Incertidumbreygestionporcompetencias PDF

Martha Alicia Alles,
La incertidumbre y la Gestin por Competencias

Teora de la Incertidumbre
LA INCERTIDUMBRE Y LA GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Martha Alicia Alles
Doctoranda por la Universidad de Buenos Aires
Buenos Aires, Noviembre 2003
copyright MARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados

Martha Alicia Alles, 2
Mi respetuoso homenaje al Dr. Rodolfo Prez

Abstract
La incertidumbre es parte constante y habitual en nuestro trabajo profesional. En la

temtica que nos ocupa, los Recursos Humanos, la incertidumbre forma parte de la tarea
diaria.
Los especialistas en Recursos Humanos tendemos a hacer anlisis no cuantitativos de

nuestro trabajo, quiz partiendo del enfoque que como trabajamos con personas stas no
pueden ser llevadas a nmeros. Sin embargo en nuestra vida profesional frecuentemente
nuestros clientes internos (o externos si se trabaja en Consultora) provienen de disciplinas
ms duras y pretenden, an cuando no es posible, llevar nuestros temas a una ecuacin.
Resolver esta problemtica ser el objetivo del presente trabajo. Tomando un concepto de
Gil Aluja que dice los esquemas matemticos pueden colaborar a la armona funcional de
los hombres y las empresas a travs de este trabajo trataremos de brindar un esquema de
que permita sustentar ciertas prcticas de Recursos Humanos en modelos de tipo
matemtico.
Se presentan en este trabajo anlisis cuantitativos para las siguientes situaciones:
1. Conjuntos borrosos (Fuzzy) y Seleccin de personas por competencias
2. Aplicacin de conjuntos borrosos (Fuzzy) en la validacin de un modelo de

competencias
3. Aplicacin de conjuntos borrosos (fuzzy) para la confeccin de un plan de sucesin
4. Inventario de competencias del personal. Aplicacin de conjuntos borrosos (Fuzzy)

para evaluar la adecuacin del personal a las competencias definidas (adecuacin
persona-puesto)

LA INCERTIDUMBRE Y LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR

COMPETENCIAS
Introduccin
La incertidumbre es parte constante y habitual en nuestro trabajo profesional. En la

temtica que nos ocupa, los Recursos Humanos, la incertidumbre forma parte de la tarea
diaria.
Tomando prestadas palabras que el Dr. Prez dijo en 19991 nuestro trabajo har referencia a
la incertidumbre epistmica, donde entendemos por sta a la ausencia de conocimiento
seguro, claro y evidente. En la misma disertacin dijo adems- que es un carcter
cuantitativo y por lo tanto susceptible de ser medido. Este es el principal desafo que
enfrenta el anlisis econmico actual en contextos altamente inciertos.
En la Introduccin de Teora de la Decisin Fuzzy2 dicen sus autores: Decidir, ejercer

preferencia entre alternativas, es propio de la accin humana. Ms an, la esencia de la
accin humana es desarrollar los artificios capaces de gobernar, modificar, etc aspectos
de la naturaleza con la finalidad de satisfacer necesidades humanas. La accin humana as
concebida, presuponen rdenes de preferencia, grados de satisfaccin, etc.
Los mismos autores continan: Nos ocuparemos de las decisiones en condiciones de

incertidumbre. En nuestra opinin, las nicas. Tomando estas ltimas palabras, si existe un
contexto donde se trabaja bajo incertidumbre es todo lo concerniente a los comportamientos
humanos.
Los especialistas en Recursos Humanos tendemos a hacer anlisis no cuantitativos de

nuestro trabajo, quiz partiendo del enfoque que como trabajamos con personas stas no
pueden ser llevadas a nmeros. Sin embargo en nuestra vida profesional frecuentemente
nuestros clientes internos (o externos para m que trabajo en Consultora) provienen de
disciplinas ms duras y pretenden, an cuando no es posible, llevar nuestros temas a una
ecuacin. Resolver esta problemtica ser el objetivo del presente trabajo. Tomando un
concepto de Gil Aluja3 que dice los esquemas matemticos pueden colaborar a la armona
funcional de los hombres y las empresas a travs de este trabajo trataremos de brindar un
esquema de que permita sustentar ciertas prcticas de Recursos Humanos en modelos de
tipo matemtico.
1
Prez, Rodolfo H: Epistemologa de la Incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real Academia de Ciencias
Econmicas y Financieras. Barcelona, 1999.
2
Lazzari, Luisa L., Machado, Emilio A. M. y Prez, Rodolfo H. Teora de la Decisin Fuzzy. Ediciones
Macchi, Buenos Aires, 1998.
3
Gil Aluja, Jaime. La gestin interactiva de los Recursos Humanos en la incertidumbre. Editorial Centro de
Estudios Ramn Aredes, Madrid 1996.

En la actualidad, dentro de las buenas prcticas de Recursos Humanos, se puede mencionar

la Gestin por Competencias. Antes de continuar nos parece pertinente introducir el
concepto de competencias tal cual ser utilizado de aqu en adelante.
Definicin de competencia
Si bien fue David Mc Clelland4 el propulsor de estos conceptos comenzaremos por la
definicin de competencias de Spencer y Spencer5, competencia es una caracterstica
subyacente de un individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad
y/o a una performance superior en un trabajo o situacin.
Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la

personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y
desafos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento

y el desempeo.
Estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice quin hace algo
bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estndar. Ejemplos de criterios: el
volumen de ventas en dlares para vendedores o el nmero de clientes que compran un
servicio.
Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, caractersticas

fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que
generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo.
Expusimos hasta aqu la definicin de competencias basndonos a dos autores

norteamericanos, ahora haremos un pequeo resumen de cmo aborda el tema una autora
francesa, Claude Levy-Leboyer6. Esta profesora de psicologa del trabajo resume el tema
de la siguiente manera:
o Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que
otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas ms eficaces para una situacin
dada.
o Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en
situaciones de evaluacin. Esas personas aplican ntegramente sus aptitudes, sus rasgos
de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
o Las competencias son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las
cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.
4
McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de
1987
5
Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley
& Sons, Inc, USA, 1993
6
Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comptences, Les ditions dorganisation, Pars, 1992. Versin en
espaol: Gestin de las competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.

Si bien los autores definen competencia como una caracterstica profunda de personalidad
hay que tener en cuenta que el concepto no termina all ya que cuando se habla de
competencia se hace referencia a esas caractersticas pero con relacin a un estndar
superior de xito. Por lo tanto son aquellos comportamientos que llevan a una persona a
tener un desempeo superior en relacin a algo, ese algo es el estndar que el puesto
requiere.
En sntesis y para nosotros: Competencia hace referencia a las caractersticas de

personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeo exitoso en
un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en
empresas y/o mercados diferentes.
Los autores Spencer y Spencer presentan el denominado Modelo del Iceberg, donde muy
grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y
desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de detectar y luego
desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo
de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales
(entindase superficial por estar en la superficie).
Modelo del Iceberg
Destrezas ms frecuentemente
Visible
ms fcil de identificar Conocimientos abordados
Concepto de uno mismo

No visible
ms difcil de identificar
Rasgos de personalidad
Fuente: Spencer y Spencer

Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan basndose en conocimientos y

habilidades (contratando, por ejemplo, un master en Administracin de Empresas de
buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin
fundamental y las caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden infundir
mediante buen management. Probablemente, lo contrario sea ms econmico: las
organizaciones deberan seleccionar sobre la base de buenas competencias de motivacin y
caractersticas de personalidad y ensear el conocimiento y habilidades que se requieren
para los puestos especficos. Como dice un director de personal: Se le puede ensear a un
pavo a trepar un rbol, pero es ms fcil contratar a una ardilla.
En los puestos complejos, las competencias son ms importantes que las habilidades
relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeo
superior. Esto se debe al efecto restringido de rango. En empleos de niveles superiores
tcnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de
120 o ms y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se
desempean mejor en estos puestos es la motivacin y las habilidades interpersonales y
polticas. Los estudios de competencia son la manera ms econmica para cubrir estas
posiciones.
Bajo la denominacin de Competencias podr encontrar englobados otros conceptos u otras

definiciones.
Todo puesto de trabajo requiere una mezcla entre conocimientos y competencias. En el
grfico siguiente se muestran tanto conocimientos como competencias dndoles a los
primeros el formato de basamento, es decir, deben estar en todos los casos.

Conocimiento y competencias
Iniciativa -
autonoma
Trabajo
Orientacin
en
al cliente
equipo
Conocimientos
Conocimientos
especficosrequeridos
especficos requeridospara
paraelel puesto
puesto
(Porejemplo
(Por ejemplounundeterminado software))
determinadosoftware
Los conocimientos sern derivados de estudios formales (ttulos) o de estudios informales u

obtenidos fruto de la experiencia, en un caso u otro son conocimientos.
Si tomamos en cuenta la definicin de competencias dada ms arriba: competencia hace

referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas en comportamientos, que
generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede
tener diferentes caractersticas en empresas y/o mercados diferentes y la relacionamos
con el grfico precedente se podr llegar a la conclusin que la diferencia que permitir
tener un desempeo exitoso en un puesto de trabajo sern, justamente, las competencias.

Importancia relativa entre Competencias

y conocimientos en G X C
Nota: se consignan slo tres
competencias para graficar ms
claramente la idea.
Iniciativa -
autonoma
Competencias: generan
un Comportamiento
Trabajo Orientacin exitoso
en al cliente
equipo
Conocimientosespecficos
especficosrequeridos
requeridos Conocimientos: son
Conocimientos necesarios y ms fcil
paraelel puesto.
puesto.
para
de aprender
En sntesis, los conocimientos son necesarios y ms fcil de aprender siendo las

competencias las que generan un comportamiento exitoso.
Las organizaciones que trabajan bajo un modelo de Gestin de Recursos Humanos por
Competencias tienen ya definidas las mismas segn dos grandes grupos:
o Competencias cardinales, tambin denominadas competencias generales o core
competences que son aquellas que todos debern poseer en el marco de una
organizacin determinada.
o Competencias especficas por puestos o familia de puestos. Lo usual es trabajar por
grandes familias de puestos, o sea aquellos puestos que requieren caractersticas
similares de personalidad.

Conformacin de un Diccionario
Competencias cardinales
Abierta en 4 grados
A
B
C
Competencias especficas D
Fuente: Gestin por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002 y 2003
Para definir una competencia no alcanza una palabra, siempre se debe dar una definicin.
Para cada uno de nosotros una determinada competencia puede significar algo diferente o
con un matiz diferente, por ello, debe definirse claramente que se entiende en cada caso por
cada una de las competencias. Es igualmente cierto que existen definiciones estndar de
cada competencia, en ese caso es posible revisar las mencionadas definiciones estndar
para que se adapten a las necesidades de cada organizacin, de ese modo dejan de ser
estndar para ser las propias de esa empresa en particular.
Una competencia se abre a su vez en grados, en nuestra metodologa trabajamos con cuatro
niveles:
A: Nivel de excelencia
B: Un grado alto o muy bueno de la competencia
C: La competencia en un grado bueno
D: La competencia en un grado mnimo.
La apertura en cuatro grados es arbitraria, podr encontrar esquemas de competencias
abiertos en cinco grados, ms de ese nmero de grados no se considera adecuado. La
nomenclatura en A-B-C-D tambin es arbitraria, podr encontrar quienes las denominan 1-
2-3-4-5 o en escala descendente 5-4-3-2-1. NO es relevante el formato.

Nuevamente queremos destacar que el grado debe ser definido por una frase que explique
qu se entiende por ese nivel (Este aspecto s es relevante en la Metodologa), si no se hace
de ese modo no se est trabajando realmente bajo Competencias).
Al definir la competencia a travs de una frase se evitan los enfoques subjetivos, por
ejemplo, para unas personas un comportamiento puede ser excelente y para otros, asignarle
una graduacin diferente.
En el grfico siguiente se muestra una competencia abierta en grados tomada de la obra
mencionada Gestin por competencias. El Diccionario (pgina 180).
Ejemplo de una competencia y sus grados
Iniciativa
180
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay
que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones
a problemas.
Se anticipa a las situaciones con una visin de largo plazo; acta para
crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los
A dems. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas
innovadoras.
Se adelanta y prepara para los acontecimientos que pueden

ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza pro-
blemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales conse-
B cuencias de una decisin a largo plazo. Es gil en la respuesta
a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visin
de mediano plazo.
Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de

anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Acta
C rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal
sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene
distintos enfoques para enfrentar un problema.
Aborda oportunidades o problemas del momento.

Reconoce las oportunidades que se presentan y, o
D bien acta para materializarlas o bien se enfrenta
inmediatamente con los problemas. Cuestiona las
formas convencionales de trabajar.
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia,

sino que est desarrollada en el nivel mnimo.
En un proceso de seleccin, siempre, el que decide no es el especialista en Recursos

Humanos sino su cliente interno (o externo si nos ubicamos en la posicin del consultor
externo). Por lo tanto, plantear un esquema que ayude a la decisin de nuestro cliente
interno ser un elemento que coadyuve a que ste tome una buena decisin y no se deje
guiar por elementos tales como su feeling, utilizado, lamentablemente, como elemento
decisor en muchas bsquedas, an en aquellas de nivel ejecutivo.
Las buenas prcticas de Recursos Humanos siempre sugieren la comparacin de un

postulante con el perfil del puesto y si ste est basado en competencias se deben comparar
las definidas en el perfil o descripcin del puesto con las que efectivamente posee la
persona evaluada.

El presente trabajo se propone un desafo doble, en la primera instancia y partir de estudios

ya realizado por otros autores -con algn agregado personal- se aplicarn conjuntos
borrosos (fuzzy) a la seleccin de personal. A continuacin se presentarn otras
aplicaciones de los conjuntos borrosos a la Gestin de Recursos Humanos por
Competencias: para validar un modelo de gestin por competencias en el momento de su
diseo, en planes de sucesin, para conocer la situacin general o particular en materia de
competencias de los integrantes de una organizacin. Estas ltimas son aplicaciones que no
se basan en bibliografa alguna y pretenden conformar un aporte personal a la temtica.

CONJUNTOS BORROSOS Y SELECCIN DE PERSONAL
Decisin aplicando conjuntos borrosos (fuzzy) en un proceso de seleccin de personal

bajo un esquema de competencias
Como se desprende de los primeros prrafos de este trabajo, nos hemos propuesto encontrar
un mtodo para cuantificar un proceso de decisin que usualmente contiene una serie de
elementos subjetivos. En el caso que nos ocupa, trabajaremos considerando los distintos
componentes de un perfil: los requisitos objetivos o duros y los requisitos blandos o
competencias.
Un proceso de seleccin de personal
Para introducirnos de lleno en la temtica presentaremos el esquema usual para la

comparacin de candidatos en un proceso de seleccin.
Comparacin de candidatos: manera habitual de presentar la

informacin
PERFIL POSTULANTE 1 POSTULANTE 2 POSTULANTE 3
Requisitos Requisitos Requisitos Requisitos

excluyentes: excluyentes: excluyentes: excluyentes:

no excluyentes no excluyentes no excluyentes no excluyentes
Competencias Competencias Competencias Competencias

dominantes
Describir los Describir los Describir los
y su apertura en comportamientos comportamientos comportamientos
grados observados y observados y observados y
relacionarlos con los relacionarlos con los relacionarlos con los
Otras competencias grados requeridos grados requeridos grados requeridos
y su apertura en
grados
Salario previsto Pretensiones Pretensiones Pretensiones
Fuente: Elija al mejor. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2003. Pgina 165.
El primer paso para realizar nuestro trabajo- es agrupar conceptualmente los distintos
aspectos a comparar. En este caso hemos denominado Requisitos de Tipo 1 a los que en
nuestra jerga de especialistas en Recursos Humanos se denominan requisitos duros u
objetivos como experiencia para el puesto o ciertos conocimientos especficos requeridos
para la posicin y Requisitos de Tipo 2 a los que se denominan blandos o competencias
(caractersticas profundas de personalidad).

Comparacin de candidatos: divisin de atributos para su anlisis
PERFIL POSTULANTE 1 POSTULANTE 2 POSTULANTE 3

Requisitos de
Tipo 1
clase 1 (ms clase 1 (ms clase 1 (ms clase 1 (ms
significativos) significativos) significativos) significativos)

Clase 2 (menos Clase 2 (menos Clase 2 (menos Clase 2 (menos
significativos) significativos) significativos) significativos)
Competencias Competencias Competencias Competencias

dominantes Requisitos de
Describir los Describir los Describir los
Tipo 2
y su apertura en comportamientos comportamientos comportamientos
grados observados y observados y observados y
relacionarlos con los relacionarlos con los relacionarlos con los
Otras competencias grados requeridos grados requeridos grados requeridos
y su apertura en
grados
Salario previsto: rango Pretensiones Pretensiones Pretensiones
Alternativa 1
Por ltimo, hemos denominado Alternativa 1 al salario requerido, ya que si los diferentes
postulantes no cumplen cierto umbral previamente definido no son factibles, quedarn fuera
del proceso de seleccin.
A partir de esta clasificacin en Requisitos de Tipo 1 y de Tipo 2 y Alternativa, un proceso

de decisin tradicional ser como se muestra en el grfico siguiente:

Comparacin de candidatos: esquema tradicional
Alternativa 1
Requisitos de Requisitos de
Tipo 1 Tipo 2
Los casos fuera

Primer nivel de Segundo nivel de
del rango no
anlisis anlisis
son considerados
El orden propuesto para la realizacin del proceso de seleccin sera el siguiente:
Comparacin de candidatos: secuencia propuesta
2 3 1
Alternativa 1
Requisitos de Requisitos de
Tipo 1 Tipo 2
Los casos fuera

Primer nivel de Segundo nivel de
del rango no
anlisis anlisis
son considerados

A continuacin presentaremos la secuencia del proceso de seleccin de manera ms

detallada y paso a paso.
Comparacin de candidatos: secuencia
Definir atributos
(Objetivos)
para la toma de
decisin
Rango
salarial
Postulantes
1 Alternativa 1 No descartados
S
Requisitos
Tipo 1 (ms
significativos)
Postulantes
Requisitos de descartados
No
2 Tipo 1
Decisin en base
Conjuntos S
borrosos
Decisin en base Contina
Conjuntos
borrosos
En la figura precedente, se presenta el proceso de Decisin desde el primer grado de

anlisis: la Alternativa 1. (Paso 1). Quedan fuera del proceso o descartados todos los
postulantes no factibles.
En el paso 2 se analiza la primera serie de Requisitos (de Tipo 1) requisitos duros en

nuestra jerga habitual. En este nivel de anlisis pueden quedar casos descartados si alguno
de los requisitos fuese excluyente, en ese caso, todo el que no lo cumple queda fuera del
proceso. Utilizaremos la metodologa de conjuntos borrosos para realizar este anlisis.

Comparacin de candidatos: secuencia (Continuacin)
Continuacin
Requisitos
De Tipo 2 (ms
significativos)
Postulantes
Requisitos de descartados
No
3 Tipo 2
Decisin en base
Conjuntos
S
borrosos
En el paso 3 se analizan las competencias, denominadas Requisitos de Tipo 2.
Para una ms clara demostracin de los conceptos precedentes se presentar un caso

prctico de una seleccin de un puesto gerencial intermedio, tercer nivel de reporte en una
estructura general y segundo nivel de reporte dentro de su rea.
La seleccin se realizar, adems, bajo la metodologa de Gestin de Recursos Humanos

por competencias, concepto incluido en el perfil de la persona a seleccionar. Ms adelante
se dar una breve explicacin sobre este punto en particular.

PRESENTACIN DEL CASO: BSQUEDA DE UN JEFE DE TECNOLOGA
De acuerdo a la Descripcin del puesto y al relevamiento del perfil se busca una persona
con las siguientes caractersticas (perfil de la bsqueda).
Perfil Jefe de Tecnologa Comentarios

Requisitos Tipo 1 (ms significativos)
Experiencia en puesto similar Como Jefe de Tecnologa
Ttulo Universitario Ingeniero en sistemas o ttulo
equivalente.
Se podra considerar alguna persona con
estudios incompletos.
Conocimiento del software xyz-2003 En su defecto podra ser la versin 2002
del mismo software (xy)
Idioma ingls, lectura, escritura y oral bien Se podra analizar una persona que
en todos los casos como mnimo pueda leer muy bien
Requisitos Tipo 1 (menos significativos) Slo se tomaran en cuenta frente a dos
postulantes iguales
Diploma Master
Idioma portugus Analizar casos donde slo pueda leer
Perfil de competencias (Requisitos Tipo 2)
Iniciativa Grado A
Calidad de trabajo Grado A
Dinamismo / energa Grado A
Trabajo en equipo Grado B
Pensamiento analtico Grado B
Adaptabilidad Grado B
Capacidad para entender a los dems Grado C
Desarrollo de personas Grado B
Desarrollo de relaciones Grado C
Entrepreneurial Grado C
Para una mejor comprensin del concepto de competencias y a modo de ejemplo,

presentaremos una competencia (Trabajo en equipo) y su apertura en grados. Para los que
no estn familiarizados con la temtica, creemos oportuno realizar un comentario: los
grados superiores implican poseer los comportamientos positivos descriptos en grados
inferiores (los incluyen). La medicin en intervalos es arbitraria, asimismo la apertura en
cuatro grados tambin lo es. Los especialistas coinciden, en general, que la apertura en
grados ms conveniente es entre cuatro y cinco dndole diferente nomenclatura segn el
autor.
En el primero de los grficos se presenta la definicin de una competencia, a modo de

ejemplo:

Fuente: Gestin por competencias. El Diccionario.
175
Trabajo en equipo
(Team work)
Implica la intencin de colaboracin y cooperacin con terceros, formar parte de

un grupo, trabajar con los dems, como actitud opuesta a la individual o competitiva.
Para que esta competencia sea efectiva, la intencin debe ser genuina. Es conviente
que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.
Equipo, en su definicin amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos,
tareas u objetivos compartidos.
Este concepto solo no basta, debe abrirse en grados.
Fortalece el espritu de equipo a lo largo de la organizacin. Expresa satisfaccin

personal por los xitos de pares o de otras lneas de negocios. Se preocupa por
apoyar el desempeo de otras reas de la compaa, aunque la organizacin no le
d suficiente apoyo. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo
cuando sea necesario, en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.
Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo.

Acta para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, un
buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos
que se puedan producir dentro del equipo.
Solicita la opinin del resto del grupo.

Valora sinceramente las ideas y
experiencia de los dems; mantiene una
actitud abierta para aprender de los
otros. Promueve la colaboracin en el
equipo.
Coopera. Como
miembro del equipo
mantiene informado a
los dems. Comparte
informacin.

Si bien, en teora, podra decirse que la competencia en s es continua, para su anlisis se

trabaja a modo de una escala.
100
Fortalece el espritu de equipo a lo largo de la organizacin. Expresa satisfaccin
personal por los xitos de pares o de otras lneas de negocios. Se preocupa por apoyar
el desempeo de otras reas de la compaa, aunque la organizacin no le d
suficiente apoyo. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea
necesario, en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.
Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta

para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, un buen clima y
espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan
producir dentro del equipo.
Solicita la opinin del resto del grupo.

Valora sinceramente las ideas y
experiencia de los dems; mantiene una
actitud abierta para aprender de los otros.
Promueve la colaboracin en el equipo.
Coopera. Como
miembro del equipo
mantiene informado a
los dems. Comparte
informacin.
APLICACIN DE CONJUNTOS BORROSOS AL PRIMER GRUPO DE

REQUISITOS
Para la resolucin de este caso seguiremos el orden que expusimos ms arriba. En el paso 1
se han dejado de lado las postulaciones que no cumplan la alternativa 1 (umbral de salario)
ya se ha realizado y partimos desde el paso 2, o sea, el anlisis de los que hemos
denominado Requisitos de Tipo 1 o si utilizamos la jerga habitual de los Especialistas de
Recursos Humanos, los requisitos duros u objetivos.
Los Requisitos de tipo 1 son:
a: experiencia para el puesto

b: ttulo universitario
c: conocimiento de sistemas
d: manejo de idioma ingls

La escala7 a utilizar (x) donde:

1 Posee el atributo
.9 Prcticamente posee el atributo
.8 Cercano a poseer el atributo
.7 Bastante cerca de poseer el atributo
.6 Ms cerca de poseer el atributo que de no poseerlo
.5 Indiferente
.4 Ms cerca de no poseer el atributo que de poseerlo
.3 Bastante cercano a no poseer el atributo
.2 Prcticamente no posee el atributo
.1 El atributo es casi nulo
0 No posee el atributo
Para un adecuado cumplimiento del perfil se requieren todos los atributos en 1 (posee el
atributo)
EL conjunto referencial es
U = {a; b; c; d}
El conjunto borroso terico es:
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1}
Una vez recibidas las diferentes postulaciones para Jefe de Tecnologa y de haber
seleccionado las que estaban dentro del salario adecuando (alternativa 1) del anlisis de las
mismas el resultado ha sido el siguiente:
P1 ~ = { a/.5; b/.1; c/.1; d/. 2}

P2 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/1}
P3 ~ = { a/1; b/1; c/.8; d/1}
P4 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/. 2}
P5 ~ = { a/.5; b/.5; c/.1; d/. 8}
El coeficiente de adecuacin permitir obtener el orden de mrito deseado:
7
Se utilizar la nomenclatura propuesta por Fernndez Loureiro porque entendemos que aplica mejor a los
requisitos de tipo 1.

Si p T~
Es K x ( p t) = 1
Si p ~ T~
Es K x ( p t) = 1 - T~ + p
El coeficiente de adecuacin resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto
referencial.
El orden de mritos resultar de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada

postulante.
Calculando el coeficiente de adaptacin para cada uno de los postulantes el resultado es el

siguiente:
K(p1,t) = .5 + .1 + .1 + .2 = .225
4
K(p2,t) = 1 + 1 +1+1 = 1
4
K(p3,t) = 1 + 1 + .8 + 1 = .95
4
K(p4,t) = 1 + 1 + 1 + .2 = .8
4
K(p5,t) = .5 + .5 + .1 + .8 = .475
4
De acuerdo con el resultado el orden de mrito recomendado es:
1) Postulante 2: coeficiente de adecuacin 1

2) Postulante 3: coeficiente de adecuacin .95

En este punto del proceso de seleccin se desestiman las postulaciones 5 y 1, por estar muy
alejadas del perfil deseado y se contina el proceso con las postulaciones 2, 3 y 4.
APLICACIN DE CONJUNTOS BORROSOS A LA SELECCIN POR

COMPETENCIAS (REQUISITOS DE TIPO 2)
Una vez realizada la evaluacin de los denominados requisitos duros u objetivos, en

general en relacin con conocimientos, se realizar la evaluacin de candidatos para su
seleccin a travs de la Evaluacin de Competencias.
Los atributos a evaluar (competencias), en este caso, son:

a = iniciativa
b = calidad de trabajo
c = dinamismo / energa
d = trabajo en equipo
e = pensamiento analtico
f = adaptabilidad
g = capacidad para entender a los dems
h = desarrollo de personas
i = desarrollo de relaciones
j = entrepreneurial
La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 10 tems precedentes, de acuerdo a la opinin de
expertos y que representan el valor de pertenencia es:
(x) donde8:
0 : no posee el atributo o no es competente
.25: posee el atributo a un nivel mnimo o la competencia en un grado mnimo
.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio
.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o
coincidiendo con Gil Aluja, es prcticamente competente
1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente
competente
La Comisin de Expertos recomend el siguiente grado de cada atributo:
8
Siguiendo la nomenclatura de Fernndez Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que no
es aplicable el concepto casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es ms adecuado decir, en la
Metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se
encuentra en su grado mnimo.

x: atributo a b c d e f g h i j
(x) 1 1 1 .75 .75 .75 .5 .75 .5 .5
El conjunto referencial es:
U = { a; b; c; d; e; f; g; h; i; j}
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/.75; e/.75; f/.75; g/.5; h/.75; i/.5; j/.5}
La Comisin de Expertos en Gestin por Competencias aplic una serie de herramientas

para la evaluacin de los distintos postulantes a travs de la observacin de
comportamientos.
La evaluacin por competencias de cada postulante evaluado (slo los casos 2, 3 y 4)

realizada por competencias se ha realizado de acuerdo a la siguiente escala o equivalencias
numricas de los grados:
Grado A 100
Grado B 75
Grado C 50
Grado D 25
No desarrollada 0

COMPARACIN ENTRE EL PERFIL Y LOS POSTULANTES 2-3-4
PLANILLA RESUMEN segn el panel de expertos
#2 #3 #4 P rom e dio
Jos Az ul P e pe P ostula nte
P e rfil por Com pe te ncia s Gra do P e rfil
nz a r P e re z Bote lla s
Iniciativa A 100 25 100 75 67
C alidad de trabajo A 100 50 75 75 67
D inamismo/energa A 100 50 100 75 75
Trabajo en equipo B 75 25 75 100 67
Pensamiento analtico B 75 50 75 100 75
Adaptabilidad B 75 75 75 75 75
C apacidad de entender a los dems C 50 0 75 50 42
D esarrollo de personas B 75 25 75 75 58
D esarrollo de relaciones C 50 50 75 25 50
Entrepreneurial C 50 50 75 50 58
Grado de cumplimiento del perfil 75 40 80 70 63
Porcentaje global de cumplimiento del perfil 53% 97% 87%
En el cuadro precedente se presenta un esquema tradicional de comparacin de candidatos

aplicando la metodologa de Gestin por competencias donde los expertos han calculado la
relacin porcentual entre el nivel (grado) de las competencias y lo requerido por el perfil,
del mismo surge que el postulante 3 es el que se acerca ms al perfil requerido.
Sin embargo lo ms usual es analizar grficos, no planillas numricas. Los mismos datos se
pueden graficar del siguiente modo.

120
RANGO DE CUMPLIMIENTO 100
80 P erfil
#2
60
#3
40 #4
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
COMPETENCIAS 1-Iniciativa
2-Calidad de trabajo
3-Dinamismo/energa
4-Trabajo en equipo
5-Pensamiento analtico
6-Adaptabilidad al cambio
7-Capacidad para entender a los dems
8-Desarrollo de personas
9-Desarrollo de relaciones
10-Entrepreneurial
En otra representacin se presenta la misma informacin.
35 Comp arac in de Compe te nc ias : Perfil vs. Po stulan te
30
25
E ne
Feb
20
Mar
A br
15
May
Jun
10
5
4
#
3
#
2
#
0
il
rf
e
P
C omida Transporte A lojamiento
Perfil ideal de Competencias Postulante 2
Postulante 3
Postulante 4

Segn la opinin de expertos cada uno de los postulantes evaluados posee el siguiente
conjunto de atributos o competencias:
P2 ~ = { a/.25; b/.5; c/.5; d/.25; e/.5; f/.75; g/0; h/.25; i/.5/ j/.5 }
P3 ~ = { a/1; b/.75; c/1; d/.75; e/.75; f/.75; g/.75; h/.75; i/.75/ j/.75 }
P4 ~ = { a/.75; b/.75; c/.75; d/1; e/1; f/.75; g/.5; h/.75; i/.25/ j/.5 }
Clculo del coeficiente de adecuacin
K(p2,t) = .25 + .5 + .5 + .5 + .75 + 1 + .5 + .5 + 1 + 1 = 0,65
10
K(p3,t) = 1 + .75 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 +1 = .975
10
K(p4,t) = .75 + .75 + .75 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + .75 + 1 = .9
10
El orden de mrito recomendado es:
1) Postulante 3 = coeficiente de adecuacin: .975
ORDEN DE MRITO COMBINADO ENTRE RESQUISITOS TIPO 1 y 2

APLICANDO CONJUNTOS BORROSOS

Si fuese indiferente el orden de preferencia entre los requisitos de Tipo 1 y los de Tipo 2 se
podra aplicar el promedio simple.
El orden de mrito para los requisitos de Tipo 1:
1) Postulante 2: coeficiente de adecuacin 1
Se descartan los casos de los Postulantes 5 y 1
El orden de mrito para los requisitos de Tipo 2:
Coeficiente de Coeficiente de
adecuacin adecuacin Promedio
requisitos Tipo 1 requisitos Tipo 2
Postulante 2 1 .65 .83
Postulante 3 .95 .975 .96
El orden de mrito combinando los requisitos de Tipo 1 y 2 (sin orden de preferencia):

COMO UN COMPLEMENTO AL ANLISIS REALIZADO SE CALCULAR A

CONTINUACIN LA DISTANCIA RELATIVA DE HAMMING PARA LOS DOS
TIPOS DE REQUISITOS (1 y 2)
La frmula que se utilizar para el clculo de la distancia relativa de Hamming es:
[P~, T~] = [P (x1)] - [T (x1)]

i=1
Donde n es cantidad de casos o postulantes e i la cantidad de atributos a evaluar.
La menor distancia, en el caso de la seleccin de personal, indicar cul es la persona que

se adecua mejor al perfil requerido (perfil terico).
[P1~, T~] = [.5 1] + [.1 1] + [.1 1] + [.2 1 ] = .775
[P2~, T~] = [1 1] + [1 1] + [1 1] + [1 1 ] = 0
[P3~, T~] = [1 1] + [1 1] + [.8 1] + [1 1 ] = .05
[P4~, T~] = [1 1] + [1 1] + [1 1] + [.2 1 ] = .2
[P5~, T~] = [.5 1] + [.5 1] + [.1 1] + [.8 1 ] = .475

El orden de mrito de acuerdo a la menor desviacin media de las diferencias o distancia

de Hamming es:
1) Postulante 2
2) Postulante 3
3) Postulante 4
4) Postulante 5
5) Postulante 1
En este punto del proceso de seleccin se desestiman las postulaciones 1, alejada un 0,775
del perfil deseado y la postulacin 5, alejada 0,475 del perfil deseado y se contina el
proceso con las restantes postulaciones.
A continuacin se calcular la distancia relativa de Hamming para los postulantes 2, 3 y 4.
[P2~, T~] = [.25-1]+ [.5-1]+ [.5-1] + [.25-.75]+ [.5-.75]+[.75-.75]+[0-.5]+ [.25-.75]+

[.5-.5]+[.5-.5] = .35
10
[P3~, T~] = [1-1]+ [.75-1]+ [1-1] + [.75-.75]+ [.75-.75]+[.75-.75]+[.75-.5]+ [.75-.75]+

[.75-.5]+[.75-.5] = .1
10
[P4~, T~] = [.75-1]+ [.75-1]+ [.75-1] + [1-.75]+ [1-.75]+[.75-.75]+[.5-.5]+ [.75-.75]+

[.25-.5]+[.5-.5] = .15
10


de Hamming es:
1) Postulante 3
2) Postulante 4
3) Postulante 2
ORDEN DE MRITO COMBINADO ENTRE REQUISITOS TIPO 1 y 2

APLICANDO CONJUNTOS BORROSOS Y LA DISTANCIA DE HAMMING
Si fuese indiferente el orden de preferencia entre los requisitos de Tipo 1 y los de Tipo 2 se
podra aplicar el promedio simple.
Distancia media Distancia media

requisitos Tipo 1 requisitos Tipo 2 Promedio
Postulante 2 0 .35 .175
El orden de mrito combinando los requisitos de Tipo 1 y 2 (sin orden de preferencia):
1) Postulante 3 = distancia media: .075
2) Postulante 2 y 4 = distancia media: .175
COMPARACIN ENTRE LOS DOS RESULTADOS FINALES (Combinando los

requisitos de tipo 1 y 2 sin fijar orden de preferencia entre ambos)
En ambos casos el primer lugar lo ocupa el Postulante 3. En cambio el segundo lugar en el

clculo del coeficiente de adecuacin fue para el Postulante 4 con una muy ligera diferencia
sobre el Postulante 2. Luego de aplicar el clculo de la distancia de Hamming ambos
obtienen la misma puntuacin ocupando el segundo lugar.

CONJUNTOS BORROSOS Y LA IMPLEMENTACIN DE GESTIN POR

COMPETENCIAS
Aplicacin de conjuntos borrosos (fuzzy) en la validacin de un modelo de

competencias
La implementacin de Gestin por Competencias prev como uno de sus pasos la

validacin del modelo comparando el mismo con un grupo de personas que por su
desempeo exitoso puedan ser tomados como referente. A continuacin utilizaremos
conjuntos borrosos en la validacin de competencias, para su mejor comprensin
utilizaremos un ejemplo basado en un caso real.
Un banco est diseando su modelo de Recursos Humanos por competencias para la red de
sucursales. Una de ellas, la de la zona norte, es considerada como la mejor dentro de la red
y puede ser tomada como modelo o referencia. Para ello se desea validar el modelo terico
diseado para luego, si el mismo es validado, implementarlo en toda la red de sucursales.
Las competencias (atributos) a evaluar son:
a: orientacin al cliente interno y externo

b: integridad
c: modalidades de contacto
d: trabajo bajo presin
El conjunto referencial es
U = {a; b; c; d}
(x) donde9:
9
Siguiendo la nomenclatura de Fernndez Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que no
es aplicable el concepto casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es ms adecuado decir, en la
Metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se


competente
T~ = {a/1; b/1; c/.75; d/.75}
La sucursal Zona Norte tiene seis empleados en total, un gerente y cinco colaboradores de
diferente nivel. Segn la opinin de expertos los integrantes de la sucursal han tenido la
siguiente evaluacin:
P1 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.5}

P2 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.75}
P3 ~ = { a/.75; b/1; c/.75; d/.75}
P4 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.75}
P5 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.75}
El gerente (P6) fue evaluado por las cuatro competencias ya mencionadas y por dos
adicionales:
e: liderazgo
f: empowerment
Para su caso el conjunto terico es diferente, no slo porque se consideran otras dos
competencias sino porque difiere el perfil terico a evaluar de las primeras cuatro:
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1; e/1; f/1}
El resultado de la evaluacin del gerente fue el siguiente:
P6 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/.75; e/.1; f/1}
El coeficiente de adecuacin permitir, en esta aplicacin, conocer el grado de validacin

del modelo de competencias:
Si p T~
Es K x ( p t) = 1
Si p ~ T~

Es K x ( e t) = 1 - T~ + p
referencial.
El orden de mritos resultar de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona
evaluada, considerando cuatro competencias para los empleados y seis competencias para
el gerente.
Calculando el coeficiente de adecuacin para cada uno de las personas evaluadas el

resultado es el siguiente:
K(p1,t) = 1 + 1 + 1 + .75 = .9375

4
K(p2,t) = 1 + 1 +1+ 1 = 1
4
K(p3,t) = .75 + 1 + 1 + 1 = .9375

4
K(p4,t) = 1 + 1 +1+ 1 = 1
4
K(p5,t) = 1 + 1 +1 +1 = 1
4
K(p6,t) = 1 + 1 + 1 + .75 + 1 + 1 = .9583

6
En el anlisis realizado a travs de conjuntos borrosos de las competencias de los

integrantes de la sucursal Norte nos permite inferir que el modelo terico es correcto y
puede ser replicado en otras sucursales ya que en slo dos casos se detectaron diferencias
respecto del modelo terico, pero la misma de tipo menor.

Si por el contrario, los coeficientes de adecuacin hubiesen estado por debajo de .9 (una
organizacin puede tomar un valor referencial diferente) quiz hubiese sido necesario
revisar el modelo terico.

CONJUNTOS BORROSOS Y LA FUNCIN DE DESARROLLO DE RECURSOS

HUMANOS
Aplicacin de conjuntos borrosos (fuzzy) para la confeccin de un plan de sucesin
Una compaa de tipo industrial debe analizar la lnea de sucesin de su Gerente de

Fbrica, para ello dispone de dos posibles candidatos:
Luis S, actual Jefe de Mantenimiento y Alberto C., actual Jefe de Procesos.
Diagrama de reemplazo para una Compaa Industrial
JuanP.
Juan P.
Gerentede
Gerente deFbrica
Fbrica
Edad:62
Edad: 62aos
aos
Evaluacinde
Evaluacin dedesempeo:
desempeo:excelente
excelente
Prxima asignacin: retiro
Prxima asignacin: retiro
AlbertoC.
Alberto C.
LuisS.S.
Luis Jefe de Procesos
Jefe de Procesos
Jefede
Jefe deMantenimiento
Mantenimiento Edad:3939aos
aos
Edad:48
48aos
aos Edad:
Edad: Evaluacin de desempeo: acordealal
Evaluacinde
Evaluacin dedesempeo:
desempeo:excelente
excelente Evaluacin de desempeo: acorde
Prximaasignacin:
asignacin:Jefe
Jefede
deProcesos
Procesosoo puestoque
puesto quedesempea
desempea
Prxima
Gerentede deFbrica.
Fbrica.Para
Paraesta
estaltima
ltima Prximaasignacin:
Prxima asignacin:
Gerente
sesesugiere
sugiereentrenamiento
entrenamientoen en Gerentede
Gerente deFbrica
Fbricapero
perodebe
deberecibir
recibir
habilidadesgerenciales
habilidades gerenciales entrenamientoen enhabilidades
habilidades
entrenamiento
gerenciales
gerenciales
Fuente: Martha Alles. Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Ediciones Granica,
Buenos Aires, 2000, 2002 y 2003
Si bien el puesto de Gerente de Fbrica10 tiene asignadas 10 competencias se ha decidido

evaluar slo cuatro de ellas, las ms relevantes en este momento y para esa posicin en
particular. Las competencias (atributos) a evaluar son:
a: desarrollo de personas
b: liderazgo
c: empowerment
d: calidad de trabajo
10
La informacin del caso es real slo se han cambiado los nombres y alguna circunstancia menor.

U = {a; b; c; d}
(x) donde11:
competente
Dado que la empresa est especialmente interesada en las cuatro competencias a evaluar
desea comparar a los dos posibles candidatos con la escala mxima, por ello el conjunto
borroso terico es:
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1}
Segn la opinin de expertos los dos posibles sucesores del Gerente de Fbrica han tenido
la siguiente evaluacin:
Luis S. / P1 ~ = { a/.5; b/.75; c/.25; d/.5}

Alberto C./ P2 ~ = { a/.75; b/.5; c/.5; d/.75}
El coeficiente de adecuacin permitir el orden de mrito deseado:
Si p T~
Es K x ( p t) = 1
Si p ~ T~
11
Siguiendo la nomenclatura de Fernndez Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que
no es aplicable el concepto casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es ms adecuado decir, en
la Metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se

Es K x ( e t) = 1 - T~ + p
referencial.
evaluada (empleado).
Calculando el coeficiente de adaptacin para cada uno de las personas evaluadas el

K(p1,t) = .5 + .75 + .25 + .5 = .5

4
K(p2,t) = .75 + .5 + .5 + .75 = .625

4
El orden de mrito para los dos evaluados es:
1) Alberto C. (P2): coeficiente de adecuacin: .625

2) Luis S. (P1): coeficiente de adecuacin: .5
La decisin que toma la organizacin en este caso es encarar acciones de desarrollo de

habilidades gerenciales para los dos posibles sucesores, un plan de sucesin usualmente
tiene ms de un posible sucesor. De todos modos, el orden de preferencia es el resultante de
la evaluacin realizada.
COMO UN COMPLEMENTO AL ANLISIS REALIZADO SE CALCULAR A

CONTINUACIN LA DISTANCIA RELATIVA DE HAMMING PARA LOS DOS
POSIBLES SUCESORES DEL GERENTE DE FBRICA
La frmula que se utilizar para el clculo de la distancia relativa de Hamming es:
[P~, T~] = [P (x1)] - [T (x1)]

i=1

Donde n es cantidad de casos o postulantes e i la cantidad de atributos a evaluar.
La menor distancia, en el caso de los posibles sucesores a Gerente de Fbrica, indicar cul
es la persona que se adecua mejor al perfil requerido (perfil terico).
[P1~, T~] = [.5 1] + [.75 1] + [.25 1] + [.5 1 ] = .5
[P2~, T~] = [.75 1] + [.5 1] + [.5 1] + [.75 1 ] = .375

de Hamming es:
1) Alberto C. (P2): coeficiente de adecuacin: .375

2) Luis S. (P1): coeficiente de adecuacin: .5
COMPARACIN ENTRE LOS DOS RESULTADOS FINALES
En ambos casos, calculando el coeficiente de adecuacin y luego la distancia de Hamming,

el primer lugar lo ocupa Alberto C. (P2).

CONJUNTOS BORROSOS Y EL INVENTARIO DE COMPETENCIAS DEL

PERSONAL
Aplicacin de conjuntos borrosos para evaluar la adecuacin del personal a las

competencias definidas
La implementacin de un modelo de Gestin por Competencias requiere en una primera

instancia el armado del modelo en s, como explicramos en la Introduccin. Una vez que
el mismo se ha realizado (en el grfico siguiente slo decimos definir competencias) el
paso siguiente es tomar un inventario de competencias.
Pasos iniciales
Definir las
1 competencias
2 Inventario
3 Comparacin
Qu es tomar un inventario de competencias? La instancia de evaluar las competencias del

personal y compararlas con el modelo definido de competencias.
La mxima conduccin de una organizacin que implementa Gestin de Recursos

Humanos por Competencias se pregunta qu grado de desarrollo de competencias tendrn
las personas que trabajan en ella?.
Para responder esta pregunta proponemos la aplicacin de la metodologa de conjuntos

borrosos. Para una mejor comprensin planteamos el siguiente escenario.
Presentamos el caso de una organizacin que ha implementado un esquema de

competencias y ha definido 4 competencias cardinales: Compromiso, Integridad, tica y

Calidad de trabajo. Al mismo tiempo se han definido una serie de competencias especficas
por familia de puestos. La direccin de la misma ha solicitado e implementado una
evaluacin de competencias de todo su personal para medir el grado de las cuatro
competencias cardinales. De todas ellas la direccin espera que el personal las posea en su
grado mximo.
Si bien la evaluacin de competencias cardinales se ha realizado a toda la nmina, slo a

modo de ejemplo hemos considerado las evaluaciones de 10 personas. La organizacin nos
ha manifestado que se sentiran muy satisfechos con un grado de adecuacin de .8 y que
por debajo de ese valor se decidir encarar alguna accin empresaria general para mejorar
esos comportamientos.
Las competencias (atributos) a evaluar son:
a: compromiso
b: integridad
c: tica
d: calidad de trabajo
U = {a; b; c; d}
(x) donde12:
competente
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1}
12
Siguiendo la nomenclatura de Fernndez Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que
no es aplicable el concepto casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es ms adecuado decir, en
la Metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se

Segn la opinin de expertos los empleados, diez a modo de ejemplo, han tenido la
siguiente evaluacin:
P1 ~ = { a/.75; b/1; c/1; d/.5}

P2 ~ = { a/.75; b/.75; c/1; d/.75}
P3 ~ = { a/.75; b/1; c/.75; d/1}
P4 ~ = { a/.5; b/1; c/.5; d/1}
P5 ~ = { a/.75; b/.75; c/1; d/.75}
P6 ~ = { a/.75; b/1; c/1; d/.5}
P7 ~ = { a/1; b/.75; c/.75; d/.75}
P8 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.5}
P9 ~ = { a/.75; b/.5; c/.75; d/1}
P10 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/1}
El coeficiente de adecuacin permitir el orden de mrito deseado:
Si p T~
Es K x ( p t) = 1
Si p ~ T~
Es K x ( e t) = 1 - T~ + p
referencial.
evaluada (empleado).
Calculando el coeficiente de adaptacin para cada uno de las personas evaluadas el

K(p1,t) = .75 + 1 + 1 + .5 = .813

4

K(p2,t) = .75 + .75 + 1 + .75 = .813

4
K(p3,t) = .75 + 1 + .75 + 1 = .875

4
K(p4,t) = .5 + 1 + .5 + 1 = .75
4
K(p5,t) = .75 + .75 + 1 + .75 = .813

4
K(p6,t) = .75 + 1 + 1 + .5 = .813

4
K(p7,t) = 1 + .75 + .75 + .75 = .813

4
K(p8,t) = 1 + 1 + .75 + .5 = .813

4
K(p9,t) = .75 + .5 + .75 + 1 = .75

4
K(p10,t) = 1 + 1 +1 +1 = 1
4
De la totalidad de los casos expuestos, el resultado es:
8 personas evaluadas por sobre el nivel de adecuacin deseado (.8) y slo dos por debajo
del coeficiente deseado (.75).
Dado que el desfase sobre lo esperado es muy bajo y slo en dos casos, la direccin de la
compaa se ha mostrado satisfecha por el resultado obtenido y no encarar acciones de
desarrollo de las cuatro competencias cardinales evaluadas.

A modo de ltimo comentario
A lo largo del presente trabajo se han analizado y aplicado conocimientos derivados de

Teora de la Incertidumbre y, en especial, los conjuntos borrosos (fuzzy sets) a una
temtica que me es muy cara y al mismo tiempo donde es muy pertinente su aplicacin.
Como profesional y tambin en otras publicaciones previas, he tratado el tema sobre como
armar una carpeta de finalistas y las competencias dominantes en un proceso de seleccin13,
cmo resolver mediciones de competencias en las evaluaciones de desempeo14 y para
clientes la resolucin a travs de ecuaciones matemticas, por ejemplo, para la mejor
comparacin de candidatos evaluados por competencias.
En estas publicaciones y en la resolucin de diversos problemas para clientes en mis ms de

20 aos de experiencia profesional he debido resolver problemticas diferentes en materia
de evaluaciones de competencias.
La experiencia prctica que posea antes de comenzar el estudio de conjuntos borrosos

sugiero aportarla como una suerte de falsacin al mejor estilo de Popper15. Es decir, en la
prctica utilizaba mis propias observaciones que al tomar contacto con una teora permiti
comprobar -una vez ms- que la teora es vlida: la teora se puso a prueba y fue
corroborada.
Volviendo al principio de este trabajo y citando nuevamente el discurso del Dr. Prez16 en
el momento de ingresar a la Academia: La concepcin hipottica de la ciencia, presupone,
sin otro aditamento, que los enunciados tericos son aceptados como hiptesis y no como
enunciados justificados. La prctica cientfica presupone la contrastacin de estas
hiptesis no buscando su corroboracin, por el contrario, intentando refutarlas. Suele
decirse que una hiptesis es fuerte si ha resistido mltiples, y distintos, intentos de
refutacin.
Como se muestra en la primera parte, al tratar la seleccin de personal, la metodologa

utilizada con anterioridad, realizando relaciones porcentuales entre la evaluacin realizada
13
Elija al mejor, primera edicin 1999, ltima en el 2003 y Empleo: el proceso de seleccin ediciones de
1998 y 2001 e incluso ms brevemente en Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por
Competencias, aos 2000 y 2002.
14
Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002.
15
Karl Popper ha sido el defensor ms vigoroso del falsacionismo. El falsacionista considera que la ciencia es
un conjunto de hiptesis que se proponen a modo de ensayo con el propsito de describir o explicar de un
modo preciso el comportamiento de algn aspecto del mundo o universo. Si ha de formar parte de la ciencia,
una hiptesis debe ser falsable. Una hiptesis es falsable si existe un enunciado observacional o un conjunto
de enunciados observacionales lgicamente posibles que son incompatibles con ella; esto es, que en caso de
ser establecidos como verdaderos, falsaran la hiptesis. Estos prrafos fueron tomados del libro Qu es esa
cosa llamada ciencia? de Alan Chalmers.
16
Prez, Rodolfo H: Epistemologa de la Incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real Academia de Ciencias
Econmicas y Financieras. Barcelona, 1999.

y el perfil requerido, proporcion el mismo resultado (elegir al postulante 3) que el que nos
diera como primer postulante en el orden de preferencia a travs de la metodologa de
conjuntos borrosos. Por lo tanto, ambas metodologas son factibles para la toma de
decisiones en procesos de seleccin. La metodologa que desde mi experiencia emprica
utilizaba para la eleccin de un postulante es la falsacin que permite decir que la
teora, en trminos de Popper ha sido corroborada una vez ms17.
Ms adelante hemos presentado, sobre la base de casos reales, otras aplicaciones de la

metodologa de conjuntos borrosos, siempre en relacin con Gestin de Recursos Humanos
por Competencias, que pueden ser de ayuda para diferentes momentos de decisin en la
vida cotidiana de las organizaciones.
El denominador comn que tienen los casos presentados es el clculo de los coeficientes de
adecuacin pero su utilizacin es diferente segn el problema del cul se trate. Una misma
frmula con usos diferentes.
17
Nota de la autora: la falsacin se presenta, en general, por la negativa de una teora, suponer que una teora
es falsa y no fue ese nuestro caso, ya que nosotros utilizamos un esquema similar desde otra perspectiva y no
nos propusimos demostrar que esta teora era falsa, de todos modos nos pareci pertinente hacer un paralelo
con el falsacionismo ya que la experiencia prctica nos permite corroborar una vez ms una teora.

BIBLIOGRAFA UTILIZADA
Gil Aluja, Jaime. La gestin interactiva de los Recursos Humanos en la incertidumbre.

Editorial Centro de Estudios Ramn Aredes, Madrid 1996.
Lazzari, Luisa L., Machado, Emilio A. M. y Prez, Rodolfo H. Matemtica Borrosa.

Tcnicas de gestin para el tratamiento de la incertidumbre. Universidad de Buenos Aires.
Lazzari, Luisa L., Machado, Emilio A. M. y Prez, Rodolfo H. Teora de la Decisin

Fuzzy. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998.
Fernndez Loureiro de Prez. Fuzzy Sets. Intervalos de confianza. Ediciones Cooperativas,

Buenos Aires, 2001.
OTRA BIBLIOGRAFA CONSULTADA / MENCIONADA
Chalmers, Alan F.Qu es esa cosa llamada ciencia?. Siglo XXI de Argentina Editores,
Buenos Aires, 2002.
Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comptences, Les ditions dorganisation, Pars,

1992. Versin en espaol: Gestin de las competencias, Ediciones Gestin 2000,
Barcelona, 1997.
McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999.

Obra original de 1987
Prez, Rodolfo H. Como decidir. Editorial Cangallo. Buenos Aires 1981
Prez, Rodolfo H: Epistemologa de la Incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real

Academia de Ciencias Econmicas y Financieras. Barcelona, 1999.
Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior
performance, John Wiley & Sons, Inc, USA, 1993
En este trabajo se mencionan los siguientes libros de Martha Alles
Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Ediciones

Granica, Buenos Aires, 2000, 2002 y 2003.
Empleo. El proceso de seleccin. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998 y 2001.

Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999
y 2003.
Gestin por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires 2002 y 2003.
Desempeo por competencias. Evaluacin de 360. Ediciones Granica, Buenos Aires,

2002.

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Martha Alicia Alles,

La incertidumbre y la Gestin por Competencias

Martha Alicia Alles

Doctoranda por la Universidad de Buenos Aires

Buenos Aires, Noviembre 2003

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