CAMBIO

El trmino Cambio en occidente se emplea para indicar una variacin de la situacin,

un movimiento, el cual no necesariamente debe producir una mejora e incluso en
muchos momentos se genera por inercia, por la dinmica misma del mundo, de las
sociedades, que tocan o afectan las organizaciones a manera de impactos colaterales.

Para entender el concepto de cambio organizacional, primero definimos el cambio

como la accin que nos permite hacer que las cosas sean diferentes.
Luego pasamos a explicar el cambio planeado, cuando estos son intencionales y
dirigidos a las metas.
Finalmente identificamos los agentes del cambio en las personas que actan como
catalizadores y asumen la de administrar los cambios.
El cambio organizacional es una actividad en episodios, se inicia en un punto, pasa
por una serie de pasos y culmina en un resultado que, segn esperan los interesados,
puede significar una mejora del punto de partida.
El cambio organizacional es una actividad constante. La estabilidad y la previsibilidad
de la perspectiva de los episodios no existen. Las alteraciones del status quo, no son
ocasionales, temporales ni estn seguidas por un entorno a la condicin de equilibrio.
Estamos obligados a participar en un partido que nunca antes se ha jugado, regidas
por reglas creadas conforme avanza el mismo.
Cuando se piensa en Gerencia del Cambio, estamos indicando desde lo correctivo que
la organizacin debe ajustarse o adecuarse a estas situaciones, efectos o
modificaciones generadas por el entorno, de igual manera se puede buscar generar
esas transformaciones o afectaciones a partir de decisiones y acciones gerenciales en
una organizaciones para las otras organizaciones, y en ese momento estamos frente a
un gerente proactivo, que no espera sino produce reacciones al entorno.
Para propiciar el Cambio existen tcnicas desde dos ambientes gerenciales a saber:
Una desde lo correctivo que significa resolver los efectos generados por las fuerzas
restrictivas, que generan entropa administrativa en la organizacin y debemos
resolver para no perder mercados, para seguir generando los satisfactores a la
sociedad.
El segundo ambiente corresponde a lo proactivo desde la generacin de fuerzas
impulsadoras, por penetracin de servicios nuevos en los mercados, por evolucin de
los procesos, por el impulso de esquemas de productividad o competitividad, por la
incorporacin de tecnologa en los procesos organizacionales, por una sumatoria o
interaccin de los anteriores factores descritos, se acelera el cambio organizacional,
con impacto al entorno.
FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS
En la organizacin influyen muchas fuerzas, internas o externas, que favorecen o
impulsan al cambio, los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor
eficiencia y mejor calidad de los servicios.
Para lograrlos se requieren cambios formales en la estructura organizativa, en los
mtodos y procedimientos de trabajo, en los sistemas de informacin, en las polticas
de personal, se necesita diagnosticar y tratar la patologas administrativas con
metodologas y tcnicas adecuadas.
Anlisis del campo de fuerzas
En una situacin interdependiente, la sinergia es particularmente poderosa para tratar
con las fuerzas negativas que obran contra el desarrollo y el cambio.
El socilogo Kurt Lewin desarroll un "anlisis del campo de fuerzas", modelo con el
cual describa cualquier nivel presente de rendimiento o del ser, como un estado de
equilibrio entre las fuerzas impulsoras que alientan el movimiento ascendente y las
fuerzas restrictivas que lo desalientan.
Las fuerzas impulsoras, por lo general, son positivas, razonables, lgicas, conscientes
y econmicas. En oposicin, las fuerzas restrictivas son a menudo negativas,
emocionales, ilgicas, inconscientes y psicolgico-sociales. Ambos conjuntos de
fuerzas son muy reales y deben tenerse en cuenta para abordar el cambio. 1 Stephen
R. Covey, "Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva"
En ese orden de ideas, podemos afirmar como se indica en la Figura 3.2, que el
Cambio se produce por fuerzas que provienen de ese entorno o complejo de
generacin de servicios, debido a condiciones especiales que all se producen, pero
que de igual manera puede resultar desde el interior de la organizacin, cuando sus
sujetos consideran que los procesos y esquemas formales o establecidos en la
organizacin deben modificarse, por distintos motivos, de tal forma que produce
reacciones de los otros sujetos de la organizacin e incluso de los Ciudadanos de sus
servicios.
Las fuerzas externas son ajenas a la organizacin y tienen un fuerte impacto en el
desarrollo y cambio organizacional, la gerencia de la organizacin, tiene poco control
sobre estas variables externas.2. Administracin, Octava edicin, Stephen P. Robbins - Mary Coulter, pag 311
En la actualidad las organizaciones enfrentan un entorno dinmico y cambiante, que a
su vez requieren que las mismas se adapten.
Dichas fuerzas que actan como estmulo para el cambio son:
La naturaleza cambiante de la poblacin econmicamente activa.
La tecnologa.
Las crisis econmicas.
Los cambios sociales.
La poltica mundial.
La competencia.
La globalizacin.
LAS OPCIONES DE CAMBIO
Las opciones de cambio que pueden modificar los agentes se enmarcan dentro de tres
categoras: cambios de estructura, cambios de tecnologa y cambios de personas.
Los cambios de estructura de una organizacin se ejecutan en trminos de su grado
de complejidad, formalismo y centralismo. Los agentes de cambio pueden alterar uno
o varios de estos componentes estructurales.
Los cambios de tecnologa, implican introduccin de equipos, herramientas o mtodos
nuevos: la automatizacin, la computarizacin o la robotizacin.
Los agentes de cambio operan tambin ayudando a las personas y a los grupos de la
organizacin a trabajar mejor juntos, promoviendo cambios en las actitudes y las
conductas de los miembros de las organizaciones logrados por medio de procesos de
comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas.
RESISTENCIAS AL CAMBIO
El resultado del estudio de la conducta de los individuos y las organizaciones es que
los establecimientos y sus miembros se resisten al cambio. Las resistencias al cambio
no siempre se presentan de manera estandarizada, pueden ser franca, implcita,
inmediata o diferida.
Las fuentes de resistencia al cambio residen en las caractersticas humanas bsicas
como las percepciones, las personalidades y las necesidades. Las razones por las que
las personas se pueden resistir al cambio son:
La costumbre.
La seguridad.
Los factores econmicos.
El miedo a lo desconocido.
Procesamiento selectivo de informacin.
Las fuentes de resistencia al cambio en las organizaciones que por naturaleza son
conservadoras, que se resisten de manera activa al cambio, se encuentran en:
La inercia en la estructura.
El enfoque limitado del cambio.
La inercia del grupo.
La amenaza para la experiencia.
La amenaza para las relaciones establecidas del poder.
La amenaza para la asignacin establecida de recursos.

MEJORAMIENTO
En el desarrollo administrativo de Oriente, se maneja el concepto de Mejoramiento
Continuo, a diferencia de Occidente que empleamos el concepto de Cambio, no es
simplemente cuestin de trminos, va ms all, son conceptos, porque tiene que ver
con la aptitud, con la conducta humana, donde se fortalecen principios y valores, para
decidir y actuar con calidad y excelencia, llegando a determinar que todo es
susceptible de mejorar, y que cuando se cambian las cosas o los procesos, siempre
debe perseguirse mejorar y no simplemente cambiar.

En el anterior concepto, lo que se maneja es una aptitud proactiva, ya que no se debe

esperar a que las cosas o los procesos estn mal o sean disfuncionales, sino que cada
da debemos estar mejorndolos, por eso el mejoramiento no es ocasional, sino que
debe ser un proceso continuo, permanente, porque la bsqueda de mayores niveles
de calidad y de excelencia, nunca se agota, y siempre se puede encontrar mejores
formas para obtener mayor satisfaccin.

Una Gerencia de Cambio, en el ambiente o entorno de Occidente, lo que est

buscando es el mejoramiento y un Gerente Estatal, el deber social, es la bsqueda
permanente de la calidad con mayores niveles de excelencia, lo que significa que debe
actuar dentro de una cultura de mejoramiento continuo.

MEJORAMIENTO CONTINUO

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia

de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas
a lo largo del tiempo.
Nos referiremos con el trmino mejora continua de procesos, tambin conocido como
KVP o Kaizen, a aquella capacidad que poseen todas las personas de una
organizacin para identificar y llevar a cabo oportunidades de mejora en los procesos,
y todo ello realizado de manera continua. La mejora continua es mucho ms que un
mtodo, es una forma de pensar orientada a los procesos. La mejora continua se basa
en mejorar y mantener, en hacer a las personas responsables de su trabajo, con una
orientacin a los clientes, eliminando los despilfarros y midiendo la mejora para
hacerla demostrable. Sangeza, Ilzarbe y Mateo (2006:184)

Las organizaciones que se encuentran adscritas a algn programa de calidad, suelen

realizar la mejora continua a travs de lo que se denomina, crculos de calidad, que es
un pequeo grupo de personas que realizan voluntariamente actividades de mejora de
calidad, dentro de su propia planta, en forma continuada y como parte del control de
calidad integral de la empresa. Berlinches (2004)
Principalmente, las actividades que realizan estos crculos buscan fundamentalmente
contribuir a la mejora de competitividad y productividad en la organizacin, a travs del
aporte de creatividad y expresin de la capacidad del empleado, respetando a la
persona y su funcin de manera que se sienta satisfecho e interesado en su trabajo.

LA MEJORA CONTINUA EN LAS INSTITUCIONES PBLICAS

En la actualidad, las instituciones pblicas que se encuentran trabajando en algn

programa de calidad total han utilizado herramientas de la mejora continua. Se ha visto
que la mejora continua es perfectamente aplicable en organizaciones pblicas, la
cuales se caracterizan por ser altamente burocrticas.

Si bien, histricamente se ha pensado o se le ha atribuido a las instituciones pblicas

el problema de la burocracia como uno de los impedimentos mayores como para que
se produzcan cambios significativos en sus procesos, no es menos cierto tambin, que
si se analiza con mayor profundidad cualquier organizacin nos encontraremos que
cada una de ellas tienen sus propias burocracias instaladas. Sin ir ms lejos, algunos
investigadores se han referido a la burocracia que sustentan empresas privadas como
Toyota y Volkswagen, las cuales tienen una burocracia del tipo facilitadora, que se
caracteriza por mantener la autonoma de sus empleados, las reglas y procedimiento
se usan como herramientas facilitadoras del trabajo y la jerarqua apoya el aprendizaje
organizativo.

Las instituciones pblicas, presentan una burocracia del tipo coercitivo, donde existen
muchas reglas, un cumplimiento rgido de estas, procedimientos escritos y controles
jerrquicos. Pero, a pesar de que existe una clara diferencia en sus formas de
burocracia, en lo que respecta a las similitudes podemos enfatizar que para ambas, la
innovacin radical les resulta compleja porque estas organizaciones requieren para su
buen funcionamiento contar con un entorno estable, y con menores cambios
tecnolgicos. La innovacin incremental tiene atractivos beneficios para estas
organizaciones.

FORMACIN

Es preciso entender y comprender que la formacin en la accin debe indexar el

aprendizaje, al contexto social y garantizar la aplicacin de ese aprendizaje, logrando
la transformacin de una o varias situaciones reales en la sociedad.

Es cierto que el trmino formacin ha pasado a ser un concepto utilizado en multitud

de disciplinas y contextos; sin embargo, y a pesar de que su amplia acepcin
entendida como accin o efecto derivado de la misma, con la intencin de conseguir
la adquisicin de actitudes habilidades puede ser aplicada en todas ellas, es preciso
sealar los distintos matices del concepto en cada uno de los diferentes contextos.

As, cuando hablamos de formacin en las organizaciones, nos estamos refiriendo a

una formacin que cumple con tres requisitos:
a) persigue la mejora y desarrollo del capital humano
b) permite la consecucin de ventajas competitivas sostenibles
c) ayuda a la organizacin a afrontar los cambios del entorno con xito,
asegurando as la supervivencia de la misma.

Es una formacin que se analiza desde la perspectiva de la propia empresa, y que se

caracteriza por la existencia de un estrecho vnculo entre los objetivos y necesidades
de la empresa y las habilidades y competencias transmitidas a los propios empleados.

Por lo anterior, es posible que el Gerente Estatal en las escuelas o centros de

formacin como en los libros, reciba un conocimiento general y hasta aplicado a otra
organizacin, en otro momento histrico o dentro de otra realidad coyuntural y
estructural, pero ser ese Gerente Estatal, que debe contextualizar y dimensionar esos
elementos tcnicos, para que la utilidad se demuestre con acciones que contribuyen
en forma real al mejoramiento de la calidad de vida, a partir de satisfactores sociales.

MODERNIZACIN

La modernizacin de una organizacin, es ms all de una simple reestructuracin o

reorganizacin administrativa, o de la simple incorporacin de tecnologa de punta,
tiene que ver con los sujetos involucrados en los procesos, tiene que ver con la
mentalidad de los miembros de la organizacin.

Modernizar una organizacin, implica como elemento esencial, modernizar a los

sujetos y con ello incorporar tecnologa apropiada para evolucionar la realidad, donde
el marco normativo y la forma organizacional sea dinmica, para que permita
interaccin permanente con la realidad y su evolucin. La modernizacin debe
entenderse como organizaciones que tienen la capacidad de mantenerse al da, pero
todos los das.

La Modernizacin es un trmino que ha sido utilizado en diversos contextos, como un

proceso multilineal y multimediado por los recursos y medios disponibles y por las
creencias, y situaciones contextuales en cada poca y lugar. Al considerarse un
proceso multilineal, se comprende la multidisciplinariedad y transdiciplinariedad de los
diversos elementos que constituyen los proyectos institucionales, los estructurales y
los especficamente administrativos.

De ah que podamos sugerir que como proceso de modernizacin, las instituciones

pblicas o privadas, han de atender, entre otros, al aspecto administrativo que integra
las dems funciones en lo relacionado con los recursos materiales y financieros, y
sobre todo, la actitud y valores institucionales de la gestin y del personal.

La modernizacin de una institucin segn Arellano (1998) puede pretender un nuevo

tipo de institucin y administracin pblica a travs de la adecuacin a la nueva
situacin jurdico poltica, actualizacin de su marco jurdico, rediseo de sus procesos
sustantivos, ampliando la capacidad tecnolgica y utilizando eficientemente los
recursos pblicos.
Podra proponerse que un Programa de Modernizacin intentara incrementar la
efectividad de las dependencias y su capacidad de respuesta; revalorar el servicio
pblico reforzando valores; crear un nuevo ambiente laboral basado en la
colaboracin, la productividad y el reconocimiento al desempeo y la innovacin;
mejorar la productividad creando un marco regulatorio que promueva e incentive la
inversin y el desarrollo econmico

El Programa de Modernizacin Administrativa, que presenta ARELLANO (1998), est

estructurado en torno a vertientes, objetivos y acciones como las siguientes:

a) Desregulacin administrativa: Modernizacin del marco normativo. Revisin y

produccin de leyes y reglamentos.
b) Clarificacin administrativa: Proporcionar informacin clara y oportuna sobre
trmites y servicios. Publicacin de decretos, acuerdos, circulares, formatos,
manuales, difusin de trmites, sealizacin.
c) Sistema de atencin al pblico: Mejorar la calidad de atencin ciudadana.
Ventanillas Unicas, creacin del Centro de Servicios y Atencin a la Demanda
Ciudadana
d) Estructuras orgnicas: Diseo de estructuras organizacionales. Elaboracin de
metodologa para el diseo y rediseo: por procesos, por servicios, por
segmento de mercado y por usuarios.
e) Tecnologa. Agilizar la operacin de procesos de alto impacto en la ciudadana.
Automatizacin de procesos. Uso de herramientas de vanguardia. Tendido de
redes y desarrollo de sistemas.
f) Sistema social: Cambio cultural en los servidores pblicos. Creacin de
equipos de trabajo, desarrollo de habilidades y facultacin, creacin de la
unidad de Profesionalizacin de los Servicios Pblicos.
g) Indicadores y estndares: Sistema de medicin de la eficiencia de los servicios.
Conferencias, talleres,
h) Calidad y excelencia: Mejora en el rediseo de procesos sustantivos y cambio
cultural con un enfoque participativo. Programa integral de capacitacin en
cultura de calidad, programa de reconocimientos y estmulos, de difusin en
calidad y excelencia,...
Si bien las vertientes sealadas corresponden a un Programa de Modernizacin
Administrativa, muy bien podran resultar generales para establecer un Programa de
Modernizacin de una institucin pblica, o de una escuela en donde para cada
vertiente, pueda adquirir su especificidad en los objetivos y acciones.

CRITERIO de IDENTIDAD, PERTENENCIA y COMPROMISO

Las personas cuando realizan alguna tarea deben identificarse con ella, para
garantizar la eficiencia en su realizacin, reducir los riesgos de accidente por la
concentracin en la operacin que realiza, la capacidad de transformar la tarea, lo que
significa que puede llegar a innovar o a crear, y por ltimo, se puede decir, que quien
ejecuta la tarea, obtiene plena satisfaccin de su realizacin, por la claridad de lo que
esperaba de su accin.

En las organizaciones y en especial las estatales, se cuestiona que los servidores

pblicos no tienen un criterio de pertenencia organizacional o compromiso social, lo
cual est incidiendo en la accin gubernamental, pero lo importante no est en
identificar este problema, sino en encontrar las posibles causas y como plantear
procesos para transformar esa realidad.
En cuanto al criterio de compromiso en una organizacin, este se mide por el grado en
que un empleado se identifica con la organizacin en particular y las metas de sta, y
desea mantener su relacin con ella; este compromiso debe convertirse en un reto
para el funcionario.

Definitivamente, es necesario restablecer los criterios de identidad, pertenencia y

compromiso por toda la sociedad, servidores pblicos y Ciudadanos, como elemento
esencial para la convivencia, el desarrollo, el mejoramiento de la calidad de vida e
incluso para poder insertarnos mejor en los esquemas de globalizacin, pactos y
tratados.

FORMACIN DEL GERENTE ESTATAL Y SERVIDORES PBLICO

Un Gerente Pblico es un profesional altamente calificado, que es empleado por el Estado y

est ntimamente involucrado en lo que se ha llamado La profesin gubernamental. Es
preciso insistir desde un comienzo que un Gerente Pblico realiza su trabajo a travs de otros
servidores pblicos. Este funcionario de alto nivel es capaz de obtener, a travs de su
liderazgo, la activa cooperacin, participacin y dedicacin de su personal. En otras palabras,
el Gerente Pblico es capaz, a travs de su actuacin, alcanzar altos niveles de eficiencia y
productividad por parte del funcionamiento del Estado. Platn es uno de los grandes filsofos
que en la antigedad se refiere a este profesional y lo identifica como perteneciente al cuerpo
de ayudantes del filsofo rey.

Existen cuatro grupos de conocimientos dentro de la formacin que toda persona debe
tener, estos son:
El gerente Pblico se debe transformar en un verdadero lder, por lo tanto el buen
liderazgo es un factor clave para el buen desempeo de estas funciones. Para ser un
buen lder el Gerente Pblico debe tener al menos tres atributos bsicos:
Bsica: corresponde a las bases de toda formacin humana donde se introducen los
valores iniciales que guan el comportamiento y los elementos tcnicos fundamentales
para interactuar dentro de una sociedad, como es lo social, lo ambiental, lo poltico, lo
cultural y lo econmico.
Complementaria: corresponde a la manera de enriquecer los elementos bsicos para
el comportamiento sin entrar a lo tcnico, es profundizar en lo cultural, lo poltico, lo
ambiental y lo social para entender mejor el contexto, o poderse relacionar mejor con
los grupos sociales, es una profundidad sistmica de lo ldico y la convivencia.
Profesional: corresponde a la formacin para desarrollar habilidades, destrezas y
conocimiento, en una rea especfica de los campos de las ciencias, se logra por
medio de transferencias de experiencias y de tecnologas y por el valor agregado que
se le d a procesos ya existentes, es el que se administra por medio de procesos
formales educativos con carcter de tecnologa y carreras profesionales.
Especializada: corresponde al perfeccionamiento de la formacin profesional dentro
de la misma rea del conocimiento, centra su perfeccin del estudio a una parte de
esa rea del conocimiento.

DESARROLLAR PROCESOS DE MEJORAMIENTO

Las organizaciones siempre deben evolucionar al ritmo de la sociedad, de las ciencias, del
entorno, lo cual solo ser posible en la medida que disponga de capital intelectual y social, lo
que significa disponer de personas con conocimiento al da, pero interactivo, que implica la
capacidad de aplicar tecnologa de punta adecuada a la misin, los servicios y procedimientos
de las organizaciones, se tratar de estimular a los colaboradores para que constantemente
generen valor agregado a las tareas diarias.

Un proceso de mejoramiento en las Organizaciones Estatal va ms all de la simple regulacin

por medio de leyes y decretos, se requiere fortalece al servidor pblico, desde la integridad
como ser humano, por encima de los recursos disponibles, es un trabajo ms global y
personalizado.

Toda organizacin debera disponer de un buen sistema de informacin gerencial, para conocer
la situacin existente en el momento de asumir la responsabilidad gerencial, no puede darse el
lujo el gerente de esperar cuando se le cuentan y si en ese proceso, le cuentan todo o parte, le
modifican la realidad o se la presenta como es, para evitar mayores dificultades que se
generen.

Implica tener sistematizada la historia de la organizacin, donde la informacin est clasificada

por aos y por reas de servicio financiera, administrativa, beneficiarios, generacin de
servicios pblicos, en forma esquematizada como resumen gerencial de fcil lectura y
comprensin, que permita orientar la accin gubernamental.

Toda Organizacin Estatal debe tener disponible una base de datos con un mecanismo
operacional que le permita mantenerse actualizada de los sucesos que a diario ocurren en toda
la organizacin.

APROVECHAMIENTO DE LAS SITUACIONES

Las situaciones son normales en la vida de las organizaciones, porque es el resultado de la

interaccin de las personas, si bien es cierto que se debe planificar, tambin es cierto que el
diario vivir organizacional presenta contingencias o sucesos complejos de evitar que ocurran.

Cada vez que se presenta una situacin en la organizacin, se pone a prueba la capacidad de
reaccin o respuesta de los Gerentes Estatales, para resolver las situaciones no acte solo,
porque la solucin ser siempre mejor cuando se analiza y se estructuran las respuestas en
forma colectiva, independientemente, que el sistema indique que es uno y solo uno en primera
instancia que debe responder, pero ya existe por eso la responsabilidad compartida.

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

La gerencia del mejoramiento exige personas productivas y competitivas, pero adicionalmente

si se quiere mantener en los mercados y no tener que liquidar la organizacin que dirige, usted
debe ser competitivo y productivo.

productividad el conjunto de estrategias que permiten mejorar los procedimientos para lograr
mayores rendimientos productivos, econmicos y de satisfaccin humana, para lo cual es
necesario incorporar a los procedimientos tecnologa apropiada y enriquecerlo con un mayor
conocimiento calificado.

Un proceso de productividad, se estructura a partir de crear respuestas a cmo mejorar la

relacin, solicitud de servicio y el servicio entregado, para mejorar el proceso es necesario una
constante medicin tanto cualitativa como cuantitativa.

Para mejorar la productividad en una organizacin se puede apoyar de los desarrollos de las
distintas disciplinas, cuyos avances estn dispuestos para ser aplicados en las organizaciones,
y es ah donde el Gerente Estatal debe mostrar su capacidad, teniendo en cuenta herramientas
que sean aplicables en las organizaciones estatales; tales como: Sistema de Inventarios Justo
a Tiempo, redes de eventos, protocolo de automatizacin, entre otros.
La competitividad consiste en estructurar estrategias fundamentadas en conocimiento y
destreza de habilidades, para que las personas en las organizaciones desarrollen esquemas
para obtener un mejor aprovechamiento de los recursos aplicados en los procedimientos y a
partir de ello, se obtengan mayores satisfacciones para los Ciudadanos.

La competitividad es un esquema al interior de la organizacin, como mirarse ella misma, a

partir de sus propios resultados, cuando haya podido superar sus propios resultados, si ser
vlido hacer la mirada en el entorno, de los avances o mejoramientos de las distintas
organizaciones.

Dentro de un proceso de mejoramiento se debe generar una cultura en los colaboradores para
que revisen en forma permanente lo que hacen, con la condicin que todo lo que se hace
siempre debe ser bueno, de calidad.

Por eso las estrategias y procedimientos deben redefinirse al ritmo o dinmica que evoluciona
el mundo contemporneo, que es bastante rpido, se dispone de varias herramientas, como
son:

Transformacin de la cultura organizacional: Estos procesos de transformacin

deben abarcar el empleado, la familia y la sociedad en general, para que los efectos se
puedan acelerar y reducir tiempos importantes
Medicin de gestin y resultados: Resultado efectivo en la sociedad, que en forma
tangible y medible se determine el mejoramiento de la calidad de vida
Procesos certificados: certificar sus procedimientos, pero para ms precisos con las
organizaciones estatales ests deben dar inicio al cumplimiento de la Ley de
Certificacin de la Calidad

La competitividad de una organizacin se manifiesta o se refleja por ser productiva, cuando la

organizacin es productiva es posible ser competitiva, de lo contrario ser muy complejo, de la
misma manera debe ser eficiente.

En la medida que llega a la calidad certificada la organizacin estatal, ser posible generar
procesos de excelencia, darle al Ciudadano valores agregados a los servicios recibidos.

CREATIVIDAD E INNOVACIN

La vida de las organizaciones depende de la participacin en los mercados, condicin

igualmente vlida para las organizaciones estatales, si bien es cierto que para mantenerse en
los mercados y participar de un mundo globalizado, es necesario tener niveles significativos y
ventajosos en el precio y la calidad.

Es importante formar al Gerente Estatal y todo su equipo, para que reflexionen sobre la
necesidad de mejorar lo que se hace en las organizaciones estatales, e incluso involucrar
nuevos satisfactores sociales.

La creatividad, significa algo nuevo, mientras que la innovacin, determina otros usos o
aprovechamiento de lo existente.

La creatividad y la innovacin siempre est unido a la calidad en busca de la excelencia, de lo

contrario no tiene significado.

Enriquecer los puestos de trabajo, ser posible y tiene mayor significado la creatividad y la
innovacin, porque facilita que las labores diarias sean modificadas, con el resultado de
satisfaccin de los servidores de las organizaciones.

La mezcla de una formacin hacia el mejoramiento continuo, con pensamiento prospectivo, da

como resultados unos Gerentes Estatales y unos servidores pblicos, altamente creativos e
innovadores, dispuestos a lograr satisfacciones personales a partir de la satisfaccin de los
pueblos, como resultado de su trabajo.
 LDERES PARA EL MEJORAMIENTO

Para el ejercicio de la funcin gerencial, se requiere de:

Las relaciones pblicas, que conlleva a identificar las personas claves

Los empleados, que se han fortalecido como un gran factor gerencial, ya que su
funcin principal es la de estimular a los colaboradores de una organizacin a realizar
las tareas asignadas.

Esta es la clave hoy, para que una organizacin pueda lograr niveles de eficiencia y
productividad, pensando en mantener o incrementar un mercado y dar un servicio de calidad
cada vez mejor.

Por esto, debe hacerse un alto en la accin gubernamental, para realizar un anlisis de
causalidad, prepararse en forma simtrica y establecer nuevas estrategias de solucin ya que
indiscutiblemente la situacin no puede continuar igual, porque las consecuencias cada da
podran ser peores.
Los servicios pblicos generados por el gobierno deben ser eficientes y de alta productividad,
bajo procesos de mejoramiento continuo, por los mismos cambios que la sociedad va
experimentando y llegar a una calidad contempornea del servicio, ya que parece que las
organizaciones pblicas, en momentos se modernizan