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Escola Nacional de Administrao Pblica

Mdulo 5
Gesto de Pessoas

Apostila

Diretoria de Desenvolvimento Gerencial


Programa de Desenvolvimento de
Gerentes Operacionais (DGO)
Apostila

Mdulo 5
Gesto de Pessoas

Braslia - 2014

1
Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gesto Interna
Ala Vanessa David de Oliveira

Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Sera da Motta Brando


Editor: Pedro Luiz Costa Cavalcante; Coordenador-Geral de Comunicao e Editorao:
Luis Fernando de Lara Resende; Reviso: Renata Fernandes Mouro, Roberto Carlos R.
Arajo e Simonne Maria de Amorim Fernandes; Capa: Ana Carla Gualberto Cardoso;
Editorao eletrnica: Maria Marta da R. Vasconcelos.

Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP

R617 VIANNA, Vania Alves


Gesto de pessoas; mdulo 5. Braslia: ENAP/DDG, 2013.
126 p.
Apostila do Programa de Desenvolvimento de Gerentes Operacionais DGO.

1. Administrao Pblica Brasil. 2. Gesto de pessoas. I. ttulo.

ENAP, 2014

ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica


Diretoria de Comunicao e Pesquisa
SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

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ENAP
Sumrio

1. Desafios Atuais da Gesto de Pessoas .................................................................. 10

2. Conceito de Gerenciamento ................................................................................ 13

2.1. Dimenses do Gerenciamento ............................................................................. 14

2.2. Gerenciamento como Fator de Criao de Valor Pblico .................................... 15

3. Clima Organizacional ............................................................................................ 18

3.1. Qualidade do Clima Organizacional .................................................................... 18

3.2. Gerente como Facilitador do Clima Organizacional ............................................ 19

4. Trabalho em Equipe .............................................................................................. 21

4.1. Definio de Equipe.............................................................................................. 21

4.2. Os Benefcios de uma Equipe ............................................................................... 24

4.3. A Estruturao de Equipes ................................................................................... 25

4.4. Motivao e Valorizao de Equipes ................................................................... 26

5. Comunicao ........................................................................................................ 30

5.1. Comunicao Eficaz ............................................................................................. 31

5.2. Barreiras para a Comunicao nas Organizaes .............................................. 32

6. Gesto de Conflitos .............................................................................................. 35

6.1. Conceito de Conflito ............................................................................................. 35

6.2. Origem dos Conflitos ........................................................................................... 36

6.3. Conflito nas Organizaes ................................................................................... 36

6.4. Lidando com os Conflitos ..................................................................................... 37

7. Negociao ........................................................................................................... 40

7.1. Conceito de Negociao ...................................................................................... 40

3
ENAP 7.2. Estilos de Negociao .......................................................................................... 41

7.3. Estgios da Negociao ....................................................................................... 43

7.4. Preparao da Negociao ................................................................................. 43

8. Liderana .............................................................................................................. 46

8.1. Liderana e Desenvolvimento de Equipes ............................................................ 47

9. Gesto da Mudana .............................................................................................. 52

9.1. Reaes s Mudanas ......................................................................................... 53

9.1.1. Passividade ....................................................................................................... 53

9.1.2. Reatividade ....................................................................................................... 53

9.1.3. Proatividade ..................................................................................................... 54

9.2. Estratgias de Mudana ...................................................................................... 54

9.2.1. Procedimentos em Situaes de Mudana ...................................................... 55

10. Aprendizado nas Organizaes ........................................................................... 57

10.1. Estimulando a Criatividade ................................................................................ 58

10.2. Atitudes Criativas ............................................................................................... 58

10.3. Barreiras Criatividade ..................................................................................... 59

10.3.1. Barreiras Pessoais Criatividade ................................................................... 59

10.3.2. Barreiras Organizacionais Criatividade ....................................................... 60

10.4. Pensamento Criativo.......................................................................................... 60

10.4.1. Tcnica Criativa: Brainstorming ...................................................................... 61

11. Concluindo ......................................................................................................... 62

Referncias bibliogrficas ........................................................................................ 63

Caderno de Exerccios do Mdulo 5 ......................................................................... 67

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ENAP
Glossrio de Siglas

Indica discurso do narrador.

Indica contedos adicionais.

Indica um tpico ou assunto para o qual o leitor deve reservar especial


ateno.

Indica uma atividade prtica ou exerccio a ser realizado em sala de aula


mediante o comando do facilitador.

Indica uma observao que merece destaque ou advertncia.

Indica a sugesto de fontes para consultas, tendo em vista a situao de


dvida ou de interesse por aprofundamento em tpicos ou temas
especficos.

5
ENAP

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Programa de Desenvolvimento ENAP

de Gerentes Operacionais

Objetivo do Programa
Capacitar os gerentes operacionais da administrao pblica federal para o exerccio
eficiente e efetivo de suas funes, por intermdio de contedos essenciais compreenso
do contexto institucional do Estado e da administrao, da gesto de processos, do
planejamento estratgico organizacional, do ciclo de gesto governamental e da gesto de
recursos, bem como da aplicao de conceitos e ferramentas destinados mobilizao de
equipes com foco nos resultados e na criao de valor pblico.

Estrutura do Programa
O Programa de Desenvolvimento de Gerentes Operacionais e Supervisores estruturado
em cinco mdulos consecutivos e concatenados em funo da perspectiva complementar
e integrada dos contedos.
Mdulo 1: Administrao Pblica e Contexto Institucional Contemporneo
Mdulo 2: Planejamento e Gesto Governamental
Mdulo 3: Gesto de Processos
Mdulo 4: Gesto de Recursos
Mdulo 5: Gesto de Pessoas

Objetivos Instrucionais do Mdulo 5


Identificar os desafios e oportunidades do gestor de pessoas na administrao pblica.
Especificar o papel do gestor na criao do valor pblico.
Adotar atitudes que propiciam a facilitao do clima organizacional.
Identificar a importncia do indivduo nas equipes de trabalho.

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ENAP Reconhecer a importncia da criao de um ambiente motivador.
Distinguir elementos da comunicao eficaz.
Aplicar estratgias de negociao na gesto de conflitos.
Usar tcnicas de estruturao, planejamento, conduo e avaliao no processo de
negociao.
Atuar como membro e lder de equipe eficaz.
Adotar as tcnicas para emitir e receber feedback.
Gerenciar eficazmente o processo de mudanas no contexto organizacional.

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Mdulo 5 ENAP

Mdulo 5
Ciclo de Gesto

Reviso e Adaptao:
Coordenao Geral de Projetos de Capacitao

A gesto de pessoas vem conquistando espao significativo nas organizaes


pblicas e privadas com a insero de novas formas de gesto, visando melhoria
do desempenho e ao alcance dos objetivos organizacionais. O sucesso das
organizaes depende, cada vez mais, do investimento nas pessoas, da
identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual1. O capital intelectual
tem sido o aporte da excelncia nas organizaes. Nesse aspecto, o gerente operacional tem
um papel fundamental no desempenho da equipe, alm da responsabilidade de mobilizar
seus colaboradores e fazer com que as entregas ocorram em conformidade com os objetivos
e metas predefinidas. Os gerentes devem ser criativos e, quando necessrio, conceber novos
mtodos de trabalho, organizar as atividades e, sobretudo, encorajar a equipe criando
condies para que os colaboradores possam exprimir seus talentos e inovar na soluo dos
problemas. De acordo com Alecian & Foucher (2001), o sucesso de um gerente se mede, de
fato, pela sua capacidade em fazer progredir os seus colaboradores.
Neste mdulo vamos explorar esses e outros aspectos do papel
do gerente operacional. Voc j teve oportunidade de percorrer,
nos mdulos precedentes, importantes dimenses do universo
organizacional para os quais o gerente deve dedicar especial
ateno, a exemplo do planejamento, da gesto dos processos e
dos recursos. A gesto de pessoas se agrega a essas dimenses e,
assim como as demais, deve responder estratgia organizacional,
que, por sua vez, est sujeita s inflexes contextuais como aquelas
que advm da evoluo do conhecimento e da tecnologia. Esses
processos de mudana geralmente envolvem novos conceitos,
novos valores e formas de atuao no mundo do trabalho. Comearemos, portanto,
abordando os principais desafios para a gesto de pessoas na atualidade.

1
Compreendemos o capital intelectual como resultante da juno entre capital humano ou seja, dos
conhecimentos, habilidades e experincias dos indivduos e o capital estrutural, que compreende a
infraestrutura organizacional (que apoia o capital humano).

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ENAP 1. Desafios Atuais da Gesto de Pessoas
Ocorreram mudanas significativas no mercado de trabalho desde a era
industrial at a era da informao, que teve incio a partir da dcada de 1980.
O desenvolvimento das novas tecnologias microprocessadores,
1 Seo computadores, rede de computadores e fibra tica - impactou os padres de
a

comunicao, acelerou a veiculao da informao e sofisticou as formas do


trabalho. Com isso as organizaes pblicas e privadas tiveram que se adaptar para a
implantao dessas novas tecnologias e para responder aos desafios de um modelo
administrativo que se sustenta, cada vez mais, na gesto do conhecimento, na inovao e
criatividade das pessoas.
Para se adaptar a esse novo contexto, as organizaes
precisam investir em capacidades cognitivas, psicomotoras
e afetivas, transformando o conhecimento tcito em
conhecimento explcito e vice-versa2. Dessa forma, podem
ampliar e potencializar o aprendizado organizacional em
funo da eficincia e efetividade de seus processos de
trabalho. Esses conhecimentos so compartilhados com o
propsito de disseminar ideias e incentivar a criatividade
no contexto organizacional. Porm, esse processo no algo
natural e simples. A gesto do conhecimento requer esforos, tempo, uso de tcnicas e
principalmente comprometimento das pessoas e das equipes, que precisam estar abertas
s mudanas que advm desse processo. Essas mudanas no incluem s o uso das novas
tecnologias, mas novos conceitos e, sobretudo, formas de trabalho que favoream a troca
de informaes e o aprendizado coletivo.
O fato que as organizaes passaram a dedicar mais ateno capacidade e aos
conhecimentos encontrados nas pessoas, perceberam que o ativo intelectual o principal
recurso para o desenvolvimento da organizao. A partir desse momento, os programas de
capacitao foram intensificados, inclusive para o uso das novas tecnologias, mas tambm
o interesse em investigar os meios mais adequados para incentivar e estimular, de forma
sistemtica, o processo de aprendizagem organizacional em funo dos desafios e objetivos
estratgicos da organizao.

A globalizao e os avanos tecnolgicos geram fortes mudanas nas organizaes, exigindo


um perfil de conhecimento mais profundo. por esse motivo que gerenciar corretamente as
capacidades existentes na empresa ser de vital importncia para seu sucesso, e esse novo
aspecto demanda um crescente interesse pela gesto do conhecimento e por mais investimento
nessas reas (RIBEIRO, 2006).

2
Definimos como conhecimento tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da vida, aquele que as
pessoas possuem e que no se encontra necessariamente sistematizado. O conhecimento explcito
aquele que se encontra formalizado em diferentes meios: livros, mdias eletrnicas, jornais, relatrios,
entre outros.

10
O conhecimento um recurso que pode e deve ser gerenciado para melhorar o desempenho ENAP
da empresa. Ela, portanto, precisa descobrir as formas pelas quais o processo de aprendizagem
organizacional pode ser estimulado e investigar como o conhecimento organizacional pode
ser administrado para atender s suas necessidades estratgicas, disseminado e aplicado por
todos como uma ferramenta para o sucesso da empresa. (FLEURY e JUNIOR, 2002, p.138).

Nesse novo cenrio, a complexidade do mundo organizacional tem modificado


dimenses clssicas de gesto e substitudo formas antes rgidas e precisas por formas
ambguas e flexveis. As fronteiras organizacionais, estrutura e at mesmo hierarquia so
gradativamente abandonadas para a adoo de modelos mais flexveis e dinmicos. Essas
alteraes so provocadas pela prpria evoluo do meio social, econmico e poltico em
que se inserem as organizaes de trabalho. Em funo dessa evoluo, pode-se verificar
que as organizaes adquirem novas prticas, como por exemplo: a participao no processo
decisrio organizacional estratgico, antes limitada a dirigentes e tcnicos, passa a envolver
funcionrios de nvel hierrquico mais baixo, como pessoal de apoio, alm de grupos
organizados internos e externos. O conceito tradicional de recursos humanos, percebidos
como mais uma engrenagem do processo de produo, deixa de ter sentido e abre espao
para a adoo de um conceito mais estratgico e prximo da evidncia de que as pessoas
so essenciais para a inteligncia e o sucesso organizacionais: passa-se ento a falar de
gesto de pessoas.

Gesto de pessoas pode ser definida como um conjunto de polticas e prticas que
permitem a conciliao de expectativas entre as organizaes e as pessoas para que ambas
possa realiz-la ao longo do tempo.

A noo de gesto de pessoas vem associada ao conceito


de talentos, mas tambm concepo do aprendizado
contnuo ou percepo de que as organizaes podem gerar
conhecimentos, desde que invistam no desenvolvimento
das pessoas no s no sentido formal e sistemtico, mas
viabilizando espaos para que esse aprendizado possa ser
exercitado e comutado no contexto organizacional. A
atividade de aprendizagem nas organizaes tem sido
associada aos processos de treinamento, desenvolvimento
e educao (TD&E), mas esse processo pode tambm ocorrer
informalmente, por observao, tentativa e erro, imitao etc. O investimento em um ambiente
de aprendizagem contnua requer esforos para assegurar o suporte de aprendizagem no
ambiente organizacional. Nesse sentido, a formao e o aperfeioamento constituem, antes
de tudo, uma oportunidade de desenvolvimento pessoal. Conferem ao indivduo uma nova
viso de si prprio, de sua carreira, de seu futuro e de sua organizao. Esse princpio se aplica
inclusive ao desenvolvimento gerencial. A histria da formao gerencial tem provado que a
aquisio de novas competncias cria alternativa para o indivduo em termos de carreira e de
vida no trabalho, alm de contribuir para reforar a autodeterminao, a liderana e o
reconhecimento dos colaboradores e dos que j so dirigentes.
Mas, considerando esse contexto de grandes transformaes, quais so os desafios da
gesto de pessoas que afetam a atuao dos gerentes, inclusive dos gerentes operacionais?

11
ENAP Pode-se dizer que o maior e mais importante desafio no mais considerar as pessoas
como recursos, como insumos isolados em um processo de produo, mas como parceiros
ou colaboradores ativos que criam, refletem e transformam. Nesse sentido, os gerentes
devem levar em considerao, alm do fato de que essencialmente lidam com pessoas e
no com matrias inertes, os seguintes aspectos:
Essencialidade do trabalho em equipe e do aprendizado coletivo.
Negociao e compartilhamento de metas.
Motivao e envolvimento das pessoas na busca por resultados.
Sensibilizao das pessoas e equipes para a ao alinhada com os fundamentos
estratgicos da organizao (misso, viso e objetivos estratgicos).
Fortalecimento dos laos de solidariedade e do trabalho compartilhado.
Promoo do compromisso, responsabilidade e conduta tica no trabalho.
Valorizao do conhecimento, da criatividade, da inovao e do talento.
Incentivo ao processo decisrio participativo.
Para que possam enfrentar esses desafios no seu cotidiano gerencial, fundamental
que os gerentes tambm se capacitem, ou seja, que desenvolvam ou mobilizem os atributos
necessrios para tanto. Convidamos voc a nos acompanhar nas prximas sees, em que
pretendemos apresentar e discutir alguns desses atributos.

12
2. Conceito de gerenciamento ENAP

Terminamos a seo anterior chamando a ateno para a necessidade do


desenvolvimento de atributos que possam tornar o gerente capaz de lidar
com os novos desafios da gesto de pessoas, e nos comprometemos a abordar
2 Seo esses atributos a partir de agora. Mas antes de entrarmos em aspectos
a

especficos - a exemplo da mobilizao de equipes ou da gesto do clima


organizacional gostaramos de convid-lo a refletir sobre a sua ao, ou seja, o que
gerenciar? Em que consiste o gerenciamento? Voc j parou para refletir sobre isso?
provvel que sim e tambm muito provvel que voc tenha encontrado diferentes
respostas para a sua indagao. Talvez voc tenha definido o gerenciamento em termos da
mobilizao de recursos, em termos da conduo de pessoas, ou as duas coisas. Em verdade,
voc pode encontrar na literatura definies que acentuam um ou outro aspecto, ou que os
considera de forma combinada. Porm, para a nossa orientao neste mdulo, utilizaremos
a definio elaborada por ALECIAN & F OUCHER (2001). De acordo com esses autores, o
gerenciamento a atividade que consiste em conduzir, a partir de um contexto dado, um
grupo de homens e mulheres que almejam alcanar um ou diversos objetivos, de acordo
com as finalidades da organizao. Visto por esse prisma, o gerenciamento um trabalho,
uma ocupao, uma prtica que congrega um conjunto de habilidade tcnicas relacionais.
Ele no um processo abstrato, nem uma teoria, e guarda duas caractersticas fundamentais:
exercido com e perto de outras pessoas (colaboradores, superiores hierrquicos,
colegas etc.) e, portanto, no um trabalho solitrio;
envolve aprendizado em contato direto com o campo de trabalho, ou seja, o objeto
das formaes gerenciais consiste em tomar conscincia da prtica desenvolvida, a partir
da qual se pode aperfeioar os conhecimentos tcnicos e relacionais.

Gerenciar atingir, em comum, metas de acordo com os objetivos da organizao.

O conceito de gerenciamento pode ser estabelecido em termos de um ofcio que consiste


em conduzir, desde que esse termo assuma sentido genrico, ou seja, que possa estar se
referindo aos diversos estilos de gerenciamento: dirigir, comandar, coordenar ou promover
a participao. O que em verdade importa a ideia de ter sob sua responsabilidade uma
equipe que almeja atingir algum objetivo. Essa a ideia forte, que deve ser preservada.
No devemos, portanto, confundir gerenciar com ter pessoas sob as nossas ordens. Gerenciar
envolve um foco, um objetivo, uma meta. Aqui surgem dois dilemas a serem enfrentados
pelos gerentes:
Em primeiro lugar, para atingir um objetivo preciso que se tenha um. Porm, nas
organizaes, os objetivos nem sempre esto claramente definidos, e mesmo quando
esto definidos no conjunto, nem sempre so claramente percebidos pelos subconjuntos.
Nesse momento, o gerente tem uma participao crucial e faz parte do seu papel ajudar a
explicitar esses objetivos.
Em segundo lugar, necessrio guiar os membros da equipe em direo aos objetivos
definidos, ainda que eles possam ter objetivos pessoais divergentes ou at mesmo opostos.

13
ENAP

2.1. Dimenses do Gerenciamento

Ainda de acordo com ALECIAN & FOUCHER (2001), o gerenciamento compreende duas
reas, que correspondem a dois horizontes e dois aspectos, cujo cruzamento determina
quatro setores. Vejamos o que compreendem:

Os dois Horizontes do Gerenciamento: Operacional e Estratgico


Todo gerente deve garantir, no cotidiano, o funcionamento das equipes que esto sob
sua responsabilidade. Essa ao considerada em um horizonte de curto prazo, que
designado gerenciamento operacional. Porm, ainda que o gerente se debruce sobre
questes operacionais e isso se aplica aos gerentes diretamente envolvidos na operao
-, ele deve ampliar seu horizonte e ultrapassar o curto prazo, ou seja, ele deve inscrever a
sua ao e de sua equipe em horizontes de mdio e longo prazo. Nesse caso, a sua ao ser
designada gerenciamento estratgico.
Como tivemos oportunidade de verificar no Mdulo 2, no possvel estabelecer
cercanias rgidas entre os nveis gerenciais no que se refere s aes operacionais e
estratgicas. Em verdade, todos os nveis gerenciais, em menor ou maior grau, dependendo
de sua natureza, estaro realizando aes de ambos os tipos. Na realidade, esses dois
horizontes no se separam de forma intransponvel.

Os Dois Aspectos: Gerenciamento das Pessoas e Gerenciamento dos Meios


Considerando a definio de gerenciamento utilizada, fica claro que este compreende
um aspecto humano fundamental: mobilizar as energias, coordenar as equipes no cotidiano,
comunicar e mobilizar pessoas. Esse o gerenciamento das pessoas propriamente dito.
Porm esse tipo de gerenciamento no resulta efetivo se for reduzido ao discurso.
necessrio que as estruturas organizacionais, os recursos, os meios sejam mobilizados em
funo da mobilizao das pessoas. De fato, para que se possa acreditar, e tornar real o
gerenciamento das pessoas, necessrio que os gerentes saibam e possam dizer onde e
como essas pessoas conseguem os instrumentos necessrios para a sua ao. Da o

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gerenciamento dos meios. muito difcil pensar a mobilizao do capital humano sem a ENAP

correspondente mobilizao do capital estrutural mnimo. Esses dois aspectos do


gerenciamento, o humano e o dos meios, do mesmo modo que as duas faces de uma moeda,
so diferentes, mas indissociveis.

Os Quatro Setores e os Temas do Gerenciamento


O cruzamento dos dois horizontes e dos dois aspectos anteriormente mencionados permite
definir quatro setores do gerenciamento, que so diferentes na definio, mas integrados na
dinmica gerencial:
Gerenciamento estratgico das pessoas: mobilizao das energias
Gerenciamento estratgico dos meios: escolha das opes estratgicas
Gerenciamento operacional das pessoas: gerenciamento relacional
Gerenciamento operacional dos meios: gerenciamento instrumental
Em suma, o gerenciamento consiste na combinao de atividades estratgicas e
operacionais. , portanto, uma atividade complexa, cuja qualidade depender da coerncia
com que o gerente combina todos esses aspectos. bem verdade que o vis operacional
predominante nas aes das gerncias operacionais, ao passo que o estratgico encontra-se
mais acentuado nas mdias e altas gerncias, mas isso no elimina a responsabilidade e a
necessidade dos gerentes operacionais em lidar com situaes que exigem intervenes
estratgicas. Isso verdadeiro, sobretudo, na gesto de pessoas ou das equipes, que
efetivamente fazem acontecer em aes concretas os planos estratgicos. Visto por esse
prisma, o gerente operacional um importante articulador do sucesso organizacional e, no
caso das organizaes pblicas, elemento fundamental para assegurar a efetividade das
polticas e a consequente criao de valor pblico.

2.2. Gerenciamento como Fator de Criao de Valor Pblico

Voc se recorda do conceito de valor pblico? Esse um conceito que tem como base, em
se tratando das organizaes pblicas, a proposio e o alcance de objetivos voltados s
necessidades e demandas sociais. importante ter em mente que o conceito de valor est
tambm presente no universo das organizaes empresariais. Porm, nesse caso, a noo se
associa percepo que os consumidores tm dos produtos e servios oferecidos, bem como
ao lucro que auferido pelos proprietrios e acionistas. No mundo do mercado, a subjetividade
do consumidor e seu poder de deciso individual exercem importante papel no processo de
criao de valor. No universo das organizaes pblicas, o foco no so as necessidades do
sujeito individualizado, ainda que ele possa se beneficiar com os resultados das aes
governamentais, mas a percepo das prioridades de um sujeito coletivo. O entendimento
dessa particularidade fundamental para quem atua no setor pblico, destacadamente para
aqueles que participam dos processos decisrios, a exemplo do corpo gerencial. Nesse sentido,
relevante considerar seis pontos fundamentais indicados por Mark Morre (2002):
Primeiro, cabe destacar que o valor se baseia nos desejos e nas percepes dos indivduos,
em consequncia, os gerentes do setor pblico precisam satisfazer alguns desejos e
trabalhar de acordo com algumas percepes, mas sem perder de vista que esses desejos
so expressos como demandas coletivas.

15
ENAP Segundo, h diferentes tipos de desejos a serem satisfeitos. Na esfera pblica, os
cidados expressam seus desejos por meio de instituies do governo representativo.
Essas aspiraes dos cidados devem ser preocupaes centrais dos gestores pblicos.
Terceiro, os gerentes das organizaes pblicas podem criar valor (no sentido de
satisfazer os desejos dos cidados, usurios ou clientes) por meio de duas atividades
diferentes, mas no excludentes. A maneira mais bvia utilizar o recurso pblico e
a autoridade confiados a ele para gerar produtos de valor para beneficirios
especficos: podem criar parques limpos para uso das famlias; podem providenciar
tratamento para viciados; podem empregar foras militares para fazer com que
indivduos se sintam seguros. Podemos chamar isso de criar valor por meio de
produo do setor pblico. Outra maneira de atuar, que envolve a criao de valor
pblico, estabelecer e operar as instituies de forma ordenada e produtiva, ou
seja, gerir de forma eficiente as organizaes pblicas.
Os gerentes respondem s aspiraes dos cidados quando demonstram, por meio
de mecanismos de accountability, o desempenho passado e futuro da sua organizao
em busca da autorizao contnua. Essa uma atividade de suporte criao de valor
pblico e, de certa forma, ela tambm cria valor porque satisfaz o desejo dos cidados
por uma sociedade bem ordenada, na qual existam organizaes pblicas igualitrias,
justas, eficientes e responsveis.
Essa dupla natureza da criao de valor no setor pblico pode parecer estranha.
Entretanto, como aponta Moore, h uma analogia com o setor privado que ajuda a
entend-la. Vejamos: os gerentes nas empresas privadas precisam satisfazer dois
grupos diferentes de aspiraes. Necessitam produzir um bem ou servio que os
consumidores compraro a um preo que julgam justo e adequado aos custos de
produo e, ao mesmo tempo, precisam convencer os acionistas e credores que so
capazes de produzir bens e criar valor. Os gerentes pblicos enfrentam situao
parecida: precisam produzir algo cujos benefcios ultrapassem os custos de produo,
ou seja, que potencialize o uso dos recursos pblicos, e precisam faz-lo de um
modo que assegure aos cidados o atendimento efetivo de suas demandas. Portanto,
guardadas as diferenas, tanto os clientes de empresas privadas como os usurios
dos servios pblicos precisam ficar satisfeitos e ter suas expectativas cumpridas.
Quarto, as atividades governamentais sempre envolvem algum grau de autoridade
poltica e, por essa razo, varia a importncia relativa dessas duas partes diferentes
do gerenciamento. Em primeiro lugar, a importncia de garantir ao conjunto dos
cidados que os seus recursos (os recursos pblicos) esto sendo bem empregados
ultrapassa a satisfao dos usurios ou beneficirios imediatos do programa
governamental em questo. Em segundo lugar, fundamental conceder ao processo
produtivo da organizao algumas qualidades diferentes da satisfao mxima dos
beneficirios do programa. As operaes precisam economizar no emprego da
autoridade, assim como na utilizao dos recursos pblicos. A produo e a
distribuio dos produtos da organizao devem ser to justas quanto eficientes. Um
programa destinado assistncia aos portadores do HIV, por exemplo, deve ser
eficiente e efetivo para os usurios ou beneficirios diretos, mas tambm deve

16
ENAP
demonstrar aos cidados, de uma forma geral, que os recursos pblicos so aplicados
de forma coerente, justa e responsvel.
Quinto, o que os cidados compram dos gerentes pblicos uma prestao de contas
da organizao pblica. Nesse sentido, a poltica est para o gerente do setor pblico
assim como uma expectativa est para o empresrio privado. Do ponto de vista do
gerente, ele recebe autorizao para utilizar recursos para viabilizar demandas
traduzidas em polticas e programas. Do ponto de vista do cidado, a autorizao a
compra de um empreendimento que promete criar valor pblico. Trata-se de um
acordo poltico e coletivo para resolver um problema de um modo particular que diz
respeito a toda a comunidade. A poltica a resposta que uma sociedade democrtica
tem dado questo sobre o que se deve produzir para propsitos coletivos com
recursos pblicos. Especificamente, as polticas que orientam as atividades de uma
organizao precisam refletir os interesses e as preocupaes dos cidados.
Sexto, o mundo do trabalho sofre mudanas e, consequentemente, o contexto de
atuao dos gerentes tambm muda. Isso valido para gerentes que atuam em
organizaes pblicas e privadas. As aspiraes dos cidados mudam, assim como os
processos e procedimentos no trabalho. Essas mudanas podem acontecer, inclusive,
em funo do enfrentamento de problemas para os quais a organizao deve propor
uma soluo til. Por conseguinte, no suficiente que os gerentes simplesmente
mantenham a continuidade de suas organizaes ou ainda que as organizaes se
tornem mais eficientes nas tarefas correntes. Devido s mudanas, importante
que a organizao seja flexvel, inovadora e criativa.
Esses seis pontos realam a importncia do gerenciamento com
foco em resultados. No entanto, no se trata de qualquer tipo de
resultados, mas daquele que responde diretamente aos interesses
dos cidados, expressos nas polticas pblicas. O gerente
operacional deve estar atento para esse aspecto, porque ele afeta
significativamente o seu trabalho. de extrema relevncia que o
gerente seja capaz de constituir ambientes propcios ao trabalho
produtivo, que saiba mobilizar e orientar equipes de alto
desempenho e que possa gerenciar adequadamente os recursos
sua disposio. Em outras palavras, o gerente dever optar por modelos de gesto
direcionados para a obteno da maior eficincia, eficcia e efetividade das atividades
internas, mas nada disso suficientemente relevante se no estiver ancorado no propsito
da criao de valor pblico.

Para refletir...

importante notar que a equidade , por si s, um atributo do empreendimento social no


necessariamente ligada eficincia nem necessariamente compensada ou substituda pela
efetividade. Embora uma transao individual possa ser mais ou menos justa, a equidade bsica
e fundamentalmente uma caracterstica das operaes coletivas de um empreendimento pblico.

Mark Moore

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ENAP 3. Clima Organizacional
Entre os aspectos que devem ser considerados no processo de gesto das
pessoas em uma organizao, encontra-se o clima organizacional. Esse
conceito refere-se percepo coletiva que as pessoas tm da organizao e
3 Seo de sua cultura. Nesse caso, a cultura deve ser compreendida como o conjunto
a

de valores, de princpios, de prticas, de comportamentos, de padres formais


e informais que predominam na organizao. O clima organizacional afeta diretamente a
motivao das equipes de trabalho e, por essa razo, tornou-se um elemento estratgico
da gesto organizacional. Ele age como um indicador da imagem organizacional, da satisfao
com o trabalho e dos impactos que processos de mudana causam no ambiente
organizacional. Ricardo Luz (2003) observa que muitos estudiosos, ao abordarem o conceito
de clima organizacional, o relacionam a trs outros conceitos:

Clima Organizacional

Percepo dos Cultura


Satisfao
Colaboradores Organizacional

3.1Qualidade do Clima Organizacional

O clima de uma organizao pode ser bom, ruim ou prejudicado. Ele bom quando h
participao, confiana, motivao, satisfao, quando seus integrantes a indicam para outros
como opo de trabalho e quando a permanncia das pessoas na instituio longa. Os
analistas organizacionais observam que, quando o clima bom, h alegria e descontrao no
ambiente de trabalho, com elevado nvel de confiana e engajamento das pessoas. Nesse
tipo de ambiente as atitudes so geralmente positivas e registra-se fecundidade de ideias e
inovaes. O clima ruim ou prejudicado o oposto: h muita rivalidade, conflitos, muita
tenso, erros recorrentes, falta de interao e comunicao, elevado ndice de absentesmo,
no cumprimento de tarefas por desinteresse, desperdcio de recursos e elevado
turnover (rotatividade). A imagem da organizao quase sempre negativa e seus membros
se sentem envergonhados, ou pouco propensos a declararem que trabalham naquele local.
De acordo com CHIAVENATO (2000), o clima organizacional, alm de estar relacionado ao
ambiente interno da organizao, interage com o grau de motivao dos seus integrantes.
O clima se eleva quando as pessoas esto motivadas - o que resulta em satisfao, interesse,
colaborao e tende a baixar quando h desmotivao. Nesse caso, surge a insatisfao,
o desinteresse e, em casos mais graves, a depresso. Portanto, ambientes de trabalho
problemticos podem adoecer as pessoas, e esse um aspecto essencial a ser observado
para o desenvolvimento de polticas organizacionais que assegurem o bem-estar fsico e
psicolgico dos funcionrios. O reforo de valores que promovam um ambiente propcio

18
participao, autonomia, criatividade, confiana e reconhecimento uma alternativa, que ENAP

se define inclusive nas prticas gerenciais, que pode viabilizar a integrao e fortalecimento
da identidade dos indivduos com o seu local de trabalho.

Recapitulando

1. A cultura da organizao pode ser definida como um conjunto de normas,


crenas, valores e mitos, mais ou menos estvel, que define os padres de comportamento
esperado dos membros que a ela pertencem e so utilizados como modelos de comparao
e julgamento.
2. O clima organizacional refere-se s representaes compartilhadas das percepes
dos membros sobre o agir da organizao, construdas com base na cultura, e envolve
padres de ao e reao menos estveis que a cultura organizacional.

Categorias conceituais Constitutivas das Definies de Cultura Organizacional e


Clima Organizacional3

Fonte: Verbeke, Volgering & Hesseis (1998).

3.2. Gerente como Facilitador do Clima Organizacional

Em uma instituio, as pessoas so muito importantes, sem elas no haveria organizao.


Para ilustrar essa ideia, observe o caso a seguir.

Imagine que sua instituio [uma escola] pega fogo no meio da noite e queimam-se todos
os computadores, mveis, papis etc. existentes dentro dela. Tudo o que restou foram os
professores, colaboradores e alunos. Voc, certamente, ser capaz de colocar novamente a
instituio em p, pois tem pessoas que, com conhecimento da sua instituio, podero produzir
novamente. Agora imagine se, por um acaso, uma escola concorrente faz uma proposta de
contratao irresistvel para seu corpo docente e todos eles trocam de instituio.
Provavelmente, voc ir falncia.
(Ral Candeloro, para Revista Gesto Educacional 2007).

3
O negrito mostra as categorias comuns a ambos os conceitos e a ordem obedece frequncia
(decrescente) com que aparecem nos conceitos.

19
ENAP A situao imaginada por Candeloro pretende indicar o quo importante so as pessoas
no universo organizacional. Por essa razo, fundamental que os gerentes sejam capazes
de manter motivadas as equipes e de reter os talentos com os quais trabalha. Embora essa
reteno dependa tambm de fatores estruturais e de uma poltica orgnica de pessoal
(remunerao compatvel, horizontes para progresso, incentivo ao desenvolvimento etc.),
os gerentes podem dar a sua contribuio no cotidiano do trabalho viabilizando as melhores
condies e o clima organizacional mais propcio para a ao construtiva das pessoas.
Segundo Candeloro, muitos gestores cometem erros que poderiam ser evitados, tais como:
Preocupar-se mais com processos, com coisas do que com as pessoas.
Sentir-se ameaado no cargo que possui.
Na pressa de contratar profissionais para preencher uma vaga, escolher um candidato que
tem disponibilidade imediata, mas que, muitas vezes, no tem as qualificaes necessrias.
Adiar a deciso de desligar (ou recolocar) um membro da equipe, mesmo sabendo que
ele no est rendendo.
Colocar os melhores profissionais para arrumar alguma parte prejudicada da
organizao, dando a eles aquele servio que no vai para frente ou aquele departamento
que est enfraquecido.
O gerenciamento do clima organizacional no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta
que auxilia os gerentes a focarem nos aspectos relevantes da organizao. Pode sinalizar, por
exemplo, quais aspectos da estrutura, do pessoal, das lideranas e dos processos esto ou no
afinados com as estratgias organizacionais. A pesquisa ou anlise de clima fornece indicadores
sobre diversas dimenses e processos da organizao e, por conseguinte, admite aes de
interveno para melhoria das condies do ambiente de trabalho. Portanto, constitui um
importante recurso de gesto, que pode ser utilizado pelos diferentes nveis gerenciais, incluindo
as gerncias operacionais, para potencializar a ao produtiva das pessoas que trabalham sob
sua responsabilidade. Nesse aspecto, relevante que o gerente tenha conscincia de que a sua
forma de atuao, o seu estilo de liderana e de conduo dos processos de trabalho, influencia
significativamente o clima organizacional e, consequentemente, o comportamento das pessoas
(GUERRA, 2000). A reflexo sobre as formas de atuao constitui, portanto, uma prtica saudvel
para o bom gerenciamento nas organizaes. A ao verticalizada e autoritria, por exemplo,
pode ser impeditiva da criatividade e gerar um clima desfavorvel ao engajamento e
compromisso sincero das pessoas com o trabalho que realizam.

20
4. Trabalho em Equipe ENAP

Vamos abordar agora mais uma dimenso do processo de gerenciamento: o


trabalho em equipe. O conceito de equipe tem recebido muito destaque
atualmente. Em verdade, tornou-se um dstico gerencial. Ouvem-se com
4 Seo frequncia as expresses trabalho em equipe e ser integrante de equipe. Contudo,
a

apesar das aluses generalizadas ao esforo de equipe, provavelmente a maior


parte das pessoas, no local de trabalho ou em suas relaes pessoais, no vivenciou a
experincia de ser membro de uma equipe. As pessoas podem trabalhar no mesmo
departamento durante anos, integrarem comisses, reunir-se regularmente em grupos de
gerenciamento e, ainda assim, no fazer parte de uma equipe. Por qu? O que ento uma
equipe? Equipe e grupo de trabalho a mesma coisa? Vamos refletir um pouco mais sobre
esse conceito.

4.1. Definio de Equipe

No senso comum, as pessoas no distinguem com muita preciso a equipe de outros


conjuntos de pessoas. Em verdade, geralmente consideram a mesma coisa. H, inclusive, quem
associe a noo de equipe aos grupos esportivos. Alis, essa ocorrncia no rara, devido
familiaridade com os times de futebol. A definio lexical tambm no se afasta muito das
definies mais corriqueiras. O Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa define, por exemplo, a
equipe como grupo de duas ou mais pessoas que juntas participam numa competio esportiva
e como conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho.
No entanto, no universo organizacional, ainda que a equipe possa ser definida como um
agrupamento de pessoas, ela envolve particularidades que a distingue dos demais grupos.
Sylvia Constante Vergara (2009) observa que um conjunto de pessoas trabalhando juntas
apenas um conjunto de pessoas. Para que se torne uma equipe preciso que haja um
elemento de identidade, elemento de natureza simblica, que una as pessoas, estando
elas fisicamente prximas ou no.4 Para que exista uma equipe, necessrio que tambm
exista um propsito, um objetivo compartilhado pelas pessoas e em prol do qual elas
despendam seus esforos. Nesse aspecto, pode-se dizer que um time de futebol realmente
constitui uma equipe, obviamente se esto concentrados em um mesmo objetivo. Se cada
jogador quiser realizar o seu prprio jogo e estabelecer seus propsitos individuais,
provvel que no exista um time e que esses jogadores estejam fadados ao fracasso.

4
Atualmente, com o avano das tecnologias da informao e comunicao, possvel admitir a
formao de equipes virtuais por intermdio de redes de computadores, videoconferncias, computao
mvel, workgroup computing. Redes de computadores uma designao que engloba qualquer sistema
interconectante de centros de processamento e terminais. Videoconferncias so reunies com
pessoas que se encontram em locais diferentes; utilizam imagens em movimento e efeitos sonoros.
Computao mvel aquela que permite processar informaes em equipamentos portteis conectados
a redes ligadas remotamente. Workgroup computing um conjunto de softwares que se destina a
auxiliar o trabalho em grupo.

21
ENAP
Alm disso, para atuar com eficincia, os integrantes de uma
equipe devem ser flexveis, ter confiana nos companheiros e
apoiar cada membro do grupo nos seus progressos em direo
s metas. Alm da equipe de futebol mencionada
anteriormente, talvez um dos melhores exemplos de
verdadeiro trabalho em equipe seja o de uma equipe de
cirurgias, que geralmente chefiada por um cirurgio e inclui
assistentes, enfermeiras, anestesista e tcnicos. Em uma equipe de cirurgia, cada funo
especializada e exige extrema destreza, e cada pessoa sabe que seu xito depende do xito
dos demais integrantes. Todos assumem um compromisso com um nico objetivo: o bem-
estar do paciente. Da mesma forma que a maioria das equipes, a equipe de cirurgias
certamente dedicou um longo perodo de tempo para desenvolver suas habilidades, aprender
a atuar em conjunto e, consequentemente, ser reconhecida como uma equipe de alto
desempenho. O fato de que o conceito de equipe tenha adquirido tanta importncia nas
organizaes modernas reside, justamente, no reconhecimento da fora que trabalhar junto
possui. As equipes renem diferentes talentos e, por essa razo, potencializam esforos e
alcanam resultados que dificilmente seriam conquistados por uma nica pessoa.
As equipes podem ser classificadas segundo a forma como se estruturam e de acordo
com o nvel de maturidade do grupo. MONTANARI et alii (2011) apresentam, por exemplo,
classificao de Katzenbach e Smith5 em que os grupos podem ser localizados em cinco
categorias:
As equipes podem ser classificadas segundo a forma como se estruturam e de acordo
com o nvel de maturidade do grupo. MONTANARI et alii (2011) apresentam, por exemplo,
classificao de Katzenbach e Smith5 em que os grupos podem ser localizados em cinco
categorias:
Pseudoequipe: esse tipo de grupo pode definir um trabalho a ser feito, mas no se
preocupa com o desempenho coletivo, nem tenta conquist-lo.
Grupo de Trabalho: os membros desse grupo no veem nenhuma razo para se
transformarem numa equipe. Podem partilhar informaes entre si, porm responsabilidades
e objetivos, por exemplo, pertencem a cada indivduo.
Equipe Potencial: esse grupo quer produzir um trabalho conjunto. No entanto, os
membros precisam de esclarecimentos e orientaes sobre sua finalidade e objetivos.
Equipe Real: uma equipe real compe-se de poucas pessoas, mas com habilidades
complementares e comprometidas umas com as outras por intermdio de misso e
objetivos comuns. Registra-se a confiana entre os membros do grupo.
Equipe de Alto Desempenho: este grupo atende a todas as condies de uma equipe
real e tem um comprometimento profundo entre seus membros com o intuito de
crescimento pessoal de cada um.

5
A fonte de consulta utilizada por Montanari : KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. A Fora e o Poder das
Equipes. So Paulo. Makron, 1994.

22
As equipes podem tambm ser classificadas de acordo com suas caractersticas. Nesse ENAP

sentido, Glenn Parker estabelece duas categorias (apud SALOMO & ASHLEY, 2008). A primeira
considera o tempo de durao das equipes, que podem ser permanentes com tempo de
durao indeterminado ou temporrias, quando criadas para um fim ou objetivo especfico.
A segunda diz respeito titularidade das equipes. Nesse caso so indicados trs tipos
especficos:
Equipes funcionais: compostas por uma chefia e seus subordinados diretos. Essas
equipes tm regras claras no que se refere ao processo de tomada de decises, liderana
e gerenciamento.
Equipes interfuncionais ou multidisciplinares: que combinam diferentes habilidades
em torno de um objetivo ou vrios departamentos funcionais para resolver problemas
mtuos. Essas equipes podem ser, inclusive, permanentes ou temporrias.
Equipes autogerenciveis: envolvem grupos de pessoas bem integradas, que so
responsveis por todo um processo de trabalho, por seu planejamento e melhoria contnua.
Os membros desse tipo de equipe trabalham em conjunto e se autogerenciam para enfrentar
os problemas do dia a dia, alm de planejar e controlar suas atividades.
Mas, se voc ainda tem dvidas sobre o que particulariza uma equipe, confira a seguir a
distino que estabelecem KATZENBACH & SMITH (1993) entre o grupo de trabalho e a equipe.

23
ENAP

No se esquea...

A principal caracterstica de uma equipe a de que seus membros tm como prioridade a


consecuo das metas da equipe. Eles podem possuir forte personalidade, habilidades
especializadas altamente desenvolvidas e comprometer-se com uma diversidade de objetivos
pessoais que esperam atingir atravs de sua atividade; porm, para eles, o aspecto mais
importante a enfrentarem de imediato o sucesso do grupo em alcanar a meta que seus
membros, coletivamente e em unssono, estabeleceram. Os membros do apoio uns aos outros,
colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza entre si.
Por outro lado, a maioria dos grupos que no constitui uma equipe tende a ser um conjunto de
personalidades com agendas prprias, que podem ser mais valiosas para elas do que a agenda
que a maioria dos membros do grupo busca cumprir. As discusses e os relacionamentos
nesses grupos so muitas vezes caracterizados por agendas que se alteram, subgrupos de
poder, concordncia com decises ao invs de um compromisso sincero, e at mesmo uma
orientao de ganhar-perder: uma pessoa ou subgrupo sobrepe seus desejos a outras.
Thomas L. Quick Como Desenvolver Equipes Bem-Sucedidas.

4.2. Os Benefcios de uma Equipe

H certamente dificuldades no trabalho em equipe. Entre elas, provavelmente, a mais


significativa a convergncia de diferentes pontos de vista e a criao do consenso. Isso
geralmente toma algum tempo nos processos de trabalho e exige uma atuao verstil das
lideranas. Porm, as vantagens superam quaisquer dificuldades, e dentre elas podemos
destacar:
1) A agilidade na captao e uso das informaes. J no possvel, como
tradicionalmente acontecia na administrao, o topo da organizao decidir como as coisas
devem ser feitas, o corpo mdio gerencial decodificar essas decises para o pessoal das
bases, para que, ento, possam ser executadas. Atualmente, organizaes geis e produtivas
trabalham com nveis gerenciais mais integrados, acentuando-se a importncia estratgica
de todas as dimenses organizacionais.
2) Trabalhar em equipe traz resultados vantajosos tanto para seus membros como para
a organizao em que trabalham. Colaborao o benefcio principal. As pessoas querem
realizar um bom trabalho em conjunto, dar apoio umas s outras, porque se identificam
com a equipe e desejam que ela se destaque e seja bem-sucedida.
3) Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham
livremente seus conhecimentos. Elas compreendem o quanto importante para uma
equipe fazer circular as informaes que os membros necessitam para operar de modo
mais eficiente. A informao flui livremente para cima, para baixo e para os lados. Dessa
forma, a comunicao constitui outro benefcio.
4) No trabalho em equipe, registra-se tambm a aplicao mais eficiente de recursos,
talentos e foras, porque eles so usados de boa vontade e compartilhados com os demais
companheiros. Toda vez que falta a um membro da equipe certo conhecimento ou
competncia, outro est pronto para supri-lo.
5) Um quinto benefcio o conjunto de decises e solues, adotadas simultaneamente,
com todos gerando e avaliando maior nmero de opes do que uma nica pessoa poderia
faz-lo. O tempo para implementao reduzido porque as pessoas fazem suas escolhas

24
em conjunto e no sequencialmente como ocorre com frequncia. As decises so tomadas ENAP

por consenso, e isso significa que so, geralmente, melhores do que aquelas s quais a
pessoa mais diligente da equipe poderia ter chegado sozinha.
6) As pessoas que so responsveis por decises e solues as consideram como sua
propriedade e, consequentemente, sentem-se compromissadas em conduzi-las com
sucesso. Esse o sexto benefcio. Os integrantes nutrem tambm um forte compromisso
com a prpria equipe para que ela no de desagregue. Como destacam KATZENBACH &
SMITH (1993, p.2), a essncia de uma equipe est no comprometimento coletivo. Sem ele,
o desempenho do grupo individualizado. Com ele, os membros se tornam uma unidade
poderosa de desempenho coletivo.

4.3. A Estruturao de Equipes

A gesto de equipes pode ser definida como a capacidade de lidar com diferentes talentos,
diferentes personalidades, experincias, origens culturais e trajetrias sociais.

Voc pode estar se perguntando o que necessrio para montar uma equipe de alto
desempenho. Essa certamente uma das atribuies de um bom gerente. Porm, como
faz-lo? Em verdade, no existe uma frmula para isso e ser necessrio considerar muitas
variveis dentro da organizao. Muitas vezes, dependendo das circunstncias, um simples
grupo de trabalho pode ser a soluo mais adequada para o tipo de trabalho e de resultados
que se pretende alcanar. No entanto, como observam KATZENBACH & SMITH (1993, p.9),
alguns procedimentos so compartilhados por muitas equipes de sucesso, e as consideramos
apropriadas para compor, por assim dizer, um primeiro guia para a formao de equipes
eficientes e eficazes. Vejamos:
Estabelea a urgncia, os necessrios padres de desempenho e a direo.
Escolha os membros com base em suas habilidades e em seu potencial, no com base
em sua personalidade.
Preste detida ateno s primeiras reunies e s primeiras atitudes.
Determine regras claras de comporta-mento.
Determine e internalize algumas tarefas e metas imediatas orienta-das ao desempenho.
Desafie o grupo regularmente por meio de fatos e informaes recentes.
Passem muito tempo juntos.
Explore o poder do feedback positivo, do reconhecimento e da recompensa.
importante destacar que a construo de equipes, como j se frisou anteriormente,
um processo que envolve a maturidade do grupo. O gerente deve estar preparado para
lidar com situaes em que expectativas, inseguranas e conflitos podem surgir. Os
especialistas identificam quatro fases ou momentos que, geralmente, so observados no
desenvolvimento das equipes, a saber:
Formao: o grupo busca orientao sobre o que e como fazer. um momento de
cautela, ansiedade e dependncia de orientao.

25
ENAP Turbulncia: conflitos e disputa de poder podem ser observados nesta fase. H
insatisfao em relao dependncia, polaridades entre competncia/incompetncia,
projeto individual/ coletivo, entre outras reaes.
Regulao: caracteriza-se pela produo de regras para o funcionamento e a convivncia.
Nesse momento aumenta a coeso do grupo e toma forma a identidade coletiva. Aumenta
a confiana entre os membros e firma-se o respeito s diferenas. Principia o
compartilhamento de valores e ideias.
Produo: esse o momento do trabalho coletivo. Essa a fase da demonstrao de
entusiasmo, colaborao, interdependncia e compartilhamento da liderana.
Em verdade, os grupos humanos no esto totalmente livres de tendncias cooperativas
e competitivas e, em geral, no h situaes puras dominantes. Exemplo clssico nesse
sentido aquele apontado por Morton Deutsch6 em referncia s equipes esportivas. Os
jogadores de uma equipe de basquete podem estar cooperativamente inter-relacionados
para vencer o jogo, ou seja, esto concentrados em um objetivo comum, porm, entre si,
os jogadores podem estar competindo em funo do ttulo de craque do time. Essa ocorrncia
muito comum tambm nas equipes de futebol, com o beneplcito da mdia em busca da
construo de mitos e heris. Nas equipes de trabalho, isso tambm pode acontecer e cabe
aos gerentes lidar com essa situao. Manter a coeso do grupo e convergir os talentos para
os objetivos em comum , certamente, um esforo de liderana e motivao.

4.4. Motivao e Valorizao de Equipes

Outro conceito que se popularizou nas organizaes o de motivao. Todos reconhecem


que pessoas produtivas devem estar motivadas e, para tanto, so necessrias diversas
formas de incentivos, inclusive o apoio e reconhecimentos das chefias ou gerncias. Mas,
o que compreende exatamente a motivao? Se voc recorrer ao dicionrio encontrar a
seguinte definio: conjunto de fatores psicolgicos conscientes e inconscientes de
ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta
do indivduo. Vista por esse prisma a motivao afeta comportamentos ou, se quisermos
utilizar uma noo diretamente relacionada ao mundo do trabalho, ela influi em padres
de desempenho. Embora o fenmeno esteja profundamente vinculado aos aspectos
psicolgicos do sujeito, nem sempre a motivao envolve estmulos interiores, porque
aes podem ser provocadas por estmulos externos ou provenientes do ambiente, ainda
que a percepo e leitura desses impulsos no prescindam de processos mentais e
emocionais.

6
Psiclogo social norte-americano, nascido na dcada de 1920, que considerado um dos fundadores
dos estudos sobre resoluo de conflitos. Dentre as suas obras destacam-se: The Resolution of
Conflict: Constructive and Destructive Processes (1973) e Psychological Components of Sustainable
Peace (2012).

26
Na literatura que se dedica a esse tema, possvel encontrar diferentes perspectivas: ENAP

ora acentuando a dimenso interna do sujeito, ora destacando a importncia dos estmulos
externos, embora eles no estejam necessariamente desvinculados. VERGARA (2003), por
exemplo, define motivao como uma fora interior que impulsiona o indivduo na direo
de algo. De acordo com sua interpretao, algumas pessoas se sentem motivadas para
realizar determinadas tarefas e outras parecem desinteressadas. Por que isso ocorre?
Devido ao fato de que as pessoas tm diferentes valores, diferentes interesses e
necessidades, experincia profissional e histria de vida distinta. Todos esses aspectos
condicionam suas motivaes. Chiavenato (2003), por sua vez, observa que essa fora
interior empregada para alcanar objetivos e que o comportamento das pessoas influencia
diretamente no seu alcance. De acordo com sua perspectiva, no contexto do trabalho, os
fatores de motivao so muito variados e no podem ser reduzidos questo
remuneratria. Embora esse fator seja indiscutivelmente necessrio, ele no suficiente
(CHIAVENATO, 2004). Por qu? Porque alm das necessidades primrias ou fisiolgicas
(alimentar-se e proteger-se fisicamente, por exemplo), os homens possuem necessidades
secundrias ou psicolgicas, que transcendem as necessidades fsicas (CHIAVENATO, 1999).
Dentre elas destacam-se:
Necessidade de segurana ntima
Necessidade de participao
Necessidade de autoconfiana
Necessidade de afeio
Necessidade de autorrealizao
O pressuposto , portanto, o de que necessrio incentivar as pessoas continuamente
a fazer o melhor possvel e a ultrapassar o desempenho atual. Mas como faz-lo? A resposta
para essa questo, de acordo com a perspectiva de BERGAMINI (2003), no se resolve com
procedimentos de estmulo-resposta, e no h formula definida para socorrer os gerentes.
Isso se deve ao fato de que a motivao depende dos desejos e impulsos mais subjetivos
dos indivduos. No entanto, possvel admitirmos sobretudo aps os aportes da Teoria
das Relaes Humanas 7 , que alguns procedimentos podem ser adotados, alm da
remunerao adequada. Dentre eles, podemos destacar:

7
A Teoria das Relaes Humanas foi formulada nos EUA, no final da dcada de 1920, a partir das
experincias de Elton Mayo (1880-1947) e seus colaboradores na Western Electric Company, localidade
em Hawthorne (Chicago). Foi um movimento de contraposio Teoria Clssica em Administrao, que
valorizou o fator humano nos processo de trabalho e enfatizou os seguintes aspectos: integrao
social como determinante da produo, importncia da influncia dos grupos e dos processos informais
no comportamento dos funcionrios, relevncia das necessidades psicolgicas e sociais nos processos
motivacionais, nfase nos aspectos emocionais do comportamento humano e combate monotonia
no trabalho. Na base da teoria encontrava-se o pressuposto de que o comportamento humano no
pode ser visto de forma mecanicista. Admite-se que o homem guiado, ao mesmo tempo, por fatores
de ordem biopsicolgica, mas tambm social. Ademais, reconhece-se que os homens possuem
necessidades de aprovao social, de afeto, segurana e autorrealizao.

27
ENAP reconhecimento e a recompensa pelo bom trabalho;
confiana dos chefes e colegas de trabalho;
espao de trabalho equipado, seguro e confortvel;
perspectivas de crescimento profissional;
investimento no desenvolvimento dos indivduos e equipes;
benefcios que assegurem o bem-estar fsico e psicolgico dos funcionrios.
Tendo em vista a complexidade do comportamento humano, os gerentes devem ser
observadores e capazes de interpretar as situaes e as condutas no ambiente de trabalho.
Davis & Newstrom (1992) observam que, se os gerentes conhecem as foras motivacionais,
so capazes de compreender com mais facilidade as atitudes de cada funcionrio, podendo,
assim, lidar com suas idiossincrasias, levando em considerao o impulso motivacional
mais forte em cada situao. Essa percepo do outro constitui, por si s, fator motivacional,
porque ao sentir-se conhecida e reconhecida a pessoa passa a perceber que tem valor para
a organizao, que faz parte de sua estratgia e, portanto, sente-se estimulada.
Para que possa investir apropriadamente na motivao e valorizao de sua equipe,
necessrio que o gerente considere as caractersticas do grupo com o qual trabalha. Vimos
anteriormente alguns tipos de equipes classificadas por titularidade (funcionais,
multidisciplinares e autogerenciadas), mas interessante que tambm se possa consider-
las em funo de seus objetivos. Na literatura encontramos alguns exemplos. Nesse sentido,
Katzenbach & Smith (1993, p.6-8) estabelecem trs categorias de equipes, definidas da
seguinte forma:
Equipes de consultoria: incluem for-as-tarefa e grupos de projeto, de auditoria, de
qualidade total ou de segurana designados para resolver problemas especficos. As equipes
de consultoria quase sempre tm uma data predeterminada para concluir os trabalhos.
Dois problemas crticos caracterizam essas equipes: iniciar rapidamente as atividades e
transferir autoridade para que as re-comendaes sejam implementadas.
Equipes de produo: essas equipes atuam na linha de frente ou esto bem prximas
dela. Elas so responsveis pela produo bsica, pelo desenvol-vimento, pelas operaes,
pelo mar-keting, pelas vendas, pelos servios e por outras atividades que agregam valor.
Com algumas excees, como o caso das equipes que atuam no desenvolvimento de
novos produtos ou na elaborao de processos, no comum que as equipes de produo
tenham datas predefinidas de concluso do pro-jeto, visto que suas atividades nunca param.
Equipes de gesto: so aquelas que supervisionam alguma atividade, um programa
corrente ou uma ativi-dade funcional significativa.
Outro exemplo apresentado por QUICK (1991), que estabelece quatro categorias, a
saber:
Comisses: geralmente atuam como organismos de pesquisa ou assessoramento,
reportando-se pessoa ou unidade que os indicou e organizou.
Fora-tarefa ou Grupos-tarefa: com maior frequncia, so temporariamente grupos
de resoluo de problemas constitudos para lidar com questes que cruzam funes ou
linhas de autoridade. Uma fora-tarefa pode, durante sua existncia, funcionar em tempo
integral ou parcial.

28
Crculos da qualidade: consiste em grupos de funcionrios e supervisores que buscam ENAP

formas de aumentar a sua eficcia por intermdio de produtividade mais alta e da melhoria
da qualidade.
Grupos de projetos: organizados para trabalhar especificamente em um projeto, como
no caso de um novo produto, uma nova fbrica ou um programa de processamento de
dados. Da mesma forma que um grupo-tarefa, o grupo de projetos pode ter existncia
temporria e, depois de cumprida sua misso, ele se dissolve.
Alm de observar as caractersticas da equipe, de suma importncia que o gerente
saiba lidar com a diversidade de comportamentos. De acordo com Vergara (2003), em uma
mesma equipe possvel encontrar a pessoa bem-humorada, o brigo, o tmido, o
presunoso, o doutor sabe-tudo, o cauteloso, o falante, o desconectado, o conciliador, mas
todos podem contribuir para o bom andamento do trabalho de acordo com o seu modo de
ser. Cabe ao gerente trabalhar essas diferenas e coloc-las em sintonia. Para tanto, entre
outras competncias, ele deve ser capaz de interagir e comunicar-se com sua equipe. Em
verdade, a comunicao um atributo indispensvel para quem lida com pessoas e, por
conseguinte, ela fundamental para o trabalho em equipe, desde que estabelecida de
forma franca, aberta e em clima de respeito mtuo. Na prxima seo, vamos abordar esse
tema, destacando a sua importncia para a ao dos gerentes operacionais.

Para refletir...

Se acreditamos que as pessoas so essenciais ao sucesso socioeconmico das organizaes


contemporneas e que a ao de gestores na implementao e na facilitao de mudanas
organizacionais de fundamental importncia, parece evidente a necessidade de gestores
renovarem sua forma de atuao, enriquecendo sua compreenso sobre a complexidade das
individualidades e da experincia vivida em coletivo. Renovar uma viso que no seja to
ortodoxamente reducionista do ser humano impe aos gestores um esforo de integrar outros
tipos de indivduos, para alm do homo economicus e racional. A proposta incluir o homo interior,
homo subjectivus, homo colectivus.

Davel & Vergara

29
ENAP 5. Comunicao
A palavra comunicao uma derivao do latim communicatio, que
significa ato de repartir, de distribuir e tornar comum. Em sua raiz a palavra
evoca a condio de sua existncia, ou seja, s podemos admitir a comunicao
5a Seo como ao interativa. Ela pressupe relao entre sujeitos (emissor-receptor)
e a transferncia de informaes. Esse fenmeno ocupa lugar de destaque na
histria da evoluo humana, porque o surgimento da linguagem, bem como da escrita,
permitiu ao homem a potencializao dos vnculos sociais e a consequente produo da
cultura. O surgimento da linguagem revolucionou os padres societais e permitiu ao homem
transpor fronteiras. Com a inveno da escrita h aproximadamente cinco mil anos, por
exemplo, a relao que as pessoas tinham com o tempo e com o espao foi alterada.
Utilizando a escrita, as informaes puderam ser registradas e transportadas de um local
para outro. O registro tambm tornou vivel a manuteno de vrias informaes sobre
culturas e povos. A partir da, o conhecimento produzido pela humanidade pde ser
acumulado, preservado e socializado (PIMENTA, 2002).
Portanto, comunicar-se significa interagir e partilhar algo
com os outros. Esse algo pode ser uma mensagem, uma
notcia, uma informao, um significado qualquer. A
comunicao uma ponte que transporta esse algo de uma
pessoa a outra ou de uma organizao a outra. A comunicao
tambm o fenmeno pelo qual um emissor influencia e
esclarece um receptor. Por conseguinte, comunicao no
significa apenas enviar uma informao, mas torn-la comum
entre as pessoas envolvidas. Essa diferena apenas enviar
ou compartilhar crucial para a comunicao eficaz. O
gerente que no escuta os funcionrios ou outras pessoas atua como o vendedor de
automveis usados que diz: eu vendo carros, mas ningum os compra. Falar nem sempre
corresponde a ser ouvido. Escrever nem sempre corresponde a ser lido. A comunicao
uma estrada de duas mos que inclui a ida enviar a mensagem e a volta ouvir e obter
retroao para chegar a um entendimento comum (CHIAVENATO, 1999).
As organizaes privadas e pblicas tm se preocupado, cada vez mais, com os padres
interacionais e de comunicao no contexto organizacional. Essa preocupao legtima
tendo em vista que a organizao um espao relacional. A comunicao mal conduzida ou
repleta de rudos causa desgastes nas relaes, acarretando tenses e conflitos, perda de
motivao e impreciso na tomada de decises. A comunicao bem conduzida permite
clareza, preciso e agilidade nos processos organizacionais, tornando-os mais efetivos. No
trabalho em equipe, a comunicao eficaz condio necessria para a unidade e coeso
do grupo, bem como para o cumprimento dos objetivos e metas traadas.
A ao comunicativa parece ser algo muito simples, porque as pessoas se comunicam sem
fazer nenhum esforo ou sequer tomar conscincia disso. Porm, na realidade, a comunicao
um fenmeno complexo. As possibilidades de enviar ou receber mensagens de maneira
errada ou distorcida so incontveis. Afinal, a comunicao sempre contextualizada e os
agentes no so totalmente imparciais: eles possuem os seus valores, suas crenas e

30
interesses, que afetam o modo de recepo e interpretao dos contedos da comunicao. ENAP

Portanto, como saber que a comunicao eficaz?

5.1. Comunicao Eficaz

A comunicao eficaz no , como


primeira vista pode parecer, um ato em
que emissor e receptor se envolvem
numa mensagem, com resultados claros
e consensuais para os dois. O emissor
pode ter claramente em vista o objetivo
de sua mensagem, com a qual concorda o
receptor, mas ambos podem se comportar
de maneira diferente, como se tivessem
mensagens diferentes. A eficcia do
desempenho comunicativo no a
mesma coisa que a eficincia do encontro
comunicativo. Duas pessoas podem ser
eficientes, mas os resultados de um
encontro de comunicao podem ser
desastrosos. O contedo da comunicao,
as habilidades e o desempenho do
emissor integram o processo de
comunicao, mas tambm fazem parte
desse processo a situao, a cosmoviso do receptor e o filtro de sua interpretao. No se
pode analisar a eficcia, isolando-se qualquer um desses elementos. Observe a tirinha ao
lado. Ela ilustra, de forma bem humorada, como um ato de comunicao pode gerar
interpretaes equivocadas ou envolver mensagens que no resultam efetivas.
A eficcia , em parte, determinada por todos esses elementos, devendo, pois, ser
diferenciada das qualidades da mensagem nos encontros comunicativos. Para avaliar a
eficcia, um bom incio identificar o contexto ou plano em que se d a comunicao: plano
intrapessoal, interpessoal, tecnolgico ou organizacional. Em seguida, considerar a relevncia,
credibilidade, adequao, entendimento e sincronia da comunicao (REGO, 1986).
A eficincia comunicativa deve ser vista, por um lado, como a potencialidade do emissor
de afetar outros de modo a faz-los seguir suas intenes - e tambm o potencial para ser
afetado pelos outros. Por outro lado, deve tambm ser vista em termos das aptides de
algum para receber a comunicao. Os processos de codificao e decodificao de
mensagens so vitais para a maximizao da comunicao. Dentre as habilidades de
comunicao, duas pertencem rea de codificao a escrita e a palavra - e duas esto na
rea de decodificao a leitura e a audio. Ademais, deve-se considerar na anlise da
eficincia a natureza dos canais de comunicao, as atitudes de emissores e receptores,
bem como o nvel de conhecimento dos comunicadores. Como salienta REGO (1988, p.39),
o nvel de conhecimento pode redundar em sucesso ou fracasso do ato comunicativo. Por
qu? Porque envolve barreiras semnticas e a capacidade de transformao do contedo

31
ENAP da mensagem em algo inteligvel. Por essa razo, o nvel de conhecimento no se refere
restritamente ao domnio temtico, mas envolve a capacidade de entendimento do
interlocutor. Da a importncia em considerar, na anlise da eficincia, a viso de mundo,
anseios e interesses dos sujeitos que participam do ato comunicativo.
Voc j deve ter percebido que a comunicao um aspecto relevante no processo de
gerenciamento. A mobilizao das equipes de trabalho depende consideravelmente de
como a comunicao conduzida dentro da organizao. E no se trata apenas da
comunicao formal, mas, sobretudo, daquela que acontece no cotidiano do trabalho, que
depende da interao das pessoas. O gerente operacional, que lida com as equipes de
execuo, deve estar atendo para o padro de comunicao estabelecido, tendo em vista o
papel que desempenha na operacionalizao da estratgia organizacional. Cabe a ele
manter sua equipe focada nos objetivos e nos resultados almejados. A sua liderana s
ser efetiva se sua comunicao for eficiente e eficaz.

Para refletir...

Outra importante hiptese a influir decisivamente na questo da eficincia est relacionada


ao prprio sistema sociocultural. O mundo que permeia as vontades e os discursos propicia
climas mais favorveis ou menos favorveis eficincia comunicativa. Assim que, h
organizaes que tm uma sociocultura mais aberta e mais impregnada de esprito participativo.
Estas qualificam melhor os interlocutores da comunicao, contribuindo para uma performance
mais adequada.
Gaudncio Rego

5.2. Barreiras para a Comunicao nas Organizaes

A comunicao j difcil entre pessoas prximas, com laos afetivos (familiares e


amigos), que esto em princpio predispostas (pelo menos deveriam) tolerncia,
pacincia e ao cuidado com o que vai ser falado ou ouvido. Nas organizaes, onde os laos
afetivos entre as pessoas so mais tnues ou inexistem, a comunicao tende a ser mais
difcil, ainda que se possa imaginar que a suposta neutralidade e racionalidade do ambiente
organizacional facilite a comunicao. A realidade evidencia o contrrio: h fatores
intrnsecos nas organizaes que constituem fortes barreiras comunicao. Megginson
(apud PIMENTA, 2002) destaca as seguintes barreiras:
Nveis organizacionais: quanto mais complexa for a estrutura, cargos e departamentos,
maior ser a distoro entre a mensagem original e a que chega ao destino final. Cada nvel
funciona como um filtro, modificando, acrescentando ou retirando parte do contedo da
mensagem.
Autoridade da administrao: necessria e inerente organizao, ela dificulta uma
comunicao livre e aberta; quem possui autoridade, em geral, tenta mostrar controle da
situao, evitando qualquer comunicao que o coloque em posio vulnervel. Os
subordinados, por sua vez, tendem a manter uma aparncia favorvel, evitando expressar
problemas, desacordos e frustraes.
Especializao: fragmenta a organizao em vrios grupos com interesses, atitudes,
maneiras de ver os fatos e vocabulrio prprios, que dificultam o intercmbio de ideias.

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Sobrecarga de informaes: acontece quando se privilegia a quantidade de informaes ENAP

em detrimento da qualidade, que obtida com a seleo e a anlise. A sobrecarga de


informaes pode, inclusive, confundir e at paralisar os funcionrios.
Essas barreiras existem, mas no so instransponveis. Para super-las, os dirigentes podem
seguir alguns procedimentos, e orientar as suas equipes para que faam o mesmo. Nesse
sentido, CHIAVENATO (1999) sugere o que pode ser definido como os dez mandamentos da boa
comunicao, que reproduzimos a seguir.
Os Dez Mandamentos da Boa Comunicao

1) Esclarea suas ideias antes de comunic-las. Analise o problema ou ideia a ser comunicada. Esse
o primeiro passo para uma comunicao eficaz. Muitas comunicaes falham por falta de
planejamento. Considere os objetivos e atitudes daquele que receber a mensagem e como ele
poder ser afetado pela comunicao.
2) Examine o propsito de cada comunicao. Antes de comunicar, verifique o que voc realmente
pretende com a sua mensagem obter informao, iniciar ao, mudar atitudes de outra pessoa?
Identifique os objetivos principais e ento adapte a linguagem, tonalidade e abordagem para
atender esses objetivos. No tente alcanar muito com cada comunicao. Quanto mais especfico
for o foco de sua mensagem, maior a chance de sucesso.
3) Considere o conjunto fsico e humano onde voc vai comunicar. Significado e inteno so importantes,
mas outros fatores influenciam o impacto de uma comunicao. O administrador deve ser sensvel
ao ambiente onde dever comunicar, atentando para o senso de oportunidade, o clima social, as
prticas e costumes, as expectativas dos outros. A comunicao deve adaptar-se e ajustar-se ao
ambiente.
4) Consulte outras pessoas para planejar suas comunicaes. Desenvolva com elas os fatos sobre os
quais a comunicao se basear. A consulta proporciona uma viso adicional e objetividade s
suas mensagens.
5) A maneira de comunicar to importante quanto o contedo da mensagem. O tom de voz, a expresso,
o humor, a receptividade s perguntas tm um efeito significativo e afetam a reao do ouvinte
tanto quanto o contedo da mensagem. Tanto a forma como o contedo so importantes na
comunicao.
6) Aproveite a oportunidade, quando surgir, para ajudar ou valorizar o ouvinte. A considerao pelos
interesses e necessidades das pessoas (ver as coisas sob o ponto de vista do ouvinte) produz
benefcios imediatos ou agrega valor s outras pessoas. Leve em conta os interesses dos
subordinados.
7) Acompanhe sua comunicao. O melhor esforo para comunicar pode ser desperdiado se voc no
souber se foi bem-sucedido na sua mensagem. Pergunte, encoraje o ouvinte a expressar suas
reaes, faa contatos de acompanhamentos, oua sugestes, verifique o desempenho posterior.
Assegure-se, atravs da retroao, de que houve entendimento e ao resultante adequada.
8) Comunique para o amanh to bem como para o hoje. A comunicao no deve se restringir s
demandas da situao atual, mas deve ser planejada de modo a manter consistncia com objetivos
no longo prazo. como falar apenas do desempenho atual fraco a um funcionrio leal e dedicado
organizao.
9) Assegure-se de que suas aes suportam sua comunicao. O tipo mais persuasivo de comunicao
no aquilo que voc diz, mas o que voc faz. Quando suas aes ou atitudes contradizem suas
palavras, as pessoas tendem a fazer descontos. Boas prticas administrativas como atribuio
clara de autoridade e responsabilidade, recompensas pelo esforo e reforo do bom desempenho
comunicam mais do que todas as prolas do dicionrio. Na comunicao, o discurso e a prtica
devem ser congruentes.
10) Procure fazer-se compreendido, mas compreenda tambm, como um bom ouvinte. Enquanto voc fala, oua
tambm e analise as reaes e atitudes das pessoas. Ouvir a mais importante, a mais difcil e a mais
negligenciada das habilidades na comunicao. Ela requer que voc se concentre nos significados, nas
palavras no ditas e nas expresses das pessoas. Isso ajuda a compreender melhor as coisas.

33
ENAP Para concluirmos esta seo, importante reiterarmos que a
comunicao pode ser vista como o processo de formao do vnculo
social, associada ao reconhecimento mtuo e recproco. Mas isso
no significa que o ato comunicativo no possa ser um processo
tensionado. Em verdade, na interao humana, o consenso no
irremissvel. Ele geralmente construdo e nem sempre
alcanado. Portanto, o conflito pode estar presente e no significa que ele seja
necessariamente ruim, desde que os comunicadores estejam predispostos a ouvir os
argumentos de seus interlocutores. Na dinmica organizacional, o conflito algo muito
comum, principalmente no trabalho com equipes. O gerente deve estar preparado para
gerenciar os embates e as situaes conflituosas. A sua interveno fundamental para
evitar a desintegrao do grupo e canalizar as energias para a ao produtiva.

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6. Gesto de Conflitos ENAP

Os conflitos so importantes para o desenvolvimento humano e, em


qualquer ambiente em que estivermos inseridos, sempre haver conflito. No
contexto do trabalho, no ambiente organizacional, tambm encontramos
6a Seo situaes conflituosas. Para lidar com essas situaes necessrio estabelecer
estratgias. O bom gestor pode encontrar excelentes oportunidades para
melhorar e motivar a equipe durante a soluo de um conflito. Nesta seo, definiremos esse
fenmeno no contexto das organizaes e detalharemos alguns procedimentos que o gerente
operacional poder adotar em situaes conflituosas. Como sempre, no h frmulas ou
receitas que possam dar conta de todas as ocorrncias. O gerente ter que fazer uso de sua
sensibilidade e acuidade para analisar as tenses e tomar as decises mais apropriadas para
cada situao. Mas, retomando a questo conceitual, o que exatamente o conflito? Como
podemos identific-lo?

6.1. Conceito de Conflito

A definio lexical da palavra conflito, que pode ser


encontrada em qualquer dicionrio da lngua
portuguesa, refora a noo que geralmente ocorre no
senso comum: a palavra remete ideia do embate, da
luta, da desavena e da guerra. A noo advm, inclusive,
da raiz latina da palavra. O vocbulo latino conflictus,
origem da palavra em lngua portuguesa, j compreendia
o sentido de golpear ou atacar. No entanto, como observa Mary Parker Follett (1925), o
conflito pode ser considerado sem um prejulgamento tico e, nesse caso, ele no
necessariamente bom ou mau. De acordo com sua perspectiva, devemos abandonar a
noo do conflito como guerra e apenas admiti-lo como o aparecimento de diferenas: de
opinies ou de interesses. Em verdade, o conflito parte integrante da vida e deveramos
canaliz-lo em prol de benefcios para ns mesmos. Follett utiliza, para ilustrar essa ideia,
duas situaes: a do engenheiro mecnico e a do violinista, dois profissionais que lidam
com o atrito e com a frico de forma positiva. O engenheiro preocupa-se em eliminar
atritos, mas ele sabe como utiliz-lo ou capitaliz-lo em funo da construo de algo
positivo. Por exemplo, a transmisso de potncia por correias depende da frico entre a
correia e a polia. A frico entre a conduo das rodas da locomotiva e os trilhos permite o
trem locomover-se. No caso do violinista, a frico do arco junto s cordas permite o som.
Ademais, sublinha Follett, foi por intermdio da frico que
o homem primitivo descobriu o fogo e revolucionou o
processo evolutivo humano.
No entanto, temos que admitir, observando a reao
cotidiana das pessoas, que h duas tendncias muito claras
no que se refere ao conflito: uma negativa e outra positiva.
No primeiro caso, o conflito encarado como algo prejudicial,
que deve ser evitado de qualquer forma, e muitas pessoas
declaram ser avessas s situaes conflituosas. No segundo

35
ENAP caso, embora se admita a possibilidade de efeitos negativos nas situaes conflituosas, as
situaes conflituosas constituem oportunidades tendo em vista as diferenas de opinio
e de viso para a aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e coletivos. Nesse
caso, os aspectos negativos devem ser minimizados em prol dos benefcios que podem advir
do conflito. Essa , certamente, a perspectiva defendida por Mary Follett, com a qual
concordaremos ao abordar o tema neste mdulo.

6.2. Origem dos Conflitos

O conflito um fenmeno relacional que envolve algum tipo de incompatibilidade


entre indivduos, entre grupos ou entre grupos e indivduos. Geralmente o conflito acontece
quando expectativas ou interesses so frustrados. Portanto, um fenmeno que envolve
processos de percepo e interpretao. No contexto do trabalho, o conflito pode resultar
das diferenas de personalidades, de rudos na comunicao, da tenso na distribuio de
recursos ou no choque de metas estabelecidas. A diferena de acesso s informaes,
assim como a sua interpretao, tambm podem gerar mal entendidos, tenses e, por fim,
situaes conflituosas.
H diferentes tipos e reas de conflito. No primeiro caso, possvel admitir a existncia
de conflitos latentes (no declarados), conflitos percebidos (reconhecidos, mas ainda no
manifestos), conflitos sentidos (suscitam reaes emotivas e conscientes) e conflitos
manifestos (declarados, percebidos e influentes no ambiente). No segundo caso, possvel
observar conflitos acontecendo em grande escala, a exemplo dos conflitos sociais, assim
como nas relaes interpessoais. Os conflitos sociais so, geralmente, motivados por direitos
no atendidos, luta pelo poder, diferenas ideolgicas, mudana de valores, choque de
geraes, necessidades individuais e coletivas no atendidas, diferenas culturais, entre
outros fatores. Os conflitos interpessoais, por sua vez, podem ter como causas as diferenas
de idade, valores, crenas, orientaes ideolgicas e interesses individuais.

6.3. Conflito nas Organizaes

As organizaes so essencialmente espaos interacionais ou relacionais. Portanto, elas


esto sempre sujeitas ao conflito. Ainda que a organizao possua uma estrutura bem definida
e elevado nvel de coordenao entre as suas reas, ela no est livre de situaes conflituosas.
As unidades organizacionais tm, alm de suas particularidades funcionais, seus objetivos,
metas e procedimentos, que podem ser conflitantes com os interesses de outras unidades,
ainda que todas elas possam ter a inteno e o propsito de contribuir para a estratgia
organizacional. A distribuio de recursos, por exemplo, pode ser um fator de
desentendimento e tenso entre reas organizacionais. A tendncia das diversas unidades
buscar o cumprimento de suas metas e nem sempre os esforos nesse sentido so consensuais
e harmnicos. A expanso ou crescimento das organizaes aumenta, inclusive, a
possibilidade de conflitos, tendo em vista o surgimento de novas divises e subdivises. H
alguns outros casos, como destacam MARTINELLI et alii (1998), em que o conflito inerente
funo ou papel desempenhado pelo indivduo dentro da organizao. Esse seria o caso de
policiais, advogados e auditores, por exemplo. Nas organizaes, e mais especificamente no
contexto do trabalho, predominam os conflitos interpessoais, que podem ser de duas ordens:

36
Hierrquicos: quando envolvem tenses no nvel gerencial ou mais precisamente na ENAP

relao com as autoridades dentro da organizao. Esse tipo de conflito pode ser decorrente,
inclusive, da falta de legitimidade ou no reconhecimento do corpo dirigente.
Pessoais: quando envolvem tenses entre os indivduos, geralmente causadas por
disputas, luta por poder e prestgio ou discordncias de concepo e procedimentos no
processo de trabalho.

6.4. Lidando com os Conflitos

Porter (1973, apud Martinelli et alii, 1998) classifica em trs tipos os enfoques para lidar
com o conflito, de acordo com as motivaes que esto por trs do comportamento das
pessoas. Os trs tipos so:
1) Aquele que empurra a soluo do conflito: negociador assertivo e entusistico, que
gosta de ver as coisas feitas. Sua nfase est sempre na ao, movimento e cumprimento
das tarefas.
2) O que ajuda a solucion-lo: negociador disposto a ajudar as pessoas sempre que pode
faz-lo, muitas vezes deixando que elas aprendam com os prprios erros.
3) Aquele que analisa o conflito: age em funo da lgica e ordenao, procurando fatos
para basear a sua tomada de decises.

Aquele que empurra a Aquele que ajuda a Aquele que analisa o


soluo do conflito solucion-lo conflito

Pressupe-se que todas as pessoas tenham um pouco de cada tipo descrito acima, mas
a tendncia ter um deles de forma mais destacada. Cada tipo define uma maneira tpica
de reagir s situaes, assim como acontece com os estilos na tomada de decises. Dessa
forma, aquele que empurra o conflito tem como desafio combater o opositor, j o que se
preocupa em auxiliar tem como reao normal a tentativa de deixar as coisas justas, mesmo
que para isso precise se afastar do seu caminho para poder atender s necessidades da
outra parte; por fim, aquele que analisa o conflito busca sempre os fatos, as regras e a
lgica da discusso.
Alm dessa classificao, Mary Parker Follett (1925) distingue trs mtodos para lidar
com os conflitos, os quais ela define da seguinte forma:
Dominao: quando envolve a vitria de um lado sobre o outro. Essa a maneira mais
fcil de lidar com conflitos, particularmente quando se deseja resultados rpidos, mas
geralmente no a mais adequada no longo prazo. Exemplo desse tipo de soluo tem sido
observado em conflitos blicos ou guerras, que geralmente so reincidentes.
Compromisso: quando as partes envolvidas abrem mo de alguma coisa ou cedem um
pouco a fim de ter a suspenso do conflito e retomar a regularidade da situao. Esse tipo
de soluo base da ttica sindical e das negociaes coletivas na rea do trabalho.
Integrao: envolve a integrao de dois desejos que so preservados mediante uma
soluo que no implica em sacrifcios para as partes envolvidas no conflito. Follett

37
ENAP exemplifica com um fato simples vivenciado por ela. Na biblioteca de Harvard, certa vez,
em uma das salas menores, havia algum que desejava a janela aberta. Follett preferia
mant-la fechada. Para resolver esse conflito, resolveram abrir a janela da sala contigua,
onde ningum estava sentado. Ora, essa soluo no envolveu dominao e tambm no
envolveu compromisso, porque no houve restries ao desejo das partes, mas integrao.
Follett no queria que o vento norte soprasse diretamente sobre ela, e seu colega de sala
s queria um ambiente mais ventilado, no importando de onde viesse a brisa. De acordo
com Follett, esse tipo de soluo ainda um desafio para quem toma decises em situaes
conflituosas.
Voc pode estar se perguntando como agir efetivamente em situaes de conflito. O
que voc pode e deve fazer como gerente operacional caso enfrente essas situaes com
sua equipe. Infelizmente no h uma resposta cartesiana para esse tipo de indagao. Lidar
com conflitos exige a capacidade de leitura da situao e das percepes envolvidas. Em
verdade, para lidar com essas situaes, o gerente deve procurar aperfeioar-se em diversas
habilidades relacionais, entre elas a capacidade de comunicao e de escuta ativa. No
obstante, alguns procedimentos podem ser observados para a resoluo eficaz dos conflitos:
Construa uma atmosfera favorvel ao dilogo.
Mantenha o clima de respeito.
Identifique a causa do problema.
Identifique e interprete as percepes.
Relativize seu ponto de vista e se coloque no lugar do outro.
Seja construtivo ao fazer crticas.
Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito.
Quando estiver errado, reconhea o seu erro.
Procure solues, no culpados.
Considere as experincias j vivenciadas.
Analise e escolha a melhor soluo.
Estabelea solues integradas ou de benefcios mtuos.
No adie o enfrentamento de problemas nem os esconda.
Aja com resilincia.
Aperfeioe sua capacidade de interao e comunicao.

Saiba mais
Percepes Equivocadas sobre os Conflitos
Um dos primeiros passos para se tornar mais efetivo na resoluo de conflitos
identificar o potencial positivo que existe em cada situao de discrdia. Para isso, deve-se
mudar a maneira de interpretar os conflitos. A seguir apresentamos uma relao de percepes
que devem ser alteradas, segundo formulao de MARTINELLI (2002, p.29-30).
A primeira percepo que se precisa mudar a de entender o conflito como uma quebra da ordem, uma
experincia negativa, um erro ou uma falha no relacionamento. O que se deve entender que o
conflito realmente o resultado da diversidade, que pode ser utilizada para esclarecer um
relacionamento, para proporcionar maneiras adicionais de pensar, bem como opes para
ao que podem ser consideradas, alm de abrir possibilidades para melhorar o relacionamento.

38
Perceber o conflito dessa maneira encoraja um comportamento construtivo, enquanto enxerg- ENAP
lo sempre como uma experincia negativa incentiva a evitar lidar com o conflito, ou travar uma
batalha com o adversrio, que pode causar essa experincia para oprimir os envolvidos.
A segunda percepo a ser alterada aquela que se refere a sempre achar que o conflito uma batalha
entre interesses e desejos competitivos e incompatveis. Pensar dessa forma leva a concluir que a
outra parte est tentando bloquear a tentativa de atingir aquilo que se pretende. Com isso,
frequentemente tenta-se bloque-lo tambm em suas tentativas, sendo que as partes passam
a se posicionar de maneira cada vez mais inflexvel para buscar os seus desejos, ignorando a
existncia de necessidades e objetivos que as duas partes poderiam eventualmente partilhar.
A terceira percepo (...) tambm bastante comum. Muitas pessoas veem um conflito particular
como definindo todo seu relacionamento com outra parte. Ou seja, eles admitem que esse conflito
se torne to dominante que todo o relacionamento de longo prazo acaba sendo ignorado. Uma
percepo efetiva mais extrema de conflito diz que ele parte de um relacionamento complexo
e proveitoso. Um conflito frequentemente marca o relacionamento de longo prazo, trazendo
tona algo que deve ser dirigido. Se esse conflito for bem administrado, ele pode inclusive
contribuir para esclarecer e melhorar o relacionamento.
A quarta percepo que necessita transformao aquela segundo a qual um conflito normalmente
envolve um empenho entre valores absolutos, tais como certo ou errado e bem ou mal. Mas, muitas
vezes, em vez de se tentar estabelecer um rtulo de bom ou mal, certo ou errado (ou seja, lidar-
se apenas com diferenas absolutas), deve-se explorar a possibilidade de que um conflito
particular possa estar acima tanto de preferncias subjetivas quanto de valores, considerando-
se que existem outros aspectos do relacionamento que se podem construir de maneira positiva.

39
ENAP 7. Negociao
Ao tratarmos do conflito como fenmeno relacional, voc deve ter
observado que, alm da comunicao, as partes altercantes precisam negociar,
caso queiram chegar a uma soluo integrada ou com benefcios mtuos.
7a Seo Conseguir a satisfao das partes fundamental em negociao, sobretudo
na concepo mais recente desse processo. Em uma negociao deve-se buscar
um relacionamento que possa ser duradouro, que leve a novas negociaes no futuro e
que mantenha, ou melhore, o contrato entre as partes envolvidas. Na verdade, melhor do
que isso que se identifiquem as necessidades de cada uma das partes e que se possa
atend-las, pois nem sempre essas necessidades so conflitantes, podendo inclusive ser
complementares. No processo de gerenciamento e, sobretudo, no trabalho em equipe, a
negociao um recurso indispensvel. Ela essencial para manter a coeso do grupo e o
foco nos objetivos comuns. Portanto, fundamental que os gerentes desenvolvam
habilidades nessa rea.
Em verdade, quer se queira ou no, todos ns somos em algum sentido negociadores, seja
no contexto do trabalho ou na vida cotidiana. As pessoas negociam at mesmo quando no o
pensam estar fazendo. Uma pessoa negocia com seu cnjuge sobre onde iro jantar e negocia
com o filho sobre a hora de apagar as luzes. A negociao um meio para estabelecer acordos
e alcanar objetivos que sejam satisfatrios para as pessoas. Os indivduos so diferentes
entre si e usam a negociao para lidar com as suas diferenas. Isso ocorre nos negcios, no
governo ou na famlia, ou seja, eles chegam maioria das decises por intermdio da
negociao. Porm, ainda que parea ser uma coisa banal, negociar no um processo fcil.
Em se tratando de contextos mais complexos, a exemplo do ambiente das organizaes, o
processo requer o domnio de estratgias e tcnicas. Porm, antes de seguirmos no assunto,
vamos aprofundar um pouco mais o conceito de negociao.

7.1. Conceito de Negociao

A definio de negociao no lxico no traduz o sentido e a riqueza do conceito quando


observado pela perspectiva de sua dinmica interacional. Nos dicionrios, a ideia de
negociao est, geralmente, reduzida noo das barganhas comerciais e, quando muito,
s relaes contratuais. No entanto, no campo administrativo, o conceito adquire maior
complexidade. COHEN (1980) define a negociao, por exemplo, como o uso da informao
e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. Essa
definio apresenta dois aspectos importantes nos processo de negociao: o uso de
informaes e o exerccio do poder. No primeiro caso, o que realado a natureza da
comunicao, que envolve necessariamente um contedo qualificado. Ou seja, a negociao
envolve um tipo de comunicao orientada, focada em algum objetivo. No segundo caso, o
que se reala um domnio de influncia, uma circunstncia indicativa de que o processo
de negociao tensionado. Nesse caso, o poder pode ser dividido em vrios tipos
(incluindo-se os poderes pessoais, que esto ligados diretamente s pessoas, e os poderes
circunstanciais, que so aqueles que esto associados a algum cargo ou funo), e pode ser
utilizado individual ou simultaneamente, dependendo do momento, do tipo de negociao
e das pessoas envolvidas no processo.

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ACUFF (1993) define a negociao como um processo ENAP

de comunicao com o propsito de atingir um acordo


agradvel sobre diferentes ideias e necessidades. A sua
definio destaca a negociao como um processo de
persuaso, ao contrrio do simples exerccio do poder, que
envolve aspectos emocionais a exemplo da expectativa
de um acordo que satisfaa as partes envolvidas. Matos
(1989, apud Martinelli, 2002) elabora definio muito prxima a de Acuff. De acordo com
sua perspectiva, a negociao importa em acordo e, assim, pressupe a existncia de
afinidades, de uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a
conversarem. O que pode ser destacado nessa definio, alm do que apresenta Acuff, a
compreenso da necessidade de um contexto propcio interao e comunicao. De
acordo com Matos, sem a conversao no se pode negociar e esta, para resultar eficaz, no
se improvisa, mas nasce do hbito. Quem nunca conversou, ou no se dispe a conversar,
nem se dispe a ouvir, a trocar opinies e experincias, no tem condies de se sentar a
uma mesa para negociar, pois falta tradio e credibilidade, condies necessrias para
estabelecer a confiana entre as partes. Outra forma de observar os processos de negociao
aquela estabelecida por Steele (1989, apud Martinelli, 2002), que destaca a mobilidade
das partes de posies iniciais, divergentes, at um ponto no qual o acordo obtido ou
estabelecido. Nesse caso, a ideia forte a noo da negociao como um movimento. Esse
movimento no nico. Ele envolve diferentes facetas e, portanto, pode incluir
compromissos, barganhas, coero, emoo e raciocnio lgico.
Em verdade, essas definies trazem aspectos complementares, que, tomadas em
conjunto, enriquecem a compreenso do fenmeno. Porm, caso voc queira adotar uma
definio para uso corrente, sugerimos a definio de Christophe Dupont (1990, apud ALECIAN
& FOUCHER, 2001, p.219):

A negociao uma atividade que coloca frente a frente dois ou mais atores que,
confrontados a divergncias e interdependncias, escolhem (ou acham conveniente) procurar
voluntariamente uma soluo mutuamente aceitvel que lhes permita criar, manter ou
desenvolver (mesmo que de forma temporria) uma relao.

Essa definio traz os trs elementos essenciais para que se possa identificar uma situao
de negociao:
Dois ou mais atores (indivduos ou grupos)
Divergncias e interdependncias
Busca por uma soluo mutuamente aceitvel

7.2. Estilos de Negociao

A adoo de um estilo de negociao encontra-se na dependncia de vrios fatores:


pode ser determinada pelas circunstncias ou pelas caractersticas dos negociadores. Porm,
h duas maneiras de negociar bastante conhecidas: com afabilidade ou aspereza. O
negociador afvel quer evitar conflitos pessoais e, desse modo, faz concesses prontamente
para chegar a um acordo. Ele deseja chegar a um acordo amigvel, mas, geralmente, aps a

41
ENAP soluo do conflito, sente-se frustrado ou injustiado. O negociador spero encara qualquer
situao como uma disputa de vontades, na qual o lado que assume as posies mais
extremadas e resiste por mais tempo obtm os melhores resultados. Pode-se dizer,
figurativamente, que ele se prepara para ir guerra. Ele quer vencer e no mede esforos
para isso. Porm, frequentemente, sua conduta produz reao igualmente spera, que
acaba prejudicando a sua relao com a outra parte. Por conseguinte, a possibilidade do
insucesso grande. As outras estratgias padronizadas de negociao situam-se entre o
spero e o afvel, mas cada qual envolve uma tentativa de barganha entre conseguir o que
se quer e ficar bem com as pessoas.
Entretanto, h uma terceira maneira de negociar, que no spera nem afvel. O Mtodo
de Negociao Baseada em Princpios, que foi desenvolvido no contexto do Projeto de
Negociao em Harvard. Ele foi elaborado como uma alternativa barganha posicional, ou
seja, consiste em decidir as questes a partir de seus mritos, e no por intermdio de um
processo de regateio centrado no que cada lado se diz disposto a fazer e a no fazer. O
mtodo sugere que possvel obter benefcios mtuos em processos de negociao sempre
que possvel e que, quando houver interesses em conflito, se possa insistir em que o
resultado se baseie em padres justos, independentes da vontade de qualquer dos lados.
O mtodo da negociao baseada em princpios rigoroso quanto ao mrito e brando com
as pessoas. No emprega truques nem a assuno de posturas. A negociao baseada em
princpios mostra-lhe como obter aquilo a que voc tem direito e, ainda assim, agir com
decncia. Permite-lhe ser imparcial, ao mesmo tempo em que o protege daqueles que
gostariam de tirar vantagem de sua imparcialidade.
De acordo com esse mtodo, o processo de negociao transcorre em dois nveis
integrados:
Substncia: o problema e os interesses das partes.
Processo: a negociao de normas de procedimentos a cada movimento que se faz.
Nos processos de negociao orientada por princpios, quatro elementos, que definem
procedimentos, so observados:
Pessoas: separe as pessoas do problema.
Interesses: concentre-se nos interesses, no nas posies.
Opes: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.
Critrios: insista em que o resultado tenha por base algum padro objetivo.
Esses quatro elementos so fundamentais e esto presentes em todo o processo de
negociao. O mtodo permite, mediante diagnstico da situao, planejamento da ao e
discusso, estabelecer consenso gradual em uma deciso conjunta, que pode beneficiar,
de forma justa, ambas as partes.
Anlise: diagnstico da situao, incluindo os problemas pessoais. Nesse momento,
so observadas as emoes hostis e identificados os interesses das partes.
Planejamento: geram-se ideias e decide-se o que fazer considerando-se os quatro
elementos do processo de negociao (pessoas, interesses, opes e critrios).
Discusso: comunicao entre as partes em busca de um acordo, considerando-se os
referidos elementos.

42
No obstante as diferenas metodolgicas, importante destacar que, para se ter mais ENAP

opes e um bom desempenho na negociao, importante que o processo envolva


flexibilidade. Certamente isso invivel se os negociadores no estiverem dispostos ao
dilogo e busca do entendimento mtuo. A radicalizao de posies a negao da
prpria negociao.

7.3. Estgios da Negociao

A negociao pode ser dividida em vrios estgios. ACUFF (1993, apud MARTINELLI,
2002), por exemplo, define os seguintes estgios:
1) Orientao e busca dos fatos: trata-se do estgio mais crtico de uma negociao, e
nem sempre se d a ele a devida ateno;
2) Resistncia: pode ser uma parte penosa da negociao, porm no se deve deixar
abalar com a resistncia que eventualmente se encontra;
3) Reformulao das estratgias: nessa fase, a principal caracterstica a da reviso das
estratgias, que deve ser feita continuamente;
4) Barganha e tomada de decises: essa fase da barganha muito questionada por
alguns, que defendem que a barganha no deve acontecer num processo de negociao,
devendo-se buscar atender aos interesses das partes envolvidas;
5) Acordo: trata-se da etapa da garantia da compreenso mtua quanto a todos os
detalhes que foram negociados e devero ser cumpridos;
6) Acompanhamento: constitui-se no estabelecimento do estgio para a prxima
negociao a ser executada.
Para que sejam eficazes, os processos de negociao devem ser considerados
racionalmente no que se referem aos seus objetivos, procedimentos e impactos. Bazerman
& Neale (1995) apresentam algumas propostas bsicas para se chegar a negociaes
racionais:
Avaliar o que se far se no for fechado um acordo com o oponente.
Avaliar o que o seu oponente far se no for fechado um acordo.
Avaliar as verdadeiras questes da negociao.
Avaliar quo importante realmente cada questo.
Avaliar a importncia de cada questo para seu oponente.
Avaliar a rea de barganha.
Avaliar onde h possibilidade de trocas.
Avaliar o grau em que se pode ser afetado pela tendncia de aumentar irracionalmente
seu compromisso com uma estratgia selecionada anteriormente.
Avaliar o grau em que seu oponente pode ser afetado pela tendncia de aumentar
irracionalmente seu compromisso com uma estratgia selecionada anteriormente.

7.4. Preparao da Negociao


A negociao envolve algumas etapas que devem ser observadas. Elas no so rgidas e
podem ser adequadas s circunstncias. Em alguns casos, pode-se suprimir uma ou outra. O

43
ENAP importante t-las como recursos de sistematizao da negociao, particularmente no
contexto do gerenciamento e dos processos de trabalho na organizao. Vejamos:
Preparao: estabelecer objetivos que devem ser alcanados e os que a realidade
permitir atingir. Para isso, preciso refletir sobre o comportamento do outro negociador.
1) estabelecer expectativas positivas;
2) presumir a necessidade;
3) planejar comportamentos a evitar / incentivar (meus e do outro);
4) fixar objetivos mnimos e mximos;
5) planejar concesses;
6) identificar conflitos potenciais e superao de impasses.
Abertura: criar um clima de abertura, reduzindo a tenso. Deixar claro os benefcios
esperados do trabalho conjunto.
1) criar um clima de receptividade entre os negociadores;
2) colocar as pessoas prontas para ouvir;
3) descontrair o ambiente, quebrar o gelo;
4) definir o propsito.
Explorao: ser objetivo. Estabelecer uma reciprocidade psicolgica, em que as pessoas
tendem a tratar os outros da mesma forma que so tratadas.
1) descobrir fatores motivacionais e necessidades do outro;
2) descobrir o problema do outro;
3) estabelecer pontos comuns, evitando nfase nas diferenas.
Apresentao: devem-se colocar claramente os objetivos e expectativas iniciais das
partes.
1) enunciar suas expectativas, relacionando isso s necessidades mtuas e mostrando
as solues e benefcios decorrentes;
2) criar valor para o outro, maximizando a relao benefcio / custo.
Clarificao: devemos considerar as objees levantadas como oportunidades para
detalhar mais o objetivo. Assumir uma postura de ouvinte atento.
1) identificar dvidas reais e superao das resistncias;
2) descobrir dvidas potenciais;
3) lembrar que objees representam interesse;
4) preparar-se para responder objees com dados / informaes, no com opinies.
Ao Final: aqui que ocorre o fechamento do negcio. Se as etapas anteriores foram
bem desenvolvidas, essa etapa facilitada. No se esquecer de oferecer opes de escolha
para o outro negociador.
1) buscar um acordo ou deciso;
2) salientar a reversibilidade do processo (se for possvel);
3) identificar sinais de aceitao;

44
4) solicitar a deciso; ENAP

5) propor data para incio / teste.


Controle/Avaliao: o momento em que, j concluda a negociao e distante do
outro negociador, verificam-se o saldo da negociao, os seus pontos positivos e negativos.
Refletir sobre o que se passou bom para no se cometer, futuramente, os mesmos erros.
Poucos gerentes avaliam a negociao, porque no consideram a possibilidade de voltar a
negociar com a mesma pessoa.
1) controlar o que foi acertado;
2) implantar o combinado;
3) comparar o previsto x realizado;
4) anotar informaes para a prxima negociao.
Alecian e Foucher (2001) estabelecem algumas regras para a negociao, que tambm
so teis, como recomendaes, para os gerentes no cotidiano organizacional:
Saber que a soluo ideal e nica no existe, ou no realista, mas que existem muitas
solues satisfatrias.
Inovar, utilizar a negociao para descobrir uma nova formulao dos problemas, ideias
de melhoria e solues em que no tnhamos pensado antes.
Procurar um ganho para cada protagonista ao final da negociao.
Recuar, saber administrar as tenses e os conflitos, dosar sua prpria agressividade,
saber aceitar a agressividade recebida.
No que se refere atuao dos dirigentes, ainda na perspectiva de Alecian e Foucher, os
gerentes podem criar uma situao de negociao para enfrentar momentos de
reestruturao organizacional, em que mudanas afetam os processos de trabalho e as
prprias pessoas, de tal forma que esses processos no sejam traumticos, ou seja, no
sejam percebidos como ameaas ou como situaes de conflito, mas como oportunidades
que trazem vantagens e inconvenientes para a prpria instituio e, consequentemente,
para os seus integrantes.

45
ENAP 8. Liderana
A eficincia gerencial na gesto de pessoas e na conduo de equipes
depende de diversos atributos, alguns dos quais j abordados nas sees
anteriores. Nesta seo, conduziremos nossa ateno para uma das mais
8a Seo importantes habilidades requeridas de um dirigente: a liderana. Robbins
(2004) define liderana como a capacidade de influenciar pessoas a alcanarem
seus objetivos, que podem surgir naturalmente ou por indicao formal. Para tornar-se
lder necessrio se conhecer emocional e intelectualmente, estar atento s lies que o
mundo oferece e, a partir da, no contexto das organizaes, conduzir os grupos de trabalho
para que se transformem em verdadeiras equipes. O lder deve ter a habilidade para
mobilizar, influenciar e motivar as pessoas, de forma construtiva e eticamente responsvel,
para atuarem com compromisso e entusiasmo em prol dos objetivos da equipe e da
organizao.
Para exercer ou demonstrar liderana, de acordo com VERGARA (2003), no necessrio
ter cargo ou funo de chefia. Nem todo chefe tem capacidade de liderana e muitas vezes
se favorece das possibilidades formais do seu cargo. Estudos realizados pelo Instituto Gallup,
por exemplo, demonstram que mais de dois teros das pessoas pedem demisso de seus
chefes, no das empresas. Ou seja, a maioria significativa das pessoas que deixam suas
organizaes est renunciando a um gerente ineficiente ou incompetente (HUNTER, 2004).
Kondo (1994) sugere que alguns aspectos devem ser observados para se definir a condio
da liderana, entre eles:
lderes devem ter um sonho;
devem ter fora de vontade e tenacidade para realizarem o sonho;
precisam sempre almejar o sucesso;
devem ser capazes de obter apoio de seus subordinados;
devem fazer as coisas que seus subordinados no conseguem e devem dar conselhos
adequados.
Ricardo Luz (2003) observa que a satisfao dos colaboradores com seus gestores ou
lderes formais pode aumentar quando a sua funo exercida com qualidade, capacidade
tcnica apurada, observando questes humanas e administrativas especficas. A boa
liderana aquela que desenvolve feedback constante e trata a equipe de forma justa. De
acordo com sua concepo, o gestor assume um papel fundamental sobre o clima de sua
equipe. Ele representa a organizao e executa tarefas que influenciam positiva ou
negativamente o clima organizacional, sobretudo por intermdio de seu estilo de gesto.
Eder Pinto (2007), por sua vez, afirma que uma equipe de trabalho bem sucedida requer
liderana capaz de, alm do feedback, compartilhar informaes e encorajar o grupo s
participaes. Em suma, diversas so as orientaes para o exerccio da boa liderana, mas,
indiferente s especificidades das correntes tericas ou das linhas de orientao ideolgica
em torno do tema, grande parte dos especialistas concorda que as lideranas efetivas
devem reunir, pelo menos, os seguintes atributos ou competncias: integridade, viso
estratgica, comunicao, interatividade, persuaso, adaptabilidade, trabalho em equipe,
coaching e desenvolvimento, negociao, planejamento e tomada de deciso.

46
8.1. Liderana e Desenvolvimento de Equipes ENAP

A forma como o gerente conduz a integrao da equipe, o


clima organizacional e a motivao para o trabalho afeta
diretamente os resultados organizacionais. Por essa razo,
fundamental que os gestores, particularmente aqueles que se
posicionam como lderes, desenvolvam a sensibilidade e a
percepo para compreender a sua equipe de trabalho,
diagnosticar suas necessidades e incentiv-la no desempenho
com o foco nos objetivos e metas estabelecidas. As lideranas
exercem papel fundamental no padro de eficincia e qualidade organizacional, quando
atuam como facilitadores do processo de identificao, incluso e desenvolvimento dos
talentos. papel das lideranas ajudar os indivduos e as equipes a amadurecer e manter-
se integrados (de forma sinrgica) e proativos. O grande desafio reunir diferentes pessoas,
diferentes perspectivas, e mobiliz-las em funo dos objetivos organizacionais. Para tanto,
necessrio investir no s nos meios necessrios para a execuo adequada do trabalho
(ferramentas e tecnologias), mas investir de forma significativa no desenvolvimento dos
profissionais. As lideranas devem motivar o seu pessoal e elas prprias devem estar
motivadas, bem como capacitadas para lidar de forma efetiva com seus liderados.
O desenvolvimento das equipes deve ser um processo permanente e, para tanto,
necessrio que a liderana se dedique a observar o comportamento do grupo e sua dinmica:
aspectos tais como o nvel da coeso, das tenses e conflitos. A forma mais adequada de
viabilizar essa observao criando espao favorvel para que as prprias pessoas possam
refletir e analisar suas posturas e condutas como membros da equipe, o grau de
comprometimento e satisfao com o trabalho. A escuta ativa o meio mais efetivo para
estabelecer relacionamentos saudveis e elevar o grau de confiana entre lderes e liderados,
com abertura suficiente para discutir os problemas e as insatisfaes de forma franca. Da
mesma forma que o estabelecimento de metas negociadas, a definio clara de papis
contribui para que as pessoas tenham a percepo das expectativas geradas em relao a si
prprias, o que favorece a sua maturidade e comprometimento com os objetivos da equipe
(e da organizao). As lideranas devem, portanto, traar estratgias capazes de reforar os
laos afetivos positivos e o esprito de cooperao entre os indivduos. Alm da escuta ativa,
o feedback ou retroalimentao constitui outro meio eficaz de interao das lideranas com
os liderados, que pode ser utilizado com muita frequncia no ambiente de trabalho.
O feedback construtivo um processo para fornecer aos colaboradores informaes sobre
o grau de eficcia do seu desempenho. Por meio de feedback especfico e oportuno, as
pessoas podem tomar conscincia de quanto seu desempenho est ou no adequado s
necessidades da organizao, o que esto fazendo de forma equivocada e onde precisam
investir em prol da melhoria. Sem a retroalimentao, os funcionrios no tero como saber
como esto se saindo e como podem melhorar o desempenho. Esse , portanto, um
procedimento essencial para o bom gerenciamento. Para que o feedback funcione
adequadamente, necessrio que os indivduos e as equipes tenham parmetros claros e
confiveis a partir dos quais podem analisar o desempenho. Esses parmetros podem ser
estabelecidos no acordo de metas ou por intermdio da definio de indicadores, mas o mais

47
ENAP importante poder dialogar sobre o processo de trabalho, permitindo aos indivduos e ao
grupo refletir sobre a sua prpria prtica frente aos objetivos traados. O envolvimento dos
profissionais uma forma de reforar a participao, o aprendizado, a maturidade e o
compromisso com o trabalho. Dentre os principais benefcios gerenciais da retroalimentao,
destacam-se:
Estreita o relacionamento entre lderes e liderados (indivduos e equipes).
Permite o planejamento de metas em conjunto, reforando a identidade dos indivduos
e das equipes com o trabalho.
Permite identificar necessidades de capacitao e definir compromissos de
desenvolvimento dos indivduos e das equipes.
Mantm ativa a motivao e o compromisso dos indivduos e das equipes.
Refora o interesse pelo aperfeioamento contnuo.
Torna mais eficaz a comunicao interna nas organizaes.
Permite alinhar a ao das equipes com os objetivos e metas organizacionais.
Permite identificar as aspiraes, inseguranas e necessidades dos indivduos e das
equipes.
Auxilia no processo de identificao de talentos e no desenvolvimento do potencial
humano nas organizaes.
Viabiliza maior compreenso e controle dos conflitos em contextos de mudana.
Estimula a percepo integrada ou sistmica da organizao.
Permite rever perspectivas, aprender com erros e comemorar os xitos.

Saiba mais.

Feedback: Fator-Chave para o Desenvolvimento das Pessoas e das Equipes1

1. COMPREENDA O CONTEXTO
A caracterstica mais importante do feedback que ele tem sempre um contexto: onde aconteceu,
por que, o que conduziu ao acontecimento. Nunca simplesmente nos aproximamos de uma
pessoa, entregamos uma declarao de feedback e nos afastamos. Antes de fornecer feedback,
analise as provveis aes e decises que levaram a esse momento.

2. SAIBA COMO FORNECER FEEDBACK


Antes de fornecer feedback, verifique se o momento oportuno. Voc deve pensar alm da sua
prpria necessidade, para fornecer feedback. O feedback construtivo s pode ocorrer dentro de
um contexto de ateno e interesse pela pessoa.

3. SEJA ESPECFICO
Descreva o comportamento sobre o qual voc est fornecendo feedback, o mais claramente
possvel. preciso levar o colaborador a entender, exatamente, quais aspectos de seu
desempenho so aceitveis e quais no so. Como exemplos de feedback til, temos:

8
Texto de Ane Arajo, psicloga e diretora da Marcondes Consultores Associados, disponvel no stio
www.fasul.edu.br/pasta_professor/download=7417.

48
Fbio, os clculos do seu projeto so muito preciosos. Mas voc precisa aumentar sua ENAP
velocidade. O servio est acumulado.
A sua apresentao abrangeu todos os pontos do esboo, Ren, mas voc realmente excedeu
o tempo permitido em doze minutos.
Quando escutei a sua conversa com o cliente, Vtor, todas as informaes que voc forneceu
estavam corretas. Porm, voc no se apresentou, nem identificou seu departamento.
Observaes como essas afirmativas do ao colaborador diretrizes especficas para melhorar
seu desempenho. O feedback deve ser dirigido para os aspectos do comportamento sobre os
quais o receptor tenha controle.

4. NO SEJA VAGO NA SUA DESCRIO DO COMPORTAMENTO EM QUESTO


Apenas descreva aquilo que voc realmente presenciou sendo ou no feito, sem fazer
julgamentos. Como exemplos de afirmativas inteis, temos:
Adriano, o seu relatrio est vago demais. Voc precisa melhor-lo.
Posso ver pelo seu desempenho, Alexandre, que voc simplesmente no se importa.
Horcio, o seu trabalho no est indo bem.
Nenhuma dessas assertivas d ao colaborador qualquer indcio especfico sobre o que est
bom no seu trabalho e sobre o que ele precisa melhorar. Certifique-se de que seu feedback
formulado em termos compreensveis ao colaborador. Evite usar jargo ou termos que possam
ser mal entendidos ou mal interpretados.
til: Voc precisa detalhar mais a sua descrio da operao contbil, Adriano. D aos seus ouvintes
orientao, etapa por etapa, sobre o que fazer, comeando pela 1 parte.
Intil: Eu no gostei da maneira bizarra que voc utilizou para fazer a transferncia daquele saldo
remanescente e quero que voc tome mais cuidado.

5. SEJA O MAIS NEUTRO POSSVEL


Esse critrio envolve duas caractersticas muito comuns, que geralmente comprometem o
feedback. A primeira o teor de censura, reprovao ou avaliao negativa que o feedback pode
incorporar.
Voc tem mania de escrever rebuscadamente.
um feedback avaliativo personalizado, isto , contm juzo de valor pessoal do emissor.
A linguagem utilizada neste documento est rebuscada, preciso tornar a linguagem mais
direta.
um feedback avaliativo neutro, no personalizado. Alm disso, falando-se em neutralidade, o
emissor deve cuidar para que, ao dar um feedback, evite interpretaes pessoais em lugar de
apenas descrever o evento.
Voc est atrasado, certamente porque... (feedback interpretativo)
Voc est atrasado, algum problema? (feedback neutro)

6. COMUNIQUE-SE DIRETAMENTE
O feedback deve ser dado pessoal e diretamente. Isso indispensvel, principalmente quando
a natureza do feedback for corretiva. Um feedback corretivo pode ter o mais positivo dos efeitos
desde que transmitido apropriadamente. fatal, para relacionamento entre duas pessoas, a
recepo de feedback corretivo dado por terceiros.
Por exemplo, se um gerente precisa corrigir o trabalho de um colaborador e se abstm da
confrontao, preferindo meios indiretos, o feedback ser quase que certamente destrutivo, na
medida em que o receptor possa interpretar a omisso do comunicador como desapreo.

7. SEJA OBJETIVO
Para ser benfico, o feedback precisa assegurar a clareza da mensagem, foco no problema,
utilizao de exemplos. Em outras palavras, devem-se evitar rodeios e evasivas.

49
ENAP 8. SEJA OPORTUNO
A fim de ser eficaz, o feedback deve ser fornecido to logo possvel, aps o evento. Se voc
esperar demais, nem voc nem o colaborador lembraro, claramente, das circunstncias o
que ocorreu, como e por que , e o feedback ser consideravelmente pouco til.

9. SEJA CONSTRUTIVO
O gestor deve adotar uma postura positiva e construtiva, mesmo ao dar feedback para um
desempenho ruim e de grande gravidade. Isso pode ser obtido mediante a incorporao de
alguns elementos ao processo de feedback.

a) Os bons aspectos do desempenho devem ser reconhecidos.


Procure ver o que o colaborador est fazendo bem e comunique o fato a ele. O desempenho
eficaz ter possibilidade muito maior de ser sustentado se explicitamente reconhecido e se,
ao ocorrer, obtiver um feedback positivo.

IMPORTANTE!
Toda discusso de comportamento que contenha feedback corretivo deve tambm conter alguma
orientao quanto anlise e resoluo dos problemas levantados. Uma discusso sobre mau
desempenho pode ser construtiva quando conduzida dentro do enfoque de resoluo de
problemas. mais fcil para o colaborador aceitar um feedback corretivo, se os meios para se
obter uma melhoria fizerem parte integral da discusso. Por exemplo:
Fbio, eu reparei que, quando voc calcula um projeto, voc pra e verifica cada pgina, depois de conclu-
la. Se voc esperasse at terminar toda a etapa, voc ganharia tempo, j que voc raramente comete erros.

b) Considere sempre que o colaborador pode melhorar.


Presumir o contrrio resulta, frequentemente, em uma profecia negativa autorrealizvel. As suas
atitudes devem comunicar ao colaborador sua crena de que uma melhoria possvel. Caso
contrrio, o funcionrio deixar de melhorar, em parte como reao sua atitude negativa
preconcebida.

10. NO SOBRECARREGUE O COLABORADOR COM FEEDBACK EM DEMASIA


H um limite para as informaes sobre desempenho que um colaborador poder aceitar e
assimilar em determinado instante. Isso especialmente vlido quando o feedback for corretivo.
Cada um dos membros de sua equipe, lgico, difere com relao a quanto poder digerir,
mas uma diretriz relativamente segura limitar o feedback a no mais de um ou dois itens por
encontro.

11. VERIFIQUE O ENTENDIMENTO DO COLABORADOR


Ao fornecer o feedback ao colaborador, importante que voc verifique se este entendeu,
exatamente, o que voc estava dizendo. No pergunte apenas, se voc foi compreendido; a
maioria das pessoas responder afirmativamente a tal pergunta. Em vez disso, pea ao
colaborador que lhe diga o entendimento dele quanto quilo que vocs acabaram de conversar,
ou pergunte como ele vai implantar as mudanas acordadas. Em outras palavras, pea ao seu
colaborador que repita o que ele entendeu do que voc falou.
O processo de feedback no termina com uma primeira reunio. importante que voc e o
colaborador se renam novamente, a fim de rever a maneira como o que foi acordado est
sendo colocado em prtica e realizar modificaes que possam ser necessrias para aumentar
a qualidade do desempenho. Entre sua reunio inicial e a reunio de acompanhamento, voc
dever interessar-se pelo desempenho do colaborador, de modo que seu feedback adicional
seja pertinente. A reunio de acompanhamento deve ter duas finalidades:

Enfatizar sua constante preocupao com o colaborador e com as questes de seu


desempenho.
Deixar claro que o colaborador tem a responsabilidade por seu prprio desempenho.
O fornecimento de feedback no pode ser apenas um evento. Voc deve fornecer feedback
regularmente. Para que os membros de sua equipe melhorem, preciso que saibam como

50
esto se saindo com relao aos objetivos e padres estabelecidos para suas funes ENAP
especficas. Cabe a voc fornecer-lhes tais informaes para que o trabalho ganhe cada vez
mais qualidade e para que cada colaborador sinta que seu trabalho acompanhado com
verdadeiro interesse e que, portanto, tem valor.

SAIBA COMO RECEBER FEEDBACK


Algumas vezes, voc pode receber feedback de algum que no conhece as diretrizes para
feedback. Nesses casos, ajude seu crtico a formular a crtica, de tal forma que ela se adapte s
regras para um feedback construtivo, por exemplo: O que disse ou fiz que lhe desagradou?.

AO REAGIR A UM FEEDBACK:
1) Respire
Esse um conselho simples, mas eficaz. Nossos corpos so condicionados a reagir a situaes
estressantes como se fossem agresses fsicas. Nossos msculos ficam tensos. Comeamos a
respirar rpida e superficialmente. Respirar profunda e completamente fora nosso corpo a
relaxar e permite que nossa mente se conserve mais alerta.

2) Oua Cuidadosamente
No interrompa. No desestimule o fornecedor de feedback.

3) Faa Perguntas para Melhorar a Clareza


Voc tem o direito de receber um feedback compreensvel. Pea exemplos especficos: Pode me
dizer o que fao ou digo que me faz parecer agressivo contra voc?.

4) Reconhea o Feedback
Reformule a mensagem com suas prprias palavras para que a pessoa perceba que voc ouviu
e compreendeu o que foi dito.

5) Reconhea os Pontos Vlidos


Concorde com o que certo. Concorde com o que possvel. Reconhea seus pontos de vista:
Entendo como voc obteve essa impresso, e tente compreender sua reao. Concordar com
o que verdadeiro ou possvel no significa que voc concorda em mudar seu comportamento.
Voc pode concordar, por exemplo, que, s vezes, voc tira concluses apressadas, sem concluir
com isso que voc pretende tornar mais lento seu processo de tirar concluses. Concordar com
o que verdadeiro e possvel no significa, tambm, concordar com qualquer juzo de valor
sobre voc. Voc pode concordar que seus relatrios esto atrasados sem, por meio disso,
concordar que voc irresponsvel.

6) Organize com Calma o que Voc Ouviu


Voc pode precisar de tempo para organizar o que foi ouvido ou consultar outras pessoas,
antes de responder ao feedback. razovel pedir ao fornecedor do feedback certo tempo para
pensar sobre o que foi dito e analisar a sua opinio. Marque com ele um encontro para
voltarem ao assunto. No use esse tempo como uma desculpa para evitar a questo.

51
ENAP 9. Gesto da Mudana
O mundo na contemporaneidade passa por rpidas transformaes. A sociedade
tem exigido reformas organizacionais intensas, tanto na esfera privada como na
esfera pblica. A mudana est relacionada com a evoluo das necessidades das
9a Seo pessoas, do servio pblico e com as necessidades da sociedade. Os governos
tm que assumir a vanguarda em prol da mudana e do crescimento e mostrar a
maneira de viabiliz-los. Os lderes precisam tornar-se os agentes da mudana. As transformaes
so resultantes da evoluo do meio econmico e poltico. A esses fatores juntam-se razes
tecnolgicas e sociolgicas, que impulsionam para a emergncia de gerentes capacitados no
servio pblico. Com a rpida transformao do conhecimento e das tecnologias, os padres e
os mtodos de organizao do trabalho se alteraram, e novos procedimentos so adotados a
cada dia, exigindo respostas rpidas dos gestores e dos profissionais, particularmente no que se
referem capacitao e aquisio de novas competncias.
As mudanas tecnolgicas, em primeiro lugar, e destacadamente a generalizao do uso
de instrumentos baseados na microinformtica exigem que funcionrios e gerentes sejam
capacitados para utilizar essas ferramentas e, sobretudo, que os gerentes sejam capazes
de repensar a organizao e a maneira de trabalhar com o suporte das novas tecnologias, a
fim de conseguir todos os benefcios possveis da expanso desses novos recursos.
As mudanas sociolgicas, em seguida, impem a reviso dos modos de gerenciamento,
tendo em vista que as necessidades, os valores e a percepo das pessoas tm passado por
mudanas. Essas mudanas abrangem, inclusive, os profissionais e os usurios dos servios
pblicos. Assim como os consumidores se tornam mais exigentes com os servios e produtos
gerados pelas empresas, o cidado se torna mais vigilante e alimenta expectativas mais
elevadas com relao ao padro de eficincia, efetividade e qualidade dos servios
prestados pelo Estado. A circulao ampla e rpida da informao, viabilizada, sobretudo,
pelas novas tecnologias da informao e comunicao, integra cada vez mais as pessoas aos
processos sociais e permite que sejam mais crticas e mais exigentes. A velocidade das
transformaes e a importncia crescente do conhecimento e das tecnologias nas
sociedades ps-industriais so de tal ordem, que Peter Drucker chegou a seguinte concluso:

O pas que conseguir elevar a produtividade do trabalho em servios e conhecimento em


primeiro lugar ir dominar economicamente o sculo XXI. Esse desafio, que ir dominar as
preocupaes do management pelas prximas dcadas, ir determinar o desempenho
competitivo das organizaes.

Sem dvida, toda essa fora competitiva est ao alcance de qualquer empresa em
qualquer lugar do mundo. Basta que a organizao defina como objetivo primordial
desenvolver de forma acelerada sua fora humana. Na base disso encontra-se algo que vai
muito alm de objetivos utilitrios ou do simples propsito de aumentar a riqueza material
das organizaes e das pessoas. Os gerentes na atualidade esto sendo desafiados a elevar
a qualidade de vida das pessoas no trabalho em todos seus aspectos materiais, pessoais,
intelectuais e culturais e, dessa forma, produzir uma sociedade melhor.
Mas, por que as organizaes, incluindo as entidades pblicas, devem se preocupar com
a mudana? A resposta a essa pergunta parte do princpio de que no prudente agir de

52
forma voluntarista ou despreparada quando o assunto mudana. ENAP

Esse um processo muito dinmico, que pode, inclusive, fugir do


controle e provocar impactos muito negativos nas organizaes.
Por essa razo, precisa ser planejado, organizado e conduzido com
a preciso necessria para produzir resultados positivos. Esse
princpio tem validade para qualquer tipo de mudana: desde uma
simples alterao nos procedimentos de um processo de trabalho
at a adoo de tecnologias sofisticadas. Ademais, processos de mudana menos incrementais
e mais estratgicos podem requerer transformaes mais amplas poltica organizacional,
modelo de gesto, processos, tecnologias e pessoas -, que requerem, alm da fora de
vontade e de propsito, habilidades gerenciais que permitam lidar com o processo de forma
inteligente e criativa. No prudente mudar de uma situao para outra pior que a anterior.
A mudana planejada pressupe melhorias e, portanto, as condies para isso devem ser
garantidas do ponto de vista estratgico.
Alm disso, a gesto da mudana requerida em funo de dois fatores, que afetam a
efetividade do processo: a velocidade e os estgios da mudana. A velocidade da mudana
impe a celeridade da tomada de decises, que, por sua vez, requer inteligncia organizacional
para a ao estratgica, ou seja, a organizao deve estar acompanhando a evoluo dos fatos
e considerando o seu futuro dentro de cenrios possveis com relao a diversos aspectos:
sociais, econmicos, polticos, culturais, tecnolgicos e ambientais. O estgio da mudana diz
respeito evoluo intelectual, das percepes e valores das pessoas, no que se refere
prpria mudana. Nesse caso, possvel identificar situaes organizacionais de retrocesso,
de estagnao ou de aprovao inovao. Processos planejados de mudana devem levar
em considerao esses aspectos, ou seja, em que estgio se encontra a organizao, qual a
necessidade da mudana e em que tempo necessrio que ela acontea.

9.1. Reaes s Mudanas

Do ponto de vista gerencial, importante que os dirigentes estejam atentos ao


comportamento das pessoas, e particularmente das equipes, com relao aos processos de
mudana. Esses processos nem sempre so pacficos e podem gerar muitas reaes, algumas
muito negativas com rejeio e at contraposio. A seguir consideraremos conceitualmente
trs possibilidades: passividade, reatividade e proatividade.

9.1.1. Passividade

O medo de enfrentar o desconhecido faz com que muitos indivduos encarem os


processos de mudana como algo desnecessrio. Podemos verificar tais comportamentos,
de forma explcita, nos seguintes discursos: Sempre foi feito assim, por que mudar agora?
Em time que est ganhando no se mexe. Esta atitude paralisa as pessoas diante s
situaes de mudana e as situa na condio de sujeitos passivos.

9.1.2. Reatividade

Pessoas que vivem na rotina e se acreditam a salvo de qualquer impacto, ou que, muitas
vezes, por se tornarem fundamentalmente especialistas no que fazem, acomodam-se na

53
ENAP competncia adquirida no do ateno evoluo dos processos e s mudanas no contexto
organizacional. Essa reao expressa, geralmente, o medo do novo ou da inovao. A
adequao a um novo estado de coisas exige uma nova atitude e um novo aprendizado. Se o
indivduo no est preparado, entra em pnico, busca, desesperadamente, uma sada para se
adaptar ou simplesmente atropelado pela mudana. Assim essas pessoas se caracterizam
por dizer: No vai dar certo, Isto no ir afetar o meu setor, entre outras manifestaes
nesse sentido. Esse tipo de reao o que definimos como reatividade. uma reao que
pode advir da crena na permanncia como condio para a sobrevivncia profissional. As
coisas funcionam como eu as fao, sou eficiente no que fao, ento por que mudar?
No entanto, a realidade dinmica em qualquer rea da vida e tambm nas organizaes.
A capacidade de se transformar faz as organizaes criativas. Portanto, organizaes com
pessoas abertas e flexveis, atentas s transformaes do ambiente, podem mudar mais
rpido. As organizaes que investem no desenvolvimento do seu pessoal tambm podem
se favorecer com as mudanas, porque as pessoas estaro mais abertas s inovaes e
quebra das rotinas. O processo de capacitao, desde que efetivo, transforma os indivduos e
pode torn-los vidos por novos desafios. Ademais, a mudana pode resultar do
reconhecimento de que velhas crenas e opinies j no fazem mais sentido. Dessa forma,
rever pontos de vista e reelaborar a viso de mundo passa a ser uma necessidade para muitas
pessoas.

9.1.3. Proatividade

As pessoas que no se incomodam com processos de mudana e que, em verdade,


promovem transformaes so denominadas como proativas. A mente aberta captao dos
sinais do ambiente externo, a flexibilidade e agilidade ajudam as pessoas a adaptar-se s
novas regras com mais rapidez. A busca da mudana para as pessoas proativas um desafio e
elas esto sempre preparadas para assumirem novas tarefas e responsabilidades. Variados
motivos podem conduzir as pessoas a optar pela mudana, dentre eles podemos destacar:
insatisfao com fatores e circunstncias, que evidencia a incapacidade de controlar os
eventos;
insatisfao e experincia de incapacidade de controle de outros, a quem respeitam;
algum ou algum grupo que respeitam props uma maneira de lidar com essa
experincia compartilhada de descontentamento e incapacidade de controle;
apoio a essa nova maneira de lidar com a referida experincia, especialmente entre
pessoas a quem respeitam;
unio com seus pares em apoio a essa nova abordagem.

9.2. Estratgias de Mudana

Dizamos que as mudanas planejadas tm mais chances de serem efetivas e alcanarem


o sucesso. Portanto, requerem ao gerencial e essa ao, por sua vez, requer estratgias e
procedimentos. A seguir apresentaremos algumas possibilidades nesse sentido, que
podem auxiliar a sua atuao, como gerente operacional, em situaes de mudana.

54
Estratgia da instruo e comunicao: as pessoas devem ter o conhecimento dos ENAP

aspectos que justifiquem a necessidade da mudana e dos benefcios decorrentes.


Estratgia da participao de envolvimento: importante envolver as pessoas que
sero afetadas pela mudana no processo de planejamento e implantao. Os colaboradores
se sentem engajados e comprometidos com os resultados.
Estratgia de facilitao e apoio: as pessoas precisam se sentir seguras de suas
habilidades e conhecimentos necessrios nova situao.
Estratgia de negociao e acordo: as pessoas precisam chegar a um consenso sobre as
formas de reduzir os custos que algumas mudanas, passveis de trazer prejuzos para
indivduos, setores ou para a organizao, trazem. A negociao favorece o comprometimento
das partes com a soluo encontrada, atravs do acordo.

9.2.1. Procedimentos em Situaes de Mudana

Planeje as mudanas a partir de uma base conceitual


Mudanas no podem ser obras do acaso. Devem ser parte de um processo
conceitualmente bem fundamentado. Os gerentes precisam ter compreenso clara de
como mudar, alm de saber o que mudar. Planejar mudanas sempre mais fcil do que
implant-las. Efetivar mudanas em qualquer organizao requer coerncia e vigor, ao lado
de mecanismos funcionais que as viabilizem. Se o objetivo tornar a mudana permanente,
deve-se buscar que ela ocorra de forma contnua, e no por espasmos. Na medida em que
haja uma forte base conceitual fundamentando as mudanas, possvel justific-las com
mais fora junto s pessoas envolvidas. Isso significa tambm aumentar as possibilidades
de que mudanas sejam efetivas e positivas.
No espere que mudanas ocorram por retrica
Mudanas significativas no podem simplesmente ser decretadas. Qualquer organizao
tem duas estruturas: uma formal, no papel, e outra que consiste num conjunto complexo
de inter-relacionamentos pessoais diretos. O gerente compreende com profundidade esses
relacionamentos e cria um bom ajustamento entre eles e as alteraes que deseja promover.
O gerente apegado sua prpria retrica, quase inevitavelmente, negligencia a tarefa de
conseguir os apoios necessrios e construir novos pontos de sustentao s mudanas que
deseja promover.
Evite choque com o futuro
O gerente eficaz consegue equilbrio entre o curto prazo e o longo prazo, visando a construir
uma ponte sem traumas entre as duas dimenses. Quando um gerente se envolve
demasiado com planejamento, com o futuro, em geral ele esquece o passado e negligencia o
presente. Como resultado, antes que seu plano seja implantado, as pessoas j se opem a
ele. Afinal de contas, elas tm que operar no aqui e agora, e se a ateno do gerente est
exclusivamente no amanh, elas no recebem a ateno e o suporte de que precisam.
Quando uma organizao foca demais um futuro de grandes realizaes, provvel que
ela perca fora pela desiluso das pessoas com a realidade de hoje. Grandes realizaes
no acontecem de um dia para o outro. Elas decorrem de sequncias de eventos bem
encadeadas e trabalhos coerentes. Cabe ao lder assegurar a sensao na empresa de que

55
ENAP o que se faz hoje uma importante transio para o que se quer construir no futuro. Do
ponto de vista gerencial, a recomendao uma s: busque o equilbrio e evite o choque
com o futuro.
Envolva todos no processo
Esse um lugar-comum em planejamento e implantao de mudanas, mas
frequentemente negligenciado pelas organizaes. Nada faz as pessoas resistirem mais
ferrenhamente s mudanas do que sentir que as transformaes esto sendo impostas.
Envolver as pessoas no significa retardar o processo com debates interminveis em busca
de consenso total. Envolv-las no planejamento das mudanas, antes de tudo, significa
respeito autntico por todos os membros da equipe ou time. Muitas vezes s a oportunidade
de se fazer ouvir ou o prprio convite para participar bastam para colocar as pessoas a favor
das mudanas. Detalhes pequenos, porm importantes na arte do fazer acontecer. Um dos
grandes desafios da gerncia fazer com que toda a organizao conhea o que significa a
mudana para os seus integrantes. As preocupaes no so eliminadas apenas com
informaes e sim na interao e no debate. Mudanas significativas exigiro imaginao,
perseverana, dilogo, cuidado, aprendizagem e criao de disposio para a mudana.
Nessa perspectiva, o gerente assume o papel de lder educador, responsvel pelo
desenvolvimento e amadurecimento da equipe.

56
10. Aprendizado nas Organizaes ENAP

At agora percorremos vrias dimenses do gerenciamento e destacamos


um conjunto de atributos que so indispensveis para a atuao eficiente dos
gerentes. Resta abordarmos um aspecto muito importante: a capacitao das
10a Seo pessoas. Os gerentes operacionais desempenham papel muito importante nesse
aspecto, porque esto muito prximos das equipes operadoras. Ocupam uma
posio privilegiada, que lhes permite observar as carncias tcnico-operacionais mais
significativas do pessoal e transmitir essas necessidades para os nveis mais estratgicos da
organizao. O corpo com ps frgeis no se locomove. Portanto, essencial em qualquer
organizao que seu estafe seja constitudo por equipes muito bem alinhadas com os
fundamentos estratgicos da organizao, sofisticadamente equipadas e voltadas
essencialmente para a excelncia no que fazem. Isso no se consegue com um passo de
mgica. Requer investimento na formao das pessoas e um ambiente favorvel ao
aprendizado contnuo. Vejamos o que alguns especialistas dizem a esse respeito.
De acordo com Souza (2007), o desenvolvimento profissional est diretamente relacionado
satisfao pessoal e qualidade de vida. Ser inovador, empreendedor, encarar mudanas,
investir no autodesenvolvimento de competncias e habilidades so alguns desafios dos
profissionais com viso de futuro e com inteno de investir na carreira, havendo para tanto
uma necessidade de adaptao a diferentes situaes, ter flexibilidade e persistncia. Pessoas
abertas para novas ideias e inovaes seguem o caminho dos empreendedores, esto sempre
de olho em novas alternativas para o sucesso da organizao (BRUXEL & JUNQUEIRA, 2011).
Chiavenato (1999) destaca que o treinamento corresponde a um processo no qual o
profissional preparado para desempenhar de maneira excelente as tarefas no cargo que
ocupa ou ocupar. um meio que permite o desenvolvimento de competncias para que as
pessoas se tornem mais produtivas, inovadoras e contribuam para os objetivos organizacionais,
sendo uma maneira eficaz de agregar valor aos profissionais, organizao e aos clientes.
Afirma, ainda, que grande parte dos treinamentos visa a transmitir informaes sobre a
organizao, polticas e diretrizes, regras e procedimentos, misso, viso; entretanto, outros
visam a desenvolver as habilidades, novos hbitos e atitudes para com os clientes, colegas e
organizao. Acrescenta que existe diferena entre treinamento e desenvolvimento, sendo
o treinamento orientado para o presente, focando o cargo atual, ao passo que o
desenvolvimento pretende gerar novas habilidade e capacidades.
Segundo Senge (1990), grandes equipes so organizaes que buscam o aprendizado no
prprio aprimoramento de seus colaboradores e na sua capacidade de criar. De acordo com
sua concepo, a verdadeira aprendizagem est intimamente relacionada com o que
significa ser humano. possvel aferir que equipes bem organizadas so capazes de expandir
e adquirir novas habilidades, consequentemente tm novas percepes acerca dos fatos
que ocorrem no cotidiano. Em outras palavras, a capacitao permite redimensionar a
viso de mundo dos sujeitos, e, ao faz-lo, permite que eles possam experimentar novas
situaes e adotar novas concepes sobre a realidade a sua volta. No espao das
organizaes, isso significa muito: pode se consubstanciar em saltos de qualidade,
criatividade e novas possibilidades de insero social, econmica e poltica.

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ENAP As organizaes que valorizam o aprendizado contnuo de seu pessoal tm considerado,
cada vez mais, as novas tendncias de qualificao em que as pessoas so incentivadas a
agir como colaboradoras no contexto organizacional. A tendncia o abandono de modelos
verticalizados, ou muito hierarquizados, para a adoo de alternativas em que as lideranas
se preocupam com o fator humano e no apenas com aspectos tcnicos. As prprias gerncias
passam a desempenhar um papel mais construtivo na formao dos indivduos e equipes,
valorizando-se os erros, que deixam de ser um problema e passam a ser percebidos como
possibilidade para o aprendizado. O foco se volta para a expanso do capital intelectual das
organizaes e, nesse processo, os gerentes tm o desafio de apoiar e incentivar os
indivduos e as equipes na busca de novos conhecimentos e no exerccio da criatividade.

10.1. Estimulando a Criatividade

Criatividade o processo de interao de determinados fatores prprios da inteligncia


humana, utilizados para trazer algo novo existncia.
Victor Regattiere

As fronteiras entre o conceito de criatividade e outros conceitos talento, genialidade,


inovao, inventividade, originalidade, improvisao e imaginao no so muito claras.
Por essa razo, possvel encontrar na literatura quantidade significativa de definies e
de relaes sinonmicas, nem sempre adequadas. A definio lexical sucinta: capacidade
de criar. Tomando-se o significado de criar, teramos a criatividade como o ato de dar
existncia ou origem a alguma coisa, que pode ser imaginada, inventada ou produzida.
Para facilitar a compreenso, vamos considerar a criatividade, particularmente no contexto
do trabalho e das organizaes, como a habilidade para desenvolver novas ideias e meios
para tratar problemas e oportunidades. Por esse vis, o conceito de inovao seria,
justamente, a habilidade para aplicar solues criativas. Alguns autores concebem a
criatividade em termos de um processo organizado em estgios (processo criativo). Evans
& Russel (1989) propem, por exemplo, cinco estgios:
Preparao: a fase da anlise da tarefa, coleta de dados, procura de padres,
experimentao de ideias e questionamento de suposies.
Frustrao: ocorre quando percebemos a incapacidade para resolver um problema;
quando nos sentimos entediados, irritados ou desanimados, duvidando de nossa capacidade.
Incubao: perodo em que desistimos de pensar, deixamos a questo de lado e a
entregamos ao nosso inconsciente.
Percepo intuitiva: o momento da inspirao, que normalmente associamos
criatividade.
Elaborao: o momento de dar forma ideia e test-la.

10.2. Atitudes Criativas

A principal funo da criatividade criar oportunidades e alternativas em situaes


problemticas e em situaes no problemticas. A criatividade no dispensa conhecimento
prvio, coleta de dados, trabalho e dedicao, porm pressupe uma grande disposio

58
para aprender com o novo e com o no usual, o incomum. Pode-se dizer, ento, que existe ENAP

um comportamento criativo ou atitudes criativas, as quais envolvem as seguintes


caractersticas:
Motivao.
Competncias cognitivas (anlise, associao, sntese).
Abertura a novas ideias e experincias.
Independncia (audcia, autodeterminao).
Flexibilidade (valorar diferentes alternativas, decidir em situaes ambguas).
Autoconfiana.
Senso de oportunidade.

A nica maneira de sobreviver em um mundo atacado pela contnua mudana atravs


da criao e da inovao.

E. Raudsepp

A criatividade no depende essencialmente de qualidades natas ou de momentos


de inspirao suprema. Ela pode ser exercitada e desenvolvida. O essencial que possamos
nos desenvolver como pessoas mais abertas para novas possibilidades, na maneira de pensar
e atuar, com maior percepo, imaginativas e seguras. Podemos desenvolver o hbito de
investigar, procurar ideias, acreditar que podemos sempre achar solues melhores. A
criatividade exige capacidade de associar, de combinar, de integrar assuntos e coisas
diferentes. O pensamento criativo necessita, portanto, de atitude, de uso do conhecimento
e da experincia. Dessa forma, o conhecimento nada mais do que a matria prima para
novas ideias. Muitas ideias que parecem loucas, infantis ou impraticveis podem ser a base
para solues novas e prticas inusitadas, perfeitamente viveis e produtivas.

10.3. Barreiras Criatividade

As barreiras criatividade podem ter diferentes origens. Podem estar associadas s


circunstncias do contexto organizacional ou vinculadas s atitudes da pessoa. Nossas
prprias atitudes podem nos impedir de sermos criativos. Essas atitudes se tornam barreiras
na medida em que obstruem o processo criativo. A primeira ao para nos livrarmos desses
bloqueios mentais e comportamentais identificar quais deles fazem parte do script pessoal
de atitudes e quais advm da cultura organizacional qual pertencemos.

10.3.1. Barreiras Pessoais Criatividade

Atitude em relao aos problemas:


- problemas e dificuldades precisam ser encarados como desafios;
- adotar uma atitude reativa a eles no conduz a novas ideias.

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ENAP Autoconfiana deficiente, provocada por receio de:
- comparao com outros;
- passar por diferente ou bobo;
- no conseguir manter o compromisso;
- circunstncias adversas;
- cometer erros.
Alta sensibilidade a crticas.
Conservadorismo (preferncia pela estabilidade e segurana do conhecido).
Desejo ou obrigao de conformidade.

10.3.2. Barreiras Organizacionais Criatividade

Estruturais
- apego ao estabelecido (mtodos, procedimentos, regras padronizadas);
- caminhos arriscados para aprovao da soluo (vrios nveis de deciso);
- departamentalizao: impacto das solues sobre outros setores/unidades.
Sociais e Polticas
- resistncia inovao;
- ameaa segurana e ao status quando as ideias vm de outro setor;
- nfase exagerada na competio ou cooperao;
- convocao para solucionar problemas da organizao dissociados do interesse
pessoal;
- desprezo fantasia;
- isolamento da pessoa criativa.
Individuais e Atitudinais
- sentimentos de dependncia da aprovao das ideias por um grupo;
- ausncia de tempo para pensamento criativo;
- medo de que as ideias sejam roubadas;
- dificuldade de conseguir adeses.

10.4. Pensamento Criativo

Para se tornar uma pessoa criativa no h receitas. As pessoas que desejam desenvolver
sua criatividade acabam por traar seu prprio plano de ao. Respeitar o prprio ritmo
fundamental. Normalmente, criaes complexas e resolues de problemas conflituosos
so frutos de grandes elaboraes, coletas de informaes e perseverana para transpor
diversos obstculos. Alguns passos podem ser seguidos com o objetivo de instrumentalizar
o processo criativo para a obteno de resultados. Vejamos:
1 Passo: Reunir matria-prima
- Fatos, dados, conceitos, conhecimentos, sentimentos e tudo o mais que encontrar.
- Procurar em lugares habitualmente desconhecidos.

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2 Passo: Mexer e remexer essas informaes ENAP

- V-las de formas diferentes da habitual.


- Dar asas imaginao.
- Usar a frase E se....
3 Passo: Avaliar os novos dados e a nova formatao de ideias
- Avaliar, pesar criticamente os prs e os contras.
- Procurar falhas, riscos e melhores momentos.
- Tomar a deciso.
4 Passo: Por a ideia em prtica
- Partir para o ataque.
- Transformar a ideia em prtica lutando por ela.

10.4.1. Tcnica Criativa: Brainstorming

O gerente pode estimular o pensamento criativo em sua equipe de trabalho. Para tanto,
pode utilizar tcnicas para estimular o poder criativo das pessoas. Dentre elas, destacamos
o brainstorming (tempestade de ideias). O brainstorming utilizado preferencialmente
por grupos. Por intermdio dele, o pensamento criativo aplicado na soluo de problemas
de modo controlado e sistemtico. Para aplicar a tcnica, o gerente precisa observar duas
regras bsicas:
1) Gerar ideias sem interrupo at que elas se esgotem, sem avaliar, analisar ou criticar
at que o grupo se considere pronto (aplicao do pensamento divergente).
2) Analisar as ideias apresentadas (aplicao do pensamento convergente).
- procurar por repeties e redundncias, eliminando-as;
- procurar ligao entre as ideias;
- suprimir itens irrelevantes;
- construir alternativas de soluo;
- identificar as alternativas mais adequadas soluo do problema.

61
ENAP 11. Concluindo
Ao iniciarmos o DGOS, destacamos, ainda no primeiro mdulo do Programa,
a natureza do gerenciamento operacional. Dizamos que ele se caracteriza por
seu horizonte de curto prazo e por seu engajamento cotidiano na transformao
10a Seo de perspectivas estratgicas em aes e decises operacionais. Isso significa
dizer que os gerentes operacionais desempenham papel estratgico dentro
das organizaes ao animar as equipes, organizar o trabalho, decidir, negociar e repensar a
eficincia pessoal. Como acentuvamos naquele momento, esses agentes lidam
cotidianamente com o gerenciamento de pessoas (relacional) e dos meios (instrumental)
em funo das estratgias estabelecidas nas organizaes pblicas. Esse, certamente, o
aspecto crucial a ser considerado quando nos referimos importncia do papel que tais
agentes desempenham dentro do Estado e mais especificamente na administrao pblica.
Como buscamos demonstrar nesse ltimo mdulo, os gerentes operacionais constituem
agentes com atuao decisiva na mobilizao das competncias individuais e de equipes
necessrias eficincia da administrao. Um dos maiores desafios para o gerente
operacional motivar as pessoas; fazer com que se tornem confiantes e comprometidas
com os objetivos propostos. Nesse sentido, a gesto de pessoas, ou melhor, a gesto com
pessoas, o caminho mais seguro para preservar e valorizar o patrimnio mais importante
das organizaes, que o ser humano, ou seja, a fonte do conhecimento e da criatividade
necessria eficincia das organizaes pblicas. A capacidade gerencial dos gerentes
operacionais fator decisivo na conquista de uma mquina administrativa clere e
comprometida com a criao de valor pblico. No suficiente que o setor pblico tenha
bons programas e projetos, se ele no tem quem os execute com competncia e
compromisso. Equipes diligentes e empenhadas dependem da ao orientadora de bons
gerentes e nesse sentido que fizemos a proposta deste ltimo mdulo e dos anteriores.
Esperamos que o conjunto dos mdulos tenha viabilizado uma viso integrada dos aspectos
que concorrem para o bom gerenciamento e que os contedos abordados sejam
efetivamente teis para o aperfeioamento de sua prtica profissional.

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