentes, o por ejemplo, quizs no se
debiera realizar una medicin de clima en una situacin coyuntural que lo
pueda afectar fuertemente.
III. Los estudios sobre el clima han determinado que este tiene un fuerte
impacto sobre los comportamientos de los miembros de una organizacin, en
general se puede decir que un buen clima propicia una mejor disposicin de los
miembros de la organizacin, es decir, mejor participacin y ms eficiencia a la
hora de desempear sus labores. En contraparte, un mal clima laboral
dificultar la coordinacin y organizacin del trabajo debido a que habr una
peor disposicin de sus miembros. Ms adelante revisaremos en mayor
profundidad este punto.
IV. El clima organizacional incide fuertemente en el grado de compromiso e
identificacin de los miembros de una organizacin. Muchas veces se dice en
lenguaje coloquial que se espera que los trabajadores se pongan la camiseta
por la empresa, esto requiere que exista altos grados de compromisos e
identificacin con la organizacin, con su misin o con el equipo de trabajo,
para esto es necesario que el ambiente laboral sea percibido como favorable,
es decir, que exista un buen clima laboral.
V. Sabemos que el clima afecta a los miembros de la organizacin y su
comportamiento, sin embargo, a su vez los comportamientos de dichos
miembros inciden en el clima laboral. Los miembros de una organizacin son
tambin parte del ambiente laboral y por tanto sus conductas pueden
considerarse de igual modo una variable que define el clima.

VI. El clima laboral puede ser afectado por distintas variables que son mas bien
estructurales de una organizacin, nos referimos por ejemplo a los estilos de
direccin, polticas, planes de gestin, sistemas de remuneraciones, de
contratacin o despidos, etc.
VII. Un mal clima laboral puede afectar de diversas formas a una organizacin,
un indicador ampliamente estudiado es la relacin entre clima y satisfaccin
laboral, adems un alto ndice de ausentismo y rotacin pueden ser tambin
indicadores de un mal clima.

VIII. Es siempre posible cambiar el clima organizacional, pero los diversos

estudios coinciden en que las mejoras que logran cambios duraderos pasan por
modificar ms de una variable, es decir, se pueden obtener mejoras de clima
rpidamente con algunas medidas efectistas, pero generalmente estas son solo
pasajeras.
Las formas de gestin de una organizacin tienen un efecto importante en la
calidad de clima laboral dentro de la misma. Likert, estudioso del clima laboral,
ya en los aos sesenta establecio tres tipos de variables que afectan el clima
laboral y que siguen vigentes hasta nuestros das:

Para Rensis Likert estos tres tipos de variables influyen en la percepcin del
clima que tienen los miembros de una organizacin, sin embargo, como
plantea el autor, parecieran ser que aquellas variables estructurales ocupan un
lugar causal del clima y por ende pasa a ser tan relevantes su comprensin.

Likert propone una clasificacin de cuatro tipos de sistemas organizacionales,

de acuerdo al modo en que se configuran las variables, de tal forma que cada
tipo se caracteriza por un tipo de clima particular.

Sistema Autoritario

En este sistema las decisiones son adoptadas desde la cpula de la

organizacin y desde all se difunden siguiendo una estricta lnea burocrtica,
as mismo tienen procesos de control altamente centralizados y formales. Para
el autor este tipo de sistemas se caracterizan por un clima de desconfianza,
donde predomina la inseguridad y el temor.
Sistema Paternalista

Al igual que en el sistema anterior en el sistema paternalista las decisiones son

tomadas por los altos mandos de la organizacin, centralizando el control pero
con una mayor capacidad de delegar responsabilidades. Como su nombre lo
indica, una actitud paternalista de las autoridades caracteriza este sistema,
donde al igual que un padre los directivos centralizan todo el poder, sin
embargo, pueden conceder ciertas flexibilidades y facilidades a sus
subordinados. Esto genera un clima laboral basado en relaciones donde existe
la condescendencia desde las cpulas, mientras que en sentido inverso se
genera una fuerte dependencia desde la base. El autor refiere que puede
existir un clima de seguridad y tranquilidad en estos sistemas, siempre y
cuando se respeten las normas fijadas por los superiores.
Sistema consultivo

En este tipo de sistema organizacional el grado de descentralizacin es mucho

mayor, delegando en general decisiones y responsabilidades a los
subordinados, si bien, en el organigrama de la institucin se mantiene un
orden jerrquico claro, existen una mltiple cantidad de decisiones que son
tomadas y delegadas a mandos medios o inferiores. Pensemos, por ejemplo,
en empresas que en sus distintas reas existen expertos tcnicos, que asumen
la responsabilidad por acciones especficas dentro de la organizacin,
delegando as el control a escalafones inferiores. En este tipo de sistemas el
clima laboral es de mayor confianza y en donde existen altos niveles de
responsabilidad.
Sistema Participativo

Como su nombre lo indica en este tipo de sistema la toma de decisiones no se

encuentra centralizada solo en la cpula de la direccin de la organizacin, sino
que distribuido en diferentes lugares o reas de la misma. Esta forma de
organizacin apunta a un tipo de trabajo grupal y colaborativo, en donde las
comunicaciones son tanto verticales como horizontales. De acuerdo a Likert, en
este tipo de organizaciones se logra un clima en donde predominan las
relaciones basadas en la confianza y an ms, altos grados de compromiso de
los miembros de la misma.
A pesar de la antigedad de estos postulados, los tipos de sistemas
organizacionales de Likert tienen gran importancia hasta nuestros das debido
a la introduccin de conceptos tales como la confianza, la centralizacin o
descentralizacin en la toma de decisiones, los estilos de mando, las formas de
comunicacin. La introduccin de estos conceptos, que revisaremos en
unidades posteriores, ha permitido pensar en mayor profundidad el concepto
de clima y los diferentes factores que lo influyen.

Quizs sea muy difcil hoy en da ubicar una empresa en un solo sistema,
principalmente las grandes empresas, donde los distintos liderazgos en
diferentes reas o incluso zonas territoriales, pueden hacer una gran
diferencia, sin embargo, puede resultar interesante pensar algunos factores
que nos propone el autor, tales como la forma en cmo se estan tomando las
decisiones en nuestra organizacin, la formas de comunicacin que
predominan y la confianza o desconfianza que existe entre directivos y
subordinados a la hora de pensar el clima laboral en nuestro lugar de trabajo.

Por ltimo, y para poner en prctica lo aprendido en este punto, realizaremos

un breve ejercicio:

1.4 El clima Organizacional y su relacin con la productividad de la

empresa.

Hasta aqu hemos revisado de forma general la

importancia del clima laboral en la organizacin,
hemos visto que factores lo afectan y a su vez cmo
el clima puede afectar a una organizacin y su
funcionamiento. En este contexto podemos afirmar
que el clima organizacional, tal como lo concebimos
en este curso, puede afectar la productividad de una
empresa tanto de forma positiva como negativa,
revisemos en profundidad esta afirmacin.

Recordemos que el clima laboral tiene repercusiones

en:

La disposicin de los miembros de la

organizacin.

El trabajo en equipo al interior de la

organizacin.

El grado de compromiso e identificacin con

la organizacin.

Podemos deducir entonces que el clima tiene un

fuerte impacto sobre los comportamientos de los
miembros de la organizacin, ya sea siendo un
factor positivo, que ayuda a enfrentar las
dificultades propias de la labor o bien como un
factor que incide negativamente en el
comportamiento, de forma tal que dificulte an ms
la labor. Nos referimos entonces a que, por ejemplo,
un mal clima laboral afectar la disposicin de las
personas al trabajo, entorpecer el trabajo en
equipo y mermar el compromiso e identificacin de
sus miembros con la organizacin, esto afecta la
productividad de los trabajadores en la medida en
que una persona puede dar lo mejor de s cuando se
encuentra bien y esta comprometido y motivado por
su trabajo.
En este sentido, se han desarrollado una serie de
estudios que analizan la relacin que existe entre
clima organizacional y satisfaccin laboral, esto
debido a que se ha demostrado que este ltimo
factor afectara directamente la productividad de un
trabajador.

Entenderemos por satisfaccin laboral una

respuesta emocional positiva al puesto y cargo que
se desempea y que resulta de la evaluacin de si
ese cargo permite para la persona cumplir sus
valores laborales, es decir, le entrega el bienestar
que espera de un trabajo, bienestar tanto
econmico, social, profesional, etc. Por otra parte,
hablaremos de insatisfaccin laboral cuando existe
una respuesta emocional negativa hacia el cargo y
puesto de trabajo, en la medida que este no cumple
con las expectativas de la persona. Al igual que con
el concepto de clima, es posible determinar ciertas
dimensiones dentro de la satisfaccin laboral tales
como los compaeros, la supervisin, el salario, las
posibilidades de promocin y las tareas a realizar,
entre otras.
En los estudios antes mencionados se ha logrado
determinar que uno de los factores del clima laboral
que mayormente inciden en el grado de satisfaccin
se refiere a las relaciones interpersonales al interior
de una organizacin, lo que incluye la relacin con
los compaeros de trabajo, jefaturas y subalternos.

Estos antecedentes nos permiten afirmar que existe

una importante relacin entre clima organizacional y
productividad, esto debido a que un trabajador
satisfecho, motivado y que se siente valorado en su
lugar de trabajo rinde mucho mejor que uno que se
encuentre en la posicin contraria. Una persona
motivada rinde ms, no slo en cantidad de
trabajo, sino que tambin en calidad y esto es
porque se siente mejor y entonces trabaja mejor.
Esto puede suceder porque el empleado percibe
mejor el ambiente laboral, tiene mayores
expectativas, se siente a gusto con los compaeros
y el trabajo, o cualquier otra razn que le haga
pensar que su trabajo sirve para algo y no slo para
percibir un sueldo.
 Es relevante mencionar que si bien este factor cada
vez adquiere mayor relevancia para las empresas,
no es an valorado adecuadamente, debido a que la
gran mayora de las empresas no se dedican lo
suficiente a propiciar un buen clima, orientndose
principalmente a aumentar la produccin por otros
medios.

1.5 Las implicancias del Clima Organizacional para el bienestar

psicolaboral.

El trabajo es parte muy importante de nuestra vida,

por una parte evidentemente nos brinda el sustento
econmico, pero junto con esto es el lugar donde
pasamos gran cantidad de horas, involucramos
mucha energa y ocupa gran parte de nuestros
pensamientos. Junto con esto los tiempos modernos
traen consigo mayores exigencias laborales y
sociales para las personas, influyendo en su
comportamiento y manera de reaccionar frente a
situaciones extremas y cotidianas; en salud
ocupacional esto se incluye dentro de los riesgos
psicosociales.

Ya en el ao 1984 el Comit Mixto OIT-OMS, define

que los factores de riesgo psicosocial en el trabajo
abarcan las interacciones entre el medio ambiente
laboral, las caractersticas de las condiciones de
trabajo, las relaciones entre los trabajadores, la
organizacin, las caractersticas del trabajador, su
cultura, sus necesidades y su situacin personal
fuera del trabajo. Es decir, ya no slo la salud
laboral implica prevenir aquellas enfermedades o
accidentes del trabajo que afecten la salud fsica,
sino que tambin se integran aquellos aspectos que
pueden afectar la salud mental de los trabajadores,
afectando su motivacin, desempeo e incluso
produciendo patologas fsicas. Por tanto cuando
hablamos de bienestar psicolaboral nos referimos
a que una de las grandes preocupaciones actuales
tiene que ver con cuidar tambin la salud mental de
los trabajadores al interior de una organizacin.

Dentro de este mbito, una de las enfermedades

por excelencia es el estrs, ya que constituye una
importante enfermedad de nuestra poca, tanto as
que algunos autores han llegado a denominarlo
como una pandemia. En Europa el estrs laboral se
considera como el segundo problema de salud ms
comn entre la poblacin activa y es por esto un
tema que preocupa a la Comisin Europea.

En nuestro pas, segn un estudio del Ministerio de

Salud, una de cada cuatro personas se siente en un
estado de estrs permanentemente. Segn datos de
la Encuesta Nacional de Salud 2009-2010 un 5,2%
de los hombres y el 12,1% de las mujeres
manifiesta haber sentido un estrs permanente. Lo
que trae un alto impacto en la calidad de vida y
salud de una persona, afectando no slo su salud
mental sino que tambin su entorno familiar y
social.

El estrs surge cuando las exigencias del entorno

superan la capacidad de las personas para hacerles
frente y puede ser causante de enfermedades
fsicas y mentales.

El estrs puede afectar a cualquier persona, en

cualquier sector y en organizaciones de distinto
tamao, su impacto en la sociedad actual es tan
grande que los estudios ya no entienden el estrs
tan solo como un problema psicolgico individual,
sino que como un problema psicosocial, que no slo
afecta a una persona, sino que tambin la
efectividad de las organizaciones, de aqu que
hablemos entonces de riesgos psicosociales.

De acuerdo a la teora, se produce estrs debido a

que existen agentes que lo desencadenan,
llamaremos entonces agentes estresantes o
estresores a todas aquellas situaciones que suceden
en nuestro entorno y que nos producen estrs,
pudiendo ser provocadas por personas, grupos, del
ambiente fsico, etc. Pueden ser eventos nicos que
irrumpen en nuestra vida o bien situaciones
cotidianas que se van acumulando.

En este grupo tambin se incluyen las condiciones

laborales que pueden producir estrs, al interior de
la organizacin los estresores se pueden identificar
en las siguientes categoras:
Efectivamente diferentes aspectos relacionados con
un clima laboral negativo o de poco apoyo social
entre los miembros de la organizacin puede
considerarse fuentes de estrs laboral,

Pero por qu se produce este efecto?

Desde esta perspectiva se entiende que un clima

laboral positivo brinda a los miembros de una
organizacin cierto apoyo social, a modo de
contencin que permite enfrentar de mejor forma
los agentes estresores de la propia labor y que son
intrnsecas a ella o al contexto.
De acuerdo a esto, algunos autores nos proponen el
Modelo de interaccin entre demandas, control y
apoyo social. (Jhonson y Hall (1988) y Karesek y
Theorell (1990)) para comprender cmo se produce
el estrs laboral.

Este modelo sostiene que cuando existen altas

demandas de trabajo (se exige mayor produccin,
rendimiento, soluciones, etc.) y un bajo control de
los recursos del trabajador (formacin, habilidades,
autonoma y participacin en las decisiones) se
puede producir estrs. Sin embargo, existira un
tercer factor, el apoyo social, actuara como un
modelador; en donde cuando exista un apoyo social
adecuado este tendera a disminuir las situaciones
de estrs.

Por lo que la preocupacin por el clima laboral de la

empresa afecta directamente con el bienestar
psicolaboral de sus miembros, en la medida en que
un buen clima laboral permitir que los trabajadores
tengan una contencin y apoyo para enfrentar las
demandas y exigencias del trabajo.

Resumen 1 La importancia del Clima Organizacional

Recordemos los principales conceptos aprendidos

en esta unidad:

El estudio del clima organizacional ha adquirido

relevancia por el creciente inters que existe hoy
en la gestin de recursos humanos y es hoy
ampliamente reconocido como uno de los factores
que incide directamente en el desempeo de las
personas y por tanto en la productividad de la
empresa.

No existe una nica definicin de lo que es el clima

organizacional dado que, es un concepto bastante
global, realizando una sntesis de varios autores se
puede entender el clima como "Las percepciones
compartidas por los miembros de una organizacin
respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste
se da, las relaciones interpersonales que tienen
lugar en torno a l y las diversas regulaciones
formales que afectan a dicho trabajo.

El estudio del clima se focaliza en las diversas

variables del ambiente interno de una organizacin
(Variables del ambiente fsico, social, estructurales,
personales y del comportamiento organizacional)
que afectan el comportamiento de los individuos,
pero estas variables son analizadas mediante las
percepciones que las personas tienen de ellas, esto
implica que el clima organizacional tiene entonces
siempre un importante elemento subjetivo que lo
determina.

El clima organizacional presenta cierta

permanencia en el tiempo, aunque puede alterarse
por situaciones puntuales e inesperadas. Tiene un
fuerte impacto en el comportamiento de los
miembros de una organizacin, as como en su
grado de compromiso e identificacin con la misma
pero a su vez el comportamiento de las personas
incide en el clima.
El clima laboral puede ser afectado por distintas
variables que son ms bien estructurales de una
organizacin. Sin embargo, tambin es siempre
posible cambiar el clima, para lograr cambios
duraderos se necesitan intervenciones globales en
la organizacion.
Las formas de gestin de una organizacin tienen
un efecto importante en la calidad de clima laboral,
Likert, estudioso del clima laboral, estableci tres
tipos de variables que afectan el clima laboral:
variables causales, estructura administracin, etc.;
variables intervinientes, comportamientos,
motivaciones, etc.; variables finales, nivel de
productividad, ganancias, etc.

Likert propone una clasificacin de cuatro tipos de

sistemas organizacionales, de acuerdo al modo en
que se configuran las variables estructurales:
sistema autoritario, paternalista, consultivo y
participativo. De acuerdo al autor el sistema
participativo promueve un mejor clima laboral.

El clima organizacional, puede afectar la

productividad de una empresa tanto de forma
positiva como negativa, de esta forma, un mal
clima laboral afectar la disposicin de las personas
al trabajo, entorpecer el trabajo en equipo y
mermar el compromiso e identificacin de sus
miembros con la organizacin, esto afecta la
productividad de los trabajadores en la medida en
que una persona puede dar lo mejor de s cuando
se encuentra bien y est comprometido y motivado
por su trabajo.

El estrs laboral se define como el conjunto de

reacciones emocionales, cognitivas, fisiolgicas y
del comportamiento, a ciertos aspectos adversos o
nocivos del contenido, el entorno o la organizacin
del trabajo.
La preocupacin por el clima laboral de la empresa
afecta directamente con el bienestar psicolaboral
de sus miembros, en la medida en que un buen
clima laboral permitir que los trabajadores tengan
una contencin y apoyo para enfrentar las
demandas y exigencias del trabajo, previniendo as
enfermedades como el estrs laboral y el bur out.

2 Medicin del Clima Organizacional.

Hasta aqu hemos estudiado y comprendido en

profundidad el concepto de clima, los factores que
inciden en l y los efectos que tiene en la
organizacin.
Como se ha mencionado el concepto de clima desde
su aparicin vino a complejizar la comprensin
acerca de la relacin entre las personas y sus
modos de comportarse en una organizacin y las
formas con que opera la organizacin, pues bien es
en esta relacin donde se ubica el concepto de
clima. Es por esto que para comprender el concepto
es necesario tener en cuenta una gran cantidad de
variables al interior de una organizacin.

Pero pareciera ser que el clima se relaciona con

todo y puede afectar todo, de hecho muchas veces
se confunde el diagnstico de clima
organizacional con el diagnstico organizacional, sin
embargo, como veremos en esta unidad, se han
diseado diversos instrumentos que tienen variables
bien definidas que permiten elaborar un diagnstico
claro acerca del clima en una organizacin
especfica. Para esto algunos autores han definido
distintas dimensiones que permiten tener una ptica
general, pero a su vez, determinar qu aspectos
parecieran tener una mayor importancia o estaran
afectando el clima de mayor forma.
 En esta unidad revisaremos en detalle las diferentes
dimensiones que se pueden medir para establecer el
tipo de clima de una organizacin, las tcnicas e
instrumentos utilizados y los procedimientos
mayormente recomendados por la literatura.

Comencemos con una pregunta:

Ud. sabe realmente cmo se sienten las personas dentro de su

organizacin?

Quizs le pueda parecer a Ud. una pregunta un poco banal, si entendemos el

trabajo solo como una forma de ganar el sustento para el hogar. Sin embargo,
y como hemos venido estudiando, esta pregunta es cada vez ms fundamental
en los tiempos que corren, todas las teoras modernas acerca de
administracin han dado un gran nfasis a los recursos humanos dentro de la
organizacin como un factor clave para lograr mejores niveles de
productividad.

Ya lo mencionbamos al hablar de la satisfaccin laboral, una persona que se

siente bien en su trabajo puede trabajar ms y mejor que una que no, y aqu
radica la importancia del asunto. Cuando nos preocupamos de medir el clima,
nos estamos preocupando precisamente de cmo se sienten las personas en la
organizacin, qu opiniones tienen de ella y cul es la disposicin con la que
enfrentan su trabajo.

Muchas veces en la empresa los cargos directivos se preguntan por qu no

hace lo que le pido si lo entiende? por qu no trabajan en equipo? por qu
no existi comunicacin entre las reas? Muchas veces estas preguntas tienen
su respuesta precisamente en el clima.
Resumiendo:

El clima organizacional es la percepcin que tienen los miembros de una

organizacin de su funcionamiento general, esta percepcin influye en los
niveles de Satisfaccin, en la disposicin de permanecer en la organizacin y
en el desempeo del personal; as como tambin en los niveles de
productividad y rendimiento.

Se entiende entonces que un buen diagnstico del clima organizacional permite

entonces conocer la situacin actual de las relaciones al interior de la
organizacin, las percepciones de sus miembros acerca de las normas, los
liderazgos, la misin de la organizacin, las expectativas, etc. Ahora bien el
objetivo de este diagnstico es poder determinar programas efectivos de
intervencin y el desarrollo de sistemas de seguimiento y evaluacin.

La elaboracin de un buen diagnstico de clima puede traer beneficios a la

organizacin, entre los cuales estn:
2.2 Mtodos para el diagnstico del clima organizacional.

Recordemos primero la definicin de Clima

Organizacional que hemos venido trabajando:

El clima organizacional se refiere a las

percepciones compartidas por los miembros de una
organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico
en que ste se da, las relaciones interpersonales
que tienen lugar en torno a l y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

Basndonos en esta definicin diremos que un

estudio de diagnstico del clima organizacional debe
orientarse hacia la identificacin y el anlisis de los
diferentes aspectos internos, tanto de carcter
formal como informal que puedan afectar el
comportamiento de los empleados. Esto se realizar
a partir de las percepciones y actitudes que tienen
los mismos sobre el clima de la organizacin y que
pueden influir en su motivacin.

De acuerdo a esto, para realizar este diagnstico de

percepciones y actitudes de los empleados, se
debern elegir ciertas dimensiones que logren
abarcar distintos aspectos del funcionamiento de la
organizacin y que a su vez puedan incidir en la
disposicin y satisfaccin laboral de los empleados.
Un buen diagnstico puede ayudar a determinar
acciones especficas de intervencin que permitan
cambiar el clima organizacional por uno que
posibilite alcanzar mayores niveles de eficiencia.

Algunos autores plantean que existen tres formas

de medir el clima organizacional:

Como se menciona, la encuesta estandarizada, es el

instrumento por excelencia para medir el clima
organizacional. Consiste en un listado de preguntas
que van describiendo hechos particulares del
funcionamiento interno de la organizacin, donde el
encuestado debe contestar en qu medida esta de
acuerdo o en desacuerdo con la situacin descrita.
En algunas de ellas se pide que se indique de qu
forma se percibe la situacin actual y cmo la
percibira idealmente, esto para ver hasta que punto
se esta satisfecho con el clima de la organizacin.
Estos cuestionarios estn elaborados en base a las
dimensiones definidas como aspectos relevantes del
clima de la organizacin, la mayor parte de los
cuestionarios abarcan algunas dimensiones
comunes, tales como:

El nivel de autonoma individual que viven los

actores dentro del sistema.
El grado de estructura y obligaciones impuestas a
los miembros de la organizacin.
El tipo de recompensa o de remuneracin que la
empresa otorga a sus empleados.
La consideracin, el agradecimiento y el apoyo que
un empleado recibe de sus jefaturas.

La aplicacin de una encuesta puede ser

acompaada por algunas otras tcnicas como la
observacin directa y la aplicacin de entrevistas,
que pueden ser individuales o grupales. Estas
tcnicas sirven para complementar la encuesta
pudiendo enriquecer la informacin, la dificultad que
presentan es que deben ser siempre realizadas por
un agente que ocupe un lugar neutral dentro de la
organizacin, idealmente un observador externo,
debido a que una jefatura o alguien a quien los
resultados del diagnstico puedan afectarle de
alguna manera, al estar implicado puede otorgar
resultados tendenciosos. Tanto las entrevistas como
la observacin deben ser pensadas en funcin de las
mismas dimensiones de la encuesta, esto permitir
poder complementar la informacin y adems dar
cierta estructura a estos instrumentos.
En relacin a los cuestionarios, se debe tener en
cuenta que su anlisis siempre busca tendencias
grupales, ya sea por reas, departamentos y la
organizacin en general, recordemos que el clima
responde a percepciones compartidas, debido a lo
cual lo percibido individualmente no tiene valor. Se
debe tener presente adems que cada cuestionario
es un instrumento construido bajo un mtodo
cientfico, es decir, ha pasado por pruebas que dan
cuenta de su validez y confiabilidad. Debido a esto,
para obtener informacin de calidad de debe tener
presente siempre las recomendaciones dadas por
sus creadores, es decir, utilizarlo para lo que se ha
construido y aplicarlo de la forma en que se
recomienda, dado a que esto puede incidir en la
confiabilidad de la prueba. En el siguiente acpite
revisaremos algunos de los cuestionarios de clima
ms utilizados.
2.3 Tcnicas para el diagnstico del clima organizacional.

En el presente apartado revisaremos dos

instrumentos de medicin de Clima organizacional
que son los ms utilizados actualmente. Cada uno
de estos instrumentos est basado en distintas
dimensiones que son definidas por los autores. Las
dimensiones del clima organizacional son las
caractersticas susceptibles de ser medidas en una
organizacin y que influyen en el comportamiento
de los individuos. Por esta razn, para llevar a cabo
un diagnstico de clima organizacional es
conveniente conocer las diversas dimensiones que
han sido investigadas por estudiosos interesados en
definir los elementos que afectan el ambiente de las
organizaciones.
El Cuestionario de Litwin y Stringer

De acuerdo con Litwin, (citado en Kolbet al., 1985),

el estudio experimental que dio origen al
instrumento buscaba comprobar el efecto o
influencia que los estilos de liderazgo y el clima
podan ejercer sobre la motivacin y las conductas
de los miembros de la organizacin, para lo cual se
fijaron tres objetivos:
1) Estudiar la relacin entre el estilo de liderazgo
y el clima organizacional.
2) Estudiar los efectos del clima organizacional
sobre la motivacin individual.
3) Determinar los efectos del clima
organizacional sobre variantes tradicionales, tales
como la satisfaccin personal y del desempeo
organizacional.

Gracias a estos estudios desarrollaron un

cuestionario que consta de 50 tems, para cada tem
los rangos van desde completamente de acuerdo
hasta completamente en desacuerdo. Estos se
basan en 6 dimensiones:

Estructura: Percepcin de las obligaciones, de

las reglas y de las polticas que se encuentran
en una organizacin.

Responsabilidad individual. Sentimiento de

autonoma, sentirse su propio patrn.

Remuneracin. Percepcin de equidad en la

remuneracin cuando el trabajo est bien
hecho.

Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del

nivel de reto y de riesgo tal y como se
presenta en una situacin de trabajo.

Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de

amistad que experimentan los empleados en
el trabajo.

Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un

empleado pone en el clima de su organizacin
o cmo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.
A partir de estos estudios, los autores pudieron
concluir los siguientes elementos de clima
organizacional:

El clima se refiere a las caractersticas del medio

ambiente de trabajo.
Las caractersticas del clima son percibidas directa e
indirectamente por los trabajadores que se
Desempean dentro de la organizacin
El clima organizacional tiene repercusiones directas
sobre el comportamiento laboral,
El clima es una variable transversal a la
organizacin.

El cuestionario de Rensis Likert

Likert desarroll una teora de clima organizacional

denominada Los sistemas de organizacin que
permite entender en trminos de causa efecto la
naturaleza de los climas estudiados y sus variables,
as, coincidiendo con otros autores, Likert plantea
que el comportamiento de un individuo depende de
la percepcin que tiene de la realidad organizacional
en la que se encuentra. Una de las particularidades
de este instrumento es que intenta identificar qu
sistema de gestin presenta la organizacin, para
comprender si este sistema propicia o no un buen
clima.

Para esto diseo un instrumento que se basa en 8

dimensiones del clima organizacional:

Estilo de autoridad: forma en que se aplica

el poder dentro de la organizacin.

Esquemas motivacionales: mtodos de

motivacin utilizados en la organizacin.

Comunicaciones: formas que adopta la

comunicacin en la organizacin y estilos
comunicacionales preferidos.

Procesos de influencia: mtodos utilizados

en la organizacin para obtener adhesin a
las metas y objetivos de la organizacin.

Procesos de toma de decisiones: forma

del proceso decisin, criterios de pertinencia
de las informaciones utilizadas en l, criterios
de decisin y de distribucin de las tareas
decisionales y de ejecucin.

Procesos de planificacin: modos de

determinacin de los objetivos y de los pasos
para lograrlos.

Procesos de control: formas en que el

control se distribuye y se realiza en la
organizacin.

Objetivos de rendimiento y
perfeccionamiento: Mtodos utilizados para
definir estos objetivos y grados de
adecuacin percibidos entre los objetivos as
 definidos y lo deseado por los miembros de la
organizacin.

Estos dos tipos de escalas continan siendo

ampliamente utilizadas para la medicin de clima
laboral, siendo estas actualizadas y reestructuradas,
sin embargo, constituyen sin duda hasta nuestros
das la base de los cuestionarios que se aplican
actualmente.

Ahora bien, estudios ms actuales han incluido

nuevas dimensiones a las antes mencionadas, hay
una serie que exploran diversas dimensiones de la
relacin individuo-organizacin. Aparentemente, las
dimensiones ms frecuentes son las que se refieren
a:

Estructura de la organizacin: en esta categora

se incluyen los reglamentos, las normas y
exigencias establecidos por la estructura formal que
posee organizacin.

Relaciones humanas: se refiere al grado en que al

interior de la organizacin se establecen vnculos de
apoyo mutuo y solidaridad o en el que se producen
dificultades derivadas de rivalidades personales o
entre grupos.

Recompensas: es el sistemas de remuneraciones

monetarias y de recompensas de todo tipo que la
organizacin ofrece a sus miembros. Las
posibilidades de promocin y carrera funcionaria,
por ejemplo, son variables importantes en esta
dimensin.

Reconocimiento: es el grado en que los superiores

evalan el trabajo realizado por sus subordinados.
Puede encontrarse referido al sistema de
recompensas, pero se refiere adems al apoyo que
el subordinado encuentra en sus superiores.

Autonoma: es el grado en que los miembros de la

organizacin perciben que pueden desempearse
con un cierto nivel de responsabilidad individual, en
sus respectivos cargos.

En general, es recomendable poder revisar y

analizar las dimensiones que intenta abordar un
cuestionario de clima organizacional, con el fin de
seleccionar las que ms se relacionen con el
contexto de la empresa y sus necesidades.
2.4 Procedimientos para el diagnstico del clima organizacional.

Si bien los cuestionarios de clima organizacional son

la herramienta de medicin por excelencia, un
estudio de clima es mucho ms que la aplicacin de
un cuestionario a sus trabajadores. Implica por una
parte tiempo y por otra la participacin y
colaboracin de sus miembros. En el presente
apartado le proponemos algunos procedimientos
para realizar un diagnstico de clima organizacional
en su empresa.

1) Identificar necesidades y dificultades de

la organizacin.

Debido a que la realizacin de un estudio

diagnstico de clima laboral implica para toda
organizacin tiempo y recursos, se debe tener
claridad en qu es lo que se pretende solucionar y
cuales son los objetivos, por ejemplo, se puede
establecer que una de las dificultades de la
organizacin es un alto ausentismo o bien una alta
rotacin de personal, teniendo claridad de estas
problemticas un estudio de clima puede permitir
comprender a qu factores se deben. De esta
forma, sera relevante determinar de antemano
cuales son los ndices reales de ausentismo y
rotacin con el fin de poder evaluar a posteriori los
logros obtenidos.
2) Comunicacin del estudio.

Una paso relevante de un estudio de clima es poder

comunicar a toda la organizacin las razones por las
cuales se realiza el estudio, as como tambin en
qu consiste y cuales son los beneficios que puede
traer consigo. Se realiza un diagnstico del clima
siempre con el fin de mejorarlo lo que implica
realizar cambios, de tal forma es importante que la
plana directiva tenga una buena disposicin a
realizar dichos cambios y de igual manera que los
otros miembros comprendan este espritu. Esta fase
resulta clave para la motivacin y participacin de
los miembros de la organizacin en el estudio.

3) Determinar pasos a seguir, roles y

plazos.

Una buena calendarizacin de los pasos a seguir en

el estudio, as como el establecimiento de plazos
claros, es relevante para realizar un estudio que sea
eficiente y acorde a las necesidades de la
organizacin, por otra parte, es necesario
determinar quienes participarn y de qu forma,
asignando roles y tareas claras. Esto debe ser
tambin comunicado a los miembros de la
organizacin.

4) Determinar las dimensiones del clima

que se quieren estudiar.

Este paso es de gran importancia para el

diagnstico, ya que en l se deben definir cules
sern las dimensiones del clima que se estudiarn
en la organizacin. Para esto se puede tomar como
base las dimensiones planteadas por los estudios
(que revisamos anteriormente) y validarlas con
diferentes miembros de la organizacin. Se pueden
plantear, por ejemplo, reuniones con representantes
de la direccin y los distintos departamentos o
reas de la organizacin, en las cuales se puedan
analizar y seleccionar las dimensiones que ms se
ajusten al contexto particular de la empresa.
5) Elaboracin y aplicacin de los
instrumentos de medicin.

En esta etapa, se deben elaborar los cuestionarios

de acuerdo a las dimensiones seleccionadas para
luego aplicarla a los miembros de la organizacin.
Tambin se pueden realizar pautas de entrevistas
que permitan indagar de forma cualitativa las
dimensiones que se pretenden estudiar, a modo de
poder contrastar la informacin obtenida mediante
los cuestionarios.

6) Anlisis de resultados, establecimiento

de fortalezas y debilidades.

La recoleccin y anlisis de los datos obtenidos

mediante los instrumentos de medicin pueden
permitirnos determinar cuales son los aspectos en
donde la empresa se encuentra ms dbil y que
estaran afectando el clima laboral, as por ejemplo
se pueden comparar los climas de las distintas
reas entre s, con el fin de comprender cuales
seran los factores que determinan las diferencias
de clima en un rea y otra. El objetivo de esta etapa
es determinar los factores que estn afectando el
clima laboral, as como fortalezas que tenga la
organizacin y que sean percibidas como
caractersticas positivas para sus miembros.

7) Retroalimentacin y acciones a seguir.

En esta fase se debe realizar la retroalimentacin y

validacin de los resultados con la plana directiva de
la organizacin, para luego realizar una
retroalimentacin al resto de los miembros de la
misma. Posterior a esto de deben disear e
implementar acciones concretas para el
mejoramiento del clima organizacional, en
concordancia con los resultados establecidos en el
estudio realizado.

8) Seguimiento y evaluacin de las

acciones.

Finalmente, es recomendable establecer un plan de

seguimiento y evaluacin de las acciones que se
emprendern como resultado del estudio, con el fin
de velar por su cumplimiento o bien poder
intervenir a tiempo si existieran dificultades en los
cambios. La relevancia de esto reside en que al
implementar un estudio diagnstico de este tipo, las
expectativas de cambio dentro de la organizacin
pueden ser grandes, por lo cual podra ser
contraproducente para el clima organizacional
mismo que estos cambios no sean implementados.
Junto con lo anterior una evaluacin peridica del
clima, puede permitir tambin evaluar el impacto de
dichos cambios.

Por ltimo, y para poner en prctica lo aprendido en

este punto, realizaremos un breve ejercicio:

Resumen 2 Medicin del Clima Organizacional.

Recordemos los principales conceptos aprendidos

en esta unidad:

Cuando nos preocupamos de medir el clima, nos

estamos preocupando precisamente de cmo se
sienten las personas en la organizacin, qu
opiniones tienen de ella y cul es la disposicin con
la que enfrentan su trabajo.

Un buen diagnstico del clima organizacional

permite entonces conocer la situacin actual de las
relaciones al interior de la organizacin, las
percepciones de sus miembros acerca de las
normas, los liderazgos, la misin de la
organizacin, las expectativas, etc. Ahora bien el
objetivo de este diagnstico es poder determinar
programas efectivos de intervencin y el desarrollo
de sistemas de seguimiento y evaluacin.
Para realizar este diagnstico de percepciones y
actitudes de los empleados, se debern elegir
ciertas dimensiones que logren abarcar distintos
aspectos del funcionamiento de la organizacin y
que a su vez puedan incidir en la disposicin y
satisfaccin laboral de los empleados.

Algunos autores plantean que existen tres formas

de medir el clima organizacional: la primera
consiste en observar el comportamiento y
desarrollo de sus empleados, la segunda es realizar
entrevistas directas, ya sea de forma individual o
grupal y la tercera, que es la ms utilizada, es
realizar encuestas a todos los empleados de la
organizacin.

Los cuestionarios son el instrumento para medir el

clima por excelencia, estos estn elaborados en
base a las dimensiones definidas como aspectos
relevantes del clima de la organizacin, la mayor
parte de los cuestionarios abarcan algunas
dimensiones comunes, tales como: el nivel de
autonoma individual que viven los actores dentro
del sistema, el grado de estructura y obligaciones
impuestas a los miembros de la organizacin, el
tipo de recompensa o de remuneracin que la
empresa otorga a sus empleados y la
consideracin, el agradecimiento y el apoyo que un
empleado recibe de sus jefaturas.

Los principales cuestionarios para medir el clima

son el Cuestionario de Litwin y Stringer, el
Cuestionario de Rensis Likert, cada uno basado en
diferentes dimensiones las cuales abarcan los
diferentes factores internos que afectan el clima
organizacional.

Se aconseja seguir los siguientes procedimientos

para realizar un buen diagnstico del clima:
 identificar necedidades de la organizacin,
comunicar a todos los miembros el estudio,
determinar los pazos y roles, establecer las
dimensiones que se estudiarn, elaborar y aplicar
los instrumentos de medicin, analizar los
resultados y establecer fortalezas y debilidades,
realizar una devolucin de los resultados y
determinar acciones a seguir, para finalmente
hacer un seguimiento y evaluacin de las
intervenciones.

3 Cambio y desarrollo organizacional para el mejoramiento del clima.

Hasta aqu hemos revisado en detalle la definicin

del clima organizacional y las diversas herramientas
e instrumentos para medirlo y realizar un
diagnstico en nuestra organizacin. En esta
unidad, daremos un paso ms all para entender
cmo podemos implementar cambios que permitan
mejorar el clima.

Cambiar o modificar el clima organizacional no es

una tarea fcil. Ya hemos revisado en este curso de
qu forma mltiples factores de la organizacin
pueden incidir en generar un buen o mal clima
laboral. As, por ejemplo, aprendimos que tanto la
estructura organizacional como el proceso
administrativo son dos dimensiones que afectan
directamente el clima, quedando claro que la forma
en cmo es gestionada la empresa, desde sus
directivos, tiene un gran peso en la calidad del
ambiente del trabajo.

Pareciera ser entonces, que la modificacin del

clima organizacional implica la generacin de
estrategias a nivel global, que impacten distintas
reas y aspectos de la organizacin, es por esto que
las intervenciones que intentan cambiar el clima se
hacen generalmente por la va de la prctica del
desarrollo organizacional.

En la presente unidad estudiaremos los conceptos

de desarrollo organizacional y cambio organizacional
surgidos desde la Teora de las organizaciones, para
comprender cmo estos pueden ayudarnos a
impactar sobre el clima y en definitiva sobre el
rendimiento de la organizacin.

3.1 Clima y desarrollo organizacional.

Para comprender la relacin que existe entre los

conceptos de clima y desarrollo organizacional,
comencemos por revisar algunas definiciones de
este concepto:

Beckard (1969) define el D.O. como "Un esfuerzo

planeado que abarca toda la organizacin,
administrado desde arriba, para aumentar la
eficacia y la salud de la organizacin, a travs
de intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de la
ciencia del comportamiento".

Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al

cambio, una compleja estrategia educacional
con la finalidad de cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que stas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos
mercados y nuevos desafos, y al aturdidor
ritmo de los propios cambios"

Segn Chiavenato (2001) "el D.O. es una

actividad de cambio planeado que involucra a
la empresa como totalidad." que consiste en
"una programa educativo a largo plazo,
orientado a solucionar los procesos de
solucin de problemas y de renovacin de una
organizacin mediante una administracin
basada en la colaboracin y efectividad de la
cultura de la empresa".

Segn la Dra. Martha Alles, (2011) el trmino

Desarrollo Organizacional es el conjunto de
acciones organizacionales que se realizan para
modificar, usualmente aspectos culturales o
de comportamiento organizacional.

Como podemos observar no existe una nica

definicin del concepto de D.O., sin embargo,
podemos observar ciertos elementos comunes que
nos permiten desprender algunas conclusiones
acerca del concepto de Desarrollo organizacional:

1. Es una estrategia educacional compleja.

Que exige de un diagnstico, el desarrollo de

estrategias y planes de accin y por tanto la
movilizacin de recursos organizacionales.
2. Dirigida a toda la organizacin.

Implica una mirada a toda la organizacin y su

funcionamiento, pudiendo existir intervenciones que
afecten la estructura y las formas de
administracin.

3. Administrada desde la alta gerencia.

Para que el desarrollo organizacional tenga xito

requiere del apoyo y participacin de la direccin de
la organizacin.

4. Sus principales objetivos son aumentar la

efectividad y el bienestar de los miembros de
la organizacin.

Este punto es relevante pues el D.O. no solo pone el

acento en la productividad, sino que tambin en el
fortalecimiento de los recursos humanos.
5. Se lleva a cabo mediante intervenciones
planificadas.

Las intervenciones estn basadas en las ciencias del

comportamiento.

Si bien el D.O. se puede entender como una

filosofa, que ve a la organizacin como un sistema
complejo en constante cambio, es tambin una
herramienta que propone diversas tcnicas de
intervencin. Por medio del empleo de una o varias
tcnicas de desarrollo organizacional se puede
intentar modificar el clima de una organizacin. En
la literatura sobre el desarrollo organizacional,
encontramos varios tipos de estrategias de accin,
sin embargo, las ms comunes se basan en la
intervencin, ya sea al nivel de la direccin, o al de
los empleados. En lo que respecta a la modificacin
del clima, la eficacia del cambio ser mayor si se
implican simultneamente todos los componentes
humanos (direccin y empleados) y fsicos en la
accin, sin que importe el tipo de programa de DO
que se utilice. No se obtienen muchos resultados al
intentar modificar la percepcin del clima en los
empleados si no se toca la estructura fsica o el
proceso organizacional que los rodea.
 De esta forma, se puede pensar por ejemplo, que
una vez detectado y diagnosticado un mal clima
laboral al interior de una organizacin, puede
implementarse, por la va del desarrollo
organizacional estrategias e intervenciones para su
modificacin. De igual forma, la implementacin de
un plan de desarrollo organizacional puede
colaborar en el mejoramiento del clima, en la
medida en que, como hemos visto, el D.O. hace
nfasis en el fortalecimiento de los recursos
humanos y su bienestar, as como una apertura a
los cambios mediante intervenciones globales que
apuntan al aprendizaje por parte de los miembros
de una organizacin.

3.2 Factores relevantes para mejorar el clima organizacional.

En el presente acpite nos centraremos en revisar
algunos factores organizacionales que influyen
fuertemente en el clima organizacional y que
tambin son tomados por los diferentes modelos de
D.O.

La importancia de estos factores hace relevante su

anlisis y estudio al interior de nuestras propias
organizaciones, para comprender de qu forma
estos podran estar afectando el clima laboral.

Por una parte analizaremos la relevancia de la

comunicacin al interior de las organizaciones, para
luego pensar en la participacin. Posteriormente, en
el siguiente apartado nos detendremos en el
liderazgo y cmo sus diferentes formas pueden
impactar sobre el clima organizacional.

3.2.1 Formas de comunicacin al interior de la organizacin.

La buena comunicacin es vital para el

desempeo de un grupo de personas que
deben coordinarse para llegar a un fin comn.
Tanto as que la comunicacin deficiente suele
ser la principal causa de conflicto entre las
personas. En este apartado nos centraremos
en cmo se organiza la comunicacin al
interior de las organizaciones.

Al interior de una organizacin estamos

constantemente comunicando ya sea
escribiendo, hablando, leyendo, escuchando,
intentamos constantemente transmitir,
instrucciones, ideas, informacin, decisiones,
afectos, etc. Pero la comunicacin es mucho
ms que la transmisin de un mensaje o un
significado, requiere tambin que este sea
comprendido.

De acuerdo a Robbins (1987) la comunicacin

cumple con cuatro funciones al interior de una
organizacin:

La comunicacin, ya sea formal o

informal, sirve para controlar en
diversas formas el comportamiento de
los empleados.

La comunicacin permite motivar en la

medida en que se puede transmitir a los
 miembros de la organizacin sus metas
y deberes, as como felicitar o bien
ayudar a mejorar reas deficitarias.

La comunicacin permite la expresin

emocional de sentimientos y la
satisfaccin de necesidades sociales.

La comunicacin permite transmitir

informacin, lo que ayuda en la toma
de decisiones al interior de una
organizacin.

Direccin de la comunicacin

La comunicacin al interior de una

organizacin o grupo puede fluir en distintas
direcciones:

Comunicacin Descendente

En una organizacin con distintos niveles

jerrquicos la comunicacin descendente es
aquella que fluye de un nivel, hacia uno
inferior, por ejemplo, desde la direccin a los
supervisores de rea o desde un supervisor de
rea a los miembros de esa rea. Es utilizada
para dar instrucciones, transmitir informacin,
dar a conocer polticas, etc. ya sea mediante
la palabra o de forma escrita. Uno de los
problemas de esta forma de comunicacin es
la filtracin, es decir, cuantos ms sean los
niveles por los que pasa el mensaje para
llegar al fondo de la jerarqua, mayores
probabilidades habr de que parte
considerable de la informacin originaria se
pierda o sufra una deformacin sustancial.

Comunicacin Ascendente

Este tipo de comunicacin fluye desde los

niveles inferiores a los ms altos en la
organizacin, sirve para brindar a los niveles
superiores retroalimentacin, acerca de las
metas cumplidas, los procesos, los avances,
las dificultades, etc. Algunos ejemplos son la
elaboracin de reportes o informes a gerencia,
las cajas de sugerencias, las encuestas que se
realizan al personal, etc. La importancia de
este tipo de comunicacin es que permite a la
alta direccin poder tomar decisiones con una
adecuada informacin acerca de los progresos
y dificultades de las personas que ejecutan las
tareas.
Comunicacin lateral.

Cuando la comunicacin fluye entre miembros

de un mismo nivel dentro de la escala
jerrquica de la organizacin, la llamamos
comunicacin lateral u horizontal. La
importancia de este tipo de comunicacin
radica en que permite muchas veces ahorrar
tiempo y facilitar la coordinacin, pensemos
por ejemplo entre los miembros de un equipo
de trabajo o los encargados de diferentes
reas de la empresa.
Las tres direcciones que puede adoptar el flujo
de la comunicacin al interior de una
organizacin, pueden combinarse entre s
formando lo que se ha denominado Redes de
la Comunicacin formal, observemos los
siguientes diagramas:

Los diagramas representan las redes de

comunicacin comunes que pueden existir al
interior de una organizacin, habitualmente
coexisten ms de una en empresas medianas
y grandes. En el diagrama, para simplificar su
representacin, se muestran la forma en que
se daran las redes en un grupo de cinco
personas.

La primera red denominada Cadena, simboliza

un sistema donde solo hay comunicacin
ascendente y descendente, se puede dar por
ejemplo en las relaciones de autoridad de
lnea directa. La rueda representa a una
autoridad y cinco subordinados, al igual que
en la anterior no existe comunicacin
horizontal y toda la comunicacin pasa por la
persona de mayor autoridad. La "Y" de igual
forma, no presenta comunicacin horizontal,
existen dos subordinados (en la parte superior
del diagrama) y tres niveles de mando
subiendo en la jerarqua. La red de crculo en
tanto permite a los miembros interactuar con
los que estn a su lado, pero no ms all,
observe que la figura muestra tres niveles de
jerarqua, donde existe comunicacin entre los
superiores y subordinados y se observa
tambin comunicacin lateral slo en el nivel
ms bajo. Finalmente, la red de "todos
sentidos" permite a cada miembro
comunicarse libremente con todos los
restantes, se ver que es la red menos
estructurada, en donde ninguno de sus
miembros ocupa una posicin de mayor
autoridad.

Cul de estas redes es ms eficiente?

Cada red puede funcionar mejor para una cosa

que para otra, dependiendo de la variable que
analicemos. Los autores Bavelas y Barret
(1951) propusieron analizar el funcionamiento
de las redes de acuerdo a cuatro variables:
 La velocidad con que la comunicacin
es transmitida a todo el grupo u organizacin.
La exactitud en la informacin del
mensaje transmitido.
Si la red fomenta o no el surgimiento
de lderes.
Ayuda a fomentar la satisfaccin de los
empleados.

A partir de este cuadro podemos observar que

claramente no existe una red que sea siempre
mejor que otra, as si la velocidad es un factor
importante la Rueda y la red "todos sentidos"
son preferibles, mientras que las redes Y,
Rueda y Cadena dan mejores resultados
cuando se busca precisin de la informacin.
Por su parte el Crculo y la red "todos
sentidos" brinda mayor satisfaccin para los
empleados, mientras que la Rueda es la que
mayormente facilita el surgimiento de un lder

3.2.2 Participacin y clima organizacional.

Los primeros estudios que relacionan la
participacin con el clima laboral surgen a partir de
la idea de que mediante la participacin se poda
conseguir que los miembros de una organizacin se
sintieran ms integrados en la toma de decisiones y
por tanto, ms satisfechos e involucrados con la
organizacin, mejorando as su percepcin del clima
organizacional.

Estas ideas se basan en la ya muy conocida escala

de las necesidades de Maslow, recordemos
brevemente sus planteamientos:

De acuerdo a la escala de necesidades de Maslow,

una persona podra alcanzar sus niveles de
necesidades superiores una vez que lograra cubrir
las necesidades bsicas, subiendo de esta forma en
la pirmide. Dicho de otro modo, de acuerdo a
Maslow, una persona que tenga tranquilidad con
respecto a sus necesidades de comida, salud,
abrigo, etc. que corresponderan a sus necesidades
fisiolgicas, podra entonces alcanzar a cubrir sus
necesidades de seguridad. Sobre estas necesidades
aparecen las denominadas necesidades superiores,
es decir, pertenencia, estima y autorrealizacin, las
cuales se le plantean al individuo solo una vez que
se encuentran cubiertas las necesidades fisiolgicas
y de seguridad.

De qu forma se da esto en una organizacin?

Al interior de una organizacin, para que sus

miembros puedan plantearse el alcanzar a cubrir
sus necesidades superiores deben contar con un
piso mnimo que cubra las dos necesidades ms
bsicas, ambas necesidades se satisfacen desde lo
laboral mediante los sueldos y la estabilidad laboral,
cuando los miembros de la organizacin tienen un
sueldo razonable que les permita cubrir sus
necesidades fisiolgicas y un grado de estabilidad
laboral que les permita sentirse seguros.

Una vez alcanzado este nivel, de acuerdo a nuestra

escala aparece la necesidad de pertenencia en el
tercer nivel. Nos referimos aqu a la necesidad de
pertenecer a un grupo social, es decir, existe una
diferencia entre sentir que trabajamos para una
organizacin y sentir que integramos una
organizacin y somos parte de ella, este por lo
dems es un factor altamente motivador. Este
sentimiento de pertenencia puede ser fomentado
por la organizacin mediante la participacin, por
ejemplo, al preocuparse de que cada uno de sus
miembros se le mantenga siempre informado de las
decisiones que se adopten, percibiendo as que son
parte del sistema y satisfaciendo su necesidad de
pertenencia.
En un nivel superior encontramos las necesidades
de estima y autoestima, ambas estn fuertemente
relacionadas debido a que en general una persona
que se siente apreciada y reconocida por los dems
y son importantes para ella tendera a desarrollar
una mejor imagen de s mismo. Ahora bien, al
interior de una organizacin esto puede fomentarse
mediante el uso de estrategias que le permitan a
sus miembros sentir que su trabajo es valorado por
la empresa. Para esto se suelen ocupar diversos
sistemas de recompensas: bonos, premios, etc. Sin
embargo, la participacin tambin tiene algo que
decir en este mbito, nos referimos al valor que
tiene para las personas el hecho de que sus
opiniones e ideas sean consideradas y valoradas por
la organizacin, es decir, establecer un estilo
participativo consultivo, donde las personas no son
solo informadas, sino que su opinin es consultada
y tomada en cuenta a la hora de tomar decisiones,
cada persona puede sentir as que es un aporte
valioso para la organizacin a la cual pertenece.
Por ltimo, en el nivel ms alto de la pirmide nos
encontramos con la necesidad de autorrealizacin.
Comnmente hablamos de "sentirnos realizados" en
lo laboral, nos referimos con esto a que hemos
podido realizar en el trabajo cosas que nos gustan y
nos motivan y hemos conseguido metas altamente
valiosas para nosotros o bien estamos trabajando
para alcanzarlas. La autorrealizacin se relaciona
estrechamente con los conceptos de
autodeterminacin y autoexpresin, es decir, sentir
que somos nosotros quienes determinamos
nuestras actividades y que en ellas podemos
expresarnos creativamente. Esta necesidad
superior puede ser beneficiada por un sistema
organizacional que utilice el talento creativo de sus
miembros, fomentando su participacin resolutiva
en la toma de decisiones. Una persona que participa
en tal sistema. tendr la oportunidad de contribuir a
las decisiones que afectarn su propio trabajo,
aportando ideas y expresndose creativamente,
estar de tal forma auto determinando su propia
labor.

Resumiendo, encontramos tres niveles de

participacin que se asocian a las tres necesidades
superiores de Maslow, veamos el siguiente cuadro:
Podemos decir entonces que la participacin genera
una mayor motivacin en los miembros de una
organizacin debido a que les brinda la posibilidad a
las personas de satisfacer necesidades de un orden
superior. Como hemos visto en unidades anteriores,
la motivacin mejora la percepcin que tienen las
personas de su lugar de trabajo, razn por la cual
mejorara el clima laboral. Junto con esto es
relevante comprender tambin que en la medida en
que los miembros de una organizacin tengan
mayor injerencia en las decisiones que se toman al
interior de la misma tiene un efecto sobre la
percepcin del clima. Las personas no perciben las
decisiones o cambios en la organizacin como algo
impuesto o incluso injusto, en la medida en que
participen, pueden comprender el sentido que
tienen los cambios y por tanto aceptarlos de mejor
forma e incluso colaborar en su implementacin.
En este punto nos reencontramos con el Desarrollo
Organizacional, en la medida en que generar
mayores grados de participacin que contribuyan a
mejorar el clima y en definitiva la productividad de
la empresa, implica establecer estrategias para que
esta participacin sea siempre colaborativa y apunte
al trabajo en equipo. Por tanto, implica tambin un
desarrollo de la organizacin que comienza a
funcionar de un modo distinto, un aprendizaje tanto
para los empleados como para la direccin. En el
ejemplo de este captulo revisaremos algunas
estrategias que intentan promover la participacin
al interior de las organizaciones.

3.3 Liderazgo y clima organizacional.

Hemos mencionado en unidades anteriores la

importancia que juega la gerencia a la hora de
realizar cambios en el clima organizacional. Esto
parece evidente a simple vista, en primer lugar
debido a que el clima est determinado por
mltiples factores de la organizacin, tales como
estructura, procesos, etc. por lo que implementar
estrategias para un cambio en el clima sin contar
con el apoyo de la direccin parece inviable en la
mayora de los casos. Esto debido a que, como
hemos revisado, se requiere realizar cambios a nivel
global en la organizacin, tomar decisiones,
movilizar recursos, etc.

Si bien es evidente que la direccin debe tomar un

lugar central a la hora de aprobar e impulsar
cambios que permitan mejorar el clima, quizs lo
ms difcil es que los mismos lderes visualicen que
muchas veces tambin ellos deben cambiar. As es,
como veremos en este apartado, los estilos de
liderazgo que se ejercen en una determinada
organizacin afectan el clima y pueden ser factores
decidores de un buen o mal clima organizacional.

En el presente apartado intentaremos comprender

la relacin que existe entre liderazgo y clima, con el
fin de que las personas que cumplen esta funcin
puedan desarrollar herramientas que les permitan
ejercer un liderazgo que favorezca el clima y prestar
atencin a aquellos errores comunes que no se
deben cometer.

3.3.1 El rol de la gerencia en el clima organizacional.

Hemos hablado ampliamente acerca de la

predominancia del rol de la gerencia o direccin de
una organizacin en el clima organizacional.
Evidentemente, la gerencia tiene las atribuciones
necesarias para realizar cambios en los procesos o
la estructura de la organizacin con el fin de
mejorar el clima organizacional o bien mantener un
buen clima. De esta forma la direccin puede y
debe procurar que todos aquellos factores que
podemos denominar objetivos dentro de la
organizacin no afecten el clima.

Sin embargo, el rol de la gerencia va ms all, como

hemos estudiado, el clima se basa en factores
objetivos y subjetivos, debido a que el clima est
compuesto por las percepciones de los miembros
de una organizacin. Es aqu entonces donde la
gerencia ms que dirigir debe liderar, es decir,
sabemos que se puede comprar el trabajo de una
persona, pero no se puede comprar ni su
motivacin, creatividad, iniciativa o entusiasmo.

Analicemos brevemente el rol de la gerencia.

Existen tres perspectivas en la literatura gerencial,
sobre lo ms importante que debe hacer un
gerente:
Desde este punto de vista, podemos deducir que el
gerente es vital para el cambio y el desarrollo al
interior de una organizacin por lo cual este debe
tomar conciencia del compromiso de mejorar la
organizacin en todos sus rdenes. Analicemos
estas funciones, podramos decir que la primera se
orienta a desarrollar una organizacin productiva y
exitosa, mientras que la segunda apunta al
bienestar de sus miembros y por tanto, se relaciona
mayormente con el clima laboral. Ahora bien, si nos
detenemos en la tercera de sus tareas nos
encontramos con un desafo importante, que
consiste precisamente en conseguir que se forma
armnica las dos primeras labores se consigan y no
slo una por sobre la otra.

Para esto se necesitan importantes herramientas de

gestin y administracin pero tambin importante
habilidades sociales y es por esto que la funcin de
liderar aparece como tan relevante. Recordemos
brevemente la definicin de liderazgo en RRHH:
De acuerdo a Chiavenato (2000) Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos.

Davis y Newstron (2004), por su parte sealan que

el liderazgo se entender como el proceso de dirigir
las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Estos autores definen el
liderazgo como el proceso que ayuda a otros para
trabajar con entusiasmo y hacia determinados
objetivos, es decir, es el acto fundamental del xito
de una organizacin y su gente.

Schermerhorn y otros (2004) sostienen que el

liderazgo es un proceso natural de influencia
interpersonal que logra que un individuo o grupo
realicen lo que el lder quiere que hagan.

Por ltimo, Martha Alles (XXX) postula que el

liderazgo es la capacidad para generar compromiso
y lograr el respaldo de sus superiores, con vistas a
enfrentar con xito los desafos de la organizacin.
Es la capacidad para asegurar una adecuada
conduccin de personas, desarrollar el talento, y
lograr mantener un clima organizacional armnico y
desafiante.

Como podemos apreciar en las definiciones, todas

ellas apuntan a la capacidad de ejercer influencia
en otros con el fin de lograr una tarea comn,
ahora bien, los desarrollos modernos de las teoras
de administracin de recursos humanos nos
muestran tambin como un buen lder es capaz de
conciliar el xito de la organizacin y de sus
miembros.

Se desprende as la importancia que tiene el lder

para la generacin de un buen clima laboral que
contribuya a mejoras en la productividad de una
organizacin. En este sentido, la forma en que una
persona ejerza el liderazgo es clave, revisemos
brevemente los estilos de liderazgo definido por la
literatura especializada:
Estilo Directivo: se caracteriza por un lder que no
solicita la opinin de sus subordinados y da
instrucciones de cmo, cundo y dnde deben
realizar la tarea, para luego revisar el cumplimiento
de la ejecucin. Aqu el lder ejerce el control
absoluto.

Estilo Participativo: aqu el lder solicita a los

subordinados opinin, informacin y
recomendaciones, pero son los subordinados
quienes toman la decisin final sobre lo que se debe
hacer, siendo el lder quien revisa el trabajo
realizado.

Estilo Delegativo: el lder cede a los subordinados

la autoridad necesaria para resolver problemas y
tomar decisiones sin antes solicitarle autorizacin.
Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en
ltimo trmino.

Estilo Transformacional: el lder "transforma" a

los subordinados retndolos a elevarse por encima
de sus necesidades e intereses inmediatos, hace
hincapi en el crecimiento individual tanto personal
como profesional- y en el potenciamiento de la
organizacin.

Estilo transaccional: el lder utiliza tcnicas de

motivacin hacia los miembros del grupo para
trabajar ofreciendo para ello recompensas o
amenazando con castigos, asignar las tareas por
escrito, delinear todas las condiciones para que una
misin se d por completada y dirigir por excepcin,
es decir, dando a conocer solamente lo que el
subordinado ha hecho incorrectamente.

Cul estilo de liderazgo es el mejor para la

generacin de un buen clima laboral?
Revisemos los pros y contras de cada estilo:

En cuanto al estilo directivo, podramos decir que

este tipo de liderazgo se parece ms a la funcin de
un jefe que de un lder y que puede brindar
beneficios a la hora de ser prcticos o cuando se
necesita rapidez para ejecutar una tarea, podramos
decir entonces que existen circunstancias bajo las
cuales es necesario ser directivo, pero se debe tener
presente que mantener siempre este estilo con los
subordinados no genera compromiso, ni motivacin,
y a la larga por tanto tampoco trae beneficios en
cuanto a la eficiencia, ya que no busca hacer parte
a los miembros de la organizacin de su misin o su
visin, por tanto no es un liderazgo que potencie un
buen clima laboral.

En cuanto al estilo participativo, si bien brinda a los

miembros de la organizacin la responsabilidad de
decidir, generando desafos que podran ser
motivadores para cumplir la labor, no otorga a los
miembros el apoyo necesario para realizar su labor
y tomar decisiones, pareciera ser que las personas
quedan solas con una responsabilidad que afecta a
todos. El lder delegativo por su parte, si bien se
hace responsable en ltima instancia, contina
siendo, un administrador que reparte tareas y
revisa resultados. El estilo transaccional apunta un
poco a lo mismo, sin embargo, es mayormente
consciente de la necesidad de generar estrategias
de motivacin, pero tambin de castigo, es un lder
que est ms cerca, pero ms bien con el fin de
controlar que de brindar apoyo.

Finalmente, el estilo transformacional pone su

nfasis precisamente en la motivacin y el
compromiso, a diferencia de los otros estilos este
tipo de lder no slo se pregunta por cmo hacer
que las personas trabajen y logren las metas para la
organizacin? Sino que tambin cmo hacer que
las personas se beneficien junto con la
organizacin? De esta forma el lder
transformacional alienta la aceptacin de metas de
grupo; transmite expectativas de alto rendimiento;
crea entusiasmo intelectual; y ofrece modelos
apropiados a travs de su propio comportamiento.
Las estrategias de tipo transformacional tienen la
capacidad de motivar e inspirar a seguidores, en
especial cuando la organizacin enfrenta un gran
cambio, entrega un sentido de propsito y
significado que puede unir a las personas en una
causa comn.

Probablemente es difcil encontrar en la prctica una

persona que mantenga siempre un estilo de
liderazgo, pudiendo utilizar uno u otro de acuerdo a
la situacin puntual. Pero resulta evidente que el
estilo que mejor contribuye al clima laboral es el
estilo transformacional, dado que es el que ms se
preocupa de que sus miembros se beneficien en el
trabajo, esto evidentemente produce percepciones
positivas en los miembros de una organizacin,
contribuyendo al mejoramiento del clima laboral.
 Qu tipo de lder es Ud.? Qu tipo de liderazgo
predomina en su organizacin? Qu estilo de
liderazgo tiene su superior?

3.3.2 Habilidades directivas claves para el clima organizacional.

Ya hemos explicado cual es la importancia de la

gerencia y sus habilidades de liderazgo para un
buen clima laboral o bien para generar cambios y
desarrollos que permitan mejorarlo. En este
apartado revisaremos en detalle aquellas
habilidades o comportamientos gerenciales que son
claves para que una organizacin funcione de forma
efectiva y positiva, realizando una excelente gestin
humana con empleados satisfechos y motivados
para dar lo mejor de s en el desempeo de su
labor, generando mayor productividad. Es
precisamente aqu donde las habilidades de la
gerencia juegan un rol fundamental a saber: cuando
influyen positivamente en el clima.

Entenderemos por habilidades gerenciales al

conjunto de conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita un
gerente para ser eficaz en una organizacin. Estas
se dividen en tres grupos:

Habilidades tcnicas: se refieren a la capacidad

de poner en prctica procedimientos en un campo
determinado; es decir, poseer, comprender y aplicar
los conocimientos tcnicos propios de su rea. Estas
generalmente se adquieren mediante la formacin
acadmica y la experiencia.

Habilidades conductuales: conocidas tambin

como estratgicas o intelectuales, se refieren a la
capacidad que desarrollan los directivos de una
organizacin de leer el contexto y trazar las
estrategias ms adecuadas para afrontarlo,
visualizando la organizacin como un todo.
Habilidades sociales o humanas: aluden a la
capacidad que debe tener un jefe o gerente para
trabajar, guiar, persuadir y/o motivar a otros con el
fin de concretar logros para la organizacin. Se
relacionan mayormente con la capacidad de liderar
equipos de trabajo, como estudiamos en la unidad
anterior.
Es importante tener presente que los tres tipos de
habilidades deben ser desarrolladas por todo
directivo eficaz, sin embargo y para fines del
presente curso revisaremos en profundidad el tercer
grupo. Dentro de las habilidades sociales
encontramos la capacidad para administrar el
tiempo y el estrs, la habilidad para solucionar
problemas, para generar comunicaciones efectivas,
el desarrollo de la influencia y la motivacin, etc.
Este grupo de habilidades son esenciales en
cualquier nivel jerrquico debido a que propician
una interaccin eficiente entre los miembros de la
organizacin y los directivos, jefes, encargados,
etc. Los estudios han demostrado que estas
permiten mejorar las relaciones interpersonales, el
clima laboral e incluso la productividad, debido a
que promueven la productividad administrativa al
utilizarse adecuadamente dado que propician en los
miembros de una organizacin el sentimiento de
pertenencia, el sentido de responsabilidad, entre
otras. Como podr observar, nos referimos aqu a
aquellas habilidades que un buen lder debe tener.

Empoderamiento

Cuando hablamos de empoderamiento nos

referimos a la capacidad de dar poder o delegar
autoridad en los subalternos para que realicen una
tarea especfica, ponindolo en otros trminos nos
referimos a la participacin resolutiva.

Delegar autoridad para cumplir una labor especfica

podra incluir, por ejemplo, que los trabajadores
queden facultados para tomar decisiones operativas
segn los resultados fijados, y adems deben
cumplir las tareas como la evaluacin del
desempeo, la aplicacin de sanciones, la seleccin
para el ingreso e incluso la solicitud de prescindir de
la colaboracin de uno o ms integrantes del grupo.
El empoderamiento es una respuesta a la necesidad
de aumentar el aporte de los empleados, dado que
incrementa su motivacin al brindarles mayor
autonoma y oportunidades para desarrollar sus
iniciativas, presentando grandes ventajas a las
compaas, a los directivos y por supuesto, a los
trabajadores, cuando se realiza con claridad de
metas y responsabilidades.

Desarrollo del personal

Un gerente comprometido con el desarrollo integral

de su organizacin es aquel que dedica tiempo y
recursos a la formacin de sus miembros y satisface
las necesidades de entrenamiento y capacitacin de
sus miembros. Muchas veces vemos que en la
actualidad este no es un tema prioritario en las
organizaciones, debido a que no se invierte en las
personas por la aprehensin de que dejen la
empresa. Sin embargo, se descuida el hecho de que
capacitar y entrenar a los miembros de una
organizacin trae beneficios para la misma en la
medida en que se obtiene personas ms
competentes en sus cargos, incrementa la
motivacin dado que es un reconocimiento a su
labor y sus potencialidades y es una forma en que
la direccin muestra tambin valoracin por el
aporte que pueden dar.

La comunicacin eficaz

Un gerente que sabe comunicarse de forma eficaz,

tiene una gran herramienta entre manos, nos
referimos con esto a la capacidad para generar,
clasificar y difundir informacin organizacional a los
miembros de la misma de modo tal que los
receptores comprendan los mensajes. Ya sea para
entregar instrucciones o para informar hechos o
ideas la comunicacin de un jefe con sus
subalternos debe ser directa y ms personal,
mediante mensajes sencillos, claros y oportunos por
los canales adecuados.
Manejo de conflictos

Generalmente en una organizacin convergen

distintos tipos de personas, cada una de las cuales
posee distintos pensamientos, personalidad, niveles
educativos y econmicos diferentes, pero adems
diversos intereses e ideas, debido a lo cual las
diferencias de opinin suelen ser comunes y estas
en muchos casos llevar a conflictos. Precisamente
para que todas estas personas logren trabajar
juntas en un clima positivo es que muchas veces el
rol del gerente debe ser precisamente ser capaz de
resolver dichos conflictos, generando estrategias
que permitan la libre expresin de opiniones en un
ambiente de respeto. Sobre esta base es posible
resolver conflictos de forma justa y encontrar
soluciones eficientes.
Negociacin

Esta capacidad es constantemente demandada por

la gestin que debe realizar un gerente. La
negociacin es un proceso comunicativo de doble
va, que se instaura entre un sujeto y su
contraparte, cada cual con intereses comunes y
contrapuestos, pero que desean llegar a un
acuerdo. No es posible negociar si es que no se
cumple esta premisa, dado que ambas partes deben
querer llegar un acuerdo, debido a que la
negociacin requiere del esfuerzo a colaboracin de
las dos partes interesadas y de esta forma obtener
soluciones efectivas.
Resumen 3 Cambio y desarrollo organizacional para el mejoramiento
del clima.

Recordemos los principales conceptos aprendidos

en esta unidad:

La modificacin del clima organizacional implica la

generacin de estrategias a nivel global, que
impacten distintas reas y aspectos de la
organizacin, es por esto que las intervenciones
que intentan cambiar el clima se hacen
generalmente por la va de la prctica del
desarrollo organizacional.

De acuerdo a las definiciones de D.O. se puede

concluir que es una estrategia educacional
compleja dirigida a toda la organizacin y
administrada por la alta gerencia, que mediante
intervenciones planificadas busca aumentar tanto
la efectividad como el bienestar de los miembros
de la organizacin.

Tanto la comunicacin como la participacin al

interior de una organizacin son aspectos claves de
revisar a la hora de promover un buen clima
laboral.

La buena comunicacin es vital para el desempeo

de un grupo de personas que deben coordinarse
para llegar a un fin comn, tanto as que la
comunicacin deficiente suele ser la principal causa
de conflicto entre las personas, as la comunicacin
cumple cuatro funciones en una organizacin:
controlar, motivar, expresar emociones y entregar
informacin.

La comunicacin al interior de una organizacin o

grupo puede fluir en distintas direcciones:
descendente, es la que fluye hacia un nivel inferior
de jerarqua; Ascendente, cuando la comunicacin
fluye a un nivel superior y Lateral, cuando la
comunicacin se produce en un mismo nivel
jerrquico.

Las redes de la comunicacin formal son las formas

en que se puede organizar la informacin al interior
de una organizacin, existen cinco redes bsicas:
Cadena, Rueda, Crculo, la Y y la red de todos
los sentidos. Cada red puede funcionar mejor para
una cosa que para otra, dependiendo de la variable
que analicemos.

Los primeros estudios que relacionan la

participacin con el clima laboral surgen a partir de
la idea de que mediante la participacin se poda
conseguir que los miembros de una organizacin se
sintieran ms integrados en la toma de decisiones
y por tanto, ms satisfechos e involucrados con la
organizacin, mejorando as su percepcin del
clima organizacional.

De acuerdo a la escala de necesidades de Maslow,

una persona podra alcanzar sus niveles de
necesidades superiores una vez que lograra cubrir
las necesidades bsicas. Sobre estas necesidades
aparecen las denominadas necesidades superiores,
es decir, pertenencia, estima y autorrealizacin, las
cuales se le plantean al individuo solo una vez que
se encuentran cubiertas las necesidades fisiolgicas
y de seguridad.

Encontramos tres niveles de participacin que se

asocian a las tres necesidades superiores de
Maslow, de esta forma la participacin informativa
satisface la necesidad de pertenencia, la
participacin consultiva la necesidad de estima y
finalmente la participacin resolutiva, la de
autorrealizacin.
La direccin o jefatura de una organizacin juega
un papel central a la hora de realizar cambios en el
clima organizacional, ya que de ellos poseen la
facultad de modificar aspectos generales de la
organizacin y porque muchas veces ellos mismos
deben cambiar su forma de liderar equipos de
trabajo.

Existen tres perspectivas en la literatura gerencial

sobre lo ms importante que debe hacer un
gerente, la primera apunta a la perspectiva de la
organizacin, la segunda pone el nfasis en los
colaboradores, la tercera apunta a la perspectiva
misma del gerente y su intento por equilibrar los
intereses tanto de la organizacin como la de los
colaboradores.

Las distintas definiciones de liderazgo apuntan a la

capacidad de ejercer influencia en otros con el fin
de lograr una tarea comn. Se desprende as la
importancia que tiene el lder y su estilo, para la
generacin de un buen clima laboral que contribuya
a mejoras en la productividad de una organizacin.

La literatura especializada define distintos estilos

de liderazgo: directivo, participativo, delegativo,
transformacional y transaccional, siendo el estilo
que ms promueve el buen clima el estilo
transformacional pues pone su acento en la
motivacin y el desarrollo personal de los
miembros de la organizacin.

Las habilidades gerenciales son el conjunto de

conocimientos, destrezas, comportamientos y
actitudes que necesita un gerente para ser eficaz
en una organizacin. Estas se dividen en tres
grupos: habilidades tcnicas, conductuales y
sociales. Estas ltimas son claves a la hora de
realizar un buen liderazgo.
Entre las habilidades sociales que un buen lder
debe tener se encuentran: el empoderamiento,
desarrollo personal, la comunicacin eficaz, el
manejo de conflictos y la negociacin.

4 Anlisis y resolucin de conflictos.

Con frecuencia cuando hablamos de conflicto nos

referimos a una situacin que connota dificultad,
como una lucha, oposicin o enfrentamiento entre
personas e intereses.

Un conflicto:
Entonces, podemos considerar que el conflicto es
una situacin constituida por un proceso
interaccional; es decir, el conflicto nace, crece, se
desarrolla y puede permanecer estacionario,
transformarse, desaparecer y/o disolverse que se
construye recprocamente entre dos o ms partes y
en donde predominan las interacciones basadas en
la oposicin por sobre la semejanza. A veces, esta
oposicin puede generar una mutua agresin entre
las partes.

Dentro del contexto laboral, los conflictos se tornan

una situacin recurrente debido a que el conflicto es
inherente a la dinmica de las relaciones humanas y
por ende, a la organizacin. En las organizaciones,
las situaciones de conflicto son mltiples y se
deben, fundamentalmente, a la dinmica de
constantes cambios en torno a ella (nuevos
enfoques en la gestin, equipos multidisciplinarios,
toma de decisiones, etc.). Debido a esto, las
confrontaciones se convierten en situaciones
potenciales y negativas.
Por otra parte, cabe sealar que, poco a poco, ha
ido cambiando el enfoque que las organizaciones
tienen de los conflictos y sus problemas. Ms que
considerarlos como algo nocivo o destructivo, los
conflictos en el mbito organizacional son percibidos
como situaciones de cierta normalidad, inevitables y
muchas veces fuente de grandes oportunidades. Se
puede observar que los conflictos al interior de una
organizacin pueden afectar realmente el clima
laboral, pero siempre y cuando estos no se
solucionan.

Si concebimos el conflicto como inherente a las

relaciones humanas, comprenderemos que un buen
clima no depende de que no existan conflictos, sino
que de las condiciones organizacionales e
interpersonales que existen en la organizacin para
resolverlos.

En esta unidad revisaremos de qu forma se suelen

producir los conflictos al interior de una
organizacin y nos centraremos en revisar las
 diferentes habilidades individuales que promueven
su solucin, junto con tcnicas grupales que
podemos poner en prctica en nuestra organizacin.

4.1 Factores sociales y organizativos que inciden en la generacin de

conflictos.

Diremos que el primer paso para resolver un

conflicto, de cualquier nivel, es analizarlo y llegar a
la comprensin de porque se produce. Para esto
debemos ser conscientes de cuales son las
principales fuentes de conflicto al interior de una
organizacin. Pensemos que ms all de la imagen
negativa que proyectan los conflictos (limitacin de
resultados, decisiones, enrarecimiento de las
relaciones, imagen negativa de la organizacin),
ellos tambin, logran evidenciarnos los errores en la
toma de decisiones, o el origen de los problemas.

En definitiva, logran exponer las deficiencias que

impiden el desarrollo y crecimiento de la
organizacin y por tanto, son capaces de brindar
inmejorables oportunidades de perfeccionamiento.

Entonces, clasificaremos cinco fuentes de conflicto

al interior de la organizacin:

1. Conflictos Estructurales: Este conflicto se

evidencia en contextos en los cuales encontramos
una desigual distribucin del poder; contextos en
los que resulta fcil distinguir una notoria inequidad
en la distribucin de la autoridad. Piense usted en
un supervisor al cul su Jefe lo desautoriza
constantemente frente a los subordinados.
Lo recomendable es que la organizacin defina con
precisin:

- La autoridad y responsabilidad de las tareas a

realizar.

- Los cambios de roles y la reestructuracin de

recursos y controles.

- El proceso de toma de decisiones que

favorezca a todas las partes.

- Un estilo de influencia menos restrictivo.

2. Conflicto a partir de intereses opuestos:

Este conflicto surge a partir de las percepciones que
realizan las personas o grupos de trabajo, respecto
de sus desempeos laborales y de la valoracin que
en la organizacin se hace de los mismos. Las
personas tienden a guiar sus acciones a partir de
percepciones de intencionalidades que atribuyen a
los otros. Imagine usted a un empleado que piensa
Creo que el Jefe preferir a Prez para la
realizacin del proyecto, pues ya no me saluda
como lo haca antes.

Lo recomendable es que se procure:

- Desarrollar formas que integren los intereses

de las diferentes partes que actan en la
organizacin.

- Establecer criterios objetivos para confiar y

evaluar las tareas.

- Concentrarse ms bien en los intereses, por

sobre la posicin de cada persona.

3. Conflictos debido a deficiencias de

informacin: Este tipo de conflicto es en extremo
frecuente al interior de las organizaciones y se debe
a una entrega limitada de informacin o bien, a la
ausencia total de ella. Esto puede explicarse en la
diferencia de criterios que puede existir respecto de
lo que se considera como importante. Estimamos de
diferente manera el valor (o importancia) de las
decisiones y situaciones que se dan al interior de las
organizaciones.

Lo recomendable es que se precise con exactitud:

- Cul es la informacin verdaderamente

relevante.

- Cmo recibe y distribuye la informacin al

interior de la organizacin.

4. Conflictos por malas relaciones

interpersonales: Este conflicto evidencia
deficiencias comunicativas, actitudes negativas.
Recordemos que el conflicto surge muchas veces a
partir de ineficacias comunicativas.
Lo recomendable es que:

- Se favorezca comunicaciones efectivas,

estableciendo un nfasis en la expresin
constructiva de emociones y sentimientos.

- Se renueven las estructuras y roles al interior

de la organizacin. Esto clarificar las percepciones.
La precisin en los procedimientos favorece el
intercambio entre las personas.

5. Conflicto por diferencia de criterios: Los

diferentes criterios y por ende, la diferente
estimacin del valor de las ideas o situaciones, son
generadoras de conflicto. En general, tenemos
diferentes percepciones sobre las cosas. Esto es un
problema cuando el objetivo organizacional es
diferente para cada miembro.
Lo recomendable es que:

- Se identifique con claridad los objetivos que

cada uno de los miembros debe compartir.

- Se permita y estimule la diversidad de

enfoques constructivos.

4.2 Factores psicolgicos: habilidades personales para

resolver conflictos.

Como ya lo hemos analizado, y debido a nuestra

naturaleza humana, los conflictos nos circundan
constantemente en cada uno de los aspectos de
nuestra vida. En el siguiente punto abordaremos
algunas habilidades personales que nos sirven para
resolver conflictos y muchas veces evitar que estos
sean perjudiciales. Tanto en el mbito personal
como en el laboral, desarrollar estas habilidades
puede ser muy beneficioso, ahorrndonos a
nosotros mismos muchos malos ratos.
Nos centraremos entonces en el individuo y lo que
Ud. puede hacer para solucionar conflictos. En este
sentido existen dos habilidades sociales que nos
ayudan a solucionar conflictos:

Aunque es imposible que tengamos una visin cabal

del mundo subjetivo del otro, la idea es que nos
acerquemos un poco a l a travs de un ejercicio de
tolerancia. La empata es un ejercicio algo ms
profundo que la simpata (que se refiere
esencialmente a las emociones), pues involucra la
comprensin de ideas, creencias y aspectos
emocionales de los dems. Es en definitiva,
colocarse en el lugar del otro.

De este modo, la conducta asertiva nos permite

obtener nuestros objetivos, respetando los derechos
ajenos y a la vez, quedando satisfechos con
nosotros mismos. Es el punto de equilibrio en el
cual usted, conjuntamente, respeta sus propios
derechos y los ajenos.

Una persona asertiva presenta las siguientes

caractersticas conductuales

-Se siente libre para manifestarse mediante

palabras y actos.

- Puede comunicarse con personas de todos los

niveles sociales, siendo esta comunicacin siempre
abierta, directa, franca y adecuada.

- Tiene una orientacin activa en la vida. Va

tras las cosas que quiere y no aguarda que ellas
sucedan por s solas.

- Acta de un modo que juzga respetable. Al

comprender que no siempre puede ganar, acepta
sus propias limitaciones.

Teniendo presente estas dos habilidades esenciales,

estas se pueden reforzar siendo ms conscientes de
la forma en que nos comunicamos con los otros y
procurar desarrollar habilidades para una
comunicacin eficaz:

Cundo la Comunicacin es Eficaz?

Sin embargo, para que la comunicacin sea eficaz

debe existir una relacin coherente entre lo que
expresamos verbalmente y nuestras conductas e
interacciones con el otro. Revisemos a continuacin
que podemos hacer para mejorar nuestra forma de
comunicar:

Usar la retroalimentacin

Muchos problemas de comunicacin se deben a

malos entendidos e interpretaciones incorrectas. Por
lo que una buena herramienta puede ser usar la
retroalimentacin, para asegurarse que el mensaje
o informacin que uno transmite ha sido
comprendida de la forma que esperamos. No nos
referimos aqu simplemente a pregunta entendiste
lo que dije? sino que realizar preguntas de forma de
asegurarse la buena comprensin, ahora bien
tambin la retroalimentacin puede ser escrita o no
verbal.

Simplificar el lenguaje

Usar las palabras adecuadas y procurar que la

estructura del mensaje sea clara y comprensible
para la persona a quien va dirigido es esencial y
ayuda a evitar errores en la comunicacin, pero
para esto es necesario usar bastante empata y
asertividad. Esto es un problema comn por
ejemplo en equipos de trabajo multidiciplinario
donde muchas veces se producen dificultades en
comprender ciertos tecnicismos que son parte de la
jerga profesional. Piense por ejemplo cuando un
mdico le explica las causas de una enfermedad
ocupando su lenguaje profesional o cuando un
profesional de informtica debe explicar las
posibilidades de un programa a otros funcionarios
usuarios del sistema.

Escuchar activamente

Existe una diferencia entre or y escuchar, mientras

que or es un acto pasivo escuchar implica la
bsqueda activa de significado. Escuchar entonces
no es slo guardar silencio, implica un esfuerzo de
atencin, concentracin y comprensin, exige por
tanto un esfuerzo intelectual. Ahora bien escuchar
activamente implica esto y adems mantener una
actitud de empata con quien emite el mensaje, es
decir, cuando trata de ponerse en el lugar del
emisor. Como los emisores tienen diferentes
actitudes, intereses, exigencias y expectativas, la
empata facilita la comprensin de contenido real de
un mensaje. Un oyente emptico se reserva al juicio
sobre el mensaje y escucha con atencin lo que se
est diciendo. El objetivo es mejorar la capacidad de
captar el significado integral de la comunicacin, sin
dejar que la deformen los juicios prematuros ni las
interpretaciones.

Controlar las emociones

Evidentemente no siempre nos comunicamos de

forma totalmente objetiva y racional, las emociones
siempre nos estn influenciando y pueden llegar a
oscurecer y distorsionar mucho la transmisin de
significado. Si algo nos tiene emocionalmente
perturbados, estamos ms propensos a interpretar
errneamente los mensajes que nos lleguen, y
tambin es posible que no expresamos con claridad
y precisin los que queremos enviar. Qu podemos
hacer? Lo mejor es aplazar la comunicacin explcita
hasta que recobremos la compostura.
A continuacin, y antes de conocer y aplicar algunas
de las tcnicas de resolucin de conflictos, procure
establecer los siguientes puntos:
 4.3 Tcnicas de resolucin de conflictos I

Primera tcnica: El banco de niebla

El recibir crticas de manera asertiva, expresando un

comportamiento controlado, sereno y congruente es
poco frecuente en nuestro medio. Lo habitual es
encontrarnos con reacciones de rechazo y
respuestas descalificatorias o, por el contrario,
respuestas sumisas. Veamos en qu consiste la
primera tcnica llamada Banco de Niebla.

El Banco de Niebla es una tcnica para abordar las

crticas de forma asertiva. Los principios bsicos a
utilizar frente a una crtica de manipulacin son:

-No negar ninguna crtica.

-No contraatacar con otras crticas.

Debemos reaccionar asertivamente cuando somos

objeto de crticas, abstenindonos de ofrecer
resistencia a las declaraciones hostiles que otros
nos dirijan. Las crticas entrarn en el banco de
niebla que nos protege y no nos harn sentir
culpables o desdichados. Imagine que est
discutiendo con alguien, pero no quiere desacreditar
sus puntos de vista para no empeorar an ms las
cosas; la idea es parecer que usted cede en su
postura y le otorga la razn al otro. Sin embargo,
esto es slo una percepcin y el otro comprender
que usted no cambiar de opinin tan fcilmente.
Luego, y tranquilamente, decidir si ignora los
comentarios del otro o bien, si son un consejo para
usted.

Es importante mantener un tono de voz sereno y

reflexivo, pues si las palabras suenan duras o a
burla, el otro puede sentirse agredido.

El Banco de Niebla presenta tres formas para

enfrentar la crtica:
La Tcnica del Banco de Niebla obliga al receptor
asertivo a escuchar atentamente lo que le dice el
crtico.

Segunda Tcnica: Asercin negativa

Cmo reaccionar de manera asertiva ante nuestros

propios errores?

La forma en que expresemos nuestros errores

servir para que la otra persona acepte de buena
forma la equivocacin y as, con nuestro propio mea
culpa, comprender que sera intil seguir criticando
nuestro error. Por lo tanto, no es aconsejable
justificar nuestra equivocacin, porque el
interlocutor puede transformarse en juez y nos
incitara a reaccionar defensivamente.

Tercera tcnica: pregunta asertiva

Aunque la Tcnica del Banco de Niebla es una

herramienta muy eficaz para no temerles a las
crticas y funciona muy bien en el trato de las
relaciones comerciales o formales, es una tcnica
ms bien pasiva. Pese a que establece rpidamente
una distancia psicolgica, una frontera entre
nosotros y la persona frente a la cual empleamos la
tcnica, el Banco de Niebla no rompe el ciclo
manipulador.

En este sentido, y aunque no responderemos a las

declaraciones de nuestro crtico negando nuestros
errores, la Tcnica de la Pregunta Asertiva rompe el
ciclo manipulador al suscitar activamente nuevas
crticas acerca de nosotros mismos, o bien, al pedir,
sin inmutarse, informacin ms especfica a nuestro
crtico. Pedimos que se nos digan ms cosas de
nosotros mismos, o de nuestro comportamiento que
se considera negativo.

En definitiva,
 4.4 Tcnicas de resolucin de conflictos II.

Cuarta Tcnica: DESC

La Tcnica DESC, acuada por S. Bower y G. Coger,

se denomina as, pues las fases que la componen
dan origen a su nombre.

D : Describir
E : Expresar
S : Solicitar cambio especfico
C : Consecuencias.

Describir: Consiste en llevar a cabo una

descripcin, tan exacta y objetiva como sea posible,
de la conducta de la otra persona o de la situacin
que est generando molestia. En ello radica su
dificultad, puesto que no se acostumbra llevar a
cabo descripciones objetivas de hbitos propios o
ajenos, tendindose a expresar el impacto
emocional o a inferir motivaciones ocultas en los
actos ajenos.

Cabe destacar que el comportar un carcter

objetivo no implica que se pierdan por ende las
normas de la cortesa y la deferencia, por lo que es
fundamental realizar la descripcin de la situacin
de la manera ms amistosa, racional y tranquila
posible. Para ello, usaremos trminos concretos,
aludiendo al lugar o al momento especfico en que
ocurri la accin, no el motivo.
Debemos tener precaucin con generalizar y
suponer las razones del otro.

Expresar: Slo luego de Describir la situacin que

motiva la molestia es posible pasar a la expresin
de dicha molestia. La Expresin significa que usted
debe expresar lo que siente y piensa frente a lo que
ha descrito. En trminos ms sencillos, usted debe
escoger las palabras exactas para expresrselas al
otro. Asegrese de decir cules son sus
sentimientos y pensamientos. Es importante hacerlo
desde lo personal, lo que usted siente y piensa. Es
necesario, en este punto, ser cuidadoso en el
lenguaje a utilizar, puesto que la expresin de
nuestra molestia puede conducir a reacciones
mucho ms viscerales y menos adecuadas de lo
recomendable.
Solicitar el Cambio Especfico: Luego de describir
la conducta ofensiva, y tras expresar los
sentimientos que dicha situacin provoca,
corresponde realizar la peticin de
cambios conductuales, es decir, que se plantee
una conducta que debe dejarse de lado y que
se reemplace por otra en su lugar, o bien, que
se plantee en trminos de acuerdo, donde se
abandone una conducta determinada a cambio
de una retribucin concreta, a modo de
negociacin.

Es recomendable, en todo caso, que la solicitud

de cambio sea una sola, de manera concreta y
especfica. Debemos pedir algo concreto que
cambiar, por ejemplo, "Por favor, deja de hacer
la conducta X y comienza a hacer la conducta Y
en su lugar".

Las negociaciones exitosas contienen la idea de

"Dar" y "Tomar". Es similar a la frase de un
acuerdo:"Si t haces esto por m, entonces, yo
har esto por ti".
Consecuencias: Finalmente, se tiene como
consecuencia la obtencin o no de acuerdo de
las partes, as como su cumplimiento. Dichas
Consecuencias deben siempre ser explicitadas,
puesto que constituyen en s la resolucin final
del conflicto. Siempre es conveniente, sin
embargo, que se recompense de algn modo a
quien ha conseguido llevar a cabo un cambio
en su actitud. No necesita ser una recompensa
en trminos monetarios, pero s ser lo bastante
importante como para que el cambio
conductual sea permanente y no slo temporal.
Por otra parte, si el cambio esperado no se ha
producido, determine un castigo proporcional al
incumplimiento en cuestin, a la vez que usted
debe estar dispuesto, realmente, a llevar a
cabo dicho castigo de un modo realista.

Tcnica 2:

Mtodo de Harvard para la Negociacin

(Ury-Fisher)

Es un hecho irrefutable que nuestra realidad

actual est cruzada por la Negociacin. La
habilidad de negociar se ha convertido en una
destreza importante, tanto en el plano personal
como laboral estamos constantemente
negociando.
Por sobre aquella negociacin tradicional
(basada fundamentalmente en el regateo y en
que una de las partes gana y la otra pierde),
consideraremos el mtodo de Harvard para la
Negociacin. Podemos describir esta
negociacin como integrativa o amable,
pues se centra en el proceso comunicacional
de la negociacin y busca un resultado
beneficioso para las partes involucradas (la
idea se centra en la frmula ganar-ganar, an
cuando las partes no puedan conseguir todo lo
que desean)

Este modelo integrativo presenta las siguientes

caractersticas:

- Desarrolla un clima de confianza, de

reciprocidad y de credibilidad mutua.

- Valoriza la creatividad, la generacin de

ideas y acciones nuevas a partir de opciones
constructivas y dinmicas. La idea es trabajar
junto a la otra parte.

- Es dinmica y se transforma para la

solucin de los problemas y para enriquecer el
proceso. Concntrese en todo el proceso de
negociacin y no slo en el resultado.

- El objetivo de las partes es llegar a un

acuerdo a partir de ventajas mutuas y
basndose en criterios justos y ticos. Un
criterio objetivo no slo construye una mejor
relacin, sino que tambin construye un mejor
resultado.

- Existe confianza ente las partes que

negocian y por ello, pueden cambiar su postura
fcilmente.

Exige ponerse en el lugar del otro. Recuerde

que la habilidad ms importante de un buen
negociador es escuchar para procurar ver las
cosas tal como las ve el otro.

- Las partes realizan ofrecimientos,

buscan respuestas que los otros puedan
aceptar y ceden para evitar la presin.
Intercambie propuestas, si no logra un
acuerdo, desarrolle alternativas. Por lo dems,
conocer la mejor alternativa, mejorarla y
analizar las alternativas de la otra parte son
excelentes formas de perseguir los intereses y
equiparar el poder. La idea es que para el otro
sea atractivo decir que s.
En nuestra vida cotidiana estamos enfrentados
constantemente a situaciones de conflicto.
Antes de soportarlos de modo sumiso y pelear
agresivamente, el mtodo de Harvard para la
negociacin se nos presenta como la
alternativa ms adecuada. Ury y Fisher nos
proponen una frmula de peticin asertiva que
puede ser utilizada como mtodo de
negociacin en la superacin de nuestras
relaciones interpersonales y en la resolucin de
conflictos.

Tcnica Suave/Duro (sea suave con la persona

y duro con el problema)

Paso 1: Identifique el problema. Tome

perspectiva y reflexione Cul es el problema
que provoca la molestia o el conflicto? Si su
colega no le saluda por las maanas, Cul es
el problema?: El problema es la descortesa,
expresada en la ausencia de saludo.

Paso 2: Separe a la persona del problema.

Una vez identificado el problema aslelo de la
persona. Pensemos en su colega, que es una
persona agradable y eficiente. La descortesa
es su nico problema.

Paso 3: Sea suave con la persona y duro o

firme con el problema. Acrquese a la persona
y exprsele asertivamente su problema. Sea
suave: Por qu una persona tan simptica
como usted, no me saluda cuando llega por las
maanas?

A continuacin, sea duro con el problema. Ser

duro no significa sostener una posicin rgida,
significa sostener firmemente los intereses. Los
intereses son las necesidades, deseos o
aspiraciones. En este sentido, para obtener
nuestros intereses debemos ser flexibles en
nuestras posiciones. Por ejemplo:

- Es absolutamente molesta tu descortesa

cada maana. Quizs no te des cuenta, pero
me haces sentir muy mal Por qu haces
esto?

Siendo duro o firme con el problema, la

situacin ser:

- Cielos. Disclpame, no pens que eso

podra molestarte de esa forma. Es que soy
demasiado despistadoGracias por
comentrmelo, tienes toda la razn y en
realidad es una actitud de lo ms ordinaria
que hay.

En definitiva, el mtodo de Harvard para la

negociacin es duro con el problema, pero
suave con las personas.
 Resumen 4 Anlisis y resolucin de conflictos.

Recordemos los principales conceptos aprendidos

en esta unidad:

Un conflicto es el estado de tensin, que surge

entre dos o ms partes, porque tienen intereses
iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o
sobre algo; intereses que ven difcilmente
compatibles o compartibles equitativamente entre
ellos.

Poco a poco ha ido cambiando el enfoque que las

organizaciones tienen de los conflictos y sus
problemas. Ms que considerarlos como algo
nocivo o destructivo, los conflictos en el mbito
organizacional son percibidos como situaciones de
cierta normalidad, inevitables y muchas veces
fuente de grandes oportunidades. As
comprenderemos que un buen clima no depende
de que no existan conflictos, sino que de las
condiciones organizacionales e interpersonales que
existen en la organizacin para resolverlos.

El primer paso para resolver un conflicto, de

cualquier nivel, es analizarlo y llegar a la
comprensin de porque se produce, para esto
debemos ser conscientes de cules son las
principales fuentes de conflicto al interior de una
organizacin. Existen cinco tipo de conflictos en
una organizacin: estructurales, conflictos a partir
de intereses opuestos, por deficiencias de
informacin, por malas relaciones interpersonales,
por diferencia de criterios.
Existen algunas habilidades personales que nos
sirven para resolver conflictos y muchas veces
evitar que estos sean perjudiciales. Tanto en el
mbito personal como en el laboral, desarrollar
estas habilidades puede ser muy beneficioso,
ahorrndonos a nosotros mismos muchos malos
ratos.

La empata es la capacidad para entrar en el

mundo subjetivo de los dems con el fin de
participar en su experiencia, es la capacidad de
ponerse en el lugar del otro, de procurar percibir el
mundo del mismo modo como el otro lo ve.

La asertividad es aquella capacidad que nos

permite decir lo que pensamos y expresar lo que
sentimos de una manera adecuada y en un
momento oportuno. La conducta asertiva permite,
a quien la adopta, expresar emociones, ideas y
desacuerdos hacia otras personas.

La Comunicacin es Eficaz cuando puede cumplir

con el fin que persigue, es decir, cuando el
Receptor ha comprendido cabalmente todo el
Mensaje transmitido por el Emisor. Para que esto
suceda algunos consejos son: usar la
retroalimentacin, simplificar el lenguaje, escuchar
activamente y controlar las emociones.
El Banco de Niebla es una tcnica para abordar las
crticas de forma asertiva, expresando un
comportamiento controlado, sereno y congruente.
Las crticas entrarn en el banco de niebla que nos
protege y no nos harn sentir culpables o
desdichados y se enfrentar la crtica ya sea al
convenir con la verdad, la posibilidad o en
principio, con alguno de los argumentos.

La tcnica de Asercin Negativa nos ayuda, pues se

fundamenta en el derecho personal de poder
equivocarnos. La idea es aceptar asertivamente los
aspectos negativos de nosotros mismos. A travs
de la Asercin Negativa damos por cierto que
hemos cometido un error.

La Tcnica de la Pregunta Asertiva es otra forma de

enfrentar crticas, al solicitar activamente nuevas
crticas acerca de nosotros mismos, o bien, al pedir,
sin inmutarse, informacin ms especfica a
nuestro crtico. Tratamos de obtener ms
informacin por parte de la persona que nos
plantea sus crticas; ello nos permitir descubrir si
aquellas apreciaciones que recibimos son un
consejo o slo una manipulacin.

La tcnica DESC es una forma de afrontar se forma

asertiva situaciones, actitudes o conductas que no
nos gustan o nos perjudican de alguna manera,
consta de cuatro fases: describir objetivamente los
hechos, luego expresar cmo nos hizo sentir,
solicitar el cambio especfico y establecer
claramente las consecuencias de dichos cambios.

El mtodo de Harvard para la negociacin es un

modelo integrativo y amable pues se centra en el
proceso comunicacional de la negociacin y busca
un resultado beneficioso para las partes
involucradas, la idea se centra en la frmula ganar-
ganar. El mtodo apela a la creatividad de las
partes, en un clima de colaboracin y confianza.

Resumen Final del Curso

Recordemos los principales conceptos
aprendidos en este curso....

El estudio del clima organizacional ha adquirido

relevancia por el creciente inters que existe hoy
en la gestin de recursos humanos y es hoy
ampliamente reconocido como uno de los factores
que incide directamente en el desempeo de las
personas y por tanto en la productividad de la
empresa. Se puede entender el clima como "Las
percepciones compartidas por los miembros de una
organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico
en que ste se da, las relaciones interpersonales
que tienen lugar en torno a l y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

El estudio del clima se focaliza en las diversas

variables del ambiente interno de una organizacin
(Variables del ambiente fsico, social, estructurales,
personales y del comportamiento organizacional)
que afectan el comportamiento de los individuos,
pero estas variables son analizadas mediante las
percepciones que las personas tienen de ellas, esto
implica que el clima organizacional tiene entonces
siempre un importante elemento subjetivo que lo
determina.

Likert propone una clasificacin de cuatro tipos de

sistemas organizacionales, de acuerdo al modo en
que se configuran las variables estructurales:
sistema autoritario, paternalista, consultivo y
participativo. De acuerdo al autor el sistema
participativo promueve un mejor clima laboral.

La preocupacin por el clima laboral de la empresa

afecta directamente el bienestar psicolaboral de
sus miembros, en la medida en que un buen clima
laboral permitir que los trabajadores tengan una
contencin y apoyo para enfrentar las demandas y
exigencias del trabajo, previniendo as
enfermedades como el estrs laboral y el burout.

Un buen diagnstico del clima organizacional

permite entonces conocer la situacin actual de las
relaciones al interior de la organizacin, las
percepciones de sus miembros acerca de las
normas, los liderazgos, la misin de la
organizacin, las expectativas, etc. Ahora bien el
objetivo de este diagnstico es poder determinar
programas efectivos de intervencin y el desarrollo
de sistemas de seguimiento y evaluacin.

Algunos autores plantean que existen tres formas

de medir el clima organizacional: la primera
consiste en observar el comportamiento y
desarrollo de sus empleados, la segunda es realizar
entrevistas directas, ya sea de forma individual o
grupal y la tercera, que es la ms utilizada, es
realizar encuestas a todos los empleados de la
organizacin. Los cuestionarios son el instrumento
para medir el clima por excelencia, estos estn
elaborados en base a las dimensiones definidas
como aspectos relevantes del clima de la
organizacin.

Se aconseja seguir los siguientes procedimientos

para realizar un buen diagnstico del clima:
identificar necedidades de la organizacin,
comunicar a todos los miembros el estudio,
determinar los pazos y roles, establecer las
dimensiones que se estudiarn, elaborar y aplicar
los instrumentos de medicin, analizar los
resultados y establecer fortalezas y debilidades,
realizar una devolucin de los resultados y
determinar acciones a seguir, para finalmente
hacer un seguimiento y evaluacin de las
intervenciones.
La modificacin del clima organizacional implica la
generacin de estrategias a nivel global, que
impacten distintas reas y aspectos de la
organizacin, es por esto que las intervenciones
que intentan cambiar el clima se hacen
generalmente por la va de la prctica del
desarrollo organizacional.

La buena comunicacin es vital para el desempeo

de un grupo de personas que deben coordinarse
para llegar a un fin comn, tanto as que la
comunicacin deficiente suele ser la principal causa
de conflicto entre las personas, as la comunicacin
cumple cuatro funciones en una organizacin:
controlar, motivar, expresar emociones y entregar
informacin.

Los primeros estudios que relacionan la

participacin con el clima laboral surgen a partir de
la idea de que mediante la participacin se poda
conseguir que los miembros de una organizacin se
sintieran ms integrados en la toma de decisiones
y por tanto, ms satisfechos e involucrados con la
organizacin, mejorando as su percepcin del
clima organizacional.

La direccin o jefatura de una organizacin juega

un papel central a la hora de realizar cambios en el
clima organizacional, ya que de ellos poseen la
facultad de modificar aspectos generales de la
organizacin y porque muchas veces ellos mismos
deben cambiar su forma de liderar equipos de
trabajo. Las distintas definiciones de liderazgo
apuntan a la capacidad de ejercer influencia en
otros con el fin de lograr una tarea comn. Se
desprende as la importancia que tiene el lder y su
estilo, para la generacin de un buen clima laboral
que contribuya a mejoras en la productividad de
una organizacin.
Un conflicto es el estado de tensin, que surge
entre dos o ms partes, porque tienen intereses
iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o
sobre algo; intereses que ven difcilmente
compatibles o compartibles equitativamente entre
ellos. Poco a poco ha ido cambiando el enfoque que
las organizaciones tienen de los conflictos y sus
problemas. Ms que considerarlos como algo
nocivo o destructivo, los conflictos en el mbito
organizacional son percibidos como situaciones de
cierta normalidad, inevitables y muchas veces
fuente de grandes oportunidades.

El primer paso para resolver un conflicto, de

cualquier nivel, es analizarlo y llegar a la
comprensin de porque se produce, para esto
debemos ser conscientes de cules son las
principales fuentes de conflicto al interior de una
organizacin. Existen cinco tipo de conflictos en
una organizacin: estructurales, conflictos a partir
de intereses opuestos, por deficiencias de
informacin, por malas relaciones interpersonales,
por diferencia de criterios.

El Banco de Niebla es una tcnica para abordar las

crticas de forma asertiva, expresando un
comportamiento controlado, sereno y congruente.
La tcnica de Asercin Negativa nos ayuda, pues se
fundamenta en el derecho personal de poder
equivocarnos. La Tcnica de la Pregunta Asertiva
es otra forma de enfrentar crticas, al solicitar
activamente nuevas crticas acerca de nosotros
mismos, o bien, al pedir, sin inmutarse,
informacin ms especfica a nuestro crtico.

La tcnica DESC es una forma de afrontar se forma

asertiva situaciones, actitudes o conductas que no
nos gustan o nos perjudican de alguna manera,
consta de cuatro fases. El mtodo de Harvard para
la negociacin es un modelo integrativo y amable
pues se centra en el proceso comunicacional de la
negociacin y busca un resultado beneficioso para
las partes involucradas, la idea se centra en la
frmula ganar-ganar