Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan Pilihan Strategi

A. Karakteristik dari Analisis dan Pilihan Strategi
Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternative tindakan yang dapat
memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Strategi, tujuan, dan
misi perusahaan saat ini digabungkan dengan informasi audit internal dan eksternal, memberikan
dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi yang layak
Proses melahirkan dan menyeleksi berbagai strategi
Penyusunan strategi tidak pernah memikirkan seluruh alternative yang layak dan dapat
bermanfaat bagi perusahaan, karena tidak tidak terbatasnya tindakan yang mungkin dilakukan dan
cara untuk mengimplementasi tindakan tindakan tersebut. Mengidentifikasi dan mengelola
strategi harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya mengembangkan
pernyataan visi dan misi perusahaan.
Semua yang berpartisispasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi harus memeiliki informasi
audit internal dan eksternal disisi mereka. Informasi ini digabung dengan pernyataan misi
perusahaan, akan membantu peserta membentuk pikiran mereka tentang strategi yang mereka
percaya dapat menguntungkan perusahaan sebesar besarnya. Alternative strategi yang
disarankan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat atau serangkaian
rapat
B. Kerangka Kerja Perumusan Strategi

Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas matrik EFE, matrik IFE, dan
matrik profil kompetitif ( CPM ) disebut Tahap Input. tahap ini meringkas informasi dasar yang
dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan. Teknik tahap ini mencakup matriks kekuatan
kelemahan peluang ancaman ( SWOT ), matriks evaluasi tindakan dan posisi strategi
( SPACE ), matriks boston consulting group ( BCG ), matriks internal eksternal ( IE ), dan
matriks strategi besar. Tahap ini berfokus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan
mencocokan faktor eksternal dan internal kunci.
Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal yaitu matriks perencanaan
strategi kuantitatif ( QSPM ). QSPM ini menggunakan input tahap 1 untuk mengevaluasi secara
objektif alternative alternative strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar
tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.
Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka kerja perumusan strategi membutuhkan integrasi dari
intuisi dan analisis.Divisi yang otonom dalam sebuah organisasi biasanya menggunakan terknik
perumusan strategi untuk mengembangkan strategi dan tujuan. Analisi divisional memberikan
dasar untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih diantara alternative strategi ditingkat
korporasi
C. Tahap Input
Alat input membutuhkan penyusun strategi untuk menguantifikasi sevara subjekti selama tahap
awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input berhubungan
dengan tingkat penting relative dari faktor internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi
dengan lebih efektif.
D. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat
digunakan dalam urutan apapun ; matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan matriks grand strategi.
Alat ini bersandar dari informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan peluang
ancaman eksternal dengan kekuatan kelemahan internal. Mencocokan actor keberhasilan kunci
internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternative strategi yang layak secara
efektif.
Mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengapitalisasi peluang dapat
dianggap sebagai serangan, sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan
sementara menghindari ancaman dapat dianggap pertahanan.Setiap organisasi memiliki beberapa
peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dihubungkan
untuk merumuskan alternative strategi yang layak.
1. Matriks kekuatan kelemahan peluang ancaman ( SWOT Matriks )
SWOT Matriks adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer
mengembangkan empat tipe strategi ; SO ( kekuatan peluang ), WO ( kelemahan peluang ),
ST ( Kekuatan ancaman ), WT ( kelemahan ancaman ).

o Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang

eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT agar dapat
mencapai situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika perusahaan memiliki
kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah
organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi
pada peluang.
o Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang
eksternal. Alternative strategi WO adalah merekrut dan melatif staf dengan kemampuan teknis
yang dibutuhkan.
o Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh
dari ancaman eksternal.
o Strategi WT adalah taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman ekternal dan
kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak nyaman.
Ada 8 langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT :
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel
yang ditentukan.
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel
yang ditentukan.
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel
yang ditentukan.
8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel
yang ditentukan.

2. Matriks evaluasi posisi dan tindakan strategis ( SPACE )

Sumbu untuk matriks SPACE mewakili dua dimensi eksternal, yaitu keunggulan keuangan dan
keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan dan kekuatan
industry.
Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan matriks SPACE adalah sebagai berikut ;
1. Pilih serangkaian variable untuk mendefinisikan kekuatan keuangan ( FS ), kekuatan
kompetitif (CA ), stabilitas lingkungan ( ES ) dan kekuatan industry ( IS ).
2. Beri nilai yang berkisar antara +1 ( terburuk ) hingga +6 ( terbaik untuk masing masing
variable yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai berkisar antar -1 ( terbaik ) hingga -6
( terburuk ) untuk masing masing variable yang membentuk dimensi ES dan CA. pada sumbu
FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan
dengan industry lain.
3. Hitung nilai rata rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
diberikan kepada variable dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variable
yang disertakan dalam dimensi tersebut.
4. Tempatkan nilai rata rata untuk FS,IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam
matriks SPACE.
5. Tambahkan dua nilai pada smbu x dan gambar titik hasil pada X. tambahkan dua nilai pada
sumbu Y dan gambar titik hasil pada Y.
6. Gambar vector arah dari titik asal matriks SPACE melalui titik perpotongan yang baru.
Vector ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi ; agresif,
kompetitif, defensive atau konservatif.

Faktor yang membentuk sumbu matriks SPACE

POSISI STRATEGI INTERNAL
POSISI STRATEGI EKSTERNAL

Kekuatan keuangan
Stabilitas lingkungan

Tingkat pengembalian atas investasi

Pengungkit
Likuiditas
Modal kerja
Arus kas
Perubahan teknologi
Tingkat inflasi
Variabilitas permintaan
Kisaran harga produk pesaing
Hambatan untuk masuk kepasar
Tekanan persaingan
Kemudahan untuk keluar dari pasar
Elastisitas harga terhadap permintaan
Risiko yang ada didalam bisnis
Keunggulan kompetitif
Kekuatan industry

Pangsa pasar
Kualitas produk
Siklus hidup produk
Kesetiaan pelanggan
Utilitas fasilitas pesaing
Pengetahuan teknologi
Control atas pemasok dan distributor
Potensi pertumbuhan
Potensi laba
Stabilitas keuangan
Technology know how
Utilisasi sumberdaya
Kemudahan masuk kepasar
Produktivitas, utilitas kapasitas
3. Matriks boston consulting group ( BCG )
Matriks BCG secara grafis menunjukkan perbedaan diantara berbagai divisi dalam posisi pangsa
pasar relative dan tingkat pertumbuhan industry. Matriks BCG memungkinkan organisasi
multidivisi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan mempertimbangkan posisi pangsa pasar
relative dan tingkat pertumbuhan industry dari masing masing divisi relative terhadap divisi
lain dalam organisasi.
Kelebihan utama dari matriks BCG adalah bahwa ia memusatkan perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Matriks BCG tidak menggambar
apakah berbagai divisi atau industry mereka bertumbuh sepanjang waktu ; jadi, matriks tersebut
tidak memiliki karakteristik waktu.
4. Matriks internal eksternal ( IE )
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda.
1. Rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I,II atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif ( penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk ) atau integrative ( integrasi kebelakang, kedepan dan horizontal ) dapat
menjadi paling sesuai untuk divisi divisi ini.
2. Divisi yang masuk kedalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan
strategi jaga dan pertahankan ;penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang
umum digunakan untuk divisi tipe ini.
3. Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk kedalam sel IV, VIII dan IX
adalah tuai atau divestasi.
4. Matriks strategi besar (Grand Strategy)
Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluative ; posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasiterdapat pada
urutan daya tariknya dalam masing masing kuadran dalam matriks.
E. Tahap Keputusan

5. Matriks perencanaan strategi kuantitati ( QSPM )

QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternative strategi
secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah
diidentifikasi sebelumnya.
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relative dari berbagai strategi berdasarkan seberapa
jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik
relative dari masing masing strategia dalam satu set alternative dihitung dengan menentukan
pengaruh kumulatif dari masing masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.
Teknik ini secara objektif mengidentifikasikan alternative strategi mana yang terbaik.
Langkah langkah dalam pembuatan matriks QSPM ;
1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci
perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM
2. Berikan bobot untuk masing masing faktor nternal dan eksternal.
3. Evaluasi matriks tahap dua dan identifikasi alternative strategi yang harus dipertimbangkan
organisasi untuk diimplementasikan.
4. Tentukan nilai daya tarik
5. Hitung total nilai daya tarik
6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik.
Keunggulan dan keterbatasan QSPM
Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama
sama. Bahwa ia selalu membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal
dan eksternal yang relevan dalam proses keputusan.
Keterbatasan QSPM adalah ia selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar.
Bahwa ia hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang
mendasari penyusunannya.
Aspek budaya dari pilihan strategi
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya mencakup serangkaian nilai, kepercayaan, sikap,
kebiasaan, norma, kepribadian, pahlawan dan kepahlawanan yang dianut bersama yang
menggambarkan suatu perusahaan. Budaya adalah dimensi manusia yang menciptakan solidaritas
dan arti, serta ia menginpirasikan komitment dan produktivitas dalam sebuah organisasi ketika
perubahan strategi dibuat.
Jika strategi sebuah perusahaan didukung oleh produk budaya seperti nilai nilai, kepercayaan,
rites, ritual, perayaan, cerita, symbol, bahasa maka manajer seringkali dapat
mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah.Tetapi jika budaya yang mendukung
tidak ada atau tidak dikembangkan, maka perubahan strategi dapat menjadi tidak efektif atau
bahkan kontra produktif.
Politik dari Pilihan Strategi
Politik internal mempengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi. Tanggung jawab utama
penyusun strategi ialah untuk memandu perkembangan dari koalisi, untuk mengembangkan
konsep tim secara keseluruhan, dan untuk mendapatkan dukungan dari individu dan kelompok
individu kunci. Tanpa analisis yang objektif seringkali didasarkan pada politik saat itu.Penyusun
strategi yang berhasil meminimalkan penampilan politi mereka atas isu yang controversial dan
dalam situasi dimana ada kemungkinan besar terjadi oposisi dari pemilik kekuatan pertama.Dalam
kombinasi, temuan ini memberikan dasar untuk mengelola hubungan politik dalam sebuah
organisasi. Karena penyusun strategi harus efektif dalam pasar dan mampu mendapatkan
komitmen internal, taktik dalam penyusunan strategi ;
Hasil akhir yang sama
Penyusun strategi harus menyadari bahwa mencapai hasil yang sukses adalah lebih penting dari
pada menekankan metode untuk mencapainya. Adalah mungkin untuk menghasilkan alternative
baru yang memberikan hasil yang setara tetapi dengan potensi yang lebih besar untuk
mendapatkan komitmen
Memuasi
Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang dapat diterima adalah jauh lebih baik dari
pada gagal untuk mendapat hasil yang optimal dari strategi yang tidak popular.
Generalisasi
Berfokus pada isu yang lebih penting.Dengan membawa isu yang lebih tinggi, banyak
kepentingan jangka pendek dapat ditunda untuk kepentingan jangka panjang.
Memberikan akses politik untuk isu isu yang penting
Keputusan strategi dan kebijakan dengan dampak negative tingkat menengah tidak memiliki
kesempatan untuk mengambil sikap dalam keputusan tersebut dalam forum politik yang tepat,
mereka mampu untuk menolak keputusan tersebut setelah keputusan tersebut dibuat.
Isu Tata Kelola
Direktur menurut Websters Dictionary, satu dari sekelompok orang yang dipercayakan
dengan keseluruhan arah dari perusahaan. Sebuah dewan direksi adalah sekelompok orang yang
dipilih oleh pemiliki perusahaan untuk mengawasi dan membimbing manajemen serta
memerhatikan kepentingan pemegang saham.Jadi tata kelola adalah tindak pengawasan dan
pengarahan.
Prinsip prinsip tata kelola yang baik :
1. Tidka lebih dari dua direksi adalah pejabat eksekutif perusahaan saat ini atau pernah
menjabat dimasa lalu.
2. Tidak ada direktur yang berbisnis dengan perusahaan atau menerima pendapatan legal
ataupun konsultasi dari perusahaan.
3. Kegiatan audit, kompensasi dan komite pemilihan hanya dilakukan oleh direktur yang
berasal dari luar.
4. Setiap direktur memiliki saham pada perusahaan tersebut diluar opsi untuk memiliki saham.
5. Setidaknya satu direktur memiliki pengalaman yang mendalam didalam operasi perusahaan
dan setidaknya satu diantara mereka pernah menjadi CEO diperusahaan yang setara.
6. Setiap direktur menghadiri setidaknya 75% dari semua rapat.
7. Komite audit setidaknya bertemu empat kali setahun.
8. CEO tidak merangkap ketua dari dewan

DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. Manajemen strategi edisi sepuluh. Jakarta. Salemba empat. 2006