Contabilidad administrativa en la

Toma de decisiones

Importancia de la Contabilidad en
la toma de decisiones.

Yaneileth Rojas Romero

En cualquier organizacin, sea del sector y del tamao que sea, se toman
diariamente decisiones de todo tipo para el desarrollo de la actividad empresarial y
comercial. La contabilidad administrativa y de costos facilita la toma de estas
decisiones, ya que nos proporciona un buen sistema de informacin. En este caso
se enfoca a travs del mtodo cientfico, a travs de los siguientes pasos:

Anlisis

Decisin

Puesta en prctica

Anlisis

Esta fase previa es fundamental. Cuando se detecta y reconoce un problema, el

primer paso es definirlo, y saber qu datos sern necesarios para tratarlo
correctamente. Tenemos estos datos? De dnde los podemos extraer? Es
importante tener la informacin necesaria, ya que si no se conoce toda la realidad
la toma de decisiones se vuelve inefectiva. Tambin se puede comprobar si en el
pasado la entidad se ha encontrado en una situacin similar, para saber si existe
un modelo aplicable, analizar los resultados en casos anteriores y valorar y su
efectividad, para plantearse volverlo a aplicar, hacer modificaciones o bien
desarrollar un modelo totalmente distinto. Una vez analicemos todos los datos y
todas las facetas del problema, estaremos listos para la toma de la decisin.

Decisin
Con la informacin en mano, podremos proponer diferentes alternativas,
enfocando el problema desde diferentes enfoques. Iremos descartando las
soluciones que sean menos efectivas, para seleccionar la que resulte mejor.

Puesta en prctica

La puesta en prctica no se reduce a la aplicacin de la alternativa seleccionada,

sino que va ms all. Es importante realizar una vigilancia para el control del plan
elegido. Para esto es necesario que haya un proceso de retroalimentacin que
provea a la gerencia de la informacin y los medios para determinar la efectividad
de la accin escogida. Si aparecen nuevos datos, se tendrn que tener en cuenta
para valorar la posibilidad de introducir cambios o modificaciones y as ser lo ms
eficiente posible.

Toma de decisiones, ejemplos.

En los siguientes ejemplos se da respuesta a las siguientes interrogantes:

Cul es el problema que se plantea?

Qu alternativas se presentan?

Cules son las ventajas y desventajas de cada alternativa?

Qu tipo de informacin cualitativa tiene cada caso?

Ejemplo 1:
Fabricar internamente o por medio de terceros

Hoy en da muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en

ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, y la nica manera de aceptar dicha
solicitud es mandando maquilar algunos productos o partes, de tal manera que
uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la
demanda.

Las alternativas que se tienen es seguir produciendo o mandar fabricar con

terceros sin embargo de acuerdo al analisis contable ya que el costo de fabricar
es de $3 900 000 contra $4 050 000, que es el costo de maquilar. Adicional a esto
los $400 000 de ahorros netos que se pueden lograr si se dedica esa capacidad a
otras actividades constituyen un costo de oportunidad ante la alternativa de seguir
fabricando internamente.

Por otro lado si la decisin se basara en los datos cuantitativos hubiera sido
mandar fabricar externamente, habra que tomar en consideracin la calidad en la
fabricacin de las piezas por parte del taller, la seguridad en la entrega oportuna
por parte del proveedor, as como la utilizacin que se podra dar a la capacidad
ociosa generada.

Ejemplo 2:

Composicin ptima de lneas

Uno de los problemas ms serios es la necesidad de unir los esfuerzos entre
ventas y produccin para optimizar los insumos y maximizar las utilidades. El
director de ventas tradicional cree que la informacin sobre costos de cada una de
las lneas es algo que compete a la produccin; a l slo le interesa cmo
conquistar el mercado, o sea, cmo aumentar las ventas. La poca en que cada
rea trabajaba independientemente ha quedado atrs; en la actualidad se requiere
una constante comunicacin y cooperacin entre todas las funciones para
optimizar los esfuerzos comunes, es decir, el trabajo en equipo es imprescindible.
El director de ventas necesita conocer cules lneas son las que dejan mayor
margen de contribucin de acuerdo con las restricciones de la empresa, para
tratar de colocar en el mercado dichas lneas; el departamento de produccin debe
producir esas lneas para maximizar las utilidades de la empresa o bien para
maximizar el flujo de efectivo.

Para este caso se analizan tres lneas de productos: Volga, Rdano y Tmesis.
Desea conocer cul debera ser la combinacin ptima y las ventas de cada lnea.

En este caso las alternativas de solucin es la restriccin principal que tiene la

empresa es la capacidad instalada, que no es suficiente para cubrir la demanda de
todas las lneas; por eso se contempla el anlisis marginal para de esta manera
conocer que

Lneas generan mayor margen de contribucin por hora-mquina.

Por otro lado si la restriccin principal hubiera sido la materia prima, es decir, que
hubiera escasez para cubrir toda la produccin necesaria para la demanda, se
deberan producir las lneas que generen el mayor margen de contribucin por
kilogramo utilizado.
En otro caso si el problema es la liquidez, se debera pugnar por colocar aquellas
lneas que maximicen el flujo de efectivo, es decir, las que generen el mayor
margen de contribucin por peso invertido en el capital de trabajo. Todo depende
del tipo de restriccin existente.

Ya que en este caso que se plantea la restriccin principal son las horas-mquina,
primero se debe producir la lnea Volga, que es la que proporciona mayor margen
por hora-mquina; luego la lnea Tmesis y as emplear sucesivamente la
capacidad que reste hasta cubrir el total de la lnea Rdano. De acuerdo con estos
resultados, la capacidad debe distribuirse en la siguiente forma: Volga Rdano
Tmesis

En cuanto a los factores cualitativos de estas es necesario analizar el mercado

para asegurarse de que la disminucin de la oferta de cierta lnea no afectar la
demanda de las otras, detectar los cambios que se produzcan en el mercado para
ajustar la combinacin ptima respecto a todas las restricciones existentes.
Debido a las crisis econmicas que se tuvieron en las dos ltimas dcadas del
siglo pasado, los patrones de consumo de los mexicanos han cambiado y seguirn
cambiando; por ello se deber estar atento para aprovechar las oportunidades.
Esta modificacin de las pautas de consumo es provocada por la prdida del
poder adquisitivo de los consumidores, ya que los incrementos de los salarios
estn muy por debajo de los incrementos de muchos de los insumos y productos.

Un factor a considerar es la escasez de flujo de efectivo, es decir, de capitales

que financien tanto el crecimiento normal de la operacin como nuevos proyectos
de inversin. Por esa razn, ser indispensable tomar decisiones que, sin
descuidar un rendimiento razonable, generen liquidez. Esta situacin se lograr en
la medida en que la empresa trate de colocar en el mercado aquellas lneas que
generen la mayor liquidez posible, es decir, las que requieran menor inversin de
capital de trabajo por peso de ventas. Con eso se mejorara al mximo el flujo de
efectivo de la empresa.

Ejemplo 3:

Eliminacin de un producto.

Una de las tcnicas ms adecuadas para lograr un crecimiento sano y que a la

vez maximice el valor de la empresa es la desinversin. Es increble el nmero de
empresas que se resisten a eliminar ciertas lneas, ms por motivos sentimentales
que racionales. Ejemplo de ello es la opinin que emiti el director general de un
grupo de Monterrey: S que esta lnea arroja prdidas contables y su margen de
contribucin es negativo, pero no podemos eliminarla porque con ella naci el
grupo. Es parte de nuestra historia. Los sentimientos personales de los ejecutivos
son muy respetables, pero ese grupo crecera y sera ms slido si se suprimiera
esa lnea. Esta situacin es muy frecuente en Latinoamrica.

En este caso se evalaua el caso de la empresa Ku Va Ki que considera eliminar el

producto maletines repujados porque los estados financieros muestran que se
vende con prdidas.

La decisin de eliminar el producto maletines repujados no puede ser tomada

nicamente sobre la base de los datos que arroja el estado de resultados. No se
puede tomar una decisin acertada si se mezclan datos relevantes con
irrelevantes. Es necesario utilizar el anlisis marginal, es decir, comparar los
costos que son directamente identificables con la produccin y las ventas del
producto del cual se estudia la posibilidad de eliminacin, con los costos que son
indirectos y comunes a la produccin y venta de todos los productos. Realizando
el anlisis de cada una de las partidas de costos se determin lo siguiente:

a) El material directo es variable para cada producto.

b) La mano de obra es fija.

c) Los gastos indirectos de fabricacin son de $3 400 000 ($1 050 000 son fijos y
$2 350 000 variables) y varan en funcin de 50% del costo de materiales directos:
$2 000 000, sillas de vaqueta; $150 000, sacos de gamuza, y $200 000, maletines
repujados.

d) Los gastos de venta y administracin ascienden a $6 900 000 ($2 800 000 son
fijos y $4 100 000 variables), que corresponden a 20% en funcin de las ventas:
maletines repujados, $400 000; sacos de gamuza, $600 000, y sillas de vaqueta,
$3 100 000.

e) Los costos y gastos fijos no cambiarn si se elimina maletines repujados,

porque no tiene relacin con el volumen de produccin o de venta, sino con una
capacidad instalada determinada.

En este caso el estado de resultados con el mtodo de costeo directo muestra que
a pesar de que el producto maletines repujados no recupera los costos fijos
asignados a l con su margen de contribucin, retribuye todos sus costos
variables y contribuye a cubrir parte de los costos fijos de la empresa. Es decir, los
ingresos incrementales excedieron a los costos marginales en $1 000 000, de tal
forma que si se elimina se obtendra una utilidad de operacin de $1 100 000 en
lugar de $2 100 000. De este anlisis se desprende que no se debe eliminar ese
producto.
En este estudio se supuso que al eliminar esa lnea no se alteraba ningn tipo de
costo, ni variable ni fijo. As pues, si esto llegara a ocurrir habra que efectuar los
cambios pertinentes en el anlisis, porque el anlisis marginal toma en cuenta los
cambios ocurridos en los ingresos y en los costos, comparando dichos cambios y
calculando el ahorro neto para tomar la decisin ms conveniente.

En cuanto a la informacin cualitativa es necesario analizar si la eliminacin de

determinado producto no afectar el mercado de otras lneas, o si el traslado del
personal dedicado a la produccin de cierto producto a otra rea no repercute en
la eficiencia en la produccin, en la moral del grupo, en la imagen ante los
trabajadores, etctera.

Ejemplo 4:

Aceptacin de una orden especial

En Mxico existen muchas empresas con capacidad instalada excedente,

situacin que impide incrementar las utilidades y sanear la economa nacional.
Actualmente la estrategia de exportar puede generar un supervit en la balanza
comercial, pero esto se lograr slo si las empresas producen con normas
mundiales de alta calidad.

Una de las estrategias ms recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa

es la de aceptar pedidos especiales. Consiste en producir ms del mismo producto
a un precio inferior al del mercado o elaborar otra lnea de productos a cierto
precio que genere determinado margen de contribucin para cubrir los costos fijos.
sta es una herramienta valiosa que el empresario mexicano tiene a su
disposicin para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento ms rpido
de la empresa.

El caso es el siguiente: Una empresa produce y vende 50 000 unidades, pero la

planta tiene capacidad para 100 000. Ha recibido una oferta especial de compra
de 30 000 unidades a un precio de $120 cada una, mientras que el precio al que
vende en el mercado es de $180 por unidad.

Para tomar esta decisin el director pide al contralor que le presente un estado de
resultados de las ventas normales planeadas para el prximo ao.

Para tomar una decisin es necesario utilizar el anlisis incremental o marginal, en

este caso, sobre la base de 30 000 unidades adicionales, que es el pedido
especial.

Este anlisis demuestra al director general que si no acepta este pedido especial
estar rechazando $300 000 de utilidades, porque los costos fijos de fabricacin y
de operacin no sufren ningn cambio si se acepta o no el pedido.

La informacin cualitativa a considerar para este caso es la siguiente Es

importante convenir que el cliente que hace el pedido no intervenga en el mercado
actual de la compaa. Por otro lado, hay que considerar los problemas que
pueden originar los obreros eventuales y la forma en que se manejar dicho
personal. Tambin hay que tener en cuenta el posible dao a la industria derivado
de la baja cotizacin del producto

y el costo de oportunidad de aceptar el pedido.

Conclusiones y experiencia personal

A lo largo de la lectura se citan ms ejemplos en los que se presenta la

importancia de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones
considerando tambin los factores de carcter cualitativo para as tomar la
decisin correcta o ms acertada, considerando alternativas, ventajas y
desventajas, riesgos, implicaciones y beneficios.

La empresa en la que laboro y debido a su carcter de respuesta a emergencias

tiene diferentes proyectos, algunos son de una sola ejecucin y otros que se
ejecutan de manera continua, todos los proyectos al iniciarse cuentan con una
herramienta desarrollada internamente llamada Financiero la cual muestra todos
los elementos considerados para el desarrollo del mismo y presupuesto, ninguno
puede comenzar a ejecutarse si no contamos con esta herramienta pues es
nuestra base para seguir adelante y controlar que todo marche de la mejor manera
posible, muchas de las decisiones que cada departamento toma estn basadas en
esta herramienta, pues junto con el rea de finanzas se analiza constantemente la
informacin contable y el flujo de efectivo dentro de la organizacin, tambin como
equipo evaluamos tomar las decisiones con base en la experiencia y datos
cualitativos que cada rea puede aportar.

Por citar algunos ejemplos puedo mencionar una situacin compleja de flujo de
efectivo que vivi la empresa junto con los proveedores y clientes, con anterioridad
la empresa programaba pagos cada jueves, sin embargo empezamos a tener
problemas de flujo de efectivo cuando nuestros clientes (Centros de autoservicio
Wal-mart/Chedraui/Soriana y Clubes) movieron a todos sus proveedores a crdito
de 90 y 60 das, situacin que se tuvo que replicar a todos nuestros proveedores
para poder mitigar el impacto, se realiz un anlisis con respecto al saldo
pendiente de pago de cada uno versus los ingresos, fue un proceso de
negociacin con cada uno, algunos se ajustaron y en otros casos hubo que
ajustarse porque son proveedores muy peculiares que no podamos perder, por
otro lado se tuvo que buscar a mas proveedores que nos pudieran ofrecer los
mismos materiales evaluando el costo, calidad, das de crdito, servicio, soporte
tcnico y respuesta a urgencias.

En periodos de produccin ms alta se rechaz ejecutar algunos otros proyectos

y se decidi continuar con otros de lnea que a pesar de ser muy laboriosos, son
ms rentables y generan mayor utilidad, otra decisin importante fue rentar una
bodega ms amplia y acondicionarla para tener mayor oportunidad de negocio, se
decidi continuar maquilando otras lneas de produccin en lugar de que se
fabricaran con terceros, entre otros ms que podra seguir mencionando y en
todas y cada una de esas decisiones hemos requerido de informacin contable,
informacin cualitativa y la experiencia profesional y talento del capital humano
que forma parte del equipo para que todo fluya de la mejor manera posible tanto
en lo cotidiano como en incidencias para continuar cumpliendo los objetivos
planteados.

Bibliografa

David Noel Ramrez Padilla (2008). Contabilidad Administrativa, Octava edicin,

Mxico, D.F. Mcgraw-Hill.