Você está na página 1de 2

Engenharia Tradicional ou Desenvolvimento de Produtos Sequencial

Principal caracterstica: as tarefas relacionadas ao projeto eram atribudas a um nmero


exagerado de reas funcionais excessivamente especializadas e constitudas por tcnicos
com domnio especifico na rea funcional. As informaes sobre o produto eram definidas em
uma ordem lgica de uma rea funcional para outra - primeiro marketing, depois design,
engenharia, produo, etc. O projeto caminhava entre elas e cada uma se limitava a receber
uma determinada informao, realizar o trabalho e produzir o resultado que dela se esperava.
No havia, portanto, uma interao forte entre elas durante e depois da realizao das
atividades. As atividades e procedimentos para o gerenciamento eram informais, baseados na
experiencia das pessoas e diferiam entre reas funcionais, que criavam culturas e padres de
trabalhos prprios. Era como se houvesse uma premissa de que a excelncia em
desenvolvimento de produto dependesse nica e exclusivamente da excelncia em cada uma
das reas de especializao.
As reas de P&D e de Desenvolvimento de Produtos (DP) tendem a ser mais isoladas do
restante da em- presa e no integradas a estratgia geral do negcio. Apresentam uma
cultura, linguagem e comprem- so dos problemas prprios. Existem barreiras organizacionais
e de comunicao significativas entre essas reas e o restante da empresa.
A alta administrao participa pouco das principais definies das metas de P&D e do DP.
Predomina a hierarquia e a linearidade no fluxo de informaes e das atividades entre P&D,
Engenharia de Produto e de Processo, Produo, Vendas, Assistncia Tcnica etc., que so
vistas como sequenciais e sem que uma interaja com as demais. Nos fornecedores somente
so envolvidos nas fases finais do desenvolvimento, com a empresa porco- rendo ser
excessivamente autossuficiente. Nas atividades de P&D e de DP so consideradas como um
conjunto de atividades de risco e, portanto, de difcil mensurao e controle. Assim na rea
havia uma forte resistncia a controles e a contabilidade de custos e anlise do retorno de
investimentos. Nos profissionais da rea eram especializados, com a promoo na carreira
sendo essencialmente vertical e sem mobilidade horizontal para outras reas, valorizando o
aprofundamento e isolamento do conhecimento.
Como resultado, havia uma grande dificuldade de compreenso mtua entre as reas, e a
coordenao do projeto era prejudicada. Quando surgiam problemas, eram comuns os
embates entre reas funcionais, os quais aumentavam a turbulncia e no contribuam para a
soluo. Nessa poca, comeou a surgir o papel do gerente de projeto, que deveria se
preocupar com o projeto como um todo e servir como facilitador na transio do projeto pelas
reas. Mas, na maioria dos casos, seu poder e influncia eram limitados e bem menores que
os gerentes funcionais, os quais podiam tomar a deciso final, muitas vezes priorizando a
otimizao dos esforos e aspectos relacionados a sua funo.
Capitulo 2
1. Qual a diferena entre processo e projeto?
Projetos possuem objetivos nicos e especficos a serem atingidos no final de sua realizao.
No caso de um projeto de desenvolvimento de uns produtos, as metas normalmente
estabelecidas indicam a data de lanamento do produto e o seu custo. (Tempos curtos,
temporrios e nicos e objetivos nicos)
Processos posem objetivos estabelecidos periodicamente. Por exemplo, no processo de
produo, pode-se definir que em um ano, a porcentagem de peas regidas na fbrica deve
diminuir de 3% para 1%. Outro exemplo seria o aumento de retorno financeiro a ser
estabelecido como meta do processo de gesto financeira da empresa. (Tempo longo,
contnuos e repetitivos e objetivos atualizados periodicamente.)
2. Qual a importncia da Macro fase de pr-desenvolvimento que precede a Macro fase
de Desenvolvimento?
A macro fase pre-desenvolvimento do nosso modelo e dividida, portanto, em duas grandes
fases: Planeja- mento Estratgico de Produtos e Planejamento do Projeto. A primeira delas e
composta pelo conjunto de ative- dados que transformam as informaes contidas nas
Estratgias Corporativas e da Unidade de Negcio no Plano Estratgico de Produtos, o qual
contm a descrio do portflio de produtos. A segunda fase tem seu incio assim que se
aproxima a data prevista da realizao de um dos projetos do Plano Estratgico de Produtos.
Portanto, um incio diferente para cada projeto especfico. Ela e composta pelas atividades
de determinao do escopo e planejamento macro do projeto e finaliza no momento em que
um projeto especfico, depois de plane- gado, e considerado vivel e aprovado no Gate.
nela que se faz a ponte entre o objetivo que a empresa possui e os produtos desenvolvidos.
Contribuir com os seguintes aspectos: foco nos projetos prioritrios definidos pelos critrios
da empresa; I uso eficiente dos recursos de desenvolvimento; incio mais rpido e mais
eficiente; e I critrios claros para avaliao dos projetos em andamento.

3. Quais so as caractersticas das fases iniciais da Macrofase de Desenvolvimento?


Projeto Informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparao produo e
lanamento do produto.
Grau de incerteza cai de acordo com o tempo, a quantidade de escolha tambm. Entretanto,
quanto maior o tempo, maior a influencia no custo.
4. Defina Engenharia Simultnea.
fazer com que mudanas no produto ocorram no incio do macro fase de desenvolvimento.
Engenharia Simultnea e uma filosofia utilizada no processo de desenvolvimento de
produtos. E uma abordagem site- matica, que possui os seguintes princpios: deve-se
trabalhar em equipe, pregando-se a cooperao e confiana entre seus membros, assim como
o compartilha- mento de conhecimentos; devem fazer parte dessa equipe os clientes e
fornecedores, enfim, todos os parceiros da cadeia de suprimentos; as pessoas envolvidas
no desenvolvimento devem considerar, desde o incio, todos os elementos do ciclo de vida do
produto, da concepo ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos
clientes; e enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes.
5. Quais so os objetivos da Engenharia Simultnea?
os objetivos da Engenharia Simultnea so os mesmos de outras tcnicas de melhoria de
processo: aumento de qualidade do produto, com foco no cliente; diminuio do ciclo de
desenvolvimento; e diminuio de custos. Esses objetivos podem ser desdobrados em
vrios objetivos intermedirios, como o apresentado no texto, de se diminuir a quantidade de
mudanas nas fases finais do desenvolvimento. Isso, em ltima anlise, diminui o tempo e os
custos de desenvolvimento.

Você também pode gostar