Repositorio UPC

Cultura organizacional: Herramientas y actividades sugeridas
para su diagnstico y alineacin con los objetivos empresariales
Item type info:eu-repo/semantics/report
Authors Tejada Rubn, Yvy Vernika
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/embargoedAccess
Downloaded 4-nov-2016 22:20:06
Link to item http://hdl.handle.net/10757/606882

Escuela de Postgrado UPC / EOI Espaa
Mster en Gerencia y Administracin
2011 II
Trabajo Final Aplicativo
Cultura organizacional: Herramientas y

Actividades sugeridas para su diagnstico y
alineacin con los objetivos empresariales
TAF realizado por:
Yvy Vernika Tejada Rubn
Lima, Octubre del 2012
-0-
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
CAPITULO I
MARCO TERICO
1.1 Cultura y Clima Organizacional, son lo mismo?........................................01
1.2 Qu es Clima Organizacional?..................................................................01
1.3 Qu es Cultura Organizacional?................................................................02
1.3.1 Cada pas tiene una cultura organizacional diferente?
- Dimensiones de la Cultura segn Hofstede..05
1.3.2 Caractersticas de la Cultura Organizacional.08
1.3.3 La Sociabilidad y la Solidaridad...09
1.3.4 Tipos de Cultura Organizacional..12
CAPITULO II
DIAGNOSTICO DE LA CULTURA EXISTENTE EN UNA EMPRESA
2.1 Por qu es importante para una empresa saber reconocer
cul es su cultura organizacional?.............................................................14
2.2 Objetivos del presente trabajo.15
2.3 Quin da los lineamientos para formar la cultura de una empresa?........16
2.4 Cul es mi Cultura? El Diagnstico..17

2.4.1 Observatorio de Conductas.19
2.4.2 Cuestionario sobre el Carcter Organizacional31
2.4.3 Es su Cultura Positiva o Negativa?................................36
2.5 Reconocer si el tipo de cultura de mi empresa es buena para la
estrategia de mi compaa..38
CAPITULO III
METODOLOGIA PROPUESTA COMO HERRAMIENTAS PRCTICAS PARA
ALINEAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1 Componentes de la Cultura Organizacional40
3.1.1 Identificacin de Valores ....40
3.1.2 Normas...41
3.1.3 Hbitos y Costumbres..42
3.1.4 Lenguaje y Comunicacin...43
3.1.5 Materialidad...45
3.1.6 Smbolos.......45
3.2 Alternativas de Programas y Actividades de Apoyo que pueden contribuir a
alinear la cultura de la empresa.46
3.2.1 Programa Colaborador Gua de Induccin para personal
nuevo que ingresa a trabajar a la empresa..47
3.2.2 Narradores de Cuentos..48
3.2.3 Programas de Coaching Corporativo..49
3.2.3.1 Programas de Clown Coaching..50
3.2.4 Scrum.......50
3.2.5 Actividades de Integracin....51
3.2.6 Oratoria, Comunicacin Efectiva y Expresin..52

3.2.7 Programa Crculos de Mejora Continua..52
3.2.8 Programa Yo te apoyo53
CAPITULO IV
CASO REAL: EMPRESA DOLPHIN FILMS SAC
4.1 Presentacin de la Empresa..54
4.2 Visin Misin y Objetivos.55
4.3 Metodologa de Trabajo..57
4.4 Resistencia al Cambio....78
4.5 Cambio Demostrado: Generacin de una nueva Cultura
Organizacional y Mejora en el Clima Laboral..79
ANEXOS .....81
CONCLUSIONES...88
RECOMENDACIONES.....89
BIBLIOGRAFIA..91
RESUMEN EJECUTIVO
La fuerte y creciente competencia que se experimenta en el mercado, provoca que cada
vez ms empresas busquen nuevas herramientas para mantenerse competitivas. Esto est
incitando a que se le preste mayor atencin a la gestin de la cultura organizacional,
reconociendo la importancia y necesidad que se tiene de alinear el tipo de cultura de la
empresa con las estrategias de la misma.
El presente trabajo propone a supervisores, jefes, gerentes, emprendedores y/o dueos de
todo tipo de empresas, algunas herramientas y programas para que puedan servir de apoyo
en la gestin de su cultura organizacional. El objetivo es compartir de manera didctica, no
compleja y sobretodo prctica, algunos conceptos y herramientas que puedan contribuir con
el exitoso cumplimiento de los objetivos trazados por las empresas y sea el camino ad-hoc
para que alcancen su visin.
Existe variada teora respecto al concepto de cultura organizacional y nuestro punto de
partida ser encontrar y aprender un concepto sencillo (de todos los existentes) por el cual
podamos entender de manera clara y directa este significado. Yo me quedo con esta simple
y clara definicin: La cultura es el conjunto de valores comunes, smbolos, creencias y
comportamientos de una organizacin. A partir de este concepto, podremos entender
cules son los aspectos formales y abiertos e informales y ocultos de una organizacin (El
Iceberg de la Cultura Organizacional) y adems, basndonos en un Estudio realizado por el
Profesor Geert Hofstede entenderemos que en un mundo globalizado como el que vivimos
actualmente, es importante reconocer en la cultura de cada organizacin que sta no slo
est afectada por sus componentes internos, sino que dependiendo del pas en el que se
encuentre cada empresa, existen ciertos lineamientos comunes que marcan la cultura por
pas y podremos reconocer en slo cuatro dimensiones, cules son estos patrones
culturales.
Importante es ser conscientes que las culturas organizacionales representan por lo general
las formas de trabajo o concepcin de las empresas que han sido inculcadas por sus lderes
o fundadores. Pero tambin debemos no perder de vista, que las declaraciones de la misin
o visin de una empresa son buenas pero no son definitivas y no se cumplen por s solas.
Las personas siguen el ejemplo de un lder, antes de seguir lo que un papel pueda
dictaminar, por esto lo relevante que es, que los lderes o dueos de la empresa, estn
involucrados y comprometidos con este proceso de alineamiento de cultura organizacional.
En este trabajo, aprenderemos a reconocer las caractersticas de la cultura empresarial y
particularmente trabajaremos con varias herramientas y base terica propuesta por dos
consultores expertos en este tema, Rob Goffee (Prof.de Comportamiento Organizacional en
London Business School) y Gareth Jones (Prof. De Desarrollo Organizacional en el
Henley Management College) y ambos en su libro El Carcter Organizacional nos
explican sobre los dos campos dimensionales en el que se desenvuelven las relaciones
humanas: la sociabilidad y la solidaridad. A partir de ello, nos ensean a identificar cuatro
tipos de cultura organizacional: Cultura en Red, Mercenaria, Fragmentada y Comunal.
Conociendo cada uno de estos tipos de cultura, tendremos mayor facilidad para deducir
con cul nuestra empresa est ms identificada.
Este mismo libro nos ofrece algunas herramientas que hemos tomado para mostrarlas con
fines acadmicos y que son basadas en cuestionarios y anlisis de conceptos que nos
sern tiles para poder evaluar a nuestras empresas. Es con esto que hasta aqu,
tendremos planteado el diagnstico de qu tipo de cultura tenemos. A continuacin
debemos ser cautelosos en analizar si el tipo de cultura organizacional que tenemos est
alineada con nuestros objetivos empresariales y es a partir de este punto que conoceremos
una variedad de programas y actividades propuestas en el presente trabajo que sern de
gran utilidad para nuestros fines.

Algunos problemas pueden tener varias soluciones y pueden tener varios caminos para
llegar a ellas tambin. Los programas y actividades propuestos tienen el fin de ser el hilo
inicial a un infinito de posibilidades que buscando con tiempo, calma y paciencia pueden ser
las ms adecuadas para su organizacin. ste es simplemente un empujoncito sobre todo
para aquellas empresas a las que este tema les es aun ajeno y no saben cmo empezar a
realizar el cambio cultural de sus organizaciones.
Cada empresa debe ser consciente que cada componente cultural requiere de un
entendimiento de qu significa. Por ello, ser susceptibles a los cambios que se pueden
lograr cuidando todos o algunos de stos componentes, es sumamente importante. Los
valores, normas, hbitos y costumbres, el lenguaje y comunicacin, el espacio fsico y la
simbologa, son variables claves en este proceso.
Por ltimo, luego de plantear nuestra problemtica y ofrecer diversas alternativas para
encontrar una solucin, les presento un caso real de la empresa donde apliqu algunas de
las herramientas y programas propuestos en este trabajo, durante la ejecucin de su ms
grande proyecto. La organizacin presentada es la casa productora Dolphin Films SAC.
Conoceremos un poco ms de la empresa, sobre qu trat el proyecto, qu metodologa
utilizamos para poder alinear la cultura y finalmente, el positivo resultado obtenido.
Con el presente trabajo, espero que las empresas comprendan la importancia de una
adecuada gestin en la cultura organizacional y que cada tipo de cultura, no es ni buena ni
mala en s misma, sino que puede ser la que lleve al xito o al fracaso, determinada
estrategia empresarial.
CAPITULO I
MARCO TERICO
1.1 Cultura y Clima Organizacional, son lo mismo?
Investigando entre amigos, colegas, compaeros de trabajo y estudio acerca de su opinin
sobre la importancia y el conocimiento que tenan sobre el tema de cultura organizacional
de una empresa, me di cuenta que muchas personas tienden a confundir Cultura con Clima.
Por esta razn, en este marco terico, quiero compartir algunas definiciones sobre cada
uno de estos conceptos para poder entender la diferencia entre ellos y dejar en claro que no
son lo mismo.
1.2 Qu es Clima Organizacional?
El clima organizacional es el reflejo de la actitud de los colaboradores de una empresa.
Evidencia el sentir de cada miembro de la organizacin frente a ella y sus objetivos en un
determinado momento.
El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral o ambiente

1
organizacional para Chiavenato depende del grado de motivacin de los empleados.
Es la sensacin que transmite el lugar fsico, la forma en que interactan los participantes, el
trato que unas personas dan a otras, a los clientes, a los proveedores, etc.
1
Chiavenato, Idalberto (1999). Administracin de Recursos Humanos. McGraw-Hill, quinta Edicin Santaf de
Bogot, 699 Pgs.
-1-
En lugares de trabajo con baja motivacin, sentimientos de frustracin, apata,
desinters, incluso episodios de agresividad y disconformidad, el clima organizacional no
es bueno mientras que en los mbitos donde la motivacin es alta, las relaciones
interpersonales son satisfactorias, existe inters, colaboracin y compromiso entre
compaeros y con la empresa, el clima organizacional es ptimo.
1.3. Qu es Cultura Organizacional?
La cultura engloba diferentes aspectos: los valores comunes, los smbolos, creencias y
comportamientos de una organizacin, sea sta una corporacin, una divisin o un
equipo. La cultura es una forma comn de pensar, lo que produce una forma de accin
comn en el lugar de trabajo.
2
Segn Chiavenato , cada organizacin tiene sus propias caractersticas, estilo de vida,
comportamiento, mentalidad, presencia, personalidad, etc. Muchos de los fenmenos
que ocurren en la organizacin se deben a su cultura. Desde una perspectiva ms
amplia, cada sociedad o nacin tiene una cultura propia que influye en el
comportamiento de las personas y de las organizaciones.
La cultura de una sociedad comprende los valores compartidos, hbitos, usos y
costumbres, cdigos de conducta, tradiciones y objetivos que se aprenden de las
generaciones anteriores, que son impuestos por los miembros actuales de la sociedad y
que son transmitidos sucesivamente a las nuevas generaciones. La cultura se basa en
un fundamento de vida que se sustenta en la comunicacin, los patrones, los cdigos de
conducta y las expectativas compartidas.
2
Chiavenato, Idalberto. Comportamiento Organizacional, La Dinmica del xito en las Organizaciones. Cap. 5
-2-
As como cada pas tiene su propia cultura, las empresas se caracterizan por tener
culturas organizacionales o culturas corporativas propias y especficas.
El primer paso para conocer a una organizacin es conocer su cultura. La cultura
organizacional es algo intangible. No es posible percibirla ni tocarla en s, sino slo por
medio de sus efectos o consecuencias.
La Cultura es semejante a un iceberg. En la parte superior, sobre el nivel del agua, estn
los aspectos visibles y superficiales que se observan en las organizaciones y que se
derivan de su cultura. En la parte inferior estn los aspectos visibles y profundos,

3
aquellos ms difciles de observar y percibir
3
Chiavenato, Idalberto; Comportamiento Organizacional, La Dinmica del xito en las Organizaciones, Cap. 5
-3-
El Iceberg de la Cultura Organizacional
La Cultura Organizacional es el conjunto de hbitos y creencias establecidas por medio
de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la

4
organizacin. La cultura respalda la mentalidad que predomina en una organizacin.
5
Segn Geert Hofstede , la cultura organizacional puede definirse como "la programacin
colectiva de la mente que distingue a los miembros de una organizacin, de los dems.
4
Chiavenato Idalberto (1999), Administrao nos novos tempos, Campus, Rio de Janeiro; Pg. 172-173
5
Fuente Internet, pgina web oficial de Geert Hofstede. http://geert-hofstede.com/organisational-culture.html
-4-
1.3.1 Cada pas tiene una cultura organizacional diferente?
Dimensiones de la Cultura segn Hofstede
La investigacin de Geert Hofstede ha demostrado que las diferencias culturales entre
las naciones se encuentran especialmente en el nivel ms profundo, es decir, en el nivel
de los valores. En comparacin, las diferencias culturales entre organizaciones se
identifican especialmente en el nivel de las prcticas. Las prcticas son ms tangibles
que los valores.
La cultura es la programacin colectiva de la mente para distinguir a los miembros de un
grupo o categora de personas de otros".
6
El profesor Geert Hofstede realiz uno de los estudios ms completos sobre cmo los
valores en el lugar de trabajo se ven influidos por la cultura de cada pas. Se analiz una
base de datos grande de los valores de los empleados en una investigacin que hizo
para la empresa IBM entre los aos 1967 y 1973 que cubra ms de 70 pases.
En la edicin de 2010 del libro "Culturas y organizaciones: el software de la mente", las
puntuaciones en las dimensiones se indican por 76 pases, sobre la base de repeticiones
y ampliaciones del estudio de IBM sobre diferentes poblaciones internacionales.
6
dem. http://geert-hofstede.com/organisational-culture-dimensions.html
-5-
El trabajo de Hofstede mostr que hay agrupamientos culturales a nivel regional y
nacional que afectan el comportamiento de las sociedades y organizaciones, y que son
muy persistentes en el tiempo. Desarroll el llamado Modelo de las Cuatro Dimensiones
para identificar los patrones culturales de cada grupo, que se detallan a continuacin:
Dimensiones de la Cultura
1.Distancia del Se refiere a la posicin ante la autoridad. Precisa la medida en
Poder que una sociedad acepta las desigualdades que existen en las
instituciones en cuanto a la distribucin del poder entre los jefes
y los subordinados, en razn de las relaciones jerrquicas. La
sociedad determina la medida en que los subordinados aceptan
las diferencias de poder.
2.Aversin por la Corresponde al deseo de tener estabilidad. Define la medida en
Incertidumbre que las personas de una sociedad se sienten amenazadas por
situaciones ambiguas. Los pases que tienen un grado
importante de aversin por la incertidumbre suelen tener leyes y
procedimientos escritos que las personas deben respetar, que
dan lugar a que exista un fuerte sentimiento nacionalista. En el
contexto de los negocios, esta dimensin da por resultado
reglas y procedimientos formales diseados para proporcionar
mayor seguridad y estabilidad en la carrera, adems de empleos
estables y vitalicios. Los administradores suelen tomar
decisiones que entraan poco riesgo y los trabajadores tienden
a ser poco agresivos. En pases con mucho menor grado de
aversin por la incertidumbre, el nacionalismo es menos
acentuado y las protestas nacionalistas casi no son toleradas.
Las actividades de las organizaciones son menos estructuradas
y menos formales, los administradores corren ms riesgos y
existe mucha movilidad en el trabajo.
-6-
Dimensiones de la Cultura
3.Individualismo o Representa el predominio del individualismo o del colectivismo
colectivismo en la sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las
personas a concentrarse enormemente en s mismas y en sus
familias, y a pasar por alto las necesidades de la sociedad. En
los pases que privilegian el individualismo, la democracia, la
iniciativa individual, la competencia y la adquisicin son
aspectos muy valorados, las relaciones de las personas en las
organizaciones son enteramente independientes del nivel
emocional, pero no del econmico. En pases que son muy
pocos individualistas (predomina el colectivismo) existen
patrones sociales como la dependencia emocional y el
sentimiento de pertenecer a la organizacin, as como fuerte
creencia en las decisiones grupales. Las personas de un pas
colectivista conceden mayor crdito al grupo que al individuo, y
su colectivismo ejerce control sobre los miembros individuales
por medio de presin social y del temor a la humillacin. La
sociedad colectivista valora la armona, mientras que las
culturas individualistas hacen hincapi en el respeto personal, la
autonoma y la independencia. Las prcticas de admisin y de
promocin en las sociedades colectivistas se basan en el
paternalismo, en vez de las competencias o las capacidades
personales, que son tan valoradas en las sociedades
individualistas. En las sociedades colectivistas las prcticas
administrativas (como las empleadas en los crculos de calidad
de las fbricas japonesas) reflejan un nfasis en los procesos
para la toma de decisiones en grupo.
4.Masculinidad o Se refiere al predominio de lo masculino o lo femenino en la
Femineidad sociedad. La masculinidad representa el grado de valores
tradicionalmente masculinos que prevalecen en la sociedad,
como la afirmacin, el materialismo y la poca preocupacin por
los dems. En cambio, la femineidad enfatiza los valores
femeninos, como la preocupacin por los dems, las relaciones
y la calidad de vida. Las sociedades masculinizadas, enfatizan
el desempeo y la independencia, mientras que las sociedades
con grados importantes de femineidad suelen valorar la igualdad
de los sexos y el poder compartido para poner nfasis en la
calidad de vida en el trabajo y la interdependencia.
-7-
1.3.2 Caractersticas de la cultura organizacional
7
Para Chiavenato , la cultura organizacional presenta seis caractersticas principales:
Regularidad en los comportamientos observados. Las interacciones
entre los participantes se caracterizan por un lenguaje comn,
terminologas propias y rituales relacionados con las conductas y las
diferencias.
Normas. Son patrones de comportamiento que incluyen guas respecto a
la manera de hacer las cosas.
Valores dominantes. Son los valores bsicos que abraza la organizacin
y que espera que sus participantes compartan, como seran la calidad de
los productos y servicios, la competencia y la productividad.
Filosofa. Son las polticas que afirman las creencias relativas al trato
que deben recibir los empleados o los clientes.
Reglas. Son guas establecidas, que se refieren al comportamiento
dentro de la organizacin. Los nuevos miembros deben aprender estar
reglas para ser aceptados por el grupo.
7
Chiavenato, Idalberto; Comportamiento Organizacional, La Dinmica del xito en las Organizaciones, Cap. 5
-8-
Clima de la organizacin. Es la sensacin que transmite el lugar fsico, la
forma en que interactan los participantes, el trato que unas personas
dan a otras, a los clientes, a los proveedores, etc.
1.3.3 La Sociabilidad y La Solidaridad
Qu diferencia hay entre recibir un homenaje cuando te retiras de una compaa o
simplemente recoger tus cosas y salir sin ruido? Qu diferencia hay entre iniciar las
reuniones comentando el fabuloso gol del delantero del equipo de futbol o iniciar
directamente con el punto 1 del orden del da?
8
Para los consultores e investigadores Rob Goffee y Gareth Jones , no existe la Cultura
correcta para una empresa. Slo hay una cultura correcta para una situacin
empresarial. Empresas inmersas en un entorno de feroz competencia, necesitan un tipo
de cultura. Las que requieren creatividad explosiva, deben acudir a otra bien distinta.
Algunas necesitan de ambas.
Para el desarrollo del presente trabajo, tomaremos los cuatro tipos culturales propuestos
9
por Goffee y Gareth , que son: Culturas en red, mercenaria, comunal y fragmentada.
Estos tipos culturales, se apoyan en dos categoras conceptuales acerca de cmo se
relacionan las personas: sociabilidad y solidaridad.
8
Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001). El Carcter Organizacional: Cmo la Cultura Corporativa puede crear o
destruir negocios. Edicin en Espaol - Ediciones Grnica S.A. (Barcelona) Pg. 31
9
-9-
SOCIABILIDAD se entiende por sociabilidad a la medida de cordialidad entre los
miembros de una comunidad y que ocurre naturalmente. Las personas suelen mostrarse
amables con los otros porque lo sienten y quieren, es decir, no hay obligaciones ni tratos
para que eso sea as. En una empresa, se puede manifestar por ejemplo en reuniones
de cumpleaos, eventos de integracin como deportes, reuniones de fin de ao, etc.
Surge entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales,
actitudes e intereses comunes, provocando sentimientos de placer, estimulando la moral
y el trabajo en equipo entre los miembros e incluso es considerada por algunos como
impulso para la creatividad.
Cuando la sociabilidad en el trabajo es alta, la lnea del trabajo y la vida personal tiende
a borrarse, creando un entorno en el que las personas estn dispuestas a dar en sus
trabajos ms de lo que se les exige formalmente. Sin embargo, la sociabilidad tiene su
lado problemtico cuando por amistad se tolera el bajo rendimiento, o cuando se hace
difcil reprender o despedir a un amigo, resultando ms simple aceptar el rendimiento no
satisfactorio de los empleados cundo estn relacionados con problemas o necesidades
personales de los mismos.
Asimismo, cuando estamos ante una sociabilidad extrema, el resultado puede ser
camarillas y redes informales que pueden debilitar los procesos establecidos en la
organizacin, provocando un entorno disfuncional.
Por lo tanto, entendamos que la sociabilidad por definicin, no es mala ni buena, lo que
muestra es una de las maneras en que se relacionan las personas.
- 10 -
SOLIDARIDAD Las relaciones de solidaridad estn basadas en tareas comunes,
intereses mutuos, objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas
las partes involucradas se gusten o no entre ellas. Est ms basada en la mente que en
el corazn, es decir, tareas comunes, intereses mutuo y compartido que importan a
todas las partes involucradas.
Los miembros de estos grupos, quizs no tengan buena relacin entre ellos, pero
trabajan juntos como una maquinaria bien engrasada teniendo como meta lograr el
resultado deseado por la organizacin.
La solidaridad en una empresa, puede ser muy beneficiosa para clientes y dueos, pero
demasiado nfasis en los objetivos y requerimientos del grupo puede ser daino para los
individuos que se encuentren en medio y que valoren el preocuparse por los dems por
encima de los valores y comportamientos propios de la solidaridad con la organizacin.
Las organizaciones que se caracterizan por una alta sociabilidad y una baja solidaridad,
poseen lo que llamamos culturas en red. La dinmica opuesta, con alta solidaridad y baja
sociabilidad, genera una cultura mercenaria. Cuando una cultura tiene bajas ambas
formas de relacin, es decir, poca sociabilidad y solidaridad, nos encontramos en una
cultura fragmentada y, finalmente, altos niveles de sociabilidad y solidaridad se combinan
para crear la cultura comunal.
- 11 -
1.3.4 Tipos de Cultura Organizacional
10
Para Rob Goffee y Gareth Jones , segn se establecen las relaciones humanas en una
organizacin, se dan diferentes niveles de sociabilidad y solidaridad, dando lugar a la
distincin de cuatro tipos de cultura diferentes:
Las culturas comunales caracterizadas por un alto grado de
sociabilidad y solidaridad. Sus comportamientos tienen niveles elevados
de intimidad, respeto y amabilidad entre sus miembros, pero la elevada
solidaridad exige que se coloquen los objetivos organizacionales
primero, aunque signifique separar empleados con rendimiento
deficiente. El mantener el equilibrio de las dos clases de relaciones,
requiere de una direccin exhaustiva y meticulosa. Esta sera la
explicacin de por qu se dan en organizaciones pequeas con la
presencia de un lder carismtico que puede modelar estos
comportamientos.
Este tipo de cultura es efectiva cuando el entorno de trabajo est
dispuesto y la coyuntura competitiva lo exige.
10
- 12 -
Las culturas en red caracterizadas por alto grado de sociabilidad y
bajo grado de solidaridad pueden ser poderosas con entornos
competitivos con gran demanda de flexibilidad y creatividad. Donde los
individuos sienten que su lugar de trabajo es un entorno abierto que
acepta ideas innovadoras para ser compartidas por colegas que apoyen.
El flujo de libre informacin es un factor crtico de xito.
Las culturas mercenarias caracterizadas por bajo grado de
sociabilidad y alto grado de solidaridad. Se benefician, con una visin
centrada en prioridades, objetivos y estrategias, las empresas que estn
bajo presin competitiva, con cambios rpidos y virulentos, pues les
permite moverse rpidamente, mejorando la productividad y el
rendimiento de los empleados. En estas situaciones, el tiempo del
debate, la construccin del consenso y el sostener las relaciones puede
resultar altamente negativo.
Las culturas fragmentadas - caracterizadas por una baja sociabilidad
y solidaridad. Aunque se perciben como las menos agradables, existen
situaciones en donde son beneficiosas. Este tipo de cultura funciona de
manera positiva cuando existe poca interdependencia entre las
actividades y para cuando la innovacin y el aprendizaje es el resultado
de la actividad individual. Este tipo de cultura fragmentada ofrece a los
empleados un alto nivel de libertad personal, lo que supone un atractivo
para ciertas profesiones o actividades. No es la baja solidaridad en s
misma un aspecto positivo, simplemente no se considera importante
para este tipo de organizaciones.
- 13 -
CAPITULO II
DIAGNOSTICO DE LA CULTURA EXISTENTE EN UNA EMPRESA
2.1 Por qu es importante para una empresa el saber reconocer cul es su
cultura organizacional?
Tengo la sensacin de que es mucho trabajo. El esfuerzo que va a ser

necesario para poder ser influyentes, el trabajo de prestar atencin, ser solidarios
y serviciales con los otros y la disciplina para aprender nuevas prcticas y
comportamientos me llevan a una duda que me incomoda Vale la pena todo
11
este esfuerzo? (Del libro EL Monje y el Ejecutivo de James C. Hunter)
La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros y determina la forma como
funciona una empresa. sta a su vez se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas
que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y
puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la importancia de adaptarla a los
nuevos rumbos competitivos que el mercado exige.
12
Para Goffee y Jones , virtualmente toda la fuerza en el mundo de los negocios actual
tiende a desintegrar a las empresas y no se trata de un problema financiero en s, sino
una erosin organizacional que puede eventualmente originar tensiones financieras.
Aqu algunos ejemplos de dinmicas que se estn combinando para romper el sentido
de comunidad de las organizaciones:
11
James C. Hunter. O Monge e o Executivo Uma Histria sobre a Essncia da Liderana. 10ma Edicin.
Ediciones Sextante Rio de Janeiro (2004)
12
- 14 -
La globalizacin est separando a las organizaciones, con divisiones,
departamentos, unidades de negocio e incluso equipos que trabajan
independientemente unos de otros para responder a las demandas de mercados
locales.
Suele ser habitual hoy en da que las empresas contraten personal que no habla
el mismo idioma, que no encara el trabajo de la misma forma, que no se enfrenta
al mismo enemigo o que no contempla el xito de la misma manera.
El avance de la tecnologa de informacin, con internet como su ms popular
herramienta, permite a un creciente nmero de organizaciones operar de modo
virtual, con empleados que trabajan fuera de sus lmites fsicos, y que se
comunican con la empresa slo cuando es necesario y de la forma ms eficiente
posible. Incluso hay compaas que se apoyan en las comunicaciones
electrnicas, convirtiendo el contacto humano en un bien cada vez ms escaso.
Una intensa competencia por la rentabilidad ha forzado a muchas empresas a
reducir su tamao, eliminar capas jerrquicas y acudir a los servicios de personal
externo, dando lugar a compaas en las que sus empleados no se conocen
mucho o peor an, no confan entre ellos. Resulta difcil engendrar sentimientos
y comportamientos comunales positivos en un entorno en el que los miembros
de las comunidades de trabajo estn inmersos en un flujo casi constante de
informacin.
2.2 Objetivos del presente trabajo
El objetivo del presente trabajo, es ofrecer principalmente a supervisores, jefes, gerentes
y/o dueos de pequeas o medianas empresas o emprendedores, una variedad de
herramientas y programas que pueden ser implementados en sus empresas y que no
tienen que ser necesariamente tediosos, ni costosos y si sern beneficios.
- 15 -
La idea es compartir de manera didctica, no compleja y sobretodo prctica, algunos
conceptos y herramientas para contribuir con que se cumplan con xito los objetivos
trazados por las empresas y sea el camino correcto para que puedan llegar a cumplir su
visin.
Soy creyente que si a alguien se le demuestra de manera sencilla y prctica lo mucho
que puede lograr aplicando algunas herramientas correctas de gestin, no slo existira
mucho menos informalidad sino que adems tendramos una incubadora de empresas
altamente competentes.
El presente proyecto busca que las empresas comprendan la importancia de la cultura
organizacional y que no es buena ni mala en s misma, sino que puede ser buena o mala
para una determinada estrategia.
2.3 Quin da los lineamientos para formar la cultura de una empresa?
En un alto porcentaje, la cultura organizacional parte de creencias arraigadas que
provienen principalmente de los lderes, en especial, de los fundadores de la empresa.
Una vez que una organizacin tiene el potencial para vivir y sobrevivir a las convicciones,
los valores y las suposiciones bsicas del empresario, stas se transfieren a los
colaboradores.
El proceso de creacin de cultura puede darse de las siguientes formas:
Los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados que
piensan y sienten del mismo modo de ellos.
Adoctrinan a los subordinados y los adaptan a su forma de pensar y de sentir.
Su propio comportamiento es modelo de visin que alienta a los subordinados a
identificarse con ellos y de ese modo a interiorizar sus convicciones valores y
suposiciones.
- 16 -
El alinear la cultura organizacional con la estrategia de la empresa, luego de diagnosticar
el tipo de cultura que tiene la organizacin, debe estar liderada por los jefes que
gestionan el tema cultura, quienes a su vez deben recibir el total apoyo de los principales
directores y del dueo (de ser el caso). Todos deben estar involucrados en el proceso.
De esta manera, todos los lderes, ejecutivos y todo aquel que tiene personal a su cargo,
debe conocer cual es el propsito de la empresa y de este proceso.
2.4 Cul es mi Cultura? El Diagnstico
De acuerdo al informe sobre Cultura Organizacional (casos de empresas peruanas)

13
realizado por InfoCapitalHumano , para el actual Gerente General de la empresa
Psigma Corp, Sr. Eduardo Castillo, refiere que el diagnstico parte de examinar las guas
organizacionales (es decir, la misin, la visin) y los valores; luego se analizan las
costumbres, las tradiciones, los smbolos y las formas de actuar y pensar. Las
Herramientas permiten evaluar cmo todos esos factores influyen en la organizacin, y
qu es lo que requiere desarrollar y fortalecer teniendo en cuenta la estrategia de la
organizacin. Hay que precisar si los componentes de la cultura estn favoreciendo o no
a la estrategia.
Las guas organizacionales y los valores tienen dos propsitos, uno es inspirar a la gente
y el otro guiar la toma de decisiones. As, cuando ellas se han encarnado en la
organizacin, cada vez que se tomen decisiones se van a tener en cuenta interrogantes
como: eso conduce a la visin?, permite cumplir con la misin?, est de acuerdo a
los valores?
13
Informe Especial Cultura Organizacional: Cmo alinearla a la Estrategia? (Setiembre 2012). Fuente pgina
web: http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=34&t=cultura-organizacional-como-alinearla-
con-la-estrategia%3F
- 17 -
Luego se evala si las costumbres, tradiciones y formas de actuar y pensar, fortalecen a
la estrategia. Ac es vital indagar si ellas favorecen que las personas se sientan
identificadas con la empresa.
La evaluacin de los procesos, para averiguar si existe una cultura de rigurosidad y
formalidad es otro aspecto relevante del diagnstico, en opinin del Sr. Castillo.
En este trabajo, presento tres herramientas para poder identificar la cultura
organizacional. Las mismas expuestas a continuacin han sido tomadas del Libro El
14
Carcter Organizacional de Rob Goffee y Gareth Jones .
Importante comentar la aclaracin de los autores con respecto a stas herramientas y es
que debido a que las relaciones humanas son sumamente complejas y por lo tanto los
niveles de sociabilidad y solidaridad resultan complicados de identificar, no ser siempre
fcil diagnosticar una cultura con precisin. Mucho depende tambin del tamao, la
complejidad y la fortaleza de la empresa que est siendo evaluada.
14
Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001) El Carcter Organizacional: Cmo la Cultura Corporativa puede crear o
destruir negocios, Edicin en Espaol - Ediciones Grnica S.A. (Barcelona) Pg. 67
- 18 -
2.4.1 Observatorio de Conductas
Tomado para fines acadmicos de la versin libre online del libro El Carcter
Organizacional de Rob Goffee y Gareth Jones, pginas 68 a la pgina 76.
A continuacin se presentan una batera de preguntas relacionadas a las variables de
Espacio Fsico, Comunicacin, Tiempo e Identidad. Una vez recogidas todas las
respuestas, hay que analizarlas y con los cuadros guas que se darn a continuacin de
las preguntas, podremos equiparar donde se acomoda mejor la empresa que estamos
evaluando y por ende identificar qu tipo de cultura tiene.
ESPACIO FISICO
Piense acerca del espacio que ocupa el grupo que usted est evaluando:
Est compartido?
Por quin est compartido?
Defienden las personas su espacio?
Se puede percibir la cultura al evaluar las formas en que las personas tienden a delimitar
su territorio,
Hay plantas creciendo de forma exuberante sobre mesas de trabajo en un
espacio abierto?
Estn las puertas cerradas?
Los departamentos defienden sus territorios con feroces secretarias?
Est presente en todos lados la seguridad de su Edificio?
- 19 -
El espacio con frecuencia dice algo acerca del status, del poder y de las conexiones.
Considere tambin quien tiene el espacio mayor.
Cmo se distribuye ese espacio?
Piense asimismo en el espacio de su oficina y en otras reas como comedores de la
empresa, clubes sociales o estacionamiento (si es que hay algo de esto).
Quin consigue los mejores lugares?
Ahora piense en la forma en que las personas decoran su espacio. En algunas oficinas
las paredes se encuentran completamente desnudas, mientras que en otras se decoran
con fotografas de familia, post-it pegados, certificados profesionales obtenidos, precios
de venta, e instantneas en compaa del director general. Todos estos objetos dicen
mucho acerca de la conexin de cada individuo con la organizacin.
Las entradas principales estn con frecuencia repletas de pistas. Piense en la suya,
Est el logo corporativo en todas partes?
Tiene una grandiosa recepcin y cuadros caros colgados de las paredes?
Hay suelos de mrmol?
Dispone de sillones para sentarse?
La gente pasa apresurada o se suele parar a charlar un rato?
Hay productos en exposicin?
Se percibe una gran diferencia en cuanto al espacio fsico entre las oficinas
centrales y las unidades operativas o las fbricas?
Finalmente, piense en la funcionalidad del espacio:
Est todo utilizado para desarrollar actividades relacionadas exclusivamente
con el trabajo?
- 20 -
O dispone de un espacio destinado a eventos sociales, tales como salas para
tomar un caf o jardines?
Se ha diseado la planta como un espacio abierto o con un uso flexible del
espacio para mesas de trabajo? Dnde se ha situado?
Quin ha implantado estos nuevos diseos?
El Espacio Fsico segn cada tipo de Cultura
CULTURA EN RED
Las puertas estn abiertas o sin cerrar con llave. Las personas se mueven con total
libertad dentro de los despachos de los dems. Las oficinas pueden estar decoradas con
fotografas de familia o de los compaeros, postales, dibujos y notas de humor. Se
dedican grandes espacios para actividades sociales: bares, sala de caf, instalaciones
deportivas, etc. El espacio Privilegiado (grandes oficinas, estacionamientos) est unido
a la jerarqua formal, pero tambin hay otros tratos que favorecen a unos ms que a
otros. Puede que haya logos corporativos, pero en las culturas en red negativas pueden
ser motivo de risa.
De la misma forma, las diferentes reas dentro del mismo edificio pueden ser decoradas
y defendidas de manera que las apartan de las dems; el departamento de Marketing
puede llegar a convertirse en una zona prohibida para los expertos en finanzas y
viceversa. Los de fuera son fcilmente identificados: llaman a la puerta antes de entrar;
visten de forma diferente, etc.
CULTURA MERCENARIA
El espacio es distribuido funcionalmente, con la finalidad de que el trabajo se haga de
manera efectiva. El uso de espacios abiertos o medio flexibles son posibles, pero con la
finalidad de ayudar con mtodos simples, eficientes y de bajo coste a finalizar una tarea,
no de charlar con los compaeros. Los visitantes no invitados que aparecen por el lugar
suelen ser ahuyentados si alguien est ocupado. Poco espacio se malgasta en las zonas
de trabajo, aunque las entradas pueden estar diseadas para reforzar el temor que
inspiran. La decoracin de las oficinas suele estar dominada por premios,
reconocimientos de logros conseguidos, etc. La distribucin del espacio est unida al
logro y no hay plazas de estacionamiento para el personal; de hecho, la prioridad puede
ser el cliente.
- 21 -
CULTURA FRAGMENTADA
El espacio est diseado para favorecer el trabajo individual sin interrupcin. Las puertas
suelen permanecer cerradas y las oficinas bien equipadas para que los empleados no
necesiten salir en ningn momento. Puede que la mayora del tiempo estas oficinas se
encuentren cerradas (las personas estn de viaje, trabajando desde casa, en una
conferencia, etc.), pero es difcil adivinar si hay alguien dentro o no. Algunos individuos
se caracterizan por su ausencia. En la organizacin virtual/fragmentada hay poco
espacio corporativo y el trabajo se realiza en casa, en el coche, etc.)
CULTURA COMUNAL
La mayora del espacio es compartido formalmente (espacios abiertos) o informalmente
(mucho movimiento de entrada y de salida de la oficina). Puede resultar difcil determinar
en la oficina de quien ests, y hay pocas separaciones entre departamentos o funciones.
Es probable que no existan grandes diferencias entre las personas en cuanto a la
distribucin del espacio. Las instalaciones sociales formales estn basadas en una
socializacin informal generalizada; la comida y la bebida invaden el espacio de
trabajo. El logo corporativo figura en todas partes; la decoracin de la oficina extender
o adaptar el lenguaje de los valores, la misin o la filosofa de la compaa.
COMUNICACIN
Ahora veamos la forma en que la gente se comunica,
Cmo prefieren intercambiar ideas e informacin mediante el correo
electrnico, telfono, fax? (yo incluira smart phones tambin)
Cunto tiempo pasan las personas hablando cara a cara?
Algunas empresas le abrumarn con el murmullo de la conversacin y en otras, habr un
silencio sepulcral. Sabemos de algunas organizaciones en las que no se le ocurrira un
memo sin enviar copia al menos a media docena de personas. Por otro lado, muchas
empresas han puesto empeo en hacer con el papel innecesario una hoguera ritual.
- 22 -
Piense ahora si resulta fcil encontrar a las personas en su organizacin:
Jerarqua o la funcin que desempean se interponen en el camino de una
comunicacin efectiva?
O es simplemente un problema de agendas ocupadas?
Estn las personas deliberadamente no disponibles, incluido usted?
En algunas empresas habr experimentado la decepcionante sensacin de hablar a
cinco contestadores automticos antes de or una voz humana.
A medida que las organizaciones se globalizan, la distancia afecta cada vez ms a la
forma en que las personas se comunican:
Cmo resuelve su organizacin las comunicaciones entre distancias
geogrficas y culturales?
lo ve cmo un reto?
Finalmente, cuando las personas se encuentran y hablan cara a cara:
lo hacen en grupos o principalmente de manera individual?
Y estas reuniones,
son formales o se celebran alrededor de la mquina de caf?
Quin participa en las reuniones?
Slo los empleados o tambin pueden acudir a ellas tanto clientes como
proveedores?
Imagine su red de comunicacin,
Quines son los principales actores y quines estn en ella?
- 23 -
La Comunicacin segn cada tipo de Cultura
CULTURA EN RED
Existe abundante conversacin. Aunque hay jerarquas y procesos formales, gran parte
de la comunicacin tiene lugar fuera de los sistemas formales, en conversaciones cara a
cara, por telfono o en reuniones antes de las reuniones.
Documentos en soporte papel pueden ser anotados a mano antes de ser pasados a
otras personas de la red. El correo electrnico puede utilizarse para enviar mensajes
personales. En culturas en red altamente politizadas, los documentos pueden ser
copiados de manera rutinaria a los actores clave. Gestionadas hbilmente, las redes
potencian el negocio y facilitan la integracin, pero a menudo se crean diversas
facciones alrededor de funciones, niveles, negocios o pases, lo que impide la
comunicacin. Por otro lado, como hay abundante conversacin, existe la posibilidad de
un rpido intercambio de informacin y una alta creatividad. Se puede prestar una
considerable atencin a la forma correcta de comunicar: es decir, al estilo, la forma y la
presentacin ms que al contenido.
CULTURA MERCENARIA
La comunicacin es directa y est centrada en el trabajo. Informes lacnicos y repletos
de datos dejan poco lugar para la conversacin distendida entre compaeros. Los
conflictos no suelen resolverse mediante pactos. As, en este entorno es ms comn una
confrontacin cara a cara o un duelo legal (hable con mi abogado).
La comunicacin que rebase las fronteras (jerrquicas, geografas, etc.) es esperada y
aceptada si est orientada hacia la tarea. Las reuniones son profesionales, bien
planeadas y con un claro enfoque hacia la accin. Se desincentiva la expresin de
problemas personales en el mbito laboral.
CULTURA FRAGMENTADA
La charla est limitada a breves intercambios individuales en el pasillo o por telfono.
Existe una cierta resistencia a las reuniones (cul es su objetivo?) siendo habitual que
haya dificultades para convocarlas y que resulte muy difcil dirigirlas sin el aburrimiento
de los asistentes y con independencia de su duracin. Tambin puede haber asperezas
o el simple abandono de la sala por parte de los participantes. Los individuos hablarn
solamente a aquellos que merezca la pena dirigirse (para quitarse un problema de
encima, para copiar alguna idea, para pedir ms recursos). En cualquier caso, el trato es
te dejo en paz si t me dejas en paz. Las personas clave son difciles de encontrar,
incluso dentro de su propio departamento. Los documentos pueden reemplazar la
conversacin cara a cara, pero no hay ninguna garanta de que sean ledos por la
persona a la que van dirigidos. Una gran parte de la comunicacin se establece fuera de
la organizacin, a clientes y a colegas profesionales.
- 24 -
CULTURA COMUNAL
Hay comunicacin en todos los canales, pero la comunicacin oral y los mtodos cara a
cara van a ser probablemente los dominantes dentro de la organizacin. La
comunicacin no verbal es, no obstante, importante; aspectos como el vestuario, color y
simbolismo pueden ayudar a las personas a sentirse ms cerca de los dems. La
comunicacin fluye fcilmente dentro y fuera de los diferentes niveles, departamentos y
a travs de culturas nacionales (un mismo culto les une), pero las personas externas a la
organizacin pueden sentirse excluidas. La conversacin est contaminada con el
lenguaje privado de la empresa, que reafirma el vnculo entre nosotros y las diferencias
con ellos. Resulta difcil no hablar y existen pocos secretos, tanto privados como
profesionales que no acaben siendo conocidos por todos los miembros de la
organizacin. Los sentimientos de culpa o vergenza son utilizados a menudo para
corregir comportamientos cerrados.
TIEMPO
La tercera rea de observacin se centra en cmo los trabajadores gestionan su tiempo,
Cuntas horas pasan las personas en el trabajo?
Es norma habitual quedarse hasta muy tarde, y si lo es, quin se siente
cmodo marchndose antes?
Est bien visto salir antes que el jefe?
Con qu precisin mide su compaa las horas de trabajo?
Algunas empresas han puesto todo su empeo en eliminar la obligacin de fichar a la
entrada, mientras que otras, por el contrario, han extendido la prctica a todos los
empleados, incluyendo los altos ejecutivos,
Cundo sabe usted que est perdiendo el tiempo?
Alguien tiene que decrselo?
Cunto le lleva hasta que lo descubre?
Si va a tomar una copa con su equipo,
lo considera una prdida de tiempo?
Cunto suele quedarse la gente trabajando?
Cunto espera usted que se queden?

- 25 -
En algunas empresas se mira a todo el mundo como si fueran potencialmente
transitorios, mientras que en otras el recin llegado es considerado como un condenado
a cadena perpetua potencial.
Piense tambin en el tiempo que lleva en su organizacin poder conocer a alguien,
Se abren rpidamente las personas en cuanto a sus vidas personales, o tiene
colegas de hace muchos aos cuyas situaciones familiares desconoce por
completo?
Cuando lo trasladan a otra oficina,
le ayuda su red de contactos anteriores a ganar amigos con ms rapidez?
El Tiempo segn cada tipo de Cultura
CULTURA EN RED
Las personas usan el tiempo para relacionarse entre ellas (socializacin) y no estn
penalizadas por hacerlo. Adems las actividades sociales son con frecuencia una
prolongacin de la jornada laboral.
Esto puede hacer que el da sea largo, pero parte de la jornada puede discurrir en el bar,
en el campo de golf o en el club social. Las personas se conocen entre ellas con rapidez
y muchas desde hace ya tiempo.
CULTURA MERCENARIA
Las jornadas largas son la norma habitual de la empresa, aunque es aceptable
marcharse una vez que la tarea se ha finalizado. Esto est claramente entendido ya que
en el tiempo y las medidas de realizacin son explcitas.
La vida privada es un bien precioso y en la medida de lo posible, protegido (es lo que
puedes salvar de tu tiempo de trabajo). Cuesta mucho conocer a las personas fuera de
sus roles de trabajo.
La chara ociosa y distendida se considera una prdida de tiempo.
- 26 -
CULTURA FRAGMENTADA
Las personas van a la oficina solamente cuando lo necesitan. La ausencia es la norma
habitual. El logro, y no el tiempo, es la medida que suele utilizarse (y los logros puede
llevar mucho tiempo conseguirlos). La mayora del tiempo se dedica a la bsqueda de la
excelencia profesional y tcnica individual; cualquier aspecto que interfiera con esto
colegas, tareas administrativas, incluso clientes- puede ser considerado una prdida de
tiempo.
Es posible que algunos individuos trabajen juntos durante muchos aos sin llegar a
conocerse unos a otros. Suele ser comn que los colegas revelen delante de cliente su
desconocimiento mutuo en los escasos eventos sociales a los que asisten. La ptima
gestin del tiempo es una habilidad clave y con frecuencia implica un complejo control de
la agenda.
CULTURA COMUNAL
La gente vive en el trabajo; la vida profesional es tan absorbente que el tiempo
convencional es ignorado. El trabajo y la vida fuera del trabajo se juntan en una sola;
incluso en casa, el trabajo puede ser una preocupacin.
Las relaciones laborales cercanas pueden reflejarse en grupos de amigos, matrimonios,
relaciones sentimentales, etc. El trabajo llega a ser una forma de vida; la actividad social
que nada tenga que ver con intereses profesionales puede ser considerada como una
prdida de tiempo (el tiempo es relajacin y viceversa).
IDENTIDAD
Finalmente, veamos el modo como la gente expresa sus identidades personales. sta
quiz sea el rea ms difcil de explorar y necesitar de todas sus habilidades prcticas
para encontrar toda sus sutilezas.
Intenta la gente parecerse con cdigos de indumentaria comunes y maneras de
hablar?
Por ejemplo, en Pepsi-Cola se utiliza incluso una expresin, Pepsi Pretty, que hace
referencia a un cdigo de vestir y de apariencia personal slidamente aceptado en la
compaa,
Slo hay una forma de apariencia?
O la cultura anima expresiones de individualidad?
- 27 -
Dentro de una organizacin,
se identifican las personas con su equipo, su funcin, su divisin, toda la
organizacin, su profesin, su sindicato, o quiz sus clientes?
Por ejemplo: Los profesionales con frecuencia se ven a ellos mismos como abogados o
contables primero, y como empleados de una determinada empresa en segundo lugar.
Algunas veces encontrar grupos que se unen en oposicin a una cultura dominante.
Esto con frecuencia ocurre en una unidad de negocio o equipo unindose en oposicin a
la sede corporativa.
Pero cuando la gente se identifica con la organizacin,
con qu se estn identificando realmente?
con sus colegas?
con la visin y valores de la organizacin, sus tradiciones?
con el propsito estratgico?
o con el hecho de formar parte del mejor equipo de ventas o de marketing?
es el ganar lo que les une a la organizacin?, Y
cmo les une a todos esta identificacin?
puede imaginarse usted una vida sin la empresa o es un hombre que no puede
vivir sin la organizacin?
Piense lo que sucede cuando las personas dejan la organizacin,
Se les rinde un homenaje o se celebra su marcha?
Aquellos miembros que se marchan,
todava se ven como parte de la familia?
- 28 -
pasan su tiempo promocionando los productos de la compaa a sus nuevos
jefes, amigos o vecinos?
La gente que deja la empresa,
vuelve alguna vez o desaparece sin dejar rastro?
hay un club para jubilados?
La Identidad segn cada tipo de Cultura
CULTURA EN RED
Las personas se identifican unas con otras; fuertes lazos de sociabilidad intensifican
sentimientos de similitud entre los individuos.
Las diferencias son minimizadas y se expresan, son vistas como sutiles variaciones en el
cdigo de vestir o la forma de hablar.
Las muestras excesivas de diferencias personales encuentran resistencia y se le da
importancia a rituales sociales establecidos que vinculan a las personas incluso despus
de haber dejado la compaa (clubes sociales, asociaciones de pensionistas,
asociaciones de alumnos). Las lealtades personales persisten; aunque en algunos
contextos la empresa puede ser criticada, con frecuencia se trata de humor negro porque
es un poco como criticarse a uno mismo.
CULTURA MERCENARIA
Las personas se identifican con el xito de la compaa para la que trabajan. Aunque las
normas de comportamiento emergen aqu como en cualquier lugar, las diferencias entre
individuos son aceptables y se incentivan si con ello se logra el resultado deseado.
Lo que une a las personas son experiencias compartidas, objetivos e intereses ms que
sentimientos en comn. En ltima instancia las relaciones son instrumentales, es decir,
el enemigo puede ser con el tiempo el prximo empleador si conviene a sus intereses
personales. No hay ninguna vergenza en cambiar de lealtades o en explotar de forma
implacable los puntos dbiles del negocio una vez que los empleados han abandonado
la compaa.
- 29 -
CULTURA FRAGMENTADA
Las personas se identifican con valores de individualismo y libertad, con excelencias
tcnicas personales, con organizaciones que minimicen interferencias. Existen
diferencias personales significativas entre individuos, pero no impiden los resultados (hay
bajos niveles de interdependencia) y confirman valores de libertad.
La pertenencia es profesional ms que organizacional. Las vidas privadas son con
frecuencia un misterio; frecuentemente se trata de una compensacin por la soledad de
trabajar en una organizacin fragmentada.
CULTURA COMUNAL
Las personas se identifican con los valores y la misin de la compaa. Su filosofa se
vive; las palabras son puestas en prctica, representadas, debatidas, aplicadas y
desarrolladas. El trabajo se convierte en una forma de vida. Los logos, smbolos y
eslogans abundan. Una excesiva identificacin (combinada con una trayectoria de
xitos) pueden llevar a una prdida de perspectiva, intolerancia hacia la crtica y
complacencia. La compaa genera una intensa lealtad. Cuando los individuos se
marchan, continan apoyando a la organizacin. De hecho, su ferviente identificacin
puede ser un factor negativo para su carrera posterior. La identificacin con el trabajo se
lleva a la vida privada siendo habitual llevar logos de la empresa en las ropas, probar
productos de la compaa en casa, visitar tiendas pertenecientes a la firma o donde
vendan sus productos durante los fines de semana, etc.
- 30 -
2.4.2 Cuestionario sobre el Carcter Organizacional
Tomado para fines acadmicos de la versin online del libro El Carcter Organizacional
de Rob Goffee y Gareth Jones, pginas 77 a la pgina 81.
CUESTIONARIO SOBRE EL CARCTER ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA
Indique su grado de acuerdo o de desacuerdo con las siguientes afirmaciones. Primero
decida sobre su unidad de anlisis, es decir, toda la corporacin, una divisin, una
funcin o incluso un pequeo equipo. Para identificar todas las culturas en las que opera,
puede que necesite pasar este test en ms de una ocasin.
- 31 -
- 32 -
Valorando la Cultura de la Organizacin
Cmo determinar la puntuacin del cuestionario?
SOCIABILIDAD
2 + 4 + 6 + 8 + 10 + 12
TOTAL
=
13 + 15 + 17 + 19 + 21 + 23
SOLIDARIDAD
1 + 3 + 5 + 7 + 9 + 11
TOTAL
=
14 + 16 + 18 + 20 + 22 + 23
- 33 -
Las respuestas al Cuestionario que acabamos de resolver, sugieren una cultura para el
grupo de nuestras empresas. Pero debemos recordar que ambas relaciones de
sociabilidad y solidaridad, pueden tener tambin aspectos negativos.
Por el lado de la Sociabilidad
Un alto nivel de interaccin social es la nica y ms importante expresin de sociabilidad.
Pero la pregunta crtica que se deber hacer para determinar si su organizacin
pertenece a una forma positiva o negativa es la siguiente: Cules son los resultados
organizacionales de estas interacciones? Existen varias posibilidades:
La sociabilidad genera beneficios organizacionales positivos como que las
personas comuniquen y obtengan ideas de los dems, que compartan
informacin y que ayuden a los colegas en apuros.

- 34 -
Mucha interaccin social no genera ni beneficios organizacionales ni tampoco
puede perjudicar. Hay mucha conversacin y no hay accin. En culturas en red
negativas, las personas con frecuencia se quejan acerca de largas e
improductivas reuniones con ningn resultado positivo ya que todos buscan un
consenso que no logran encontrar.
De manera alternativa, altos niveles de interaccin social producen al final
resultados negativos para la organizacin.
Hay mucho chismorreo y politiqueo negativo en la empresa y se crean camarillas
para conseguir los propios objetivos. En el peor de los casos, las personas no se
caen bien, tan slo pretenden ser amigos por algn inters. sta es la
sociabilidad negativa por excelencia.
Por el lado de la Solidaridad
Una vez ms, los comportamientos solidarios pueden ser positivos o negativos para la
organizacin.
Cuando son positivos, las acciones individuales convergen de manera que
contribuyen a la consecucin de objetivos y a proteger intereses comunes. Existe
un amplio acuerdo acerca de los objetivos organizacionales generales y los
enemigos externos.
Cuando los comportamientos solidarios slo benefician a determinadas clulas
de la organizacin, las personas persiguen objetivos a nivel de su propio grupo al
precio de olvidar los intereses globales de la compaa. Se aseguran de alcanzar
sus objetivos aunque para ello daen los intereses del negocio. Esto puede
suceder cuando una divisin local consigue su objetivo de beneficio, pero a
expensas, por ejemplo, del prestigio o de la marca de la empresa.
Quiz lo ms daino de todo es que los comportamientos y actitudes de la
solidaridad resulten falsos y todo sea realmente una guerra de todos contra
todos desagradable, brutal y corta.
- 35 -
2.4.3 Es su Cultura Positiva o Negativa?
Tomado para fines acadmicos de la versin online del libro El Carcter Organizacional
de Rob Goffee y Gareth Jones, pginas 82 a la pgina 84.
Para comprobar si su organizacin muestra principalmente rasgos positivos o negativos,
responda a las siguientes cuestiones referidas a su cultura en funcin de cmo haya sido
determinada en el Cuestionario anterior.
Indique el grado de acuerdo o desacuerdo que muestra con las siguientes afirmaciones:
Altas puntuaciones en las preguntas 1, 3 y 5 sugieren que su
cultura en red es NEGATIVA.
cultura en red es POSITIVA.
- 36 -

- 37 -
2.5 Reconocer si el tipo de cultura de mi empresa es buena para la
estrategia de mi compaa
A partir del diagnstico y luego de las evaluaciones respectivas, ya podemos determinar
el tipo de cultura a la que pertenece nuestra empresa y si sta es la cultura deseada.
Luego, debemos (de ser el caso) definir qu hacer para cerrar esa brecha y cunto
tiempo podra tardar.
Considero importante hacer hincapi nuevamente al hecho que no existen dos culturas
iguales ni una regla que imponga un tipo de cultura para una organizacin, sin embargo,
s puede adecuarse para que sea la ms apropiada para poder lograr nuestros objetivos
empresariales.
- 38 -
Reforzando, la cultura organizacional no es buena ni mala en s misma, sino que puede
ser buena o mala para una determinada estrategia.
15
Segn el informe especial desarrollado por la web InfoCapitalHumano , de lo que se
trata es que la cultura est alineada con la estrategia del negocio. Cuando eso sucede,
las personas se adaptan mejor a los procesos de cambio.
Debe quedar claro que se trata de un esfuerzo permanente, por eso es crucial que los
lderes de la empresa tengan claro que la cultura se construye compartiendo vivencias,
reconociendo y celebrando logros, dialogando sobre lo que es importante en la
organizacin y siendo coherentes en este dilogo. De lo contrario, cuando las
organizaciones van perdiendo la prctica de celebraciones comunes, de tradiciones y de
reconocimiento de valores, la percepcin de una cultura comn se va diluyendo y se
vuelve una organizacin ms compleja de conocer. En estas circunstancias, a un nuevo
miembro se le hace ms difcil integrarse, ser aceptado, obtener resultados y tener xito.
Al grupo, en general, tambin le resulta poco claro qu se espera de la persona y qu es
lo importante para sobresalir en la empresa, comenta Beatriz Fortunic, actual Gerente
de Recursos Humanos de la empresa Sodimac Per.
15
Informe Especial Cultura Organizacional: Cmo alinearla a la Estrategia? (Setiembre 2012). Fuente pgina
web: http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=34&t=cultura-organizacional-como-alinearla-
con-la-estrategia%3F
- 39 -
CAPITULO III
METODOLOGIA PROPUESTA COMO HERRAMIENTAS PRCTICAS PARA
ALINEAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1 Componentes de la Cultura Organizacional
Luego de haber desarrollado el marco terico y explicado los diferentes tipos de cultura
que existen y sus aspectos positivos y negativos, quedamos claro que si no se conoce y
comprende la cultura, es casi imposible conseguir la transformacin que se necesita para
afrontar los nuevos retos en un mercado tan competitivo como el actual.
Es por sta razn, que en el presente trabajo deseo explicar por qu se debe dar
importancia (a mi criterio) a los componentes de la cultura organizacional y qu
herramientas y actividades prcticas, pueden apoyar el proceso de cambio o alineacin
de una cultura. Todo esto se fundamenta en mi experiencia personal como observadora
del manejo de este tema en las diferentes empresas en las que he trabajado hasta la
fecha y el cambio propiamente realizado desde mi Gerencia en la empresa Dolphin Films
SAC. En el siguiente captulo compartir este caso en particular.
A continuacin, les doy mi enfoque sobre la importancia de los componentes de la
cultura organizacional:
3.1.1 Identificacin de Valores
Los valores de una empresa son importantes porque cuando todos los colaboradores
tenemos claro y asimilamos los mismos, stos definen nuestro cdigo de conducta en la
organizacin.
- 40 -
Es as que si una empresa tiene el valor de responsabilidad por ejemplo, todos los
integrantes de la organizacin debemos tener en claro nuestras prioridades y buscar el
cumplimiento de las mismas de la manera ms ptima y dentro del plazo establecido.
Por ello es importante que todos identifiquemos cules son los valores generales de una
empresa. Hay un banco nacional cuyo eslogan es Confianza genera confianza.
Imaginmonos qu pasara si por ejemplo los valores como honestidad o una buena
conducta tica no fueran parte de los valores de esta institucin, esto probablemente
hara que algunos (o varios) de los colaboradores que no tuvieran ese valor interiorizado
puedan cometer una falta y por ende, la imagen del banco perdera credibilidad. Es por
esta razn que la identificacin y asimilacin de los valores es importante. Asimismo, si
la empresa quiere generar un nuevo posicionamiento por ejemplo y dar a conocer de
manera interna y externa que tienen un valor que no figura en su gua organizacional,
entonces sera un buen inicio de cambio y alineacin.
3.1.2 Normas
En lneas generales, el proceso de creacin de cultura en una empresa no es de un da
para otro. El esquema bsico nos muestra lo siguiente:
- 41 -
Vale decir, una parte importante como base de la cultura organizacional es la creacin
de normas o polticas que sern aplicadas en la empresa y que con el uso y el tiempo,
formarn parte de la cultura y todos debern cumplirla.
Para este caso, un ejemplo directo son los manuales de procedimientos de las
compaas. Ah nos detallan cul es el proceso para cada cosa y los colaboradores lo
asimilamos como tal. Sin embargo, hay empresas que no cuentan con un manual pero el
da a da nos ensea cmo todos debemos hacer las cosas de una misma manera.
Por medio de las normas, las empresas nos indican cmo debemos comportarnos dentro
de ellas.
Algunos ejemplos genricos:
Uniformes de trabajo (si lo exigen o no)
Horarios de entrada y de salida
Tiempo para almorzar
Procedimiento para pasar un documento a otra rea, etc.
3.1.3 Hbitos y Costumbres
Son todas aquellas cosas que hacemos diariamente, sin que estn estipuladas en un
manual organizacional pero que pueden traer resultados tanto positivos como negativos
para la compaa (dependiendo de los hbitos y costumbres que tengamos). Es as que
si estamos acostumbrados (y la empresa lo permite) a por ejemplo usar el telfono de la
compaa para hacer largas llamadas amicales, perdiendo el tiempo de nuestro trabajo,
sera un aspecto negativo.
- 42 -
Pero aqu nos centraremos en lo positivo. Y en lo positivo podemos mencionar por
ejemplo el celebrar determinadas fechas importantes como el aniversario de la empresa,
fiestas patrias, navidad, cumpleaos, hacer eventos de integracin, etc.
Un hbito puede considerarse por ejemplo tener unos diez minutos para pararse e ir a la
cafetera a media maana a tomar un caf y encontrarse con alguien de otra rea y
puedan intercambiar informacin de la empresa y algunas veces, sin que se pase por un
tema burocrtico, esto puede agilizar un proceso y hacer ms eficiente algn trmite en
la compaa.
3.1.4 Lenguaje y Comunicacin
Cmo nos comunicamos en la empresa? Qu lenguaje usamos con nuestros pares,
subordinados y/o superiores? Es fluida nuestra comunicacin? Qu medios utilizamos
para ella?
Este es un punto interesante de analizar porque para m, la comunicacin es la base de
todo. No tenemos como saber qu est pasando en nuestra compaa si los
involucrados no nos comunican que ocurre.
El lenguaje y la comunicacin van ms all de las palabras, porque adems de medios
electrnicos (muy tiles para acortar distancias) existe el lenguaje de la corporalidad, que
puede muchas veces decir mucho ms que una palabra.
Otro trmino clave para m en este punto es saber escuchar. Muchas organizaciones
no escuchan a sus colaboradores cmo deben, o mejor dicho, escuchan las palabras
pero no el sentido completo de lo que se dice. Yo estoy convencida que uno debe
escuchar con los odos y con los ojos tambin porque el observar es una forma de
complementar la informacin que mis odos reciben y si presto atencin, mis
colaboradores o pares o jefes pueden estar diciendo algo ms que puede ser valioso
para m y para la empresa.
- 43 -
Recuerdo una oportunidad en una de las empresas en las que trabaje, una Corporacin
Japonesa, que me llam la atencin que el Gerente General (en ese momento ramos
aproximadamente 380 personas) saba el nombre de cada uno de nosotros, desde el
personal de mantenimiento hasta las altas Gerencias. Recuerdo una vez que ya nos
retirbamos con un compaero de la empresa y en la puerta nos encontramos con el
Gerente General. Ambos ramos nuevos y el Gerente cuando nos vio, se despidi de
cada uno de nosotros por nuestro nombre y de manera muy informal. Recuerdo muy
bien la expresin de felicidad que apareci en el rostro de mi compaero y el sentimiento
de orgullo que reflejaba en s porque saban quin era. Eso lo (nos) llen de
motivacin. Un simple gesto de comunicacin.
Depende mucho del rubro en el que nos estemos desenvolviendo para manejar cdigos
de lenguaje y comunicacin. Algo que es muy importante es que respetos guardan
respetos. Recuerdo la primera empresa en la que trabaje (una empresa comercial)
donde tena dos jefes directos que eran los dueos de la empresa. Uno era muy
diplomtico en su trato y el otro jefe era bastante alegre pero sumamente grosero,
incmodamente grosero. Sin embargo, a pesar de que yo escuchaba desde mi oficina
los sapos y culebras que sazonaban su conversacin con terceros (tanto personal de
planta como otros Gerentes mencionar que el 95% del personal eran hombres), tena
la consideracin de medirse en su lenguaje cuando estaba en una reunin donde yo me
encontraba presente y de disculparse si por casualidad se escapaba un improperio por
ah. Mi cdigo de comunicacin no era l que tena originalmente l y siendo una
persona inteligente, supo entender cmo aceptaba yo que se dirigiera a m ya. El respeto
y la consideracin son muy importantes en la comunicacin.
- 44 -
Quizs alguno se cuestione diciendo as de fcil?... no, no lo fue. Pero existe un lmite
entre lo que el empleador ordena y cul es su comportamiento y lo que yo como
colaborador estoy dispuesto a tolerar cuando ya pasa la lnea de respeto.
Manejando la situacin con mucho tacto, en m caso, funcion.
3.1.5 Materialidad
Hombres y Mujeres desean hacer un buen trabajo. Si les es dado un

ambiente adecuado, ellos lo harn. (Bill Hewlett Fundador, Hewlett-Packard)
Se refiere al espacio fsico de la organizacin y a todas las facilidades materiales que
nos den para poder ejecutar bien nuestras funciones.
Es importante sentirnos cmodos en nuestros lugares de trabajo, que nuestras empresas
se preocupen por temas como salud ocupacional y seguridad. Sin embargo, no en todas
las compaas ocurre eso y hay en las que debemos nosotros acomodarnos al espacio
que se nos da. Esto es parte de la cultura de una organizacin. No obstante, muchas
compaas (dependiendo del rubro claro) pueden reflejar lo que son segn cmo estiman
a sus colaboradores. Pero eso s, as como esperamos que la organizacin se preocupe
por proporcionarnos los espacios y materiales adecuados para trabajar, nosotros
debemos tambin ser cuidadosos con lo que nos entregan.
3.1.6 Smbolos
A mi parecer y bajo mi experiencia, la simbologa en una empresa es sumamente
importante. Los smbolos son la forma fsica de lo que representa el alma de la
compaa.
- 45 -
Un buen posicionamiento de una marca por ejemplo, no slo significa nuevos clientes,
sino alimenta la identificacin de los colaboradores y es motivo de orgullo para los
quienes trabajan en esa empresa.
Los smbolos por su calidad de elementos visuales, pueden ser factores motivadores
para quienes se identifican sanamente con su compaa.
3.2 Alternativas de Programas y Actividades de Apoyo que pueden
contribuir a alinear la cultura de la empresa
En la tarea de alinear la cultura a la estrategia, ya que cada caso es distinto, para cada
organizacin se pueden desarrollar e implementar estrategias particulares para poder
lograr alinear la brecha existente entre la cultura y los objetivos de la empresa, cuando
es el caso.
Ojo que nada es eterno y los mercados estn en constante cambio, por eso las
empresas deben saber adaptarse a las nuevas propuestas y algunas veces girar el timn
de sus objetivos para poder seguir en el barco. Esta es una de las razones tambin en la
que radica la importancia de ir alineando la cultura.
Aqu algunos programas y actividades que sugiero de acuerdo a la experiencia adquirida
y a la actualizacin de nuevos programas propuestos:
- 46 -
3.2.1 Programa Colaborador Gua de Induccin para personal
nuevo que ingresa a trabajar a la empresa
Es importante cuando un colaborador nuevo ingresa a una empresa que se le brinde
toda la informacin y facilidades necesarias para que vaya conociendo la empresa, no
slo las funciones que tenga que realizar. Es parte del proceso de absorcin de la cultura
organizacional y este programa es til para facilitar este camino y alinear al nuevo
colaborador lo antes posible con los valores, hbitos y costumbres, formas de
comunicacin, etc. de la compaa.
El programa tericamente dura un mes aproximadamente y en ese tiempo, un
Colaborador Gua que ya tiene tiempo en la empresa y la conoce por completo, es
designado para acompaar al nuevo integrante. Generalmente, es alguien de su misma
rea o Gerencia y su funcin es hacer sentir cmodo y seguro al nuevo colaborador. En
principio guiar al nuevo integrante en temas como cunto tiempo tienen para almorzar,
si es permitido en la organizacin interrumpir sus funciones para tomar un caf a media
maana e inclusive algo tan bsico como indicar dnde estn los servicios higinicos.
Asimismo, le explicar cmo funcionan los procesos que no se encuentren en su manual
de funciones y le contar un poco de la historia de la compaa, qu celebraciones
tienen y cmo lo hacen. Si el colaborador nuevo quiere saber cmo se llama
determinada persona de un rea o cmo se puede comunicar (anexos, correos
electrnicos, etc.), tambin ser respondido por esta persona. De igual manera, le
comentar sobre la normas y polticas de conducta y lo apoyar en la medida de lo
posible, en todo lo que necesite para ir asimilando la cultura organizacional.
El objetivo de este programa, es que durante este perodo de adaptacin, el nuevo
integrante sienta que tiene a quin recurrir sin incomodar, porque en cunto va
conociendo a sus pares o jefes, muchas veces las personas pueden sentirse cortas de
preguntar algo en lo que tienen duda. La duracin de un mes, es lo sugerido para que el
- 47 -
nuevo integrante pueda adaptarse a la empresa, aunque evidentemente depender
mucho del tamao y tipo de empresa, lo que hace adaptable el programa a las
condiciones de cada compaa.
Es recomendable que el Colaborador Gua sea una persona de la misma rea o
Gerencia para que pueda tener mayor apoyo en diferentes aspectos el nuevo
colaborador y tambin es importante que el gua sea consciente de la importancia de su
participacin en este programa y tengan el tiempo y la disposicin para hacerlo.
3.2.2 Narradores de Cuentos
De un tiempo a esta parte, este tipo de programas aplicado para empresas, ha venido
tomando mayor fuerza y los resultados demuestran que es muy positiva su inclusin en
las organizaciones.
Bsicamente, un narrador de cuentos (en general) es el transmisor de historias, mitos,
leyendas y fbulas para grandes y chicos que nos lleva con su relato a un mundo de
imaginacin encaminado por lo que nos est contando.
Mediante la narracin de cuentos, no slo puede reforzarse por ejemplo la historia de
cmo se fund la empresa, para que todos conozcan su organizacin, sino que tambin
se pueden crear situaciones con personajes ficticios pero que representen algunas
caractersticas de ciertos miembros de la empresa que sin ser directos con ellos, se les
propone situaciones en las que se puede ir corrigiendo algunas conductas no deseadas.
Tambin con esta tcnica, podemos inducir alguna propuesta de cambio, reforzar
nuestros objetivos como empresa e inclusive, interiorizar hacia donde queremos llegar
(nuestra visin), todo esto desde el mundo de los cuentos.
- 48 -
3.2.3 Programas de Coaching Corporativo
Existen diferentes formas de presentacin de esta tcnica. Se puede desarrollar desde
talleres, hasta incluir un programa con un Coach en la empresa que ayude a cada
colaborador a descubrir mediante diferentes sesiones, cul es su punto crtico para
trabajarlo y poder mejorar. Generalmente se trabaja bajo el efecto cascada (inicia a partir
de jefes y supervisores).
Algunos objetivos del Coaching Corporativo:
Promocionar un ambiente de reconocimiento al liderazgo. Todos somos lderes
de nuestras propias vidas y a partir de un reconocimiento y crecimiento personal,
podemos ser mejores colaboradores en nuestra organizacin.
Procesos continuos de motivacin y tcnicas de auto motivacin. Buscar mis
impulsores de vida.
Formar parte de equipos de alto rendimiento y buscar obtener resultados
concretos.
Vale dejar claro algo, y es que el Coaching no es una terapia psicolgica, sino es el
desarrollo de una tcnica que ayuda a descubrir por nosotros mismos nuestras
potencialidades y maximizar nuestras habilidades.
En el mercado nacional, en la actualidad existe variada oferta de este tipo de programa.
- 49 -
3.2.3.1 Programas de Clown Coaching
16
El Clown Coaching es un programa orientado a mejorar el clima laboral en Empresas y
Organizaciones que tengan entre sus prioridades promover el bienestar de su equipo
humano a travs de propuestas que permitan generar un impacto positivo en la
productividad tanto a nivel personal como empresarial.
Ofrece una alternativa innovadora, efectiva y sostenible en Programas de Capacitacin
y Desarrollo de Personas.
Este programa busca ser facilitador de procesos de cambio y transformacin, y tiene
como principal objetivo lograr la confianza y la satisfaccin de las organizaciones.
3.2.4 Scrum
17
El Scrum es un modelo de referencia que define un conjunto de prcticas y roles, y que
puede tomarse como un punto de partida para definir el proceso de desarrollo que se
ejecutar durante un proyecto.
Los roles principales en el Scrum son el Product Owner, que representa a los
stakeholders (clientes externos o internos), el Equipo, que incluye a los desarrolladores y
el Scrum Master, que mantiene el proceso funcionando y trabaja de forma similar a un
coach, facilitador y lder al servicio del equipo.
16
Fuente de Informacin: Clown Coaching Consultores. http://www.clowncoaching.com/
17
Fuente de Informacin: http://www.openedgetech.com/
- 50 -
En este proceso se aplican de manera regular un conjunto de buenas prcticas para
trabajar colaborativamente en equipo y obtener el mejor resultado posible de un
proyecto. Estas prcticas se apoyan unas a otras y su seleccin tiene origen en un
estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.
3.2.5 Actividades de Integracin
Son diferentes tipos de actividades que se pueden realizar en una empresa. Consiste
desde reuniones de confraternizacin que pueden darse dentro o fuera de la oficina
hasta la realizacin de dinmicas en campo abierto que busquen conseguir un objetivo
especfico mediante roles de juego. Ayudan muchsimo a trabajar el tema de clima
organizacional. Inclusive realizar actividades de orden social (como organizar una
actividad Navidea para familias de escasos recursos por ejemplo) lo podramos incluir
aqu.
Estas actividades pueden ser organizadas por un equipo interno y tener soporte externo
de empresas especializadas en el tema, dependiendo del tipo de actividad que se va a
realizar.
Este programa comprende actividades tan sencillas como reunirse y decorar el ambiente
de trabajo de un colaborador el da de su cumpleaos para celebrarlo, hasta realizar un
evento grande que incluya juegos, almuerzos, equipos que animen y hagan barras, etc.
Tambin es importante saber qu talentos puedan tener los colaboradores, para que
participen en distintas actividades exponiendo su arte ya sea en canto (podran formar un
coro o grupo musical en la empresa), baile, pintura, improvisacin, teatro, etc.
- 51 -
3.2.6 Oratoria, Comunicacin Efectiva y Expresin
Son cursos talleres que se dictan con el objetivo de ayudar a las personas a soltarse
mediante tcnicas de oratoria para poder comunicarse mejor.
Esta tcnica busca motivar al participante a romper barreras, enfrentar sus temores e
inhibicin al hablar en pblico (en una reunin por ejemplo).
En algunos casos, incluye tambin el trabajo en la expresin corporal. Recordemos que
nuestro cuerpo es la mitad del lenguaje de nuestra persona. Nuestro cuerpo habla.
Con esta dinmica se pueden trabajar temas como postura, expresiones, etc.
3.2.7 Programa Crculos de Mejora Continua
Son grupos de trabajo integrados preferentemente por colaboradores de la misma rea o
equipo de trabajo de un proyecto determinado. El objetivo de estos crculos de trabajo
es que tengan reuniones programadas cada cierto tiempo para que pueda proponer
ideas de mejora en los procesos de produccin de su rea.
La idea en este tipo de trabajo es que todas las ideas y sugerencias sean escuchadas
con respeto y que se evalen aquellas que bajo un buen sustento, realmente
provocaran una mejora en el proceso de trabajo.
Pueden ser ideas desde colocar un crtel con un aviso en un lugar especfico para hacer
algn anuncio, hasta la sugerencia de un cambio metodolgico o aplicacin de un nuevo
programa de gestin empresarial (implementar un sistema interno de gestin por
ejemplo).
- 52 -
3.2.8 Programa Yo te apoyo
Este programa consiste bsicamente en que los colaboradores de la empresa, adems
de las funciones que desempean normalmente en sus reas, tengan la disposicin de
apoyar a otras reas cundo stas lo necesiten. Ojo que esto no significa que se
produzca una sobrecarga laboral al colaborador. Lo que este programa sugiere es que
se pueda contar con el apoyo de otras reas cuando as se requiera en temas muy
puntuales y que escapen a las actividades diarias.
Propuestas para su aplicacin:
1) Saber quienes hablan diferentes idiomas en la compaa y poder recurrir a ellos
en caso se requiera resolver un tema puntual. Por ejemplo, lleg un correo en
otro idioma y queremos saber que dice. No quiere decir que este colaborador (el
que sabe este idioma) se convertir en el traductor o interprete oficial, sino que
podr apoyar en un tema puntual, en un momento determinado.
2) Cuando se necesita ayuda para una actividad por ejemplo, algo que se realice
de manera interna en la organizacin como armado de canastas navideas,
separar y ordenar material para una capacitacin de su rea, etc.
3) Compartir los conocimientos que se puedan tener. Si alguien sabe de sistemas,
antes de llamar a un tercero por algo puntual leve que pueda haber pasado, se
puede contar con el apoyo de este colaborador para resolver ese tema. Claro, si
vemos que es una constante, entonces se tendra que pensar en implementar
quizs un departamento de sistemas en la compaa.
- 53 -
CAPITULO IV
CASO REAL: EMPRESA DOLPHIN FILMS SAC
Luego de compartir algunas herramientas tericas, as como programas y actividades
prcticos que permiten alinear la cultura organizacional con los objetivos empresariales,
les comparto un ejemplo de aplicacin real de parte del material desarrollado en este
trabajo, demostrando as, que si es posible lograr alinear y mejorar nuestra cultura de
empresa, convirtindonos en un equipo altamente eficiente.
4.1 Presentacin de la Empresa
Dolphin Films SAC es un Estudio de Animacin y Post-Produccin fundado en el ao
2007 con la finalidad de producir contenidos audiovisuales que cuenten con un valor
artstico especial. Esta casa productora cuenta con talentos que tienen la experiencia y
capacidad para realizar desde efectos visuales, hasta el completo desarrollo de un
largometraje de Animacin en Tecnologa CGI (Computer Generated Imagery).
El proyecto ms grande y ambicioso que ha desarrollado sta empresa hasta la fecha,
fue la realizacin de la pelcula El Delfn, la historia de una Soador, basado en uno de
los libros ms reconocidos del escritor peruano Sergio Bambarn, quien tambin es el
CEO de la empresa.
Este proyecto en particular, fue una co-produccin Peruano Italiana Alemana y tuvo
una duracin de 3 aos y medio aprox. desde su propuesta inicial hasta el estreno de la
pelcula.
- 54 -
Este film fue estrenado en Per en el mes de Octubre del ao 2009, contando con la
mayor cantidad de espectadores en su estreno y a partir de ah, ha sido exhibida en
diferentes pases de Latinoamrica y del resto del mundo. El film consigui estar en las
pre-seleccin de los veinte semi-finalistas para postular a los Premios Oscar de la
Academia en su categora.
Para lograr los casi 90 minutos del film, ntegramente animado por computador, se cont
con un equipo de casi 40 artistas CGI a nivel nacional, un staff administrativo, un equipo
encargado de audio y sonido, msicos, un equipo de marketing, un equipo de actores
mexicanos, brasileros y otro norteamericano para el doblaje de voces (de estos ltimos,
cada uno trabajando la mayor parte del tiempo desde sus pases), entre otros.
Por primera vez en la historia del cine peruano, este proyecto de animacin logr captar
el inters de uno de los sellos cinematogrficos ms grandes de los EEUU, 20th Century
Fox, quien se encarg de la distribucin de la pelcula en ms de 22 pases en
Latinoamrica. La venta y distribucin del film para pases del resto del mundo, est a
cargo la empresa Celluloid Dreams, cuya base se encuentra en Francia.
4.2 Visin Misin y Objetivos
En el ao 2007, el reto de Dolphin Films era convertirse en una casa productora capaz
de demostrar que poda crear un producto de calidad internacional que superara las
barreras que el mercado de animacin nacional tena hasta ese momento.
De este primer gran proyecto, iba a depender la continuidad de la casa productora como
empresa, razn por la cual estructuramos la visin, misin y objetivos en dos partes pero
que se trabajaban paralelamente.
- 55 -
Por un lado, tenamos la visin proyectada al ao 2012 (justamente este ao), la misin y
los objetivos como empresa que se queran lograr y paralelamente tenamos una visin
proyectada al ao 2009 (Deadline para entrega y estreno de la pelcula), la misin y
objetivos a corto plazo. Nuestro plan estaba estructurado as:
Para el presente estudio, compartiremos lo que fue la Visin Misin y Objetivos de la
Empresa en relacin al proyecto de la pelcula.
Visin

Estrenar en el ao 2009 la pelcula animada El Delfn - La historia de un soador ,
cuya gran calidad de animacin la convierta en un producto altamente competitivo y sea
reconocida y exhibida a nivel mundial.
- 56 -
Misin
Producir la mejor pelcula animada del pas a travs del buen uso de la tecnologa de
ltima generacin que vaya apareciendo en el mercado y el ptimo desempeo de
nuestro mejor recurso, el talento humano.
Objetivos Empresariales
Lograr que nuestro primer proyecto a la par de la calidad alcanzada en la
animacin, trasmita de forma clara y precisa el alma del libro.
Fidelizar a nuestro talento humano, de manera tal que den lo mejor de cada uno
en su trabajo y podamos contar con la mayora de los colaboradores para los
siguientes proyectos.
Mantener un clima laboral armonioso y agradable.
Brindar las ltimas herramientas tecnolgicas necesarias para la produccin de
nuestra pelcula.
Generar la existencia de una buena comunicacin a todo nivel en la empresa
Lograr que con la experiencia y capacitacin obtenida al trabajar con tecnologa
nueva en este mercado, podamos formar profesionales peruanos de nivel
competitivo mundial (a nivel personal, tcnico, administrativo, etc.).
4.3 Metodologa de Trabajo
Para hablar sobre la Cultura Organizacional de la empresa, analizaremos el entorno,
comentaremos sobre la propuesta hecha, situaciones de resistencia y finalmente el
cambio demostrado y logrado durante el proyecto.
Desde que inici labores en esta empresa, una de mis responsabilidades fue estar a
cargo del rea de Recursos Humanos, misma que en su momento no estuvo definida
como tal sino que se consideraba como parte del rea administrativa.
- 57 -
Ya luego con el transcurso del tiempo, fue tomando el peso que deba y a travs de ella
es que se pudo trabajar todo lo relacionado con cultura organizacional.
Cuando la compaa se inici, algunas de las normas, hbitos y costumbres se basaban
de acuerdo a los criterios que cada lder traa de su experiencia personal.
Por el tipo de empresa y proyecto, el objetivo del rea de Recursos Humanos fue crear
una cultura que tuviera matices de la cultura comunal y de la cultura en red y adems,
que fuera una cultura centrada en las personas. Hoy lo puedo definir con nombre propio,
pero en su momento simplemente me motivaba el hecho de lograr que todos tuviramos
el mismo fundamento y motivacin que nos hiciera lograr el objetivo comn que
tenamos, que era formar un equipo de alto rendimiento y lograr concluir una pelcula que
cumpliera con los estndares de calidad internacional que nos exigan.
El proyecto tena como lderes diferentes profesionales, algunos venan de este mismo
rubro y otros venan de rubros totalmente diferentes (cmo era mi caso por ejemplo) y
este era un mundo totalmente nuevo. Como coment anteriormente, cada uno trabajaba
bajo sus propias experiencias. Eso en cuanto al tema de normas, hbitos y costumbres.
Los valores se basaban en la filosofa del libro que era la misma del dueo y CEO de la
empresa. Es por esto que cuando se diagnostic la cultura existente, se definieron lo
cambios culturales que debamos hacer. En este caso y para este tipo de empresa, lo
adecuado era modificar el tipo de cultura organizacional. Aqu nos tuvimos que
cuestionar con los principales lderes porque era necesario dar un giro a la cultura
existente y antes de empezar a hacer cualquier cambio, debamos contar con la
aprobacin y compromiso por parte del dueo de la empresa y de los lderes que iban a
ser parte de este proceso.
- 58 -
Se identificaron los comportamientos deseados, aqu se rescat todo lo que estaba de
acuerdo a la idea original de lo que sera la filosofa Dolphin.
Tuvimos que modelar roles de los lderes y se desarrollaron programas para generar
compromisos de la gente y finalmente se busco alinear los sistemas y procesos con los
objetivos que nos habamos trazado.
La estrategia fue la siguiente:
1. Reforzar nuestros Valores. Nuestra meta fue interiorizarlos en nuestros
trabajadores. La comunicacin y el ejemplo, eran nuestras herramientas
bsicas.
- 59 -
2. Establecer Claramente nuestras Normas
La disciplina no es una cuestin cultural en los negocios: es el

principio de la grandeza en los negocios (Jim Collins Consultor de
Negocios)
Entendiendo que las normas son patrones aceptables de comportamiento
para las personas dentro de un grupo, si bien por el rubro que tenemos como
empresa, aparentemente podemos parecer un equipo relajado para terceros
por referirlo de alguna manera (por el tipo de vestimenta que tenemos o
ciertas libertades que veremos ms adelante), lo cierto es que sin disciplina,
normas o polticas (como lo querremos llamar) que la empresa nos marcaba
como pautas de comportamiento, no hubiramos logrado cumplir con
nuestros objetivos.
Puedo citar algunas polticas relevantes de la compaa:
a. Confidencialidad un tema bsico en el desarrollo de este proyecto.
Por ejemplo el rea de produccin, no poda mostrar a terceros
ningn tipo de imagen que estuvieran desarrollando o comentar
siquiera cmo se estaba realizando el trabajo. Si se filtraba algn tipo
de informacin por ms mnima que haya sido, fuera del entorno de
la empresa, era severamente sancionada porque haba mucho en
riesgo (por plagio, etc.). Se empez haciendo firmar un pacto de
confidencialidad a las personas que manejaban informacin
referente a la pelcula, pero luego sa norma se adopt como hbito
y se interioriz. Durante la creacin y desarrollo de un proyecto, no
se filtra ningn tipo de informacin.
- 60 -
b. Hora de entrada y salida principalmente para el personal
administrativo. En el caso del personal de produccin, sus horarios
se manejan de forma diferente, pudiendo variar de acuerdo al
avance o retraso que tengan del proyecto. Sin embargo, en lneas
generales, todos cumplamos un horario formal de lunes a viernes.
c. Procedimiento de Comunicacin entre reas si bien el trato era
bastante horizontal y exista una poltica de puertas abiertas, no se
perda la lnea de no saltar al jefe de cada rea para hacerle algn
tipo de comunicacin. El respeto a la autoridad de cada lder
respecto a sus reas estaba muy claro.
3. Hbitos y Costumbres Se desarrollaron diversos eventos y programas,
que permitieron el acercamiento y conocimiento entre reas. Muchos de ellos,
se fueron quedando como costumbres de la empresa.
Cada programa desarrollado no se haca como una simple forma de
entretenimiento, sino que adems de un objetivo trazado, durante su
desarrollo haba un equipo atento a que se estuviera logrando las metas que
tenamos y luego se hacia un seguimiento para ver si realmente haba surtido
un cambio con ese proceso.
Para el caso Dolphin Films, casi el 90% de las actividades realizadas,
lograron el objetivo trazado. Mucho tuvo que ver el compromiso de los lderes
y la buena disposicin y ganas de participar de todos los colaboradores.
- 61 -
Aqu algunos programas y actividades realizadas:
1) En el primer aniversario de la compaa, se realiz un evento que
cont con la participacin desde el dueo y gerentes de la compaa,
todos los colaboradores de diferentes reas, hasta algunos
proveedores claves cuyo trabajo era muy importante para nosotros y
necesitbamos tener cercana y total confianza en trabajar con ellos.
Para este evento, se cont con el apoyo de una empresa externa
especializada en el tema y con ellos, se tuvo varias reuniones previas
donde se discutan los logros que queramos alcanzar que inclua
tanto la visin como empresa, los objetivos empresariales hasta que
queramos lograr con los juegos que se realizaran.
Cada juego desarrollado, tena un objetivo especfico que slo lo
sabamos los integrantes del equipo que estaba a cargo del evento y
que fuimos ms adelante, los responsable de hacer el seguimiento
correspondiente para ver si haba sido positivo y relevante el cambio.
Particularmente soy de la opinin que el juego es una de las
herramientas ms poderosas para trabajar cambios. Las personas
salen de su zona de confort y conocimiento cuando estn en un
ambiente diferente y si bien a algunos los vuelve un poco ms
vulnerables, otros inconscientemente son ms abiertos a recibir cierto
tipo de informacin. Otro punto interesante que se pudo trabajar en
este evento, fue detectar ciertos rasgos de caracteres de algunos
lderes principalmente, para luego poder modelar sus
comportamientos cundo se consideraba necesario.
- 62 -
Aqu algunas fotos:
Objetivo del Juego: Trabajar la Confianza.
.. y aprender a dejarse guiar
- 63 -
El juego y la alegra, son herramientas altamente prcticas, tiles y sobretodo poderosas
para lograr nuestros objetivos en el proceso de cambio de la cultura organizacional
Resultado del Evento:
Un equipo de trabajo ms integrado, dispuestos a esforzarse al mximo
por alcanzar un mismo objetivo.
- 64 -
El hecho que todos tuviramos la misma camiseta, ayudaba a la identificacin de que
ramos un solo equipo de trabajo independientemente del rea. Todos buscbamos
lograr un mismo objetivo. Tenamos en el pecho a nuestro Delfn y en la parte de atrs
del polo un mensaje que deca: yo tambin soy un soador (reforzando el primer valor
de la empresa). Al momento de los juegos, cundo competamos entre s por grupos,
nos identificaban accesorios de determinado color.
2) Taller de Scrum aplicado con el equipo de produccin. El objetivo
de este taller fue ensearles una metodologa de trabajo para que
puedan organizarse y saber cmo iban avanzando en sus tareas
diarias.
Dinmicas del Taller de Scrum
- 65 -
3) Actividades de Integracin - Qu celebrbamos y qu hacamos?
Aniversarios de la Compaa Eran infaltables nuestras tortas para la empresa y
hacer el saludo respectivo ya sea en un evento, mediante un almuerzo entre
todos o mnimo, estando presente con un pequeo brindis en cada local,
celebrando el da de la empresa.
Celebracin de nuestros aniversarios
Celebracin de cumpleaos Para el cumpleaos de cada colaborador, se le
compraban tortas. As mismo, se hizo costumbre hacer una junta econmica
entre todos lo que podan y se le compraba un regalo comn que se entregaba
junto con una tarjeta de regalo hecha por el departamento de marketing y
firmada por todos.
- 66 -
Independientemente del Cargo, las celebraciones de cumpleaos se hacan para todos
los colaboradores. Era una manera de hacerles sentir lo importante que eran para la
empresa desde cada una de sus reas y funciones
Fiestas Patrias Nuestro lema: Dolphin Films - Orgullosos de ser Peruanos y
celebrar Fiestas Patrias con un pequeo agasajo interno, nos hacia recordar lo
motivados y orgullosos que estbamos de hacer un trabajo Del Per, para el
mundo.
Pequeos Detalles logran grandes cambios. No necesitamos hacer nada caro, ni
extraordinario. Slo necesitamos tener voluntad para hacer las cosas bien hechas.
- 67 -
28 de Octubre Da Internacional de la Animacin. Siendo nosotros una
productora de material audiovisual, nuestro equipo de produccin era una pieza
clave en desarrollo de este contenido. Por eso no podamos olvidar de saludarlos
en el da Internacional de la Animacin.
31 de Octubre Halloween y Fiesta Criolla. Por ser una casa productora,
necesitbamos desarrollar mucho el tema de creatividad. Es por ello que
Halloween se converta en una oportunidad para ser creativos y divertirnos ese
da. Un da para romper la rutina y hacer algo diferente durante el da. No
obstante, quienes quisieran celebrar el da de la cancin criolla, tenan toda la
libertad de hacerlo, por lo que finalmente cualquiera de las dos celebraciones era
una buena excusa para disfrutar ese da.
- 68 -
Creatividad y Diversin para romper la Rutina
Navidad y Ao Nuevo Las fiestas de fin de ao empezaban los primeros das
de Diciembre con el sorteo del amigo secreto. La idea del juego era que se
fortalecieran los vnculos entre distintas reas y que los colaboradores se
interesen por conocer ms a otros compaeros. Durante todo el mes, les
dejaran de manera secreta pequeos gestos al pie del rbol de navidad y
luego en el brindis navideo, descubriramos a nuestro amigo secreto durante el
intercambio de regalos.
Un detalle interesante ac, es que en el rea de recursos humanos nos
preocupbamos por hacer una relacin con 3 cosas (no muy caras) que le
gustara a cada colaborador que le regalen (para poder dar una idea a su amigo
secreto) y una relacin de snacks o bebidas como la gaseosa preferida, que
podan ayudar a los gestos.
- 69 -
Generalmente, la celebracin de Navidad era un brindis interno, entrega de
canastas (que eran iguales para todos los colaboradores desde alta Gerencia
hasta mensajera) y la apertura de regalos. La celebracin de fin de ao se haca
con un almuerzo grupal donde adems de compartir ese momento juntos, se
tena la participacin sorpresa de algn representante de arte que tuviera por
general un mensaje que dejarles. Es as como pasaron por la empresa Magos
(en alusin a la magia que hacamos al volver un libro en una pelcula animada),
un comediante que hizo un Stand Up Comedy que dentro de la presentacin
hablaba de ciertos rasgos de personalidad de algunos colaboradores y a son de
gracia se trataban temas de cmo ciertos comportamientos podan afectar a los
dems, e inclusive se pensaron en opciones cmo hacer circo y llevar un
narrador de cuento.
Navidad en Dolphin
- 70 -
Otro detalle importante por mencionar, es que en las salidas siempre se
consideraba si algn colaborador era vegetariano o alrgico para considerar
todas las opciones y que sintiera que a la compaa le importaba su salud. No
por ser uno, no iba a estar cmodo ni podra compartir igual.
Almuerzos de Confraternidad por Fin de Ao
Otros saludos durante el ao
Saludo por el Da de la Secretaria
Da de la Madre, celebrando a las
mamis de la Oficina
- 71 -
4) Programa Crculos de Mejora Continua Bsicamente consista en
reuniones por reas donde se conversaba que se poda cambiar y/o
mejorar en nuestro da a da laboral. No exista ni idea, ni propuesta
pequea. Absolutamente cualquier sugerencia o idea, siempre que
estuviera bien sustentada y todos estuvieran de acuerdo en
implementarla, se tomaba en cuenta y se evaluaba ponerla en accin.
Los diferentes grupos de trabajo, siempre
tienen algo nuevo que aportar para
mejorar. Siempre!
- 72 -
5) Programa Yo te apoyo Bsicamente consista en ofrecer
voluntariamente colaborar con alguna otra rea de la empresa
cuando esta estuviera sobrecargada de trabajo o tuviera alguna
dificultad en algo que yo si pudiera manejar.
Algunos ejemplos concretos:
Cmo el rea de RRHH de la empresa para Navidad no se daba
abasto para poder comprar los artculos y armar las Canastas
Navideas, los colaboradores que se haban apuntado para
ayudar en Recursos Humanos, tenan permiso
aproximadamente media hora antes de terminar sus labores
cotidianas para acercarse al rea y apoyar con el armado de las
Canastas. Por lo general siempre nos quedaba corto el tiempo y
necesitbamos quedarnos un poco ms, pero era tan grato y
divertido el ambiente que todos apoyaban con gusto.
El rea de Marketing tena que comunicarse con diferentes
pases y trabajar material en diferentes idiomas. Para ello, se
contrataba especficamente a un traductor oficial cuando haba
que desarrollar esas labores. Sin embargo, en el da a da
cuando era cuestin por ejemplo de leer un correo o enviar un
mensaje, se contaba con la ayuda de alguien de la empresa que
manejara esa lengua. Con esto no slo ahorrbamos costos,
sino que tambin nos involucrbamos con las otras reas. Yo
por ejemplo puntualmente ayudaba a Marketing con el material
en portugus (lo del da a da claro), ya que hablo ese idioma.
- 73 -
Cada cierto tiempo, se realizaban encuestas a los colaboradores sobre
mejoras que propondran, como iban avanzando, cmo sentan el clima
laboral e inclusive si estaban cmodos con su espacio fsico y la
tecnologa. En todo momento se buscaba mejorar.
Era en estas encuestas donde se aprovechaba en preguntar a los
colaboradores a qu rea (fuera de la propia) podran apoyar.
Algunos modelos de encuestas se pueden encontrar ms adelante en
Anexos de este trabajo.
4. Lenguaje y Comunicacin En la empresa exista una poltica de puertas
abiertas, de libre comunicacin. Todos nos llamamos por nuestros nombres y
nos tratamos de t. Sin embargo, a pesar de esta horizontalidad en el trato,
sabemos muy bien guardar la lnea de respeto a las jerarquas.
Por otro lado, mi experiencia fue particular en este tema con los colaboradores
que trabajaban en el rea de produccin, porque el perfil de varios de ellos era
de personas algunas introvertidas y otras poco expresivas que bsicamente
estaban abocadas a su ordenador. Por ello, particularmente con estos
colaboradores, fue muy til el uso de redes sociales, correos electrnicos e
inclusive hacer algunos eventos de videojuegos en los que ellos pudieran
sentirse cmodos y aprovechar para interactuar.
As mismo, siempre se tuvo en claro que respectos guardan respetos y por
ello el trato en la comunicacin siempre era cordial y las groseras no eran
permitidas.
La comunicacin interna era bsica y siempre se fomentaba que todos se
sintieran en libertad de interactuar y exponer sus ideas.
- 74 -
Reunin del rea de Produccin (Al medio, uno de los Directores del rea
con su equipo de trabajo)
5. Materialidad El espacio de trabajo es muy importante. No slo es necesario
contar con las instalaciones adecuadas sino que sean cmodas y agradables
para nuestros colaboradores ya que esto afecta directamente su estado de
nimo. Adems, en nuestro caso en particular, tambin eran relevantes contar
con buenas herramientas tecnolgicas y capacitarlos en el uso de las mismas,
por ser sumamente importantes para el buen desempeo de su trabajo.
Las instalaciones de Dolphin Films estaban divididas en tres oficinas.
Headquartes que albergaba al staff administrativo, se encontraba ubicado en
un Centro Empresarial en San Isidro.
Dolphin Films Oficina Administrativa
- 75 -
Luego tenamos la oficina de Produccin, que tambin se encontraba ubicada en San
Isidro pero en otra zona, a unos 10 minutos en auto de la oficina administrativa.
Estudio de Produccin
Y finalmente tenamos el Estudio de Sonido, ubicado en Miraflores.
Estudio de Sonido
- 76 -
Para trabajar, nuestra vestimenta es informal. Tenemos juguetes sobre
nuestros escritorios, eso nos motiva y despierta nuestra creatividad.
Dolphin Films team spirit
6. Simbologa Nuestro logo, es nuestro principal smbolo y mascota.
El Delfn, nos caracteriza. Con esto trabajamos el tema de identificacin y
fidelizacin hacia la compaa.
Logo Principal de Compaa
- 77 -
Variantes del Logo que se disearon para diversas ocasiones
Adems de lo trabajado para el proyecto de la pelcula, tambin se hizo merchandising
de la empresa que ayudaban a la identificacin de la marca. Se hicieron polos, lapiceros,
jarros de cermica, lpices, maletines, entre otros.
4.4 Resistencia al cambio
Hubo opositores al cambio? - Claro que s! Nadie dijo que esto era fcil, sin embargo,
hago hincapi que contar con el respaldo y participacin de las altas gerencias y dueos
(de ser el caso), facilita este proceso.
Si ahondamos ms en el tema, descubriremos que existe una Curva del Cambio que
comprende diferentes fases por las que hay que pasar para conseguir nuestra meta. Sin
embargo, en este trabajo no profundizaremos este tema pero lo mencionamos por si
- 78 -
alguien quiere ahondar ms en l. Aqu nos enfocaremos en demostrar que el trabajo
realizado en esta empresa, cumpli sus objetivos.
Cuando ocurre un cambio en una organizacin, generalmente es difcil ser aceptado por
todos. En este caso, hubo mucha resistencia, porque si bien todos tenamos claro el
objetivo final, no faltaba a quien el ego le ganaba y se resista a trabajar en equipo,
buscando ms bien hacer las cosas a su manera. Sin embargo, con un poco de
esfuerzo, voluntad y mucha perseverancia, logramos superar stas resistencias.
4.5 Cambio Demostrado: Generacin de una nueva Cultura
Organizacional y Mejora en el Clima Laboral
Finalmente, el trabajo y cambio que se hizo respecto a la cultura organizacional de la
empresa, tuvo los siguientes resultados:
1) Se logr formar un equipo de alto rendimiento, cuyo producto
final, supero las expectativas trazadas.
2) Se consigui un muy buen clima laboral y la participacin de
todos los colaboradores en los diferentes eventos que se
realizaban.
3) Un logro importante fue lograr la total identificacin y fidelizacin
de los colaboradores con la empresa. Muchos colaboradores
cuyos contratos terminaron al finalizar el proyecto, hasta aos
despus e inclusive ya reincorporados laboralmente en otras
empresas, seguan en total disposicin y nimo de que llegue un
nuevo gran proyecto en el que pudieran participar, siempre con el
nimo de pertenecer a la familia Dolphin Films.
- 79 -
Se logr alinear la cultura de la organizacin y se cumplieron con los objetivos
empresariales trazados que mencionamos en la introduccin de este caso. Asimismo,
logramos alcanzar exitosamente, la visin planteada para el ao 2009.
Aqu, algunas fotos del recuerdo:
Cantantes Gianmarco Zignago y Diego Torres
Compositores del Soundtrack de la Pelcula
Parte del Equipo de
Produccin en el Estreno
Colaboradores de Dolphin Films,
unidos y felices en el Avant
Premiere de la Pelcula en Per
(Octubre 2009)
- 80 -
ANEXOS
ANEXO 1
Algunos modelos de las encuestas que se hacan en la empresa:
rea de RRHH
ENCUESTA
Nombre: ________________________________________ Fecha: ___________________________________
Cargo: ____________________________________________________________________________________
Muchas gracias por participar en este proyecto de Dolphin Films SAC.
Consideramos que tu experiencia con nosotros es muy valiosa por lo que, con la idea de seguir mejorando, te
agradecemos nos respondas esta encuesta con la mayor sinceridad posible.
Por favor, marca con una X en los espacios correspondientes y/o djanos tus sugerencias y comentarios:
1. Cuentas con las instalaciones adecuadas para realizar tu trabajo?
Siempre Casi siempre Pocas veces Casi nunca
2. Dispones de los equipos adecuados para realizar las actividades de tu cargo?
3. Sientes que contaste con el apoyo de tu(s) jefe(s) para realizar las labores encargadas?
4. Sientes que contaste con el apoyo de tus compaeros de trabajo?
5. En caso de tener nuevos proyectos, continuaras trabajando en Dolphin Films SAC?
SI NO
Cules son tus razones? ________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
6. Si tienes alguna sugerencia o comentario que consideres puede ayudarnos a mejorar, por favor escrbelo
aqu: _________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
7. Del 1 al 10, cmo calificaras tu experiencia de trabajo en Dolphin? _____________________________
Gracias por tu colaboracin!!

Cdigo: DF-F-04
Revisin: 00 (Feb. 2009)
- 81 -
En esta encuesta, adems de informacin general, se preguntaba puntualmente con
qu otras reas se interesaran en colaborar (esto para el programa yo te apoyo).
rea de RRHH
Encuesta de Informacin General
Nombre(s) y Apellidos: ______________________________________________________________
1. Qu esperas de Dolphin Films?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. Qu mejoraras (en la empresa) con respecto al proyecto anterior?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3. Qu esperas de tu jefe inmediato superior?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4. Qu nuevos aportes puedes darle a la empresa?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
5. Adems de las labores cotidianas de tu rea, si se diera la oportunidad de apoyar para algn proyecto
a otra rea, cul de las siguientes reas elegiras (marcar con un aspa, min. 1 mx. 2 opciones):
Marketing
RRHH
Finanzas
Administracin
Logstica
Ventas
Prensa
Sistemas
Otra rea (especificar)
Cdigo: DF-F-05
Revisin: 00 (Abr. 2008) (1)
- 82 -
Modelo de Cuestionario para conocer el inters de los colaboradores en cursos y/o
talleres que les gustara participar, entre otros puntos informativos relevantes para el
rea de RRHH:
rea de RRHH
1. De la siguiente relacin en lneas generales, qu cursos te pareceran interesantes hacer?
Cursos relacionados con tu rea Teatro

Cursos de Edicin Clown
Actualizaciones en 3D Msica
Desenvolvimiento personal Baile
Marketing personal Narracin (Cuentos)
Oratoria Creacin de historietas
Otros (especificar): ___________________________________________________________
2. Qu tipo de actividades de integracin sugeriras hacer?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. Cules son tus comidas favoritas?

___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. Cul es tu hobby? Qu te gusta hacer?

___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5. Qu tipo de msica te gusta escuchar? Algn grupo en Particular?

___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
6. Alguna serie de televisin / personaje / comic / pelcula con la que te identificas o te gusta
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7. Sufres de algn tipo de alergia? (Medicamentos / comida)

___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
8. Alguna sugerencia o comentario que desees aadir:

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Gracias por tu colaboracin!
Cdigo: DF-F-05
Revisin: 00 (Abr. 2008) (2)
- 83 -
ANEXO 2
Esquematizacin del Caso Dolphin Films
- 84 -
ANEXO 3
Aplicacin del Cuestionario sobre Carcter Organizacional luego del proceso de cambio
de la empresa. Aqu los resultados obtenidos:
- 85 -
- 86 -
- 87 -
CONCLUSIONES
1) Clima y Cultura Organizacional, no son lo mismo. El clima es el reflejo del
sentir de los colaboradores y la cultura se refiere a las creencias y valores
que van emergiendo de la interaccin de todos.
2) Si no se reconoce la importancia, ni se conoce y comprende el tipo de
cultura de una organizacin, es casi imposible conseguir la transformacin
necesaria para encarar nuevos retos.
3) No existen culturas ni malas ni buenas, ni peores ni mejores. El tipo de
cultura ms adecuado (cuando exista necesidad de alinearla) depender del
tipo de empresa y de los objetivos empresariales que se tengan.
4) La credibilidad de una empresa se basa en la opinin y acciones de sus
propios colaboradores. Ellos puede ser los mejores o peores embajadores
de la organizacin y sta es una variable cultural que debemos alinear
cuando no est afn a los objetivos de la empresa.
5) Los cambios en una organizacin, se consiguen a mediano y largo plazo
pero la gestin de la cultura es permanente.
6) Resistencia a cambiar ciertos patrones, siempre habr. Sin embargo, cuando
las organizaciones son conscientes de los beneficios y de la necesidad que
tienen de cambiar, darn un mayor impulso a este proceso.
7) Las personas, son el capital ms preciado que tiene una organizacin. Sea
cul sea el tipo de empresa que tengamos y las exigencias que tengamos
que afrontar, nuestra gente debe ser primero y cuando as lo sientan, con
toda seguridad ellos retribuirn a su empresa lo mejor de s mismos.
- 88 -
RECOMENDACIONES
1) Definiciones de cultura organizacional, existen muchas. Y a medida que
ahondemos en el tema, encontraremos ms teora al respecto. No nos
compliquemos, si algn autor nos da una definicin clara y sencilla y ello nos
hace entender el concepto global, hay que quedarnos con esa definicin. No
por sonar ms complicado, ser mejor.
2) Existen culturas en las que las personas estn muy ligadas a su trabajo, no
solamente trabajan para recibir una retribucin econmica, sino porque a
travs de su trabajo se realizan cmo personas. Esto est bien, pero no
aprovechemos esto como ventaja para seducir al colaborador con ms
trabajo a que se quede porque se siente feliz. Los extremos son malos.
Busquemos alentar a nuestros colaboradores a que adems de su
compromiso laboral, deben tener un equilibrio con su vida personal y social.
3) Para gestionar la cultura organizacional, una variable clave es la buena
comunicacin. Tratemos de fomentar una poltica de libre comunicacin,
donde los colaboradores se sientan libres de expresar sus ideas,
sugerencias y hasta situaciones que les puedan ser incmodas. Cuando un
colaborador se sabe escuchado, dice cosas ms valiosas y productivas.
4) En el mercado, existente una amplia gama de oferta de programas, talleres y
actividades para sostener y apoyar el proceso de alinear la cultura
organizacional. Tengamos la paciencia de investigar cul es la ms
adecuada para nuestra organizacin o para determinada rea. No hagamos
las cosas por hacer y jugar al azar con los resultados. Todo lo que hagamos
debe tener un objetivo debe ser desarrollado con la participacin voluntaria y
activa de todos. Recordemos que tratamos con personas y cada uno es un
mundo independiente, no hay que jugar para nada con la gente.
- 89 -
5) El implementar un programa en una empresa no debe ser sinnimo de altos
costos. Si en este momento nuestra empresa no est en posicin de hacer
grandes gastos, esto no debe ser un factor limitante. Seamos creativos,
seamos hbiles, busquemos la forma de poner en prctica algunos
programas o actividades desde nuestras posibilidades pero no nos
quedemos de brazos cruzados.
6) El Gestionar la Cultura Organizacional de una empresa, no es tarea fcil.
Encontraremos muchos oponentes y situaciones de estrs y resistencia que
nos harn replantearnos y cuestionarnos si lo que estamos haciendo nos
llevar a algn lado. Las empresas debe seguir en el camino! Hay que ser
perseverantes. Los resultados no se vern de un da para otro, pero el que
persevera, alcanza y cuando logren sus alinear la cultura con sus objetivos,
se volvern compaas mucho ms eficientes.
- 90 -
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto (1999). Administracin de Recursos Humanos. McGraw-
Hill, quinta Edicin Santaf de Bogot, 699 Pgs.
Chiavenato, Idalberto. Comportamiento Organizacional, La Dinmica del xito en
las Organizaciones. Cap. 5
Chiavenato Idalberto (1999), Administrao nos novos tempos, Campus, Rio de
Janeiro; Pg. 172-173
Fuente Internet, pgina web oficial de Geert Hofstede. http://geert-
hofstede.com/organisational-culture.html
Goffee, Rob y Jones, Gareth (2001). El Carcter Organizacional: Cmo la
Cultura Corporativa puede crear o destruir negocios. Edicin en Espaol -
Ediciones Grnica S.A. (Barcelona)
James C. Hunter. O Monge e o Executivo Uma Histria sobre a Essncia da
Liderana. 10ma Edicin. Ediciones Sextante Rio de Janeiro (2004)
Informe Especial Cultura Organizacional: Cmo alinearla a la Estrategia?
(Setiembre 2012). Fuente pgina web: http://www.infocapitalhumano.pe/informe-
especial.php?id=34&t=cultura-organizacional-como-alinearla-con-la-
estrategia%3F
- 91 -
Internet - Fuente de Informacin: Clown Coaching Consultores.
http://www.clowncoaching.com/
Internet - Fuente de Informacin: http://www.openedgetech.com/
Internet Fuente de Informacin: http://www.dolphin-films.com/
- 92 -

Repositorio UPC

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Repositorio UPC

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Cultura organizacional: Herramientas y actividades sugeridas

para su diagnstico y alineacin con los objetivos empresariales

Item type info:eu-repo/semantics/report

Authors Tejada Rubn, Yvy Vernika

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Downloaded 4-nov-2016 22:20:06

Link to item http://hdl.handle.net/10757/606882

Mster en Gerencia y Administracin

Trabajo Final Aplicativo

Cultura organizacional: Herramientas y

TAF realizado por:

Yvy Vernika Tejada Rubn

Lima, Octubre del 2012

1.1 Cultura y Clima Organizacional, son lo mismo?........................................01

1.2 Qu es Clima Organizacional?..................................................................01

1.3 Qu es Cultura Organizacional?................................................................02

1.3.1 Cada pas tiene una cultura organizacional diferente?

- Dimensiones de la Cultura segn Hofstede..05

1.3.2 Caractersticas de la Cultura Organizacional.08

1.3.3 La Sociabilidad y la Solidaridad...09

1.3.4 Tipos de Cultura Organizacional..12

DIAGNOSTICO DE LA CULTURA EXISTENTE EN UNA EMPRESA

2.1 Por qu es importante para una empresa saber reconocer

cul es su cultura organizacional?.............................................................14

2.2 Objetivos del presente trabajo.15

2.3 Quin da los lineamientos para formar la cultura de una empresa?........16

2.4 Cul es mi Cultura? El Diagnstico..17

2.4.2 Cuestionario sobre el Carcter Organizacional31

2.4.3 Es su Cultura Positiva o Negativa?................................36

2.5 Reconocer si el tipo de cultura de mi empresa es buena para la

METODOLOGIA PROPUESTA COMO HERRAMIENTAS PRCTICAS PARA

ALINEAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1 Componentes de la Cultura Organizacional40

3.1.1 Identificacin de Valores ....40

3.1.3 Hbitos y Costumbres..42

3.1.4 Lenguaje y Comunicacin...43

3.2 Alternativas de Programas y Actividades de Apoyo que pueden contribuir a

alinear la cultura de la empresa.46

3.2.1 Programa Colaborador Gua de Induccin para personal

nuevo que ingresa a trabajar a la empresa..47

3.2.2 Narradores de Cuentos..48

3.2.3 Programas de Coaching Corporativo..49

3.2.3.1 Programas de Clown Coaching..50

3.2.5 Actividades de Integracin....51

3.2.6 Oratoria, Comunicacin Efectiva y Expresin..52

3.2.8 Programa Yo te apoyo53

CASO REAL: EMPRESA DOLPHIN FILMS SAC

4.1 Presentacin de la Empresa..54

4.2 Visin Misin y Objetivos.55

4.3 Metodologa de Trabajo..57

4.4 Resistencia al Cambio....78

4.5 Cambio Demostrado: Generacin de una nueva Cultura

Organizacional y Mejora en el Clima Laboral..79

La fuerte y creciente competencia que se experimenta en el mercado, provoca que cada

incitando a que se le preste mayor atencin a la gestin de la cultura organizacional,

reconociendo la importancia y necesidad que se tiene de alinear el tipo de cultura de la

empresa con las estrategias de la misma.

El presente trabajo propone a supervisores, jefes, gerentes, emprendedores y/o dueos de

en la gestin de su cultura organizacional. El objetivo es compartir de manera didctica, no

para que alcancen su visin.

Existe variada teora respecto al concepto de cultura organizacional y nuestro punto de

y clara definicin: La cultura es el conjunto de valores comunes, smbolos, creencias y

comportamientos de una organizacin. A partir de este concepto, podremos entender

Iceberg de la Cultura Organizacional) y adems, basndonos en un Estudio realizado por el