Estrategia Financiera n 349, mayo 2017 , N 349 , 01 mayo 2017 , Editorial Wolters Kluwer

Espaa

Especial Control de Gestin

La maldicin del
presupuesto: el rol del
controller como business
partner
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l Estrategia Financiera N 349 Mayo 2017

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Tanto los detractores como los partidarios del presupuesto cuentan con argumentos slidos
en su defensa o en su ataque. Algunas personas mantienen que son valiosos y deben
mantenerse, otras sugieren combinarlos con herramientas de gestin y una tercera lnea
aboga por eliminarlos o limitarlos a la mnima expresin. Los presupuestos bien elaborados,
con la exibilidad requerida, y bien gestionados, son una gran herramienta de gestin que
aporta valor a cualquier organizacin. Para hacer un buen uso de ellos, el controller debe
ser visto como un business partner, no como un controller nanciero; de esta forma,
contar con la potestad de poder realizar los cambios y adaptaciones
al proceso presupuestario que sean necesarios

Mara Yolotxochitl Ramrez Garca

Profesora ITESO. Guadalajara, JL (Mxico)

N
ot to beat around the bush, but
the budgeting process at most
companies has to be the most in-
effective practice in management. It sucks the ener-
gy, time, fun and big dreams out of an organization.
It hides opportunity and stunts growth. It brings out
the most unproductive behaviors in an organization,
from sandbagging to settling for mediocrity. In fact,
when most companies win, it is spite their budgets,
not because of them. (Jack Welch, Winning, 2005,
189)(1).
No todo lo que se puede medir importa, ni to-
do lo que es importante se puede medir Einstein?
Quizs.
INTRODUCCIN Y CONTEXTO
La cita de Jack Welch pone de maniesto uno de
los temas ms controvertidos en los ltimos aos
en control de gestin en incluso en management: la
utilidad o no de los presupuestos como herramienta
para la gestin. Adicionalmente, la cita atribuida en
ocasiones a Albert Eisntein reeja las limitaciones de
medicin que pueden tener los presupuestos e inclu-
so los estados nancieros.
Segn Welch, que algo debe saber del tema, no
parece que sea una herramienta de gran utilidad,
ms bien lo contrario. Ante esta posicin quizs al-
go extrema, la literatura tanto acadmica como no
acadmica ha ido dando muestras a lo largo de los
(1) No voy a andarme por las ramas, pero el proceso de pre-
supuestacin en la mayora de las empresas es la prctica
ms inecaz en la gestin. Succiona la energa, el tiempo, la
diversin y los grandes sueos de una organizacin. Oculta la
oportunidad y el crecimiento de las proezas. Destaca los com-
portamientos ms improductivos en una organizacin, desde
ocultar las capacidades hasta conformarse con la mediocridad.
De hecho, cuando la mayora de las empresas ganan, es a pesar
de sus presupuestos, no a causa de ellos. Jack Welch.
ltimos quince o veinte aos de una marcada divi-
sin de opiniones.
A da de hoy da es un tema que al parecer no
est resuelto y que requiere de mayor reexin e in-
vestigacin. Tanto sus detractores como sus partida-
rios cuentan con argumentos slidos en su defensa
y/o ataque. Ha habido intentos de encontrar puntos
comunes o intermedios, pero con el paso del tiempo
parece ser que las opiniones se van polarizando.
Histricamente, el presupuesto ha sido la he-
rramienta central de los sistemas de control de ges-
tin(2); sin embargo, autores como Hansen, Jensen,
Gurton o Wallander, con el paso del tiempo, empeza-
ron a poner en duda este rol central del presupuesto
en los sistemas de control de gestin desde una pers-
pectiva terica. Los presupuestos fueron tildados co-
mo herramienta rota, cosa del pasado o un mal
necesario por los citados autores.
Tambin en el campo prctico encuestas como
las de Neely, Eckholm y Wallin han mostrado una
creciente molestia o reduccin de la satisfaccin con
los presupuestos como herramienta de gestin por
parte diferentes organizaciones. Quizs la encuesta
de Libby Lindsay ha sido la que mejor ha recogido
las diferentes aproximaciones y preocupaciones a los
presupuestos en la prctica.
La anterior discusin ha llevado a que se tomen
tres posturas ante el valor aadido que supuesta-
mente genera o no genera un presupuesto:
Algunas personas mantienen que son valiosos y
deben mantenerse tal como estn, pero eso s,
modicando su proceso y haciendo presupuestos
ms participativos. Esta postura est muy exten-
dida entre los acadmicos.
Una segunda idea bastante extendida sobre los
presupuestos sugiere combinarlos con otras he-
rramientas de gestin como balanced scorecard
(2) Ottey, 1994.

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Especial Control de Gestin
La maldicin del presupuesto: el rol
del controller como business partner
Cualquier persona a cargo del
presupuesto o afectado por este
conoce la parte oculta del
proceso presupuestario y cmo en
ocasiones genera malas prcticas
y sistemas costeo ABC principalmente. Mediante
procesos bottom-up, rolling forecast y el em-
pleo de un menor detalle se pretende que los
presupuestos cumplan con una funcin para la
gestin.
Finalmente, existe una tercera lnea de pensa-
miento que aboga por eliminarlos o limitarlos
a la mnima expresin. Parte de esta tercera l-
nea de pensamiento es la organizacin Beyond
Budgeting Roundtable, quienes abogan por un
cambio radical: prcticamente eliminarlos como
herramienta central de gestin o ms bien repen-
sarlos profundamente con un foco diferente.
La cuestin que en este punto se le puede estar
planteando al responsable del control de gestin e
incluso al controller es: y usted, controller, en qu
bando est?, eliminamos o no eliminamos los pre-
supuestos?, son o no son una herramienta til para
la gestin?
Y quizs la respuesta no deba enfocarse tanto
a quin tiene razn, o qu enfoque sea el correcto.
Diferentes organizaciones, diferentes culturas y dife-
rentes contextos pueden contar con varias solucio-
nes o enfoques. No es probable que exista un modelo
nico y las tres visiones pueden ser perfectamente
vlidas dependiendo de la ocasin.
La respuesta a la pregunta por parte del contro-
ller posiblemente debera ir enfocada ms hacia para
qu uso el presupuesto y el proceso presupuestario. Y
existen malas respuestas o respuestas preocupantes:
El proceso presupuestario es una zona de confort
para la gestin.
El presupuesto es una herramienta sin
incertidumbre.
El proceso presupuestario que conere poder a
quien lo maneja.
El presupuesto es un escudo para la alta
gerencia.
El presupuesto es la nica herramienta que en-
tiende nuestra cultura.
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Si la respuesta contiene alguna de las armacio-
nes anteriores ha llegado el punto de replantear para
qu hacemos presupuestos.
Cuando la nalidad del presupuesto es ser una
proteccin para una cultura de mando y control, el
presupuesto es en realidad un problema. Es en este
punto cuando el presupuesto ha tomado vida per
se, cuando es un n y no un medio, cuando se ha
convertido en un inconveniente, cuando es un arma
poltica y poco ms. En ese punto hay que repensarlo,
y esto, debiera ser responsabilidad del controller.
PREUPUETO: OjETIvO Y CRTIC
De acuerdo a la teora los presupuestos tienen
como nalidad primaria el control. Sin embargo, con
el paso del tiempo los objetivos o nalidades del
presupuesto han ido aumentando. Sin nimo de ex-
haustividad se muestran algunas de las principales
nalidades y sus crticas.
1. Planicacin
El presupuesto es una herramienta que cuanti-
ca y planica recursos, por lo general traducidos a
necesidades nancieras. Sin embargo, es frecuente
que estas necesidades no sean las que corresponden
a las necesidades estratgicas. La corta mirada de los
presupuestos, generalmente anual, no lleva a que se
incluya gastos estratgicos que por lo general abor-
dan ms de un ao.
2. Coordinar
La coordinacin entre unidades de negocio o
entre reas tambin es abordada por el presupuesto,
supuestamente. Ante las expectativas y el resultado
que debe dar cualquier rea frente a las otras es un
medio para poder cuanticar resultados y recursos
necesarios. Sin embargo, no es infrecuente que el
presupuesto se negocie entre reas, lo cual resta
credibilidad a esta aplicacin. El presupuesto es en
ocasiones un arma que dirime el poder entre reas o
entre unidades. Tambin entre los head quarters y el
resto de la organizacin.
3. Comunicar
Se supone que el presupuesto debe ser emplea-
do para comunicar. Pero cuando este se realiza top-
down difcilmente se le puede llamar comunicacin,
si no imposicin, son las consecuencias en el com-
portamiento que esto genera. Adicionalmente, si es
una herramienta de comunicacin: es suciente?
Realmente el presupuesto engloba y comunica todo
lo relevante en la comunicacin.
4. Establecer responsabilidades
El presupuesto establece responsabilidades entre
las diferentes partes de la organizacin. Sin embargo,
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estas responsabilidades cuando no son compartidas
o no han podido debatirse no suelen generar los
efectos deseados.
5. Establecer obetios e incentios
El establecimiento de objetivos ha sido uno de los
principales usos de los presupuestos. En este punto
cabe resaltar de nuevo la importancia de procesos
presupuestarios bottom-up, as como de KPIs no -
nancieros. Los estados nancieros no lo miden todo.
De hecho, no miden algunas de las partes ms im-
portantes de la gestin empresarial.
6. Motiar
Este punto es controversial. Por un lado, los
presupuestos deben ser realistas y tratar de prever
el futuro de la forma ms precisa posible. Pero para
que sean motivantes deben generar cierto nivel de
estrs a la organizacin, es decir, deben pecar de am-
biciosos. Un presupuesto o es realista o es desaante,
pero no ambos. No es posible.
7. Ealuacin rendimiento
Quizs uno de los primeros objetivos de los pre-
supuestos ha sido evaluar su grado de cumplimiento.
Pero evaluar en un entorno cambiante con objetivos
prejados y estticos no siempre es justo ni moti-
vador. Asimismo, la evaluacin de nicamente indi-
cadores nancieros ya se ha visto a donde lleva con
quiebras y escndalos empresariales que han salpi-
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Especial Control de Gestin
La maldicin del presupuesto: el rol
del controller como business partner
Evitar errores y defectos en el
proceso presupuestario es cometido
del controller. Pero para ello, debe
ser visto como un business partner,
no como un controller nanciero
cado las noticias de los ltimos aos. La medicin
del rendimiento nanciero debe estar acompaado
de otras palancas de control e indicadores.
8. Ubicar recursos
Este punto es complejo de justicar. La ubica-
cin de recursos, especialmente los recursos dirigi-
dos a cumplir con objetivos estratgicos, no suelen
encajar en los presupuestos anuales. Operacional-
mente s puede tener una utilidad.
A lo anterior hay que sumarle la visin prc-
tica del proceso presupuestario. Cualquier persona
a cargo del mismo o afectado por este conoce la
parte oculta del proceso presupuestario y cmo
en ocasiones genera malas prcticas.
Una de las principales crticas al proceso presu-
puestario es la cantidad de tiempo que consume. De
acuerdo a los estudios de Hensens, Libby y Lindsay
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La maldicin del presupuesto: el rol
del controller como business partner

Los procesos presupuestarios top-down o

Recoger datos, resumirlos, bottom-up son incapaces de reducir los gastos
sostenida y sustancialmente. Solo con procesos in-
cruzarlos, interpretarlos y tegrados con reas de eciencia transversales, que
agrupen y consoliden gastos, y que gestionen re-
cursos externos e internos desde una mirada global
conceptualizarlos es el objetivo que para el aporte a la estrategia pueden darse estas
reducciones.
el controller se debe marcar para Por lo general, los presupuestos son la suma de
los presupuestos de las reas, y pocas veces hay una
ofrecer aportes de valor a las reas visin transversal a estos. Por ejemplo, el gasto en
tecnologa suele ser la suma de los gastos de las
reas. Pocas veces sucede que este gasto se ges-
tiona y estima transversalmente, y pocas empresas
lo cuantican en unos dos meses de promedio entre hasta la fecha ven el gasto por categoras, no por
sus encuestados. Este hecho se suma a que los pre- partidas presupuestarias o naturaleza.
supuestos no suelen ser base cero, si no continua-
cin de presupuestos anteriores, poniendo en duda EL CONTROLLER COMO gENTE DE CMIO
su capacidad predictiva y de apoyo a la gestin. EN EL UO DEL PREUPUETO
Una segunda prctica, muy dada en empresas
con culturas burocrticas o tendentes a estas es Los puntos anteriores pueden parecer algo
que el presupuesto se suele convertir en una ca- desalentadores respecto al uso del presupuesto y
misa de fuerza. Una vez aprobados y gestionando del proceso presupuestario. Nada ms lejos de la
desde estos es muy complicado actuar ante impre- realidad. Los presupuestos, bien elaborados, con la
vistos, ante cambios en el entorno o las circunstan- exibilidad requerida, y bien gestionados, son una
cias en los que fueron diseados. Suelen ser una he- gran herramienta de gestin, necesaria incluso, que
rramienta que genera comodidad o zona de confort aporta valor a cualquier empresa u organizacin.
en la gestin. Todo lo que diga el presupuesto es ley. La cuestin en el caso que nos ocupa es re-
El resto no. Es complejo en este tipo de ambientes exionar sobre qu uso est haciendo el controller
que las personas u organizaciones aporten creati- del presupuesto, cules son las fallas actuales que
vidad o mejoras por si mismas ante la ausencia de su organizacin detecta en su elaboracin y uso y,
exibilidad. sobre todo, qu papel juega el controller en el de-
Frecuentemente, una vez elaborados se entra en
una fase de negociacin donde las reas pelean
por los recursos o se establece un juego poltico
que no tiene que ver con la estrategia si no con el
caf para todos. No es necesario insistir en todo
tipo de argucias por no usar trminos ms duros
en los cuales se suelen elaborar los presupuestos.
No siempre son, por decirlo suavemente, un proceso
limpio, claro, donde preside la buena voluntad de
las partes, el esfuerzo para lograr metas y con una
mirada puesta en la estrategia.
Finalmente, los presupuestos como tales han
demostrado ser una herramienta(3) que lejos de li-
mitar el gasto en las organizaciones o ahorros en
muchas ocasiones los desincentiva. La visin que
tiene el presupuesto del gasto est, por lo general,
basado en la suma de los gastos de las reas o uni-
dades de negocio. La ansiada reduccin de gasto se
realiza de manera torpe y miope, reduciendo aque-
llas partidas mayores sin considerar su criticidad o
su posicionamiento en la matriz de Kraljic. Adicio-
nalmente, es frecuente la cultura de que llegado a
cierto momento durante la ejecucin el presupuesto
hay que gastarlo, s o s. Sin contemplaciones, todo,
no debe sobrar nada. De lo contrario se lo pueden
reducir para siguientes aos.

(3) beda et. al 2015.

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sarrollo de un proceso presupuestario que genere
valor aadido a las reas y a la organizacin.
Supuestamente el controller debiera con-
tar con un papel protagonista en todo el proceso
presupuestario y en el buen uso del mismo. Evitar
los errores y defectos que el actual proceso tiene
es responsabilidad del controller. Pero para ello, el
controller debe ser visto como un business partner,
no como un controller nanciero.
El controller visto como business partner(4)
cuenta con la potestad de poder realizar los cam-
bios y adaptaciones del proceso presupuestario que
sean necesarios. Esto es as porque es visto como un
aliado de la organizacin, como un aporte de valor
a las reas, dado que su rol se enfoca a proveer de
informacin y visiones valiosas, basadas en data, no
en el control autoritario del gasto.
Pero estar en ese estado de business-controller
no es sencillo. Para poder desempear este tipo de
tarea son necesarias ciertas habilidades interperso-
nales y conocimiento del negocio, por supuesto, pe-
ro si organizacionalmente su posicin no conlleva
una cierta autoridad para poder inuenciar al resto
de la organizacin este rol se ver seriamente limi-
tado y, por ende, su capacidad de cuestionar, dise-
ar o reorientar el proceso presupuestario y el uso
de los presupuestos. La ubicacin en el organigrama
ha de ser tal que el resto de la organizacin acepte
al controller como un aporte a la misma.
(4) Bromwich and Bhimani 2010 y Weber and Goretzki 2012.
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Especial Control de Gestin
La maldicin del presupuesto: el rol
del controller como business partner
Es frecuente la cultura sobre que
hay que gastar el presupuesto, s o
s. Sin contemplaciones, todo, no
debe sobrar nada, pues lo pueden
reducir para siguientes aos
El controller adicionalmente juega un rol co-
mo business partner que no puede ser jugado en
solitario. El apoyo de otras reas es fundamental.
El control de gestin es una tarea en la actualidad
enfocada al servicio a otras reas. Atrs qued el
tiempo donde el control nanciero y presupuesta-
rio era suciente y poda ser realizado de manera
independiente. Las reas de marketing, las unida-
des de negocio y, en especial, el rea de tecnologa
son proveedores fundamentales de informacin de
mercado, por un lado, y de cualquier otro tipo de
informacin tan abundante en la actualidad.
Es este ltimo punto el que quizs debe trabajar
insistentemente el controller que desee convertirse
en business partner. Disponer de informacin, con-
vertirla en conocimiento til para el negocio es la
frontera hacia la que debe dirigirse.
Cmo recoger datos, cules, cmo resumirlos,
cruzarlos, interpretarlos y conceptualizarlos debe
ser la herramienta o el objetivo que el controller
debe marcarse para poder ofrecer aportes de valor
a las unidades de negocio o a las reas. Pocas fun-
ciones en la organizacin cuentan con tal acceso y
visin de negocio como para poder ser capaces de
realizar esta actividad con eciencia y ecacia.
Finalmente resaltar que las relaciones de con-
anza toman tiempo. Todos avances en los puntos
anteriores ayudarn al controller a convertirse en
un business partner, sin duda. Sin embargo, contar
con la conanza de las reas, ser visto como un rea
de soporte, de consulta, tomar tiempo. Tiempo que
hay que destinar en buscar aliados, valor en la ges-
tin de la data y relaciones con el resto de reas
enfocadas a la mejora del negocio, no al control del
presupuesto.
Accedaa:
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Las tipologas del controller: estratega,
analista predictivo y business partner
Marca nuestra estrategia el presupuesto?
El director nanciero debe garantizar la
integracin del proceso PBF en toda la
SLOEN
organizacin
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Presupuesto vs Forecast
Estrategia Financiera
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Especial Control de Gestin

El controller como motor de

la gamicacin que facilita
e impulsa el cambio
La gamicacin consiste en el empleo de mecnicas de juego en entornos y aplicaciones no
ldicas con el n de potenciar la motivacin, la concentracin, el esfuerzo, la delizacin y
otros valores positivos comunes a todos los juegos. Se trata de una poderosa estrategia para
inuir y motivar a grupos de personas: por qu no emplearla en la gestin del cambio? La
gamicacin puede ser una herramienta importantsima que ayude al controller en esa gestin

Miguel Navarro Ferrndez

Experto en Controlling. Chartered Controller Analyst CCA Certicate

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