Adm de Capital de Giro, Orçamento e Fluxo de Caixa

administrao de c apital
de g iro, o ramento
e f luxo de c aixa
O smbolo de percentagem
(%), comumente usado pelos
profissionais dos segmentos
de administrao e custos,
empregado nesta obra
para representar o grupo
de disciplinas que tratam
dessas reas.
administrao de c apital
de g iro, o ramento
e f luxo de c aixa
Obra coletiva organizada Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
pela Universidade Luterana (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
do Brasil (Ulbra).
Informamos que de Administrao de capital de giro: oramento de
inteira responsabilidade fluxo de caixa / [organizado pela] Universidade
do autor a emisso de Luterana do Brasil ULBRA . -- Curitiba: Editora
conceitos.
Ibpex, 2009.
Nenhuma parte desta
publicao poder ser isbn 978-85-7838-423-4
reproduzida por qualquer
meio ou forma sem a prvia
autorizao da Ulbra. 1. Administrao financeira 2. Capital de giro
Administrao I. Universidade Luterana do
A violao dos direitos
Brasil ULBRA.
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estabelecido na Lei
n 9.610/98 e punido pelo 09-05716 cdd-658.15244
art. 184 do Cdigo Penal.
A edio desta obra ndices para catlogo sistemtico:
de responsabilidade da 1. Capital de giro: Oramento e fluxo de caixa:
Editora Ibpex. Administrao financeira 658.15244
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Plano de Desenvolvimento Institucional
Mantida pela Comunidade Evanglica Luterana So Paulo (Celsp), a

Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) tem uma histria de conquistas.
Desde a primeira escola, fundada em 1911, at hoje, a Ulbra caracteriza-se
por ser uma instituio voltada para o futuro, buscando sempre o melhor
em todas as suas reas de atuao. Assim, disponibiliza para acadmi-
cos, profissionais e toda a comunidade servios de qualidade em todas as
reas.
Misso
A Ulbra assume como Misso Institucional desenvolver, difundir e pre-

servar o conhecimento e a cultura por meio do ensino, da pesquisa e da
extenso, buscando permanentemente a excelncia no atendimento das
necessidades de formao de profissionais qualificados e empreendedores
nas reas de educao, sade e tecnologia.
Viso
Ser uma instituio de referncia no ensino superior em cada localidade em

que atua e estar entre as dez melhores do Pas.
Valores
Busca permanente da qualidade em educao, sade e tecnologia;

Preocupao permanente com a satisfao das pessoas que fazem
parte do Complexo Ulbra;
Foco primordial no aluno e na qualidade acadmica;
Foco no ser humano e na qualidade de vida em sade e cultura;
Vivncia e difuso dos valores e da tica cristos;
Cultivo do convvio social em termos de mtuo respeito e coopera-
o, bem como da conscincia crtica da sociedade;
Promoo do bem-estar social por todos os meios legtimos;
Fidelidade ao lema: A Verdade Vos Libertar;
Formao integral da pessoa humana em conformidade com a filoso-
fia educacional luterana, cuja existncia se desenrola na presena de
Deus, o Criador;
Desenvolvimento do senso crtico e da autocrtica, sem perda dos
valores legtimos do amor, dos sentimentos, das emoes.
Informaes sobre PDI Telefone: (51) 3477-9195 E-mail: pdi@ulbra.br

apresentao
Esta obra trata de uma rea da gesto financeira denominada administrao do

capital de giro, oramento e fluxo de caixa. A administrao financeira de curto
prazo, que corresponde gesto dos ativos circulantes e passivos circulan-
tes, uma das atividades mais importantes e mais intensas do administrador
financeiro.
O objetivo da administrao financeira de curto prazo consiste em gerenciar
adequadamente cada ativo circulante (caixa e aplicaes financeiras, contas a
receber e estoques) e cada passivo circulante (dvidas com os fornecedores, com
os bancos, tributos, impostos etc.) de maneira a alcanar o equilbrio financeiro
da empresa na relao rentabilidade-risco, que contribua positivamente com o
valor da empresa.
A obra foi dividida em dez captulos, desenvolvendo-se os temas em uma
ordem lgica e ordenada. Os primeiros dois captulos tratam da funo finan-
ceira nas empresas e dos sistemas financeiros empresariais de decises de
investimento, decises operacionais e decises de financiamento. Do captulo
trs ao sete, apresenta-se a gesto do fluxo de caixa e o dimensionamento do
capital de giro. Os ltimos dois captulos tratam dos motivos que levam as
empresas a se depararem com dificuldades financeiras e quais as formas de
enfrent-las e, ainda, como avaliar uma empresa pelo potencial de gerao de
lucros futuros em relao aos seus ativos existentes.
Ao final de cada captulo o aluno encontrar atividades para exercitar sua
aprendizagem e, no final da obra, referncias bibliogrficas para leituras
complementares.
viii
s umrio
( 1 ) Funo financeira na empresa, 11

1.1 Importncia da contabilidade para a administrao financeira, 14
1.2 Balano patrimonial (Bp), 15
1.3 Demonstrao do resultado do exerccio (dre), 18
1.4 Demonstrao das origens e aplicaes de recursos (Doar), 19
1.5 Demonstrao das mutaes do patrimnio lquido (dmpl), 21
1.6 Demonstrao dos fluxos de caixa (dfc), 22
( 2 ) Contexto dos sistemas financeiros empresariais, 25

2.1 Decises de investimento, 30
2.2 Decises operacionais, 31
2.3 Decises de financiamento, 32
( 3 ) Fluxo de caixa da empresa, 37
3.1 Fontes e aplicaes de caixa, 41
3.2 Oramento empresarial, 45
3.3 Planejamento de caixa (oramento de caixa), 47
3.4 Linhas de crdito, 50
( 4 ) Planejamento financeiro, 53
4.1 Mtodo das demonstraes projetadas, 56
( 5 ) Anlise das relaes entre custo, volume e lucro, 75

5.1 Ponto de equilbrio operacional (PEO), 78
5.2 Ponto de equilbrio por regime de caixa (PECX), 78
5.3 Ponto de equilbrio em moeda (PEMO), 79
5.4 Alavancagem operacional e financeira da empresa, 79
( 6 ) Administrao do capital de giro, 85

6.1 Necessidade de capital de giro (NCG), 89
6.2 Saldo de tesouraria (ST), 90
6.3 Efeito tesoura, 94
6.4 Desequilbrio econmico-financeiro, 97
( 7 ) Ciclo das atividades e determinao do saldo mnimo de caixa, 101

x
7.1 Estratgias de administraodo ciclo de caixa (CC), 109
7.2 Tcnicas de administrao de caixa, 110
( 8 ) Concesso de crdito, 115

8.1 Informaes sobre o cliente, 118
8.2 Anlise e classificao de crdito, 119
8.3 Garantias s operaes de crdito, 120
8.4 Alteraes nos padres de crdito, 121
( 9 ) Dificuldades financeiras, 129

9.1 Previso de falncias, 133
9.2 Formas de enfrentar as dificuldades financeiras, 134
( 10 ) Avaliao de empresas, 139

10.1 Avaliao pelo mtodo de mensurao dos ativos e passivos, 142
10.2 Avaliao pelo mtodo do fluxo de caixa descontado (FCD), 143
Referncias por captulo, 155

Referncias, 157
Gabarito, 159
(1)
f uno financeira na empresa

Nestor Alberto Rancich Filho natural da cidade
de Rio Grande, RS. Cursou a graduao em
Engenharia Mecnica pela Universidade Federal
do Rio Grande do Sul UFRGS (1971); o curso de
ps-graduao em Pedagogia pela Universidade
Luterana do Brasil Ulbra (1983); e o doutorado
em Administrao e Cincias Empresariais pela
Universidade de Leon, na Espanha (2002). Possui
mais de 30 anos de experincia profissional, cujo
incio deu-se na funo de tcnico, tornando-se
mais tarde gerente, tendo alcanado a posio de
diretor nas reas de materiais, de produo e
financeira. Trabalhou nas empresas Varig (1969-
1973), Grupo Gerdau (1974-1976) e Aeromot
(1976-2005), todas localizadas na cidade de Porto
Alegre, RS. professor da Ulbra desde 1981, lecio-
nando disciplinas do curso de Administrao nas
reas de materiais, produo logstica e financeira.
Atualmente, alm de exercer a docncia, consul-
tor de pequenas e mdias empresas nas reas de seu
conhecimento.
Nestor Alberto Rancich Filho
( )
n este captulo vamos apresentar a importncia da administrao

financeira nas empresas, sua rea de abrangncia e seus principais objetivos.
Veremos tambm a contabilidade como instrumento de anlise e acompanha-
mento para o administrador financeiro, bem como as possibilidades de con-
trole estabelecidas a partir dos relatrios contbeis.
Quando uma empresa constituda, o propsito de seus acionistas a obten-
o de lucros para a maximizao de sua riqueza. Com esse objetivo, torna-se
necessrio o acompanhamento e o controle das atividades empresariais, permi-
tindo garantir que as receitas obtidas com as operaes sejam suficientes para
cobrir todos os custos e as despesas incorridas e gerar lucro.
A rea financeira responde pela gesto de todos os recursos financeiros
movimentados na empresa, desde sua captao para o financiamento das
atividades empresariais at a formulao de uma estratgia voltada para garan-
tir o melhor aproveitamento desses recursos.
Desse modo, a administrao financeira dividida em duas partes:
administrao financeira de curto prazo; e

administrao financeira de longo prazo.
A administrao financeira de curto prazo se preocupa com a captao e a

aplicao de fundos nas atividades correntes da empresa, ou seja, com a gesto
do capital de giro, a poltica dos estoques, dos valores a receber, dos fornecedo-
res e emprstimos de curto prazo.
A administrao financeira de longo prazo busca a captao de recursos para
o financiamento dos projetos de investimento da empresa, permitindo que ela
possa crescer de forma consistente e de acordo com o objetivo maior do pro-
prietrio: a maximizao de sua riqueza.
(1.1) i mportncia da contabilidade

para a administrao financeira
Os administradores financeiros se valem dos instrumentos contbeis para auxi-
liar em suas decises. Dessa forma, temos como principais peas de anlise o
balano patrimonial (BP), o demonstrativo de resultado do exerccio (DRE), o
demonstrativo das origens e aplicaes de recursos (Doar), o demonstrativo
das mutaes do patrimnio lquido (DMPL) e o demonstrativo dos fluxos de
caixa (DFC).
A anlise dessas demonstraes permite uma srie de informaes sobre
a captao e a alocao dos recursos financeiros nas empresas, sua rentabili-
dade, poltica de investimentos e de capital de giro, rentabilidade e lucrativi-
dade, alm de permitir uma avaliao do possvel comportamento da empresa
nos prximos exerccios.
A contabilidade tambm auxilia na separao entre a administrao finan-
ceira de curto e de longo prazo. No curto prazo, temos as contas do ativo e do
passivo circulante. J a administrao financeira de longo prazo trata do reali-
14
zvel e exigvel a longo prazo, do permanente e do patrimnio lquido.
Assim, o gestor financeiro ser o responsvel pela busca dos recursos finan-
ceiros necessrios s atividades empresariais e sua correta alocao, de forma a
garantir o retorno para os acionistas da empresa.
(1.2) b alano p atrimonial (bp)
uma das principais demonstraes financeiras, refletindo a situao patri-
monial da empresa no momento de apurao, ou seja, na data de fechamento
do balano.
O balano patrimonial composto por duas colunas: no lado direito temos
o passivo, formado pelas dvidas e pelo patrimnio lquido; no lado esquerdo
temos o ativo, formado pelos bens e direitos, conforme exemplificamos no
Quadro 1.1.
Quadro 1.1 Estrutura do Balano Patrimonial
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Disponibilidades Obrigaes com terceiros no curto
Direitos realizveis no curso do prazo
exerccio social
Despesas do exerccio seguinte Exigvel a longo prazo
Obrigaes com terceiros no
Realizvel a longo prazo longo prazo
Direitos realizveis aps tr-
mino do exerccio social corrente
Direitos realizveis com partes
relacionadas Patrimnio lquido
Capital social
Permanente Reservas de capital
Investimentos Reservas de reavaliao
Imobilizado Reservas de lucro
Diferido Lucros ou prejuzos acumulados
Ativo
15
formado pelos bens e direitos da empresa, tendo como critrio de disposio
das contas o grau de liquidez em ordem decrescente dos elementos nelas regis-
trados nas mesmas, ou seja, a possibilidade de converso em dinheiro desses
elementos, dos itens de maior para os itens de menor liquidez. Exemplo: a conta
Caixa, que representa o prprio dinheiro em tesouraria, a primeira conta do
ativo. Este divide em: ativo circulante, ativo realizvel a longo prazo e ativo
permanente.
O ativo circulante composto por trs subgrupos:
Disponibilidades Elementos do ativo que representam fundos (dinheiro)

ou que nele podem ser convertidos imediatamente, podendo ser utiliz-
veis como meios de pagamento. Como exemplo temos as contas caixa,
bancos conta movimento e aplicaes financeiras de liquidez imediata.
Direitos realizveis no curso do exerccio social (despesas pagas anteci-
padamente) Refere-se ao exerccio subsequente e s aplicaes de recur-
sos em despesas do exerccio seguinte; so os direitos da empresa sobre
determinados crditos ou bens, como, por exemplo: estoques, clientes e
impostos a recuperar.
Despesas do exerccio seguinte So as despesas pagas antecipadamente,
referentes s obrigaes do exerccio seguinte. Como exemplo temos a
conta de seguros. O prmio pago pela empresa para garantir indeniza-
es futuras, quando corresponder a perodos de exerccio subsequente,
ser uma despesa antecipada, classificada dentro do ativo circulante.
O ativo realizvel a longo prazo composto por dois subgrupos:
direitos realizveis aps o trmino do exerccio seguinte, como aplicaes

financeiras de longo prazo;
direitos realizveis provenientes de vendas, adiantamentos ou emprsti-
mos a sociedades coligadas ou controladas, diretores (administradores em
geral), acionistas ou participantes no lucro da empresa, que no constitu-
rem negcios usuais na explorao da atividade da empresa. Como exem-
plo podemos ter um emprstimo realizado a um diretor da empresa.
O ativo permanente composto por trs subgrupos:
Investimentos So as participaes com carter permanente em outras

sociedades ou outros direitos de qualquer natureza, no classificveis
no ativo circulante, e que no se destinem manuteno da atividade
16 da empresa. Como exemplo podemos citar a participao da empresa no
capital de uma controlada ou coligada.
Imobilizado representado pelos recursos aplicados em bens utilizados
na atividade da empresa, mas cujos fins no se voltam comercializao
ou incorporao de produtos fabricados para a venda. Como exemplo
temos as instalaes da empresa, veculos, terrenos etc.
Diferido representado pelas aplicaes de recursos em despesas que
contribuam para a formao do resultado de mais de um exerccio social,
ou seja, despesas j incorridas, mas correspondentes a receitas ainda no
realizadas. Um exemplo dessa situao ocorre nas despesas com pessoal
para desenvolvimento de um software, que somente ir gerar receitas com
as vendas aps a sua concluso.
Passivo
formado pelas obrigaes da empresa, com terceiros e com os acionistas.
Embora sem obrigatoriedade legal, por analogia ao ativo, o passivo tem como
critrio de disposio das contas o grau de exigibilidade em ordem decrescente
dos elementos registrados nas mesmas, ou seja, o vencimento da obrigao.
Por esse critrio, aparecem primeiramente as contas que tenham o vencimento
mais prximo. O passivo divide-se em:
passivo circulante;
passivo exigvel a longo prazo;
resultados de exerccios futuros; e
patrimnio lquido.
Nas obrigaes com terceiros, formadas pelo passivo circulante e pelo

p assivo exigvel a longo prazo, a diviso ocorre em funo do prazo de ven-
cimento das dvidas, ou seja, as obrigaes com vencimento no exerccio sub-
sequente ao encerramento do balano classificam-se como de curto prazo, no
passivo circulante. As demais obrigaes com terceiros so classificadas no
exigvel a longo prazo.
Nos resultados de exerccios futuros so classificadas as receitas de exerc-
cios futuros, diminudas dos custos e das despesas a elas correspondentes. O
critrio mais utilizado pela doutrina contbil para a classificao dessa conta
tem sido o de receitas antecipadas que afetaro exerccios futuros, sobre as
quais no pese nenhuma obrigatoriedade futura de entrega de bens ou ser-
vios ou de devoluo do valor pela empresa. Como exemplo podemos citar o
recebimento antecipado de receita de aluguel, estabelecendo em contrato que
em nenhuma hiptese haver restituio do valor recebido.
17
O patrimnio lquido dividido em:
Capital social Representa o capital da empresa.

Reservas de capital Representam receitas que no transitam pelo resul-
tado do exerccio, como o gio na emisso de aes e o prmio recebido
na emisso de debntures.
Reservas de reavaliao Classificam-se como reservas de reavaliao
as contrapartidas de aumentos de valor que se atribuem a elementos do
ativo em virtude de novas avaliaes, com base em parecer aprovado por
uma assembleia geral.
Reservas de lucros Representam uma destinao do lucro e so calcula-
das com base no lucro lquido do exerccio. So subdivididas em reserva
legal, reservas estatutrias, reservas para contingncias, reserva para
reteno de lucros, reserva de lucros a realizar e reserva especial para
dividendos obrigatrios no distribudos.
Lucros ou prejuzos acumulados Representa uma parcela dos lucros ou
prejuzos da empresa acumulados ao longo de diversos exerccios.
(1.3) d emonstrao do r esultado

do e xerccio (dre)
A DRE reflete os resultados obtidos pela empresa em um determinado perodo
de tempo, ou seja, se est tendo lucro ou no em seus negcios. Podemos con-
siderar a DRE como sendo a exposio ordenada das receitas realizadas e das
despesas incorridas no exerccio, registradas de acordo com o princpio da com-
petncia, ou seja, registradas no perodo em que ocorreram.
Ao fim do exerccio social, as contas de resultado tm os saldos encerrados,
fazendo com que os saldos destas no sejam afetados por receitas e despesas
de perodos anteriores. Dessa forma, o resultado corresponde exclusivamente
s receitas e s despesas do exerccio social encerrado. A seguir apresentamos
uma estrutura-padro de DRE.
18
Quadro 1.2 Estrutura da demonstrao do resultado do exerccio DRE
Receita Bruta das vendas e servios 100
() Dedues da receita bruta das vendas e servios (devolues 5

de vendas, abatimentos, tributos incidentes sobre as vendas)
(=) Receita lquida das vendas e servios 95
() Custo das mercadorias vendidas e dos servios prestados 45
(=) Lucro bruto 50
() Despesas operacionais (despesas com vendas, despesas finan- 20
ceiras, deduzidas das receitas financeiras, despesas gerais e admi-
nistrativas, outras despesas operacionais)
(+) Outras receitas operacionais 5
(=) Lucro ou prejuzo operacional lquido 35
(+) ou () resultados no operacionais 5
() Despesa com proviso para a contribuio social sobre o lucro 3
(=) Resultado antes do Imposto de Renda 37
() Despesa com proviso para o Imposto de Renda 11
() Participaes (de debenturistas, empregados, administradores, 6
titulares de partes beneficirias, contribuies para instituies
ou fundos de assistncia ou previdncia de empregados)
(=) Lucro ou Prejuzo Lquido do Exerccio 5
Lucro ou Prejuzo lquido por ao. (1.000 aoes) 0,005
(1.4) d emonstrao das origens

e aplicaes de recursos (doar)
Outra importante demonstrao financeira fornecida pela contabilidade a
Doar, que nos permite ter conhecimento da situao de curto prazo da empresa,
tornando possvel avaliar a capacidade de pagamento das obrigaes circulan-
tes da empresa, alm de expor a poltica de financiamentos e investimentos de
recursos no circulantes. Essa demonstrao evidencia as variaes ocorridas 19
no capital circulante lquido durante o exerccio.
Em captulos posteriores abordaremos mais especificamente o conceito de
capital circulante lquido.
Quadro 1.3 Estrutura da Doar
Origens de Recursos
Lucro lquido do exerccio

+ Despesas com depreciao, amortizao e exausto.
+ ou () Outras receitas e despesas que no afetam o Capital Circulante
Lquido (CCL)
+ ou () Variaes nos resultados de exerccios futuros
+ ou () Ajustes de exerccios anteriores que afetam o CCL
= Total das origens geradas pelas operaes da empresa
+ Realizao do capital social
+ Contribuies para reservas de capital
+ Recursos de terceiros, originrios:
do aumento do passivo exigvel a longo prazo
da reduo do ativo realizvel a longo prazo
da alienao de investimentos permanentes
da alienao de direitos do ativo imobilizado
= Total das origens de recursos
Aplicaes de Recursos
Dividendos distribudos
+ Aquisio de direitos do imobilizado
+ Aumento do ativo realizvel a longo prazo
+ Aumento dos investimentos permanentes
+ Aumento do ativo diferido
+ Reduo do passivo exigvel a longo prazo
= Total das aplicaes de recursos
Excesso ou insuficincia das origens sobre as aplicaes

Total das origens de recursos
(Total das aplicaes de recursos)
Aumento ou reduo do CCL
20
(1.5) d emonstrao das mutaes
do patrimnio lquido (dmpl)
A DMPL expe as variaes ocorridas durante o exerccio, em todas as contas do
patrimnio lquido, inclusive na conta Lucros ou Prejuzos Acumulados, sendo
mais abrangente que a Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados
(DLPA). Alm disso, a DMPL deve indicar o montante do dividendo por ao
do capital social, discriminando a parcela de dividendo das aes ordinrias e
preferenciais, inclusive por classe de aes, se for o caso. O dividendo a par-
cela do lucro a ser paga aos acionistas. No caso do lucro ou prejuzo lquido,
expresso na DRE.
Como exemplo, apresentamos no Quadro 1.4, a seguir, uma possvel estru-
tura da DMPL.
Quadro 1.4 Estrutura da DMPL
Total - Patrimnio lquido

Reserva de reavaliao
Lucros acumulados
Reservas de lucros
Reserva de capital
Capital realizado
Aes tesouraria
Saldos em 32/12/XXX0
Aumento de capital
mediante novas subscries
com lucros e reservas
Lucro lquido do Exerccio
Proposta de destinao dos lucros 21
transferncias para reservas
legal
estatutria
(continua)
(concluso)
para contingncias
para plano de expanso
de lucros a realizar
juros a pagar sem o capital prprio
dividendos a pagar
Reverses de reservas
para contingncias
de lucros a realizar
Parcela realizada da res. reavaliao
Ajustes de exerccios anteriores
mudana de critrio contbil
retificao de erro de exerccios

anteriores
Saldos em 31/12/XXX1
(1.6) d emonstrao dos fluxos

de caixa (dfc)
A DFC mostra as variaes ocorridas nas disponibilidades da empresa, em
um determinado exerccio ou perodo, por meio da exposio dos fluxos de
recebimentos e pagamentos. Alm das variaes ocorridas no saldo da conta
caixa, a DFC deve apresentar as alteraes sofridas pelas demais disponibili-
22
dades, inclusive a conta banco conta movimento e os investimentos de elevada
liquidez.
A DFC pode ser elaborada levando-se em conta a movimentao ocorrida
nas disponibilidades, todas as contas que tenham tido pagamentos ou recebi-
mentos durante o perodo de apurao da DFC.
A DFC dividida em fluxos das atividades operacionais, atividades de
financiamentos e atividades de investimentos, conforme apresentado no
Quadro 1.5.
Quadro 1.5 Estrutura da DFC
Atividades operacionais
Recebimentos Pagamentos
Pagamentos de clientes De fornecedores
Recebimentos de juros e De despesas operacionais e

dividendos antecipadas
Outros recebimentos De salrios, encargos sociais e

benefcios.
De impostos e contribuies
Outros pagamentos
Atividades de financiamentos
Da realizao de capital (novo De parcelas de emprstimos e finan-

scio, subscrio de novas aes) ciamentos (principal mais juros)
De emprstimos e financiamentos Outros pagamentos de

financiamentos
Atividades de investimentos
De emprstimos e financiamentos De investimentos em bens imobili-

concedidos zados e do permanente
Do resgate de investimentos De bens do diferido

temporrios
Vendas de bens imobilizados e do Saldo inicial menos saldo final das 23
permanente disponibilidades
atividades
1. Descreva as principais funes e atribuies de um administrador financeiro.
2. Qual a contribuio da contabilidade empresarial ao administrador finan
ceiro?
3. Como so classificados os ativos e os passivos de uma empresa e qual a dife-
rena que pode existir entre seus valores relativos relacionados a uma inds-
tria fabricante de produtos e ao comrcio?
4. Qual o objetivo do administrador financeiro na avaliao e na anlise da
DRE de uma empresa em determinado perodo?
5. Qual o objetivo do administrador financeiro na avaliao e anlise da DFC
de uma empresa em determinado perodo?
(2)
c ontexto dos sistemas

financeiros empresariais
( )
a rea das finanas afeta diretamente a vida das pessoas e

das organizaes. Portanto, ampla e dinmica. Gitman1 define finanas como
a arte e a cincia da gesto do dinheiro. Praticamente todos os indivduos e as
organizaes recebem, gastam ou investem dinheiro.
A administrao financeira a cincia de administrar recursos financeiros
considerados os mais diversos tipos de organizaes: indstria, comrcio, ser-
vios, empresas estatais, empresas privadas, governo, escolas, hospitais, clubes
recreativos, ONGs, igrejas, entre outras.
A funo financeira das empresas pode ser simples ou muito complexa. Nas
pequenas empresas usual que um dos socioproprietrios cuidem das finan-
as da empresa, inclusive acumulando ou no com outras funes, tais como
comercial, administrativa ou operacional. Sua atividade basicamente consiste
na gesto do caixa do dia a dia da empresa, as cobranas, pagamentos e rela-
o com os bancos para tomada ou aplicao de recursos. A contabilidade da
empresa, nesse caso, na maioria das vezes terceirizada, realizada por escrit-
rios contbeis.
J nas grandes empresas existe sempre uma estrutura bem maior, em nvel
de vice-presidncia ou diretoria financeira, e as funes so divididas em tesou-
raria e controladoria. O Quadro 2.1 a seguir detalha as principais atividades.
Quadro 2.1 - Funes da administrao financeira de tesouraria e controladoria
Tesouraria Controladoria (Controller)
Administrao de caixa Administrao de custos e

Administrao de crdito e cobrana preos
Administrao de risco Auditoria interna
Administrao de cmbio Contabilidade
Deciso de financiamento Controle do oramento
Deciso de investimento Controle do patrimnio
Planejamento e controle financeiro Planejamento tributrio
Proteo dos ativos Emisso dos relatrios geren-
Relaes com acionistas e ciais das finanas
investidores Desenvolvimento e acom-
Relaes com os bancos panhamento de sistemas de
informao financeira
Fonte: Adaptado de Lemes Jr., Rigo, Cherobim, 2005, p. 5.
As funes financeiras tambm so classificadas pelo perodo de tempo

entre curto e longo prazo. A administrao financeira de curto prazo tambm
chamada de administrao do capital circulante. O Quadro 2.2 a seguir apresenta
28 as funes de curto e longo prazo.
Quadro 2.2 Funes da administrao financeira de curto e longo prazo
Curto Prazo Longo Prazo
Administrao do caixa Oramento das fontes de capital

Administrao do crdito Estrutura do capital
Administrao das contas a receber Custo do capital
e a pagar Relacionamento com investidores
Administrao dos estoques
Administrao dos financiamentos
de curto prazo
Elaborao do planejamento
financeiro
Elaborao do planejamento
tributrio
Fonte: Adaptado de Lemes Jr., Rigo e Cherobim, 2005, p. 5.
Independente do tamanho da empresa pequena, mdia ou grande , a

administrao financeira pode ser descrita como um sistema de relaes finan-
ceiras e de movimentaes de dinheiro acionado por decises meramente
administrativas. Uma empresa administrada com sucesso gerar sempre flu-
xos monetrios positivos ou, nas palavras de Helfert2, o sucesso da operao
do desempenho e da viabilidade a longo prazo de qualquer negcio depende
de uma sequncia contnua de decises individuais ou coletivas tomadas pela
equipe gerencial. O autor observa tambm que o mundo empresarial apre-
senta uma variedade infinita de atividades. Empreendimentos de todos os
tamanhos ocupam-se de atividades como fabricar, comercializar, financiar e
prestar uma variedade enorme de servios, usando estruturas legais e organi-
zacionais muito diferentes e envolvendo, frequentemente, operaes interna-
cionais e investimentos de longo prazo.
29
(2.1) d ecises de investimento

Para Helfert3, o investimento a fora motriz bsica da atividade empresa-
rial, consistindo na aplicao de capital em algum ativo tangvel ou intang-
vel. Tambm a fonte de crescimento que sustenta as estratgias competitivas
explcitas da administrao e, normalmente, est baseado em planos (ora-
mento de capital) comprometidos com fundos novos ou j existentes, destina-
dos a trs reas principais:
Capital de giro Capital necessrio para suportar o ciclo operacional da
empresa.
Ativos fixos ou permanentes Terrenos, prdios, mquinas e equipamen-
tos (de segurana e para reduzir impactos ambientais), mveis e utens-
lios, veculos etc., necessrios para as operaes da empresa.
Pesquisa e desenvolvimento (P&D) Despesas com desenvolvimento de
novos produtos, conquista de novos mercados, pesquisa e desenvolvi-
mento de novas tecnologias etc.
Lemes Jr., Rigo e Cherobim4 citam alguns dos principais investimentos rea-
lizados de acordo com diferentes atividades econmicas. Para os autores, nas
indstrias, a maioria dos investimentos ocorre na tecnologia de processo e pro-
duto, atravs dos equipamentos de bens de capital, do desenvolvimento de
produtos e melhorias, da adoo de novas tecnologias etc. No setor de agro-
negcios, os investimentos ocorrem nas mquinas e nos implementos agrco-
las, na construo de silos e armazns, no melhoramento gentico do solo, no
aumento da produtividade, na formao de cooperativas, na informatizao do
controle da produo e nos canais de comercializao. No setor de servios, os
investimentos ocorrem nas instalaes, nos sistemas de informaes gerenciais
e de comunicaes com o mercado. No comrcio, os investimentos ocorrem nas
instalaes necessrias para o atendimento, nos sistemas computacionais de
controle de estoques, na mercadoria de giro em estoque, entre outros.
Para todo e qualquer investimento que se faa em qualquer organizao,
deve-se sempre questionar dois pontos: O que o investimento ir agregar de
valor para a empresa perante seus clientes e mercado? O que o investimento ir
reduzir de custos ou desperdcios para a organizao?
Se essas duas questes no tiverem respostas convincentes, certamente o
investimento torna-se desnecessrio.
Outras questes tambm devem ser respondidas, levando-se em conside-
rao a estrutura do ativo, o que por sua vez depender do tipo de negcio de
30 cada empresa. Algumas empresas necessitam mais investimentos nos ativos
permanentes, como o caso das indstrias, enquanto outras necessitaro mais
de investimentos no circulante, como o caso do varejo e comrcio.
Quadro 2.3 Deciso de investimentos
Ativo Questes a serem respondidas
Ativo circulante Onde esto aplicados os recursos

Caixas e bancos financeiros?
Contas a receber Quanto foi aplicado no circulante?
Estoques Quanto foi aplicado no permanente?
Outros Quais os riscos dos investimentos?
Qual o retorno dos investimentos?
Realizvel a longo prazo Como maximizar a rentabilidade dos
Contas a receber investimentos?
Adiantamento a coligadas O que deve ser descartado, reduzido
ou eliminado por no agregar valor
Ativo permanente no negcio da empresa?
Imobilizado Quais as novas alternativas de inves-
Investimentos timentos, para melhorar as vantagens
Diferido competitivas da empresa?
Fonte: Lemes Jr., Rigo, Cherobim, 2005, p. 7.
(2.2) d ecises operacionais

As decises operacionais consistem na utilizao efetiva dos capitais investi-
dos. Isso torna necessrio, segundo Helfert5, selecionar o mercado-alvo e fixar
polticas adequadas de preos e servios que sejam competitivos para atender
as necessidades dos clientes e que se baseiem nas competncias essenciais da
empresa.
Todas as operaes de uma empresa ou de um negcio devem ser executa-
das a um custo eficiente e mantidas como tal para obter sucesso sobre a con- 31
corrncia. O lucro operacional do negcio ser consequncia do volume das
vendas, do preo e da relao dos custos fixos e variveis. Os resultados opera-
cionais dependem em parte de entender e de explorar a alavancagem operacio-
nal, ou seja, o efeito sobre a rentabilidade da empresa causado pela relao dos
custos fixos em relao aos custos variveis resultantes da operao. Algumas
das principais questes que devem ser respondidas nas decises operacionais
so apresentadas no Quadro 2.4.
Quadro 2.4 Resultado das operaes
Demonstrao de resultados Questes a serem respondidas
Receita operacional bruta Quais os resultados obtidos das

() Dedues de impostos operaes?
() Devolues Como melhor-los?
(=) Receita operacional lquida Qual o crescimento das vendas?
() Custos operacionais Dos custos? Das despesas?

Qual a participao dos custos e
(=) Lucro operacional bruto
despesas em relao s receitas?
() Despesas administrativas
Qual a margem lquida?
() Despesas com vendas
Quais custos e despesas podem ser
() Despesas financeiras
reduzidos?
(+) Resultado no operacional
As receitas esto compatveis com
(=) Lucro antes do Imposto os investimentos?
Renda (Lair) O lucro tem atingido as metas?
() Proviso para o Imposto de Como esto os lucros compara-
Renda dos com as melhores empresas do
(=) Lucro Lquido ramo?
Fonte: Lemes Jr., Rigo e Cherobim, 2005, p. 9.
(2.3) d ecises de financiamento

As decises de financiamento envolvem a escolha da estrutura de capital e seus
respectivos custos. Segundo Rosa Filho, tais decises implicam lidar com as
vrias opes disponveis de financiamento para a administrao lastrear os
investimentos e as operaes do negcio a longo prazo6.
32 Os financiamentos so sustentados por fundos que podem ser representa-
dos por capital prprio, lucros retidos da empresa, recursos de rgos finan-
ciadores de negcios, tais como BNDES, Finame, Finep, Eximbank e outros. No
Quadro 2.5 apresentamos algumas questes cujas respostas visam a susten-
tar a tomada de deciso em financiamento. De forma semelhante s decises
de investimento sobre os ativos, as decises de financiamento so levantadas
sobre os passivos. As decises de financiamento devem ser estruturadas de tal
forma que permitam obter o menor custo do capital para a empresa.
Quadro 2.5 Deciso de financiamento
Passivo Questes a serem respondidas
Passivo circulante Qual a estrutura de capital?

Fornecedores Qaul a origem dos recursos?
Emprstimos e Financiamentos Qual a participao de capital
Debntures prprio?
Outros Qual o perfil do endividamento?
Qual o custo do capital? Como
Exigvel de longo prazo reduzi-lo?
Financiamentos Fontes dos financiamentos e res-
pectivos custos?
Patrimnio lquido Qual o risco financeiro?
Capital social Qual o sincronismo entre os ven-
Reservas cimentos das dvidas e a gerao
Lucros ou prejuzos acumulados dos meios de pagamentos?
Total do passivo
Fonte: Lemes Jr., Rigo e Cherobim, 2005, p. 7.
A Figura 2.1 apresenta o contexto dos sistemas financeiros empresariais.
33
Figura 2.1 Contexto dos sistemas financeiros empresariais
Investimento Operaes Financiamento

dividendos
fora motriz para o preo volume
crescimento e a Lucro juros
sustentao da estratgia Patrimnio

custos variveis
competitiva da empresa Lquido ELP
custos fixos
Destinado : Medidas-chave: Medidas-chave:

ndices operacionais
Capital de giro Lucro por ao
Anlise de atividades
Ativos fixos Retorno sobre PL
Anlise de contribuio
P&D Custo de capital
Dados comparativos
Medidas-chave: Endvidamento
Paradigmas
Valor presente lquido Estratgias-chave:
Estratgias-chave:
Taxa interna de retorno Distribuio de lucros
Uso de recursos
Payback Reteno de lucros
Seleo do mercado
Estratgias-chave: Dividendo por ao
Posio competitiva
Oramento de capital Eficcia nos custos Alavancagem financeira
Destino do investimento Estratgia de preos Risco/retorno
Fonte: Adaptado de Helfert, 2000, p. 22.
Segundo Helfert7, a base para uma administrao prspera consiste em

desenvolver e manter um conjunto coerente de estratgias empresariais, de
objetivos de investimento, de metas operacionais e de polticas financeiras que
se reforcem uns aos outros, ao invs de gerar conflitos entre si. As estratgias
devem ser escolhidas por anlise consciente e cuidadosa das vrias compensa-
es econmicas envolvidas, individualmente e em conjunto. As estratgias
devem ser alvo de um desempenho-padro de longo prazo, que estabelecer
e reforar as expectativas positivas dos acionistas sobre os fluxos de caixa
futuro provenientes de investimentos prsperos existentes e de novos investi-
mentos slidos ou advindos de desinvestimentos ou de desempenhos ruins das
divises da empresa.
Figura 2.2 Demonstrativo geral do contexto e sistemas financeiros
Ativo Balano patrimonial Passivo
Demonstrao de resultado Passivo

circulante
+ Receitas +
Ativo
circulante Custo de vendas Exigvel a
longo prazo
+
= Margem bruta +
Ativo Mutaes do PL
Despesas operacionais Lucros
imobilizado
(prejuzos)
= Lucro (prejuzo) operacional
= acumulados
=
Ativo Impostos de Renda
Ativo
total Lucro (prejuzo) lquido
= total
Demonstrativo do Fluxo de Caixa
Investimentos Operaes Financiamentos

Investimentos, aumen- Operaes lucrativas Crdito comercial e
novo financiamento
tos, em qualquer tipo de so fontes de caixa; pre-
(aumentam obrigaes
ativo so usos de caixa. juzos reduzem caixa.
e patrimnio lquido)
Desinvestimentos, redu- Ajustes contbeis que
so fontes de caixa;
es, em qualquer tipo no afetam o caixa mas
amortizaes de dvidas
de ativo so fontes de afetam o lucro devem e dividendos so usos
caixa. ser considerados. de caixa.
Fonte: Adaptado de Helfert, 2000, p. 41.
Para verificar os efeitos combinados das decises de investimento, opera

cionais e de financiamento, a anlise conjunta do demonstrativo de resultado
operacional do perodo e dos balanos do incio e do final do perodo propor-
ciona mais informaes do que a anlise isolada de qualquer demonstrativo.
As decises administrativas no s afetam o lucro do perodo, mas tambm
causam mudanas na maioria dos ativos e passivos, particularmente nas con-
tas que compem o capital de giro, como caixa, contas a receber, estoques e
contas a pagar. O demonstrativo do fluxo de caixa concentra os resultados ope-
racionais correntes e as consequentes mudanas no balano patrimonial. Na
Figura 2.2 apresentamos o demonstrativo geral do contexto e sistemas finan-
ceiros, considerando a DRE, a DFC e as consequentes alteraes no balano ao
final do perodo, a partir do balano no incio do perodoa.
atividades
1. Descreva a importncia da administrao financeira para a gesto da
empresa.
2. Descreva as principais funes e aponte as diferenas entre a tesouraria e a
controladoria na administrao financeira?
3. Sob o enfoque das finanas, quais so os principais fatores a serem conside-
rados nas decises de investimento?
rados nas decises das operaes?
rados nas decises de financiamento?
36
a. O captulo 4 apresenta um exemplo de planejamento financeiro onde as

correlaes entre a DRE, a DFC e as consequentes alteraes no balano
ao final do perodo, a partir do balano no incio do perodo, podero ser
melhor percebidas.
(3)
fluxo de caixa da empresa

( )
n este captulo vamos ver como funciona o fluxo de caixa de uma

empresa e, atravs de projees, verificar se as operaes e decises gerenciais
da empresa iro gerar caixa ao longo do tempo ou dficit de caixa. No momento
em que as projees operacionais revelam dficit ou falta de caixa, tem-se mo
um instrumento de tomada de deciso. Na realidade, o saldo de caixa nunca
pode ser negativo. Quando isso ocorre, existem duas possibilidades: alguma(s)
conta(s) no (so) paga(s) ou a empresa obtm recursos em operaes de cr-
dito junto ao mercado para suprir o dficit de caixa.
A Figura 3.1 ilustra os fluxos de caixa da empresa. As aplicaes financei-
ras (ttulos negociveis), nesse caso, so consideradas como disponibilidades de
caixa. Mesmo que no tenham liquidez imediata podem servir de garantia para
operaes de crdito que supriro o caixa. O fluxo de caixa dividido em: flu-
xos operacionais, fluxos de investimentos e fluxos de financiamentos.
Figura 3.1 Representao do fluxo de caixa da empresa
(1) Fluxos operacionais (2) Fluxos de investimentos
Mo de obra Salrios Compra ou venda Ativo fixo
Matrias Contas
Compra ou venda Participao
primas a pagar
Custos indire-
Produto em tos de fabrica-
processo o (incluindo Caixa
depreciao) e ttulos (3) Fluxos de financiamentos
negociveis
Patrimnio
Produto pronto
Venda/compra lquido
de aes
Pagamento de
Despesas operacionais dividendos
(administrativas e vendas)
Exigvel
(curto e
Pagamentos,
Imposto de Renda longo prazo)
emprstimos, juros
e dividendos
vista ou cobrana a crdito
Vendas
Fonte: Adaptado de Gitman, 2004, p. 87.
Os fluxos operacionais so as entradas e sadas de dinheiro resultantes das

operaes da empresa (venda de produtos fabricados, vendas de servios ou
revenda de mercadorias). Os pagamentos dos clientes representam entradas de
caixa e todos os pagamentos da mo de obra, matrias-primas e custos indire-
tos de fabricao geram sadas de caixa.
Os fluxos de investimentos so aqueles associados compra ou venda de
ativos imobilizados da empresa (terrenos, prdios, mquinas e equipamentos,
veculos etc.) e a participaes na estrutura de capital em outras empresas. As
operaes de compra de ativos ou participaes geram sadas de caixa enquanto
a venda desses ativos gera entradas de caixa.
Os fluxos de financiamentos decorrem de operaes de captaes de recur-
sos de terceiros e de capital prprio. A empresa pode captar recursos de terceiros
por meio de emprstimos em instituies financeiras ou pela venda de aes
e essas operaes geram entradas de caixa. A empresa, ao pagar emprstimos,
juros e dividendos a acionistas, ter sadas de caixa.
Uma vez combinados os trs fluxos (operacionais, de investimentos e de
financiamentos) em um determinado perodo de tempo, obtm-se o resultado
do saldo final de caixa de cada dia do perodo. O fluxo de caixa de uma empresa
realizado diariamente partindo-se do saldo inicial de caixa mais todas as
entradas de caixa, menos todas as sadas de caixa do dia, resultando no saldo
final do dia que ser o saldo inicial do dia seguinte.
(3.1) f ontes e aplicaes de caixa

Na realidade, a demonstrao de fluxos de caixa sintetiza as entradas e as sadas
de caixa em um determinado perodo de tempo. As entradas de caixa so consi-
deradas fontes de caixa e as sadas de caixa resultam nas aplicaes de caixa.
Fontes de caixa so recursos financeiros que aumentam o caixa da empresa.
Exemplos: venda de ativos, depreciaes dos ativos permanentes, venda de
aes da empresa, aumento na margem dos produtos, redues nos custos
operacionais.
Aplicaes de caixa so recursos financeiros que reduzem o caixa da
empresa. Exemplos: compra de ativos, prejuzos operacionais, diminuio de
um passivo exigvel, pagamento de dividendos, recompra de aes, amortiza-
es de emprstimos.
Em resumo, qualquer reduo das contas do ativo ou aumento de qualquer
conta do passivo resultar em entrada (fontes) de caixa. Por outro lado, qual-
quer aumento na conta dos ativos ou reduo de qualquer conta do passivo
41
resultar em sada (aplicaes) de caixa.
Elaborao da demonstrao de fluxos de caixa

A demonstrao de fluxos de caixa para o perodo de um ano elaborada a par-
tir da demonstrao de resultados juntamente com os balanos de incio e final
de perodo.
Apresentamos a seguir um exemplo de demonstrao de resultados de uma
empresa no perodo de um ano e os balanos do incio e final de ano (ano 1 e
ano 2) para mostrar como as variaes das contas dos ativos e passivos se corre-
lacionam e fecham com os saldos de caixa e aplicaes financeiras.
A Tabela 3.1 apresenta as demonstraes de resultados do ano encerrado,
referenciado como 2, para referenciar o balano inicial como sendo o ano 1.
Os balanos correspondentes encerrados no final do ano 1 e ano 2 esto na
tabela 3.2.
Tabela 3.1- Demonstrao de resultados (Ano 2)
Ano 2
Demonstrao de resultados 1.000
Vendas lquidas 1.700

Custo dos produtos vendidos (CPV) 1.000
Lucro Bruto 700
Imposto de Renda (40%) 120

Lucro lquido 180
Dividendos 80
Lucro antes dos juros e do Imposto de Renda (LAJIR) 370
Despesas financeiras 70
Lucro tributvel 300
Despesas de vendas 70
Despesas administrativas 160
Depreciao 100
Lucros retidos 100

42
Tabela 3.2 Balanos encerrados em 31 dez. do Ano 2 e do Ano 1
Ano 2 Ano 1 Ano 2 Ano 1
Ativo circulante 2.000 1.900 Passivo circulante 1.400 1.400
Caixa 400 300 Contas a pagar 700 500
Aplicaes Emprstimos
600 200 600 700
Financeiras Bancos
Contas a receber 400 500 Despesas a pagar 100 200
Estoques 600 900
Emprstimos
Ativo fixo 1.200 1.000 600 400
longo prazo
Terrenos e prdios 1.200 1.050
Mquinas e
850 800 Patrimnio lquido
equipamentos
Moveis e utenslios 300 220 Capital social 700 700
Veculos, outros 150 130 Lucros retidos 600 500
Depreciao 1.300 1.200
Participaes 100 100
Total ativos 3.300 3.000 Total passivos 3.300 3.000
A demonstrao do fluxo de caixa encerrado no ano 2 apresentada na

Tabela 3.3. O fluxo de caixa das operaes (Tabela 3.3) igual a 780 resulta do
lucro lquido (180) da DRE, mais a depreciao (100), pois ela no uma sada de
caixa, mas sim uma reserva contbil para a empresa renovar seus ativos depois
de depreciados, mais a reduo dos estoques no perodo (300 = 900 600), mais
a reduo das contas a receber no perodo (100 = 500 400), mais o aumento das
contas a pagar no perodo (200 = 700 500), mais a reduo das despesas a pagar
no perodo ( 100 = 100 200). Assim, o aumento do caixa pelas operaes foi
dado por: 780 = 180+100+300+100+200-100.
O fluxo dos investimentos (Tabela 3.3) igual a 300 resulta do aumento que
houve nos ativos no perodo de 300 sem considerar a depreciao j includa
no fluxo das operaes. A variao dos ativos obtida pela variao de 150
(1200 1050 de terrenos e prdios), mais a variao de 50 (850 800 de mquinas
e equipamentos) mais a variao de 80 (300 220 de mveis e utenslios), mais a
variao de 20 (150 130 de veculos e outros). Desse modo, a reduo do caixa
pelo investimento em ativos imobilizados foi dada por: 300 = 150 + 50 + 80 + 20.
O fluxo de financiamentos (Tabela 3.3 inferior direita) igual a 20 resulta da
reduo do valor de emprstimos de bancos ( 100 = 600 700) mais o aumento
de 200 (600 400) do exigvel de longo prazo (ELP), mais os dividendos pagos
aos acionistas de 80. Assim, o aumento do caixa pelo fluxo de financiamento foi
dado por: 20 = 100 + 200 80.
A variao no saldo de caixa e aplicaes financeiras do balano igual a 500
(400 + 600 300 200) fecha com os valores das entradas e sadas de caixa pelo
fluxo das operaes, dos investimentos e financiamentos (780 300 + 20 = 500).
Tabela 3.3 Demonstrao do saldo final de caixa e aplicaes financeiras
Fluxo de caixa das

780 Fluxo dos investimentos 300
operaes
Lucro lquido 180 Variao no ativo fixo 300
Depreciao 100 Variao participaes 0
Variao nos estoques 300
Variao das contas a

100 Fluxo dos financiamentos 20
44 receber
Variao das contas a Variao emprstimos

200 100
pagar Bancos
Variao das despesas a

100 Variao ELP 200
pagar
Variao capital social 0
Variao no saldo de
Caixa e aplicaes 500 Dividendos pagos -80
financeiras
(3.2) o ramento empresarial
O oramento de qualquer organizao um dos enfoques mais importantes
ao processo de administrao e gesto, compreendendo os conceitos e as tcni-
cas de planejamento e controle de resultados. O oramento empresarial deve,
segundo Moraes1, incluir
um enfoque sistemtico e formal execuo das responsabilidades de planejamento,

coordenao e controle da administrao. Especificamente, envolve a preparao e
utilizao de: (1) objetivos globais e de longo prazo da empresa; (2) um plano de
resultados em longo prazo, desenvolvido em termos gerais; (3) um plano de resulta-
dos em curto prazo detalhado de acordo com diferentes nveis relevantes de responsa-
bilidade (divises, produtos, projetos etc.); e (4) um sistema de relatrios peridicos
de desempenho, mais uma vez para os vrios nveis de responsabilidade.
Cabe apresentarmos o significado de alguns termos e expresses usual-

mente adotados na elaborao de um oramento empresarial:
Perodo oramentrio normalmente de 12 meses, podendo ser inferior

ou superior sem ser obrigatoriamente mltiplo de 12 meses;
Unidade temporal dia para perodo semanal, semana para perodo
mensal e ms para perodo anual;
Acompanhamento oramentrio dirio, semanal ou mensal, com an-
lise das causas e efeitos das variaes;
Revises oramentrias geralmente mensais, bimensais, trimestrais
(nem sempre coincidem com o acompanhamento);
Simulaes oramentrias processo de avaliao dos efeitos nos prin-
cipais indicadores econmico-financeiros em funo das mudanas de
premissas das variveis externas (cenrios, ambiente dos negcios) e
45
internas da empresa (reduo de custos, melhoria de produtividade etc.).
Recomenda-se trabalhar no mnimo com trs simulaes: otimista, mais
provvel e pessimista.
Tambm devemos considerar as etapas previstas para o planejamento finan-

ceiro e oramento empresarial:
Projees das vendas prevista em funo da anlise da concorrn-

cia, do cenrio (ameaas e oportunidades) e tendncias macroeconmi-
cas. Possibilita que seja planejado o volume de produo dos produtos e
servios e respectivos preos.
Projees dos custos Custos da matria-prima da mo de obra direta e
dos custos indiretos de fabricao, em funo das previses de vendas e
da poltica de estoques adotada.
Projees das despesas de administrao e vendas Projees das despe-
sas administrativas (RH, suprimentos, contabilidade, comercial, vendas).
Resultado (oramento de caixa) Elabora-se o oramento de caixa e se
determina a necessidade de capital de giro, plano de imobilizaes, plano
de P&D e as fontes dos recursos.
Resultado (contbil e patrimonial) Elabora-se a DRE e o balano patri-
monial e calcula-se os ndices de liquidez, rentabilidade, endividamento,
taxas de retorno sobre ativos e patrimnio lquido.
Para se elaborar um oramento empresarial, recomendamos, ainda, detalhar

todas as despesas e custos em todos os setores da empresa, tanto os produti-
vos, como os indiretos e os administrativos. No Quadro 3.1 apresentamos e um
plano que contm as principais contas para um oramento.
Quadro 3.1 - Plano de contas para setores produtivos, indiretos e administrativos.
Pessoal
N de pessoas no setor
Salrios
Encargos sociais
Proviso 13 salrio
Proviso frias
Material de segurana
Funcionamento
Manuteno
Depreciao
46 Energia eltrica
Telefone
Despesa com veculos
Viagens e estadias
Material de expediente
Servios Terceiros
Vigilncia
Refeitrio
Vale transporte
Auditoria
Servios jurdicos
Aluguel
(3.3) planejamento de caixa
(oramento de caixa)
O planejamento de caixa, ou previso de caixa, uma demonstrao que apre-
senta as entradas e as sadas de caixa planejadas pela empresa, com a finalidade
de identificar as necessidades de caixa no curto prazo. A seguir apresentamos
um exemplo para elaborar o oramento de caixa de uma empresa.
Oramento de caixa exemplo

A empresa ABC est desenvolvendo um oramento de caixa para os meses de
maro, abril e maio. O saldo inicial de caixa no incio do ms de maro da
empresa totaliza R$ 30.000 e, como segurana, para imprevistos, a empresa
deseja ter todos os meses um saldo mnimo de caixa de R$ 5.000,00. As ven-
das dos dois meses anteriores (janeiro e fevereiro) foram, respectivamente, de
R$ 100.000 e R$ 200.000 e as suas condies de recebimento foram: 20% vista,
50% com prazo de 30 dias e 30% das vendas com prazo de 60 dias. A empresa
possui uma aplicao financeira em um banco que poder ser resgatada no
segundo ms (abril) no valor de R$ 30.000, incluindo principal e juros. As pre-
vises de vendas dos prximos trs meses so respectivamente de R$ 400.000,
R$ 300.000 e R$ 200.000 e as condies de pagamento so consideradas idnti-
cas s dos dois meses anteriores.
As programaes de pagamentos ocorrem segundo as seguintes informaes:
Compras de materiais representam 60% das vendas do ms anterior;

e os pagamentos aos fornecedores nas seguintes condies: 10% vista,
70% em 30 dias e 20% em 60 dias.
47
Salrios e encargos so calculados sob a base de 15% das vendas men-
sais mais o custo fixo de R$ 20.000.
Aluguel, energia, telefone R$ 12.000 pagos mensalmente.
Impostos 26% das vendas pagos no ms seguinte.
Aquisio de equipamento um novo software integrado est sendo
implantado na empresa e h um saldo a pagar ao fornecedor de R$ 30.000
para o ms de abril.
Consideradas essas informaes, desejamos saber:
O oramento de caixa no perodo de maro a maio.

Haver saldo excedente de caixa no perodo?
Para solucionar o problema proposto, elaboram-se trs tabelas, conforme
mostramos a seguir.
A primeira (Tabela 3.4), dos recebimentos, representa as entradas de caixa
da empresa no momento (ms) que efetivamente ocorrem. Por exemplo, quando
se prev que 20% das vendas de maro ocorrero vista, significa dizer que
o dinheiro entra no caixa da empresa no prprio ms de maro (20% de
R$ 400.000,00 = R$ 80.000,00). J os 50% das vendas do ms de maro ocorrem
em 30 dias significam que o dinheiro entrar no caixa da empresa no ms de
abril (50% de R$ 400.000,00 = R$ 200.000,00), e assim sucessivamente para todos
os meses do perodo analisado.
Tabela 3.4 Recebimentos
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio
Vendas do ms 100.000 200.000 400.000 300.000 200.000
vista 80.000 60.000 40.000
30 dias 100.000 200.000 150.000
60 dias 30.000 60.000 120.000
Outros 30.000
Total 210.000 350.000 310.000
O mesmo raciocnio aplica-se Tabela 3.5, dos pagamentos, na qual deve-

mos lanar os valores de cada categoria de despesa no momento (ms) em que
48 efetivamente ocorrem. As compras representam 60% das vendas do ms ante-
rior, e o pagamento a fornecedores, 10% vista, 70% no ms seguinte e 20% dois
meses depois.
Tabela 3.5 Pagamentos
Compras de
45.273 60.000 120.000 240.000 180.000
materiais
vista 12.000 24.000 18.000
30 dias 42.000 84.000 168.000
60 dias 9.055 12.000 24.000
Salrios e
50.000 80.000 65.000
encargos
Aluguel, energia,
12.000 12.000 12.000
telefone etc.
Impostos 52.000 104.000 78.000
Aquisio de
30.000
equipamentos
Outros
Total 177.055 346.000 365.000
A Tabela 3.6, terceira e ltima, apresenta o oramento de caixa, o qual con-

siste na obteno da diferena entre os totais dos recebimentos e dos pagamen-
tos ms a ms. Esse clculo permite obter o fluxo lquido de caixa de cada ms
49
que, somado ao saldo inicial de caixa, permite que se chegue ao saldo final de
caixa ms a ms. No saldo final de caixa de cada ms verifica-se se a empresa
ter excedente ou no de caixa. Quando o saldo final de caixa resultar nega-
tivo, a empresa ser obrigada a deixar de pagar alguma conta ou dever buscar
recursos para suprir seu dficit de caixa.
Tabela 3.6 Oramento de caixa
Recebimentos (+) 210.000 350.000 310.000
Pagamentos () 177.055 346.000 365.000
Fluxo lquido de caixa

32.945 4.000 (55.000)
(=)
Saldo inicial de caixa

10.000 42.945 46.945
(+)
Saldo final de
42.945 46.945 (8.055)
caixa (=)
Saldo mnimo
5.000 5.000 5.000
de caixa
Saldo ou suprimento
37.945 41.945 (13.055)
de caixa
Note-se que nos meses de maro e abril a empresa ter excedente de caixa
e, no ltimo ms, de maio, um dficit de R$ 13.055,00 (8.055 das operaes mais
5.000 de saldo mnimo de caixa), e ter de levantar esses recursos por operaes
de crdito junto ao mercado ou ter de postergar o pagamento de alguma das
contas desse ms.
(3.4) l inhas de crdito

50
Quando uma empresa apresentar dficit de caixa no seu oramento de caixa,

poder buscar fontes de recursos junto a instituies financeiras para supri-lo
ou a necessidade de capital de giro, em funo do ciclo do seu negcio. A seguir
apresentamos as principais linhas de crdito disponibilizadas pelas institui-
es financeiras.
Adiantamento de contrato de cmbio (ACC) Crdito utilizado para

financiar o capital de giro de empresas exportadoras, sendo liberado
antes do embarque efetivo da mercadoria para o exterior, com um prazo
de at 360 dias antes do embarque. Essa linha de recursos somente poder
ser obtida por empresas exportadoras.
Adiantamento de contrato de exportao (ACE) Operao semelhante
ao ACC, sendo os recursos liberados aps a comprovao do embarque da
mercadoria para o exterior, com um prazo de at 180 dias aps a data de
embarque. Esta linha de recursos somente poder ser obtida por empre-
sas exportadoras.
Export notes uma operao com direitos creditrios de exportao, na
qual so comprados e vendidos direitos a recebimentos em moeda estran-
geira provenientes de exportaes j realizadas ou futuras exportaes a
realizar, cujo pagamento ainda no foi recebido.
Financiamento importao (Finimp) um emprstimo destinado a
financiar materiais e equipamentos importados. Apresenta o risco da
variao cambial, por serem recursos de funding externo. Essa linha de
recursos somente poder ser obtida por empresas importadoras.
Desconto de duplicatas Linha de crdito muito utilizada pela empresas
para capital de giro, fornecendo como garantia valores recebveis de ven-
das realizadas. Os bancos antecipam o valor ao emitente, descontando
juros antecipados e, na falta de pagamento do cliente, exercem o direito
de regresso contra a empresa.
Vendor Crdito que financia o comprador, mas o aval da operao
dado pelo emitente (vendedor).
Compror Trata-se de financiamento ao capital de giro, em que o finan-
ciado o vendedor e o emitente (comprador) o avalista da operao.
Capital de giro um emprstimo para capital de giro sem vinculao a
vendas. Exige garantias que pode ser hipoteca, recebveis, como duplica-
tas a receber entregues em cauo.
51
Hot money Crdito para atender suprimento de caixa de curtssimo prazo
ou para cobrir emergncias.
Conta Garantia uma linha de crdito que tambm visa cobrir emer-
gncias. realizada por um contrato onde o banco assegura um limite de
crdito disponvel, no prazo do contrato.
Factoring Operao adotada por pequenas e mdias empresas que possuem
dificuldades de obter crditos junto aos bancos. oferecido por empre-
sas de fomento mercantil que compram a carteira de cobrana de outras
empresas que, nesse caso, esto terceirizando sua cobrana. Por outro lado,
a empresa de fomento assume os riscos, com o direito de regresso.
atividades
1. O que so fontes de caixa? D trs exemplos.
2. O que so aplicaes de caixa? D trs exemplos.
3. O que ocorre no saldo de caixa se as fontes de caixa forem inferiores s apli-
caes de caixa?
4. Como os fluxos de investimentos podem aumentar ou diminuir o saldo de
caixa?
5. Uma empresa apresentou a seguinte movimentao de caixa, iniciando o
perodo com um saldo de 2.000,00:
Total Ms 1 Ms 2 Ms 3
Entradas 125.000 110.000 120.000
Sadas 118.000 120.000 115.000
Assinale a alternativa correta:

(A) O dficit mximo de caixa no perodo foi de R$ 10.000,00
(B) O dficit mximo de caixa no perodo foi de R$ 1.000,00
(C) O excedente mximo de caixa no perodo foi de R$ 1.000,00
(D) O excedente mximo de caixa no perodo foi de R$ 7.000,00
52
(4)
planejamento financeiro
( )
o desempenho financeiro futuro provvel de uma

empresa pode ser obtido a partir do desenvolvimento do seu planejamento
financeiro atravs de trs conjuntos de projees. O primeiro o Demonstrativo
de Resultado (DR), que representa um plano e anlise operacional da empresa
e permite verificar qual foi o seu lucro. O DR consiste em lanar os valores das
vendas e de todos os custos e despesas ocorridas no perodo e alocadas nos pro-
dutos e ou servios vendidos, inclusive os impostos. A segunda projeo trata
do Fluxo de Caixa (FC), o qual apresenta e expe os movimentos esperados por
categoria de conta do caixa da empresa nas previses futuras, fornecendo uma
viso mais dinmica das mudanas esperadas no cenrio e dos recursos da
empresa. A terceira projeo trata do Balano Patrimonial (BP), o qual reflete
o impacto cumulativo antecipado das decises futuras presumidas conforme
sua condio financeira.
Todos os trs demonstrativos so preparados tomando-se como base as esti-
mativas ou premissas consideradas nas atividades futuras do mercado e/ou da
empresa e projetando-se, conta por conta, os resultados e as condies pres-
supostas. A abordagem no est baseada em transaes contbeis detalhadas,
mas principalmente no uso criativo do conjunto das receitas e contas como uma
estrutura pela qual se organizam e desempenham as expectativas futuras.
O planejamento do lucro envolve a elaborao da demonstrao do resul-
tado e do balano patrimonial projetados. Para preparar corretamente as pro-
jees do demonstrativo de resultados e do balano, necessrio definir todas
as premissas preliminares desejadas s previses futuras. Sua elaborao exige
uma integrao cuidadosa de inmeros procedimentos que levem em conta os
cenrios, as previses das vendas, os custos e as despesas, as obrigaes, os
ativos e as participaes acionrias, resultantes do nvel de operaes anteci-
padas. Os passos fundamentais nesse processo so apresentados na Figura 4.1.
(4.1) mtodo das demonstraes projetadas

O mtodo para elaborar as demonstraes projetadas inicia com um plano das
previses de vendas, do qual se desenvolve um plano de produo que leva
em conta o tempo necessrio para se converter a matria-prima em produto
pronto. Com base nessas estimativas, programa-se quando e quanto comprar
de matria-prima, bem como so definidas as necessidades de mo de obra
(custos diretos de produo).
56
Os custos indiretos de produo podem ser estimados pelo comportamento
histrico operacional da empresa, cujas despesas operacionais (vendas e admi-
nistrativas) so estimadas com base no nvel de operaes necessrio para
sustentar as vendas previstas. Depois de ter definidos esses pontos, pode-se
elaborar o oramento de caixa (trimestral, mensal e dirio de pagamentos e
recebimentos). Conhecendo-se o oramento de caixa, o plano de investimen-
tos de capital e o balano do perodo corrente, pode-se desenvolver o balano
projetado da empresa. A demonstrao de resultados fornecer a variao dos
lucros retidos, depreciao e Imposto de Renda. O oramento de caixa forne-
cer o saldo de caixa, ttulos a pagar, duplicatas a receber e a pagar, emprs-
timos de curto e longo prazo. O plano de investimentos de capital indica as
variaes esperadas nos ativos fixos.
A Figura 4.1 apresenta o fluxograma das etapas a serem elaboradas para
projetar os resultados futuros de uma empresa com base em premissas
preestabelecidas.
Figura 4.1 Etapas do planejamento financeiro
Legenda:
Cenrio MP matria-prima
MOD Mo de obra direta
DO Despesas operacionais
DR Demonstrativo de
Previso de
resultado.
vendas
Informaes necessrias
Resultados para anlise

Plano de
produo
Estimativas do
consumo de MP
Estimativas das
compras de MP
Custos dos
Necessidade
produtos
de MOD
fabricados
Custos de
fabricao
Estimativas do
Balano do Oramento Plano de investi

Projeo DR
perodo corrente de caixa mento de capital
Balano
projetado
Fonte: Adaptado de Gitman, 2004, p. 93.

Exemplo de aplicao: demonstraes projetadas
A empresa Mano Mveis (MM) produz e vende dois modelos bsicos de mveis
para escritrios (X e Y). As informaes relativas ao ano anterior (ltimos 12
meses), tais como peas vendidas, preos de vendas, custos e despesas so as
seguintes:
Tabela 4.1 Preo unitrio e quantidade vendida
Vendas X Y
Preo unitrio de venda R$ 200,00 270,00
Unidades vendidas 1.000 3.000
Tabela 4.2 Custo da mo de obra direta por produto
Mo de obra direta (MOD) X Y
MOD (homens hora)/produto 2 hh 2,5 hh
Custo R$ MOD/hora R$ 30,00/hh R$ 30,00/hh
Custo total da MOD/produto R$ 60,00 R$ 75,00
58 Custo total MOD no ano R$ 60.000,00 R$ 225.000,00
Tabela 4.3 Custo da matria-prima por produto
X Y
Matria-prima A 1 unidade 1 unidade
Matria-prima B 2 unidades 3 unidades
Custo matria-prima A R$ 20,00 R$ 20,00
Custo matria-prima B R$ 5,00 R$ 5,00
Custo total MP/produto R$ 30,00 R$ 35,00
Custo total MP no ano R$ 30.000,00 R$ 105.000,00

Tabela 4.4 Custos indiretos de fabricao
Custos de fabricao R$ / ano
MO indireta 60.000,00
Compras/almoxarifado 52.000,00
Energia e material de consumo 20.000,00
Superviso 80.000,00
Manuteno 35.000,00
Engenharia 55.000,00
Impostos e seguros 28.000,00
Depreciao 50.000,00
Total 380.000,00
Tabela 4.5 Despesas administrativas
Despesas administrativas R$ / ano
Salrios e encargos 31.000,00
Materiais de escritrio 7.000,00

59
Telefone 3.000,00
Servios jurdicos 9.000,00
Total 50.000,00
Tabela 4.6 Despesas com vendas
Despesas com vendas R$ / ano
Salrios e encargos vendedores 30.000,00
Propaganda 12.000,00
Despesas viagem 8.000,00
Total 50.000,00
As demonstraes dos resultados e o balano do exerccio em questo so
apresentados a seguir:
Tabela 4.7 Demonstrao de Resultados
Vendas R$ Origem dos Dados
Modelo X 200.000,00 Tabela 4.1 R$ 200 x 1000 un

Modelo Y 810.000,00 Tabela 4.1 R$ 270,00 x 3000 un
Totais 1.010.000,00
CPV
MOD 285.000,00 Tabela 4.2 (60.000 + 225.000)
MP 135.000,00 Tabela 4.3 (30.000 + 105.000)
Custo indireto 380.000,00 Tabela 4.4
Total 800.000,00
Lucro bruto 210.000,00 R$ 1.010.000,00 R$ 800.000,00
Despesas operacionais
Vendas 50.000,00 Tabela 4.5
Administrativas 50.000,00 Tabela 4.6
Total 100.000,00
60 Lucro lquido operacional

Despesas financeiras 110.000,00
10.000,00
Lucro antes do Imposto de
Renda (LAJIR) 100.000,00
Proviso Imposto de 22.000,00
Renda 78.000,00
Lucro Lquido 40.000,00
Distribuio de lucros 38.000,00
Lucro retido
Tabela 4.8 Ativo
Ativo R$ Origem dos Dados
Circulante 390.000,00 Ver tabela 3-9

Caixa 60.000,00
Ttulos negociveis 40.164,00
Duplicatas a receber 130.000,00
Estoques 159.836,00
Fixo 510.000,00
Ativo Total 900.000,00
Tabela 4.9 Passivo
Passivo R$
Circulante 220.000,00
Duplicatas a pagar 120.000,00
Impostos a pagar 37.400,00
Outros exigveis 62.600,00
Exigvel de longo prazo 150.000,00
Patrimnio lquido 530.000,00
Cotas 300.000,00
61
Lucros retidos 230.000,00
Passivo Total 900.000,00
O estoque apresentado no balano consiste basicamente em matrias-primas

e produtos acabados, no havendo, portanto, estoque de produtos em processa-
mento no fim do ano. A tabela 4.10, a seguir, demonstra como os estoques esto
formados no fim do ano.
Tabela 4.10 Valores dos estoques
Quantidades R$
Matria-prima A (1 un. X e 1 un. Y) 600 12.000,00
Matria-prima B (2 para X e 3 para Y) 4.000 20.000,00
Produto X 320 54.336,00
Produto Y 350 73.500,00
Estoque Total 159.836,00
Conhecidas todas essas informaes da empresa do exerccio anterior (lti-

mos 12 meses), vamos elaborar agora as projees de resultados e balano para o
exerccio seguinte (prximos 12 meses), considerando as seguintes premissas:
1. Vendas e preos dos produtos
X Y
Preo de venda 250,00 330,00
2. Estoque desejado no fim do exerccio (poltica da empresa): produto

62 pronto de X = 120 unidades; produto pronto de Y = 150 unidades; estoque
da matria-prima A = 500 unidades e estoque da matria-prima B = 3.000
unidades.
3. O custo da mo de obra direta ser de R$ 35,00 por homem-hora.
4. custo indireto de fabricao anual previsto totaliza R$ 500.000,00 e inclui
R$ 70.000 de depreciao.
5. Despesas com vendas no ano: R$ 80.000,00.
6. Despesas administrativas previstas: R$ 60.000,00.
7. A empresa programa a compra de uma nova mquina que custa R$
200.000,00. A mquina ser depreciada linearmente em 10 anos e ser
paga em duas prestaes iguais, uma em maro e a outra em setembro;
8. Considerar as despesas financeiras 50% superior ao valor do ano anterior
e pagos integralmente em dezembro.
9. Estima-se 35% do lucro para proviso do Imposto de Renda.
10. Estima-se que as vendas projetadas da empresa (todas a crdito) estejam
assim distribudas durante o ano: 20% no 1 trimestre; 40% no 2 trimes-
tre; 25% no 3 trimestre e 15% no 4 trimestre.
11. 75% das duplicatas a receber sero recebidas durante o trimestre da
venda; os restantes 25% sero recebidas no trimestre seguinte.
12. 60% das compras de matria-prima sero pagas no trimestre corrente; os
restantes 40% sero pagos no trimestre seguinte.
13. Os pagamentos da mo de obra direta, custos indiretos de fabrica-
o e despesas operacionais, sero divididos igualmente entre todos os
trimestres.
14. Os impostos a pagar do exerccio anterior sero pagos em parcelas trimes-
trais idnticas no exerccio seguinte.
15. A empresa deseja manter um saldo final de caixa de pelo menos R$
40.000,00.
16. Se possvel, prever distribuio de lucros aos cotistas no montante de R$
50.000,00.
Etapas para elaborao das projees de resultados e balano para o exerc-

cio seguinte (prximos 12 meses):
Etapa 1 O primeiro passo determinar o plano de produo do exerc-

cio, considerando os estoques iniciais existentes, os estoques finais proje-
tados e as previses de vendas do exerccio:
X Y
63
Estoque inicial dos produtos 320 350
Vendas previstas (premissa 1) 1.500 2.800
Estoque final dos produtos (premissa 2) 120 150
Plano de produo do exerccio 1.300 2.600
Etapa 2 A seguir calcula-se as necessidades de matrias primas para o

plano de produo do exerccio, considerando-se os estoques iniciais, os
estoques finais projetados e as necessidades para atender o plano de pro-
duo do exerccio.
X (1.300) Y (2.600) Total
Matria-prima A (1 para X e Y) 1.300 2.600 3.900
Matria-prima B (2 para X e 3
2.600 7.800 10.400
para Y)
A B Total
Estoque inicial da MP 600 4.000
Consumo previsto 3.900 10.400
Estoque final desejado (premissa 2) 500 3.000
Quantidade necessria de MP 3.800 9.400
Custo unitrio das MP (R$) 20,00 5,00
Total das compras de MP 76.000,00 47.000,00 123.000,00
Valores das compras trimestrais 19.000,00 11.750,00 30.750,00
Etapa 3 Calcula-se os valores de custos da mo de obra direta (MOD),

sabendo-se que a taxa hora passa a ser de R$ 35,00 por hh:
64 MOD X Y Total
MOD (homens hora)/produto 2 hh 2,5 hh
Custo R$ MOD/hora (premissa 3) 35,00 35,00
Plano de produo 1.300 2.600
Custo anual da MOD R$ 91.000,00 227.500,00 318.500,00
Custo trimestral da MOD 22.750,00 56.875,00 79.625,00
% da MOD sobre o produto 28,57% 71,43%
Etapa 4 Calcula-se os custos indiretos de fabricao apropriando-os

sobre os dois produtos na mesma proporo de incidncia do custo da
MOD. Os custos indiretos de fabricao (CIF) totalizam R$ 500.000,00, o
qual desdobrado no mesmo percentual da MOD incidentes sobre os pro-
dutos X e Y. Portanto, a parcela do CIF destinado ao produto X 28,57%
de R$ 500.000,00, que resulta em R$ 142.857,00. O valor do CIF destinado
ao produto Y ser o complemento de R$ 357.143,00. Esses valores, quando
divididos respectivamente pelas quantidades do produto X e Y (a serem
produzidos no ano) resultam na parcela do CIF por unidade de produto X e
Y. O CIF por unidade de X R$ 142.857,00, ao ser dividido por 1.300 unida-
des de X por ano R$ 109,89. Para o produto Y tem-se R$ 357.143,00 que divi-
dido por resulta em 2.600 unidades de Y por ano, resulta em R$ 137,36.
CIF X Y Total
Custo anual da
91.000,00 227.500,00 318.500,00
MOD
Apropriao
142.857,00 357.143,00 500.000,00 Premissa 4
CIFs/produto/ano
Apropriao CIFs/
109,89 137,36
produto/unidade
Etapa 5 Conciliam-se os custos com matria-prima, MOD e CIF para

determinar o Custo dos Produtos Vendidos (CPV) anual da empresa.
CPV X Y Total
65
Custo MP/unidade 30,00 35,00
MOD p/unidade 70,00 87,50
CIF p/unidade 109,89 137,36
Custo total p/unidade 209,89 259,86
Produo vendida no ano 1.180 2.450
CPV do ano 247.670,33 636.663,46 884.333,79
Quantidades de X e Y para o clculo do CPV

Produto X = 1500 320 = 1.180
Produto Y = 2.800 350 un. = 2.450
Etapa 6 Elaborar a demonstrao de resultados do exerccio:
Vendas R$
Modelo X 375.000,00
Modelo Y 924.000,00
Total das vendas 1.299.000,00
CPV
Estoque inicial de produtos 127.836,00
MOD 296.975,00
MP 121.150,00
Custo indireto 466.208,79
Total 1.012.169,79
Lucro bruto 286.830,21
Vendas (premissa 5) 80.000,00
Administrativas (premissa 6) 60.000,00
Total 140.000,00
Lucro lquido operacional 146.830,21

Despesas financeiras (premissa 8) 15.000,00
66
Lucro antes do IR 131.830,21
Proviso Imposto de Renda (premissa 9) 46.140,57
Lucro lquido 85.689,64
Lucro retido 35.689,64
Etapa 7 Elaborar o oramento de caixa:
1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim
Vendas total ano:

R$ 1.299.000,00 259.800,00 519.600,00 324.750,00 194.850,00
Recebimentos (pre-
missa 10) 0,2 0,4 0,25 0,15
75% das vendas cor-
rentes (premissa 11) 194.850,00 389.700,00 243.562,50 146.137,50
25% das vendas do
trimestre anterior 130.000,00 4.950,00 129.900,00 81.187,50
Total 324.850,00 454.650,00 373.462,50 227.325,00
Compras (ver etapa 2) 30.750,00 30.750,00 30.750,00 30.750,00

Pagamentos
60% das compras
corrente (premissa 12) 18.450,00 18.450,00 18.450,00 18.450,00
40% das compras do
trimestre anterior 120.000,00 12.300,00 12.300,00 12.300,00
Mo de obra direta
(ver etapa 3) 79.625,00 79.625,00 79.625,00 79.625,00
CIF (500.00070.000)/4 107.500,00 107.500,00 107.500,00 107.500,00
Aquisio de mquina 35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00
Juros 100.000,00 100.000,00
67
(premissa 16)
Impostos (Conta 50.000,00
passivo/4) premissa 14
Total 9.350,00 9.350,00 9.350,00 9.350,00
469.925,00 262.225,00 362.225,00 327.225,00
Fluxo lquido de
(145.075,00) 192.425,00 11.237,50 (99.900,00)
caixa
Saldo inicial de caixa 60.000,00 (85.075,00) 107.350,00 118.588,00
Saldo final de caixa (85.075,00) 107.350,00 118.588,00 18.687,50
Emprstimo 125.075,00 21.312,50
Saldo final de caixa

40.000,00 107.350,00 118.588,00 40.000,00
Premissa 15
Etapa 8 Elaborar o balano projetado. A etapa 7 (oramento de caixa) for-
nece algumas informaes para a projeo do balano. So elas:
Saldo final de caixa: R$ 40.000,00.
Ttulos a pagar: o emprstimo a curto prazo no fim do ano para suprir
o caixa igual a R$ 21.312,50.
Duplicatas a receber: as duplicatas a receber no fim do perodo corres-
ponde a 25% das vendas do 4 trimestre amontam em R$ 48.712,50.
Duplicatas a pagar: correspondem a 40% das compras do 4 trimestre e
amontam em R$ 12.300,00.
Ativo R$
Caixa 40.000,00
Ttulos negociveis 40.164,00
(inalterado)
Duplicatas a receber 48.712,50 Estoque MP:
500 peas A x R$ 20,00 = 10.000,00
Estoques
3.000 peas B x R$ 5,00 = 15.000,00
MPs 25.000,00
Produtos prontos 64.166,21 Estoque produtos prontos:
120 unid. de X x R$ 209,89 = 25.186,81
Fixo 640.000,00 150 unid. de Y x R$ 259,86 = 38.979,40
Ativo total 858.042,71

Ativo fixo:
68 510.000 + 200.000 70.000 = 640.000
Passivo R$ Anterior + Nova mquina Depreciao.
Duplicatas a pagar 12.300,00
Impostos a pagar 46.140,57
Ttulos a pagar 21.312,50
Outros exigveis
(inalterado) 62.600,00
Exigvel de longo prazo 150.000,00
Patrimnio lquido 565.689,64

Cotas 300.000,00 Lucro Retido = Lucro retido anterior +
Lucros retidos 265.689,64 Lucro retido no ano.
230.000 + 35.689,64 = 265.689,64
Passivo total 858.042,71
atividades
Elabore o planejamento financeiro da empresa Mano Mveis, preenchendo
os quadros das oito etapas (conforme apresentado neste captulo), obtendo a
nova DR, o novo oramento de caixa e o novo balano patrimonial, conside-
rando as seguintes alteraes nas premissas:
Reduo de 5% no preo de venda dos produtos.

Estoque dos produtos e das matrias primas ao final de 12 meses igual a
zero, preenchendo as tabelas a seguir.
Reduo de R$ 100.000,00 nos custos indiretos de fabricao.
Responda s seguintes questes:
1. Qual ser o novo lucro bruto e o novo lucro lquido operacional da

empresa?
2. Qual ser o dficit mximo de caixa da empresa no perodo?
3. Qual ser o valor excedente mximo de caixa da empresa no perodo?
4. Qual ser o valor total dos ativos e passivos?
5. Qual ser o valor do patrimnio lquido da empresa?
6. Etapas/tabelas para preenchimento:
Etapa 1
X Y
69
Estoque inicial dos produtos
Vendas previstas
Estoque final dos produtos
Plano de produo do exerccio
Etapa 2
X( ) Y( ) Total
Matria-prima A (1 para X e Y)
Matria-prima B (2 para X e 3 paraY)

A B Total
Estoque inicial de MP
Consumo previsto
Estoque final desejado
Quantidade necessria de MP
Custo unitrio das MP-R$
Total das compras de MP
Valores das compras trimestrais
Etapa 3
MOD X Y Total
MOD (homens hora)/produto
Custo R$ MOD/hora
Plano de produo
Custo anual da MOD R$

70
Custo trimestral da MOD
% da MOD sobre o produto
Etapa 4
CIF X Y Total
Custo anual da MOD
Apropriao CIFs/produto/ano
Apropriao CIFs/produto/unidade
Etapa 5
CPV X Y Total
Custo MP/unidade
MOD p/unidade
CIF p/unidade
Custo total p/unidade
Plano de produo
CPV do ano
Etapa 6
Vendas
Modelos
Modelo Y
Totais
CPV
Estoque inicial de produtos
MOD
MP
Custo indireto
Total 71
Lucro bruto
Vendas
Administrativas
Total
Lucro lquido operacional

Despesas financeiras
Lucro antes do IR
Proviso IR
Lucro lquido
Distribuio de lucros
Lucro retido
Etapa 7
1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim.
Vendas Total Ano R$
Recebimentos
75% das vendas correntes
25% das vendas do trimestre anterior
Total
Compras (ver etapa 2)
Pagamentos
60% das compras corrente
40% das compras do trimestre

anterior
Mo de obra direta (ver etapa 3)
CIF (500.00070.000)/4
72 Aquisio de mquina
Juros
Distribuio de lucros
Impostos (conta passivo/4)
Total
Fluxo lquido de caixa
Saldo inicial de caixa
Saldo final de caixa
Emprstimo
Saldo final de caixa c/emprstimo

Etapa 8
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Caixa Duplicatas a pagar
Ttulos negociveis (inalterado) Impostos a pagar
Duplicatas a receber Ttulos a pagar
Estoques Outros exigveis
MPs (inalterado)
Produtos prontos
Exigvel de longo prazo
Fixo
Patrimnio lquido
Cotas
Lucros retidos
Ativo total
Passivo total
73
(5)
a nlise das relaes entre

custo, volume e lucro
( )
a anlise das relaes entre custo, volume e lucro, tambm denomi-

nada anlise do ponto de equilbrio, tem como objetivo determinar a quantidade
de produo e venda de bens e servios cujos custos e receitas totais se igualam.
Portanto, no ponto de equilbrio no h lucro nem prejuzo operacional.
Para se calcular o ponto de equilbrio necessrio conhecer o preo de venda
unitrio, o custo varivel unitrio e o custo fixo total constante.
O ponto de equilbrio pode ser operacional, por regime de caixa e por valor
monetrio. Neste captulo vamos explorar esses trs modos de calcular o ponto
de equilbrio.
(5.1) p onto de equilbrio operacional (peo)
O ponto de equilbrio operacional pode ser obtido pela seguinte frmula:
CF CF
PEo = =
PVu CVu MC
Em que:
PEO = Ponto de equilbrio operacional em unidades
CF = Custo fixo operacional total
PVU = Preo de venda unitrio
CVU = Custo varivel unitrio
MC = Margem de contribuio unitria e igual a PVU CVU
Por exemplo, vamos calcular o PEO de uma empresa que fabrica um nico
produto, sendo o PVu igual a R$ 15,00, o CVu igual a R$ 10,00 e o custo fixo
mensal igual a R$ 100.000,00.
CF 100.000
PEo = = = 20.000 unidades por ms
PVu CVu 15 10
78
(5.2) p onto de equilbrio por regime

de caixa (pecx)
O PEcx a quantidade de produo e venda de bens e servios cujas entradas
e sadas de caixa se igualam. Difere do PEo, pois os custos fixos so apropria-
dos por regime de competncia, que desconsidera a realizao das respectivas
sadas de caixa e incorpora os valores referentes depreciao, que no origina
sada de caixa.
Considerando no exemplo anterior uma depreciao de R$ 40.000,00 includa
nos custos fixos de R$ 100.000,00, tem-se como PEcx o valor de:
CF D 100.000 40.000
PEcx = = = 12.000 unidades por ms
PVu CVu 15 10
(5.3) p onto de equilbrio em moeda (pemo)
Quando a empresa fabrica e vende vrios produtos com quantidades, preos e
custos variveis diferentes, o PE tem de ser calculado globalmente em moeda,
e no por unidade de produto, j que os custos fixos totais so comuns a todos
os produtos.
O ponto de equilbrio em moeda pode ser obtido pela seguinte frmula:
CF
PEmo =
(1 (CVT/ROT)
Em que:
ROT = Receita operacional total
CVT = Custos variveis operacionais totais
CF = Custos fixos operacionais
Por exemplo, uma empresa fabrica e vende cinco diferentes modelos de pneus
de moto. Sua receita operacional total tem sido de R$ 100.000,00 por ms, seu
custo varivel total de R$ 50.000,00 por ms e seus custos fixos de R$ 80.000,00
por ms. A empresa est trabalhando no ponto de equilbrio em moeda?
79
80.000
PEmo = = R$ 160.000,00
(1 (50.000/100.000)
O PEmo encontrado superior a ROT, portanto a empresa est operando

com prejuzo, abaixo do ponto de equilbrio. Soluo: reduzir os custos fixos ou
aumentar as vendas, mantendo a mesma margem de contribuio total.
(5.4) a lavancagem operacional e financeira

da empresa
A obteno de fundos por emprstimos de longo prazo ou capital prprio deve
conter a capacidade que a empresa possui para usar ativos ou fundos com um
custo fixo, a fim de aumentar os retornos de seus proprietrios e/ou amortizar e
pagar o custo do capital obtido como exigvel a longo prazo (ELP). A alavanca-
gem um termo financeiro que analisa a relao risco-retorno do investimento.
Quanto maior for o grau de alavancagem, maior ser o risco e maior ser o
retorno esperado. O termo risco, nesse contexto, refere-se ao grau de incerteza
associado capacidade da empresa cobrir seus encargos fixos. Alavancagem
o uso de ativos operacionais e/ou recursos financeiros com custos e despesas
fixas, visando a aumentar o retorno dos acionistas. H dois tipos de alavanca-
gem a serem considerados na maioria das empresas: alavancagem operacional
e alavancagem financeira. Apresentamos a seguir uma descrio mais deta-
lhada sobre os dois tipos.
Alavancagem operacional
A alavancagem operacional se refere ao uso de ativos operacionais, com cus-
tos e despesas fixas, visando a aumentar os lucros antes dos juros e do Imposto
de Renda. Representa a variao percentual no lucro operacional da empresa
em relao variao percentual das vendas. Sempre que a variao porcen-
tual do lucro operacional resultante de uma dada variao porcentual das ven-
das for maior que a variao porcentual das vendas, ocorre a alavancagem
operacional.
Por exemplo, uma empresa vende seu produto a R$ 10,00 a unidade, tem cus-
tos operacionais variveis de R$ 5,00 a unidade e custos operacionais fixos de
R$ 2.500 ao ano. A empresa deseja verificar a alavancagem operacional simu-
lando vendas de 500, 1.000 e 1.500 unidades respectivamente por ano.
80
Caso 1 Caso 2
50% + 50%
Vendas (unidades) 500 1.000 1.500

Vendas R$ 5.000 R$ 10.000 R$ 15.000
Custos variveis R$ 2.500 R$ 5.000 R$ 7.500
Custos fixos R$ 2.500 R$ 2.500 R$ 2.500
Lucro operacional 0 R$ 2.500 R$ 5.000
100% + 100%
Caso 1: uma queda de 50% nas vendas resulta em uma diminuio de

100% no lucro operacional;
Caso 2: um aumento de 50% nas vendas resulta em um aumento de 100%
no lucro operacional.
Como a variao porcentual do lucro nos dois casos foi superior varia-
o porcentual das vendas, existe, portanto, uma alavancagem operacional.
Sempre que houver custos operacionais fixos na empresa, existe a anlise da
alavancagem operacional em relao ao aumento ou diminuio das vendas.
Quanto maiores forem os custos fixos operacionais da empresa, maior ser a
alavancagem operacional e, consequentemente, maior ser o risco operacional.
Entendemos por risco operacional o risco que ocorre ao no se conseguir cobrir
os custos operacionais da empresa.
O Grau de Alavancagem Operacional (GAO) pode tambm ser obtido pela
seguinte frmula:
Q x (PV CV)
GAO =
Q x (PV CV) CF
Aplicando a frmula com base nos mesmos dados do exemplo anterior,

temos:
1.000 x (10 5) 5.000

GAO = = =2
1.000 x (10 5) 2.500 2.500
Alavancagem financeira 81
A alavancagem financeira diz respeito capacidade da empresa de usar encar-

gos financeiros fixos para maximizar os efeitos de variaes no lucro operacio-
nal sobre o lucro lquido ou lucro por ao. A alavancagem financeira resulta da
presena de encargos financeiros fixos no fluxo de lucros da empresa que no
variam com o lucro operacional, ou seja, eles precisam ser pagos independente
de haver lucro operacional disponvel para cobri-los.
Por exemplo, uma empresa espera um lucro operacional de R$ 10.000,00
no ano corrente. Deve R$ 40.000,00 de um ELP a juros de 5%, 400 aes pre-
ferenciais emitidas, com dividendo anual de R$ 6,00 e 1.000 aes ordinrias.
Vamos verificar a alavancagem financeira resultante de lucros operacionais de
R$ 6.000, R$ 10.000 e R$ 14.000, sendo que a empresa paga 35% de Imposto de
Renda.
Caso 1 Caso 2
40% + 40%
Lucro operacional R$ 6000 R$ 10.000 R$ 14.000

Juros ELP (5% de 40.000) R$ 2.000 R$ 2.000 R$ 2.000
Lucro antes IR R$ 4.000 R$ 8.000 R$ 12.000
Imposto de Renda (40%) R$ 1.600 R$ 3.200 R$ 4.800
Lucro lquido R$ 2.400 R$ 4.800 R$ 7.200
Dividendos aes preferenciais R$ 2.400 R$ 2.400 R$ 2.400
Lucro para aes ordinrias R$ 0 R$ 2.400 R$ 4.800
LPA Lucro p/ao R$ 0 R$ 2,40 R$ 4,80

100,00 % + 100,00 %
Caso 1: uma queda de 40% no lucro operacional resulta em uma diminui-

o de 100 % no lucro por ao;
Caso 2: um aumento de 40% no lucro operacional resulta em um aumento
de 100 % no lucro por ao.
Sempre que a variao porcentual no lucro por ao resultante (LPA) de

uma dada variao porcentual do lucro operacional for maior que a variao
82 porcentual do lucro operacional, existe alavancagem financeira. Quanto maior
for a alavancagem financeira, maior ser o risco financeiro da empresa, j que
altos custos financeiros fixos elevam a alavancagem financeira da empresa e
tambm seu risco financeiro. Entendemos, nesse caso, como risco financeiro o
risco que se corre ao no se conseguir cobrir os custos financeiros.
O grau de alavancagem financeira (GAF) pode tambm ser obtido pela
seguinte frmula:
Lajir
GAF =
Lajir J (DP/(1%IR)
Utilizando os mesmos dados do exemplo anterior para aplicar essa frmula,

temos:
10.000 10.000
GAF = = = 2,5
10.000 2.000 (2.400/(1 0,400)) 10.000 2.000 4.000
Alavancagem total
A alavancagem total se refere medida numrica da alavancagem total da
empresa. Representa a variao percentual no lucro por ao da empresa em
relao variao percentual das vendas. O Grau de alavancagem total (GAT)
pode ser obtido pela multiplicao do GAO com o GAF.
A seguir apresentamos um exemplo de alavancagem operacional, financeira
e total:
+ 50%
Vendas (unidades) 20.000 30.000

Vendas R$ 100.000 R$ 150.000
Custos variveis R$ 40.000 R$ 60.000 60%
GAO = = 1,2
Custos fixos R$ 10.000 R$ 10.000 50%
Lucro operacional R$ 50.000 R$ 80.000
+ 60%
GAT = 6,0
Juros R$ 20.000 R$ 20.000
Lucro antes IR R$ 30.000 R$ 60.000
Imp. de Renda (40%) R$ 12.000 R$ 24.000
Lucro lquido R$ 18.000 R$ 36.000 300% = 5,0
GAF = 83
Dividendos AP R$ 12.000 R$ 12.000 60%
Lucro para AO R$ 6.000 R$ 12.000
LPA Lucro p/ao R$ 1,20 R$ 4,80
+ 300%
atividades
1. Conceitue ponto de equilbrio operacional e o ponto de equilbrio em moeda.
2. O que significa alavancagem operacional, financeira e total nas decises de
financiamento?
3. Uma empresa de canetas vende um certo modelo por R$ 7,00 a unidade. Seu
custo operacional fixo de R$ 20.000 por ano e o custo varivel de R$ 4,00
por unidade. Calcule o lucro operacional da empresa para vendas de 7.000,
10.000 e 13.000 unidades por ano e descubra qual a alavancagem operacio-
nal da empresa.
4. Qual das trs condies a seguir apresenta melhor alavancagem operacional
para um nvel de vendas de 10.000 unidades?
Preo unitrio de venda R$ 10,00 R$ 16,00 R$ 25,00
Custo varivel R$ 3,00 R$ 8,00 R$ 10,00
Custo fixo R$ 40.000 R$ 20.000 R$ 100.000
5. Calcule o lucro por ao de uma empresa que apresentou um lucro opera-

cional de R$ 40.000,00, tem R$ 200.000,00 de ELP, a juros de 6%, 2.000 aes
preferenciais com dividendo anual de R$ 4,00 e 4.500 aes ordinrias emi-
tidas, sendo sua faixa de Imposto de Renda de 25%. Determine tambm a
alavancagem financeira considerando o aumento e o decrscimo de 20% no
lucro operacional.
(6)
administrao do capital de giro

( )
a administrao de capital de giro vem sendo cada vez mais

reconhecida como uma rea importante para o equilbrio financeiro das empre-
sas, tendo participao decisiva no sucesso dos negcios.
Segundo Assaf Neto e Silva1, a administrao do capital de giro trata dos ati-
vos e passivos correntes como decises interdependentes. Por exemplo, a perda
de liquidez pela maior participao de estoques no ativo circulante deve ser
compensada por um maior volume de caixa e a presena de passivos de pra-
zos mais curtos exige, por seu lado, ativos correntes mais lquidos e assim por
diante. Diante de seu contexto de mercado, as empresas formalizam estratgias
operacionais de atuao, principalmente em relao administrao de capi-
tal de giro, avaliando seus investimentos correntes e selecionando os passivos
mais adequados. Por exemplo, considerada uma estratgia para aumentar as
vendas, a empresa aumenta o prazo de financiamento das vendas, exigindo
nesse caso maior volume de investimento no circulante e, consequentemente,
maior capital de giro.
A importncia e o volume do capital de giro para uma empresa so determi-
nados principalmente pelos seguintes fatores:
o nvel de estoque que repercute no volume de vendas;

os prazos de financiamento das vendas;
as caractersticas de sazonalidade do negcio;
os fatores cclicos da economia (perodos de recesso, perodos de
expanso);
a tecnologia de processo e produto que repercutem no ciclo das operaes
da empresa (quanto maior o ciclo das operaes, perodo que leva para o
produto ser produzido, maior ser a necessidade de capital de giro).
O termo giro se refere aos recursos correntes de curto prazo da empresa que
podem ser convertidos em caixa no prazo mximo de um anoa.
O Capital (de giro) circulante lquido (CCL) definido como a parcela de
88 recursos de longo prazo que excede as aplicaes no ativo fixo ou imobilizado.
Tambm pode ser dimensionado pela diferena entre o ativo circulante e o pas-
sivo circulante. O CCL de certa forma reflete a folga financeira da empresa.
Quanto maior for seu valor melhor ser a posio de liquidez da empresa. Para
compreend-lo pode-se considerar as seguintes relaes:
CCL = Recursos de longo prazo Ativo fixo ou permanente

CCL = Ativo circulante Passivo circulante
No contexto do estudo da administrao do capital de giro devemos separar

os ativos e passivos circulantes em cclicos e financeiros. Os cclicos (repetiti-
vos) representam todos aqueles relacionados com as operaes da empresa, e
os financeiros representam todos os que no esto correlacionados com as ope-
raes da empresa. Por exemplo, as disponibilidades e as aplicaes financeiras
representam ativos financeiros e os emprstimos de bancos representam passi-
vos financeiros. A seguir, esses conceitos sero ampliados de modo a ser poss
vel determinar a Necessidade de capital de giro (NCG) e a anlise do Saldo de
Tesouraria (ST).
a. A delimitao de um ano no costuma ser obedecida por empresas

cujo ciclo operacional produo-venda-pagamento ultrapasse esse prazo
(exemplo: estaleiros, algumas atividades rurais etc.).
(6.1) necessidade de capital de giro (ncg)
A NCG a diferena entre as aplicaes cclicas e as fontes cclicas que se reno-
vam automaticamente no dia a dia. obtida pela seguinte frmula:
NCG = ACO PCO
Onde:
NCG = Necessidade de Capital de Giro

ACO = Ativo Circulante Operacional
PCO = Passivo Circulante Operacional
As aplicaes operacionais so valores do ativo financiados pela empresa

at sua realizao. So os ativos relacionados s atividades operacionais da
empresa, ou seja, as atividades cclicas (repetitivas). As aplicaes cclicas ou
operacionais so a soma das seguintes contas:
duplicatas a receber (menos proviso para devedores duvidosos);

estoque (matria-prima, produtos em elaborao e produtos acabados);
adiantamentos a fornecedores; 89
mercadorias em trnsito;
importaes de matria-prima em curso;
despesas antecipadas.
As fontes operacionais ou cclicas so valores exigveis, financiados por ter-

ceiros ligados rea operacional. So os passivos relacionados captao de
recursos vinculada s atividades operacionais da empresa. As fontes cclicas
so a soma das contas:
fornecedores;
salrios a pagar;
comisses a pagar;
encargos sociais a recolher;
imposto de renda retido na fonte;
contas de despesas operacionais a pagar, como gua, energia eltrica, alu-
guel, telefone etc.;
adiantamento de clientes;
impostos a pagar.
A situao ideal que as empresas utilizem financiamentos de terceiros para

cobrir suas aplicaes. Mas na prtica isso quase no acontece, o que leva
necessidade de se recorrer a fontes no diretamente ligadas atividade.
A NCG tem foco no ciclo operacional do sistema empresa, tendo seus
demonstrativos financeiros como referencial de pesquisa. A nfase recai sobre
as fontes e as aplicaes cclicas. Essas fontes e aplicaes esto ligadas s ativi-
dades da empresa e ocorrem de forma espontnea e natural.
A NCG, quando positiva, indica que a empresa precisar obter capital de
giro junto a terceiros de forma onerosa. Quando for crescente, perodo aps
perodo, pode indicar uma anomalia empresarial, ou seja, a empresa enfrenta
uma deficincia operacional expressiva. O crescimento da NCG pode aconte-
cer, tambm, por fora de expanso dos negcios da empresa. O que no pode
ou no deve ocorrer o crescimento da NCG em proporo superior ao volume
das vendas.
J a NCG negativa indica que a empresa apresenta folga de recursos para o
giro, os quais podem ser aplicados no mercado financeiro. O ideal para qual-
quer empresa seria equacionar a NCG para que as fontes sejam maiores que o
uso de recursos de giro. Dessa forma, a empresa trabalharia com recursos de
terceiros no onerosos.
A NCG pode ser classificada como:
90
Permanente Caracteriza as empresas cujas propores de produo e
vendas so relativamente iguais durante todo o ano.
Sazonal Caracteriza empresas cuja produo e vendas so mais acentu-
adas em certas pocas do ano a exemplo das empresas que produzem
brinquedos, artigos juninos, natalinos, entre outras.
O conhecimento do tipo da NCG das empresas importante aos bancos na

medida em que oferece subsdios para realizao de negcios, sendo uma exce-
lente oportunidade para maximizao dos resultados econmicos no mbito do
sistema financeiro. um instrumento que permite visualizar, com bom grau
de confiabilidade, a efetiva necessidade de capital de giro da empresa, mantido
seu nvel de atividade.
(6.2) s aldo de tesouraria (st)

O ST obtido pela diferena entre as contas do ativo circulante e do passivo cir-
culante que no guardam relao com a atividade operacional da empresa.
obtido pela seguinte frmula:
ST = ACF PCF
Em que:
ST = Saldo de tesouraria;
ACF = ativo circulante financeiro, que engloba as contas: caixa, bancos e
aplicaes financeiras;
PCF = Passivo circulante financeiro.
Quando o ST positivo, a empresa tem disponibilidade de recursos que

podem ser aplicados no mercado financeiro e utilizados para aproveitar opor-
tunidades de negcios.
Quando negativo, o ST indica a dependncia de fontes onerosas de recursos
de curto prazo. Se o ST for crescentemente negativo, perodo a perodo, eviden-
cia que a empresa caminha para a insolvncia. importante observar que o
fato isolado do ST ser negativo no preocupante. Grave sua tendncia e suas
principais causas podem ser:
91
crescimento real das vendas a prazo, em percentuais muito elevados, sem
correspondente obteno de prazo de fornecedores;
imobilizaes com recursos onerosos de curto prazo;
prejuzos operacionais;
distribuio excessiva de lucros;
dependncia sistemtica a emprstimos de curto prazo, com pagamento
de altas taxas de juros;
ciclo financeiro crescente.
Para ilustrar os conceitos passados anteriormente acerca do CCL, NCG e ST,

apresentamos a seguir trs balanos patrimoniais. No Quadro 6.1 so apresen-
tados os dois primeiros (A e B), com uma estrutura representativa mais sim-
plificada; no quadro 6.2 mostramos o terceiro (Estrutura C) de modo mais
completo, com o detalhamento e o nome das contas ativas e passivas.
Quadro 6.1 - Balanos patrimoniais: estruturas A e B
Estrutura A Estrutura B
Circulante
Circulante
Ativo Passivo Ativo Passivo
Financeiro Financeiro Financeiro Financeiro

R$ 30 R$ 20 R$ 30 R$ 50
Circulante
Operacio Operacional
Circulante
Operacio nal R$ 40 R$ 40 Operacio

nal R$ 60 nal R$ 30
Permanente
Fixo R$ 70 Permanente
Fixo R$ 50 R$ 80
R$ 60
92
CCL = 90 60 = 30 CCL = 70 80 = 10
NCG = 60 40 = 20 NCG = 40 30 = 10
ST = 30 20 = 10 ST = 30 50 = 20
Note-se que a relao entre CCL, NCG e ST obtida pela seguinte equao:
CCL = NCG + ST
Analisando a Estrutura A (Quadro 6.1), podemos observar que o CCL posi-

tivo (R$ 30), indicando maior volume de ativos circulantes (R$ 90) em relao
s obrigaes totais correntes (R$ 60). Isso significa que R$ 30 de recursos cap-
tados em longo prazo se encontram aplicados em ativos circulantes, proporcio-
nando folga financeira empresa.
A estrutura A tambm indica uma NCG de R$ 20, ou seja, os investimentos
necessrios s operaes da empresa excedem em R$ 20 os financiamentos ope-
racionais provenientes das operaes da empresa, ou seja:
NCG = ACO PCO = 60 40=20
Adicionando o ativo fixo NCG, chegamos ao valor de R$ 70 (20 + 50)
que representa a necessidade total permanente de recursos (NTPR). Como a
empresa possui R$ 80 de fundo permanente, existe um ST de R$ 10 (80 70),
indicando equilbrio financeiro da empresa. Esse ST interpretado como uma
reserva financeira para cobrir eventuais oscilaes nas NCG, principalmente
quanto sazonalidade dos negcios. uma medida de segurana da empresa
que define o limite de expanso do investimento em giro.
Portanto, a anlise da estrutura A, de modo geral, permite concluir que
ela considerada financeiramente equilibrada e indica uma posio de folga
financeira.
A estrutura B, por sua vez, bem diferente da A, pois indica que a empresa
est utilizando recursos de curto prazo para financiar suas necessidades de
ativos fixos. Essa situao considerada de risco, o que evidencia potenciais
problemas de solvncia. medida em que se eleva a diferena entre o CCL e
a NCG, revela-se maior deteriorao da situao financeira da empresa, tor-
nando sua atividade operacional mais dependente de recursos externos.
Uma estrutura de menor risco deve apresentar um CCL maior que a NCG,
que representa uma reserva financeira no ST para atender s sazonalidades da
empresa.
93
Quadro 6.1 Balano patrimonial: estrutura C
Ativo Passivo
Ativo circulante 377.000,00 Passivo circulante 260.000,00

Disponvel 30.000,00 Emprstimos de bancos 60.000,00
Aplicaes financeiras 50.000,00 Duplicatas descontadas 40.000,00
Ativo circulante financeiro 80.000,00 Passivo circ. financeiro 100.000,00
Duplicatas a receber 140.000,00 Fornecedores 90.000,00

() Proviso devedores Encargos trabalhistas 15.000,00
duvidosos (5.000,00) Encargos fiscais 5.000,00
Adiantamento a fornecedores 6.000,00 Adiantamento de clientes 10.000,00
Estoques 104.000,00 Salrios a pagar 8.000,00
Despesas antecipadas 7.000,00 Outros valores circulante 32.000,00
Outros valores circulantes 45.000,00 Passivo circulantes
Ativo circ. operacional 297.000,00 operacional 160.000,00
Realizvel longo prazo 123.000,00 Exigvel a longo prazo 340.000,00
Ativo fixo 500.000,00 Patrimnio lquido 400.000,00
Ativo total 1.000.000,00 Passivo total 1.000.000,00

A partir do balano apresentado (Quadro 6.1), temos:
Ativo circulante Ativo circulante

Ativo circulante
= operacional + financeiro
R$ 377.000,00
R$ 297.000,00 R$ 80.000,00
Passivo circulante Passivo circulante

Passivo circulante
= operacional + financeiro
R$ 260.000,00
R$ 160.000,00 R$ 100.000,00
CCL = AC PC NCG = ACO PCO ST = ACF PCF

= +
R$ 117.000,00 R$ 137.000,00 (R$ 20.000,00)
Analisando a estrutura C (Quadro 6.2), observamos que a empresa possui

R$ 117.000,00 de recursos de longo prazo aplicados no ativo circulante (CCL),
revelando uma folga financeira de montante equivalente. No entanto, esses
recursos no so suficientes para cobrir a sua NCG, calculada em R$ 137.000,00.
Assim tem-se uma NCG superior ao CCL em R$ 20.000,00. Logo, a empresa est
94 utilizando R$ 20.000,00 de passivos financeiros de curto prazo para financiar
suas necessidades operacionais.
(6.3) e feito tesoura

O efeito tesoura um indicador que evidencia o descontrole no crescimento
das fontes onerosas de recursos no curto prazo2. Ele ocorre quando o ST se
apresenta mais negativo a cada exerccio, variando em nveis superiores ao cres-
cimento da NCG. Em outras palavras, a empresa est operando com capital de
giro (CDG) insuficiente para financiar suas necessidades do ciclo do negcio,
obrigando-se a tomar emprstimos de curto prazo em nveis elevados, normal-
mente superiores sua capacidade de pagamento.
O resultado decrescente evidencia que a empresa recorre, cada vez mais,
a emprstimos onerosos de curto prazo. Para uma melhor avaliao do efeito
tesoura, recomendvel observar o comportamento do indicador em diversos
perodos, conforme demonstrado na Tabela 6.1, que apresenta dados hipot-
ticos da empresa X.
Tabela 6.1 Empresa X: distribuio anual do CDG, NCG e ST
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
NCG 250 600 1200 2400 4800
CDG 200 300 400 400 500
CDG/NCG 0,80 0,50 0,33 0,17 0,10
ST 50 300 800 2000 4300
ST/NCG 0,20 0,50 0,66 0,83 0,89
Figura 6.1 Empresa X: distribuio anual do CDG, NCG e ST
5000
4000
3000
2000
1000 95
NCG
0 CDG
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 ST
1000
2000
3000
4000
5000
Analisando a Figura 6.1, verificamos que a NCG da empresa est aumen-

tando substancialmente a cada exerccio. O CDG, por sua vez, tem se mantido
estvel, evidenciando que a empresa no est tendo lucro ou o lucro est sendo
distribudo e no ficando retido na empresa.
Como a empresa no consegue financiar a sua NCG com as fontes internas
de recursos, vem recorrendo cada vez mais a emprstimos bancrios, eviden-
ciado pelo ST negativo e decrescente. O ST negativo e est aumentando pro-
porcionalmente em nveis maiores que a NCG (ST/NCG), confirmando, assim,
o efeito tesoura. Na prtica, isso significa que, se o banco credor no renovar
os emprstimos, a empresa quebrar imediatamente. Por outro lado, se o banco
continuar a rolar suas dvidas, possivelmente a empresa quebrar do mesmo
jeito, dentro de algum tempo, pois os encargos financeiros provocaro prejuzos
cada vez maiores, a no ser que a empresa reverta a tendncia dos seus negcios,
melhorando a sua competitividade, aumentando as suas vendas e/ou melho-
rando a margem de contribuio de seus produtos.
Outra possvel alternativa para resolver a situao da empresa acima
sua capitalizao, que pode ocorrer atravs da injeo de novos recursos por
parte dos atuais scios, ou da entrada de novos scios com aporte de capital na
empresa, conjugada com uma completa reviso de prazos, margens de lucro,
controle de despesas, entre outros.
Agora vamos realizar a anlise dos dados de uma outra empresa hipottica,
a empresa Y (Tabela 6.2, Figura 6.2), que apresenta a mesma NCG da empresa X
e tambm est com o saldo de tesouraria cada vez mais negativo. Uma anlise
superficial poderia induzir o analista a dizer que a empresa est passando por
dificuldades financeiras, pois o saldo de tesouraria negativo e a linha da NCG
est se distanciando da linha de CDG a cada ano. Ocorre que a relao percen-
tual entre o CDG e a NCG se mantm constante.
Tabela 6.2 Empresa Y: distribuio anual do CDG, NCG e ST
96 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
NCG 250 600 1200 2400 4800
CDG 200 480 960 1920 3840
CDG/NCG 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80
ST -50 120 -240 -480 -960
ST/NCG -0,20 -0,20 -0,20 -0,20 -0,20
Figura 6.2 Empresa Y: distribuio anual do CDG, NCG e ST
5000
4000
3000
NCG
2000
CDG
1000 ST
1000 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

A empresa Y, apesar de apresentar a mesma NCG que a empresa X em todos
os anos, vem financiando essa necessidade de duas formas: a maior parte com
capital de giro prprio e complementarmente com financiamentos bancrios.
Isso acontece, normalmente, em empresas que esto aumentando o volume
de vendas. O endividamento bancrio financia um percentual das vendas, e o
lucro da atividade, que reinvestido, garante empresa boa parte do financia-
mento necessrio. Na hiptese de os bancos deixarem de financiar a empresa Y,
bastar uma pequena reduo nas suas vendas a prazo, para ajustar sua NCG
ao CDG disponvel. Nesse caso, o efeito tesoura praticamente inexiste, pois o ST
ano a ano dado em valores bem menos acentuados se comparados com o da
empresa X, considerado o mesmo nvel de NCG crescente ano a ano de ambas
as empresas X e Y.
(6.4) d esequilbrio econmico-financeiro

A falncia de uma empresa ocorre em decorrncia do desequilbrio econmi-
co-financeiro. Esse desequilbrio acontece quando o CDG da empresa se revela
97
cronicamente insuficiente para suportar seu nvel de atividade. Os fatores cau-
sadores de desequilbrio econmico-financeiro so de ordem interna e externa
empresa, devendo ser analisados de acordo com o ramo de atividade e setor
em que ela atua.
Os principais fatores internos so:
queda sistemtica nos ndices de liquidez;

estado crnico de escassez de disponibilidades;
crescimento da NCG em nveis superiores ao CDG;
lucro lquido muito baixo em relao ao movimento dos negcios;
declnio acentuado nas vendas;
excesso de produo ou de estocagem no absorvido pelo mercado, ou
invendvel;
obsolescncia do produto;
ciclo financeiro crescente;
elevado nvel de participao das despesas financeiras em relao s
vendas;
distribuio excessiva de lucros;
alto grau de centralizao decisria combinado com o esprito de ambi-
o do dirigente, que resulte em crescimento desordenado e no plane-
jado da empresa;
dificuldade em pagar dbitos de funcionamento;
mquinas e equipamentos obsoletos, com reflexos negativos na competi-
o junto ao mercado;
despreparo para atingir o estgio seguinte (de pequeno para mdio e de
mdio para grande porte empresarial);
localizao inadequada, por deciso empresarial;
devoluo excessiva de vendas.
Quanto aos fatores externos, podemos citar:
empresa operando sob efeito sanducheb;

dificuldades na contratao de mo de obra;
recesso no mercado;
aspectos de moda;
interveno governamental, por polticas econmicas, que prejudique os
produtores;
taxa do dlar baixa reduzindo receita em R$ dos exportadores que utili-
zam insumos nacionais;
98 gastos forados de adaptao para atender a exigncias de entidades de
controle do meio ambiente.
atividades
1. Conceitue o CCL de uma empresa?
2. Como se determina a NCG de uma empresa?
3. Qual o significado da NCG quando seu valor positivo e quando seu valor
negativo?
4. Qual o significado do ST quando seu valor positivo e quando seu valor
negativo?
5. Determine o CCL, a NCG e ST nos anos 1 e 2 respeitando a seguinte estru-
tura de balano patrimonial:
b. O efeito sanduche representa a circunstncia em que uma empresa

adquire insumos/produtos de um lado, por fornecedores oligopolizados,
os quais ditam os preos e, de outro lado, vende para um ou poucos clientes
com alto poder de barganha. Assim, a empresa pode ser forada a comprar
insumos/produtos em quantidades superiores sua necessidade por impo-
sio dos fornecedores e, por outro lado, repentinamente os compradores
podem deixar de comprar, levando a empresa ao insucesso.
Ano 2 Ano 1 Ano 2 Ano 1
Ativo Passivo
Ativo circulante 2.336 2.215 Passivo circulante 2.012 1.986
Caixa 10 29
Bancos 49 80 Salrios e encargos 385 346
Aplicaes CP 364 217 Contas a pagar 545 541
Contas a receber 1.379 1.419 Fornecedores 807 737
Estoques 534 470 Tributos 142 240
Emprstimos CP 133 122
Matria-prima
Produtos em ELP 1.706 1.828
elaborao
Produtos prontos 534 470 Patrimnio
lquido 2.172 1.822
Ativo
permanente 3.554 3.421 Aes preferenciais
Aes ordinrias 40 40
Prdios e gio venda de
terrenos 4.119 3.824 aes
Equipamentos 1.157 1.157 Lucros acumulados 2.132 1.782
Imveis 590 575
Depreciaes (3.303) (3.067)
Imobilizado
Lquido 2.563 2.489
Marcas e
patentes 991 932

Ativo total 5.890 5.636 Passivo total 5.890 5.636
(7)
c iclo das atividades e determinao

do saldo mnimo de caixa
( )
c omo v imos no captulo 6, diversos fatores podem

interferir no volume de capital de giro das empresas. Entretanto, um deles deve
ser objeto de especial ateno dos administradores das empresas no que se
refere ao ciclo de suas operaes.
A Figura 7.1 apresenta os diversos ciclos de atividades empresariais, levando
em conta uma empresa industrial, bem como os prazos mdios que sero con-
siderados na gesto do capital de giro. E nesse contexto devem ser lembrados
os seguintes elementos:
Ciclo operacional Abrange o perodo desde a compra da matria-prima

at o recebimento da venda do produto acabado, ou:
Ciclo operacional = PME + PMF + PMV + PMC = 155 dias

Ciclo financeiro ou ciclo de caixa Abrange o perodo desde o pagamento
dos fornecedores at o recebimento da venda do produto acabado, ou:
Ciclo financeiro ou ciclo de caixa = ciclo operacional PMP = 155 dias 35

dias = 120 dias
Ciclo econmico Abrange o perodo desde a compra da matria-prima

at a venda do produto acabado, ou:
Ciclo econmico = ciclo operacional PMC = 155 dias 70 dias = 85 dias
A partir dos ciclos das atividades pode-se obter o giro das atividades, que
indica o nmero de vezes por ano que as operaes ou o caixa da empresa
giram. O giro de caixa (GC) obtido dividindo-se 360 (n de dias do ano) pelo
ciclo de caixa (CC).
Figura 7.1 Ciclo operacional, financeiro e econmico empresarial
Ciclo operacional = 155 dias
Chegada da MP Entrega do produto Pagamento do cliente
Ciclo econmico
PME + PMF + PMV= 85 dias PMC = 70 dias
Pagamento MP
35 85 155 dias
PMP = 35 dias
Ciclo financeiro ou ciclo de caixa = 120 dias

(155 35)
Para compreendermos o ciclo operacional, preciso considerar que:
PME = Perodo mdio de estoque da MP;

PMF = Perodo mdio de fabricao;
PMV = Perodo mdio de venda (estoque produto pronto);
PMC = Perodo mdio de cobrana;
PMP = Perodo mdio de pagamento aos fornecedores de MP.
Qualquer um desses perodo mdio (PM) pode ser calculado pela diviso do
estoque mdio pelo consumo mdio dessa fase por unidade de tempo:
Estoque Mdio .
PMi =
Consumo Mdio por unidade de tempo
Como exemplo, considere a empresa X, que apresenta a seguinte situao

105
quanto aos estoques e ao consumo mdio:
Quadro 7.1 Empresa X: estoques e consumo mdio dirio
Fase Estoque mdio Consumo mdio por dia
Estoque de MP 30 unidades 6 unidades
Fabricao 90 unidades 6 unidades
Produto acabado 18 unidades 6 unidades
Com base no Quadro 7.1, perguntamos: qual o ciclo e o giro de caixa saben-
do-se que a empresa X paga seu fornecedores em 45 dias e fatura seus produ-
tos a 30 dias?
Como resposta, podemos inferir que:
Ciclo de caixa = 5 dias + 15 dias + 3 dias + 30 dias 45 dias = 8 dias
Giro de caixa = 360/8 = 45 vezes ao ano
O ciclo de caixa tambm pode ser chamado de ciclo financeiro ou perodo mdio
financeiro, que igual ao ciclo das operaes menos o perodo mdio de paga-
mento aos fornecedores (PMP).
O ciclo de caixa poder apresentar valor negativo, por exemplo, em comrcio
com alta demanda de mercado (PMO = 10 dias) e o PMP = 30 dias, resultando
em um ciclo de caixa igual a 20 dias (10 30).
O nvel mnimo de caixa operacional necessrio pode ser estimado pelo
quociente entre os desembolsos operacionais anuais totais e a taxa de Giro
de caixa (GC):
Desembolsos totais anuais

GC =
Saldo mnimo de caixa
Portanto, o Saldo mnimo de caixa (SMC) ser:
Desembolsos totais anuais

SMC =
Giro de caixa
No exemplo anterior, supondo que a empresa X desembolsa R$ 4,5 milhes

por ano para custear todas as suas atividades, a mesma dever ter como saldo
mdio de caixa a quantia de R$ 4.500.000,00/45 dias = R$ 100.000,00.
106
A seguir, de modo a ampliar a compreenso sobre os clculos relacionados
ao CC, GC e SMC, apresentamos um conjunto de problemas resolvidos:
1. Calcule o ciclo de caixa e o giro de caixa de uma empresa que ela apresenta
30 dias em mdia para as suas duplicatas a receber; os estoques duram, em
mdia, 45 dias; seus fornecedores so pagos; em mdia, em 45 dias. Supor
360 dias por ano.
Resoluo:
CC = 30 dias; GC = 12
CC = PME + PMF + PMV + PMC PMP
CC = 45 + 0 + 0 + 30 45 = 30 dias
GC = 360/30 = 12 vezes ao ano
2. A empresa no problema 1 gasta um total de R$ 18 milhes por ano. Qual

dever ser seu caixa mnimo para pagar suas contas no vencimento?
Resoluo:
SMC = R$ 18.000.000,00/12 = R$ 1.500.000,00
3. Uma empresa gira seus estoques 4,5 vezes ao ano e, suas duplicatas a pagar,
8 vezes por ano, fazendo todas as vendas vista. Qual o seu ciclo e giro de
caixa considerando 360 dias por ano?
Resoluo:
PME = 360/4,5 = 80 dias; PMP = 360/8 = 45 dias
CC = 80 45 = 35 dias
GC = 360/35 = 10,28 vezes ao ano
4. O perodo mdio de pagamento para uma indstria de barcos 50 dias. A

empresa tem uma taxa de giro de estoque de 4 e uma taxa de giro de dupli-
catas a receber de 9. Seus desembolsos anuais so aproximadamente R$ 2,5
milhes. Calcule a necessidade mnima de caixa operacional supondo um
ano de 360 dias.
Resoluo:
PMP = 50 dias; PME = 360/4 = 90 dias
PMC = 360/9 = 40 dias
CC = 90 + 40 50 = 80 dias
GC = 360/80 = 4,5 vezes ao ano
Caixa operacional mnimo = R$ 2.500.000,00/4,5 = 555.556,00
107
5. Calcule a caixa mnima operacional exigida para uma empresa com as

seguintes caractersticas:
a. vendas lquidas: R$ 5.000.000,00;

b. duplicatas a receber: R$ 500.000,00, em mdia;
c. margem de lucro bruto: 20%;
d. duplicatas a pagar: R$ 400.000,00, em mdia;
e. todas as vendas so realizadas a prazo;
f. compras anuais a prazo: 80% do CMV;
g. desembolsos totais anuais: R$ 3.800.000,00;
h. estoque mdio avaliado: R$ 800.000,00;
i. 360 dias por ano.
Resoluo:
Primeiramente vamos calcular o giro das duplicatas a receber para deter-

minar qual o perodo mdio de cobrana (PMC). Sabemos que a empresa
vende R$ 5.000.000,00 por ano, somente a prazo e, em mdia, possui
R$ 500.000,00 na conta do ativo de duplicatas a receber. Com essas duas
informaes obtm-se o giro de duplicatas a receber atravs da diviso
de R$ 5.000.000,00 por R$ 500.000,00, o que resulta em 10. Portanto o PMC
ser de 36 dias, obtido da diviso de 360 dias por 10 giros por ano.
A seguir calculamos o perodo mdio de pagamento (PMP). Para tanto,
sabemos que a margem de lucro bruto de 20%, e o custo da mercado-
ria vendida (CMV) ser 80% das vendas, portanto igual a R$ 4.000.000,00
(80% de R$ R$ 5.000.000,00). Tambm sabemos que 80% do CMV corres-
pondem s compras a prazo, portanto igual a R$ 3.200.000,00 (80% de R$
400.000,00). Ora como a empresa possui em mdia R$ 400.000,00 de dupli-
catas a pagar, seu giro de duplicatas a pagar ser igual a 8 (R$ 3.200.000,00
dividido por R$ 400.000,00). Logo, o PMP ser de 45 dias, obtido da divi-
so de 360 dias por ano dividido por 8 giros por ano.
Por ltimo, calculamos o perodo mdio de estoque (PME). Como o valor
do CMV igual a R$ 4.000.000,00 e o estoque mdio dado no enunciado
do problema igual a R$ 800.000,00, tem-se como giro de estoque por ano
o valor de 5 vezes (R$ 4000.000,00 dividido por R$ 800.000,00). Ora, se o
giro de estoque de 5 vezes ao ano, o PME ser igual a 72 dias (360 dias
por ano dividido por 5).
Logo, o ciclo de caixa (CC) desta empresa ser: PME + PMC PMP = 72 +
36 45 = 63 dias. E o giro de caixa (GC) ser: 5,71428571, obtido da diviso
108 de 360 dias por ano por 63 dias do ciclo de caixa.
Portanto, a caixa mnimo operacional dessa empresa ser o total dos
desembolsos anuais (R$ 3.800.000,00) dividido pelo GC (5,71428571), o que
resulta em R$ 665.000,00.
6. Uma empresa com uma taxa de giro de caixa de 4,5 e desembolsos anuais de
R$ 1.750.000,00 pode retardar o pagamento de suas duplicatas a pagar por
20 dias. Calcule o efeito dessa medida sobre a necessidade mnima de caixa
operacional da empresa. Se a empresa pode ganhar 8% sobre seus investi-
mentos, que custos ou economias resultariam dessa medida?
Resoluo:
Se a empresa possui um giro de caixa de 4,5, o seu CC ser de 80 dias (360/4,5)
e seu SMC de R$ 388.888,89 (R$ 1.750.000,00/4,5). Como a empresa poder
retardar os seus pagamentos por 20 dias, o seu CC ser reduzido em 20 dias,
ou seja, passar a ser de 60 dias em lugar de 80 dias. Com isso, o seu giro de
caixa passa a ser 6 (360/60), e o seu SMC de R$ 291.666,67 (R$ 1.750.000,00/6).
Portanto, seu SMC reduzir R$ 97.222,22 (R$ 388.888,89 291.666,67). Enfim,
esse valor aplicado a 8% fornece um rendimento empresa de R$ 7.777,77.
7. Uma empresa com desembolsos totais anuais de R$ 8.700.000,00, uma taxa

de giro de caixa de 5 e um custo de oportunidade de 7% est cogitando em
oferecer a seus clientes um desconto financeiro para pagamento antecipado
de duplicatas a receber. O desconto custar R$ 75.000,00 empresa e no afe-
tar o nvel das vendas, envolvendo ainda a reduo do perodo mdio de
cobrana por 12 dias. Voc recomendaria o desconto? Justifique.
Resoluo:
O SMC dessa empresa R$ 1.740.000,00 (R$ 8.700.000,00/5). O ciclo de caixa
da empresa de 72 dias (360/5). Ao conceder o desconto, o PMC ser redu-
zido em 12 dias, portanto o CC passar a ser de 60 dias (7212), o GC passar
para 6 (360/6) e o SMC passar para R$ 1.450.000,00 (R$ 8.700.000,00/6). A
diferena entre R$ 1.740.000,00 e R$ 1.450.000,00, que de R$ 290.000,00,
poder ser aplicada taxa de 7%, resultando um rendimento empresa
de R$ 20.300,00. Como a empresa conceder um desconto de R$ 75.000,00
para antecipar em 12 dias o pagamento dos clientes, e com isso ela somente
poder ganhar R$ 20.300,00, conclu-se que no vale a pena realizar essa
operao.
(7.1) e stratgias de administrao

do ciclo de caixa (cc) 109
Qualquer empresa desejaria ter CC negativo, pois isso significaria que o perodo
de pagamento excederia o ciclo operacional. Empresas industriais normal-
mente no conseguem ter ciclos negativos de caixa, a menos que retardem seus
pagamentos por um perodo de tempo muito longo (superior ao ciclo operacio-
nal), o que na prtica dificilmente ocorre. J o comrcio pode apresentar CCs
menores e at negativos, em situaes de alta demanda com menores nveis de
estoque e, consequentemente, maior giro, pagando as mercadorias a prazo e as
vendendo vista. Em tal situao, a empresa se beneficia ainda mais por poder
utilizar fontes espontneas de financiamento para sustentar outras necessida-
des dos negcios, alm do ciclo operacional.
No caso mais comum, em que o ciclo de caixa positivo, a empresa deve
buscar estratgias operacionais que o minimize sem, contudo, prejudicar as
vendas ou interferir na possibilidade de comprar a crdito. As estratgias
empregadas para reduzir o CC so:
girar os estoques to rpido quanto possvel, evitando a sua falta, o que

resultar na perda de vendas;
o menor ciclo possvel de produo do produto, atendendo to somente
demanda do mercado em equilbrio com a capacidade de produo da
empresa. Estocar a produo exige fundos adicionais de capital lquido
circulante. O dinheiro do caixa transferido para o estoque;
cobrar do cliente o mais cedo possvel. A prtica de descontos que sejam
economicamente justificveis podem atingir esse objetivo;
retardar o pagamento aos fornecedores tanto quanto possvel, sem pre-
judicar o conceito de crdito da empresa. A prtica de custos financei-
ros cobrados pelo fornecedor, que sejam economicamente viveis, podem
atingir esse objetivo.
(7.2) t cnicas de administrao de caixa

Como forma de minimizar a necessidade de financiamento das operaes da
empresa, os administradores financeiros devem buscar acelerar os recebimen-
tos e retardar os pagamentos, sem prejudicar a imagem e o conceito da empresa
em seu mercado. Algumas tcnicas operacionais podem ser utilizadas no geren-
ciamento de caixa, a fim de proporcionar ganhos adicionais minimizao das
necessidades de financiamento, conforme a seguir detalhado.
110
Procedimentos operacionais para acelerar a cobrana do cliente
Alguns procedimentos que ajudam a acelerar a cobrana do cliente so:
Concentrao bancria Recomendamos que a empresa opere seu caixa

com um nico banco, e exija que todos os pagamentos sejam realizados
para essa conta. Se o cliente pagar em cheque ou dinheiro, ao final do dia
a empresa deposita-os na sua conta de caixa do banco. A concentrao
bancria reduz o floata de cobrana.
Dbitos automticos em conta Outro mtodo usual para acelerar as
entradas de caixa o dbito automtico do pagamento na conta corrente
de um banco do devedor. As transferncias dos valores entre as con-
tas devedoras e credoras so executadas automaticamente por meio do
sistema de compensao que ocorre diariamente entre os bancos. Essa
tcnica muito utilizada para pagamentos que ocorrem sempre todos os
meses (aluguel, contas de gua, luz, telefone etc.).
Procedimentos operacionais para retardar pagamentos

Alguns procedimentos que ajudam a retardar os pagamentos so:
Recebimento e aceitao das mercadorias A empresa deve ter um
a. O termo float, na terminologia financeira, significa o nmero de dias

entre o pagamento realizado por um devedor e a disponibilidade do
dinheiro no caixa do credor.
sistema rigoroso de inspeo e recebimento das mercadorias ou matrias-
primas compradas. Qualquer discrepncia encontrada motivo para exi-
gir as devidas correes do fornecedor e, enquanto no forem realizadas,
o devedor no deve permitir a contagem do prazo de pagamento acor-
dada por ocasio da compra.
Pagamentos por cheque Pagar o fornecedor com cheque aps o hor-
rio bancrio far com que o credor somente o deposite em sua conta no
dia seguinte e a compensao ocorrer a crdito na conta do devedor no
segundo dia. Caso o credor se localize em outra cidade, remeter o che-
que por correspondncia registrada, em vez de faz-lo por ordem banc-
ria. Outra tcnica utilizada o pagamento por cheque na data da compra,
solicitando alguns dias ao credor para compens-lo.
Gesto de cobrana
111
Cobrar to importante quanto vender. A gesto de cobrana abrange os proce-
dimentos utilizados para cobrar as duplicatas a receber na data do vencimento
e tambm os procedimentos cabveis para o caso de no ser efetuado o paga-
mento. Uma poltica de cobrana depende essencialmente da poltica de con-
cesso de crdito da empresa, que ser abordada no prximo captulo.
A poltica de cobrana de qualquer empresa exige um controle rigoroso
dos vencimentos das duplicatas a receber. Esse controle poder ser realizado
pela prpria empresa, mantendo as duplicatas em carteira (terminologia ado-
tada quando a empresa mantm as duplicatas a receber na prpria empresa)
ou entreg-las a um banco que far o servio de controle e cobrana (mediante
o pagamento de uma taxa administrativa). A deciso entre fazer o controle na
empresa ou atravs dos servios prestados por um banco depende essencial-
mente do volume de cobranas da empresa, assim como da relao custo-bene-
fcio entre as duas alternativas.
O primeiro passo de uma poltica de cobrana ter certeza de que o cliente rece-
beu a informao da cobrana e a respectiva data de vencimento. Esse aviso dever
ser realizado por documento escrito (aviso de cobrana) endereado ao cliente.
O segundo passo consiste em verificar diariamente o pagamento efetivo das
duplicatas a receber vencidas no dia.
O terceiro passo consiste em cobrar do cliente as duplicatas que no foram
pagas no vencimento, atravs dos seguintes procedimentos:
1. Ligar para o cliente para informar que o pagamento no foi realizado e

descobrir seus motivos. Solicitar que o pagamento seja realizado imedia-
tamente para evitar que a empresa tome medidas mais severas, tais como
cancelamento de novas vendas a crdito e/ou protesto da duplicata e/ou
cobrana judicial.
2. Remeter, concomitante ligao telefnica, e-mail ou carta lembrando o
cliente de sua obrigao, assim como que, caso ele no pague dentro de
certo perodo, a empresa ser obrigada a tomar medidas mais severas que
podero prejudicar as relaes comerciais cultivadas e mantidas at ento.
3. Se o valor envolvido na cobrana for de montante considervel, bem como
se o telefonema e a carta no surtirem efeitos, recomenda-se uma visita
pessoal ao devedor, para melhor entender sua falta de recursos e, assim,
possibilitar uma nova negociao de pagamento com incidncia de juros,
assinando documento de confisso e renegociao de dvida, acompa-
nhado de promissrias assinadas pelo devedor e dois avalistas. Esse pro-
cedimento exige assessoria jurdica.
4. Como uma alternativa ao procedimento 3, a empresa pode transferir a
112 duplicata a uma empresa de cobrana ou a um escritrio de advocacia,
para receber seus crditos. Essa deciso dever ser bem analisada pelos
seus custos incorridos, pois as empresas de cobrana no mnimo cobram
um percentual sobre o sucesso da cobrana (via de regra 20% como valor
mnimo) e/ou uma taxa fixa independente do seu sucesso.
5. O ltimo e indesejvel procedimento a cobrana judicial. O processo
judicial no s caro, como pode forar o devedor a requerer concordata,
reduzindo a possibilidade de negociaes futuras com ele, sem garantir o
recebimento final da importncia devida.
atividades
1. Qual o significado do ciclo operacional financeiro e econmico e por que a
sua gesto importante para a administrao financeira empresarial?
2. Como se determina o saldo mnimo de caixa de uma empresa, para que ela
possa pagar suas contas em dia?
3. Qual o ciclo de caixa de uma empresa que apresenta um giro anual de esto-
que igual a 24, perodo mdio de fabricao de 20 dias, estoque de produto
acabado para 3 dias, giro anual de cobrana igual a 12 e pagamento a forne-
cedores em 45 dias?
4. Uma empresa tem um giro de caixa igual a 6 e desembolsos anuais de R$
900.000,00. Qual ser a variao no saldo mdio de caixa da empresa se ela
conceder mais 10 dias, em mdia, no prazo de pagamento aos seus clientes,
assim como receber dos seus fornecedores um prazo de mais 15 dias?
5. Calcule o caixa mnimo operacional de uma empresa que apresenta as
seguintes caractersticas: vendas lquidas anuais de R$ 5.000.000,00, sendo
10% vista; duplicatas a receber no valor de R$ 550.000,00 em mdia; lucro
bruto de 25%; duplicatas a pagar no valor de R$ 150.000,00, em mdia, decor-
rentes das compras realizadas a prazo equivalente a 80% do custo da merca-
doria vendida; estoque mdio de R$ 125.000,00 e desembolsos totais anuais
de R$ 4,5 milhes.
113
(8)
c oncesso de crdito
( )
o crdito um facilitador das vendas. Segundo Lemes Jr., Rigo e

Cherobim1, a concesso de crdito permite que a empresa venda mais. Por outro
lado, o crdito um fator de risco para as empresas, pois podem ocorrer per-
das com devedores relapsos. A concesso de crdito consiste em aplicaes de
recursos no ativo circulante e deve ser suportada pela existncia ou obteno
de recursos para financi-la, pois interfere no equilbrio econmico-financeiro
da empresa. Quanto maior o volume de vendas a crdito e o prazo mdio de
cobrana, maior ser a necessidade de capital de giro para financiar esse ativo,
cujo custo deve ser agregado ao custo do produto.
As polticas de crdito so fundamentais para uma eficiente administrao
das vendas financiadas aos clientes, pois so elas que orientam os critrios e as
formas de como o crdito ser concedido, tais como prazos do financiamento,
anlise de riscos, garantias exigidas, e os procedimentos de cobranas quando
ocorrem as inadimplncias. A partir de uma boa poltica de crdito as empresas
conseguem reduzir a despesa com crditos incobrveis, embora incorram em
outros custos, como a anlise do crdito e o processo de cobrana.
No processo de anlise de crdito o analista deve utilizar tcnicas tradicio-
nais e subjetivas conhecidas como os 5 Cs do crdito, as quais focam os fato-
res-chave de anlise da capacidade de crdito, do cliente. So eles:
Carter Refere-se ao desejo do cliente em saldar a dvida, indepen-

dentemente de sua capacidade de pagamento. Tambm est relacionado
ao histrico de pagamentos do cliente, bem como processos judiciais em
andamento ou j julgados.
118
Capacidade A capacidade do cliente em saldar a dvida relaciona-se sua
capacidade de gesto, bem como ao potencial de vendas e produo da
empresa requerente do crdito.
Capital A anlise busca identificar a situao financeira do cliente, estu-
dando sua situao patrimonial, indicadores de desempenho e liquidez.
Colateral (garantias) Refere-se ao montante de ativos que o cliente
tem para dar em garantia do crdito. Compreende as garantias reais ou
pessoais oferecidas.
Condies A anlise leva em conta o cenrio econmico e empresarial,
assim como quaisquer circunstncias especficas relacionadas ao reque-
rente do crdito. Fatores como a sazonalidade do produto, o nvel de
estoques e efeitos macroeconmicos sobre o negcio da empresa so con-
siderados pelo analista em seu parecer.
(8.1) i nformaes sobre o cliente

A anlise de crdito exige a coleta de informaes sobre o cliente pretendente
ao crdito em um nvel de profundidade que estar diretamente relacionado
com o valor do limite do crdito pretendido.
A anlise de crdito voltada s pessoas jurdicas deve ser sustentada por:
documentao legal da pessoa jurdica, tal como estatuto ou contrato

social, acionistas proprietrios, diretoria, poderes de quem assina etc.;
demonstraes financeiras dos ltimos trs anos, de preferncia com
parecer de auditores independentes; e
ficha cadastral da empresa relatando seus negcios, estratgias, pontos
fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades, principais clientes, prin-
cipais fornecedores, cenrios do setor e do mercado em que atua.
J a anlise de crdito de pessoas fsicas requer:
ficha cadastral da pessoa contendo profisso, renda mensal, tempo de ser-

vio, bens mveis e imveis, referncias comerciais e bancrias; e
cpia da carteira de identidade, CPF, comprovante de residncia, compro-
vante de renda, comprovante de propriedades de bens e se esses esto ou
no onerados.
Alm de checar a veracidade das informaes e documentos (junto a bancos e

outros rgos) da pessoa fsica ou jurdica, a anlise de crdito inclui a consulta a
servios que apiam a tomada de deciso creditcia, tal como o Servio de Proteo
ao Crdito (SPC), o Serasa e o Segurana ao Crdito e Informaes (SCI)a.
119
(8.2) a nlise e classificao de crdito

Anlise e classificao de crdito um procedimento que produz uma pontua-
o capaz de refletir o potencial financeiro global de um solicitante de crdito,
que resulta de uma mdia ponderada dos pontos relativos s caractersticas
financeiras e creditcias, conforme apresentado na Tabela 8.1 a seguir.
Tabela 8.1 Pontuao de crdito para pessoa fsica
Caractersticas financeiras e Pontuao Pontuao

Peso
creditcias (0 a 100) ponderada
Referncias de crdito 80 0,15 12,00
Ativos disponveis (imveis, veculos) 100 0,15 15,00
Renda mensal 70 0,25 17,50
Histrico de pagamento 75 0,25 18,75
Anos de residncia 90 0,10 9,00
Anos de emprego 80 0,10 8,00
Total 1,00 80,25
a. Para consultar os servios mencionados na web, acesse, respectivamente:

<http://www.spcnegocios.org.br>; <http://www.serasa.com.br> e <http://
www.sci.com.br>.
Critrio de concesso de crdito pela pontuao obtida:
pontuao ponderada acima de 75: conceder crdito cuja prestao no

ultrapasse 30% da renda mensal;
pontuao entre 65 a 75: conceder crdito limitado (prestao correspon-
dente a 10% da renda mensal);
pontuao inferior a 65: no conceder crdito.
A pontuao atribuda pelo analista de crdito a partir da poltica da

empresa. O peso tambm definido pela poltica da empresa, de acordo com a
importncia que ela atribui a cada um dos itens analisados.
120
(8.3) g arantias s operaes de crdito
As garantias tm como objetivo dar mais segurana e reduzir os riscos nas ven-
das a crdito. Elas representam o comprometimento de outras pessoas, fsi-
cas ou jurdicas, pela dvida assumida ou a definio de bens, que podem ser
mveis ou imveis, que assegurem o pagamento da dvida caso o devedor no
possa faz-lo. Existem dois tipos de garantias: as pessoais ou fidejussrias e as
garantias reais.
A garantia pessoal ou fidejussria pode ser aval e fiana. A garantia pes-
soal por aval estabelece a obrigao de avalista pelo valor do ttulo de crdito
no qual foi formalizada a garantia, representada pela assinatura do garantidor
denominado avalista. Caso o avalista tenha regime de casamento em comunho
de bens, obrigatrio que o cnjuge assine junto com o avalista. O garantidor
responde pelo aval com todos os seus bens, exceto os denominados bens de
famlia. Um exemplo de bens de famlia a residncia prpria onde o garanti-
dor reside. J a garantia pessoal por fiana estabelecida por contrato, no qual
o fiador, que pode ser pessoa fsica ou jurdica, presta garantia de cumprimento
da obrigao assumida pelo comprador caso ele no o faa. Se o fiador for pessoa
fsica e casado no regime de comunho de bens, o contrato tambm dever con-
ter a assinatura do cnjuge uma exigncia esta do novo Cdigo Civil Brasileiro
(aprovado em janeiro de 2003).
As garantias reais so bens ou direitos de recebimento dados em garantia. Os
tipos de garantias reais so:
Alienao fiduciria o contrato no qual o devedor detm posse e uti-

lizao de bens mveis (veculos, aeronaves, barcos etc.) para garantir o
pagamento da dvida, mas a propriedade do credor. A garantia feita
por meio de instrumento pblico ou particular arquivado no Registro de
Ttulos e Documentos. O devedor responsvel pela preservao e manu-
teno dos bens alienados e por eventuais danos sofridos.
Cauo o penhor de um direito no material, tais como letras de cm-
bio, duplicatas, notas promissrias de terceiros, aes de empresa etc.
Hipoteca Garantia real por instrumento pblico sobre bens imveis,
embarcaes ou aeronaves. Os bens considerados bens de famlia no
devem ser objeto de hipoteca porque so protegidos por lei.
Penhor mercantil Garantia na qual o bem empenhado faz parte inte-
grante do negcio comercial, por exemplo, estoques, equipamentos, ttu-
los de crdito e outros.
121
(8.4) a lteraes nos padres de crdito

Alteraes nos padres de crdito das empresas surtem efeito no volume de
vendas, no investimento em duplicatas a receber e nas perdas com devedores
duvidosos ou incobrveis. Essas trs variveis possuem a seguinte relao com
a mudana nos padres de crdito:
a. Volume de vendas:
para padres de crdito frouxos espera-se o crescimento das vendas;
para padres de crdito rigorosos espera-se a diminuio das vendas.
b. Investimento em duplicatas a receber (DAR):
para padres de crdito frouxos espera-se um maior investimento em
DAR;
para padres de crdito rigorosos espera-se a diminuio no investi-
mento em DAR.
c. Perdas com devedores incobrveis:
para padres de crdito frouxos esperam-se maiores perdas
para padres de crdito rigorosos esperam-se menores perdas
Vejamos agora alguns exerccios resolvidos para determinar os efeitos da

deciso de alterar os padres de crdito.
1. Uma empresa vende 60.000 unidades de produto por ano, tudo a crdito,
ao preo de R$ 10,00 a unidade. O custo unitrio varivel de R$ 6,00 e o
custo fixo total de R$ 120.000,00. A empresa est pretendendo flexibilizar
seu padro de crdito e prev que essa medida aumente suas vendas em 5%,
alterando seu atual prazo mdio de cobrana de 30 para 45 dias. Com isso
prev que seu percentual de perdas com devedores incobrveis, que em
mdia 1% das vendas, aumente em 100%. A empresa aplica seu excedente
de caixa no mercado financeiro a 15% ao ano. Com base nessas informaes,
pergunta-se: a empresa deve flexibilizar ou alterar seu padro de conceder
crdito?
Plano atual:
Receita anual R$ 60.000 x R$ 10,00/un. = R$ 600.000,00
Custo anual R$ 60.000 x R$ 6,00/un. + R$ 120.000 =
R$ 480.000,00
Lucro da operao R$ 120.000,00
Perdas com devedores incobrveis R$ 6.000,00 (1% das vendas)
Lucro final R$ 114.000,00
122
Investimento mdio em DAR R$ 600.000,00/12 = R$ 50.000,00 (prazo
30 dias gira 12 ao ano)
Plano aps alterao do padro de crdito:

Receita anual R$ 63.000 x R$ 10,00/un = R$ 630.000,00
Custo anual R$ 63.000 x R$ 6,00/um + R$ 120.000 =
R$ 498.000,00
Investimento mdio em DAR R$ 630.000,00/8 = R$ 78.750,00 (prazo 45
dias gira 8 ao ano)
Necessidade de investimento adicional em DAR R$ 28.750,00
(R$ 78.750,00 R$ 50.000,00)
Custo da necessidade adicional de CCL R$ 4.312,50 (15% de R$ 28.750,00)
Concluso: se a empresa alterar seu padro de crdito em funo das pre-

missas assumidas, ter vantagens ao faz-lo, pois seu lucro final aumentar em
R$ 1.087,50, resultante do aumento do lucro final de R$ 5.400,00 menos os custos
adicionais do CCL de R$ 4.312,50.
2. A empresa Sucesso est atualmente vendendo um produto por R$ 20,00 a

unidade. Todas as vendas so a prazo e no ano passado foram comercia-
lizadas 100.000 unidades do produto. O custo varivel por unidade de
R$ 12,00. Os custos fixos totais da empresa so de R$ 180.000,00 no ano.
Neste momento, a empresa estuda a flexibilizao de seus padres de cr-
dito, esperando um aumento de 20% nas vendas, bem como um aumento no
prazo mdio de cobrana de 30 para 40 dias, assim como um aumento nas
despesas com dvidas incobrveis, passando de 2% para 3% das vendas. O
custo de oportunidade de se imobilizarem recursos em duplicatas a receber
em investimentos de igual risco de 20% ao ano. Assim, para tomar a deci-
so de flexibilizar ou no os padres de crdito, precisamos fazer uma an-
lise dos impactos nos resultados da empresa. Vejamos:
Plano atual sem flexibilizao:

Receita anual 100.000 X R$ 20,00/un. = R$ 2.000.000,00
Custo anual 100.000 X R$ 12,00/un. + R$ 180.000 =
R$ 1.380.000,00
Perdas com devedores incobrveis R$ 40.000,00 (2% Das vendas)
123
Investimento mdio em DAR (parcela dos custos variveis, pois a nica
que altera): R$ 1.200.000,00/12 = R$ 100.000,00 (prazo 30 dias gira 12 ao ano).
Plano com flexibilizao:

Receita anual 120.000 x R$ 20,00/un. = R$ 2.400.000,00
Custo anual 120.000 x R$ 12,00/un. + R$ 180.000 =
R$ 1.620.000,00
Necessidade de investimento adicional em DAR:

R$ 60.000,00 (R$ 160.000,00 R$ 100.000,00)
Custo da necessidade adicional de CCL:

R$ 12.000,00 (20% de R$ 60.000,00)
Concluso: se a empresa fizer a flexibilizao de crdito, em funo das pre-

missas assumidas, ter vantagens ao faz-lo, pois seu lucro final aumentar em
R$ 116.000,00 resultante do aumento do lucro final de R$ 128.000,00 menos os
custos adicionais do CCL de R$ 12.000,00.
3. Uma empresa vende 60.000 unidades de produto por ano, tudo a crdito,
ao preo de R$ 10,00 a unidade. O custo unitrio varivel de R$ 6,00 e o
custo fixo total de R$ 120.000,00. A empresa est pretendendo flexibilizar
seu padro de crdito e prev que essa medida aumente suas vendas em 5%,
alterando seu atual prazo mdio de cobrana de 30 para 45 dias. Com isso
prev que seu percentual de perdas com devedores incobrveis que , em
mdia, 1% das vendas aumente em 100%. A empresa aplica seu excedente de
caixa no mercado financeiro a 15% ao ano. Pergunta-se: a empresa deve fle-
xibilizar ou alterar seu padro de conceder crdito?
Plano atual:
Receita anual 60.000 x R$ 10,00/un. = R$ 600.000,00
R$ 480.000,00
124
Investimento mdio em DAR (parcela dos custos variveis, pois a nica que
altera): R$ 360.000,00/12 = R$ 30.000,00 (prazo 30 dias gira 12 ao ano)

Receita anual R$ 63.000 x R$ 10,00/un. = R$ 630.000,00
R$ 498.000,00
altera): R$ 378.000,00/8 = R$ 47.250,00 (prazo 45 dias gira 8 ao ano).
Necessidade de Investimento adicional em DAR:

R$ 17.250,00 (R$ 47.250,00 R$ 30.000,00)

R$ 2.587,50 (15% de R$ 17.250,00)
Concluso: se a empresa alterar seu padro de crdito em funo das premis-

sas assumidas, ter vantagens ao faz-lo, pois seu lucro final aumentar em R$
2.812,50, resultante do aumento do lucro final de R$ 5.400,00 menos os custos
4. Uma empresa est tentando avaliar se ela deve relaxar seus esforos de
cobrana. A empresa conserta 72 mil tapetes por ano, a um preo mdio de
R$ 32,00 cada. Despesas em dvidas incobrveis so 1% das vendas e despe-
sas com cobranas so de R$ 60 mil. A mdia do perodo de cobrana de
40 dias e o custo varivel por unidade de R$ 28,00. Ao relaxar seus esfor-
os de cobrana, a empresa espera poupar R$ 40 mil por ano em despesas
com cobranas. As dvidas incobrveis vo aumentar para 2% das vendas,
e a mdia do perodo de cobrana vai aumentar para 58 dias. As vendas
vo aumentar em 1.000 consertos por ano. Se a empresa tem uma taxa de
retorno exigida em investimentos de igual risco de 24%, que recomendao
voc daria para a empresa?
Plano atual:
Custo varivel anual 72.000 x R$ 28,00/un. = R$ 2.016.000,00
125
Perdas c/ devedores incobrveis R$ 23.040,00 (1% das vendas)
Despesas com cobrana R$ 60.000,00

Custo varivel anual 73.000 x R$ 28,00/un. = R$ 2.044.000,00
Despesas com cobrana R$ 20.000,00
que altera): R$ 2.044.000,00/6,2068... = R$ 329.311,11 (prazo 58 dias gira 6,2068...
ao ano).

R$ 105.311,11 (R$ 329.311,11 224.000,00)

R$ 25.274,66 (24% de R$ 105.311,11)
Concluso: se a empresa alterar seu padro de crdito em funo das pre

missas assumidas, no ter vantagens ao faz-lo, pois seu lucro final reduzir
em R$ 4.954,66, resultante do aumento do lucro final de R$ 20.320,00 menos os
custos adicionais do CCL de R$ 25.274,66.
5. Uma empresa est analisando flexibilizar seus padres de crdito como
forma de aumentar suas vendas que esto diminuindo. Como resultado
desse estudo, a empresa prev uma elevao de 10% no nvel atual das ven-
das de 10.000 unidades por ano. Esse aumento previsto decorre da mudana
do prazo mdio de pagamento de 30 para 45 dias. Por outro lado, estima que
as perdas por inadimplncia passem de 1% para 3%. O preo de venda por
unidade de produto de R$ 40,00 e o custo varivel unitrio de R$ 31,00.
O custo de oportunidade das aplicaes financeiras no mercado de 25%
ao ano. Perguntamos: a proposta de flexibilizao do crdito dever ser
aceita?
Plano atual:
126
Custo varivel anual 10.000 x R$ 31,00/un. = R$ 310.000,00

Custo varivel anual 11.000 x R$ 31,00/un. = R$ 341.000,00

R$ 16.791,67 (R$ 42.625,00 25.833,33)

R$ 4.197,92 (25% de R$ 16.791,67)
Concluso: se a empresa alterar seu padro de crdito em funo das pre-

missas assumidas, no ter vantagens ao faz-lo, pois seu lucro final reduzir
em R$ 4.397,92, resultante da reduo do lucro final de R$ 200,00 mais os custos
atividades
1. O que representa as duplicatas a receber de uma empresa? O que se quer
dizer com uma poltica de crdito de uma empresa?
2. Qual significado dos 5 Cs do crdito e qual a sua importncia na atividade
de seleo de crdito?
3. Descreva a avaliao por classificao de crdito e explique por que impor-
tante aplicar essa tcnica?
4. Quais so os tipos de operaes que utilizam ativos como garantias de 127
crdito?
5. Uma empresa vende 60.000 unidades de produto por ano com preo mdio
de R$ 35,00, perodo mdio de cobrana de 60 dias, 2,0% de devedores inco-
brveis, custo varivel R$ 27,00 por unidade e despesas com cobrana de R$
35.000 por ano. A empresa prev mais rigor na poltica de crdito, aumen-
tando em 10% suas despesas relacionadas anlise de crdito e cobrana,
mas por outro lado prev reduzir seus devedores incobrveis para 1,0%,
o prazo mdio de cobrana para 30 dias e uma queda de 9% nas vendas.
Considerando o custo de oportunidade de 20% ao ano, vale a pena implantar
a nova poltica de crdito na empresa? Justifique a resposta.
(9)
d ificuldades financeiras
( )
q uando uma empresa no gera fluxo de caixa suficiente

para pagar suas contas e adia sistematicamente seus compromissos financeiros,
ela se encontra com dificuldades financeiras. Se essa situao no for revertida
em curto perodo de tempo, essa empresa caminhar fatalmente para uma situ-
ao de recuperao extrajudicial, recuperao judicial ou falncia.
Uma situao de dificuldades financeiras no surge de repente na empresa.
Ela vai ocorrendo progressivamente como resutlado de inmeros fatores, a
exemplo do que apontam Lemes Jr., Rigo e Cherobim1:
falta de viso e planejamento estratgico por parte da direo da empresa;

falta de capacidade gerencial;
falta de vantagem competitiva;
brigas familiares;
custos altos;
cancelamentos de pedidos;
controles financeiros deficientes;
dependncia de poucos clientes;
dependncia de poucos fornecedores;
desvio de recursos da empresa para negcios particulares dos scios;
dirigentes autocratas;
132 diversificaes mal conduzidas;
entradas de concorrentes poderosos no mercado;
estoques altos;
estrutura de capital inadequada;
excesso de endividamento;
excesso de otimismo sobre o negcio;
falta de capital prprio;
falta de investimentos tecnolgicos;
m administrao de crdito e cobrana;
mudanas na conjuntura econmica;
falecimento dos fundadores;
paternalismo na avaliao dos resultados;
m gesto de custos e preos;
mau gerenciamento dos riscos; e
m localizao geogrfica.
Muitas empresas tradicionais brasileiras enfrentaram dificuldades financei-

ras e tiveram que providenciar recuperao judicial, sendo que muitas foram
falncia, encerrando suas atividades. Algumas dessas empresas, classificadas
por setor, foram:
bancos: Banco Santos, Bamerindus, Nacional, Econmico;

empresas Areas: Transbrasil, Vasp e Varig, BRA;
varejo: Sandiz, Mesbla, Mappin, Hermes Macedo, Casa Santos; e
indstrias: Eberle, Freios Vargas, Pullmann Alimentos, Serrana Cimentos,
brinquedos Estrela.
Segundo um estudo de Lodi, citado por Lemes Jr., Rigo e Cherobim2, nos
Estados Unidos, de cada 100 empresas, 30 ficam na segunda gerao e 10 na ter-
ceira gerao. No Brasil essa mesma estatstica revela que apenas cinco empresas
atingem a terceira gerao. Pouqussimas empresas atingem a quinta gerao.
Lemes Jr., Rigo e Cherobim3 tambm citam Walker, autor que esclarece sobre
os principais fatores que levam uma empresa a ter dificuldades financeiras:
aes judiciais em andamento, nas quais a empresa, ao no cumprir com

as suas obrigaes contratuais junto a fornecedores, estes ingressam com
cobranas judiciais;
aumento do endividamento, detectvel pelos balancetes da empresa, que
revelam aumento nos emprstimos contrados pela empresa;
avisos de protesto por falta de pagamentos, uma vez que os credores
registram os ttulos de cobrana em cartrios de protestos;
133
diminuio do patrimnio lquido;
elevadas despesas financeiras como efeito do aumento do endividamento;
perda de mercado devido s dificuldades financeiras, o que leva a
empresa a no acompanhar o aumento do mercado, resultando em menor
participao;
perda de reputao perante os clientes devido s suas dificuldades
financeiras;
queda nas vendas e da lucratividade;
sadas de diretores, gerentes e funcionrios importantes, decorrentes da
busca de culpados pelas dificuldades financeiras, bem como das cons-
tantes presses causadas pela falta de dinheiro na empresa, aspectos
que geram um clima de insegurana e leva os colaboradores a buscarem
outras oportunidades no mercado; e
perda de crdito pelo no cumprimento em dia de seus compromissos, o
que deteriora a imagem da empresa deteriorada e implica na reduo e/ou
eliminao de linhas de crdito junto a bancos e fornecedores.
(9.1) p reviso de falncias

Segundo Lemes Jr., Rigo e Cherobim4, o Professor Kanitz, da Universidade de
So Paulo (USP), desenvolveu o termmetro de Kanitz, que se trata de um
modelo que possibilita prever falncias por meio do tratamento estatstico de
ndices financeiros baseado em algumas empresas que realmente faliram.
O modelo consiste em encontrar o Fator de Insolvncia (FI), utilizando-se a
seguinte frmula:
FI = X1 + X2 + X3 - X4 X5
Em que:
X1 = Lucro lquido/patrimnio lquido x 0,05
X2 = Liquidez geral x 1,65
X3 = Liquidez seca x 3,55
X4 = Liquidez corrente x 1,06
X5 = Exigvel total/patrimnio lquido x 0,33
Em funo do resultado obtido no fator de insolvncia temos a seguinte

interpretao:
134
fator de insolvncia entre 0 e 7: as possibilidades de falncia so muito

reduzidas;
fator de insolvncia entre 0 e 3: as possibilidades de falncia so inde
finidas;
fator de insolvncia entre 3 e 7: h propenso falncia.
Algumas consideraes sobre o fator de insolvncia:
destina-se somente s indstrias e ao comrcio;

depende de demonstraes financeiras que reflitam a realidade da empresa
e no dispensa a anlise de outros ndices de avaliao da empresa;
a mdia do fator de insolvncia das empresas brasileiras de + 3,5.
(9.2) f ormas de enfrentar as dificuldades

financeiras
Existem diversas maneiras de enfrentar as dificuldades financeiras, conforme
apresentado a seguir.
Nova Lei das Falncias

A nova Lei das Falncias Lei n 11.101/2005a , introduziu significativas mudan-
as no tratamento das dificuldades financeiras, no sentido de facilitar a recu-
perao da empresa em crise econmico-financeira e, dessa forma, manter a
a. A Lei n 11.101, de 9 de fevereiro de 2005, pode ser consultada na nte-

gra em: <https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Lei/
L11101.htm>.
empresa como fonte de empregos e aumentar a probabilidade aos credores da
retomada de seus bens e direitos.
No entanto, essa lei no se aplica s empresas pblicas, s sociedades de eco-
nomia mista, s instituies financeira, s cooperativas de crdito, aos consr-
cios, s entidades de previdncia complementar, s sociedades operadoras de
plano de assistncia sade, s sociedades seguradoras, s sociedades de capi-
talizao nem a outras entidades legalmente equiparadas s anteriores.
Recuperao extrajudicial 135
Segundo Lemes Jr., Rigo e Cherobim5, a recuperao extrajudicial tem por obje-
tivo permitir ao devedor negociar fora dos tribunais com seus principais cre-
dores e aprovar um plano de pagamento para suas duvidas dentro de suas reais
possibilidades. Uma vez aprovado, o plano de pagamento levado ao judici-
rio para homologao, sendo que a sua aprovao deve ter a concordncia de
60% dos credores. Se o plano no for aprovado o devedor deve propor posterior-
mente outro plano para homologao ou se valer da recuperao judicial.
Para manter uma empresa com dificuldades financeiras e que tenha bons
produtos e projetos, primordial e urgente a sua reestruturao financeira. A
reestruturao consiste na adequao do ativo ao passivo, do fluxo de caixa ao
ciclo econmico e das contas a pagar e a receber.
As solues mais comuns de serem negociadas na recuperao extrajudicial
so o alongamento do perfil da dvida e a transferncia do controle acionrio. O
alongamento do perfil da dvida consiste em renegociar as suas condies seja
uma dvida vencida ou a vencer junto aos fornecedores, bancos e outros credo-
res, buscando assim maiores prazos e juros menores. Apesar de no ser a melhor
soluo para os credores, essa estratgia ser a menos onerosa. A renegociao
das dvidas para a empresa em dificuldades financeiras a soluo mais ade-
quada para a continuidade das operaes.
A transferncia de controle acionrio uma soluo em que se transfere o
controle legal da empresa aos credores ou a terceiros, por iniciativa dos scios
da empresa em dificuldades. Nesse caso, a reestruturao efetivada depois
da transferncia do controle acionrio. Esse processo normalmente demorado
porque os compradores da empresa devedora solicitam uma avaliao minu-
ciosa, denominada como due diligence, para verificar a real situao das contas do
ativos e passivos, inclusive os potenciais riscos fiscais e trabalhistas da empresa
e possibilidades futuras.
Recuperao judicial
A recuperao judicial substitui a concordata, e o devedor prope um plano de
pagamento aos credores dentro de suas possibilidades financeiras. Inclui todos
os dbitos da empresa devedora, menos os dbitos fiscais, que so excludos do
processo de recuperao judicial. Os dbitos trabalhistas normalmente devem
ser quitados pelo devedor no perodo de um ano. Os credores no so obriga-
dos a aceitar o plano e, atravs de uma assembleia, podero aprov-lo, modifi-
136 c-lo ou decidir pela decretao de falncia. Tambm considerada a venda de
ativos da devedora sem que o comprador herde dbitos fiscais.
A recuperao judicial suspende a exigibilidade dos crditos da empresa
devedora por um determinado perodo, para que ela se reestruture e ganhe con-
dies de pagar suas dvidas, mantendo-se operante. Na realidade, uma tr-
gua solicitada pela empresa devedora, como melhor forma de pagamento de
seus credores. A recuperao judicial no priva o empresrio do controle de sua
companhia. Durante a recuperao judicial muito difcil que a empresa obte-
nha novos crditos junto aos seus fornecedores. Uma vez concedida a recupera-
o judicial, os credores no podero solicitar a falncia do devedor pelo prazo
de durao da recuperao judicial.
Falncia
Tecnicamente uma empresa est falida quando as suas dvidas de curto e longo
prazo so superiores aos seus ativos e, desse modo, a empresa no apresenta
mais capacidade de pagar pontualmente os seus credores. A falncia pode ser
solicitada pela prpria empresa, denominada autofalncia, e cabe ao juiz decre-
t-la de imediato, sem muitas formalidades. Qualquer credor pode tambm
requerer a falncia do devedor desde que seu crdito seja superior a 40 sal-
rios mnimos. No caso do credor solicitar a falncia, o juiz citar o devedor, de
modo que apresente a sua defesa ou efetue o depsito judicial correspondente.
A falncia tambm pode ser decretada pelo prprio juiz que conduz um pro-
cesso de recuperao judicial e a empresa descumpra algumas das clusulas
da recuperao.
Na falncia, o juiz nomeia um sndico para administrar a massa falida, rece-
ber todos os direitos e quitar todas as obrigaes. O processo falimentar com-
posto pelos autos principais e por dois autos paralelos inqurito judicial e
declaraes de crdito. Os autos principais apuram o total do ativo da empresa
devedora; o inqurito judicial apura as responsabilidades pela situao de insol-
vncia e as declaraes de crdito apuram quem tem direito a receber e estabe-
lecer prioridades no recebimento.
Existem duas formas de liquidao do processo de falncia:
Venda pelo sndico O sndico realiza os ativos, recebendo os direitos

vincendos juntamente com o leilo dos bens, e realiza o pagamento dos
passivos. Caso os recursos apurados na realizao do ativo sejam insufi-
cientes para o pagamento do passivo, os bens dos scios sero arrolados,
na tentativa de quitar todos os dbitos. Caso haja sobra de recursos, resul-
tante da realizao dos ativos e pagamentos dos passivos, esta ser entre-
gues aos scios na proporo de participao no capital da empresa.
137
Venda por deliberao dos credores Neste caso os prprios credores
assumem a realizao dos ativos. possvel tambm os credores consti-
turem uma sociedade e assumirem a empresa devedora, mantendo-a em
funcionamento para recuperar os seus crditos.
Quanto ordem de prioridade de direitos na liquidao de uma empresa

falida, o sndico responsvel por liquidar todos os ativos da empresa e pela
distribuio dos resultados assim obtidos aos titulares de direitos comprov-
veis. Segundo a Lei n 11.101/2005, em seu artigo 83, a classificao dos crditos
na falncia obedece seguinte ordem de prioridade:
I os crditos derivados da legislao do trabalho, limitados a 150 (cento e cin-

quenta) salrios-mnimos por credor, e os decorrentes de acidentes de trabalho;
II crditos com garantia real at o limite do valor do bem gravado;
III crditos tributrios, independentemente da sua natureza e tempo de constitui-
o, excetuadas as multas tributrias;
IV crditos com privilgio especial, a saber:
a) os previstos no art. 964 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002;
b) os assim definidos em outras leis civis e comerciais, salvo disposio contrria
desta Lei;
c) aqueles a cujos titulares a lei confira o direito de reteno sobre a coisa dada em
garantia; [...]
VI crditos quirografrios, a saber:
a) aqueles no previstos nos demais incisos deste artigo;
b) os saldos dos crditos no cobertos pelo produto da alienao dos bens vinculados
ao seu pagamento;
c) os saldos dos crditos derivados da legislao do trabalho que excederem o limite
estabelecido no inciso I do caput deste artigo;
VII as multas contratuais e as penas pecunirias por infrao das leis penais ou
administrativas, inclusive as multas tributrias;
VIII crditos subordinados, a saber:
a) os assim previstos em lei ou em contrato;
b) os crditos dos scios e dos administradores sem vnculo empregatcio.
Depois de liquidar todos os ativos da empresa falida e distribuir o resultado

para cobrir todos os crditos comprovveis pela ordem de prioridade, o sndico
realiza uma prestao final de contas ao juiz e aos credores, a qual, uma vez
aprovada pelo juiz, encerra o processo de falncia.
Durante o processo de falncia, os titulares da empresa ficam impedidos de
administrar outras empresas. Os titulares somente podero administrar um
138
novo negcio depois de encerrado o processo de falncia e todas as dvidas
pagas.
atividades
1. Quais fatores evidenciam uma empresa em dificuldades financeiras?
2. Quais providncias a diretoria de uma empresa deve tomar quando h ind-
cios de dificuldades financeiras na empresa?
3. De que forma ocorre o processo de recuperao judicial de uma empresa?
4. Quais so as condies de um credor para solicitar a falncia de uma
empresa?
5. Qual a prioridade de pagamento aos acionistas de uma empresa falida?
( 10 )
avaliao de empresas
( )
avaliar ou definir o valor de uma empresa uma tarefa com-

plexa, pois no se processa mediante os fundamentos de uma cincia exata, em
que se consegue comprovar de forma absoluta os resultados apurados. Todos
os modelos de avaliao pressupem nveis variados de subjetividade. O valor
de uma empresa vista pelo vendedor consiste normalmente em mensurar e
obter o retorno dos investimentos realizados ao longo dos anos na empresa. J
o comprador investidor valoriza a empresa normalmente em funo do retorno
esperado de se realizar no futuro, sujeito a fatores imprevistos no totalmente
controlveis no processo de previso. Alm do critrio diferenciado de julga-
mento de valor entre comprador e vendedor, existem outras razes e objetivos
associados ao comprador e ao vendedor que interferem na avaliao, princi-
palmente quanto aos ativos intangveis, tais como marca, tradio, carteira de
clientes e as representaes e distribuies comerciais exclusivas.
A seguir sero apresentados os critrios tcnicos, econmicos e financeiros
usados para a avaliao de empresas.
142 (10.1) avaliao pelo mtodo de

mensurao dos ativos e passivos
O mtodo de mensurao dos ativos passivos, tambm denominado mtodo
patrimonial, destaca o valor da empresa com base no valor do respectivo patri-
mnio lquido. O valor patrimonial medido pela diferena entre o valor de
seus ativos e o valor de seus passivos (obrigaes). Como valorizar os ativos e
os passivos? H diversos critrios para tanto.
O primeiro critrio pelo valor histrico, no qual os valores dos ativos e dos
passivos so valorizados pelo seu valor histrico sem considerar nenhuma cor-
reo na atualizao monetria. O valor patrimonial pelo custo histrico sem
correo no reflete o efetivo valor da empresa, sendo apenas uma informao
sem ser relevante ao efetivo valor da empresa. O valor econmico de qualquer
ativo no se vincula ao capital aplicado em sua aquisio, mas funo da sua
capacidade de gerar benefcios econmicos nas operaes atuais e futuras da
empresa.
O segundo critrio valorizar os ativos pelo seu valor de aquisio, o qual
corrigido por um ndice que representa a correo do valor histrico no decorrer
do tempo. Esse critrio permite restabelecer o poder aquisitivo dos investimen-
tos realizados no passado para o seu valor atual.
O terceiro critrio valorizar os ativos pelo valor atual de mercado, ou seja, se
os ativos fossem vendidos, qual o valor que o mercado estaria disposto a pagar
por eles? O valor de mercado dos ativos poder ser superior ou inferior aos valo-
res histricos originais e/ou corrigidos, causando ganhos ou perdas de capital
nos investimentos.
O quarto critrio de valorizao denominado valor de liquidao. Nesse crit-
rio consideramos que a empresa cesse totalmente suas atividades em futuro pr-
ximo. O valor de liquidao constitui-se no preo oferecido pelo mercado para
pagamentos dos ativos que perdem valor pela no continuidade da empresa. O
valor de liquidao de certos ativos pode ser superior ao valor de mercado pelo
interesse do comprador em aproveit-lo em rentabilidade garantida.
O quinto critrio conhecido como valor de reposio, o qual equivale ao
preo corrente de repor todos os ativos em uso da empresa. Uma vantagem de
valorizar os ativos pelo custo de reposio a possibilidade de apropriao dos
resultados de uma forma independente de sua realizao, ou seja, o reconheci-
mento do lucro antes da venda dos estoques.
A contabilidade de uma empresa no tem por objetivo refletir o valor de mer-
cado de um ativo, e sim expressar os valores em termos de custos visando men-
surar o lucro. Na realidade o valor de um ativo funo de sua capacidade futura
de gerar riqueza e no de seus resultados acumulados em exerccios passados. 143
(10.2) avaliao pelo mtodo do fluxo

de caixa descontado (fcd)
Segundo Damodaran1, o valor de uma empresa pelo mtodo FCD determi-
nado por quatro fatores:
a sua capacidade de gerar fluxos de caixa a partir dos ativos j

instalados;
a taxa de crescimento esperada desses fluxos de caixa;
o tempo transcorrido at a empresa alcanar o crescimento estvel; e,
o custo do capital.
O mtodo FCD o que fornece o melhor rigor tcnico para expressar o valor
econmico de uma empresa. Ele apura o potencial de gerao de riqueza do
investimento. Na verdade, a empresa deve ser avaliada por sua riqueza econ-
mica futura expressa em valor presente. O valor da empresa dimensionado
pelos benefcios de caixa esperados em um perodo de tempo futuro, os quais
devem ser descontados por uma taxa de atratividade que reflete o custo de opor-
tunidade do momento, de forma a se obter o valor atual da gerao de caixa
futura da empresa.
Segundo Assaf Neto e Silva2, a base de avaliao de uma empresa pelo mtodo
FCD o fluxo de caixa operacional da empresa, excluindo-se os fluxos de remu-
nerao do capital (receitas e despesas financeiras). O impacto de financiamento
de capital deve se referir inteiramente sobre o custo total de capital utilizado
como taxa de desconto dos fluxos de caixa.
Os fluxos operacionais de caixa devem ser projetados para determinado hori-
zonte de tempo. Apurando-se as estimativas de entrada e sada de caixa poss
vel deduzir a riqueza lquida expressa em valor presente. O fluxo de caixa da
empresa obtido a partir do lucro lquido operacional recuperando-se o valor
da depreciao dos ativos, que so computados nos custos na demonstrao de
resultados, mas no so desembolsos de caixa, menos os investimentos realiza-
dos no perodo e as variaes ocorridas no capital de giro.
Portanto, o fluxo de caixa operacional disponvel de uma empresa calcu-
lado em cada perodo, somando-se:
o lucro lquido operacional aps Imposto de Renda;

as despesas no desembolsveis (depreciaes dos ativos).
144 e subtraindo-se (ou somando-se):
os investimentos ou alienaes de capital fixo; e,
as variaes de capital de giro.
O que resulta no fluxo de caixa operacional disponvel. chamado de dis-

ponvel porque seus resultados so considerados disponveis aos credores e
acionistas da empresa.
o mtodo FCD considera trs princpios fundamentais:

a avaliao do investimento processada com base nas projees do fluxo
de caixa das operaes da empresa;
o risco incorporado na avaliao econmica de investimento, respeita-
das as preferncias do investidor na relao risco versus retorno; e,
a deciso identifica o valor presente do ativo com base na taxa de des-
conto do interesse de remunerao dos investidores e/ou do custo de capi-
tal da empresa.
O valor da empresa pelo mtodo do FCD obtido pela seguinte frmula:
n FCOi = FCO1 + FCO2 + FCO3 + ... + FCOn

Valor da empresa = i=1 n n
(1+K) (1+K)1 (1+K)1 (1+K)3 (1+K)
Em que:
FCO = Fluxo de caixa operacional de cada ano i

n = nmero de anos projetados para a empresa
K = taxa de desconto aplicado para obter o valor atual da empresa (nor-
malmente o custo de capital da empresa).
Como definir o valor de uma empresa pelo mtodo FCD? Como exemplo,
vamos considerar que uma empresa fabricante de bicicletas deseja determinar
o valor da empresa pelo mtodo FCD para um potencial comprador. A empresa
opera no mercado h 20 anos, possui uma boa tradio, uma boa clientela e suas
projees para os prximos anos so as seguintes:
a. Mercado O consumo anual cativo total de bicicletas previsto nos prxi-
mos seis anos no mercado nacional e de exportao o que se apresenta
na Tabela 10.1.
Tabela 10.1 Consumo anual cativo de bicicletas para os prximos seis anos
145
Ano Mercado nacional Mercado exportao
1 800.000 3.000.000
2 840.000 3.200.000
3 880.000 3.600.000
4 960.000 3.800.000
5 1.000.000 4.000.000
6 1.050.000 4.250.000
b. Participao A empresa possui um marketshare no mercado de 20% do

mercado nacional e 5% do mercado de exportao.
c. Preos Os preos do novo modelo diferem em funo do mercado, sendo
para o mercado nacional de R$ 310,00 por unidade e, para o mercado de
exportao, de R$ 280,00 a unidade.
d. Custos de produo Os custos variveis de produo tanto para o mer-
cado nacional como para o de exportao so os mesmos, sendo estima-
dos em R$ 190,00 por unidade. Os custos fixos esto previstos em R$ 31,65
milhes por ano, incluindo as depreciaes de R$ 1,65 milhes por ano.
e. Imposto de Renda Ser calculado na base de 34% sobre os lucros de cada
ano e pago no mesmo ano.
f. Capital de giro O clculo simplificado ser feito da seguinte forma:
disponvel: ser mantido um valor em caixa igual a 8% do faturamento
mensal;
realizvel a curto prazo: ser igual a 1,2 vezes o faturamento mensal;
e,
exigvel a curto prazo: ser utilizado 50% do CPV tomado em base
mensal.
g. Investimentos A empresa realiza investimentos fixos por ano na razo
de 2% das vendas.
h. Financiamentos Est previsto um financiamento de R$ 5 milhes por 5
anos com juros de 30% ao ano.
Com as informaes fornecidas elaboramos o fluxo de caixa dos prximos 6
anos, o qual ao ser descontado ao valor presente sob a taxa do custo de capital
prprio e de terceiros da empresa de 19,68%, obtm-se o valor da empresa pelo
mtodo FCD de R$ 25,877 milhes, conforme os clculos apresentados a seguir.
Iniciamos com as previses de vendas, o clculo das receitas, o clculo dos
146 custos, a gerao de caixa das operaes, mais os ajustes de investimentos em
imobilizado e capital de giro para obter o fluxo de caixa previsto nos prximos
6 anos da empresa.
Tabela 10.2 Mercado total
Mercado Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
Nacional 800.000 840.000 880.000 960.000 1.000.000 1.050.000
Exportao 3.000.000 3.200.000 3.600.000 3.800.000 4.000.000 4.250.000
A partir da Tabela 10.2 do mercado total, calculamos a quantidade a ser pro-

duzida e vendida pela empresa em funo do seu marketshare de 20% no mer-
cado nacional e de 5% no mercado de exportao, cujos valores de quantidades
esto expressos na Tabela 10.3.
Tabela 10.3 Previso de vendas de bicicletas da empresa
Mercado Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
Nacional 160.000 168.000 176.000 192.000 200.000 210.000
Exportao 150.000 160.000 180.000 190.000 200.000 212.500
Com as quantidades, calculam-se as receitas e os custos anuais (Tabelas 10.4

e 10.5), em funo do preo de venda para cada mercado e os custos variveis e
fixos correspondentes.
Tabela 10.4 Receita operacional total ROT (Valores em R$ 1.000,00)
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
Mercado Nacional 49.600 52.080 54.560 59.520 62.000 65.100
Mercado Exportao 42.000 44.800 50.400 53.200 56.000 59.500
ROT 91.600 96.880 104.960 112.720 118.000 124.600

Tabela 10.5 Custo total varivel + fixos (valores R$ 1.000,00)
Custo varivel total 58.900 62.320 67.640 72.580 76.000 80.275
147
Custo fixo 31.650 31.650 31.650 31.650 31.650 31.650
Custo total 90.550 93.970 99.290 104.230 107.650 111.925
Em funo das receitas operacionais e dos custos obtm-se o lucro lquido

na tabela 10.6 pela diferena do total da Tabela 10.5 menos o total da Tabela 10.6
em cada ano.
Tabela 10.6 Lucro lquido
Lucro bruto 1.050 2.910 5.670 8.490 10.350 12.675
Imposto de Renda 357 989 1.928 2.887 3.519 4.310
Lucro lquido 693 1.921 3.742 5.603 6.831 8.366
A seguir determina-se o fluxo de caixa (Tabela 10.7) recuperando despesas

no desembolsveis computadas nos custos (no caso o valor da depreciao).
Tabela 10.7 Fluxo de caixa
Lucro lquido 693 1.921 3.742 5.603 6.831 8.366
Depreciaes 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650
Fundos gerados nas

2.343 3.571 5.392 7.253 8.481 10.016
operaes
A Tabela 10.8 apresenta os valores dos investimentos em capital fixo e capi-

tal de giro e as respectivas fontes de financiamento previstas no perodo de seis
anos.
Tabela 10.8 Investimentos e financiamentos
Financiamento
5.000 (750) (750) (750) (750) (5.750)
148
bancos
Fornecedores/
2.583 150 233 217 150 (3.333)
outros
Investimento
1.832 1.938 2.099 2.254 2.360 2.492
ativo fixo
Investimento
(9.771) (563) (862) (827) (563) 12.587
ativo circulante
Saldo de caixa (356) 775 720 894 1.197 5.996
Em funo das Tabelas 10.7 e 10.8, obtemos a Tabela 10.9, que trata do fluxo de
caixa final operacional disponvel da empresa nos prximos seis anos em fun-
o das premissas estabelecidas.
Tabela 10.9 Fluxo de caixa operacional disponvel
FCOD 1.987 4.345 6.112 8.148 9.678 16.012
Portanto, o valor da empresa pelo FCD taxa de 19,68% ao ano resulta em R$

25.876,60 milhes, obtido pela seguinte equao:
n FCOi
Valor da empresa (VE) = i=1 n
(1+K)
Pelo fluxo de caixa operacional disponvel encontrado, temos que o VE ser

igual a:
1.987 4.345 6.112 8.148 9.687 16.012

+ + + + +
(1+0,1968)0 (1+0,1968)1 (1+0,1968)2 (1+0,1968)3 (1+0,1968)4 (1+0,1968)5
VE = 1.987,00 + 3.630,51 + 4.267,17 + 4.753,20 + 4.717,36 + 6.521,35 = R$ 25.876,60

Taxa de desconto: custo do capital
No exemplo anterior sobre o mtodo de valorizar a empresa pelo fluxo de caixa
operacional descontado, adotamos como taxa o valor de 19,68% ao ano, repre-
sentada pelo custo de capital da empresa, pela qual se deve descontar os bene-
fcios de caixa previstos para o clculo do seu valor presente que represente o 149
valor atual econmico da empresa.
A taxa mnima de atratividade deve expressar o custo de oportunidade das
vrias fontes de capital, prprio e de terceiros, ponderado pela participao rela-
tiva de cada uma delas na estrutura de financiamento. Essa taxa de oportuni-
dade requerida obtida de forma a remunerar adequadamente a expectativa de
retorno definida pelas diversas fontes de capital.
Em verdade, a avaliao de uma deciso de investimento deve cotejar o
retorno esperado pelos provedores de capital o custo mdio ponderado de
capital ou Weighted Average Cost of Capital (Wacc). A seguir, apresentamos a
metodologia de apurao do custo total de capital do exerccio da fbrica de bici-
cletas, considerando o custo de capital de terceiros e o custo de capital prprio,
o qual foi aplicada para determinar o valor da empresa pelo mtodo do fluxo de
caixa operacional descontado.
Custo de capital de terceiros (KI)

Entende-se por capital de terceiros as contas do passivo circulante e os emprs-
timos financeiros de curto e longo prazo. O custo de capital de terceiros (KI)
definido com base na natureza e nas caractersticas de mercado de cada passivo
selecionado pela empresa.
Segundo Assaf Neto3, o KI definido de acordo com os passivos onerosos
identificados nos emprstimos e financiamentos mantidos pela empresa, sendo
determinado por:
Nvel corrente das taxas de juros O custo da dvida da empresa cresce,

em tese, ao passo que as taxas de juros aumentam.
Risco de inadimplncia da empresa Em tese, quanto maiores os riscos de
inadimplncia, maiores os custos dos emprstimos.
Benefcios fiscais associados aos emprstimos (dvida) Devido aos juros
serem dedutveis do Imposto de Renda, o custo da dvida aps tributao
passa a ser uma funo da alquota fiscal. O benefcio fiscal gerado pelo
pagamento de juros torna mais baixo o custo da dvida aps tributao
em relao ao custo antes do pagamento dos impostos.
A frmula que representa o custo da dvida (aps incidncia de impostos)
dada pela seguinte equao:
KI (apos IR) = KI (antes IR) x (1 %IR)
150
Em que:
IR = alquota de imposto de renda.
Por exemplo, vamos supor que a taxa bruta de captao da fbrica de bici-
cleta, antes do Imposto de Renda, foi estimada em 30% ao ano. Estima-se que o
IR seja de 34% e, diante da dedutibilidade fiscal permitida aos encargos finan-
ceiros, obtm-se o KI lquido do seguinte modo:
KI = 30% x (1 0,34) = 19,8% ao ano
Para ilustrar o clculo do KI lquido vamos supor que a empresa de bicicle-

tas tenha um financiamento de R$ 100.000,00, tomado a 30% ao ano, sendo 34% a
alquota de Imposto de Renda da empresa. Os juros de competncia do perodo
atingem:
Despesas financeiras brutas: R$ 100.000,00 x 30% = R$ 30.000,00
Economia de Imposto de Renda R$ 30.000,00 x 34% = R$ 10.200,00
Despesa financeira lquida do IR R$ 19.800,00
Relacionando os encargos financeiros de competncia do perodo com
o valor do emprstimo gerador dessas despesas, temos o custo de captao
lquido do Imposto de Renda, como segue:

KI = 19.800,00 . = 19,80% ao ano.
100.000,00
Resultado idntico apurado pela frmula: KI = 30% x (1 0,34) = 19,80% ao

ano.
A efetiva deduo do Imposto de Renda do custo de capital de terceiros
ocorre evidentemente quando a empresa apresenta lucro tributvel no exerc-
cio. Caso a empresa seja isenta do Imposto de Renda, como o caso das socie-
dades cooperativas, os custos dos emprstimos e dos financiamentos antes e
depois do Imposto de Renda sero os mesmos. Empresas que apresentaram
prejuzos no passado, mesmo que apresentem resultados positivos no perodo,
podem tambm deixar de deduzir esse beneficio fiscal promovido pelos juros
pagos, pois podem utilizar crditos fiscais de exerccios sociais anteriores para
reduzir o valor do Imposto de Renda atual.
Segundo Assaf Neto e Silva4, uma das grandes preocupaes das empresas
brasileiras com o alto nvel das taxas de juros de mercado, o que pode invia-
bilizar a atratividade econmica do investimento de capital. Desde o incio da
dcada de 1980, os negcios empresariais no Brasil tm se desenvolvido em 151
ambiente de elevado custo do dinheiro, situando-se em muitos casos em per-

centual bem acima do retorno geralmente oferecido pelos ativos das empresas.
Esse cenrio determinou ao longo dos anos um forte desestmulo econmico no
uso de capital de terceiros para lastrar as decises de investimentos das empre-
sas brasileiras, reduzindo sua capacidade de alavancagem financeira e, conse-
quentemente, sua competitividade.
Nessas condies, de elevadas taxas de juros reais praticadas na econo-
mia brasileira ao longo dos anos, as empresas brasileiras passaram a adotar
uma postura mais conservadora em relao s suas decises financeiras, atri-
buindo principlamente uma maior prioridade capitalizao, possvel somente
nas grandes empresas, com rarssimas excees nas pequenas e mdias. Esse
posicionamento determina, geralmente, uma atitude mais lenta em relao aos
investimentos empresariais, elevando seu risco de perda de competitividade
em mercados mais abertos e globalizados.
Assaf Neto e Silva5 esclarecem tambm que, nas dcadas de 1980 e de 1990,
o nvel mdio de endividamento (passivo/patrimnio lquido) das empresas de
capital aberto no Brasil vem registrando uma mdia de 0,50, o que equivale a
um ativo total financiado em 67% por capital prprio e 33% por recursos de ter-
ceiros. Padres de endividamento em economias mais desenvolvidas elevam
esse ndice para 1,50, ou seja, trs vezes superior ao registrado pelas empresas
brasileiras, o que equivale a um ativo total financiado em 40% por capital pr-
prio e 60% com capital de terceiros.
Custo de capital prprio

O custo de capital prprio revela o retorno desejado pelos acionistas de uma
empresa. Esse custo (custo do patrimnio lquido) definido pela expectativa
de retorno sobre o patrimnio lquido durante um determinado tempo (nor-
malmente um ano) baseado em nveis semelhantes de taxa de juros e retorno de
mercado do PL no tempo. A determinao do custo do capital prprio envolve
uma dificuldade prtica principalmente ao ser dimensionado para empresas
com aes bastante pulverizadas no mercado.
Um mtodo bastante utilizado na prtica o de clculo da taxa interna de
retorno, que equivale ao investimento atual dos dividendos futuros pagos
pela empresa e trazidos ao valor presente pela taxa interna de retorno (TIR). A
grande dificuldade na aplicao desse mtodo encontrar a estimativa correta
de valores futuros esperados de caixa da empresa para o pagamento de divi-
dendos, o que leva a fazer o clculo por estimativas com base em projees de
152 crescimento e nos lucros das empresas.
Outro mtodo de obteno do custo de capital prprio decorrente da apli-
cao do modelo Capital Asset Price Model (Capm) ou modelo de precificao
de ativos. De acordo com Assaf Neto e Silva6, o Capm estabelece uma relao
linear entre o retorno de um ativo e o retorno de mercado. Os resultados do
modelo demonstram forte sensibilidade com a taxa requerida de retorno (custo
de capital), a qual deve se comportar de forma condizente com o risco. Quanto
mais elevado apresentar-se o risco da deciso, maior o retorno exigido pelos
proprietrios de capital, e vice-versa para nveis mais baixos de risco, tornando
possvel remunerar os investidores com taxas de retorno mais reduzidas.
Assaf Neto e Silva7 tambm esclarece que, no modelo Capm, a taxa de
retorno exigida pelo investidor inclui a taxa livre de risco da economia, mais
um prmio que remunere o risco sistemtico apresentado pelo ativo em avalia-
o e representado pelo coeficiente beta.
O custo de capital prprio pelo mtodo Capm obtido pela seguinte
frmula:
Ke = R F + . (R M R F) + BR
Em que:
Ke = Taxa de retorno mnima requerida pelos investidores do ativo (custo

de capital prprio);
RF = Taxa de retorno de ativos livres de risco. So geralmente utilizadas as
taxas de juros mdias dos ttulos pblicos de longo prazo emitidos pelo
governo americano (treasury bond);
= Coeficiente beta, medida do risco sistmico (no diversificvel) do
ativo; constitui o elemento de maior dificuldade de estimar. Para sua
determinao, identifica-se no mercado de referncia uma amostra de
empresas do mesmo setor e com caractersticas operacionais e financeiras
semelhantes s da empresa em avaliao;
RM = Rentabilidade oferecida pelo mercado em sua totalidade e repre-
sentada pela carteira de mercado. obtido pela mdia das taxas de ren-
tabilidade do mercado de aes publicadas em certo intervalo de tempo.
Geralmente usado um ndice publicado pelas bolsas de valores;
BR = Representa um prmio pelo Risco Brasil. Esse ndice costuma ser
mensurado na prtica pela diferena entre a taxa de juros oferecida pelo
ttulo pblico brasileiro (C-Bond) negociado no mercado financeiro inter-
nacional e a taxa dos ttulos emitidos pelo governo dos Estados Unidos
(T-Bonds), admitidos como de mais baixo risco. 153
A diferena entre a rentabilidade oferecida pelo mercado e a taxa de retorno

de ativos livres de risco (RM RF) definida como o prmio pelo risco de mer-
cado. Essa diferena indica quanto o mercado paga em excesso remunerao
dos ttulos considerados como livres de risco. Esse prmio, ao ser alavancado
pelo beta do ativo, reflete o risco de mercado ajustado ao ativo em avaliao.
Para exemplificar a aplicao do mtodo Capm e determinar o custo de capi-
tal prprio, vamos considerar os seguintes parmetros:
Ke = taxa livre de risco de 4,6% ao ano;

(RM RF) = a taxa de prmio pelo risco de mercado de 6%;
= coeficiente beta, do risco sistmico de 1,30;
BR = Risco Brasil de 4%
Dadas essas informaes, temos como custo de capital prprio o seguinte

valor:
Ke = RF + . (RM RF) + BR
K = 4,6% + 1,30 . 6,0% + 4% = 16,4%
e
Como o setor de fabricao de bicicletas possui pouca tecnologia de valor

agregado, o setor muito pouco capitalizado, trabalhando mais com capital de
terceiros. No nosso exemplo vamos supor como sendo de 20% a participao de
capital prprio e 80% de capital de terceiros.
Portanto, o custo mdio ponderado de capital Wacc ser igual a:
Wacc = (19,80% . 0,80) + ( 16,40% . 0,20) = 19,68%
Essa taxa, representativa da remunerao exigida pelos provedores da capi-

tal, deve descontar os fluxos operacionais disponveis de caixa previstos para o
dimensionamento do valor da empresa.
atividades
1. Descreva as diferentes formas de avaliar o valor de uma empresa.

2. Qual o critrio mais correto de avaliao de uma empresa? Justifique sua
154 resposta.
3. Quais divergncias podem ocorrer na avaliao do valor de uma empresa
entre o agente vendedor e o agente comprador?
4. Qual o conceito de custo do capital e porque seu valor utilizado no valor da
empresa pelo mtodo do fluxo de caixa descontado?
5. Qual ser o valor da empresa fabricante de bicicletas (exemplificada neste
captulo) caso o custo varivel aumente para R$ 200,00 e a empresa reajuste
seus preos em 5%, respeitando a mesma poltica adotada pelo seu princi-
pal concorrente?
r eferncias por captulo
Captulo 2 1 LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 354.

1 GITMAN, 2004, p. 4.
Captulo 9
2 HELFERT, 2000, p. 18-19.
3 HELFERT, 2000, p. 23. 1 LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 474.
4 LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 7. 2 LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 466.
6 ROSA FILHO, 2005, p. 57. 4 LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 484.
Captulo 3 Captulo 10
1 MORAES, 2008. 1 DAMODARAN, 2001, p. 611.
2 ASSAF NETO, 2002, p. 589-590.
Captulo 6 3 ASSAF NETO, 2003, p. 356.
1 ASSAF NETO; SILVA, 2002, p. 6. 4 ASSAF NETO, 2002, p. 358.
2 BUENO, 2003, p. 80. 5 ASSAF NETO, 2002, p. 358.
6 ASSAF NETO, 2002, p. 359.
Captulo 8 7 ASSAF NETO, 2002, p. 359-360.
r eferncias
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e negcio. 9. ed. Porto Alegre: Bookmann, 2000.
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aplicada em IES privadas de Curitiba PR. txteis/Blumenau. 171 f. Dissertao (Mestrado
Dissertao (Mestrado em Cincias Contbeis) em Desenvolvimento Regional) Centro
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ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; Acesso em: 20 mar. 2009.
158
g abarito
Captulo 1 culantes realizvel a longo prazo e permanente

ou fixo e os passivos, em circulante exigvel a
1. O administrador financeiro responde pela ges-
longo prazo, resultados de exerccios futuros e
to de todos os recursos financeiros, de curto
patrimnio lquido. A diferena que pode exis-
e longo prazo, movimentados na empresa,
tir entre indstria e comrcio est relacionada
desde sua captao para o financiamento das posio relativa dos ativos. Normalmente a
atividades empresariais at a formulao de indstria apresenta um ativo permanente maior
uma estratgia voltada para garantir o melhor que o ativo circulante, enquanto comum que
aproveitamento desses recursos. o comrcio apresente um valor de ativo circu-
2. Os administradores financeiros valem-se dos lante superior ao ativo permanente.
instrumentos contbeis para auxiliar em suas 4. O objetivo verificar se os negcios da empresa
decises. Os principais instrumentos contbeis esto gerando lucro ou no, bem como o per-
so: a) balano patrimonial (BP); b) demonstra- centual de participao quanto incidncia de
tivo de resultado do exerccio (DRE); c) demons- cada componente do DRE (CPV, despesas admi-
trativo das origens e aplicaes de recursos nistrativas, despesas com vendas, despesas
(Doar); d) demonstrativo das mutaes do financeiras e outros) sobre o valor das vendas.
patrimnio lquido (DMPL); e) demonstrativo 5. A DFC mostra as variaes ocorridas nas dis-
dos fluxos de caixa (DFC). ponibilidades da empresa, em um determinado
3. Basicamente os ativos so classificados em cir- exerccio ou perodo, por meio da exposio
dos fluxos de recebimentos e pagamentos nas produtos, em valores monetrios, que cobrem
atividades operacionais, de financiamentos e custos fixos e variveis incluindo a parcela de
de investimentos. depreciaes dos ativos.
2. A alavancagem operacional refere-se ao uso de
Captulo 2 ativos operacionais, com custos e despesas fixas,
1. a cincia de administrar recursos financeiros, com o objetivo de aumentar os lucros antes dos
incluindo a gesto do caixa do dia a dia, as juros e do Imposto de Renda. Representa a
cobranas, os pagamentos e a relao com os variao percentual no lucro operacional da
bancos para tomada ou aplicao de recursos. empresa em relao variao percentual das
Uma empresa administrada com sucesso gerar vendas. A alavancagem financeira diz respeito
sempre fluxos monetrios positivos. capacidade da empresa de usar encargos
2. As funes de tesouraria englobam administra- financeiros fixos para maximizar os efeitos de
o do caixa, crdito e cobrana, riscos, opera- variaes no lucro operacional sobre o lucro
es de cmbio, decises sobre investimentos lquido ou lucro por ao. A alavancagem total
e financiamentos, planejamento e controle refere-se medida numrica da alavancagem
financeiro, seguro dos ativos, relaes com os total da empresa. Representa a variao percen-
acionistas, investidores e os bancos. As funes tual no lucro por ao da empresa em relao
de controladoria envolvem administrao de variao percentual das vendas.
custos e preos, contabilidade, controle ora- 3. Alavancagem operacional: 1,5.
mentrio, auditoria interna, controle do patri- 4. A opo que apresenta preo unitrio de R$
mnio, planejamento tributrio, emisso dos 16,00, custo varivel de R$ 8,00 e custo fixo de
relatrios gerenciais das finanas da empresa e R$ 20.000,00.
desenvolvimento e acompanhamento dos siste- 5. Lucro por ao: R$ 2,89; Alavancagem Finan
mas de informaes financeiras. ceira: 2,3077.
3. Devem ser considerados dois fatores: primeiro,
questionar o que o investimento ir agregar de Captulo 6
valor para a empresa perante seus clientes e
1. CCL o valor das fontes de recursos de longo
mercado; e, segundo, questionar o que o inves-
prazo que excede os investimentos em realiz-
timento poder reduzir de custos ou desperd-
cios para a organizao. vel a longo prazo mais os ativos permanentes
4. A quantidade e o preo de vendas dos produtos ou fixos.
e sua relao com os respectivos custos vari- 2. A NCG a diferena entre as aplicaes cclicas
veis e o custo fixo. e as fontes cclicas que se renovam automati-
5. Analisar as fontes disponveis de financiamen- camente no dia a dia. As aplicaes cclicas ou
160 tos e seus respectivos custos. operacionais consideram duplicatas a receber
(menos proviso para devedores duvidosos),
Captulo 3 estoque (matria-prima, produtos em elabo-
rao e produtos acabados), adiantamentos a
1. Fontes de caixa so recursos financeiros que fornecedores, mercadorias em trnsito, impor-
aumentam o caixa da empresa. Por exemplo: taes de matria-prima em curso e quaisquer
venda de ativos, aumento na margem dos pro- despesas antecipadas. As fontes operacionais
dutos, redues nos custos operacionais. ou cclicas so valores exigveis, financiados
2. Aplicaes de caixa so recursos financeiros
por terceiros ligados rea operacional, tais
que reduzem o caixa da empresa. Exemplos:
como fornecedores; salrios a pagar; comisses
compra de equipamentos, prejuzos operacio-
a pagar; encargos sociais a recolher; imposto de
nais, pagamento de dividendos.
renda retido na fonte; contas de despesas ope-
3. Ocorrer dficit de caixa.
racionais a pagar, como gua, energia eltrica,
4. Investimentos classificados como conta do
aluguel, telefone e outros; adiantamento de
passivo resultaro em entrada (fontes) de caixa;
clientes; impostos a pagar.
e investimentos classificados como conta do
3. A NCG, quando positiva, indica que a empresa
ativo resultaro em sada (aplicao) de caixa.
5. b precisar obter capital de giro junto a insti-
tuies financeira, de forma onerosa. A NCG
Captulo 4 negativa indica que a empresa apresenta folga
de recursos para o giro, os quais podem ser
1. Lucro bruto: R$ 288.089,00. Lucro lquido: R$ aplicados no mercado financeiro.
36.507,85 4. O ST obtido pela diferena entre as contas do
2. R$ 59.358,75 ativo circulante e do passivo circulante que no
3. R$ 180.585,63 guardam relao com a atividade operacional
4. R$ 834.604,00 da empresa, tais como as contas de caixa, ban-
5. R$ 566.507,85 cos, aplicaes e emprstimos financeiros. O ST
positivo indica que a empresa tem disponibili-
Captulo 5 dade de recursos que podem ser aplicados no
1. Ponto de equilbrio operacional diz respeito mercado financeiro, bem como utilizados para
s vendas de produtos em quantidade, que aproveitar oportunidades de negcios. O ST
cobrem os custos fixos e variveis incluindo a negativo indica a dependncia de fontes onero-
parcela de depreciaes dos ativos. Ponto de sas juntos a instituies financeiras de recursos
equilbrio em moeda diz respeito s vendas de de curto prazo.
5. 3. A avaliao por classificao de crdito um
procedimento que produz uma pontuao
capaz de refletir o potencial financeiro global
Ano 2 Ano 1 de um solicitante de crdito, que resulta de
uma mdia ponderada dos pontos relativos
CCL 324 229 s caractersticas financeiras e creditcias. Sua
importncia reside em reduzir ao mximo os
NCC 34 25 riscos de crdito da empresa.
4. Alienao fidejussria, hipoteca e penhor
ST 290 204 mercantil.
5. Vale a pena flexibilizar o crdito, pois a empresa
ter vantagens de R$ 5.620,00, resultante do
ganho de R$ 29.430,00 na reduo da parcela do
Captulo 7 custo varivel aos clientes e aplicada ao custo
1. Ciclo operacional o perodo de tempo (nor- de oportunidade, de R$ 22.890,00 de devedores
malmente dias) compreendido desde a compra incobrveis, menos a queda no lucro de R$
da matria-prima at o recebimento da venda 43.200,00 e aumento das despesas com cobrana
do produto acabado. Ciclo financeiro ou ciclo de R$ 3.500,00.
de caixa o perodo de tempo compreendido
desde o pagamento dos fornecedores at o rece- Captulo 9
bimento da venda do produto acabado. Ciclo 1. Os fatores so todos aqueles que no geram fluxo
econmico o perodo de tempo compreendido de caixa suficiente para a empresa pagar suas
desde a compra da matria-prima at a venda contas e que adiam sistematicamente seus com-
do produto acabado. Sua gesto importante promissos financeiros. Alguns exemplos: cus-
na gesto financeira para dimensionar e buscar tos altos, cancelamentos de pedidos, controles
reduzir a necessidade de capital de giro das financeiros deficientes, dependncia de poucos
operaes da empresa. clientes, dependncia de poucos fornecedores,
2. O saldo mnimo de caixa de uma empresa desvio de recursos da empresa para negcios
determinado pelos desembolsos totais anuais particulares dos scios, dirigentes autocratas,
dividido pelo nmero de vezes que o caixa gira diversificaes mal conduzidas, entradas de
por ano, ou seja, o giro de caixa. O giro de caixa concorrentes poderosos no mercado, estoques
obtido pela diviso de 360 pelo ciclo de caixa altos, estrutura de capital inadequada, excesso
da empresa. de endividamento, excesso de otimismo sobre
3. 23 dias o negcio, falta de capital prprio, falta de
4. O saldo mdio de caixa reduzir em R$ 12.500,00 investimentos tecnolgicos, m administrao 161
ou 8,333%. de crdito e cobrana, mudanas na conjun-
5. Caixa mnimo operacional de R$ 475.000,00. tura econmica prejudicando os negcios da
empresa.
Captulo 8 2. Renegociar e alongar os prazos de pagamentos
1. Duplicatas a receber representam o valor das das dvidas e ajustar os custos e despesas da
vendas j realizadas pela empresa e ainda no empresa aos nveis das vendas de forma que a
pagas pelos clientes. Significam tambm os empresa tenha novamente um excedente finan-
recursos que esto financiando as vendas da ceiro decorrente de suas operaes.
empresa. Poltica de crdito significa os critrios 3. A empresa devedora prope um plano de
adotados pela empresa para conceder crdito pagamento aos credores dentro de suas possibi-
aos seus clientes bem como o prazo mximo e lidades financeiras. A recuperao judicial sus-
os custos financeiros do financiamento a serem pende a exigibilidade dos crditos da empresa
praticados. devedora por um determinado perodo, para
2. Carter significa a disposio do cliente em que esta se reestruture e ganhe condies
pagar, ou seja, seu histrico de pagamentos em de pagar suas dvidas, podendo se manter
obrigaes passadas, bem como processos judi- operante.
4. Qualquer credor pode tambm requerer a
ciais em andamento ou j julgados. Capacidade
falncia do devedor desde que seu crdito seja
representada pela capacidade do cliente em
superior a 40 salrios mnimos. No caso do cre-
saldar a dvida. Capital a anlise de capital
dor solicitar a falncia, o juiz citar o devedor,
busca identificar a situao financeira do cliente,
de modo que apresente a sua defesa ou efetue o
estudando sua situao patrimonial, indicado-
depsito judicial correspondente.
res de desempenho e liquidez. Colateral (garan-
5. A ltima das prioridades, conforme a Lei n
tias) refere-se ao montante de ativos que o
11.101/2005, em seu artigo 83.
cliente tem para dar em garantia do crdito.
Condies a anlise leva em conta o cenrio
Captulo 10
econmico empresarial, assim como quaisquer
circunstncias especficas do requerente do cr- 1. Avaliao pela mensurao dos ativos e passi-
dito. Alguns fatores de anlise: sazonalidade do vos da empresa; avaliao pelo mtodo do fluxo
produto, nveis de estoques, efeitos macroeco- de caixa descontado.
nmicos sobre o negcio da empresa e outros. A 2. Pelo fluxo de caixa descontado. O mtodo FCD
importncia da metodologia dos 5 Cs do crdito o que fornece o melhor rigor tcnico para
reduzir ao mximo os riscos de crdito. expressar o valor econmico de uma empresa.
Ele apura o potencial de gerao de riqueza lucro e rentabilidade que a empresa poder
do investimento. Na verdade, a empresa deve gerar no futuro.
ser avaliada por sua riqueza econmica futura 4. Custo do capital o custo ponderado das diversas
expressa em valor presente. fontes de capital que sustentam todos o recursos
3. O agente vendedor avalia a empresa pelo necessrios s operaes da empresa. Seu valor
patrimnio lquido e os ativos intangveis no utilizado no mtodo do FCD, pois expressa o
contabilizados, tais como marca, tradio no custo de oportunidade das vrias fontes de capi-
mercado, competncias dos colaboradores e tal, prprias e de terceiros, ponderadas e sendo
tecnolgicas da empresa, entre outros. O agente praticadas pelo mercado.
comprador avalia a empresa pelo potencial de 5. R$ 30.763.403,30.
162
( )
Esta obra foi impressa pela Reproset
Indstria Grfica, no outono de 2009,
sobre offset 90g/m.

Adm de Capital de Giro, Orçamento e Fluxo de Caixa

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administrao de c apital

(%), comumente usado pelos

profissionais dos segmentos

empregado nesta obra

para representar o grupo

de disciplinas que tratam

Mantida pela Comunidade Evanglica Luterana So Paulo (Celsp), a

A Ulbra assume como Misso Institucional desenvolver, difundir e pre-

Ser uma instituio de referncia no ensino superior em cada localidade em

Busca permanente da qualidade em educao, sade e tecnologia;

Informaes sobre PDI Telefone: (51) 3477-9195 E-mail: pdi@ulbra.br

Esta obra trata de uma rea da gesto financeira denominada administrao do

( 1 ) Funo financeira na empresa, 11

( 2 ) Contexto dos sistemas financeiros empresariais, 25

( 5 ) Anlise das relaes entre custo, volume e lucro, 75

( 6 ) Administrao do capital de giro, 85

( 7 ) Ciclo das atividades e determinao do saldo mnimo de caixa, 101

( 8 ) Concesso de crdito, 115

( 9 ) Dificuldades financeiras, 129

( 10 ) Avaliao de empresas, 139

Referncias por captulo, 155

f uno financeira na empresa

n este captulo vamos apresentar a importncia da administrao

administrao financeira de curto prazo; e

A administrao financeira de curto prazo se preocupa com a captao e a

(1.1) i mportncia da contabilidade

Quadro 1.1 Estrutura do Balano Patrimonial

Disponibilidades Elementos do ativo que representam fundos (dinheiro)

O ativo realizvel a longo prazo composto por dois subgrupos:

direitos realizveis aps o trmino do exerccio seguinte, como aplicaes

O ativo permanente composto por trs subgrupos:

Investimentos So as participaes com carter permanente em outras

Nas obrigaes com terceiros, formadas pelo passivo circulante e pelo

Capital social Representa o capital da empresa.

(1.3) d emonstrao do r esultado

Receita Bruta das vendas e servios 100

() Dedues da receita bruta das vendas e servios (devolues 5

(1.4) d emonstrao das origens

Lucro lquido do exerccio

Excesso ou insuficincia das origens sobre as aplicaes

Quadro 1.4 Estrutura da DMPL

Total - Patrimnio lquido

mediante novas subscries

com lucros e reservas

Lucro lquido do Exerccio

Proposta de destinao dos lucros 21

transferncias para reservas

para plano de expanso

juros a pagar sem o capital prprio

Parcela realizada da res. reavaliao

Ajustes de exerccios anteriores

mudana de critrio contbil

retificao de erro de exerccios

(1.6) d emonstrao dos fluxos

Quadro 1.5 Estrutura da DFC

Pagamentos de clientes De fornecedores

Recebimentos de juros e De despesas operacionais e

Outros recebimentos De salrios, encargos sociais e

Da realizao de capital (novo De parcelas de emprstimos e finan-

De emprstimos e financiamentos Outros pagamentos de

De emprstimos e financiamentos De investimentos em bens imobili-

Do resgate de investimentos De bens do diferido

Vendas de bens imobilizados e do Saldo inicial menos saldo final das 23