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Gesto de Processos - apostila

Gesto de Processos Organizacionais - Apostila


Fonte: Arajo Luiz Csar de. Organizao Sistemas e Mtodos e as
Tecnologias da Gesto Organizacional.

Captulo I
A EVOLUO DA TEORIA E DA PRTICA NAS ORGANIZAES

Frederick Taylor ,sem dvida, a figura que mais se destacou na histria da administrao.
1 Quando dizemos que algum est aplicando a teoria de Taylor, seria o mesmo que dizer que
algum est utilizando a Organizao de Sistemas e Mtodos que :
Estudo das organizaes por meio da anlise de cada uma das suas atividades, a fim de criar
procedimentos que venham a interlig-las de forma sistmica. (CRUZ, Tadeu. Sistemas,
Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002).

TAYLOR (1856 1915) E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA


Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor trabalhou entre 1874 e 1878 para um empresa fabricante de bombas
hidrulicas onde comeou a notar o que considerava m administrao: corpo mole dos
funcionrios e relaes de m qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Em 1878,
ingressou na Midvale Steel, uma usina siderrgica, na qual ficou por doze anos, terminando
como engenheiro-chefe. Foi nessa empresa que observou os problemas das operaes fabris,
como por exemplo:

A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o


trabalhador; No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
Vrios trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades; As decises dos
administradores baseavam-se na intuio e no palpite; No havia integrao entre os
departamentos da empresa; Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no
tinham aptido.

Taylor passou a buscar solues para esses e outros problemas que eram e continuam sendo
comuns nas empresas. Atravs de suas observaes, ele desenvolveu um sistema de
administrao de tarefas, que mais tarde ficou conhecido como sistema de Taylor, taylorismo
e administrao cientfica. Taylor argumentou que a administrao deveria primeiro procurar

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descobrir quanto tempo levaria para que um homem, dando o melhor de si, completasse uma
tarefa, levando a que ele chamou de estudo sistemtico e cientfico do tempo: diviso de
cada tarefa em seus elementos bsicos e, com a colaborao dos trabalhadores, cronometr-
las e registr-las.

Nas palavras de Taylor (1970):

A Administrao Cientfica tem, por seus fundamentos a certeza de que os verdadeiros


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interesses de ambos, empregador e empregado, so um, nico e mesmo: de que a
prosperidade do empregador no pode existir, por muitos anos, se no for acompanhada da
prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que preciso dar ao trabalho o que ele mais
deseja altos salrios e ao empregador tambm o que ele realmente almeja baixo custo de
produo.

HENRI FAYOL (1841 1925) E O PROCESSO ADMINISTRATIVO

Fayol (1990), engenheiro francs, contribui diferentemente de Taylor, mas mesmo assim, os
estudiosos da Teoria das Organizaes colocam-no dentro do mesmo grupo histrico.

Admnistrar para Fayol, prever, organizar,comandar, controlar e coordenar.

Sobre Jules Henri Fayol

Fayol passou grande parte de sua vida na corporao mineradora e metalrgica francesa
Comambault, aposentando-se como diretor geral, em 1918. Vale dizer que em 1888 quando
foi promovido a essa posio a empresa estava falindo, e foi Fayol que mudou esse quadro,
deixando-a bem sucedida pouco antes de se aposentar.

Em seus ltimos anos de vida, dedicou-se a divulgar princpios de administrao, que tinham
como base sua experincia de vida. Fundou o Centro de Estudos Administrativos e tambm
coordenou reunies, nas quais fizeram parte importantes industriais, funcionrios do governo,
escritores, filsofos e militares. Convm dizer que em seu ltimo ano de vida comentou que
suas idias e as de Taylor deviam ser vistas como complementares.

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Em 1926, o Centro de Estudos Administrativos fundiu-se com a Conferncia da Organizao


Francesa, que tinha como objetivo divulgar as idias de Taylor. Essa juno deu origem ao
Comit Nacional da Organizao Francesa, que tornou-se a associao mais importante
dedicada ao estudo da administrao.

Em 1916, quando vivenciava seus 75 anos, Henri publicou o livro Administrao Geral e
Industrial, que dizia:

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A administrao funo distinta das demais funes da empresa, como finanas, produo e
distribuio e compreende cinco funes: planejamento, organizao, comando, coordenao
e controle.

Segundo Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos


humanos (famlia, negcios, governo), que exigem algum grau de planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle.

Em suma:
de se notar algumas divergncias de Fayol com Taylor (ambos nunca se encontraram, todavia
chegaram a se corresponder por cartas). As experincias de um e de outro foram vivenciadas
em patamares hierrquicos diferentes.

A Escola de Relaes Humanas e teorias

Na dcada de 1920, Mary Parker Follet foi a nica pesquisadora a entender os limites da
Administrao Cientfica de Taylor, defendendo a dimenso criativa dos trabalhadores. Follet
considerada a fundadora da Escola das Relaes Humanas.
Ela foi a primeira estudiosa a introduzir o conceito de circularidade na interao dos seres
humanos. O que se entende por comportamento circular so a confrontao e o jogo livre na
exposio de idias em uma discusso aberta. As idias das pessoas so recolhidas e sobre elas
se oferece uma nova simbiose que pode ser absorvida por outro. H uma integrao das
diferenas.
Surgindo um conflito, as solues s podem ser encontradas somente com a participao de
todas as partes em uma organizao.

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Outrossim, a Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqncia
imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e
seus colaboradores.
Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
A origem da Teoria das Relaes Humanas so:
1- A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos
rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo
americano.
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2- O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a
sociologia.
3- As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin
foram capitais para o humanismo na administrao.
4- As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a
coordenao de Elton Mayo.

A Teoria X e a Teoria Y

A contribuio de Douglas McGregor certamente uma das mais relevantes em toda a histria
do estudo da administrao como cincia, tcnica e arte. A Teoria X e a Teoria Y foram
identificadas por McGregor, sobre o sentido de evidenciar como provavelmente ocorreria a
influncia de uma pessoa sobre a outra no dia a dia de trabalho.
Ele observou que as nossas suposies, crenas ou pressupostos sobre a natureza humana no
trabalho so muito bem comunicados pela nossa linguagem corporal, posturas, pela maneira
de dizer e olhar, pela tonalidade de voz e de acentuao de frases, bem mais at do que pelas
prprias palavras que utilizamos.
McGregor identificou que existe um grupo de pessoas que pensam, sentem e, portanto, agem
segundo os pressupostos do que chamou de Teoria X; e que outro grupo se movimenta
segundo os pressupostos do que chamou de Teoria Y.
Diz a Teoria X: "o trabalho em si mesmo desagradvel para a maioria das pessoas".
Ora, se assim for, as organizaes devem desenvolver prticas e procedimentos, processos de
trabalho que considerem efetivamente esta realidade. Toda uma construo lgica
comportamental, portanto de negociao, de intermediao e de argumentao, se d em
funo daquilo que se acredita como verdadeiro.

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A Teoria Y no diz que o trabalho agradvel para a maioria das pessoas. Ela diz: "o trabalho
to natural como o lazer, se as condies forem favorveis".
Ora, se o trabalho desagradvel para a maioria das pessoas, como diz a Teoria X, toda a
lgica da organizao vai se voltar ao desenvolvimento de processos que induzam as pessoas a
produzirem.
Diferentes prticas vo resultar da em diferentes comportamentos, diferentes formas de
negociao que levem as pessoas realizao de suas tarefas.

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Os conflitos nas empresas e a Abordagem Estruturalista

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores
voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria
Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-
relacionar as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a
sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes.

A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte tambm da abordagem
estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista na estrutura e ambiente, assim, de acordo
com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relao s anteriores.
Ela mostra a organizao como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e
com outras organizaes. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que um
todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo maior do que a simples
soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais no so a mera justaposio
das partes.

Em suma, o grande mrito dos estruturalistas o equilbrio que pretenderam dar aos estudos
das organizaes: nem pr-administrao superior, nem pr-empregao. De acordo com
Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua mltipla abordagem, englobando em sua
anlise a organizao formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros,
reconhecem os conflitos organizacionais, ditos como inevitveis.

A abordagem de sistemas abertos


A introduo da varivel ambiente ganhou projeo definitiva no trabalho de Katz e Kahn
sobre abordagem de sistemas abertos.
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Segundo o autor a abordagem d nfase relao entre a estrutura (organizao) e o meio


que lhe d suporte, pois sem entradas contnuas a estrutura termina por se deteriorar. E a
forma de manter essa estrutura aberta fortalecer sua principal fonte motivadora: seus
recursos humanos.

O sistema aberto precisa de constante e apurada informao do ambiente, no s quanto


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natureza desse meio, como tambm quanto qualidade e quantidade dos insumos disponveis
e, principalmente, quanto eficcia ou adequao dos produtos ou respostas da organizao
ao ambiente.

Abordagem contingencial

A Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar os
modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias.
Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizaes eficazes
de determinados tipos de indstrias seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como a
diviso do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc.

Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepo de organizao: a


estrutura de uma organizao e o seu funcionamento dependente da interface com o
ambiente externo.

So apresentados, pelos autores da escola contingencial, duas variveis principais que


determinam toda a organizao da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o
ambiente e a tecnologia.

A constante quebra de paradigmas o foco de ao da abordagem contingencial.

A evoluo da teoria das organizaes e da prtica OSM pode ser simplificada com a
apresentao de um quadro que aponta tanto a conceituao terica quanto a influncia
prtica organizacional de nossos dias.

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Captulo 2 Gesto de Processos

Funo mista de Organizao e Planejamento, desenvolvendo-se na


construo da estrutura de recursos e de operaes de uma
instituio, assim como na determinao de seus planos,

7 principalmente na definio dos procedimentos, rotinas e dos


mtodos. (ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organizao e Mtodos.
So Paulo: Atlas, 1998)

Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenao especfica das atividades de
trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente
identificados,enfim, uma estrutura para ao.

Logo, um processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input


(entreda), adiciona valor a ele e fornece um output (sada) a um cliente especfico.

A gesto de processo concebida como um conjunto de atividades ou etapas que visa a


melhoria da qualidade dos produtos de uma empresa ou centro de informao que so
oferecidos ao ambiente. Dessa forma, uma centralizao nos processos, buscando aperfeo-
los fundamental para competitividade dos centros de informaes.

Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento de


mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez que estes viabilizam o
funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao.
Existem diferentes enfoques sobre os tipos e classificaes de processos, mas consolidando os
diversos entendimentos afirma-se que os principais e que podem ser identificados e
implementados nas empresas so:

Processos primrios ou de negcio


Os processos primrios incluem as atividades que geram valor para o cliente. Podem ainda ser
entendidos como aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por
outros internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo.
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Como exemplo tem-se os processos de: produo, venda, recebimento e atendimento de


pedido (cliente).
Processos de suporte ou apoio
Os processos de suporte so os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessrio ao
funcionamento adequado dos processos primrios. Como exemplo tem-se os processos de:
folha de pagamento, call center, recebimento e atendimento de pedido (fornecedor de
material).

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Processos gerenciais
Processos gerenciais so aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem as
aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. Neste tipo de processos, incluem
as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio.

Etapas do estudo para gesto de processos

1. Projeo da misso da equipe: a misso tem que estar internalizada por todos,
principalmente pelas equipes formadas para este esforo;
2. Reviso do macrofluxo operacional do processo (saber onde estou para saber para
onde vou);
3. Sumrio do processo (Criao de cdigos que representem a rea envolvida com
determinado processo, de moda a facilitar o fluxo de informaes);
4. Anlise de suas atividades
5. Definio das medidas (indicadores de desempenho)
6. Preparo manual do processo (detalhamento de manuais, tendo como produto um
guia, um norte, constatemente atualizado e que contm a descrio das funes e
atividades a serem exercidas, de modo a evitar desvios).

Indicadores de desempenho
Um Indicador-chave de desempenho (em ingls Key Performance Indicator (KPI)), mede o
nvel de desempenho do processo, focando no como e indicando quo bem os processos
de tecnologia da informao permitem que o objetivo seja alcanado. Eles permitem que
os executivos do alto escalo comuniquem a misso e viso da empresa aos mais baixos
nveis hierrquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realizao dos
objetivos estratgicos da empresa.
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Os indicadores so:
1. Perspectivas financeiras (mensurao racional sob a tica financeira);
2. Perspectivas dos clientes (consumidores) (observando-se a participao de mercado,
conquista de novos clientes, amplitude de marca, valor relativo do produto ou servio
e manifestaes dos clientes);
3. Perpectivas de processos crticos (anlise da atividade fim da empresa, por exemplo
observar-se a produtividade, eficincia operacional e desperdcio). o melhor
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indicador a dinmica da gesto de processos de uma empresa);
4. Perpectivas de aprendizado e crescimento (relacionada com as pessoas que atuam em
uma organizao);

Novas perspectivas:
5. Perspectiva de responsabilidade social (podendo ser mensurada por intermdio da
conformidade social, imagem pblica, conformidade ambiental, custo ambiental, entre
outras);
6. Perspectiva das pessoas (reteno de pessoas talentos, eficcia de treinamento,
equidade de remunerao, etc.);
7. Perspectiva de aquisio e dos fornecedores (qualidade dos produtos, eficcia da
garantia da qualidade e relacionamento com fornecedores, etc.);
8. Pespectiva do ambiente organizacional (tecnologias e capital intelectual, qualidade do
sistemas de informaes, etc.).

Modelos de fluxogramas
O fluxograma uma das ferramentas mais usadas por quem deseja analisar e redesenhar um
processo de trabalho, porque traz vantagens que facilitam o desenvolvimento. Alm dos
benefcios prticos do hbito de criar fluxogramas, existe um outro oculto, que s os que
colocam a ferramenta em uso podem perceber. Eles ajudam at em reas como motivao de
equipes, pois informam de uma s vez exatamente quais tarefas devem ser desempenhadas.

Os fluxogramas mostram como as coisas so feitas, e no como o chefe diz aos funcionrios
que a faam; no a maneira segundo o qual o chefe pensa que so feitas, mas a forma pela
qual o manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles so, portanto, uma
fotografia real de uma situao estudada. OLIVEIRA (2001).
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Atravs dos fluxogramas possvel visualizar coisas como:


Quais operaes so realizadas.
Onde e quem realiza as operaes.
Quais as entradas e sadas.
Como fluem as informaes.
Quais os recursos gastos no processo.
Qual o volume de trabalho.
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Qual o tempo de execuo, parcial ou total. Permite viso ampla de todo o processo

Os tipos de fluxogramas disponveis

Existem, basicamente, dois tipos de fluxogramas: o fluxograma vertical e o fluxograma


horizontal com suas variaes (horizontal descritivo mais apropriado ao levantamento de
informaes e o fluxograma horizontal de colunas, mais usado na etapa de anlise das
informaes).

O Papel dos projetos nos estudos organizacionais

Primeira etapa: Senzibilizao

O que cada pessoa conhece do estudo solicitado


O que cada pessoa pensa do estudo
O que os condutores pensam das pessoas envolvidas
O que os condutores pensam do estudo
O que cada pessoa pensa da(s) tecnologia(s) a ser(em) utilizada(s)
As primeiras concluses de cada pessoa a respeito do estudo e das pessoas
envolvidas
A agenda da prxima reunio, ainda de sensibilizao
Generalizaes e exemplificaes concernentes ao estudo demandado

Modelo:

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Passos:
a. - Definir objeto de estudo
b. - Gerar uma pesquisa preliminar
c. - Desenho do projeto
d. - Execuo
e. - Alinhar os principais problemas e necessidades
f. - formular (e escolher) alternativas de ao
g. - mudar, acompanhar e introduzir mecanismos regulatrios
h. - reavaliar

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