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46 - Artigo - Lideranca Teorias PDF
46 - Artigo - Lideranca Teorias PDF
Resumo
O presente trabalho aborda o assunto mais discutido por pessoas que lidam diariamente com
recursos humanos; a liderana. A liderana necessria em todos os tipos de organizao
humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as
funes da administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir
as pessoas, isto , liderar. O objetivo que se prope investigar como exercida a liderana nas
organizaes, identificar os estilos de liderana empregados, verificar se os estilos de liderana
so adequados s organizaes e analisar as reaes dos funcionrios diante os estilos de
liderana de seus superiores. A metodologia utilizada segue o proposto por Yin (2001), como
estudo de caso e Fleury (1996), como investigao e comparao das culturas organizacionais,
analisando-se a histria das organizaes, a socializao de novos membros, o processo de
comunicaes, e o processo de trabalho. As variveis propostas para a pesquisa social realizada,
procuram averiguar sobre a poltica de relacionamento humano das instituies, a poltica de
recompensas, o reconhecimento pelos bons servios prestados, o poder de deciso dos chefes, a
satisfao do subordinado na conduo das tarefas, a motivao dos subordinados, o grau de
confiana mtua e as orientaes aos subordinados. Para tal, realizou-se uma pesquisa qualitativa
em uma organizao militar das Foras Armadas e em uma empresa da iniciativa privada.
Constatou-se que cada organizao possui um estilo de liderana, no exerccio da liderana as
habilidades pessoais so mais importantes que as habilidades tcnicas e que os administradores
de sucesso constroem relaes de confiana com seus subordinados.
1. Introduo
Os sculos XX e XXI caracterizam-se pelo crescimento econmico e pelo
desenvolvimento tecnolgico da informao e gesto em negcios. Esse desenvolvimento se d
graas globalizao mundial dos mercados, que permite a disponibilizao da informao em
tempo real, as comunicaes mais rpidas e a integrao dos mercados.
Com a globalizao dos mercados cresceu em importncia a liderana empresarial, fator
que pode desequilibrar e at mesmo, favorecer uma empresa no competitivo mercado nacional e
internacional. Nesse cenrio mundial, pode-se observar e acompanhar no Brasil, com grande
expectativa, o crescimento econmico, o ritmo das reformas estruturais, tendo como evidncia
um tema de grande relevncia para as organizaes, que a modernizao da gesto empresarial
pblica ou privada, com o objetivo bsico de buscar a conquista dos mercados internos e
externos.
Essa modernizao pode ser perseguida utilizando-se vrios instrumentos ou mtodos,
dentre eles a liderana empresarial, como forma de influenciar os recursos humanos, motiv-los a
desempenhar bem as suas funes, agregar valores para se obter ganhos crescentes de
produtividade, satisfao no desempenho das funes e elevados padres de qualidade. Sabe-se
que pessoas inteiramente comprometidas com as organizaes, motivadas, preparadas e
capacitadas para o desempenho da funo se constituem no principal recurso para a melhoria dos
resultados. A liderana dos administradores uma ferramenta que pode modificar o
comportamento das pessoas e auxilia a conquistar o objetivo de obter vantagem no concorrido
mercado nacional e internacional.
O tema liderana torna-se importante face ao crescente aperfeioamento das empresas
em desenvolver produtos de elevado padro de qualidade a custos cada vez mais baixos,
colocando-a com maior rapidez no mercado visando concorrncia e o domnio do mercado, o
que faz com que as instituies invistam cada vez mais em seus recursos humanos,
principalmente, nos nveis estratgicos e gerenciais.
A capacidade de influenciar os recursos humanos conquista do objetivo fim da
Instituio, constitui a linha de pesquisa da investigao em tela. A liderana das equipes de
trabalho sob o foco da dinmica social pode influir positivamente ou negativamente para o
sucesso da Organizao.
3. Teorias de liderana
3.1. As teorias de traos de personalidade
Segundo Chiavenato (2003), o lder aquele que possui alguns traos especficos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas
marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais
pessoas. Um trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade.
Segundo o autor, alguns traos que definem o lder so:
Traos fsicos energia, aparncia pessoal, peso e estatura.
Traos intelectuais agressividade, adaptabilidade, entusiasmo e autoconfiana.
Traos sociais cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
Traos relacionados tarefa impulso de realizao, iniciativa e resistncia.
liderados
Lder precisa oferecer muita orientao para a
incapazes motivados tarefa para compensar a falta de habilidade dos
liderados, alm de muita orientao de
relacionamento para conquist-los.
Lder precisa usar um estilo apoiador e
capazes desmotivados participativo.
capazes motivados Lder no precisa fazer muita coisa.
Fonte: adaptado de Robbins (2002, p.312).
O exerccio da liderana contextual, ou seja, situacional, quem lder num grupo em
determinado contexto no necessariamente ser lder num outro grupo em contexto semelhante
ou distinto. No papel de liderana, as habilidades pessoais so mais importantes que as
habilidades tcnicas, grandes lderes atribuem significado relevante at mesmo ao trabalho mais
simples e conseguem transformar uma atividade entediante em misso inspiradora, em torno do
qual as pessoas se unem desde que seja explicada qual a importncia do trabalho por elas
realizado para o sucesso e alcance dos objetivos da empresa.
Significa dar poder a algum. Porm, poder tem vrios significados (...) autoridade, de
forma que empowerment pode significar autorizao (...) capacidade (...). Contudo,
poder tambm significa energia. Assim, tambm, autorizar pode significar energizar, que
significa fornecer motivao e estmulo. Nossa percepo que a palavra
empowerment ficou popular porque proporciona um rtulo para um paradigma no
tradicional de motivao (...) a mudana que tem forado uma procura de formas de
alternativa de administrao que encoraja compromisso, risco na tomada de deciso e
inovao (...) este novo paradigma envolve um leve e relaxado controle e muita nfase
no compromisso interiorizado e assumido para a realizao da tarefa (...). Usamos a
palavra empowerment para referirmo-nos ao contedo motivacional deste novo
paradigma da administrao.
4. Competncia de liderana
Competncia uma palavra que est na moda. Fala-se muito dela em diferentes setores
de atividade, e a razo parece natural: com um mercado de trabalho cada vez mais exigente e
disputado, as organizaes esto procurando profissionais que possuam claramente uma lista
definida e comprovada de competncias especficas para cada rea profissional. Da a
popularidade do termo e a busca intensa, por parte dos profissionais, para exibir o maior nmero
possvel de competncias desejveis na sua rea.
Parry (1996, p.49) define competncia como um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considervel da atividade de algum e que
pode ser medido contra padres preestabelecidos, podendo ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Resende (2000) sugere que existem vrios tipos de competncias e as classifica em nove
categorias:
Competncias tcnicas de domnio apenas de especialistas em determinado assunto ou
trabalho;
Competncias intelectuais relacionadas a aptides mentais;
Competncias cognitivas uma mistura de capacidade intelectual com domnio de
conhecimento;
Competncias relacionais capacidade de se relacionar e interagir;
Competncias sociais e polticas capacidade de se relacionar e participar dos
acontecimentos sociais;
Competncias didtico-pedaggicas so as competncias voltadas para educao e o
ensino;
Competncias metodolgicas capacidade de aplicar tcnicas e meios de organizao de
trabalhos e atividades;
Competncias de liderana capacidade de influenciar e conduzir pessoas para diversos
fins ou objetivos na vida profissional ou social;
Competncias empresariais ou organizacionais so as competncias aplicadas a
diferentes objetivos e formas de organizao e gesto empresarial.
O moderno mundo competitivo ainda premia as pessoas competentes, ou seja, as
capazes de competir. No entanto, competitividade deixou de ser o ltimo paradigma a partir do
momento em que suas regras foram inteiramente interpretadas e codificadas, o que fez parecer
uma imensa legio de profissionais formados pelas escolas, pelas especializaes e pela prpria
sociedade, como guerreiros ps-modernos, agressivos, combativos e competitivos.
Simplesmente competir significa obedecer a uma situao preestabelecida, cujas normas
so herdadas, ou seja, o homem no participa de sua elaborao. H pessoas capazes de competir,
estas so competentes, e h aquelas capazes de construir novos cenrios, estas so as que esto
alm da competncia, so as pessoas metacompetentes.
Conforme Mussak (2003, p.14) aborda, em seu livro Metacompetncia: uma nova viso
do trabalho e da realizao pessoal , o prefixo meta deriva do grego meta, que significa:
algo que transcende, que est alm, que vem depois. Pode indicar tambm uma reflexo
crtica sobre um tema. Metacompetncia, desse modo, pode significar tanto o que
est alm da competncia quanto uma discusso sobre o verdadeiro sentido da palavra
competncia. A metacompetncia deseja fazer pensar, promover reflexes, suscitar
dvidas e estimular perguntas. S assim a inteligncia ser mais abrangente,
multifocada, e a sensibilidade poder se unir intelectualidade, a flexibilidade
acompanhar a especializao e o humanismo transformar-se na grande vantagem
competititva.
5. Chefia e Comando
5.1. O lder militar
Chefia e liderana so expresses sempre associadas quando se fala de liderana militar.
Efetivamente, correspondem a duas atividades funcionais do comandante, exercidas
simultaneamente em um s processo: o comando (PADECEME no 03, 1999).
O comando pode ser entendido preliminarmente como direo de uma organizao na
realizao de sua finalidade operativa. Porm, tratando-se de uma organizao militar, uma
direo que assume caractersticas muito peculiares. Em teoria, seria essencialmente semelhante a
qualquer organizao empresarial, envolvendo as mesmas funes administrativas. Contudo,
desta se distingue por ser revestida de singularidades decorrentes de sua destinao. A "empresa
militar" um instrumento de guerra que lhe impe uma aptido para atuar permanentemente em
situao de crise. A "empresa militar" na execuo da sua atividade-fim, o combate, pe em jogo
mais do que um investimento; pe em risco os seus "bens de capital" e os seus "recursos
humanos". Efetivamente, por maior que seja o xito de seu empreendimento, a "empresa" sempre
sofrer perdas patrimoniais. Alm do mais, as presses do combate o perigo constante, o
desconforto, a fadiga constrangem psicologicamente os recursos humanos, exigindo especial
ateno de gerenciamento (PADECEME no 03, 1999).
O complexo organizacional abrange como um todo estrutura, material e pessoal, alvo
das atenes do comandante. Entretanto, so as pessoas que vitalizam a organizao e que
transformam a sua vontade em aes produtivas. Desse fato surgem outras preocupaes, que
iro alm daquelas ligadas simplesmente ao gerenciamento funcional dos homens na execuo da
misso. Fala-se antecipadamente de liderana militar (PADECEME no 03, 1999).
Segundo o General Sergio Coutinho, comandar exercer a chefia militar e aplicar a
liderana militar a fim de conduzir eficientemente e com xito a organizao militar ao
cumprimento da sua misso (PADECEME no 03, 1999).
Constata-se assim que o comandante desempenha dois papis funcionais:
Condutor de fora, no qual se pode identificar o atributo de chefe militar, aquele que tem
autoridade para dirigir e controlar e cuja atividade funcional a chefia militar;
Condutor de homens, no qual se pode identificar o atributo de lder militar, aquele que
tem a capacidade de influenciar e cuja atividade funcional a liderana militar.
Embora identificadas duas naturezas na atividade funcional do comandante, chefia e
liderana militares, o exerccio do comando um processo global e, s para efeito de anlise,
estudo e compreenso, pode-se mencion-las como coisas distintas.
O processo de liderana militar insere-se no exerccio do comando como desempenho
funcional do comandante, complementar e simultneo com a chefia militar. No so processos
alternativos, mas desempenhos sobrepostos (PADECEME no 03, 1999).
Na verdade, a liderana no propriamente uma atribuio funcional do comandante,
mas uma atitude necessria para dar eficcia ao comando. Efetivamente, chefia militar e liderana
militar, no contexto do exerccio do comando, se confundem em um processo maior, mais
vigoroso, mais animado e, seguramente, mais eficiente. Por isso mesmo, quando se quiser
qualificar um comandante, ou ele mesmo quiser se qualificar como lder pelos xitos gerenciais e
pelo sucesso pessoal, estaro sendo gerados alguns equvocos inconvenientes. O que
conceitualmente mais prprio afirmar que o comandante deve exercer a liderana em sua
organizao e, no exatamente, dizer-se lder dela.
A mesma qualificao profissional que capacita o comandante para ocupar o cargo de
comando e exercer a chefia militar tambm o habilita para exercer a liderana na sua
organizao. claro que se pressupe que, na sua competncia, est contida a capacidade de
liderana como um dos atributos, includa nela a habilidade para influenciar os subordinados no
sentido de obter um desempenho participativo e entusiasmo no cumprimento da misso algo
bem mais do que o estrito desempenho profissional dos comandados (PADECEME no 03, 1999).
O lder militar no ningum mais do que o prprio comandante que exerce
influncia, no sobre quaisquer pessoas que se apresentem ao seu alcance, mas sobre indivduos
postos sob sua direo funcional e subordinao em uma estrutura organizacional.
O Comandante no necessariamente um psiclogo nem um lder nato, mas tem uma
capacidade de influncia desde logo garantida pela sua proeminncia na organizao e pela sua
reputao pessoal. E dispe dos meios e das vias institucionais de comunicao.
Assim, exerce sua influncia, intencionalmente ou no, com a ao de comando e ao
longo das linhas funcionais de autoridade, sem outros caminhos alternativos ou informais. E
tambm sem "passes de mgica", mas com habilidade, prudncia e aplicao de algumas tcnicas
simples de aproximao, de mobilizao, de estmulo e de sensibilizao, tudo conduzido com o
acionamento funcional dos comandados no contexto da ao de comando. Por meio de suas
relaes pessoais com os subordinados, com bom senso e conhecimento deles, o lder, atuando
como condutor de homens, ser capaz de orientar as atitudes e comportamentos das pessoas no
sentido de obter delas respostas adequadas realizao dos resultados pretendidos pelo
empreendimento militar (PADECEME no 03, 1999).
H ainda um aspecto marcante e comum chefia militar e liderana militar: a misso
da organizao resultados pretendidos e objetivos a realizar.
No h divrcio de finalidades nos dois processos, que, efetivamente, so convergentes.
A liderana s se afirma se a chefia militar for eficaz, isto , se houver sucesso em tudo o que o
comandante concebe e determina.
Finalmente, pode-se afirmar que o comandante no , por definio, o lder, mas aquele
que tem de se fazer lder.
A conciliao do duplo papel funcional do comandante se resume no seguinte: O
comandante , antes de tudo, o chefe militar; o papel de lder militar um atributo adicional que
dever ser diligentemente elaborado por ele prprio (PADECEME no 03, 1999, p.5).
6. Metodologia
A presente investigao foi realizada em duas organizaes, uma unidade das Foras
Armadas do Brasil e uma empresa privada, para tal foi constituda por uma pesquisa social. Est
desenvolvida de acordo com estudo de caso proposto por Yin (2001). Como tal foi priorizada a
pesquisa qualitativa, evidenciando-se os dados primrios como a observao feita pelo
pesquisador, a anlise de documentos e tcnicas qualitativas, como entrevistas estruturadas e
questionrios, para captar o significado dos elementos simblicos.
A partir das entrevistas estruturadas, da coleta de documentos da organizao, e da
observao direta, no participante, foi construda a explanao de cada caso. Os dados foram
coletados no perodo de maio a outubro de 2005.
Buscou-se ainda levantar os principais conceitos, tipos e estilos de liderana militar e
empresarial.
7. Resultados e discusses
De acordo com Fleury (1996), a investigao segue os seguintes levantamentos no
estudo de caso: Investigao do histrico da organizao, o processo de socializao de novos
membros, as polticas de recursos humanos, o processo de comunicao, a organizao do
processo de trabalho, o emprego das entrevistas estruturadas, de acordo com as variveis
propostas.
As variveis que contriburam para a investigao nas organizaes foram: a poltica de
relacionamento humano, a poltica de recompensas, o reconhecimento dos nveis gerenciais pelos
bons servios prestados, por intermdio de elogios e referncias elogiosas aos subordinados, o
poder de deciso dos chefes, a satisfao do subordinado na conduo das tarefas por parte dos
chefes, a motivao dos subordinados diante das tarefas a serem executadas, o grau de confiana
mtua entre lderes e liderados e as orientaes aos funcionrios da empresa.
Representante da direo
Comando da Unidade
Estado Maior
Condies de
relacionamento Bom Muito bom
Equilbrio: Promoes;
Uma parcela recompensa com Aumento de salrios;
Sistema de dispensas dirias do servio; Amizade e
recompensas Outra parcela no companheirismo dos
recompensa. chefes.
Elogiam freqentemente os Elogiam constantemente o
Elogios militares diante dos pares e funcionrio.
subordinados.
Conduzem e orientam o grupo Renem os subordinados
realizao da tarefa; para opinarem, mas a
Deciso dos chefes Na maioria das vezes, deciso muitas das vezes
impem ordens ao grupo. centrada nas mos do
chefe.
Os subordinados esto Os funcionrios esto
Satisfao do satisfeitos com a maneira que satisfeitos com a maneira
subordinado os chefes conduzem as que os chefes conduzem as
tarefas. tarefas.
Comandantes freqentemente Chefes freqentemente
motivam os subordinados; motivam os funcionrios;
Motivao dos Subordinados muito Subordinados muito
funcionrios motivados para o motivados para a execuo
cumprimento da misso. da tarefa.
Confiam nos chefes e vice- Confiam no chefe e vice-
versa, mas em algumas versa;
Confiana mtua situaes no permitem que o s vezes os subordinados
subordinado decida. decidem dentro da esfera
de atribuies.
Orientaes dos chefes Os chefes freqentemente Os chefes freqentemente
orientam os subordinados. orientam os subordinados.
Fonte: pesquisa de campo (2005)
9. Concluso
O principal objetivo deste trabalho foi investigar como os chefes de setores de uma
instituio privada, comandantes de fraes de uma instituio militar exercem a liderana diante
dos respectivos subordinados e analisar a reao dos integrantes do nvel operacional perante os
estilos de liderana colocados em prtica nas organizaes estudadas.
Diante da pesquisa realizada podem-se concluir algumas proposies sobre liderana
nas organizaes estudadas. A boa convivncia entre subordinados e superiores das duas
instituies fator importante para o desenvolvimento da liderana. Os chefes e comandantes das
duas organizaes demonstram ter competncia de liderana para conduzir e orientar o grupo de
trabalho conquista dos objetivos almejados pelas instituies.
A visvel motivao dos funcionrios da organizao privada e dos subordinados da
instituio militar fruto do trabalho de liderana desenvolvido pelos chefes e comandantes no
sentido de incentivar, estimular e provocar a motivao dos subalternos para a execuo da
tarefa.
Segundo Lvy-Leboyer (apud CAVALCANTI et al, 2005) a motivao de um
funcionrio reflete-se na quantidade de tempo e na ateno dedicadas s suas atividades. O papel
da liderana atuar de forma que o potencial de seus colaboradores se torne ao, em prol dos
objetivos organizacionais.
Na empresa que produz cravos e ferraduras h o predomnio do estilo de liderana
democrtico, bem caracterizado na maneira com que os chefes conduzem as tarefas da empresa,
j na organizao militar em situaes que requeiram decises rpidas e dinamismo evidencia-se
o estilo autocrtico e em prticas rotineiras o estilo democrtico.
As prticas de elogiar e recompensar os subordinados, adotadas pelas duas organizaes
em estudo refletem diretamente no desempenho dos funcionrios, na motivao da equipe de
trabalho, contribuem para o bom ambiente de trabalho das organizaes e para os lderes
agregarem valores para as instituies.
Nas duas organizaes estudadas ficou bem evidenciado que, no exerccio da liderana
as habilidades pessoais so mais importantes que as habilidades tcnicas, a liderana constitui
uma forma de poder inerente s habilidades pessoais que o indivduo possui.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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