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LA MATRIZ DE EVALUACIN DE

LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

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Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica

consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y
evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un
negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho
de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como
si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los
factores incluidos que las cifras reales.

1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora
interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas especifico
posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno
de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos mas altos. El
total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin
= 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las
calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la
industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar

una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE,
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debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala

de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor
debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un
peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a
Playboy Enterprise; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de
Palyboy por cable entre a muchos mercados.

Factores crticos para el xito Peso Calificaci Total

n ponderad
o

Fuerzas

1. Razn presente que subi a 2.52 .06 4 .24

2. Margen de utilidad subi a 6.94 .16 4 .64

3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72

4. Sistema nuevo de informtica .08 3 .24

5. La participacin del mercado ha subido a .12 3 .36

24%

Debilidades

1. demandas legales sin resolver .05 2 .10

2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30

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3. Falta de sistema para la administracin .06 1 .08

estratgica

4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08

5. Los incentivos para distribuidores no han .06 1 .06

sido eficaces

Total 1.00 2.80

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las

debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organizacin son favorables o
desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos
ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organizacin con un peso ponderado total
de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.

1. Anlisis FODA

El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA, FODA, o en ingls
SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto,
analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa
(Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza?

Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?

Cmo se puede detener cada debilidad?

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Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin
en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA es determinar las
ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la
misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del
mercado en que se mueve.

El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

Anlisis Interno

Confeccin de la matriz FODA

Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis externo

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le
rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organizacin.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la

siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener
alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:

De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.
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Restricciones a la importacin y exportacin.

Inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal:

1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

Laboral.

Mantenimiento del entorno.

Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Inversin extranjera.

De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica.

Empleo y desempleo.
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Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos.

Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin

en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o
hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD
que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver
un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS
para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

Oportunidades

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que,
una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearlas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
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A qu obstculos se enfrenta la empresa?

Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Anlisis interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a
las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepcin de los consumidores, entre otros.

El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando

un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que
cuenta el ente.

Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas
que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una
ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu ventajas tiene la empresa?

Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades
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Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que
se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales,
aspectos de control.

Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

Matriz DAFO o FODA

Fortalezas Debilidades
Recursos y capacidades escasas
Capacidades distintas
Anlisis Resistencia al cambio
Ventajas naturales
Interno Problemas de motivacin del
Recursos superiores
personal
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologas
Anlisis Debilitamiento de Altos riesgos - Cambios en el
Externos competidores entorno
Posicionamiento estratgico

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales

sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.

Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan

una seria advertencia.
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Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos

(combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente
combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el
rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable como seria el
desarrollo de un nuevo producto.

2. Teora de los doce 0

Los Doce Ceros

1. Cero Papeles (Alta productividad en labores de oficina)

2. Cero Demoras (Retrasos) o Tiempos de Espera

3. Cero Averas (mantenimiento preventivo y predictivo / TPM)

4. Cero Accidentes

5. Cero Defectos (Seis Sigma / 3,4 Defectos por milln de oportunidades)

6. Cero Inventarios (Just in Time)

7. Cero Enfermedades Laborales

8. Cero Contaminacin

9. Cero Rotacin de Clientes y Personal

10. Cero Incobrables (Poltica Crediticia y Sistema de Cobranza)

11. Cero Insatisfaccin (del personal y consumidores)

12. Cero Fraudes

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Estos son los doce ceros que una empresa que pretenda realmente ser competitiva debe
perseguir. Ya no basta meramente con tener un alto nivel de calidad en los productos, y
poseer bajos niveles de inventarios, en los tiempos que corren y en los por venir ser
cada da ms importante tambin ser una empresa amistosa, guardiana y protectora del
medio ambiente.

Lograr que una empresa sea excelente y as poder contar con los mejores trabajadores
implica ofrecer lugares de trabajo sanos y con bajos niveles de accidentes, o sea seguros.
Ello es tan importante para los trabajadores, como as tambin para la comunidad en su
conjunto. En los tiempos actuales y por venir las empresas no slo debern poseer en
regla y forma sus estados contables, sino tambin las normas de calidad, proteccin del
medio ambiente, y seguridad. Las empresas que no lo cumplan tendrn problemas para
acceder al crdito bancario, como as tambin a los mercados extranjeros y a la venta de
productos y servicios a organismos estatales.

Cada cero tiene su nivel de importancia y cada da esta cobrar mayor magnitud y valor
ante un mundo globalizado, hipercompetitivo, con altos problemas de contaminacin, y
recursos cada da ms exiguos.

Perder empleados es perder experiencia, perder clientes es perder uno de los capitales
ms importantes con toda la inversin que implic conquistarlos. Las enfermedades
laborales conllevan mayores costos sanitarios, prdidas de horas de trabajo, disminucin
en los niveles de productividad, cada en los niveles de satisfaccin laboral, y mayor
rotacin de empleados. Los accidentes generan inmensos riesgos por la prdida de flujos
presentes y futuros, como as tambin los riesgos sociales, laborales y la mala publicidad
asociadas con ellas. Para las empresas, hoy la seguridad es fundamental, se trate de
transporte areo, productoras de medicamentos, fabricantes de alimentos, o proveedoras
de servicios de salud. Los medios de difusin ponen como nunca antes al alcance de los
consumidores los ms mnimos errores, falencias y riesgos generados por una empresa.
Ya no slo cuentan los hechos, sino tambin lo que se percibe.

3. Sndrome de las 3 C mal de la Gerencia

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Las empresas que han estado bien instaladas en un mercado y que lo han dominado por
aos suelen caer en un sndrome especial que las hace vulnerables ante la competencia
agresiva e innovadora. A este sndrome Frederick Hartley, autor de varios libros sobre
mercadeo, le llama: EL SINDROME DE LAS TRES C.

Las tres C que amenazan el xito continuado de un lder gerencial, segn Hartley, son
las siguientes:

1) La Complacencia.

Podemos definir la complacencia como el sentirse pagados de s mismos. Una empresa

que se siente satisfecha de s misma, contenta de su status quo, ya no tiene ambiciones
ni deseos de crecer. El empresario se solaza en sus triunfos pasados, creyendo que es el
dueo absoluto de la verdad. Pareciera que ya nadie puede ensearle nada. No
escuchan, excepto a los que le dicen las cosas que ellos quieren or. La verdad les duele.
Son del tipo de lder que mata al mensajero de malas nuevas.

2) El Conservadurismo

El conservadurismo caracteriza a una direccin que se aferra al pasado, a la tradicin, a

la forma en que siempre se han hecho las cosas. Su lema pareciera ser: No hay que
cambiar nada porque nada ha cambiado. A este directivo, mercadolgicamente miope, el
mercado le parece esttico, igual que el de hace treinta aos, cuando la competencia era
mnima y dbil, y los aranceles altos lo protegan de la competencia extranjera.

3) Creerse demasiado.

El creerse demasiado puede agravar la avanzada miopa del gerente: se creen

superiores a la competencia actual y potencial. Sobreviene el concepto que nos
envanece: Somos los mejores, no hay quien pueda contra nosotros.

Sntomas de este sndrome.

Hay varias manifestaciones que usted podr notar si padece este sndrome. Todo gerente
lo padece, aunque la intensidad vara inversamente proporcional a su capacidad de
cambio. Por ejemplo:
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a) No hay incentivo en las organizaciones para emprender medidas agresivas e

innovadoras.

b) El que viene con nuevas ideas o planes es rechazado. Se le escucha slo por cortesa.

c) Se pierde inters en algunos aspectos importantes del negocio (control de calidad,

relaciones con los clientes, servicio posventa, etc.)

d) Se descuidan las labores de promocin y el desarrollo de nuevos productos.

e) La empresa se llena de pequeos feudos, la mayora de gerentes peleados unos con

otros.

f) Aumenta la burocracia en las operaciones, y lo que es peor: a nadie le importa.

g) Se desoye la voz del cliente y del empleado.

h) Se ponen los precios procurando obtener el mximo beneficio posible por unidad. Lo
nico importante son las utilidades.

i) Se descuida la publicidad, la capacitacin, las relaciones humanas, etc.

j) La capacitacin de ejecutivos y empleados no importa.

La empresa est preparada para que un competidor medianamente innovador y dinmico

se apropie del mercado de la forma ms obvia: llenando eficientemente las necesidades
insatisfechas de los consumidores.

Qu puede hacerse para prevenir este peligroso sndrome?

Algunas medidas preventivas pueden ser las siguientes:

1. Traer sangre nueva a la organizacin. Este paso se puede aplicar a todos los niveles
del personal de la empresa. La gente nueva aporta sus diversas experiencias, que suelen
cristalizar en nuevas ideas y perspectivas diferentes de las de los que llevan mucho
tiempo en la organizacin. Pero a esta nueva gente habr que escucharla, si queremos
que su presencia sirva para combatir el sndrome de las tres Ces.
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2. Vigilar el entorno y estar atento a los cambios. Esta vigilancia puede ser formal (con
el uso sistemtico de los estudios de marketing) o informal. Cada ejecutivo puede llevar a
cabo su propia vigilancia. Dicha vigilancia se suele realizar en tres frentes:

a) Estar al da de las ltimas estadsticas y otras informaciones, que se pueden

consultar en las publicaciones generales o del sector.

b) Recabar informacin de los clientes, los minoristas y el personal de ventas sobre

el que estn cubriendo y sobre posibles oportunidades o peligros.

c) Estar abierto a las nuevas ideas, vengan de donde vengan. En general, el ejecutivo
tiene que lanzar una red amplia para recoger informacin e ideas de tantas fuentes como
pueda. La informacin de las actitudes de los clientes es importante, pero tambin la del
personal.

Bibliografa:

http://www.gerenciayempresa.com/?p=97

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/051031145604-9_.html

http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/