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Unidade II

GESTO DE PESSOAS

Prof. Carlos Machado


Polticas de proviso de recursos
humanos

O processo de proviso de pessoas visa


determinar quem ir trabalhar na
organizao conhecido como processo
de recrutamento e seleo.
Suas atividades so: pesquisa ao
mercado de trabalho, recrutamento dos
profissionais que estejam enquadrados
no perfil requerido pelo solicitante.
Poltica de recursos humanos
Mercado de recursos humanos e
mercado de trabalho

O mercado de trabalho ou mercado de


emprego constitudo pelas ofertas de
trabalho ou de emprego oferecidas pelas
organizaes, em determinado lugar e em
determinada poca.
basicamente definido pelas
organizaes e suas oportunidades de
emprego.
Quanto maior o nmero de organizaes,
em determinada regio, tanto maior o
mercado de trabalho e seu potencial de
disponibilidade de vagas e oportunidades
de emprego.
Mercado de recursos humanos e
mercado de trabalho
O mercado de recursos humanos

O mercado de recursos humanos


constitudo pelo conjunto de pessoas
aptas ao trabalho em determinado lugar e
em determinada poca.
basicamente definido pela parcela da
populao que tem condies de
trabalhar, candidatos reais e potenciais
em relao a determinadas
oportunidades de emprego
O mercado de recursos humanos

Candidatos reais quando esto


procurando oportunidades de emprego,
independentemente de estarem ou no
empregados.
Candidatos potenciais quando, embora
no estejam procurando oportunidades
de emprego tm condies de
preench-las satisfatoriamente.
Rotatividade de pessoal

A rotatividade de pessoal, tambm


conhecida por turnover definida pela
flutuao de pessoal entre uma
organizao e seu ambiente.
Em outras palavras, o intercmbio de
pessoas entre a organizao e o
ambiente definido pelo volume de
pessoas que ingressam e que saem da
organizao.
Rotatividade de pessoal

As razes para o desligamento das pessoas


podem ser diversas, como, por exemplo:
Descontentamento com a poltica
organizacional;
Falta de motivao;
Busca de melhor oportunidade
profissional;
Por uma posio da organizao, pela
busca de profissionais mais capacitados,
ou ainda
ou, ainda, em busca de inovao
inovao.
Diagnstico das causas da
rotatividade (Turnover)

A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato


(2004) no uma causa, mas um efeito, a
consequncia de certos fenmenos
localizados interna ou externamente
organizao que condicionam a atitude e
o comportamento do pessoal
pessoal. Portanto,
Portanto
uma varivel dependente daqueles
fenmenos internos e/ou externos
organizao.
Fenmenos externos

Situao da oferta e procura de recursos


humanos no mercado
A conjuntura econmica
As oportunidades de empregos no
mercado de trabalho
Fenmenos internos

A poltica salarial da empresa;


A poltica de benefcios da organizao;
O tipo de superviso exercido sobre o
pessoal;
As oportunidades de crescimento
profissional oferecidas pela organizao;
O tipo de relacionamento humano dentro
da organizao;
As condies fsicas ambientais de
trabalho da organizao;
Fenmenos internos

O moral do pessoal da organizao;


A cultura organizacional da empresa;
A poltica de recrutamento e seleo de
recursos humanos;
Os critrios e programas de treinamento
de recursos humanos;
A poltica disciplinar da organizao.
Custos primrios da rotatividade de
pessoal

So custos diretamente relacionados


rotatividade das pessoas:
Custo de recrutamento e seleo;
Despesas de emisso e processamento
da requisio de empregado;
Despesas de manuteno dos rgos de
recrutamento e seleo (salrios do
pessoal de recrutamento e seleo,
encargos sociais, horas extras, material
de escritrio, aluguis pagos etc.);
Gastos com anncios em jornais,
folhetos de recrutamento, honorrios de
empresas de recrutamento, material de
recrutamento, formulrios etc.;
Gastos com testes de seleo e
avaliao de candidatos;
Custos secundrios da rotatividade
de pessoal

So custos decorrentes dos reflexos da


rotatividade. Podem ser destacados:
Reflexos na produo;
Perda da produo causada pela vaga
deixada pelo empregado desligado;
Produo inferior pelo menos durante o
perodo de ambientao do novo
empregado no cargo;
Insegurana inicial do novo empregado e
sua interferncia no trabalho dos
colegas;
Reflexos na atitude do pessoal;
Imagem, atitudes e predisposies que o
empregado que se est desligando
transmite aos colegas;
Absentesmo

O absentesmo, tambm denominado


ausentismo, uma expresso utilizada
para designar as faltas ou ausncias dos
empregados ao trabalho, incluindo a
famosa meia falta (quando o empregado
vai trabalhar apenas na parte da tarde).
tarde)
Em um sentido mais amplo, a soma dos
perodos em que os empregados da
organizao se encontram ausentes do
trabalho, seja por falta, seja por atraso,
devido a algum motivo interveniente.
interveniente
Absentesmo

importante observar que o absentesmo


nem sempre tem suas causas no
funcionrio. s vezes, essas causas
podem estar na organizao
Superviso/gerenciamento deficiente;
Empobrecimento das tarefas;
Falta de estmulo (incentivo e motivao);
Condies, incluindo ambientes
desagradveis;
Falta de integrao funcionrio
f x
organizao.
Interatividade

tambm denominado ausentismo, uma


expresso utilizada para designar as faltas
ou ausncias dos empregados ao trabalho:
a) Ateno.
b) Consolidao.
c) Impressionismo.
d) Absentesmo.
e) NDA.
Recrutamento

Recrutamento um conjunto de tcnicas


e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e
capazes para ocupar cargos dentro da
organizao.
um sistema de informao, por meio do
qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as
oportunidades de emprego que pretende
preencher.
Recrutamento

O recrutamento o processo de gerar um


conjunto de candidatos para um cargo
especfico.
Ele deve anunciar a disponibilidade do
cargo no mercado e atrair candidatos
qualificados para disput-lo.
O mercado no qual a organizao tenta
buscar os candidatos pode ser interno,
externo ou uma combinao de ambos.
Chiavenato (1999:92)
O recrutamento um planejamento
que podemos classificar em trs
fases
O que a organizao precisa em termo de
pessoas;
O que o mercado de Recursos Humanos
pode oferecer;
Onde localizar as fontes de recrutamento
de pessoas no mercado e quais as
tcnicas de recrutamento aplicar.
Recrutamento interno

Interno: quando aborda candidatos reais


ou potenciais aplicados na prpria
empresa.
O recrutamento interno feito na prpria
empresa. Quando surge uma vaga, seu
preenchimento se d atravs de
remanejamento de empregados, por meio
de promoo, transferncia ou
transferncia com promoo.
Recrutamento externo

Externo: quando aborda candidatos reais


ou potenciais, disponveis no mercado ou
aplicados em outras empresas. Sua
consequncia uma entrada de recursos
humanos.
O recrutamento externo aquele feito
fora da organizao, isto , a empresa
busca candidatos disponveis no
mercado, ou atuantes em outras
empresas.
Recrutamento misto

O recrutamento misto a consequncia


de um recrutamento interno, que
provavelmente ir gerar uma nova vaga
dessa pessoa transferida, devendo,
assim, se fazer um recrutamento externo.
Vantagens do recrutamento interno

Proximidade: por j estar integrado


empresa, o aspirante ao posto de
trabalho que atua na organizao torna-
se um candidato em potencial com
maiores possibilidades de xito no
preenchimento da vaga anunciada pela
companhia.
Economia: com o recrutamento interno,
as despesas em anncios e agendas
deixam de existir, tornando seus custos
bem menores em relao ao
recrutamento externo.
Vantagens do recrutamento interno

Rapidez: pela proximidade e identificao


entre os vrios quadros de pessoal da
prpria organizao, o preenchimento de
vagas disponveis torna-se bem mais
rpido.
Conhecimento: comum depararmos
com deficincias e Iimitaes no
processo de referncias de empregos
anteriores quando da triagem de
candidatos externos. Isso, via de regra,
no ocorre com candidatos j
empregados na empresa, pois so
avaliados em seu desempenho,
conhecendo-se melhor seus
hbitos, limitaes e mritos.
Vantagens do recrutamento interno

Promoo: o recrutamento interno um


excelente incentivo oportunidade de
fazer carreira na empresa. Essa situao
gera um maior interesse por parte dos
empregados, os quais desejam ser
treinados com maior intensidade para
aproveitar as vagas disponveis.
A maior vantagem do recrutamento
interno est na poltica de valorizao do
profissional, haja vista elevao da moral
interna.
interna
Desvantagens do recrutamento
interno

Pode bloquear a entrada de novas ideias,


experincias e expectativas;
Favorece a rotina atual;
Mantm quase inalterado o atual
patrimnio humano da organizao;
Ideal para empresas burocrticas e
mecansticas;
Mantm e conserva a cultura
organizacional existente;
Funciona como um sistema fechado
f de
reciclagem contnua.
Recrutamento interno e externo
Vantagens do recrutamento externo

Introduz sangue novo na organizao:


novos talentos, habilidades;
Enriquece o patrimnio humano, pelo
aporte de novos talentos e habilidades;
Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas;
Renova a cultura organizacional e a
enriquece com novas aspiraes;
Indicado para enriquecer mais intensa e
rapidamente o capital intelectual
intelectual.
Desvantagens do recrutamento
externo

Afeta negativamente a motivao dos


atuais funcionrios da organizao;
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao
oferecer oportunidades a estranhos;
Requer aplicao de tcnicas seletivas
para escolha dos candidatos externos.
Isto significa custos operacionais;
Exige esquemas de socializao
organizacional;
mais custoso,
custoso oneroso,
oneroso demorado e
inseguro que o recrutamento interno.
Interatividade

Afeta negativamente a motivao dos atuais


funcionrios da organizao. Esta uma
das desvantagens do recrutamento:
a) Interno.
b) Externo.
c) Misto.
d) Global.
e) NDA.
Fontes de recrutamento

Anncios: podem ser abertos com a


identificao da empresa ou fechados.
Podem ser inseridos em veculos
especficos como jornais e revistas
tcnicas e especficas ou em jornais de
grande circulao
circulao. Os anncios tm forte
impacto no mercado, mas com pouca
durao e, como fator negativo, requerem
um sistema de apoio para recepo e
triagem inicial;
Arrendamento: contratar pessoal
especializado, terceirizado por
determinado perodo de tempo, ou em
definitivo. Esta prtica tem sido adotada
com grande frequncia em nossos dias;
Fontes de recrutamento

Agncias de emprego: existem agncias


e empresas especializadas para cuidar da
procura de pessoal no mercado com
grande capacidade de cadastro de
candidatos. Embora seja um recurso
mais caro,
caro as agncias encaminham os
profissionais j pr-selecionados;
Fontes de recrutamento

Contato com escolas, universidades:


muitas organizaes fazem diligncias
especiais para estabelecer relaes
construtivas com alunos e
administradores de faculdades. Nesse
caso as instituies de ensino indicam
caso,
os candidatos de acordo com o perfil
intelectual, desempenho escolar e
dinmica pessoal para soluo de
problemas;
Fontes de recrutamento

Cartazes ou anncios locais/ou Quadros


de aviso na Portaria: so editais
colocados nos locais de trnsito dos
funcionrios para divulgar oportunidades
de trabalho dentro da empresa. uma
tcnica simples e barata;
Apresentao de candidato por indicao
de funcionrios: quando os empregados
da organizao so solicitados a
recomendar candidatos a emprego;
Fontes de recrutamento

Sindicatos de empregados: a mo de
obra organizada e sindicalizada constitui
uma fonte importante de empregados;
Consulta aos arquivos de candidatos:
candidatos que se apresentam tanto no
porto da organizao
organizao, como por meio do
correio, alm de um sistema simples e
barato, costuma trazer retornos
vantajosos para a organizao;
Banco de dados de candidatos: formado
a partir de currculos recebidos para
consultas de acordo com as
necessidades;
Recrutamento fechado: visa manter
confiabilidade do nome da empresa, via
internet;
Fontes de recrutamento

Nepotismo: a contratao de parentes


ser um componente inevitvel dos
programas de recrutamento em
organizaes que so propriedades de
famlia;
Consultoria de replacement: consultoria
contratada por profissionais que
necessitam de recolocao no mercado
de trabalho. Esse tipo de consultoria
muito parecida com o outplacement, e os
honorrios equivalem a um salrio do
profissional recolocado;
Fontes de recrutamento

Consultoria de outplacement:
consultorias dedicadas a recolocar,
especialmente, profissionais que esto
em processo de desligamento da
organizao. Esse tipo de consultoria
tem como cliente somente empresas;
Headhunter (caadores de cabeas):
trabalha somente com cargos do topo da
pirmide organizacional, como
presidente, diretor.
Seleo

A seleo tem como objetivo escolher,


entre os candidatos atrados pelo
recrutamento, aqueles que correspondem
ao perfil desejado pela empresa, visando
a manter ou a aumentar a eficincia e
desempenho do pessoal.
pessoal
Para Chiavenato (1999), a seleo busca,
dentre os vrios candidatos recrutados,
aqueles que so mais adequados aos
cargos existentes na organizao,
visando manter ou aumentar a eficincia
e o desempenho do pessoal, bem como a
eficcia da organizao.
Seleo por competncias

Para Marras (2002:79), o processo de


seleo de pessoal baseia-se
fundamentalmente na anlise comparativa
de dois itens que so:
especificaes do cargo o que o cargo
requer varivel obtida atravs da
Anlise e Descrio do Cargo para saber
quais os requisitos que o cargo exige de
seu ocupante;
caractersticas do candidato o que o
candidato oferece varivel obtida
atravs da aplicao de Tcnicas de
Seleo para saber quais as condies
pessoais para ocupar o cargo.
Apud, Santos (1985:161)

A seleo nem sempre significa escolher


os que revelam aptides ou capacidades
nos ndices mais elevados.
simplesmente a escolha daqueles que
convm a um determinado plano de ao,
pois que os escolhidos, muitas vezes,
no so os de nvel mais elevado, e sim
os mais adequados a uma situao
predeterminada.
Competncias intrnsecas ou
estruturais

Constituem as caractersticas inerentes


aos seres humanos e representam a
estrutura de personalidade do indivduo,
sua maneira de ser e de agir
adaptabilidade, integridade profissional,
autoconfiana autocontrole
autoconfiana, autocontrole, capacidade
analtica, capacidade de comunicao,
capacidade de influncia, capacidade de
direo e controle, capacidade de
realizao, comprometimento, empatia,
dinamismo, habilidade social, inovao;
Competncias de gesto ou
empresariais

Representam a capacidade para


gerenciar as complexidades inerentes ao
papel profissional, compreendendo
conceitos e procedendo a anlises:
pensamento estratgico e habilidades de
fazer julgamentos rpidos em situaes
ambguas ou novas, avaliao e controle
do trabalho em equipe, capacidade de
desenvolver pessoas, cooperao,
entendimento de processos, gesto de
mudanas, negociao, planejamento,
tratamento das informaes, viso
estratgica;
Competncias tcnicas

Referentes aos conhecimentos tcnicos


relacionados ao negcio, considerando-
se que o conhecimento a base do
desempenho eficiente e eficaz.
a capacidade de compreenso dos
fatos ao ter que tomar decises
assertivas, fazendo uso da experincia.
Normalmente, as empresas escolhem, no
mximo, dez competncias para serem
avaliadas e as aplicam em um ou dois
candidatos finalistas.
Processo
Tipos de entrevistas

Entrevista totalmente padronizada


(estruturada): possui um roteiro
preestabelecido, visa obter respostas
definidas e fechadas.
Entrevista padronizada apenas nas
perguntas; possui perguntas previamente
elaboradas, mas que permitem resposta
aberta (check-list).
Entrevista diretiva: a entrevista que
determina o tipo de resposta desejada,
embora as perguntas fiquem a critrio do
entrevistador.
Entrevista no-diretiva: entrevista
totalmente livre e que no especfica nem
questes nem as respostas requeridas.
Provas de conhecimento ou
capacidade

Avaliam o nvel de conhecimentos gerais


e especficos dos candidatos exigido
pelo cargo a ser preenchido.
Procuram medir o grau de
conhecimentos profissionais e tcnicos,
ou ainda, constituem amostras de
trabalho que so utilizadas como testes
para verificar o desempenho dos
candidatos.
As provas podem referir-se aos
conhecimentos gerais, como: cultura
geral, lnguas e especficos, cultura
profissional e conhecimento tcnico.
Testes psicomtricos

Segundo Chiavenato (1999:122), os


testes psicomtricos constituem uma
medida objetiva e estandardizada de uma
amostra do comportamento no que se
refere a aptides da pessoa.
So utilizados como medida de
desempenho e se baseiam em amostras
estatsticas de comparao, sendo
aplicados sob condies padronizadas.
Testes de personalidade

importante salientar que tanto a


aplicao como a interpretao de testes
de personalidade exigem a presena de
um psiclogo.
Esses testes revelam certos aspectos
das caractersticas superficiais das
pessoas, como aqueles determinados
pelo carter (traos adquiridos ou
fenotpicos) e os determinados pelo
temperamento(traos inatos ou
genotpicos).
genotpicos)
fentipo so as caractersticas visuais.
gentipo so as caractersticas
dos genes.
Interatividade

uma forma de recrutamento caracterizada


pela contratao de parentes,
predominantemente nas Empresas
familiares.
a) Recrutamento fechado.
b) Consultoria de outplacement.
c) Nepotismo.
d) Headhunter.
e) NDA.
Verificao de referncias

Procura-se obter informaes pessoais e


profissionais do candidato, objetivando
comprovar a veracidade dos dados
fornecidos e aprofundar o nvel de
informaes referentes ao desempenho
profissional dos candidatos nos
empregos anteriores.
Essas informaes podem ser
adquiridas por meio de contato
telefnico, pessoalmente ou carta de
referncia.
referncia
Polticas de aplicao em RH

Polticas so regras estabelecidas para


governar funes e assegurar que sejam
desempenhadas de acordo com os
objetivos desejados.
Constituem uma orientao
administrativa para impedir que as
pessoas desempenhem funes
indesejveis ou que coloquem em risco o
sucesso de suas funes especficas.
Polticas de aplicao em RH
Conceito de cargo

Os cargos constituem a base da


aplicao das pessoas nas tarefas
organizacionais e constitui uma das
maiores fontes de expectativas de
desenvolvimento, crescimento e
motivao nas organizaes.
organizaes
Conceituamos cargo como todas as
atividades desempenhadas por uma
pessoa, que podem ser englobadas em
um todo unificado e que ocupa uma
posio na estrutura da organizao
organizao.
O cargo consiste em um conjunto de
deveres e responsabilidades que o
tornam separados e distintos
dos demais cargos.
Descrio de cargos

de suma importncia que a empresa


tenha sua anlise e descrio de cargos
para conhecer as caractersticas,
habilidades, aptides e conhecimentos
que precisam ter os funcionrios, para
melhor administr-los
administr los (CHIAVENATO
(CHIAVENATO,
1999).
A anlise e descrio de cargos
representam a base fundamental de todo
e qualquer trabalho de Administrao de
Recursos Humanos,
Humanos pois permite
subsdios para o recrutamento e seleo,
treinamento, administrao de salrios e
avaliao de desempenho.
Informaes contidas na descrio
de cargo

Ttulo do cargo;
Responsabilidades do cargo como um
todo, incluindo tarefas a serem realizadas
que daro subsdios formulao do
contedo do cargo;
Relaes como: reporta-se a quem,
supervisiona quem, tem contato com
quem, trabalha com quais departamentos
(organograma);
Qualificaes:
Q nvel de escolaridade,,
graduao, experincia profissional,
requisitos fsicos exigidos.
A anlise de cargos concentra-se
em quatro reas de requisitos:

1. Requisitos Mentais instruo


necessria, experincia anterior,
iniciativa, aptides;
2. Requisitos Fsicos esforo fsico,
concentrao visual ou mental, destreza
ou habilidades, compleio fsica;
3. Responsabilidades por: superviso de
pessoas; material, equipamento ou
ferramental; dinheiro, ttulos ou
documentos; contatos internos ou
externos;
4. Condies de Trabalho: ambiente fsico
de trabalho, riscos de acidentes.
Empowerment

Significa o fortalecimento das pessoas


que trabalham em equipes, com total
responsabilidade por metas e resultados
e total liberdade para tomar.
Analisa-se o desenvolvimento, ou grau
de maturidade, do empowerment na
organizao avaliando o estgio
evolutivo em que se encontram as reas
de gesto, as configuraes
organizacionais, as estratgias
competitivas a gesto de recursos
competitivas,
humanos e a qualidade.
decises.
Empowerment, impe as seguintes
condies

Envolver as pessoas na escolha de sua


responsabilidades;
Criar um ambiente de cooperao, de
compartilhamento;
Encorajar as pessoas a assumir iniciativa
e tomar decises;
Pedir opinies das pessoas;
Sair do meio do caminho;
Manter a equipe com moral elevado e
confiana.
f
Downsizing

O Downsizing surgiu como uma


necessidade de solucionar o excesso de
burocracia, alm da morosidade que
dificultava a tomada de decises e a
adaptao s novas realidades
ambientais.
ambientais
O Downsizing a reduo dos nveis da
gesto e a reduo da dimenso da
organizao por meio da anulao de
reas produtivas no essenciais,
permitindo uma maior flexibilizao da
estrutura.
Avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho uma


apreciao sistemtica do desempenho
de cada pessoa em funo das atividades
que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento
desenvolvimento.
(CHIAVENATO, 1999:189)
Avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho uma


ferramenta gerencial utilizada pelo RH,
objetivando identificar funcionrios com
necessidade de treinamento para ganhar
mais habilidade e domnio sobre suas
atividades e atingir metas e objetivos.
objetivos
Outro objetivo da avaliao identificar
funcionrios com potencial para ocupar
outras funes que exijam maior
qualificao e habilidades.
Avaliao de desempenho

Lefton (1977) conceitua a Avaliao de


Desempenho como uma discusso
formal entre superior e subordinado,
visando descobrir como e porque o
subordinado desempenha seus trabalhos
presentemente e como pode efetu-los
efetu los
no futuro, de modo a beneficiar a
organizao.
Avaliao de desempenho

Lucena (1992:26) entende Avaliao de


Desempenho como a verificao da
atuao da fora de trabalho na
produo de resultados ; reforando
que o conceito de avaliao de
desempenho abrange como premissa
bsica a confrontao de algo que
acontece (resultado) com algo que foi
estabelecido antes (meta)
Existem seis questes
fundamentais na avaliao do
desempenho
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser
avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4 Quem deve fazer a avaliao do
4.
desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliao do
desempenho?
Os fatores que afetam o
desempenho no cargo

Valor das recompensas;


Habilidades da pessoa;
Esforo Individual;
Percepo de que as recompensas
dependem de esforo
esforo, e
Percepo do papel.
A responsabilidade pela avaliao
de desempenho pode ser, segundo
Marras (1999)
Autoavaliao: cada pessoa se avalia
constantemente quanto sua
performance, eficincia e eficcia,
O gerente: na maioria das empresas cabe
ao gerente a responsabilidade pelo
desempenho dos seus subordinados e
pela sua constante avaliao e
comunicao dos resultados
Equipe de trabalho: os membros da
equipe avaliam o seu prprio
desempenho e estabelecem providncias
para a sua melhoria.
A responsabilidade pela avaliao
de desempenho

Avaliao por cima: a equipe avalia o seu


gerente. Como ele proporcionou os
meios e os recursos para a equipe
alcanar os objetivos e como ele poderia
incrementar a eficcia da equipe.
A comisso de avaliao de
desempenho: trata-se de uma avaliao
coletiva feita por um grupo de pessoas
direta ou indiretamente interessadas no
desempenho dos funcionrios.
O RH: Departamento de RH assume todas
as responsabilidades pela avaliao de
todas as pessoas da empresa. uma
alternativa altamente centralizadora,
monopolizadora e burocrtica.
(Chiavenato, 1999)

Toda pessoa precisa receber retroao a


respeito do seu desempenho para saber
como est indo no seu trabalho. Sem
essa retroao as pessoas caminham s
cegas.
Tambm a organizao precisa saber
como as pessoas desempenham as suas
atividades para ter uma ideia de suas
potencialidades.
Interatividade

a reduo dos nveis da gesto e a


reduo da dimenso da organizao por
meio da anulao de reas produtivas no
essenciais, permitindo uma maior
flexibilizao da estrutura.
a) Empowerment.
b) Downsizing.
c) Avaliao de Desempenho.
d) Hierarquia.
e)) NDA.
AT A PRXIMA!