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ALEXANDER VIEIRA DE MATOS

RAFAEL ARANTES RAMIREZ FUENTES

O USO DO TPM PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE EM UMA


INDSTRIA DE FERRAMENTAS DE USINAGEM

So Paulo

2011
2

FACULDADES INTEGRADAS DE SO PAULO


Engenharia de Produo Mecnica

ALEXANDER VIEIRA DE MATOS

RAFAEL ARANTES RAMIREZ FUENTES

O USO DO TPM PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE EM UMA


INDSTRIA DE FERRAMENTAS DE USINAGEM

Trabalho apresentado s Faculdades


Integradas de So Paulo, como parte dos
requisitos necessrios para a obteno do
ttulo de Engenheiro de Produo Mecnica
sob a orientao do Prof. MSc. Petrnio G.
Martins.

So Paulo

2011
3

FICHA CATALOGRFICA

Matos, Alexander & Fuentes, Rafael


O USO DO TPM PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
EM UMA INDSTRIA DE FERRAMENTAS DE USINAGEM / A.
Matos, R. Fuentes. So Paulo, 2011
90 p.

Trabalho de Concluso de Curso - FISP


4

ALEXANDER VIEIRA DE MATOS

RAFAEL ARANTES RAMIREZ FUENTES

O USO DO TPM PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE EM UMA


INDSTRIA DE FERRAMENTAS DE USINAGEM

Trabalho apresentado disciplina de TCC


do curso de Engenharia de Produo
Mecnica das Faculdades Integradas de
So Paulo, sob a orientao do Prof. MSc.
Petrnio G. Martins.

Defendido e aprovado em 10 de junho de


2011, pela banca examinadora constituda
pelos professores:

Prof. MSc. Petrnio G. Martins


FISP Orientador

Prof. Alexandre Erdmann Silva


FISP

Prof. MSc. Ary Carlos de Oliveira


FISP
5

RESUMO

O foco deste trabalho de avaliar a metodologia do TPM como uma opo


para aumento da produtividade, atravs da verificao dos resultados obtidos
durante a implantao de um projeto piloto em uma mquina do setor produtivo de
uma empresa fabricante de ferramentas de corte. No decorrer deste trabalho fica
evidente que, se o TPM for implantado obedecendo-se os conceitos e mtodos
definidos pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), o sucesso do programa
garantido. Os excelentes resultados obtidos pelo projeto piloto em um curto perodo
de tempo foram determinantes pela escolha do TPM como principal mtodo para
aumento da produtividade por esta empresa. Hoje o TPM faz parte de seu
planejamento estratgico, e possui um Plano Diretor para a ampliao do programa
por toda a companhia.

Palavras-chave: TPM, OEE, Produtividade, Perda Zero, Quebra Zero.


6

ABSTRACT

The present paper focus is to evaluate TPM methodology as a tool to increase


the productivity, by checking results obtained during a pilot project implementation in
productive area machine of a company that manufactures cutting tools. It is clear that
the success will be guaranteed after implementation the TPM obeying the concepts
and methods defined by Japan Institute of Plant Maintenance - JIPM. The excellent
results obtained by the pilot project in a short period of time were decisive for
choosing TPM as the main methodology to increase the productivity in the company
studied. Nowadays, the TPM is part of their strategic planning including a Master
Plan in order to expanding this program throughout the company.

Keywords: TPM, OEE, Productivity, Zero Loss, Zero Breakdowns.


7

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1: Resultados mensurveis 20

Figura 2.2: Pilares do TPM 23

Figura 2.3: Estrutura Organizacional 24

Figura 2.4: rvore de Oportunidades 25

Figura 3.1: Estrutura das Perdas 39

Figura 4.1: Fotos dos minrios utilizados na fabricao do p de metal duro 49

Figura 4.2: Exemplos de ferramentas para usinagem de metal duro


Intercambiveis 49

Figura 4.3: Ferramentas de corte de ao rpido 49

Figura 4.4: Exemplo de aplicao de alguns tipos de insertos de metal duro 50

Figura 4.5: Um trabalhador da indstria mineradora segurando uma das


brocas da Sandvik 50

Figura 4.6: Uma das mquinas de perfurao de rochas da Sandvik 51

Figura 4.7: Famlia de produtos da diviso Sandvik Material Tecnology 51

Figura 4.8: Marcas da Sandvik Tooling 53

Figura 4.9: Estrutura matricial de servios prestados a Sandvik Tooling 55

Figura 5.1: Fluxo dos processos 58

Figura 5.2: Horas paradas por manuteno e mquinas semelhantes 58

Figura 5.3: Esquema operacional Fette 156 59

Figura 5.4: Cronograma das 4 fases de implantao 61

Figura 5.5: Estrutura organizacional 67

Figura 5.6: Comit diretivo 68


8

Figura 5.7: Comit departamental 68

Figura 5.8: Comit operacional 68

Figura 5.9: Grupos autnomos 69

Figura 5.10: Mdia semanal de setup total Fette 156 2010 77

Figura 5.11: Mdia semanal de setup efetivo Fette 156 2010 78

Figura 5.12: Eficincia Global do Equipamento (OEE) Fette 156 2010 78

Figura 5.13: Mapa de replicao das melhorias da prensagem 80


9

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1: Antigo TPM 15

Tabela 2.2: Novo TPM 16

Tabela 2.3: Efeitos Mensurveis e Imensurveis 19

Tabela 2.4: 12 Etapas para a Implantao do TPM 22

Tabela 2.5: Etapas do desenvolvimento de um projeto de


Melhoria Especfica 26

Tabela 2.6: Etapas de implantao da Manuteno Autnoma 28

Tabela 2.7: Etapas de Implantao do Sistema de Manuteno Planejada 30

Tabela 2.8: Etapas de implantao do Pilar de Educao e Treinamento 31

Tabela 2.9: Etapas de Implantao do Pilar de Controle Inicial 32

Tabela 2.10: Etapas para Implantao do Pilar de Manuteno


da Qualidade 34

Tabela 2.11: Abordagens e Propsitos 35

Tabela 2.12: Pilares de TPM nas reas Administrativas 36

Tabela 2.13: Etapas de Implantao do Pilar de Segurana, Higiene e


Meio Ambiente 37

Tabela 3.1: As 6 Grandes Perdas 40

Tabela 3.2: Metas para ndices do OEE 43

Tabela 4.1: rea de Negcios da Sandvik Tooling 53

Tabela 5.1: As 4 fases e 12 Etapas de Implantao do TPM 60

Tabela 5.2: Metas para o projeto piloto 70

Tabela 5.3: Cronograma de Etapas 73


10

Tabela 5.4: Utilizao do 5W&1H 74

Tabela 5.5: Situao atual e meta 75

Tabela 5.6: Cronograma de aes no modelo 5W&2H 76

Tabela 5.7: Resultados Projeto Piloto 86


11

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5S Abreviatura de 5 palavras japonesas que significam: Seiri: senso de utilizao;


Seiton: senso de ordenao; Seiso: senso de limpeza; Seiketsu: senso de
higiene e sade e Shitsuke: senso de autodisciplina.

5W&1H Abreviatura em ingls das seguintes palavras: What (o que); When


(quando); Where (onde); Who (quem); Which (qual) e How (como).

5W&2H Abreviatura em ingls das seguintes palavras: What (o que); When


(quando); Where (onde); Who (quem); Which (qual); How (como) e How
much (quanto).

CAPDo Abreviatura em ingls das seguintes palavras: Check (checar); Analisys


(analisar); Plan (planejar) e Do (executar).

CCQ Crculos de Controle da Qualidade

CM Corrective Maintenance Manuteno por Melhoria

HMP Hora de Mquina Parada

ISO International Organization for Standardization Organizao Internacional de


Normalizao

JIPE Japan Institute of Plant Engineers

JIPM Japan Institute of Plant Maintenance

LUP Lio de Um Ponto. Folha em formato A3 contendo imagens e instrues.

MP Maintenance Prevention Preveno da Manuteno

MTBF Mean Time Between Failures Tempo Mdio Entre Falhas

MTTR Mean Time To Repair Tempo Mdio de Reparo

OEE Overall Equipment Effectiveness Eficincia Global do Equipamento

OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Services Servios de


Avaliao de Sade e Segurana Ocupacional

SMED Single Minute to Exchange of Die nico digito de minuto para troca de
dispositivo

PM Preventive Maintenance Manuteno Preventiva

TPM Total Productive Management Gerenciamento Produtivo Total


12

SUMRIO

1. INTRODUO 12
1.1 Objetivo 13
2. INTRODUO TERICA 14
2.1 A Origem do TPM 14
2.2 Definies do TPM 15
2.3 As Caractersticas do TPM 16
2.4 Os Objetivos do TPM 17
2.5 Exemplos dos Efeitos do TPM 18
2.6 As 12 Etapas para a Implantao do TPM 20
2.7 Estrutura do TPM 23
2.8 Pilar de Melhoria Especfica 24
2.9 Pilar de Manuteno Autnoma 27
2.10 Pilar de Manuteno Planejada 28
2.11 Pilar de Educao e Treinamento 30
2.12 Pilar de Controle Inicial 31
2.13 Pilar de Manuteno da Qualidade 33
2.14 Pilar de TPM nas reas Administrativas 34
2.14.1 Pilares Base de TPM nas reas administrativas 35
2.15 Pilar de Segurana, Higiene e Meio Ambiente 36
3. OEE EFICINCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO 38
3.1. Estrutura das Perdas do OEE 39
3.2. As 6 Grandes Perdas 40
3.3. O Mtodo de Clculo do OEE 41
3.3.1. ndice de Disponibilidade 41
3.3.2. ndice de Performance 41
3.3.3. ndice de Qualidade 42
3.3.4. OEE 42
3.4. As Metas para o OEE 42
4. IMPLANTAO DO TPM NA SANDVIK 44
4.1. Histria da Empresa 44
4.2. Os Produtos do Grupo Sandvik 48
13

4.3. rea foco do Trabalho: Sandvik Tooling 52


4.4. Aspectos Competitivos 55
5. MQUINA PILOTO PARA IMPLANTAO DO TPM 57
5.1. As 12 Etapas do TPM 59
5.1.1. Etapa 1 Manifestao da alta direo sobre a
deciso de introduzir o TPM 61
5.1.2. Etapa 2 Campanha de divulgao e treinamento
para a introduo do TPM 62
5.1.3. Etapa 3 Estrutura para implantao do TPM 66
5.1.4. Etapa 4 Estabelecimento de diretrizes bsicas e
metas para o TPM 69
5.1.5. Etapa 5 Plano diretor 70
5.1.6. Etapa 6 Incio do programa TPM 71
5.1.7. Etapa 7 Aperfeioamento individualizado nos
equipamentos para melhorar o rendimento operacional 72
5.1.7.1. Melhoria Especfica (1 Pilar) 73
5.1.8. Etapa 8 Estruturao da manuteno por iniciativa prpria 80
5.1.8.1. Manuteno Autnoma (2 Pilar) 80
5.1.9. Etapa 9 Estruturao da manuteno programada
pelo departamento de manuteno 81
5.1.9.1. Manuteno Planejada (3 Pilar) 81
5.1.10. Etapa 10 Treinamento para melhora do nvel de
capacitao da operao e as manuteno 82
5.1.10.1. Educao e Treinamento (4 Pilar) 82
5.1.11. Etapa 11 Estruturao do controle da fase inicial de
operao dos equipamentos 83
5.1.11.1. Controle Inicial (5 Pilar) 83
5.1.12. Etapa 12 Execuo total do TPM e elevao do nvel geral 83
5.1.12.1. Aprimoramento 83
5.2. Resultados Alcanados 84
6. CONCLUSO 87
7. REFERNCIAS 89
8. GLOSSRIO 90
9. ANEXOS 91
12

1. INTRODUO

Com o mercado cada vez mais competitivo, tanto em mbito nacional como
internacional, as empresas tm procurado processos mais eficientes. Neste
ambiente onde as decises precisam ser cada vez mais rpidas e assertivas, surge,
portanto, a necessidade de um modelo de gesto que expresse a busca contnua de
produtividade, fator prioritrio da sobrevivncia da empresa.

Um dos meios mais utilizados para alcanar uma melhor produtividade a


metodologia TPM (Total Productive Management Gerenciamento Produtivo Total),
cujo objetivo a constituio de uma estrutura empresarial que visa mxima
eficincia de produo, a qual se d pela estruturao no prprio local de trabalho
atravs de mecanismos que eliminem as perdas, reduzindo a zero os defeitos, as
falhas e os acidentes. Logo, para que o programa TPM seja bem sucedido
essencial o envolvimento de todos os departamentos, como: produo, manuteno,
desenvolvimento, vendas, administrao e etc., mas sem dvida, o envolvimento da
alta direo da empresa de suma importncia.
13

1.1 Objetivo

O objetivo deste trabalho demonstrar, atravs de um estudo de caso, a


eficcia da aplicao do TPM (Total Productive Management Gerenciamento
Produtivo Total) para o aumento da produtividade de um equipamento, bem como os
seus resultados na indstria.

A mtrica OEE (Overall Equipment Effectiveness Eficincia Global do


Equipamento) foi utilizada como mtodo de avaliao dos resultados antes e aps a
aplicao do TPM. O OEE internacionalmente conhecido. Simples de ser
calculado, porm muito abrangente, pois envolve os 3 principais aspectos de
produtividade de um equipamento, sendo: a performance, a disponibilidade e a
qualidade.
14

2. INTRODUO TERICA

2.1 A Origem do TPM

Os conceitos de Manuteno Preventiva (PM Preventive Maintenance)


surgiram, inicialmente, nos Estados Unidos e formaram os fundamentos do TPM.

Pode-se afirmar que a PM o controle da sade do equipamento, assim


como a medicina preventiva pode prevenir a doena e prolongar a vida do homem, a
Manuteno Preventiva pode prevenir a quebra/falha e prolongar a vida til do
equipamento.

Este conceito de PM foi introduzido no Japo na dcada de 50 e, conforme se


desenvolvia nos EUA, sua evoluo tambm passou a ser aplicada gradativamente
no Japo.

Em 1957, foi introduzido o conceito de Manuteno por Melhoria (Corrective


Maintenance CM) que a realizao de melhorias para evitar a quebra/falha ou
facilitar a manuteno dos equipamentos. J em 1960, foi introduzido o conceito de
Preveno da Manuteno (Maintenance Prevention MP) onde so levados em
considerao os projetos de novos equipamentos cujos perfis so a no
necessidade de manuteno.

Em 1969, a Nippondenso, uma empresa do grupo Toyota, evolui estes


conceitos somando a participao de todas as pessoas envolvidas no processo
produtivo, criando o Total PM e, em 1971, conquista o PM Award concedido pelo
JIPE (Japan Institute of Plant Engineers). Graas aos excelentes resultados obtidos
pela empresa, esta nova metodologia comea a fazer parte da cultura desta
organizao, de suas filiais e de seus fornecedores. A partir de ento, o TPM passou
a ser desenvolvido e promovido pelo JIPE e, posteriormente, pelo JIPM (Japan
Institute of Plant Maintenance).

As indstrias de processo produtivo contnuo passaram a adotar o TPM


aproveitando sua estrutura e experincia em manuteno preventiva. Ultimamente,
15

muitas empresas de diversos ramos diferentes, como: alimentcia, qumica,


farmacutica, de petrleo, de gs, de energia, siderrgicas, calados e outras, esto
adotando esta metodologia.

O TPM, inicialmente, estava diretamente relacionado com os equipamentos,


porm com o envolvimento dos departamentos administrativos e de apoio
produo, seus conceitos foram tambm aplicados para melhorar a eficcia de suas
prprias atividades. A ltima tendncia a aplicao dos conceitos de TPM em
departamentos de projetos e de desenvolvimento com o objetivo de melhorar e
simplificar o projeto de um processo produtivo, melhorar a qualidade dos produtos e
a eficincia dos equipamentos alm de reduzir o tempo de lanamento de um novo
produto.

2.2 Definies do TPM

O TPM foi inicialmente definido em 1971 pela JIPE como Total Productive
Maintenance (Manuteno Produtiva Total) e foi criado para expressar as atividades
que todos os funcionrios exercem para a manuteno da produo. Suas
caractersticas esto listadas na tabela 2.1.

Tabela 2.1 Antigo TPM

Antigo TPM
Maximizar a eficincia do equipamento.
Desenvolver um sistema de manuteno produtiva para vida til do
equipamento.
Envolver os departamentos que planejam, projetam, utilizam ou mantm
os equipamentos na implantao do TPM.
Participar todos os funcionrios desde alta direo at os operacionais.
Promover o TPM motivando atividades de pequenos grupos autnomos.
Fonte: Loss Prevention 2011

Como mostra Nakajima (2000), com a expanso e o desenvolvimento do


TPM, ficou claro que, para maximizar a eficincia do sistema produtivo, atividades
envolvendo somente a produo no eram suficientes. O TPM passou a ser aplicado
16

em todos os departamentos da empresa, incluindo os de desenvolvimento, de


vendas e os setores administrativos.

Assim, em 1989, a JIPM elabora uma nova definio para o TPM na qual o
M vira Management (Gerenciamento) assumindo um novo papel na metodologia,
conforme caractersticas descritas na tabela 2.2.

Tabela 2.2 Novo TPM

Novo TPM
Constituir uma estrutura empresarial que visa mxima eficincia de
produo.
Estruturar ,no prprio local de trabalho, mecanismos que previnam as
perdas, reduzindo a zero os defeitos, as falhas e os acidentes.
Envolver todos os departamentos, comeando pelos departamentos de
produo e manuteno, agregando os departamentos ligados ao suporte
da operao e se estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas,
administrao, custos e outros.
Contar com o comprometimento de todos desde a alta administrao at
os operacionais.
Atingir a perda zero por meio de atividades sobrepostas de pequenos
grupos.
Fonte: Loss Prevention 2011

A nova definio do TPM conforme a Loss Prevention (2011)

O TPM se constitui atualmente como um mtodo de gesto focado na identificao e


eliminao das perdas nos setores produtivos e administrativos.
A utilizao plena dos equipamentos, a eficcia dos processos e a melhor performance do
fator humano conduzem a empresa a um cenrio de custos competitivos e produtos de
qualidade total.
As aes de preveno, motivadas pela reeducao das pessoas e trabalhos de equipe
permitem a aplicao da metodologia com baixos investimentos e alta capacidade de retorno
financeiro.

2.3 As Caractersticas do TPM

Conforme a Loss Prevention (2011), o TPM apresenta as seguintes


caractersticas:
17

A participao total de todos os departamentos e funcionrios;


O estabelecimento de metas zero visando eliminao de todas as perdas;
O desenvolvimento da mentalidade das pessoas, utilizando o equipamento como material
de aprendizado;
O trabalho com rigor e continuidade;
A realizao das atividades in loco onde as perdas ocorrem;
Tomar o TPM como parte da rotina de trabalho;
Evidenciar as atividades, ou seja, torn-las visveis com a utilizao de quadros e painis;
A reduo de custos, o TPM deve ser lucrativo.

A Loss Prevention (2011) destaca que O conceito de desenvolvimento e


aplicao do TPM baseado na capacitao do homem, dando aos trabalhadores a
habilidade de monitorar seu equipamento atravs dos 5 sentidos, de realizar
pequenas intervenes e de eliminar as perdas buscando a mxima eficincia dos
sistema de produo, assim como capacitar o mantenedor a analisar as causas das
quebras, melhorar projetos e garantir a qualidade dos equipamentos.

2.4 Os Objetivos do TPM

O TPM tem como objetivo o aumento da eficcia de produo. Para isto adota
como meta acidentes zero, defeitos zero, quebras zero, ou seja, a eliminao de
todas as perdas que fazem parte do processo produtivo.

A metodologia do TPM entende que os acidentes e os defeitos no processo


ou produto ocorrem, principalmente, aps um reparo ocasionado por uma quebra, ou
devido ao equipamento no estar funcionando em perfeito estado ou, ainda, devido
s alteraes nas condies normais de operao. Assim sendo, o TPM prega que
para se atingirem defeitos e acidentes zero fundamental que o foco de atuao
seja a eliminao das quebras.
18

2.5 Exemplos dos Efeitos do TPM

O processo de implantao do TPM promove a mudana na cultura da


empresa. Assim como a empresa deve se moldar ao TPM o TPM tambm deve se
moldar cultura da empresa.

O TPM provoca a mudana do modo de pensar e agir das pessoas em


relao aos equipamentos e ao seu trabalho. As pessoas deixam de pensar eu
opero e voc conserta e passam a pensar do meu equipamento cuido eu. A
prtica do TPM muda tambm os equipamentos e os processos de trabalho impondo
rigor na organizao e limpeza, eliminando e reduzindo as grandes perdas. A maior
mudana causada pelo TPM est na melhoria dos resultados apresentados pela
empresa, no ambiente de trabalho que fica mais agradvel e na participao e
motivao dos funcionrios.

Todas as empresas, que implantam a metodologia TPM em suas plantas,


conseguem atingir resultados excelentes em produtividade. Os resultados podem
ser definidos como mensurveis ou imensurveis. Podendo-se classificar a reduo
das quebras dos equipamentos e dos defeitos de qualidade, a diminuio das
pequenas paradas, dos tempos ociosos e dos acidentes como resultados
mensurveis, j o maior comprometimento dos funcionrios em relao aos
equipamentos, o aumento de confiana no sentido de eu posso fazer, o ambiente
de trabalho agradvel e limpo e os funcionrios mais felizes em suas atividades
como resultados imensurveis.

Segundo Nakajima (2000), os notveis efeitos do TPM podem ser melhores


apresentados citando como exemplos os resultados obtidos pelas empresas que
conquistaram o Prmio PM conforme tabela 2.3.

O objetivo declarado do TPM , segundo Nakajima (2000), a melhoria


estrutural das empresas atravs da melhoria qualitativa das pessoas e dos
equipamentos. O TPM leva a mudanas nas pessoas, torna equipamentos e fbrica
limpos, alm de alterar totalmente a imagem corporativa.
19

Os efeitos mensurveis, que so considerados como indicadores de um


sistema de produo, so:

Produtividade (P);
Qualidade (Q);
Custo (C);
Tempo de entrega/Inventrio (D);
Segurana e meio-ambiente (S) e
Moral (M).

Tabela 2.3 Efeitos Mensurveis e Imensurveis

Efeitos Mensurveis
P: Aumento em valor agregado da produtividade de 150% a 200%
Reduo das quebras de 1/10 at 1/250
Eficincia global do equipamento aumentada de 150% a 200%
Q: Reduo de defeitos de processo em 1/10
Reduo das reclamaes de clientes em
C: Custos de produo reduzidos em 30%
D: Reduo de estoques em 50%
S: Zero casos de acidentes com afastamentos
Zero casos de poluio
M: Aumento de 5 a 10 vezes a quantidade de sugestes de melhorias
Efeitos Imensurveis
1. Realizao completa da Manuteno Autnoma, ou seja, as pessoas
preservam seus equipamentos sem que haja presso de seus superiores
2. As metas de zero acidentes e zero defeitos so atingidas. Isto torna os
funcionrios confiantes em suas habilidades para realizar at os trabalhos
mais difceis se assim quiserem
3. Fbricas, anteriormente repletas de leo e cavacos, tornam-se
extremamente limpas, ajudando a criar um ambiente de trabalho agradvel
4. Os visitantes ficam com uma boa impresso, o que leva a um aumento de
pedidos
Fonte: Nakajima 2000

A figura 2.1 abaixo mostra uma representao grfica para facilitar o


entendimento dos resultados mensurveis.
20

Figura 2.1 Resultados mensurveis


Fonte: Loss Prevention 2011

2.6 As 12 etapas para a Implantao do TPM

O programa completo do TPM composto por 12 etapas de implantao para


garantir sua consistncia e sua continuidade. Estas etapas esto listadas na tabela
2.4.

Segundo Nakajima (2000),

[...] a implantao do TPM est dividida em 4 fases conforme descrito abaixo:

Fase de preparao: Etapas 1 a 5


Fase de introduo: Etapa 6
Fase de execuo: Etapas 7 a 11
Fase de consolidao: Etapa 12
21

Para Nakagima (2000), Embora o tempo varie um pouco dependendo do


tamanho da empresa, um perodo de 3 a 6 meses geralmente requerido para
completar a Fase de introduo preparatria [...].

O tempo para a implantao do TPM, para a Loss Prevention (2011), pode


depender tambm da situao atual da empresa, de estado de conservao dos
equipamentos e da cultura e comportamento das pessoas.

Segundo Nakajima (2000), algumas empresas tentam implantar o TPM assim


que tomam conhecimento de seus benefcios. Porm, iniciar o TPM sem saber o que
deve mudar e quais atividades devem ser executadas o mesmo que iniciar um
jogo de futebol sem conhecer as regras. Estabelecer o sistema preparatrio para a
introduo do TPM significa criar condies em que todos os membros entendam o
que TPM, quais suas metas e como implantar.

Para Nakajima (2000), o sucesso ou o fracasso do TPM depende muito da


determinao e empenho da alta administrao. O ideal que a deciso por
implantar o TPM venha aps o diretor ou presidente tomar conhecimento dos
resultados obtidos por outra empresa. Este diretor ou presidente deveria,
pessoalmente, declarar a determinao de implantao do TPM em uma reunio
com a diretoria e gerncia, alm de divulgar, atravs de um jornal interno ou mdia
eletrnica, a todos os demais funcionrios.
22

Tabela 2.4 12 Etapas para a implantao do TPM


Fase de Preparao
Etapa 1 Declarao da pessoa mais importante da empresa sobre a deciso de implantar o
TPM
A declarao feita em uma palestra interna de TPM, pode ser divulgada em
um jornal interno impresso ou atravs de mdia eletrnica.
Etapa 2 Campanha e treinamento introdutrio sobre TPM
Gesto de pessoal: Funcionrios do mesmo escalo devem ser treinados em
conjunto
Funcionrios em geral: palestras
Etapa 3 Formao do modelo organizacional do TPM
Comits, subcomits especializados (pilares), secretaria do TPM
Organizao formal dos modelos
Etapa 4 Estabelecimento das diretrizes e metas
Padres de mercado e metas, previso dos efeitos
Etapa 5 Preparao de um Plano Mestre de implantao do TPM
Desde a preparao para a implantao at as auditorias
Fase de Introduo
Etapa 6 Incio do TPM
Comunicao formal, clientes, empresas afiliadas e fornecedores so
convidados
Fase de Execuo
Etapa 7 Estabelecimento de um sistema para melhorar a eficincia do departamento de
produo

Etapa 7.1: Melhoria Especfica


Atividades de pequenos grupos para eliminar grandes perdas

Etapa 7.2: Manuteno autnoma


Mtodo, diagnstico e capacitao do operador

Etapa 7.3: Manuteno Planejada


Manutenes corretivas, peridicas e preditivas. Restaurao e
confiabilidade do equipamento

Etapa 7.4: Desenvolvimento das habilidades de operao e manuteno


Educao coletiva dos lderes e transmisso de conhecimentos para os
demais
Etapa 8 Estabelecimento de sistemas de gesto da fase inicial de novos equipamentos e
produtos
Desenvolvimento de produtos fceis de manufaturar e equipamentos fceis
de usar
Etapa 9 Estabelecimento de sistemas para manter a qualidade
Criao de condies onde no ocorram defeitos, e a manuteno e gesto
destas condies
Etapa 10 Criao de sistemas para melhoria da eficincia dos departamentos administrativos
Suporte produo, melhoria da eficincia dos setores relacionados e
melhoria da eficincia do equipamento
Etapa 11 Criao de sistemas para controle da segurana, sade e meio-ambiente
Criao de sistemas para zero acidentes e zero poluio
Fase de Consolidao
Etapa 12 Implantao completa do TPM e aprimoramento
Submeter para auditorias e recebimento do Prmio PM
Estabelecer novas metas
Fonte: Nakajima 2000
23

2.7 Estrutura do TPM

Conforme elaborada pelo JIPM,


JIPM a metodologia TPM envolve um conjunto de
atividades que fazem parte da estrutura
estrutur empresarial. Estas atividades devem ser
realizadas
zadas durante a implementao do TPM e foram separadas em 8 Pilares que
formam o fundamento e o suporte de todo o programa (figura 2.2
.2).

A Loss Prevention (2011) destaca que Os Pilares podem sofrer pequenas


mudanas em suas atividades conforme a empresa, mas pode-se
pode afirmar que
rendem resultados excelentes quando so apropriadamente implantados
implan [...].

Figura 2.2 Pilares do TPM


Fonte: Loss Prevention 2011

Cada um dos Pilares tem um objetivo especfico dentro do programa e


formado pelos prprios funcionrios da empresa em vrios nveis da hierarquia
interna. A figura 2.3
3 mostra um exemplo de uma estrutura organizacional.
24

Figura 2.3 Estrutura


tura Organizacional
Fonte: Loss Prevention 2011

As diretrizes, os propsitos e as atividades dos 8 Pilares do TPM sero


explicados individualmente conforme segue.

2.8 Pilar de Melhoria Especfica

O objetivo do Pilar de Melhoria Especfica


E eliminar as perdas do processo
produtivo, ou seja, alcanar a mxima eficincia de todo o sistema produtivo
(mquinas, equipamentos, mo-de-obra,
mo insumos, matria-prima,
prima, processos e todo
e qualquer fator envolvido direta ou indiretamente
indiretamente no produto final).

O Pilar de Melhoria Especfica tem como atribuio:

O gerenciamento dos indicadores de eficincia dos equipamentos.


equipamentos
A identificao das grandes perdas.
perdas
A priorizao das perdas e a criao de grupos para eliminar ou reduzi-
reduzi
las.
O gerenciamento dos ganhos e a divulgao para a direo.
direo
A promoo e a divulgao de treinamentos.

As atividades realizadas por este pilar so de fundamental importncia para o


programa de TPM e por isto ele um dos primeiros a ser implantado. Atravs da
divulgao para a diretoria da evoluo da eficincia dos equipamentos e dos
25

ganhos obtidos pela implantao das melhorias, ou seja, das perdas que foram
eliminadas, este pilar comprova o funcionamento do TPM e justifica sua
manuteno.

Todo o trabalho de eliminao de perdas deve ser executado por um pequeno


grupo multifuncional composto por operadores, mantenedores, lderes de linha e de
manuteno e por engenheiros de processo e de manufatura. Para isto,
necessrio que as perdas do sistema produtivo j estejam identificadas e
classificadas quanto a sua importncia para saber quais resultados sero obtidos
com sua eliminao.

Normalmente, para a classificao das perdas, utiliza-se um grfico


conhecido como rvore de Oportunidades (figura 2.4), no qual, do lado esquerdo,
esto as principais perdas e, do lado direito, o quanto esta perda representa em
valores monetrios.

Figura 2.4 rvore de Oportunidades


Fonte: Loss Prevention 2011

Cada projeto de Melhoria Especfica, elaborado pelo grupo multifuncional,


deve durar de 3 a 4 meses. Ao final do projeto, este grupo desfeito e cabe ao pilar
treinar e formar outro grupo para tratar outra perda conforme listada na rvore de
Oportunidades.

O segredo para a concluso de um bom projeto, que traga resultados


significativos e consistentes, seguir corretamente uma ordem pr-estabelecida de
etapas conforme descrito na tabela 2.5.
26

Tabela 2.5 Etapas do desenvolvimento de um projeto de Melhoria Especfica

ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO DE MELHORIA ESPECFICA


Etapa Descrio Elementos bsicos Responsabilidade
Seleo do tema de
1 Levantamento das maiores perdas Pilar de ME
melhoria
Formao da equipe
2 Escolha das pessoas Pilar de ME
de projeto
Estabelecimento da meta
Verificao da Verificao da situao atual e da
3 Grupo de melhoria
situao atual condio ideal
Clarificao do fenmeno da perda
Deteco das anomalias no
Levantamentos das
equipamento
anomalias e
Restaurao e correo das pequenas
4 eliminao das Grupo de melhoria
deficincias
pequenas
deficincias Re-estabelecimento das condies
bsicas
Estratificao e anlise das causas
Aplicao de tcnicas analticas
(diagrama de causa e efeito, 5 porqus,
Anlise das causas
5 etc) Grupo de melhoria
do problema
Verificao das hipteses levantadas
no equipamento
Definio das aes
Alocar os recursos necessrios para
implantar a melhoria
Planejamento da
6 Fazer o planejamento das aes Grupo de melhoria
implantao
(cronogramas, matriz de
responsabilidade)
Executar o plano de melhoria
Implantao da Acompanhamento das aes
7 Grupo de melhoria
melhoria Executar testes e aceitao de cada
melhoria
Avaliar se os resultados obtidos aps a
Verificao dos implantao das melhorias propostas
8 Grupo de melhoria
resultados Caso as metas no tenham sidos
atingidas, retornar etapa 5
Implementar padronizao e medidas
para evitar recorrncias como:
Medidas contra
procedimentos de produo, trabalho,
recorrncia do
9 manuteno, etc Grupo de melhoria
problema e
Preparar manual destinado a replicao
consolidao
Elaborar diagnsticos
Reviso dos padres
Execuo de resumo de melhoria
Mapeamento da replicao e
Replicao
10 priorizao Pilar de ME
horizontal
Replicar melhoria em outras linhas e
equipamentos similares
Adaptado: Loss Prevention 2011
27

2.9 Pilar de Manuteno Autnoma

O Objetivo do Pilar de Manuteno Autnoma treinar e capacitar os


operadores de mquinas tornando-os especialistas em seus equipamentos, e desta
maneira, habilitando-os a detectar e prever sinais de quebras e falhas e tomar aes
para evitar o desenvolvimento de problemas graves.

Segundo a Loss Prevention (2011), os resultados das atividades de


Manuteno Autnoma so:

Evitar a deteriorao dos equipamentos atravs da operao correta e de


verificaes dirias dos pontos mais importantes;
Levar os equipamentos ao seu estado ideal atravs da restaurao e gerenciamento
do equipamento pelo operador;
Estabelecer as condies bsicas necessrias para a manuteno permanente do
bom estado do equipamento.

Para um domnio completo do equipamento pelo operador, so necessrias


que estes desenvolvam 4 capacidades, conforme a Loss Prevention (2011) e listado
abaixo:

Capacidade para detectar os defeitos nos equipamentos, e a respectiva restaurao


ou melhoria das anomalias detectadas. Ex: parafusos soltos, rudos, vazamentos,
trincas, sujeiras, oxidaes, etc;
Capacidade de compreender os mecanismos e as funes dos equipamentos, alm
de localizar as causas possveis em caso de ocorrncia de problemas;
Capacidade de compreender a correlao entre equipamentos e qualidade, bem
como prever as deficincias de qualidade nos produtos e as respectivas causas [...];
Capacidade de efetuar pequenos reparos, prevenir a deteriorao, executar
melhorias de manuteno autnoma nos temas relacionados as funes do homem
de operao, de forma tanto independente quanto em cooperao com outros
departamentos.

A implantao da Manuteno Autnoma deve ser realizada em 7 etapas


(tabela 2.6). Aps a escolha do equipamento ao qual ser aplicado o TPM, o passo
seguinte a criao de um grupo autnomo formado por operadores, lderes de
linha e mantenedores, cujo objetivo observar a anomalias deste equipamento.
28

Tabela 2.6 Etapas de implantao da Manuteno Autnoma

ETAPAS DE IMPLANTAO DA MANUTENO AUTNOMA


Etapa Descrio Objetivos
Eliminao completa de sujeira e resduos, identificao de
fontes de contaminao e locais de difcil acesso buscando:
1 Limpeza inicial Motivao
Atividade em time
Elevar o cuidado do operador pelo equipamento
Criar um sentimento de no querer que o equipamento se suje
Eliminao de fontes novamente e facilitar a limpeza do mesmo:
2 de contaminao e Reduzir a rea atingida pela contaminao
locais de difcil acesso Eliminar a origem de contaminao
Reduzir o espalhamento de leo de corte e cavacos
Estabelecer o perfil ideal das condies bsicas em relao
ao equipamento para impedir a deteriorao do mesmo
Elaborao de
Manuteno e gerenciamento da inspeo, limpeza e
padres provisrios de
3 lubrificao
limpeza, inspeo e
Elaborao dos padres pelos operadores responsveis pelo
lubrificao
seu equipamento
Reforo na utilizao de controles visuais
Treinamentos dos operadores para que compreendam as
funes bsicas do equipamento (lubrificao, sistemas
Inspeo geral do
4 hidrulicos, pneumticos e eltricos, etc) para que possam ter
equipamento
conhecimento necessrio para realizar uma inspeo geral
mais profunda e precisa
Rever os padres provisrios elaborados na etapa 3, em
conjunto com a manuteno para:
5 Inspeo autnoma Corrigir erros de verificao
Aumentar a eficincia das inspees
Eliminar redundncias
Assegurar a manuteno e o controle das atividades
realizadas nas etapas 1 a 5, assim como ampliar as funes
6 Padronizao
do operador aos cuidados com as reas ao redor dos
equipamentos
Constante implantao de atividades e melhorias, de acordo
com as metas da empresa, alm da eliminao de
7 Controle Autnomo
desperdcios;
Aperfeioar ainda mais os procedimentos de manuteno.
Adaptado: Loss Prevention 2011

2.10 Pilar de Manuteno Planejada

O objetivo do Pilar de Manuteno Planejada elaborar um sistema que leve


a empresa a atingir a quebra zero nos seus equipamentos de acordo com seus
objetivos estratgicos.

Segundo a Loss Prevention (2011) [...] o TPM desenvolveu um sistema de


Manuteno Planejada que utiliza os recursos disponveis, s tcnicas de
29

manuteno conhecidas, a estrutura existente e o potencial pensante para, de forma


consistente, construir um sistema que resulte na quebra zero [...].

So duas as atividades do pessoal da manuteno dentro do Sistema de


Manuteno Planejada segundo a Loss Prevention (2011):

Atividades que melhoram os equipamentos:


o Apoio Manuteno Autnoma
o Manuteno Planejada (em etapas)
o Manuteno por melhoria
o Preveno da manuteno
o Manuteno Preditiva

Atividades que melhoram a tecnologia e a capacidade da manuteno:


o Habilidades da manuteno especializada
o habilidades para reparo de equipamentos
o Habilidades de inspeo e mtodo
o Habilidades e tcnicas de diagnsticos dos equipamentos
o Novas tecnologias de manuteno
O Sistema de Manuteno Planejada deve ser elaborado seguindo-se os
passos (tabela 2.7) necessrios para garantir que este consiga se estruturar na
empresa como um todo, no apenas em algumas pessoas.

Este pilar deve ter entre seus membros engenheiros e lderes de manuteno
alm dos mantenedores.

Deste pilar esperado:

Que os reparos sejam efetuados corretamente e no menor tempo;


Que seja dado suporte s atividades da Manuteno Autnoma
Que sejam feitas anlises de quebras
Que as manutenes preventivas e preditivas sejam feitas periodicamente
Que os indicadores de manuteno sejam gerenciados
Que as quebras sejam reduzidas drasticamente
Que seja reduzido o estoque de Componentes
30

Tabela 2.7 Etapas de implantao do Sistema de Manuteno Planejada

ETAPAS DE IMPLANTAO DO SISTEMA DE MANUTENO PLANEJADA


Etapa Descrio Objetivos
Conhecer a situao atual de cada equipamento da fbrica:
Histrico dos equipamentos e das quebras
Avaliao e Critrio e consenso na criticidade dos equipamentos
1 compreenso da Classificao das quebras para efeito de priorizao
situao atual Conhecer os grandes nmeros da manuteno
Definir os objetivos da manuteno
Definir as polticas de manuteno
Restaurao da Eliminar os grandes problemas:
deteriorao e Restaurao dos equipamentos
2
melhoria dos pontos Capacitao dos operadores
fracos de projeto Criar uma cultura de aprender com as quebras
Implantao de um sistema de gesto da informao:
Estabelecer um Gerenciar as informaes de quebra
3 sistema de gesto de Gerenciar as informaes de custo
informaes Gerenciar as intervenes de manuteno
Gerenciar outras informaes
Implantar a manuteno peridica baseada no tempo:
Estruturao de Iniciar o trabalho programado
4 sistema de Agir de forma planejada
manuteno peridica Padronizar as intervenes
Checar a eficcia
Implantar a manuteno preditiva (baseada na condio):
Processo da peridica para o planejamento incluindo as
Estruturao de um
inspees
5 sistema de
Incluso de diagnsticos simples (monitorar)
manuteno preditiva
Implantao de sistemas de diagnsticos sofisticados (agir
na hora certa)
Checar se o sistema est evoluindo ou no:
Avaliao do sistema
Se as metas esto ou no sendo atingidas
6 de manuteno
Analisar quais atividades no esto atingindo as metas e
planejada
voltar a etapa 1
Adaptado: Loss Prevention 2011

2.11 Pilar de Educao e Treinamento

O pilar de Educao e Treinamento tem como objetivo suprir a carncia de


capacitao profissional, identificando a diferena entre a situao atual e a
condio ideal de conhecimento e habilidades das pessoas.

Segundo a Loss Prevention (2011), [...] o Pilar de Educao e Treinamento


tem um papel fundamental na implantao dos demais pilares, uma vez que todas
as atividades desenvolvidas pelos pilares TPM dependem principalmente da
capacitao das pessoas.
31

Devem fazer parte deste pilar, funcionrios dos departamentos de


manuteno, RH e produo.

A implantao deste pilar segue uma seqncia de etapas conforme listadas na


tabela 2.8.

Tabela 2.8 Etapas de implantao do Pilar de Educao e Treinamento

ETAPAS DE IMPLANTAO DO PILAR DE EDUCAO E TREINAMENTO


Etapa Descrio Objetivos
Definio da viso, misso, poltica, objetivos, indicadores e
Estabelecimento de
1 principais atividades, baseadas na situao atual da
polticas e diretrizes
organizao
Elaborao das habilidades necessrias para operao e
manuteno:
Apertos de parafusos e porcas
Programa de Alinhamentos
2
desenvolvimento Trocas de ferramentas
Lubrificao bsica
Setups e ajustes
Etc
Esclarecer os nveis de habilidades necessrias e decidir que
Treinamento em
itens especficos ensinar, quanto tempo gastar com eles, a
habilidades de
3 metodologia e recursos a serem utilizados, sendo:
operao e
Habilidades para o pessoal de operao
manuteno
Habilidades para o pessoal de manuteno
Desenvolvimento da Matriz de Habilidades para os
equipamentos:
Plano de Facilitar o gerenciamento das habilidades de cada
4 desenvolvimento de funcionrio
habilidades Planejamento das aes de treinamento
Identificao de desenvolvimento de multiplicadores
Viso de futuro do perfil operacional
Programa de auto- Criar um ambiente em que os empregados sintam que podem
5
desenvolvimento perseguir livremente suas metas individuais
Verificao do progresso das habilidades das pessoas
Avaliao e
6 Reviso e atualizao das habilidades necessrias devido a
planejamento do futuro
evoluo tecnolgica dos equipamentos
Adaptado: Loss Prevention 2011

2.12 Pilar de Controle Inicial

A meta do Pilar de Controle Inicial reduzir o tempo decorrido desde o


desenvolvimento inicial at a produo em escala, para uma nica tentativa a
estabilidade de produtos e equipamentos. A base deste pilar a avaliao do
32

desempenho econmico (otimizao dos custeios do ciclo de vida) e projetos de MP


(Maintenance Prevention Preveno da Manuteno).

O Custo do ciclo de vida o total de custos gerados ou de gerao previsvel


durante o projeto e os processos de desenvolvimento, produo, operao,
manuteno e apoio.

Um projeto de MP, como diz a Loss Prevention (2011), tem como objetivo
minimizar os futuros custos de manuteno e perdas por deteriorao de um novo
equipamento, ao levar em considerao (durante o planejamento e a construo)
tanto os atuais dados de manuteno do equipamento quanto novas tecnologias
desenvolvendo projetos que visem altos nveis de confiabilidade, facilidade de
manuteno, economia, capacidade operacional e segurana.

Este pilar deve ser formado principalmente por pessoas das reas de
pesquisa e desenvolvimento, engenheiros de manuteno e produo e deve seguir
uma srie de etapas (tabela 2.9) para garantir sua abrangncia e evoluo do
controle inicial de produtos e equipamentos.

Tabela 2.9 Etapas de Implantao do Pilar de Controle Inicial

ETAPAS DE IMPLANTAO DO PILAR DE CONTROLE INICIAL


Etapa Descrio Objetivos
Investigar e analisar a Identificar problemas, investigar e analisar a abordagem ao
1
situao atual controle inicial adotada durante o ltimo ano
Estabelecer um sistema Usar as informaes obtidas na etapa 1 para a criao de um
2
de controle inicial novo sistema de controle inicial prximo do ideal
Iniciar o projeto modelo para colocar em prtica o sistema e
Depurar o novo sistema melhorar o rendimento de cada pessoa. Selecionar temas
3 e providenciar suficientes para permitir que todos possam acompanhar o
treinamento novo sistema, cuidando para que o nvel de tais temas
estejam de acordo com a capacidade individual
Aplicar o novo sistema Ampliar a aplicao do novo sistema todas as reas
4 ampliando seu raio de Otimizar o custeio do ciclo de vida e intensificar o uso de
ao informaes do projeto MP
Adaptado: Loss Prevention 2011
33

2.13 Pilar de Manuteno da Qualidade

O objetivo do Pilar de Manuteno da Qualidade atingir uma produo com


zero defeitos suportado pela manuteno das condies dos equipamentos.

Segundo a Loss Prevention (2011) as atribuies deste pilar so:

Ajustar as condies para zero defeitos desejada para o equipamento e os


processos que no produzam defeitos de qualidade;
Inspecionar e medir estas condies regularmente (sries de tempo dirias e
peridicas);
Prevenir defeitos de qualidade certificando-se que os valores medidos encontram-se
dentro dos padres;
Observar a variao dos valores medidos para prever possibilidades de defeitos e
tomar as medidas de controle com antecedncia.

Devem fazer parte deste pilar funcionrios das reas da qualidade, da


manuteno e da produo.

Para a implantao do pilar de Manuteno da Qualidade, devem ser


seguidas 10 etapas conforme listadas na tabela 2.10.
34

Tabela 2.10 Etapas para implantao do Pilar de Manuteno da Qualidade

ETAPAS DE IMPLANTAO DO PILAR DE MANUTENO DA QUALIDADE


Etapa Descrio Detalhes
Analisar a relao entre qualidade e os
Preparar a matriz de processos/equipamentos:
1
QA Verificar caracterstica da qualidade
Investigar modo de defeito e onde estes ocorreram
Verificar deficincias nas condies do input da produo
Anlise das condies para cada tipo de defeito em cada sub-processo (homem,
2
de input da produo mquina, meio-ambiente e matria-prima)
Verificar se os padres existem e so seguidos
Clarificar as condies de input de produo para os
problemas de cada sub-processo
Avaliao dos atuar prontamente contra os problemas que podem ser
3
problemas atacados pontualmente. Determinar cuidadosamente
medidas contra os problemas que no podem ser tratados
imediatamente
Esta etapa orienta os esforos da melhoria recomendada
Avaliar a gravidade Priorizar os problemas pelo impacto nos modos de efeito da
4
dos problemas qualidade
Decidir antecipadamente a escala de avaliao
Utilizar ferramentas de Para os problemas identificados na etapa anterior, clarificar o
anlise para descobrir atual fenmeno
5
as causas dos Investigar usando tcnicas como anlise porque e anlise
problemas PM e propor contramedidas
Avaliao das
6 Realizar uma avaliao preliminar da situao ps-melhoria
propostas de melhoria
Implementao das Avaliar as medidas necessrias e estabelecer cronograma
7
melhorias de execuo
Verificar as condies dos inputs de produo identificados
Reviso das na etapa 2
8
condies de input Verificar se as condies dos inputs de produo so
apropriadas e corretas
Consolidar e confirmar Usar resultados as etapa 8 para definir os elementos de
9 os pontos de inspeo
verificao Definir os itens de verificao da qualidade
Controle dos pontos Os padres devem ser numricos e visveis (gesto visual e
10
Q tabela dos pontos Q)
Fonte: Loss Prevention 2011

2.14 Pilar de TPM nas reas Administrativas

A necessidade de TPM nas reas administrativas, segundo a Loss Prevention


(2011):

[...] Mais do que o mero aprimoramento do trabalho administrativo como reduo de


desperdcios e perdas, geradas como resultado de trabalho no escritrio e desenvolvimento,
necessria uma abordagem que contribua de forma a tornar os sistemas de produo
eficientes em todas as atividades organizacionais. Os resultados concretos devem ser
alcanados como contribuio para o gerenciamento da empresa.
35

O objetivo do TPM nas reas administrativas reduzir os custos e as perdas


relacionadas a troca de informaes entre o departamento de produo e as reas
administrativas alem de contribuir para o aumentar a confiana dos clientes,
aprimorando a imagem da empresa e tornando-a competitiva no mercado.

O TPM nas reas administrativas melhora a eficincia dos departamentos, de


modo que cada um fornea informaes confiveis, de alta qualidade e oportuna.
Alm de desenvolver as pessoas, tornando-as capazes de sustentar e melhorar
continuamente com sistemas novos e eficientes.

Segundo a Loss Prevention (2011) os resultados de esforos empreendidos


por empresas que j realizaram o TPM nas reas administrativas so organizadas
em uma srie de abordagens conforme descrito na tabela 2.11 abaixo:

Tabela 2.11 Abordagens e Propsitos

Abordagem Propsito
A idia que o escritrio uma fbrica de
Lidar com o conceito de criar uma informaes que recolhe, processa e
fbrica de informaes fornece informaes com alto valor
agregado.
A idia que se os procedimentos
Aplicar o conceito de equipamento burocrticos forem considerados como
aos procedimentos administrativos equipamentos, o caminho estar aberto
para a aplicao dos pilares.
Delinear o que o setor deve ser, e Estabelecer a Misso e a Viso de cada
estabelecer metas para alcan-las departamento
Implantao dos pilares nas reas Implantao dos Pilares do TPM nas reas
admistrativas administrativas
Medio dos resultados como: reduo
Atingir resultados concretos dos custos, reduo de horas, melhoria da
qualidade, etc.
Adaptado: Loss Prevention 2011

2.14.1 Pilares base de TPM nas reas administrativas

Assim como na fbrica as atividades de implantao do TPM esto divididas


em 8 pilares, nas reas administrativas as atividades de implantao do TPM esto
divididas em 5 pilares conforme descrito na tabela 2.12 abaixo.
36

Tabela 2.12 Pilares de TPM nas reas Administrativas

5 Pilares do TPM nas reas Administrativas


Pilar Objetivos Atividades
Melhoria da eficincia de
Busca de valores funcionais de
trabalho
trabalho, com base na Viso e
Melhoria Melhoria e fortalecimento das
Misso do departamento
funes
Especfica Realizao de uma estrutura
Dinamizao do trabalho e
mais eficiente eliminando as
mudana para automao de
perdas
escritrio
Apoiar o pessoal que tenha alta
capacidade de trabalho Estabelecimento da estrutura de
Criar um ambiente de trabalho manuteno autnoma
Manuteno administrativa
que assegura eficincia mais alta
Autnoma na atividade de escritrio Funes de escritrio
Aumentar o potencial para Ambiente de escritrio
manter ou reforar funes
Desenvolver conhecimentos e
habilidades necessrias para os
Educao e Melhoria das capacidades de
trabalhos envolvidos
Treinamento Projeo de trabalhadores multi-
trabalho
habilitados
Planejamento de Criar um planejamento dinmico
de mo-de-obra que possa lidar Criar sistemas de planejamento
Recursos com flutuao no volume de de recursos humanos
Humanos trabalho
Estabelecer metas com base na
Viso e Misso
Avaliao de Criar configurao e avaliao
Medio do que foi feito, e a que
Resultados ponto
de trabalho
Avaliar o grau de obteno
Adaptado: Loss Prevention 2011

2.15 Pilar de Segurana, Higiene e Meio Ambiente

Os objetivos deste pilar, alm se eliminar os acidentes e a poluio, so


assegurar a confiabilidade do equipamento e evitar erros humanos. Como propsito,
alcanar e sustentar o acidente zero e a construo de um local de trabalho
saudvel.

Segundo a Loss Prevention (2011),

A perfeita segurana e limpeza do ambiente so requerimentos bsicos para uma


produo de excelncia. Entretanto, na prtica, sempre h uma possibilidade de que as
instalaes ou equipamentos provoquem acidentes ou poluio. Os riscos potenciais esto
sempre presentes mesmos em uma fbrica com excelentes ndices de segurana.
37

Este pilar deve ser formado por pessoas ligadas aos departamentos de
segurana, sade e meio ambiente, alm de membros de comits especializados.

Assim como os outros pilares, este tambm deve seguir uma seqncia de
etapas para garantir seu sucesso conforme mostrado na tabela 2.13.

Tabela 2.13 Etapas de implantao do Pilar de Segurana, Higiene e Meio-


Ambiente

ETAPAS DE IMPLANTAO DO PILAR DE SEGURANA, HIGIENE E MEIO-AMBIENTE


Etapa Descrio Objetivos
Corrigir problemas que podem afetar a segurana ou o meio-
ambiente como: exposio de partes mveis, falha de
projetos, vazamentos, etc
1 Limpeza inicial
Levantamento de inconvenincias e pontos de riscos que
podem gerar acidentes como: rudo, vibraes, iluminao,
movimentos inadequados, etc
Atividades de melhoria para facilitar a limpeza e inspeo,
Eliminao das fontes
eliminando do ambiente 4 aspectos prejudiciais como:
2 de contaminao e
sujeira, dificuldade para executar a tarefa, mau cheiro e
locais de difcil acesso
eliminar o perigo da tarefa
Criar padres provisrios para inspeo de pontos
Elaborao de
3 essenciais para garantir a segurana do homem como:
padres provisrios
vlvulas de segurana, tanques pressurizados, etc
Nestas etapas o objetivo e desenvolver a habilidade das
4 Inspeo Geral
pessoas, pois quanto mais se conhece as condies do
equipamento e do processo, mais seguramente se pode
5 Inspeo autnoma
trabalhar.
Disciplina
6 Padronizao Ambiente de trabalho e equipamentos livres de problemas
Realizao de inspees peridicas e grande conhecimento
7 Autocontrole dos equipamentos e processos
Padres para Acidente e Poluio Zero
Adaptado: Loss Prevention 2011
38

3. OEE EFICINCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Para Takahashi (2010), [...] necessrio investigar a realidade dos


processos existentes, sem se deixar confundir pelas estruturas organizacionais de
gerenciamento [...] importante aceitar a realidade como ela , sem tendncias e
sem se deixar levar por noes preestabelecidas. Em outras palavras, a situao
deve ser analisada de um ponto de vista objetivo, e no atravs de concluses
baseadas na convenincia.

Segundo Takahashi (2010) [...] para encontrar uma resposta clara pergunta
Qual a essncia do problema? , necessrio definir os problemas relacionados
produo, resultantes das condies do equipamento [...].

Existem casos em que investimentos so realizados com o objetivo de


melhorar o ndice de produtividade de um equipamento ou uma linha de produo,
porm os resultados esperados no so alcanados.

Tambm deve ser levado em considerao se uma linha de produo ou um


equipamento atinge a capacidade produtiva para qual foi projetado. As seguintes
perguntas devem ser realizadas: A linha de produo ou o equipamento esto
efetivamente funcionando durante o perodo para o qual foi programado? Quando o
equipamento trabalhou produziu a quantidade de produto esperado para o perodo?
Quanto do total produzido virou refugo ou teve algum tipo de retrabalho? Todas
estas perdas podem ser transformadas em um ndice que conhecido como OEE
(Overall Equipment Effectiveness Eficincia Global do Equipamento).

Dentro de uma fbrica existe uma grande quantidade de equipamentos e


todos devem ser tratados com o mesmo zelo. Porm, para a implantao de um
programa de TPM ou qualquer outro tipo de investimento, cujo objetivo o aumento
da capacidade produtiva da fbrica ou a reduo dos custos operacionais, qual o
equipamento que deve ser escolhido primeiro? Como saber se as melhorias
aplicadas vo trazer os resultados esperados pela diretoria?

O OEE a ferramenta ideal para guiar e orientar os pontos chaves para a


implantao de melhorias em equipamentos e linhas de produo, pois com esta
anlise possvel identificar qual o equipamento que tem um rendimento ruim e
qual o motivo deste rendimento.
39

3.1 A Estrutura das Perdas do OEE

A anlise do OEE inicia calculando o Tempo Total Disponvel que o tempo


em que a fbrica est funcionando.
funcionando Deste Tempo Total Disponvel deve-se subtrair
as Paradas Planejadas,
Planejadas que inclui todos os perodos que devem ser excludos da
anlise de eficincia, pois so perodos em que os equipamentos no so
programados
ramados para funcionar como: horas reservadas para refeio dos operadores,
horas para manuteno planejada e horas destinadas
destinadas a treinamento dos
operadores, e outros.. O tempo restante chamado de Tempo Planejado de
Produo.

O OEE engloba a anlise de todas as perdas que ocorrem durante


dur o Tempo
Planejado de Produo, com o objetivo de identific-las
identific las e reduzir ou elimin-las.
elimin A
figura 3.1 mostra de uma forma grfica como ficam classificadas as perdas e qual
sua estrutura.

Figura 3.1 Estrutura das Perdas


Adaptado: Loss Prevention 2011
40

O Objetivo da anlise do OEE guiar as pessoas ao tomar aes de melhoria


para fazer com que a barra Tempo de Trabalho com Valor Agregado fique cada
vez maior, atravs da diminuio e eliminao das perdas.

3.2 As 6 Grandes Perdas

Segundo a JIPM (1996) uma as metas do TPM usar o equipamento com a


maior eficincia possvel. O uso eficiente das mquinas faz o trabalho ficar fcil alm
de maximizar a performance da companhia tornando-a mais competitiva. A eficincia
do equipamento pode ser aumentada identificando as grandes perdas e eliminando-
as.

Estas perdas, oriundas de todo processo produtivo, podem ser classificadas


em 6 Grandes Perdas como podem ser vistas a seguir na tabela 3.1.

Tabela 3.1 As 6 Grandes Perdas

Grandes Perdas Descrio


1.Paradas no Toda situao em que o equipamento est trabalhando e ocorre uma perda
planejadas que interrompe seu funcionamento. Nestas situaes o equipamento est
parado aguardando o trmino do reparo. Por exemplo: quebra de mquina;
quebra/troca de ferramenta.
2.Setups e A perda por setup est relacionada ao tempo entre o final da produo de um
ajustes produto e o incio da produo do outro produto em velocidade normal, sem
defeitos, aps todas as alteraes e ajustes necessrios.
3.Pequenas Toda situao em que o equipamento para de funcionar temporariamente,
paradas porm o prprio operador o tem condies de coloc-lo em funcionamento
sem solicitar a manuteno. Por exemplo: sensores bloqueados, obstruo
da calha de alimentao, limpeza e checagem, etc.
4.Reduo de A diferena entre a velocidade de projeto e a velocidade real de operao,
velocidade pode ser causada por uma deficincia da mquina ou da ferramenta,
forando o operador a trabalhar com uma velocidade menor para evitar uma
quebra definitiva da mquina ou produzir peas com defeitos.
5.Refugos e Perdas na operao com matria-prima, mo-de-obra, insumos e outros
retrabalhos recursos desperdiados ao se produzir peas com defeitos que podem ser
retrabalhadas ou refugadas.
6.Aquecimento Esta perda ocorre quanto necessrio aguardar at que a mquina esteja
em estabilizada e em condies de trabalho. Por exemplo: uma mquina de
lavar peas s estar em condies de trabalho quando o produto dentro do
tanque atingir uma temperatura pr-estabelecida ou quando uma mquina
precisa que o leo de sua unidade hidrulica esteja aquecido.
Adaptado: JIPM 1996
41

3.3 O Mtodo de Clculo do OEE

O OEE formado por trs ndices de eficincia que so: ndice de


Disponibilidade, ndice de Performance e ndice de Qualidade, e so calculados
conforme descrito abaixo.

3.3.1 ndice de Disponibilidade

A Disponibilidade do equipamento calculada considerando o tempo no qual


este no produziu devido as paradas no planejadas dentro do Tempo Planejado de
Produo. As paradas no planejadas podem ser: quebras de mquina, quebra ou
troca de ferramentas, setup de mquina, etc. O que sobra do Tempo Planejado de
Produo chamado de Tempo Total Trabalhado.

Mtodo de Clculo:

Tempo Total Trabalhado [h]


Disponibilidade =
Tempo Planej. de Produo [h]

3.3.2 ndice de Performance

O clculo da Performance leva em conta a perda de produo devido a


diminuio no ritmo de trabalho do equipamento. Exemplos de perdas de velocidade
so: deficincias da prpria mquina, qualidade da matria-prima ou deficincias
das ferramentas, etc.

Mtodo de Clculo:

Produo Total (unidades)


Performance =
Tempo Total Trabalhado (h) x Capacidade de Produo (un./h)
42

3.3.3 ndice de Qualidade

O ndice de Qualidade calculado considerando as perdas devido a no


qualidade dos produtos, mesmo os que tenham passado por retrabalhos.

Mtodo de Clculo:

Qtde de produtos fabricados Qtde de produtos com defeitos


Qualidade =
Qtde de produtos fabricados

3.3.4 OEE

O clculo do OEE o produto dos trs indicadores acima conforme mostrado


abaixo:

OEE = (ndice de Disponibilidade X ndice de Performance X ndice de Qualidade) X 100

3.4 As Metas para o OEE

Segundo a JIPM (1996) tomando como base o clculo do OEE, muitas


fbricas no mundo teriam o rendimento mdio de seus equipamentos em torno de
50%.

Este formato de clculo torna o OEE um teste muito severo, segundo a Vorne
Industries (2008), pois, por exemplo, se for considerado um valor de 90% para cada
um dos 3 ndices o resultado do OEE seria de 72,9%. Na prtica, as metas aceitas
como classe mundial so diferentes para cada um dos ndices como mostrado na
tabela 3.2.
43

Tabela 3.2 Metas para ndices de OEE

ndice de OEE Meta classe mundial


Disponibilidade 90,0%
Performance 95,0%
Qualidade 99,9%
OEE 85,0%
Fonte: Vorne Industries 2008
44

4. IMPLANTAO DO TPM NA SANDVIK

A importncia da integrao entre as reas produtivas e a administrao da


produo evidenciada pela necessidade de satisfazer a variao de demanda
presente na maioria das organizaes. Quando essa variao se torna um fator
decisivo para a continuidade do negcio essencial que um sistema de manuteno
seja estruturado de forma a buscar os resultados estipulados.

Para a aplicao da metodologia TPM na Sandvik buscou-se o


direcionamento dos 12 passos sugeridos por Nakajima (1989). A adoo desses
passos para um projeto piloto concomitou com o esclarecimento do seqenciamento
das atividades iniciais at a realizao das idias como um todo. Nos estudos,
pesquisas e treinamentos realizados para a formalizao deste trabalho, foi
identificada uma grande dificuldade da maioria das empresas para a implantao do
TPM, devido falta de comprometimento dos envolvidos e da ausncia de mtodos
e ferramentas bem definidas para cumprimento das etapas.

4.1 Histria da Empresa

O grupo Sandvik foi fundado em 18 de julho 1862 por Gran Fredrik


Gransson em Sandviken, Sucia, iniciando suas atividades com a produo de ao
em escala industrial. Durante a dcada de 60 a empresa produziu produtos para as
empresas de ferrovia e tambm na produo de aos das brocas voltadas para o
processo de perfurao de rochas. A empresa tinha como principal foco a qualidade
elevada nos produtos, os investimentos e as exportaes.

As primeiras distribuidoras da Sandvik foram criadas na Noruega, Dinamarca,


Inglaterra, Rssia, Alemanha e na Frana. A partir de 1870, momento em que a
Rssia era seu principal mercado, comeou a ser produzido um fio de ao em forma
de U utilizado como reforo nos guarda-chuvas e que se tornou o principal produto
da empresa, sendo produzido at 1951. Em 1876 a manufatura de peas para
45

relgio, parafusos, raios de bicicleta, molas e outros produtos foi introduzida na


empresa. A partir de 1880 outros produtos comearam a ser produzidos.

Foi nesta poca que a participao de mercado do Grupo Sandvik na Europa


Ocidental e nos Estados Unidos aumentou, ao mesmo tempo em que o mercado da
Rssia declinou-se. Morre em 1900 o fundador do Grupo Sandvik, Gran Fredrik
Gransson.

Em 1909, as molas para os relgios de bolso comearam a ser produzidas,


por uma empresa na Sua, empresa a qual o Grupo Sandvik adquiriu a maior parte.
Em 1914 foi aberta a primeira subsidiria do Grupo Sandvik, a Sandvik Steel Inc, na
Inglaterra.

A produo de ao inoxidvel foi iniciada em 1921 e a produo de tubos de


ao inoxidvel sem emenda comeou em 1924. Em 1939 a Sandvik desenvolveu
uma instalao piloto para a fabricao de metal duro em parceria com uma
empresa sua. Nessa poca as atividades de extrao de minrios cresciam,
percebendo esta oportunidade de mercado o Grupo Sandvik iniciou investimentos na
produo e comercializao de metal duro para minerao. Em 1942 as subsidirias
da Itlia e Finlndia comearam produo prpria. Comearam a ser produzidas as
pastilhas de metal duro e a diviso da empresa que fabricava e comercializava as
ferramentas de metal duro passou a ser conhecida como Sandvik Coromant. Com o
constante investimento em desenvolvimento e pesquisa com metal duro, em 1971 a
diviso Sandvik Coromant j era a principal rea comercial do grupo.

Em 1961 foram abertas subsidirias na ndia e no Mxico. Em 1962 foi


construda a planta no Brasil. No mesmo ano as vendas anuais do Grupo Sandvik
excediam US$ 1 bilho. Em 1968 foi aberto um estoque regional em Singapura, e
em 1969 o Grupo Sandvik, particularmente a diviso Sandvik Coromant, torna-se a
primeira empresa no mundo a comercializar pastilhas de metal duro com superfcies
revestidas, um tratamento qumico que torna as pastilhas de metal duro ainda mais
resistentes ao desgaste. Em 1972 o nome da companhia foi mudado para Sandvik
AB, e em 1976 foi iniciada a produo de pastilhas de metal duro no Japo. A partir
de 1984 foi introduzida uma organizao descentralizada, com unidades de negcio
separadas, companhias regionais e companhias de servio. Esta descentralizao
46

foi acompanhada de uma expanso em que o grupo passou a fazer uma srie de
aquisies.

Em 1990 o Grupo Sandvik, atravs da ento diviso Sandvik Rock Tools,


adquiriu 25% da empresa fabricante de mquinas e equipamentos para perfurao
de rochas, a Tamrock, dessa forma alguns anos depois essa diviso passou a ser
chamada de Sandvik Mining and Construction. Em 1991 foi adquirida a Bahco
empresa fabricante de ferramentas para indstria, artesanato, silvicultura e
jardinagem. Em 1992 foi adquirido o grupo CTT Tools, maior fabricante mundial de
ferramentas de ao rpido. Neste grupo esto includas empresas como Dormer
Tools, Titex entre outras.

Em 1994 foi adquirida a maior empresa de metal duro da Rssia. No mesmo


ano foi inaugurada uma planta para produo de ferramentas de metal duro na
China.

Em 1996 o Grupo Sandvik, atravs da ento diviso Sandvik Specialty Steels,


adquire 42% da Kanthal, fabricante de ligas e materiais metlicos e cermicos para
resistncias eltricas. Atualmente essa diviso chamada de Sandvik Materials
Technology. Em 1997 o Grupo Sandvik tornou-se o principal acionista da Kanthal e
adquiriu totalmente a Tamrock. No mesmo ano iniciada em Gimo, na Sucia, a
produo de p de metal duro. Em 1999 a empresa produtora de ferramentas Bahco
deixou de fazer parte do Grupo Sandvik.

Para ter um gerenciamento mais adequado de suas operaes bem como de


seus produtos o Grupo Sandvik trabalha atualmente em trs reas de negcio
distintas: Sandvik Tooling, Sandvik Mining and Construction e Sandvik Materials
Technology, cada uma com responsabilidade para pesquisa, desenvolvimento e
comercializao de seus respectivos produtos. Nas unidades de negcio separadas,
esto includas algumas companhias associadas, que embora disputem as mesmas
reas de negcios seguem estratgias prprias.

O Grupo Sandvik iniciou suas atividades no Brasil em 1945, sendo


representado pela FAO Fabrica de Aos Paulista, que realizava vendas diretas
dos produtos mais simples fabricados pela matriz. Em 1949, o grupo decidiu
47

implantar uma pequena subsidiria no pas que inicialmente ficou na Rua Dom
Francisco de Souza, zona do mercado municipal.

A partir de 1950 o grupo decidiu aumentar sua participao no mercado


brasileiro, observando uma perspectiva de crescimento. A empresa alugou
dependncias de um armazm de estocagem de caf na Mooca, Rua Borges de
Figueiredo, que passou a servir como depsito de material importado diretamente da
Sucia. Ao mesmo tempo foi instalado um escritrio na Rua Senador Queirs,
prximo a Florncio de Abreu, onde na poca se localizava todo o mercado de
ferramentas de So Paulo. Foi nessa poca que se iniciou a produo de brocas
para perfurao de rochas, um importante produto para a construo civil.

Depois de algum tempo a Sandvik resolveu diversificar suas atividades,


adotando uma nova razo social, Aos Sandvik S/A. Em 1960, adquiriu em Santo
Amaro um terreno de 25.000 metros quadrados para novas instalaes. Consciente
de que esta regio futuramente seria um distrito industrial, deu andamento nos
projetos de instalaes da nova fbrica na Avenida das Naes Unidas, onde
permanece at hoje, sendo realizada a inaugurao da fbrica em 1963. Nesta nova
planta, alm da produo de brocas e depsito de aos, foi instalada a produo de
Metal Duro, sendo criada uma nova razo social para a empresa, a Sandvik do
Brasil S/A Ind. e Com. Em 1969 foi construdo mais um prdio nas instalaes para
abrigar o setor administrativo que at o momento ainda estava instalado na Rua
Senador Queirs.

A Sandvik do Brasil passou a contar ento com trs divises de negcios em


suas instalaes em So Paulo: Sandvik Coromant, Sandvik Specialty Steels e
Sandvik Rock Tools. Em 1975 foi instalada em Mogi-Gua a primeira fbrica de
trefilao de aos inoxidveis a frio fora da Sucia.

Em 1981 o Grupo Sandvik adquiriu uma fbrica de tubos com costura em


Nova Iguau, Rio de Janeiro. Em 1993 foi iniciada uma joint venture com a Aos
Villares na trefilao de arames inoxidveis. Em 1994 foi a vez da Acesita fazer uma
joint venture com a Sandvik, mas para a fabricao de tubos inoxidveis com
costura. No mesmo ano a Sandvik do Brasil incorporou as atividades da Tamrock.
Em 1996 o Grupo Sandvik adquiriu os 50% da sociedade da Villares na trefilao de
48

arames inoxidveis, e em 1997 o Grupo Sandvik vendeu os 50% da sociedade da


fbrica do Rio de Janeiro de fabricao de tubos inoxidveis com costura.

Atualmente a planta de So Paulo conta com as reas de negcio Sandvik


Tooling, Sandvik Materials Technology e Sandvik Hard Materials.

4.2 Os Produtos do Grupo Sandvik

O Grupo Sandvik, atravs da rea de negcios Sandvik Tooling, desenvolve


produtos nas reas de Ferramentas para usinagem, Minerao, Materiais de baixo
desgaste, Aos e Sistemas de Processamento.

Na rea de usinagem podem-se destacar os insertos, comumente chamados


de pastilhas, de metal duro para usinagem de metais, desenvolvidos pela diviso
Sandvik Tooling. Mas o que vem a ser o Metal Duro? um composto de minrios
duros, como o carbureto de tungstnio, carbureto de titnio e carbureto de titnio-
nibio e o metal liga cobalto. Esses minrios e o metal liga so transformados em p
e misturados, essa mistura prensada e levada a fornos onde aplicada uma
temperatura que leva a mistura ao seu ponto de fuso. Atravs desse processo
surge a pastilha de Metal Duro, que por suas caractersticas dureza, resistncia ao
desgaste e tenacidade, e, dessa forma, ser mais durvel torna-se um dos mais
importantes e mais utilizados produtos para usinagem de metais, diminuindo os
custos das empresas que a utilizam. Outro fator importante que fazem com que as
ferramentas de metal duro diminuam os custos das empresas que so
intercambiveis ao desgastar as arestas de corte da pastilha apenas troca-se a
pastilha no precisando fazer afiaes nas ferramentas como nas ferramentas
existentes at ento. A famlia de produtos da Sandvik Tooling dispe de pastilhas
desenvolvidas com diferentes tipos de p de metal duro e tambm com diferentes
tipos de revestimentos de cobertura, essas diferenas nos tipos de pastilhas so
classificadas nas chamadas classes de metal duro. Existe uma classe especfica
para cada tipo de usinagem, tipo de material a ser usinado e para cada condio de
usinagem especfica, otimizando os processos de usinagem.
49

Figura 4.1 - Foto dos minrios utilizados na fabricao do p de metal duro


Fonte: Intranet Sandvik

Figura 4.2 - Exemplos de ferramentas para usinagem de metal duro intercambiveis


Fonte: Intranet Sandvik

Figura 4.3 - Ferramentas de corte em ao rpido: Brocas, machos, alargadores


Fonte: Intranet Sandvik
50

Figura 4.4 Exemplo de aplicao de alguns tipos de insertos de metal-duro


Fonte: Intranet Sandvik

Na rea de minerao o Grupo Sandvik, atravs de sua diviso Sandvik


Mining and Construction, um dos lderes mundiais com suas ferramentas para
perfurao de rochas, utilizadas nas indstrias de minerao, minerao de carvo,
manuteno de estradas e obras. A Sandvik Mining and Construction desenvolve
ferramentas de metal duro para perfurao em rochas que abrangem todos os
mtodos de perfurao existentes. A Sandvik Mining and Construction desenvolve
equipamentos para perfurao na superfcie e no subterrneo tais como tratores,
carregadores, caminhes subterrneos e martelos hidrulicos para quebrar e
demolir. A companhia o fornecedor principal de tecnologia para corte de rocha e
maquinaria, ferramentas e servios para minas.

Figura 4.5 - Um trabalhador da indstria mineradora segurando uma das brocas da


Sandvik
Fonte: Intranet Sandvik
51

Figura 4.6 - Uma das mquinas de perfurao de rochas da Sandvik


Fonte: Intranet Sandvik

O Grupo Sandvik, atravs de sua diviso Sandvik Materials Technology,


tambm desenvolve produtos fabricados em ao inoxidvel. O ao inoxidvel
composto de ligas altamente resistentes como o titnio, nquel e zircnio. O Grupo
Sandvik, atravs de sua diviso Sandvik Materials Technology, lder mundial na
fabricao de produtos em ao inoxidvel como tubos, fitas, arames e barras.

Os tubos so utilizados em conduo de fluidos, aplicaes hidrulicas,


aplicaes especiais e em aplicaes de troca trmica em alta temperatura. Os
arames so utilizados em molas, agulhas cirrgicas, soldas automticas, telas,
esteiras. As fitas especiais so utilizadas na produo de serras de madeira,
ferramentas cortantes (facas, lminas de barbear, tesouras, instrumentos cirrgicos,
barbeadores eltricos), fitas de corte e vinco, lminas raspadoras.

Figura 4.7 - Famlia de produtos da diviso Sandvik Materials Technology


Fonte: Intranet Sandvik
52

A maioria das indstrias qumicas e alimentcias, necessitam de


equipamentos para transportar seus produtos durante o processo produtivo. O
Grupo Sandvik desenvolve, produz e comercializa fitas de ao para processos de
produo de determinados produtos como classificao, manuseio, secagem,
congelamento e aquecimento.

A diviso Sandvik Materials Technology, desenvolve produtos para as reas


que necessitam de materiais duros, desde o metal duro at as cermicas industriais
e as biocermicas. So peas de metal duro para clientes especficos, produtos que
satisfazem elevadas exigncias com relao dureza, desgaste e resistncia.

Recentemente a aquisio da Sandvik Hard Materials completa a gama de


ofertas com uma linha de ferramentas e dispositivos em metal duro para aplicaes
especficas conforme solicitao e necessidades dos clientes.

4.3 rea Foco do Trabalho: Sandvik Tooling

Atualmente a rea de negcios Sandvik Tooling emprega 15.100 funcionrios


em mais de 40 companhias, atuando em aproximadamente 70 pases.

A rea de negcios Sandvik Tooling est focada principalmente em


ferramentas e sistemas de gerenciamento de ferramental para aplicaes na rea de
usinagem de metais. Seus maiores clientes so companhias que trabalham nas
reas automotivas e aeroespaciais.

A Sandvik Tooling mantm em sua rea de negcios uma grande quantidade


de marcas, cada qual com seus respectivos perfis de trabalho e tipos de produtos, o
que garante Sandvik Tooling um excelente retorno e participao no mercado em
que atua.
53

Figura 4.8 - Marcas da Sandvik Tooling


Fonte: Intranet Sandvik

Tabela 4.1 - rea de Negcios da Sandvik Tooling

Fonte: Intranet Sandvik


54

Cada marca tem seus objetivos individuais de vendas e lucros, tem tambm
seus prprios recursos de vendas, marketing, desenvolvimento de produto e
produo, bem como os recursos humanos e controladoria. As marcas que tm
produtos similares tambm competem individualmente e entre si no mercado,
logicamente sem fazer uma disputa acirrada entre os co-irmos que pudesse levar a
uma guerra de preos prejudicial rea de negcios.

A Sandvik Tooling tem como meta continuar a desenvolver produtos e


servios de alto valor agregado aos clientes dentro de cada rea de produtos e
tambm desenvolver individualmente as suas marcas, com o objetivo de manter o
crescimento constante de sua rea de negcio com a manuteno de sua
lucratividade.

O objetivo da Sandvik Tooling ao fazer as aquisies e, aps isso, manter as


marcas e a livre competio de mercado entre elas ao invs de unific-las manter
os seus respectivos clientes e fatias de mercado, pois, na viso da Sandvik Tooling,
a unificao das empresas levaria perda de fatia de mercado por uma ou algumas
das marcas, pois natural existir clientes que confiam na marca e compram pela
marca e no pelo produto especificamente.

Dessa forma, para se manter as marcas, mas ao mesmo tempo melhorar a


lucratividade e diminuir os custos em escala, a Sandvik Tooling est
estrategicamente organizada de forma matricial, onde suas reas de produto
trabalham independentes de forma vertical e os processos em comum trabalham de
forma horizontal, de maneira que cada rea de produto pode compartilhar esses
processos em comum, garantindo Sandvik Tooling uma economia de custos pelo
compartilhamento dos processos comuns.
55

Figura 4.9 - Estrutura Matricial de Servios Prestados a Sandvik Tooling


Fonte: Intranet Sandvik

Atualmente a Sandvik Tooling na planta do Brasil produz pastilhas de metal


duro (ferramenta de usinagem de metais) do catlogo Sandvik Coromant e tambm
pastilhas de metal duro especiais, desenvolvidas para atender alguma necessidade
especfica de um determinado cliente. O plano to logo a planta do Brasil da
Sandvik Tooling passe a fabricar tambm pastilhas da linha de produtos da Walter,
Valenite e Safety, colocando em prtica a organizao matricial traada, como uma
unidade de suprimentos das unidades de negcio.

4.4 Aspectos Competitivos

No mundo uma das grandes reas de negcios do grupo Sandvik o


fornecimento de ferramentas de corte para atividades que envolvem usinagem. Para
suprir este mercado com o melhor atendimento considerando prazo, qualidade e a
satisfao do cliente existiam no ano de 2004 62 unidades produtoras de
ferramentas espalhadas nos cinco continentes com marcas diversificadas. Devido a
um novo plano estratgico do grupo visando reduo de custos, participao em
56

grandes mercados e melhorar os nveis de qualidade das marcas que representam o


grupo no mercado foi decidido que seria reduzido o nmero de unidades produtoras
no mundo para 35 e uma das unidades que seria mantida foi a fbrica de insertos de
metal duro no Brasil.

Para suprir a produo das unidades que esto sendo fechadas, as unidades
que permaneceram teriam sua produo elevada e o plano para a planta do Brasil
partir de uma produo de 12 milhes de insertos no ano de 2010 e aumentar
gradualmente sua capacidade produtiva para 15 milhes at 2012.

Para atender este aumento de capacidade ser necessrio investir em novos


recursos do tipo mquinas, pessoas, espao fsico entre outros. Porm este plano
de investimentos foi feito para atender o processo de produo de metal duro como
um todo e no por setores. Considerando todas as suas caractersticas,
particularidades, riscos e dificuldades, no est muito claro o planejamento de
capacidade por setores para atender este crescimento para o ano de 2012.

Dentro do grupo cada empresa busca ferramentas e metodologias para o


aumento da produtividade. A falta de um cronograma de longo prazo para
aquisio, contratao e preparao de recursos para atender a este crescimento,
dificulta a previso e reao de problemas nas diretrizes implantadas.

Como estratgia de melhorar a produtividade e se manter ativa dentre as


unidades do grupo Sandvik, a unidade da Sandvik Tooling So Paulo adotou a
metologia TPM (Gerenciamento Produtivo Total), do qual ser evidenciado,
considerado e concludo atravs do estudo de caso de um projeto piloto na rea
produtiva.
57

5. MQUINA PILOTO PARA IMPLANTAO DO TPM

Atualmente a unidade de So Paulo produz pastilhas de metal duro


(ferramenta de usinagem de metais) do catlogo Sandvik Coromant e tambm
pastilhas de metal duro especiais, desenvolvidas para atender alguma necessidade
especfica de um determinado cliente.

O setor de manuteno vinha sofrendo com as inmeras quebras dos


equipamentos produtivos e o alto custo da administrao dessas quebras chamava
a ateno.

Em 2008 a Superviso de Manuteno atenta a esses custos pesquisou


sobre o assunto e resolveu participar de um curso sobre TPM (Total Productive
Management).

O tema foi passado ao Gerente da Planta e foi tomada a deciso de enviar


outros supervisores de diferentes departamentos para o mesmo treinamento e assim
ter uma viso global do assunto.

Em Outubro de 2009 aps o treinamento dos supervisores escolhidos, foi


decidido abrir um Projeto Piloto com durao de um ano para iniciar a introduo do
programa TPM na Sandvik.

A produo de pastilhas de metal duro consiste em um processo complexo do


qual nem todos os diferentes tipos de produtos produzidos seguem a mesma
seqncia de operaes ou so processados nas mesmas mquinas. Porm 99%
dos insertos partem da operao de prensagem, identificada no fluxo dos processos
(Figura 5.1). Dessa forma foi possvel considerar este setor como sendo prioritrio
dentro do processo produtivo e a ocorrncia de qualquer problema poderia afetar
drasticamente o bom funcionamento do fluxo produtivo. Assim, a adoo de um
planejamento para prever possveis dificuldades que poderiam ocorrer foi a base
para a criao de algumas alternativas para minimizar os impactos de manuteno e
melhorar a eficincia global do equipamento. Nesse planejamento o levantamento
das maiores perdas da Empresa/Setor/Equipamento foi essencial para o incio do
projeto.
58

LIMPEZA - GRAVAO -
PRENSAGEM SINTERIZAO RETIFICAO JATEAMENTO COBERTURA EMBALAGEM

Figura 5.1 Fluxo dos Processos


Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM

A mquina piloto escolhida foi a prensa Fette 156 (Figura 5.3) porque
seguindo a interpretao do gerente de planta atravs dos objetivos da empresa
traria melhores indicadores para combater o desperdcio e as perdas de produo e,
dessa forma, geraria maior valor agregado (ganhos).

Outros fatores para a escolha da mquina especfica foram:

A maior parte da produo passava por este tipo de equipamento;


Concentrao das maiores perdas e a replicao horizontal era grande - 6
mquinas. (Figura 5.2)

Paradas por Manuteno (h) Mquinas Semelhantes


30 6
4
14 3
2
7 5

Prensagem Retificao Cobertura Retificao Prensagem Cobertura Retificao Retificao

Fette Agathon CVD Wendt Fette CVD Agathon Wendt

Figura 5.2 Horas Paradas por Manuteno e Mquinas Semelhantes


Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM
59

Figura 5.3 Esquema operacional Fette 156


Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM

5.1 As 12 Etapas do TPM

O TPM um programa que parte da alta administrao passando por todas


as hierarquias da empresa. Na Sandvik o programa visto pelo gerente de planta
como um elo entre todos os outras metodologias e ferramentas utilizadas na
produo:

ISO 9001 e 14001, OHSAS 18000


Produtividade
Spot Check
5S
Kaizen
Crculos de Controle da Qualidade (CCQ)
60

Baseado na metodologia TPM, o principal objetivo do projeto foi a reduo ou


eliminao de perdas do equipamento dentre os quais se destacam:

Formao de pessoal com domnio no equipamento;


Melhorar a confiabilidade e vida til do equipamento;
Maior previsibilidade de custo de manuteno;
Maior confiana na entrega dos pedidos;
Melhorar qualidade dos produtos;
Acidente zero, quebra zero, defeito zero;
Confiana atravs de melhores condies/mtodo de trabalho.
Melhorias no meio ambiente.

Algumas aes comearam a ser realizadas para a implantao do TPM,


porm, sem a utilizao dos 12 passos sugeridos por Nakajima no seria possvel
resultados expressivos. Na Tabela 5.1 so ilustradas as 4 fases subdividas em 12
etapas para a implantao do TPM na Sandvik. A Figura 5.4 mostra o cronograma
inicial de implantao das 12 etapas.

Tabela 5.1 - As 4 fases e 12 Etapas de Implantao do TPM

AS 4 FASES E 12 ETAPAS DE IMPLANTAO DO TPM


Fase Etapa Elementos Bsicos
1 Manifestao da alta direo sobre a deciso de introduzir o TPM
2 Campanha de divulgao e treinamento para introduo do TPM
Preparao 3 Estrutura para a implantao do TPM
4 Estabelecimento de diretrizes bsicas e metas para o TPM
5 Elaborao do plano diretor para implantao do TPM
Introduo 6 Incio do programa de TPM
Aperfeioamento individualizado nos equipamentos para melhorar
7
rendimento operacional
8 Estruturao da manuteno por iniciativa prpria
Estruturao da manuteno programada pelo departamento de
Implementao 9
manuteno
Treinamento para melhora do nvel de capacitao da operao e
10
da manuteno
11 Estruturao do controle da fase de operaes dos equipamentos
Consolidao 12 Execuo total do TPM e elevao do nvel geral
Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM
61

As 4 Fases de Implementao
3 meses 6 meses
At 15/02/2010 At 15/08/2010

1 4 meses
At 15/12/2010
2
Preparao
3
4
5
Introduo 6
7

4 Pilares
8
Implementao 9
10
11

Consolidao 12

Figura 5.4 - Cronograma das 4 fases de Implantao


Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM

5.1.1 Etapa 1 Manifestao da alta direo sobre a deciso de introduzir o TPM

Conforme Nakajima (1989), as cinco primeiras etapas para o desenvolvimento


do TPM se relacionam com a preparao para sua adoo. Nesta fase deve-se criar
condies propcias execuo atravs de um planejamento apropriado. O
cronograma das atividades no dever ser prejudicado com elementos surpresa de
ltimo momento.

O TPM pressupe o engajamento de todos os elementos da organizao,


desde a alta direo at os operadores de mquina. Trata-se de uma participao
global, da qual atribui-se a responsabilidade da conduo aos elementos que
ocupam a posio de chefia, visando propiciar a cada um dos integrantes da
organizao, a realizao profissional atravs da associao da sua fora de
vontade e capacidade cada vez mais aprimorada.

Deve-se desenvolver e consolidar cada uma das etapas para a conquista da


manuteno voluntria ou autnoma, associadas aquisio de conhecimentos
62

inditos e desenvolvimento de novas habilidades, tanto para os funcionrios da


operao como da manuteno.

O primeiro estgio do programa de implantao do TPM por isso, definido


atravs de uma declarao oficial e toda diretriz deve ser anunciada pela alta
direo, pois trata-se de direcionamento at ento indito para toda a empresa
(NAKAJIMA, 1989).

O Gerente da Planta decidiu implementar o TPM seguindo os princpios de


Nakajima. Isto fica evidenciado atravs do programa de treinamento nos principais
pontos crticos de controle, nos equipamentos considerados provveis gargalos de
produo e em aes preventivas ao longo do processo de fabricao. Outro
aspecto importante que convm ressaltar foi a conscientizao da alta direo
demonstrada em reunies de informao com todos os colaboradores, intranet e
quadro de avisos.

O TPM passou a ser assunto de pauta nas reunies de produo e faria parte
dos projetos estratgicos da empresa. Aps a declarao da deciso, iniciou-se a
segunda etapa do TPM que tinha como objetivo o treinamento, educao e
campanhas para a implementao.

5.1.2 Etapa 2 Campanha de Divulgao e Treinamento para introduo do TPM

Na segunda etapa da fase preparatria veicula-se o conceito, a filosofia e os


objetivos que so almejados. Os participantes devem ser convidados por categorias
funcionais para que haja um melhor direcionamento motivacional.

O programa de conscientizao tem como objetivo neutralizar alguns


preconceitos em relao ao TPM (NAKAJIMA, 1989):

TPM transgride a definio funcional (a produo produz e a manuteno


mantm);
TPM impe um novo trabalho produo;
63

TPM resulta numa sensao de perda da funo da manuteno;


TPM introduz um potencial de acidente ao permitir a manuteno das
mquinas pela produo;
Se o nvel de manuteno excelente, e propicia resultados significativos, h
ento a necessidade de uma nova sistemtica.

No Japo, os melhores resultados foram alcanados por empresas que


dividiram os participantes em trs nveis: diretores e gerentes, corpo tcnico e
supervisores e lderes de grupo, conduzindo um programa em regime de
concentrao num ambiente externo ao trabalho (NAKAJIMA, 1989).

A campanha de divulgao na Sandvik foi feita das seguintes formas:

Apresentao de abertura do Projeto piloto pelo Gerente da Planta;


Havia o desejo de entregar um folheto sobre o assunto antes da palestra de
abertura, mas devido ao material encontrado no mercado estar voltado a uma
base antiga do TPM, foi decido elaborar um material diferenciado contendo as
diretrizes do novo formato do TPM, assim nasceu a revista personalizada
TPM (Anexo A);
Informaes nos murais, faixas e intranet.

Houve uma nova etapa de Treinamento sobre O Facilitador e o TPM atravs


de consultoria especializada, dessa vez com a participao de mais cinco pessoas,
entre elas o Gerente da Planta.

Somando esse novo grupo com as outras pessoas que j haviam participado
resultaram-se em 9 pessoas com conhecimentos bsicos para a introduo.

O treinamento formal para adquirir conhecimento indispensvel no TPM,


mas este deve estar acompanhado da experincia prtica. Alm disso, muitos
destes conhecimentos e habilidades no podem ser adquiridos em sala de aula e
dependem da prtica diria de conhecimento tcnico e gerencial de manuteno
diretamente no cho de fbrica, atravs do treinamento no trabalho (on the job
training).
64

Basicamente, existem dois tipos de treinamentos: em grupo e individual. O


treinamento em grupo pode ser ministrado, em parte, pelos fabricantes dos
equipamentos, que promovem cursos de treinamento de manuteno especficos.
Uma outra parte deste treinamento pode ser promovida internamente, pelos prprios
gerentes e supervisores, utilizando manuais, vdeos e outros meios de treinamento
elaborados com base nos padres e procedimentos de manuteno (XENOS, 1998).

Os treinamentos realizados na Sandvik para auxlio da implantao do TPM


esto relacionados no Anexo B. Tambm preciso avaliar continuamente a eficcia
do treinamento ministrado atravs da avaliao do desempenho das pessoas que
receberam o treinamento. Todo treinamento deve ter alguma utilidade e os
conhecimentos adquiridos devem ser aplicados na prtica o mais rapidamente
possvel, evitando desperdiar os esforo das pessoas. Esta avaliao deve gerar a
reviso peridica (reciclagem) do contedo dos cursos de treinamento, visando
adapt-los s necessidades de conhecimentos das pessoas.

O treinamento individual baseado na relao dos tcnicos de manuteno


(ou operadores de mquinas) com seus supervisores, destes com seus chefes e
assim por diante. Uma parte importante da funo superviso o treinamento das
equipes pelos supervisores, conhecido como treinamento no trabalho. Este
treinamento conduzido no gemba pelo supervisor e segue o seguinte mtodo:
inicialmente, o supervisor faz a tarefa, explicando ao tcnico seus passos e aspectos
crticos e responde a perguntas. Em seguida, o aprendiz tenta fazer a tarefa sozinho
e o supervisor avalia o desempenho, apontando erros e aspectos que precisam ser
melhorados. Estas etapas so repetidas at que o tcnico consiga fazer a tarefa
com a aprovao do supervisor (XENOS, 1998).

O papel de qualquer pessoa que exera a funo de superviso


desenvolver equipes com conhecimento e habilidades, para que sejam as melhores
do mundo nas suas atividades. Infelizmente, nem sempre as coisas acontecem
desta maneira nas empresas e isto reflexo de uma maneira de pensar
ultrapassada sobre o papel dos recursos humanos nas organizaes. H casos de
vrias empresas nas quais os tcnicos de manuteno so totalmente dependentes
do apoio da chefias para resolver qualquer tipo de problema e no tem a
oportunidade de desenvolver novas habilidades e atingir metas mais desafiadoras, o
65

que provavelmente tambm ocasiona as mesma atitudes no restante da


organizao.

Uma caracterstica fundamental do TPM constitui-se na incorporao das


atividades dos pequenos grupos e, se as metas dos grupos no estiverem em
sintonia com o da organizao, os regozijos no podero ser compartilhados na sua
plenitude, e a satisfao de realizao dos funcionrios ser apenas parcial. Nada
melhor que os prprios gerentes e chefes para transmiti-los aos seus subordinados
e efetuar a coordenao atravs de uma liderana efetiva.

As boas organizaes possuem sempre presentes tanto as variveis sociais


(elemento humano) como mercadolgicas (lucratividade, conquista no mercado). As
empresas com potencial a terem crises so as que enfatizam somente as funes
comrcio-industriais, esquecendo o homem, que o catalisador deste processo. No
primeiro caso, tem-se a administrao com a participao das pessoas, o que
possibilita a manuteno de situaes ideais por um perodo aprecivel. No segundo
caso, tem-se o modelo autocrtico, assentando no terror da cobrana, onde o moral
sofre as diversas formas de degradao (NAKAJIMA, 1989).

Para o desenvolvimento das atividades dos grupos h necessidade de


(NAKAJIMA, 1989):

Fora de vontade
Capacidade de realizao
Local para execuo

Na Sandvik foi valorizada a atividade de desenvolvimento dos grupos atravs


da disposio para o trabalho e a vontade para realizar. Pode-se citar a autonomia
assumida pelos operadores aliada capacidade de realizao de tarefas.

Como reforo para a atividade de capacidade de realizar, a Sandvik


disponibilizou no ambiente de trabalho treinamento individual e especfico conforme
ser apresentado nas etapas posteriores. Dessa forma, as aes foram concretas
conforme diz Nakajima (1989).
66

Concluiu-se, portanto, que para que o TPM possa ser implementado com
sucesso, no basta apenas seguir os seus passos de implementao, mas deve-se
trabalhar no sentido de treinar e educar as pessoas que estaro envolvidas no
decorrer de todo o processo para que as mesmas acreditem nos benefcios que o
mesmo ir proporcionar no somente para a organizao, mas tambm na melhoria
do seu trabalho.

5.1.3 Etapa 3 Estrutura para implantao do TPM

Na terceira etapa de implantao do TPM na Sandvik foi decidido como


seriam os pilares e seus chefes assim como a base de cada pilar. Foi decidido
tambm a utilizao do primeiro ano do programa para fazer o projeto piloto e assim
ter uma base para uma possvel contratao de uma consultoria para ajudar na
implantao de etapas posteriores.

Todos os setores foram envolvidos. No Topo da pirmide tem-se a direo da


fbrica, na parte central, a superviso e, na base, os elementos operacionais.
Delineia-se dois fluxos fundamentais, que so (NAKAJIMA, 1989):

De cima para baixo (top to down): diretriz e administrao para conquista de


objetivos;
De baixo para cima (bottom to top): participao dos elementos operacionais.

sugerida a criao de grupos sobrepostos, ou seja, os lderes constituem


um grupo sob o comando de um chefe, que por sua vez, estrutura o seu grupo sob a
licena de um gerente, e assim por diante. Promove-se assim, a interligao, tanto
horizontal como vertical, consolidando os elos de comunicao. Tambm facilita a
conduo dos trabalhos em grupo e o desenvolvimento das atividades das
comisses que so criadas para resoluo de problemas especficos.

A secretaria encarregada da implementao do TPM constitui uma funo


vital, pois alm de assessorar a alta direo, deve promover a implementao do
sistema por toda a organizao. A secretaria deve ser integrada por elementos de
67

comprovada capacidade tcnica e polivalncia para administrao de situaes


inclusive inesperadas e no previsveis.

Segundo preconiza o treinamento inicial, foram indicados apenas quatro


pilares: Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada, Melhoria Especfica e
Educao & Treinamento.

Durante as reunies do comit diretivo, a Superviso da Manuteno sugeriu


a participao de uma pessoa integrada full time ao programa fazendo o papel de
coordenador, o qual foi aceito por todos.

Na Figura 5.5 ilustrado a estrutura criada para o projeto piloto:

Comit Diretivo
Gerente de Pla nta

Coordena o TPM
Comit Diretivo
Pila res

Comit Departamenta l

Super.r Eng.Plan. Supervisor Blank Super. DMK Lab. Supervisor Manut. Super. retfica Super. Er/CVD. Super Q. M Cont.
Comit
Sees Op. lider Op. lider Op. lider Op. lider Op. lider Sees Operacional

Planej.. Eng. Blank Eng. Ret.. Eng. Finish Op. Lidert.. Op. lider Op.Lider Op.Lider Op.lider. Op. lider Qualidade
DMK LAB Mec Eletr Metrologia Cont. blank. final Comits
Certific
Kaizen

CCQ
5S

G.Autnomo G.Autnomo.. G.Autnomo G.Autnomo. . G.Autnomo Olho Vivo G.Autnomo.. G.Autnomo G.Autnomo.. G.Autnomo G.Autnomo. . G.Autnomo

Operacional Operacional Operacional Operacional Fette 149 Fette 156 Combi 060 Elsaboro Operacional Operacional Operacional Operacional

Grupos Autnomos
Legenda

Futuro
Planejado
Grupo Formado

Figura 5.5 - Estrutura Organizacional


Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM

A responsabilidade do comit diretivo (Figura 5.6) estabelecer um plano


diretor de implementao, definir quais atividades sero executadas entre a situao
de partida e os objetivos do TPM. Este grupo se rene semanalmente para discutir
68

os pontos implementar e validar os pontos j implementados em acordo com o


cronograma
ama do plano diretor.

Inicialmente so responsveis pelos treinamentos internos sobre os pilares de TPM.

Figura 5.6 - Comit Diretivo


Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM

J o comit departamental (Figura 5.7)) foi composto pela superviso da


Sandvik de forma gradual, ou seja, de acordo com a chegada do programa em cada
departamento da empresa. Foram responsveis em cumprir as etapas dos pilares e
retornar com melhorias para o programa. Participaram ativamente no programa de
TPM ora como pilar ora como apoio ao pilar.

Figura 5.7 - Comit Departamental


Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM

No comit operacional (Figura


(Figu 5.8)) foi constitudo pelos operadores lderes e
setores administrativos os quais foram responsveis pela formao dos grupos
autnomos. Este comit subalterno ao comit departamental.

Figura 5.8 - Comit Operacional


Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM
69

Os grupos autnomos (Figura 5.9) criados eram responsveis


esponsveis pela deteco
de defeitos nos equipamentos e a respectiva
respectiva restaurao ou eliminao das
anomalias detectadas. Compreendiam os mecanismos e as funes dos
equipamentos, alm de localizar as causas possveis em caso de ocorrncia de
problemas. Atuavam tambm em pequenos reparos a fim de prevenir a deteriorao
de forma independente ou com a cooperao de outros departamentos. A reunio
era realizada duas vezes por semana em sees de 20 minutos na troca de turno. O
grupo foi composto por Operadores e Mantenedores e possua um nome para a
equipe assim como um logo para fcil identificao.

Figura 5.9 - Grupos autnomos


Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM

5.1.4 Etapa 4 Estabelecimento de diretrizes bsicas e metas para o TPM

A quarta etapa para implementao do TPM refere-se


refere se definio da diretriz
bsica e o estabelecimento das metas a serem conquistadas. Trata-se
Trata do primeiro
trabalho de vulto a ser desenvolvido pela secretaria recm instituda. Os objetivos
devero ser divididos. A meta a ser conquistada aps trs anos demasiadamente
ambgua e longnqua. Deve distribu-la,
distribu tornando-a
a palpvel e compreensvel atravs
da definio de estgios intermedirios concretos.

Um objetivo deve ser concreto e composto de trs parcelas: o que, de que


modo e at quando. Uma meta difere de uma diretriz que vaga.
70

A busca da Quebra ou Falha Zero das mquinas constitui uma temtica sem
fim, que ser eternamente buscada pelo homem. Por isso deve-se definir as metas
claras, efetivas e conhecer a situao atual. Caso contrrio, no se saber delinear
o salto ou o progresso que se deseja alcanar.

Para definio das diretrizes bsicas do TPM e o estabelecimento de


objetivos e metas, que se refere a quarta etapa, a empresa passou a coletar uma
srie de informaes a respeito do equipamento piloto e estipulou as metas
conforme descrito na Tabela 5.2.

Tabela 5.2 - Metas para o projeto piloto

METAS PARA O PROJETO PILOTO MQUINA FETTE 156


Indicador Situao - 2009 Meta - 2010
OEE 24,1% > 50%
MTTR 57,8 h <5h
MTBF 10,4 dias >15 dias
Tempo de mquina parada (quebra) 601 h - 50% (300 h)
Tempo de manuteno preventiva 32 h >100 h
Volume semanal (mdio) 17.000 ps 51.000 ps
ndice de rejeio 2,39% < 1,8%
Horas de treinamento 429 h >1000 h
(dos envolvidos com o equipamento)
Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM

5.1.5 Etapa 5 Plano Diretor

Aps toda a estrutura e metas estarem definidas, foi apresentado o primeiro


plano diretor com todos os principais eventos inerentes conduo do TPM, desde
o anncio oficial at os resultados esperados.

Este plano foi alterado diversas vezes por inexperincia inicial e audcia de
implantao de todas as etapas dos pilares em um ano. Como recomendado por
Nakajima (1989), o plano diretor deve ser periodicamente revisto para evitar
impasses e para recuperar os atrasos.

Nesta quinta etapa tem-se o desmembramento das atividades segundo as


perspectivas bsicas:
71

Perspectiva financeira (aumentar a competitividade da planta e


disponibilidade de capital para novos investimentos);
Perspectiva de clientes (maior confiana na entrega dos pedidos e melhor
qualidade dos produtos);
Perspectiva de processos (aumentar a eficincia, planejar a vida til e
melhorar a confiabilidade dos equipamentos, eliminar as 6 grandes perdas)
Perspectiva de pessoas e aprendizado (formao de pessoal com domnio do
equipamento, mudar a mentalidade de todos os funcionrios com relao ao
equipamento e incrementar as habilidades relacionadas ao equipamento).

Depois de realizada visita em uma empresa parceira j consolidada na


metodologia TPM, que gentilmente abriu as portas para demonstrar os bons
resultados foi decidido remodelar o plano e para 2010 chegou-se a concluso de
reduo as etapas internas dos pilares de Manuteno Autnoma e Manuteno
Planejada da seguinte forma:

Manuteno Planejada finalizao das etapas 1 e 2.


Manuteno Autnoma - finalizao da etapa 3.

5.1.6 Etapa 6 Incio do programa TPM

A sexta etapa refere-se ao incio propriamente dito das atividades, ou seja, a


implementao e consolidao do TPM.

O inicio do programa TPM na Sandvik foi em 22 de fevereiro de 2010 em uma


apresentao feita pelo Gerente da Planta a todos os colaboradores da empresa.

Nesse dia foi apresentado a estrutura organizacional do TPM, seus pilares e


colaboradores iniciais ao programa.

No dia 24 de fevereiro de 2010 foi feito o primeiro dia de treinamento do TPM,


o qual foi apresentado a Manuteno Autnoma.
72

5.1.7 Etapa 7 Aperfeioamento individualizado nos equipamentos para melhorar


rendimento operacional

Na stima etapa reafirma-se a incorporao de melhorias sobre cada uma


das mquinas e equipamentos, tendo como resultado a melhoria da qualidade e
produtividade, com reduo dos custos. por isso que as pessoas afirmam: TPM
lucrativo (NAKAJIMA, 1989).

As melhorias devero ser inicialmente incorporadas no equipamento da rea


piloto, contando para tal a colaborao de todos os elementos da assessoria tcnica,
da Manuteno e principalmente da produo. Devero ser estruturados os grupos
de trabalho (atividades de pequenos grupos), de modo a incorporar todas as
possveis solues, e provar para todos o que a empresa capaz, e que Quebra
Zero - Falha Zero no constitui algo inatingvel. Convm que a rea piloto seja
escolhida em funo da magnitude dos resultados e que seja propcia motivao.

Na rea piloto consome-se cerca de trs meses para eliminar todas as


principais inconvenincias. Existem diversos desperdcios ou perdas a serem
atacadas, porm deve-se definir a seqncia e as prioridades, em funo dos
benefcios que podero ser colhidos. No significa que a seqncia: paradas
acidentais, mudana de linhas, operao em vazio, pequenas paradas, queda de
velocidade operacional, defeitos no processo ou defeitos no incio de operao
devem ser respeitadas.

A Sandvik utilizou a fora tarefa composta pelo supervisor da engenharia para


atuao no pilar e para a conduo da anlise para as melhorias foram utilizadas as
7 etapas do ciclo de melhoria CAPDo como visto no captulo 2 (Tabela 2.5).
73

5.1.7.1 Melhoria Especfica (1 Pilar)

O primeiro pilar do TPM envolve a busca da mxima eficincia dos


equipamento j existentes. Aps levantamento das perdas geradas no setor e no
equipamento especfico do projeto piloto decidiu-se atuar na perda gerada pelo
setup conforme demonstrado nas etapas a seguir:

Etapa 1 Seleo do Tema de Melhoria

O Grupo de melhoria especfica adotou para a aplicao da metodologia


CAPDo, os indicadores Tempo de Setup Total e Tempo de Setup Efetivo.

Atravs da anlise realizada desses indicadores no equipamento piloto, a


prensa Fette 156 era a mquina que apresentava o pior valor. Esta mquina
influenciava diretamente no desempenho final do setor, tornando-se uma restrio,
ou seja, o gargalo do processo produtivo.

Um cronograma foi elaborado pelo Comit de Melhoria Especfica com o


objetivo de cumprir todas as etapas do CAPDo ao final do ano de 2010, conforme
Tabela 5.3.

Tabela 5.3 Cronograma de etapas


CRONOGRAMA DE ETAPAS
Num Etapas Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
1 Escolha do Tema

2 Formao da Equipe

Verificao da
3
Situao Atual
Levantamento das
4
Anomalias
5 Anlise das Causas

Planejamento da
6
Implementao
Implementao da
7
Melhoria
Verificao dos
8
Resultados
Medidas Contra
9
Recorrncia
10 Replicao Horizontal

Legenda: Planejado Concludo Atrasado

Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM


74

Etapa 2 Formao da Equipe de Projeto

O Comit de Melhoria Especfica selecionou as pessoas para montar uma


equipe multifuncional levando-se em considerao a diversidade e a experincia
profissional dos envolvidos. Participaram da equipe membros da manuteno,
engenharia e produo, sendo que o analista da engenharia foi escolhido como
responsvel do projeto.

Etapa 3 Verificao da Situao Atual

Atravs de um estudo detalhado dos dados verificou-se que no havia


preciso no tempo apontado e no havia rotina para a realizao das atividades de
setup.

Com a utilizao da ferramenta conhecida como 5W&1H, a equipe realizou a


clarificao do fenmeno, conforme Tabela 5.4.

Tabela 5.4 Utilizao do 5W&1H

CLARIFICAO DO FENMENO
5W&1H Respostas
O que (What) Que fato est ocorrendo? Alto tempo de parada
Quando (When) Em que momento ocorre? Durante o perodo de trabalho
Onde (Where) Em qual parte do equipamento? No conjunto de prensagem
Quem (Who) Depende do montador? Sim, depende da habilidade do montador
Qual (Which) Qual a tendncia? Ocorre a cada troca de produto
Como (How) De que maneira ocorre o fenmeno? Atrasando a produo
Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM

A clarificao do fenmeno ficou definida da seguinte maneira: O alto tempo


de parada, no conjunto de prensagem durante o perodo de trabalho, ocorre a cada
troca de produto atrasando a produo dependendo da habilidade do operador.

Com a clarificao do fenmeno, foi levantada a situao atual do


equipamento (Tabela 5.5). A equipe constatou que, no incio do ano de 2010, a
mquina tinha um tempo mdio semanal de setup total de 2,79 h e um tempo mdio
semanal de setup efetivo de 1,00 h, o que representa a perda de aproximadamente
75

1,2 milhes de pastilhas por ano. A equipe estabeleceu, ento, uma meta de
reduo de 50% do total tempo gasto com setup total e um setup efetivo menor que
0,67 h a ser atingida at dezembro de 2010. Como consequncia e aliados aos
trabalhos de manuteno autnoma e planejada (2. e 3. Pilares), foi estipulada
uma meta para o OEE maior que 50% no mesmo perodo.

Tabela 5.5 Situao atual e meta

SITUAO ATUAL E META


Indicador Situao Jan./09 Meta Dez./10
Tempo de Setup total 2,79 h < 1,4 h
Tempo de Setup efetivo 1,00 h < 0,67 h
OEE 24% >50%
Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM

Etapa 4 Levantamento das anomalias e eliminao das pequenas


deficincias

Para cumprir esta etapa, a equipe se reuniu para fazer uma limpeza e
inspeo da mquina e componentes. Durante a limpeza, a equipe encontrou uma
grande quantidade de anomalias e deterioraes conforme citadas abaixo:

Acesso ruim para desmontagem de rob e coifas;


Mangueira de aspirar com dimetro muito grande no bloco da prensa;
Difcil acesso para a troca da chave no rob;
Difcil acesso para montagem devido a grande quantidade de parafusos na
sapata eixo C;
Sistema de fixao dificulta o movimento para a montagem do eixo B;

Essas anomalias e deterioraes detectadas foram restauradas, pela equipe


de manuteno, e as condies bsicas de funcionamento da mquina
restabelecidas.
76

Etapa 5 Anlise das Causas do Problema

Atravs da anlise dos 5 Porqus, a equipe conseguiu encontrar 2 problemas


e 2 causas principais para o alto tempo do setup, sendo:

Problema 1: Difcil acesso para desmontar o sistema do rob.


Causa 1: O projeto inicial da mquina no previa lotes pequenos.
Ideia de Melhoria: Sistema de troca rpida para ajustes no rob.

Problema 2: Demora no ajuste do bloco do eixo B.


Causa 2: Sistema no garante fixao adequada nos pontos principais.
Ideia de Melhoria: Modificao da flange de apoio.

Etapa 6 Planejamento da Implantao

Com as oportunidades de melhorias estabelecidas na etapa anterior, a equipe


elaborou um cronograma de aes, no modelo 5W&2H, e levantou o oramento
necessrio para a execuo das melhorias, conforme demonstrado na Tabela 5.6.

Tabela 5.6 Cronograma de aes no modelo 5W&2H

CRONOGRAMA DE AES
Which What Where Who When How How Much
(Qual) (O que) (Onde) (Quem) (Quando) (Como) (Quanto)
Sistema de troca Sistema de Engenheiro Instalar presilhas de
1 rpida para rob da de produo Jul./10 preciso para ajuste no R$ 4.500,00
ajustes no rob prensa da rea brao e base do Rob
Engenheiro
Modificao do Bloco do Projetar e fabricar novo
2 de produo Jul./10 R$ 2.000,00
flange de apoio eixo B flange de apoio
da rea
Total R$ 6.500,00
Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM

Etapa 7 Implementao da Melhoria

O Plano de Ao foi seguido conforme cronograma estabelecido acima,


sendo que o lder do projeto ficou responsvel por fazer o acompanhamento dirio
do andamento das aes para evitar atrasos.
77

O lder do projeto tambm ficou responsvel por envolver e esclarecer as


mudanas que estavam sendo executadas a todos os envolvidos com a mquina,
como montadores, lderes de produo e mantenedores de todos os turnos de
trabalho, para garantir a efetividade das mudanas, alm de executar os testes para
aceitao de cada melhoria aplicada.

Etapa 8 Verificao dos Resultados

A partir de junho, quando foi implantada a primeira melhoria, a equipe passou


a se reunir mensalmente para verificar se os resultados estavam atendendo s
expectativas. Porm, nas semanas 31 foi verificado uma queda significativa no
tempo mdio semanal de setup total para 1,99h, mas muito aqum dos resultados
esperados. Mas, a partir da semana 44, com todas as melhorias aplicadas, o
resultado foi bem animador, pois apresentou um tempo de 1,28h abaixo da meta de
1,4h (Figura 5.10). J o tempo mdio semanal de setup efetivo (Figura 5.11) tambm
apresentou timos resultados, finalizando o perodo com um ndice de 0,27h
comparado coma meta de 0,67h. O OEE (Figura 5.12) do perodo foi aumentado
gradativamente e passou de 24% (2009) para 50,1% no final de 2010.

O trabalho foi considerado como concludo quando o equipamento apresentou


durante 8 semanas consecutivas (2 meses) os indicadores abaixo da meta,
superando o objetivos estabelecidos.

Tempo de Setup Total - Fette 156 - 2010


(Mdia Semanal)
Horas Meta

4,02

2,77 2,63
2,47 2,36
1,99
1,58 1,63
1,28 1,15 1,33 1,27 1,28 1,2 1,3
1,1 1,4

9 10 11 12 31 32 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Figura 5.10 Mdia semanal de setup total Fette 156 - 2010


Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM
78

Tempo de Setup Efetivo - Fette 156 - 2010


(Mdia Semanal)
Horas Meta

1,15

0,92
0,75
0,63 0,66
0,58 0,67
0,52 0,52 0,52 0,52
0,32 0,36 0,33
0,27
0,2 0,25
0

9 10 11 12 31 32 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Figura 5.11 Mdia semanal de setup efetivo Fette 156 - 2010


Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM

ndice OEE Fette 156

60,0
Target 50%
Ultimo trimestre
51,0 51,4 51,5
49,8 50,5 50,1
50,0 47,5 47,3 47,5 47,8 47,9
46,9
45,0 45,7
44,9 45,1
44,8 44,1 44,4
42,9 42,9 42,3
41,8 41,6
39,9 40,6
39,4 39,7 39,6
40,0 37,5 38,7 38,2
37,3
36,1 35,9
32,9
31,5 31,9
30,8 30,8
29,0 29,6
30,0
25,5 25,0
24,8
23,5
23,0 23,7
22,3

20,0 18,7

13,8

10,0

0,0

Figura 5.12 Eficincia Global do Equipamento (OEE) Fette 156 - 2010


Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM
79

Para levantamento dos ganhos relacionados s metas alcanadas, foi


considerado o aumento da eficincia do equipamento atravs do ndice OEE.
Considerando uma parcela da porcentagem do custo hora do setor, o tempo gasto
com setup representava uma despesa mensal de aproxidamente R$ 28.000,00 e
anual por volta de R$ 336.000,00. Como o custo das melhorias aplicadas foi de
R$6.500,00, o retorno do investimento deu-se em apenas 7 dias .

Etapa 9 Medidas Contra a Recorrncia do problema e Consolidao

Para se evitar a recorrncia dos problemas, foram elaboradas 2 LUPs (Lio


de Um Ponto), uma para cada melhoria aplicada, onde, em cada uma delas, fica
registrada, de uma forma didtica e ilustrativa, a descrio do problema e sua
soluo. Atravs destas LUPs, as melhorias aplicadas foram divulgadas a todos os
envolvidos com a mquina (operadores, mantenedores e lderes de produo de
todos os Turnos).

Tambm, foi inclusa, no check list de manuteno planejada, a inspeo das


melhorias aplicadas para que, atravs da manuteno peridica, fosse evitada a
deteriorao dos novos dispositivos instalados.

Devido a falta de estruturao do pilar de educao e treinamento no foi


possvel implementar e revisar o padro de treinamento para as melhorias
implementadas afim de evitar que novos funcionrios cometam os erros do passado,
uma vez que cada um, antes de operar qualquer mquina, deve ter o treinamento de
operao da mquina.

Foi sugerido pela coordenao do TPM a criao de um formulrio para


Registro de Melhoria para cada uma das melhorias aplicadas. Neste formulrio,
devem ficam registrados, de forma resumida e em uma nica folha, todos os dados
pertinentes melhoria, como: fotos, descrio do antes e do depois, resultados
obtidos e outros. Ser implementado para as prximos projetos.

Etapa 10 Replicao Horizontal

A replicao das melhorias para outros equipamento idnticos e similares foi


previsto no incio do projeto piloto. Os trabalhos sero feitos de forma gradativa
conforme mapa de replicao das melhorias da prensagem. (Figura 5.13)
80

MAPA DE REPLICAO DAS MELHORIAS DA PRENSAGEM


Equipamento Fette Fette Fette Fette Fette Fette Dorst Dorst Dorst Dorst Dorst
No Melhoria 156 125 149 157 170 171 003 004 007 126 188

M-01 Mesa de MD

Suporte de ferramentas
M-02
dentro da mquina
Plano de Inspeo e
M-03
Limpeza
M-04 Setup

M-05 Contaminao

Remoo das protees


M-06
baixas
M-07 Bancada

M-08 Prendedor para OP


Vulcanizao do suporte
M-09
dos pratos
Boto de liga/desliga para
M-10
Exausto
M-11 Suporte do Centralizador

Mudar posio dos cabos


M-12
de comunicao
Sinalizao de mquina e
M-13
Inspeo
Trava Rosca de Torque Alto
M-14
p/ suporte do pino
Mora para Fixao do
M-15
Ferramental

Melhoria Programada Melhoria Implantada No se aplica

Figura 5.13 Mapa de replicao das melhorias da prensagem


Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TP

5.1.8 Etapa 8 Estruturao da Manuteno por Iniciativa Prpria

5.1.8.1 Manuteno Autnoma (2 Pilar)

Dentro da estrutura de pilares do TPM, a Manuteno Autnoma representa o


segundo pilar de sustentao reforada pela oitava etapa da implantao.

A manuteno por iniciativa prpria deve ser iniciada no ponto de partida do


TPM, o qual o operador deve carregar consigo o lema: Da minha mquina cuido
eu. uma tratativa oposta ao conceito atual de Produo e Manuteno difundida
na maioria das empresas.

A implantao desse conceito no to simples como na teoria. Todos na


organizao devem conhecer essa filosofia e devem ser definidos a habilidade e
capacitao de cada operador com as respectivas funes agregadas.

A adoo da manuteno autnoma pela equipe do projeto piloto foi integral.


Os treinamentos e atividades iniciaram-se dois dias aps o incio do programa. Na
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Sandvik os trabalhos foram iniciados atravs da inspeo, limpeza e lubrificao


conforme sugere a metodologia. Foi adotada uma sistemtica de verificao da
concluso de cada etapa, a fim de verificar a eficcia dos treinamentos realizados.

Na Sandvik foram obtidos bons resultados nas trs primeiras etapas bsicas:
Limpeza inicial, Eliminao dos locais de difcil acesso e Elaborao de padres de
limpeza e lubrificao. Para as quatro etapas finais: Inspeo geral, Inspeo
autnoma, Padronizao e Controle autnomo, houve um trabalho parcial devido a
alta complexidade e maior nvel de maturidade dos operadores. O controle
autnomo necessita de maiores acompanhamentos para uma melhor consolidao.

5.1.9 Etapa 9 - Estruturao da manuteno programada pelo departamento de


manuteno

5.1.9.1 Manuteno Planejada (3 Pilar)

A etapa 9 de implementao do TPM corresponde ao terceiro pilar de


sustentao, que busca a conduo da manuteno planejada atravs da
estruturao do Departamento de Manuteno. Aps a adoo de uma manuteno
autnoma pela produo, a Manuteno deve conduzir a estrutura para a
manuteno planejada.

Na Sandvik foram adotados trs passos (etapa 1 Manuteno Planejada):


Registro dos equipamentos, Levantamentos dos indicadores de Manuteno e
Classificao dos equipamentos. A criao de um formulrio para registro dos
equipamentos foi otimizada para um sistema eletrnico de Gesto da Manuteno,
do qual contempla todas as informaes relevantes do equipamento. Foram
adotados indicadores anteriormente pouco explorados na empresa como o HMP
(Hora Mquina Parada), MTBF (Mean Time Between Failures Tempo Mdio entre
Falhas) e MTTR (Mean Time To Repair Tempo Mdio de Reparo). Adotou-se
tambm uma classificao ABC para priorizao de equipamentos.
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Para a restaurao da deteriorao do equipamento foram utilizadas as


anomalias identificadas na manuteno autnoma, das quais papel do mantenedor
fazer a tratativa, buscar recursos e executar o trabalho, de forma sucessiva (etapa 2
Manuteno Planejada). Quando necessrio so utilizados mtodos de preveno e
repetio de falhas e o registro das melhorias implementadas para evitar
recorrncia.

Como citado anteriormente, o projeto piloto previu apenas a concluso das


etapas 1 e 2 do pilar de Manuteno Planejada, devido a complexidade das outras
etapas relacionada a um maior conhecimento tcnico dos equipamentos junto aos
fabricantes, detalhamento de planos e instrues de trabalho, monitoramento e
iniciativa de ao e avaliao do sistema geral.

5.1.10 Etapa 10 - Treinamento para melhora do nvel de capacitao da operao e


da manuteno

5.1.10.1 Educao e Treinamento (4 Pilar)

O quarto pilar de sustentao do TPM busca o desenvolvimento de novas


habilidades atravs de um melhor nvel de conhecimento, mudana cultural e
reeducao para os operadores e mantenedores.

Na Sandvik, os treinamentos para implantao e sustentao da metodologia


foram realizados dentro e fora da empresa.

Foram listados na Matriz de Treinamento (Anexo C), os treinamentos


realizados na Sandvik, os quais foram essenciais para um nivelamento de
conhecimento e habilidades dos envolvidos no projeto piloto. Destacam-se alguns
treinamentos dos pilares iniciais de sustentao: Melhoria Especfica, Manuteno
Autnoma, Manuteno Planejada.
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5.1.11 Etapa 11 - Estruturao do controle da fase inicial de operao dos


equipamentos

5.1.11.1 Controle Inicial (5 Pilar)

Na etapa 11 que coincide como 5 Pilar definida uma metodologia para


aquisio de mquinas e equipamentos que abrange desde a fase de concepo at
a instalao e aceitao final, com o intuito de evitar problemas recorrentes.

um trabalho direcionado aos integrantes da Engenharia de Processo e


Aquisio de Novos Equipamentos e Engenharia da Manuteno.

Esse pilar comeou a vigorar em setembro de 2010 com a chegada da


mquinas Elsa-B, similar estruturalmente com equipamentos vigentes, porm com
um nvel de automao avanado.

Na Sandvik, o trabalho foi desenvolvido em etapas, com a elaborao de


planilhas de verificao assinalados em reunies precedentes. A princpio muitos
dos problemas foram identificados; efetuaram-se modificaes ou bloqueios
evitando a sua possvel ocorrncia. Confirmou-se a validade dos resultados atravs
da execuo do trabalho operacional. Esta etapa ainda no foi totalmente concluda
devido a mquina ter chegado durante as etapas iniciais do projeto piloto.

5.1.12 Etapa 12 Execuo total do TPM e elevao do nvel geral

5.1.12.1 Aprimoramento

Na ltima etapa realizado a consolidao e aprimoramento do TPM.


Buscou-se a oportunidade para rever todas as fases de implementao da
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metodologia dentro da organizao. Foi realizada uma apresentao para a


consultoria especializada para avaliao do projeto piloto. Ressaltou-se a
importncia da capacitao tcnica conquistada para continuidade do programa e
desenvolvimento de objetivos e metas ambiciosos.

Na Sandvik, a anlise crtica da implementao foi verificada mensalmente


em conjunto com Gerente da Planta como desenvolvimento desta etapa.

5.2 Resultados Alcanados

Atravs deste trabalho foi possvel relatar a implementao de um projeto


piloto do TPM (Gerenciamento Produtivo Total) em uma equipamento atravs desta
metodologia que visa o atendimentos s necessidades e objetivos da empresa.

A implantao dos pilares chamados produtivos ocorreu na forma de


aprendizado, e mesmo com algumas deficincias, foi possvel atingir a maioria dos
resultados estimados.

No pilar de Melhoria Especfica, como sugere o mtodo, os projetos devem


ocorrer de forma cclica at que todas as perdas sejam reduzidas ou eliminadas
totalmente. A utilizao da ferramenta CAPDo para atuao na prinicipal perda do
equipamento, o setup, demonstrou ganhos expressivos e de acordo com o as metas
estabelecidas na etapa 4.

Os indicadores monitorados para verificao da eficcia do projeto de


melhoria especfica foram o tempo mdio semanal de setup total, setup efetivo e a
eficincia global do equipamento (OEE). Como particularidade deste ltimo
indicador, o aumento de um ponto percentual correspondia a uma aumento de 1000
peas fabricadas por semana. Para um ndice de 24,1% em 2009 para 50,1% em
2010 (Tabela 5.7), o equipamento aumentou sua eficincia em 100%, ou seja
duplicou a quantidade de peas fabricadas por semana. Como o volume projetado
para o perodo no foi alterado e o equipamento piloto comeou a produzir o dobro,
o setor decidiu desligar o equipamento que trabalhava em paralelo. Medida adotada
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para preservar e preparar a mquina para um possvel aumento de volume. Dessa


forma, seria possvel realizar a replicao horizontal das melhorias de forma
gradativa e futuramente duplicar a capacidade produtiva do setor.

Nos indicadores de tempo mdio semanal de setup total e efetivo, houve uma
reduo maior que os 50% estipulados inicialmente. Com a melhor utilizao do
tempo no equipamento aliado a aumento de 100% da eficincia foi possvel prever
ganhos em torno de R$336.000,000 anuais, diante de um investimento de apenas
R$6.500,00.

O pilar de Manuteno Autnoma difundiu de forma clara a idia de


compromisso entre homem e mquina, conceito importante para a sustentao dos
outros pilares. A equipe gerou as seguintes percepes:

A mquina est mais limpa, o posto de trabalho mais organizado e o


ambiente melhor;
A comunicao e colaborao com a manuteno melhorou. O fluxo de
informaes entre os departamentos est mais rpido e preciso;
O conhecimento sobre o equipamento aumentou, isso facilitou a deteco de
problemas e ao rpida na correo;
Maior autonomia para o operador otimizar seu trabalho e realizar melhorias;
Aumento do nvel de conhecimento e interao com os indicadores de
performance;
Aumento do conhecimento e o comprometimento com a limpeza, inspeo e
lubrificao da mquina.

As duas etapas iniciais propostas para o pilar de Manuteno Planejada


foram atingidas com sucesso, os indicadores sugeridos e acompanhados pelo pilar
como MTBF, Tempo de Mquinas Parada por quebra e Tempo de Manuteno
Preventiva excederam as expectativas. J o MTTR e HMP foram satisfatrios e de
grande impacto comparados a situao anterior (Tabela 5.7). Os resultados tambm
geraram algumas percepes na equipe:

Mtodo de trabalho mais orientado demanda da planta;


Melhoria no fluxo de informaes e organizao dos postos de trabalho;
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Satisfao no acerto utilizando tcnicas de preveno de falhas futuras;


Maior disponibilidade dos equipamentos e aumento no esforo para
conservao;
Atuao em atividades que melhoram a performance de produo
impactando na competitividade do negcio;
Tempo para auxiliar no atendimento a outras demandas;
Aumento na viso de negcio e da nossa importncia no contexto;
Oportunidades de parceria em projetos de melhoria;
No ser visto como gerador de custo e sim consultor tcnico;
Acreditar que o investimento em conhecimento o caminho certo para a
excelncia;
Consistncia e continuidade das boas prticas.

Boa parte dos resultados obtidos no projeto piloto foram sustentados atravs
da eficcia dos treinamentos realizados com o apoio do pilar de Educao e
Treinamento. Apesar de pouco estruturado, a meta para este pilar foi atingida
(Tabela 5.7).

Assim, atravs dos resultados apresentados, pode-se dizer TPM lucrativo


(NAKAJIMA, 1989) e traz satisfao a todos os envolvidos.

Tabela 5.7 Resultados Projeto Piloto

RESULTADOS DO PROJETO PILOTO


Indicador 2009 Meta 2010 Evoluo Situao
OEE 24% > 50% 50,10% 100%
MTTR - Tempo mdio de reparo 57,7 h <5h 9,99 h 83% 
MTBF - Tempo mdio entre falhas 10,43 dias > 15 dias 32,59 dias 312%
Tempo mquina parada (quebra) 601 h < 300 h 39,1 h 93%
Tempo de manuteno preventiva 32 h > 100 h 326,4 h 1020%
Volume Semanal (mdio) 17.000 ps 51.000 ps 45.000 ps 264% 
ndice de Rejeio 2,39% < 1,80% 1,60% 33%
Horas de Treinamento 429 h > 1000 h 1016 h 237%
HMP Horas de Mquina Parada 2022 h <=22 hms 100,43 h 95% 
Fonte: Sandvik do Brasil SA Coordenao TPM
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6. CONCLUSO

Os resultados obtidos na implantao do projeto piloto na mquina Fette 156,


demonstraram o porqu do TPM ser uma das metodologias de gesto mais
aplicadas nas indstrias ultimamente. Outra comprovao do quo importante o
TPM, o aumento da quantidade de empresas que recebem o prmio TPM,
oferecido pelo JIPM, a cada ano dentro e fora do Japo.

O TPM mostra-se como uma metodologia completa de gesto envolvendo


desde a alta direo at o funcionrio mais simples da fbrica. O comprometimento
e a participao de todos, durante todo o perodo de trabalho, primordial a fim de
se obter um programa perene, poderoso e capaz de eliminar desperdcios, no
sendo apenas um simples modismo imposto pelos superiores.

Fazer com que as pessoas absorvam seu contedo um grande desafio, pois
o TPM significa mudana de hbitos, pensamentos e atitudes. Os operadores param
de pensar: eu opero e voc conserta para comear a pensar: da minha mquina
cuido eu.

O TPM exige que as pessoas comecem a trabalhar mais com o crebro e


menos com as mos, ou sejam, passam a compreender o processo produtivo como
um todo e deixam de ir ao trabalho apenas para apertar os botes das mquinas,
tornam-se mais crticas e responsveis pelo trabalho e querem participar cada vez
mais. gratificante, por exemplo, ver como os operadores de mquinas apresentam
o quadro de atividades com desenvoltura e confiana, e motivados mostram as
melhorias que ajudou a implantar, os projetos em andamento, ou seja, apresentam,
com propriedade, a melhoria dos indicadores de OEE, MTBF, MTTR e outros. Esses
profissionais tornam-se super operadores capazes de ajudar a resolver qualquer
problema, agem como proprietrios buscando o mximo desempenho de sua
mquina. Devido a esta evoluo pessoal e profissional, muito comum os demais
operadores cobrarem dos membros do comit do TPM a incluso de suas mquinas
no programa.

O TPM desenvolve a fbrica, porm a fbrica no evolui sem que as pessoas


cresam tambm. As mquinas, por mais automatizadas que sejam, ainda precisam
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das pessoas para funcionar, logo, o TPM somente permanece dentro da empresa
porque as pessoas crescem primeiro, portanto, sem as pessoas ele no funciona.

A elaborao deste trabalho, a participao no projeto piloto e o


acompanhamento da evoluo do equipamento demonstram o quanto o TPM uma
excelente metodologia de trabalho que, apesar de simples de implantar, exige
disciplina, determinao e perseverana. uma metodologia tambm lucrativa, pois
consegue demonstrar resultados excelentes, como visto no estudo de caso, fazendo
com que qualquer gestor adote o TPM como o melhor mtodo para aumento da
produtividade e eliminao dos desperdcios.

Quanto ao atendimento dos cinco (5) pilares iniciais de sustentao para o


projeto piloto do TPM, a Sandvik teve significativas melhorias no que diz respeito a
participao dos colaboradores na soluo de problemas, bem como um aumento
considervel na percepo das pessoas sobre a obteno de melhorias no
crescimento individual, nos processos produtivos e na qualidade, reduzindo, assim,
os custos operacionais.

Portanto, a partir da comprovao das importantes melhorias trazidas pelo


TPM, a Sandvik definiu novas metas, desafiando, ainda mais, suas equipes de
trabalho na produo de pastilhas de metal duro a buscarem a excelncia e
perfeio, exigidos pelo TPM, em tudo o que fizerem.
89

7. REFERNCIAS

JIPM. TPM For Every Operator. 1. ed. Portland EUA: JIPM, 1996. (Shopfloor Series).
ISBN 1-56327-080-3.

LOSS PREVENTION. Material de treinamento do curso O Facilitador & o TPM. So


Paulo: Loss Prevention, 2011.

NAKAJIMA, Seiichi. et al. TPM Total Productive Maintenance: New Implementation


Program in Fabrication and Assembly Industries. 4. ed. Atlanta EUA: JIPM, 2000. 560 p.,
ISBN 4-88956-902-2.

NAKAJIMA, Seiichi: Introduo ao TPM Total Productive Maintenace. So Paulo, IMC


International Sistemas Educativos, 1989.

TAKAHASHI, Yoshikazu; OSADA, Takashi. TPM/MTP: Manuteno Produtiva Total. 4. ed.


So Paulo: IMAM, 2010. 322 p.

VORNE INDUSTRIES. Fast Guide to OEE. Itasca EUA. 2006. 27p. Disponvel em: <
http://www.oee.com/tools/fast-guide-to-oee.pdf>. Acesso em: 02/02/2011.

XENOS, Harilaus G.D.: Gerenciando a Manuteno Produtiva. Belo Horizonte: Editora de


Desenvolvimento Gerencial, 1998. 302p.
90

8. GLOSSRIO

Check list: termo em ingls para uma tabela com lista de atividades a serem
verificadas e checadas para evitar que algum deles seja esquecido

Full time: termo em ingls que significa: Tempo Integral

Gemba: Local de produo, cho de fbrica, o local onde as coisas acontecem

Kaizen: termo em japons que significa: Melhoria Contnua

Setup: termo em ingls que significa mudana de produto, troca do mix de produo

Spot check: termo em ingls que significa inspeo rpida, aleatria e sem aviso

Startup: termo em ingls que significa: tempo de aquecimento de mquina

Tryout: termo em ingls que significa teste prtico


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Anexo A Revista Personalizada TPM


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Anexo B Treinamentos Realizados

Total de horas de cada treinamento 4 8 8 8 4 20 40 8 16 16 4

Manuteno de sistemas

Total de treinamentos j
Nmero de treinamentos

% de horas treinamento
Apertos de parafusos e

Manuteno autnoma

Manuteno Planejada
Manuteno de eqptos

O facilitador & o TPM

% de treinamentos j
Melhoria Especifica

Total de horas j

j contemplados
Manuteno de

de transmisso

necessrias de
Total de horas
Preveno de

contemplados
Alinhamentos

hidrulicos e
vazamentos

pneumticos
Rolamentos

necessrios

treinamento
cumpridos

cumpridas
porcas

LUP
Colaboradores
DW x x x x x 4 2 50% 48 48 100,00%
DA x x x x x 4 2 50% 48 48 100,00%
EM x x x x x 4 2 50% 48 48 100,00%
GS x x x x x 4 2 50% 48 48 100,00%
WR x x x x x 4 2 50% 48 48 100,00%
WP x x x x x 4 1 25% 48 40 83,33%
RN x x x x x x x x x x x 10 1 10% 8 8 100,00%
CA x x x x x x x x x x x 10 1 10% 8 8 100,00%
AC x x x x x x x x x x x 10 2 20% 48 48 100,00%
RP x x x x x x x x x x x 10 0% 8 0,00%
LM x x x x x x x x x x x 10 2 20% 48 48 100,00%
AR x x x x x x x x x x x 10 1 10% 8 8 100,00%
EG x x x x x x x x x x 9 0% 8 0,00%
LN x x x x x x x x x x 9 1 11% 8 8 100,00%
AA x x x x x x x x x x 9 1 11% 8 8 100,00%
GS x x x x x 4 2 50% 48 48 100,00%
AS x x x 2 1 50% 8 8 100,00%
RA x x x 2 1 50% 8 8 100,00%
JB x x x x x x x x x x 9 1 11% 8 8 100,00%

Treinamento j realizado
x Fazer treinamento
No fazer treinamento
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Anexo C Matriz de Treinamentos

MATRIZ DE TREINAMENTOS

EDUCAO E TREINAMENTO
MANUTENO PLANEJADA
MANUTENO AUTNOMA
O - NECESSRIO

MELHORIA ESPECFICA
X - PROGRAMADO

PALESTRA GERENCIAL
- REALIZADO

FACILITADORES
ESTRUTURA NOME FUNO
WP Gerente da Planta
TG Cordenador TPM
COMIT DIRETIVO WR Sup. de Engenharia e PCP
DA Sup. de produo/Prensagem
GS Sup. de Manuteno

COORDENAO TPM TG Cordenador TPM O O O O

WR Supervisor de Engenharia e PCP


PR Planejamento e Controle da Produo O

JD Supervisora de Qualidade Assegurada O


PILAR MELHORIA
RF Analista de Qualidade Assegurada O
ESPECFICA
RC Supervisor de Produo, ER, CVD e Controle Final O

FP Engenheiro de Produo O

GC Almoxarife O

DA Supervisor de Produo Prensagem, Ferram. e Formao


RA Operador Lder - Ferramentaria O

PILAR MANUTENO SL Operador Lder - ER O


AUTNOMA
CA Mecnico de manuteno
EM Supervisor de Produo Retficas
FM Operador Lder Retficas O

GS Supervisor de Manuteno
PH Planejamento e Controle da Produo O

PILAR MANUTENO AS Eletrnica da Manuteno


PLANEJADA O
VL Analista de Mtodos e Processos
RN Assistente tcnico de manuteno
RP Operador Lder Retficas
CM Human Resources Advisor Tooling Supply O
RB Qualidade Assegurada O

PILAR EDUCAO E LF Human Resources Advisor Tooling Supply estagiria O


TREINAMENTO VM Human Resources Advisor Dormer Tools O
FS Supervisora de Produo & Laboratrio O
JB Mecanico de manuteno O
LM Assitente Tcnico - Prensagem
AR Operador Prensagem
JB Operador Prensagem
LN Operador Prensagem

COMIT DE APOIO AA Operador Prensagem


AS Analista de Mtodos e Processos
AD Supervisor de Ferramentas
RK Eletrnica da Manuteno
GC Almoxarife
AS Eletrnica da Manuteno