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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO UFRJ

INSTITUTO DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO


COPPEAD

VINICIUS FARIAS RIBEIRO

NEGOCIAO INTERNACIONAL:
A PERCEPO DO NEGOCIADOR BRASILEIRO UM ESTUDO DE CASO

RIO DE JANEIRO
2008
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Vinicius Farias Ribeiro

NEGOCIAO INTERNACIONAL:
A PERCEPO DO NEGOCIADOR BRASILEIRO UM ESTUDO DE CASO

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Administrao, Instituto Coppead de
Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessrios obteno do
ttulo de Mestre em Administrao.

Orientadora: Adriana V. G. de Hilal, D.Sc.

Rio de Janeiro
2008
Ribeiro, Vinicius Farias
Negociao Internacional: a percepo do negociador brasileiro
um estudo de caso / Vinicius Farias Ribeiro. Rio de Janeiro:
Universidade Federal do Rio de Janeiro / Instituto COPPEAD de
Administrao, 2008.
xi, 155f. : il..

Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Federal


do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administrao, 2008.

Orientadora: Adriana Victoria de Garibaldi Hilal

1. Negociao. 2. Comparao Transcultural. 3. Diversidade


Cultural. 4. Cultura. 5. Administrao Tese. I. Hilal, Adriana V. de G.
II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de
Ps-Graduao em Administrao. III. Ttulo.
NEGOCIAO INTERNACIONAL: A PERCEPO DO NEGOCIADOR
BRASILEIRO UM ESTUDO DE CASO

Vinicius Farias Ribeiro

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Administrao, Instituto Coppead de
Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessrios obteno do
ttulo de Mestre em Administrao.

Aprovada por:

_____________________________________
Prof. Dr. Adriana V. G. de Hilal, D.Sc. Orientador
(COPPEAD/UFRJ)

_____________________________________
Prof. Dr. Ursula Wetzel, D.Sc.
(COPPEAD/UFRJ)

_____________________________________
Prof. Dr. Jos Roberto Gomes da Silva, D.Sc.
(PUC-RIO)

Rio de Janeiro

Agosto 2008
RESUMO

RIBEIRO, Vinicius Farias. Negociao internacional: a percepo do negociador


brasileiro um estudo de caso. Rio de Janeiro, 2008. Dissertao (Mestrado em
Administrao de Empresas) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto
COPPEAD de Administrao. Rio de Janeiro, 2008.

Este trabalho buscou descrever como o negociador brasileiro percebe a


negociao internacional. Com a anlise de variveis levantadas previamente,
entrevistas foram realizadas com negociadores brasileiros que atuam no cenrio
internacional a fim de avaliar como eles percebem a negociao intercultural e o que
eles acreditam que seja mais importante nessas negociaes. Tambm foi feito um
paralelo entre o que foi encontrado nas respostas dos negociadores e o que os
pesquisadores do assunto afirmam. Os entrevistados foram todos os vendedores de
uma empresa brasileira exportadora de rochas ornamentais. Alguns ex-vendedores
tambm foram entrevistados a fim de enriquecer a pesquisa. A pesquisa apontou que
os negociadores brasileiros valorizam aspectos cruciais da negociao, como uma
comunicao eficaz. O jeitinho brasileiro representado pela flexibilidade, criatividade e
simpatia do brasileiro o ajuda a conduzir suas negociaes e obter bons resultados,
tanto no acordo final quanto no desenvolvimento dos relacionamentos. O negociador
brasileiro, segundo o caso estudado, consegue perceber as particularidades e nuances
de seus interlocutores e busca se adaptar aos mesmos, pois sabe que muito
importante ser flexvel s circunstncias.
ABSTRACT
RIBEIRO, Vinicius Farias. Negociao internacional: a percepo do negociador
brasileiro um estudo de caso. Rio de Janeiro, 2008. Dissertao (Mestrado em
Administrao de Empresas) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto
COPPEAD de Administrao. Rio de Janeiro, 2008.

This work aims to describe how Brazilian negotiators perceive international


negotiations. Using the analysis of previously selected variables, Brazilian negotiators
who act worldwide have been interviewed in order to evaluate how they perceive
intercultural negotiation and what they believe to be the most important in those
negotiations. Besides that, a comparison between what was found in the interviews and
what is written by researches about these issues is done. The professionals who were
interviewed are account executives and work in a Brazilian company which exports
ornamental stones. Some former account executives were also interviewed so as to
make this research richer. This research indicated that Brazilian negotiators value
crucial aspects of the negotiation such as effective communication. Flexibility, creativity
and sympathy represent what Brazilians name as jeitinho brasileiro. It helps them to
lead negotiations and to achieve good results, not only in the final agreement but also in
the relationship development. Brazilian negotiators, according to this case study,
manage to perceive their interlocutors particularities and nuances, and try to adapt to
them, since they know that it is important to be flexible to circumstances.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a todos que me deram o apoio necessrio para que eu pudesse chegar

onde estou.

Agradeo a toda minha famlia, em especial minha av por sempre ter torcido

por mim e me dado muito amor e carinho. Agradeo tambm minha me, meu pai e

minha irm que, apesar da ausncia do convvio familiar, mantiveram seu apoio e amor

incondicionais. Obrigado aos meus amigos pelo apoio e compreenso durante este

tempo.

Agradeo empresa-alvo deste estudo e seus funcionrios que contriburam para

esta pesquisa.

Agradeo imensamente Adriana Hilal que desde a entrevista para admisso me

aceitou como seu aluno. Durante todo este perodo de mestrado, tivemos um timo

relacionamento e sua orientao foi de grande valia para esta pesquisa.

Agradeo Anna Thereza Campos por ter me incentivado a realizar meu sonho

de cursar mestrado no COPPEAD e ter me apoiado durante o curso.

Agradeo tambm a todos os professores e funcionrios do COPPEAD por terem

contribudo com este momento importantssimo em minha vida. No poderia deixar de

deixar de agradecer aos meus colegas de sala que tornaram esta experincia

incrivelmente rica e engrandecedora.


LISTA DE FIGURAS
Figura 1 O Modelo de Preocupao Dupla ......................................................... 46
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Pesquisa com executivos sobre comunicao .................................... 19

Quadro 2 Princpio I da teoria de informao e percepo cinsica de P. Weil e

R. Tompakow ................................................................................................................. 22

Quadro 3 Princpio II da teoria de informao e percepo cinsica de P. Weil e

R. Tompakow ................................................................................................................. 23

Quadro 4 Princpio III da teoria de informao e percepo cinsica de P. Weil e

R. Tompakow ................................................................................................................. 23

Quadro 5 Princpio IV da teoria de informao e percepo cinsica de P. Weil e

R. Tompakow ................................................................................................................. 24

Quadro 6 - Linguagem no-verbal em negociao ................................................ 24

Quadro 7 Exemplos de mensagens negativas e positivas .................................. 33


Sumrio

1. O Problema ........................................................................................... 12
1.1 Introduo .......................................................................................... 12
1.2 Objetivo ............................................................................................. 13
1.3 Delimitaes do Estudo ..................................................................... 13
1.4 Relevncia do Estudo ........................................................................ 14
1.5 Organizao do Trabalho .................................................................. 15
2. Referencial Terico ............................................................................... 17
2.1 Negociao ........................................................................................ 17
2.1.1 Comunicao .............................................................................. 18
2.1.1.1 Ambiente da Negociao ...................................................... 25
2.1.1.2 Formas de Comunicao ...................................................... 26
2.1.1.3 Razo e Emoo .................................................................. 30
2.1.2 Tipos de Negociao .................................................................. 34
2.1.2.1 Distributiva ............................................................................ 37
2.1.2.2 Integrativa ............................................................................. 38
2.1.3 Etapas da Negociao ................................................................ 38
2.1.3.1 Planejamento ........................................................................ 39
2.1.3.2 Abertura ................................................................................ 41
2.1.3.3 Explorao ............................................................................ 41
2.1.3.4 Apresentao ........................................................................ 42
2.1.3.5 Clarificao ........................................................................... 43
2.1.3.6 Ao Final ............................................................................. 43
2.1.3.7 Controle/Avaliao ................................................................ 43
2.1.4 Estilos de Negociadores ............................................................. 44
2.1.5 Estratgias e Tticas................................................................... 45
2.1.5.1 Tempo................................................................................... 54
2.1.5.2 Informao ............................................................................ 56
2.1.5.3 Poder .................................................................................... 57
2.2 Negociao Internacional .................................................................. 59
2.2.1 Comunicao .............................................................................. 60
2.2.2 Negociadores Internacionais ....................................................... 65
2.2.3 Antecedentes Culturais ............................................................... 67
2.2.4 Dimenses de Cultura................................................................. 71
2.2.4.1 Masculinidade x Feminilidade ............................................... 71
2.2.4.2 Intolerncia Incerteza......................................................... 72
2.2.4.3 Distncia Hierrquica ............................................................ 73
2.2.4.4 Comportamento Individualista x Coletivista .......................... 74
2.2.4.5 Comunicao em Alto x Baixo Contexto ............................... 76
2.2.5 Cultura Brasileira......................................................................... 78
3. Metodologia .......................................................................................... 80
3.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................... 80
3.2 Universo, Amostra e Seleo de Empresa ........................................ 83
3.3 Coleta de Dados ................................................................................ 84
3.4 Tratamento de Dados ........................................................................ 84
3.5 Limitaes do Mtodo........................................................................ 85
4. Estudo de Caso .................................................................................... 87
4.1 Apresentao da empresa ................................................................. 87
4.2 Anlise das Entrevistas ..................................................................... 91
4.2.1 Comunicao .............................................................................. 92
4.2.2 Tipo de Negociao .................................................................. 109
4.2.3 Etapas da Negociao .............................................................. 111
4.2.4 Estilos de Negociadores ........................................................... 120
4.2.5 Estratgias e Tticas................................................................. 121
4.2.5.1 Tempo, Informao e Poder ............................................... 125
4.2.6 Dimenses de Cultura............................................................... 132
4.2.7 Cultura Brasileira....................................................................... 137
5. Consideraes Finais ......................................................................... 139
5.1 Sugesto de pesquisas futuras ....................................................... 152
Referncias ................................................................................................. 153
Anexos ........................................................................................................ 158
12

1. O Problema

1.1 Introduo

Estamos negociando?

Sempre!

(ADVOGADO DO DIABO, 1997)

O mundo no qual vivemos uma gigantesca mesa de negociaes, e queiramos

ou no, participamos dela (COHEN H. , 1980). A negociao faz parte de nossa vida

(FISHER & URY, 1985). Em nosso cotidiano estamos a todo o momento negociando.

Pais, filhos, cnjuges, amigos, colegas de trabalho, fornecedores e clientes so alguns

dos nossos parceiros dirios de negociao. No h pessoa alguma que em idade

adulta no tenha passado por uma situao que poderia ser chamada de negociao

(ZAJDSZNAJDER, 1985).

Neste trabalho o tema principal a negociao internacional. Este estudo contm

uma reviso bibliogrfica sobre o assunto, abordando questes tanto da negociao

intracultural quanto da intercultural, sendo que esta ltima ainda mais complexa, pois

envolve diferenas mais significativas entre os negociadores.

Um estudo de caso foi conduzido a fim de avaliar como os negociadores

brasileiros de uma empresa da rea de rochas ornamentais conduzem suas

negociaes internacionais.
13

1.2 Objetivo

O objetivo desta dissertao entender como as negociaes interculturais so

percebidas pelos negociadores brasileiros de uma empresa da indstria de rochas

ornamentais. Portanto, a pergunta que norteou este estudo a seguinte:

Como os negociadores brasileiros percebem o processo de negociao

internacional?

Outras perguntas, desdobradas da questo principal, foram elaboradas e tambm

guiaram este trabalho:

Quais so as variveis consideradas mais relevantes pelos negociadores

em negociaes internacionais? Como elas afetam o processo de

negociao?

Quais os pontos em que a literatura e a prtica divergem?

1.3 Delimitaes do Estudo

Este estudo teve como foco as negociaes internacionais comerciais. No se

excluiu, no entanto, a possibilidade de ter algum exemplo, comentrio ou referencial

terico sobre outros tipos de negociao. Tampouco foi objetivo deste trabalho esgotar

todas as variveis envolvidas nas negociaes intraculturais e interculturais. No foram

abordados de forma mais aprofundada questes polticas, tributrias, diplomticas e

legais. O foco deste estudo avaliar as variveis culturais nas negociaes

internacionais.
14

Alm da limitao de foco, vale ressaltar as delimitaes temporais e geogrficas.

Em termos temporais, o estudo apresenta uma limitao devido ao fato de no ser um

estudo longitudinal. Alm disso, o estudo de caso foi concentrado na matriz do Rio de

Janeiro da empresa, no sendo consideradas, portanto, variveis relativas s questes

geogrficas.

Devido grande extenso do tema abordado, sem que haja um consenso entre os

autores, o presente trabalho limitou-se viso dos autores citados. Esta limitao se fez

necessria para atingir os objetivos do trabalho. importante ressaltar uma

particularidade observada na literatura sobre negociao: os estudos e textos

disponveis so em sua grande maioria bastante prescritivos; a reviso bibliogrfica,

portanto, composta majoritariamente de contedo prescritivo.

1.4 Relevncia do Estudo

Este estudo visa contribuir com recomendaes prticas s indstrias da rea de

rochas ornamentais a fim de que estas possam ter melhores performances em suas

negociaes internacionais. A indstria de rochas ornamentais no Brasil exportou em

2007 US$ 1,093 bilho, valor referente a 2,5 milhes de toneladas de rochas brutas e

processadas (ABIROCHAS, 2008). Com a recesso americana de 2007, a valorizao

do real e a concorrncia cada vez mais feroz de empresas asiticas, se faz cada vez

mais necessrio que as empresas deste setor possam negociar bons contratos. A

empresa que foi alvo do estudo de caso, destina cerca de 90% de sua produo para o

mercado externo.
15

A pesquisa foi feita tambm relevante no campo terico, pois traz idias de

temas a serem conduzidos em pesquisas futuras; principalmente no que tange ao perfil

do negociador brasileiro e sua forma de enxergar as negociaes internacionais,

reas em que os estudos ainda so escassos. Alm da sugesto de estudos futuros, o

trabalho ainda desenvolveu uma comparao entre a prtica e a teoria, avaliando o

negociador brasileiro.

Estima-se que atualmente os gestores passam cerca de 20% do seu tempo

negociando e este provavelmente impacta cerca de 80% e suas atividades (BARON,

1989). Portanto flagrante a importncia que a negociao desempenha no cotidiano

das empresas e organizaes.

Outro papel de grande relevncia desenvolvido no processo de negociar, em

especial nas negociaes interculturais, est no contexto dos acordos comerciais

internacionais. O comrcio mundial de bens e servios movimenta cerca de US$ 11.783

bilhes (World Trade Organization, 2008), todos frutos de negociaes internacionais.

Os pases e as empresas precisam investir na formao de seus profissionais que

conduziro negociaes internacionais. Fica evidente a importncia de se ter pessoas

qualificadas, treinadas e experientes conduzindo negcios de valores expressivos.

1.5 Organizao do Trabalho

Este trabalho est estruturado em cinco captulos: O Problema, Referencial

Terico, Metodologia, Estudo de Caso e Consideraes Finais.

O primeiro captulo contm um trecho que apresenta o trabalho e o assunto que

ser abordado, este captulo tambm traz os objetivos do presente estudo, e sua
16

relevncia. Alm disso, tambm mencionado o escopo de trabalho; ou seja, suas

delimitaes.

O captulo seguinte traz uma reviso bibliogrfica sobre o tema principal deste

trabalho: negociao. A primeira subseo deste captulo aborda a negociao de uma

forma mais generalista, enquanto que a segunda subseo foca nas negociaes

internacionais, que conta, por sua vez, com a complexidade multicultural.

O captulo trs traz a metodologia utilizada nesta dissertao. Aborda o tipo de

pesquisa utilizada e suas motivaes, a determinao do universo e amostra, como foi

feita a coleta de dados, o tratamento destes e as limitaes do mtodo de pesquisa

escolhido.

O quarto captulo aborda o estudo de caso em si. H a apresentao da empresa

alvo do estudo e a anlise das entrevistas, traando um paralelo entre o encontrado nas

entrevistas e o que diz o referencial terico sobre o tema.

O quinto e ltimo captulo traz as consideraes finais desta pesquisa. Ainda neste

mesmo captulo, h algumas sugestes para pesquisas futuras.


17

2. Referencial Terico

2.1 Negociao

H diversas formas de se conceituar a negociao. Sua etimologia, originria do

latim, negotiatone, est diretamente relacionada com o conceito de negcios e

transaes (HARPER, 2001). O autor brasileiro Francisco de Matos (1985) tem uma

viso menos transacional e mais relacional. Em sua opinio, negociar significa

gerenciar emoes. Segundo Cohen (1980, p. 14), negociao o uso da informao

e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso.

Ns negociamos porque necessrio e atravs desta podemos atender nossas

necessidades e desejos.

Neste captulo so abordados alguns temas que fazem parte desta arte, que

envolve cincia, chamada negociao. A comunicao imprescindvel no processo de

negociao (FISHER & URY, 1985), por isto esta no poderia deixar de fazer parte

deste trabalho. O tema comunicao est subdividido em trs subsees: ambiente da

negociao, formas de comunicao, razo e emoo (ZAJDSZNAJDER, 1985). Na

primeira subseo ser abordado o ambiente no qual a negociao se desenvolve, na

segunda subseo o assunto revisado ser o meio de comunicao utilizado, suas

caractersticas e influncias no processo de negociao; j na terceira, ser visto como

as emoes interferem diretamente nos resultados das negociaes, haja vista que

impossvel conduzir uma comunicao sem que haja a interferncia de emoes. Na

mesma subseo, a razo ser abordada. Nessa reviso bibliogrfica ainda teremos os

dois tipos bsicos de negociao que sero apresentados e discutidos. Em seguida, as

etapas da negociao sero enumeradas (WANDERLEY, 1998; ZAJDSZNAJDER,


18

1985; FISHER & URY, 1985). Os estilos de negociadores tero uma seo para si.

Suas estratgias e tticas (MARTINELLI, VENTURA, & MACHADO, 2007), incluindo o

uso do tempo, da informao e do poder sero o objeto de estudo desta seo final

(COHEN H., 1980; MARTINELLI, VENTURA & MACHADO, 2007).

2.1.1 Comunicao

Sem comunicao no h negociao. "Negociao um processo de

comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta" (FISHER &

URY, 1985, p. 30). No sculo XVIII, o diplomata do governo de Lus XIV, Franois

Gallire enfatizava a importncia da comunicao na negociao. Segundo este sdito,

as pessoas deveriam escolher suas profisses de acordo com as qualidades que Deus

havia lhes dado. E para seguir carreira como negociador dever-se-ia, dentre outras

coisas: [...] possuir aquela penetrao que o habilita a desvelar os pensamentos dos

homens e, a saber, pelos menores movimentos de seus semblantes, que paixes

agitam seu interior [...] (GALLIRE, 2000, p. 26). Este diplomata francs referia-se

habilidade do negociador em ler e interpretar a comunicao no-verbal. Esta

representa 93% de nossa comunicao e est dividida entre linguagem corporal e voz;

55% e 38%, respectivamente. As palavras, ou seja, a comunicao verbal

responsvel pelos 7% restantes (MEHRABIAN, 1995). De acordo com Thompson (apud

CARVALHO & SOBRAL, 2003) a comunicao no-verbal pode ser representada por:

tom e timbre de voz, expresses faciais, contato visual, relao de espao, postura,

movimentos corporais, gestos e contato. possvel fazer uma avaliao do interlocutor

atravs da anlise de seu comportamento e postura. Um sorriso, a princpio, pode

denotar concordncia, mas preciso avaliar a pessoa como um todo (WEIL &
19

TOMPAKOW, 1990). Um bom negociador, segundo Fisher and Davis (1987), precisa

saber se expressar de forma clara, conquistar a ateno de seu interlocutor, saber

perguntar e ouvir de forma eficiente.

preciso que a comunicao seja feita de forma clara a fim de se evitar mal-

entendidos. Pessoas que se conhecem h dcadas podem vivenciar mal-entendidos,

no seria surpresa se pessoas recm-conhecidas tivessem rudos em sua

comunicao. compreensvel que o outro lado oua algo diferente do que se quis

dizer (FISHER & URY, 1985).

Em negociao, a comunicao no usada apenas para barganhar ou trocar

propostas. Ela tambm til para expor interesses e necessidades, explicar pontos de

vista, argumentar, trocar informaes e tentar persuadir a outra parte (CARVALHO &

SOBRAL, 2003).

Um estudo buscou avaliar a importncia das variveis de comunicao na

negociao comercial. Os gerentes das 500 maiores empresas portuguesas

companhias foram entrevistados. Na escala Likert de importncia: 1 no-importante a 5

muito importante, chegou-se ao seguinte resultado (CARVALHO & SOBRAL, 2003):

Caracterstica Mdia Desvio-Padro


Capacidade de ouvir 4,65 0,52
Capacidade de argumentao 4,54 0,66
Capacidade de persuadir 4,52 0,66
Capacidade de expressar pensamentos verbalmente 4,42 0,63
Capacidade de debater 4,34 0,69
Capacidade de se comunicar de forma no-verbal 3,49 0,99
Quadro 1 Pesquisa com executivos sobre comunicao
Fonte: The importance of communication skills in negotiation: an empirical study (CARVALHO &
SOBRAL, 2003).
20

O estudo de Carvalho e Sobral (2003) est de acordo com o trabalho de Fisher e

Ury (1985) que afirmaram haver trs grandes problemas de comunicao em uma

negociao:

1. Os negociadores podem no falar um com o outro, ou pelo menos no de

uma forma compreensvel. possvel que eles j tenham desistido de

negociar e falem apenas para impressionar terceiros;

2. No escutar. Segundo os autores, este o segundo problema. Falta de

ateno pode conduzir o negociador a negligenciar aspectos importantes

na comunicao. Alguns dos possveis motivos para esta desateno

podem ser: formulao de argumentos para responder ao seu interlocutor,

falta de interesse no que est sendo dito ou foco na reao do pblico;

3. Os mal-entendidos so a terceira fonte de problemas na comunicao e

talvez a maior.

A fim de evitar estes problemas, so propostas algumas atitudes como (FISHER &

URY, 1985):

Escutar ativamente e registrar o que est sendo dito. Como resultado da

pesquisa feita, esta se mostrou ser a mais importante das atitudes de um

bom negociador, segundo os gerentes das 500 maiores empresas

portuguesas (CARVALHO & SOBRAL, 2003). Na opinio dos autores

americanos, escuta ativa significa estar atento s emoes e a todo sinal

emitido pelo interlocutor. Parafrasear o que foi compreendido tambm pode

ser uma boa tcnica para confirmar se o que foi ouvido de fato a
21

informao que se desejou passar. Pequenas e breves anotaes sobre os

pontos mais importantes da conversao tambm so bem-vindos (FISHER

& URY, 1985);

Interagir com o outro negociador de uma forma compreensvel.

importante lembrar que ambos precisam atuar juntos para que se possa

chegar a um acordo. A negociao no um debate ou um julgamento, no

qual precisamos convencer a terceiros. As pessoas a serem convencidas

esto sentadas mesa. A platia no deve ser o foco de nossos esforos.

Portanto, recomenda-se no elevar a voz ou agredir a outra parte. Atitudes

como estas so pouco persuasivas (FISHER & URY, 1985);

Falar sobre si mesmo em vez de falar sobre o outro. Em vez de fazer

acusaes outra parte, fale como voc se sente em relao quela

situao. Se estiver desapontado porque a outra parte no cumpriu o

acordo, ao invs de acus-la diretamente de falsa ou incompetente, pode-

se dizer que est triste ou desapontado com o ocorrido. Desta forma o

interlocutor tende a sentir-se menos agredido (FISHER & URY, 1985).

WEIL & TOMPAKOV (1990) escreveram uma obra que tem um ttulo curioso: O

Corpo Fala. Em seu livro, eles analisam como os corpos podem se comunicar. Uma

simples avaliao dos olhos e das sobrancelhas pode nos levar s seguintes

interpretaes (WEIL & TOMPAKOW, 1990, p. 45):

Sobrancelhas abaixadas: concentrao, reflexo e seriedade;

Sobrancelhas levantadas: surpresa, espanto e alegria;

Olhos brilhantes: entusiasmo, alegria;


22

Olhos baos: desnimo, tristeza.

A leitura da comunicao no-verbal pode se estender para os lbios. E estes,

segundo os mesmos autores, podem significar o seguinte (WEIL & TOMPAKOW, 1990,

p. 46):

Lbios arqueados para cima: prazer, alegria, satisfao;

Arqueados para baixo: desprazer, tristeza, insatisfao;

Em bico: dvida, contrariedade, raiva.

Seria muito ingnuo observar um ou dois aspectos e querer identificar como a

pessoa est se sentindo. Os seres humanos so complexos e para poder compreend-

los melhor e com menos chances de cometer erros se faz necessria uma avaliao

mais profunda e completa de seu comportamento.

Segundo a teoria de Weil e Tompakow (1990, p. 83-85):

Os componentes simultneos das mensagens

em linguagens de corpo humano sempre

Concordam entre si Discordam entre si

Quadro 2 Princpio I da teoria de informao e percepo cinsica de P. Weil e R. Tompakow


23

II

possvel discernir entre

Atitude conscientemente Atitude inconscientemente

exteriorizada exteriorizada

Quadro 3 Princpio II da teoria de informao e percepo cinsica de P. Weil e R. Tompakow

III

A percepo E / ou A reao

Do receptor das mensagens

pode ser de modo

Consciente Inconsciente

Quadro 4 Princpio III da teoria de informao e percepo cinsica de P. Weil e R. Tompakow


24

IV

Na percepo consciente das

mensagens corretamente avaliadas

O acordo dos componentes: O desacordo dos componentes:

Confirma a verdade da inteno Revela oposio reprimida

convencionalmente inteno convencionalmente

exteriorizada exteriorizada

Quadro 5 Princpio IV da teoria de informao e percepo cinsica de P. Weil e R. Tompakow

De acordo com os prprios autores desta teoria, os princpios so ao mesmo

tempo corretos e muito condensados. Mas fazem total sentido e podem ser de grande

utilidade na comunicao.

Comportamentos que criam desconfiana Comportamentos que criam confiana


Sinal de nervosismo Discurso direto
Impacincia Gestos e atitudes francos
Inquietude Sorriso
Sorrisos em demasia ou sem-graa Proximidade
Tom de voz excessivamente srio
Apatia
Falta de contato visual
Calma excessiva
Quadro 6 - Linguagem no-verbal em negociao
Fonte: The importance of communication skills in negotiation: an empirical study. Adaptado de
THOMPSON (apud CARVALHO & SOBRAL, 2003)

Como se pode notar, atravs do quadro anterior, construir a confiana entre

negociadores uma tarefa rdua e requer bastante disciplina e tcnica. Atravs da


25

linguagem no-verbal h diversas formas de destruir confiana e um nmero um pouco

menor para constru-la.

O comunicar deve realmente ser levado em considerao, pois muitas vezes so

feitas avaliaes sobre personalidade, ndole e moral de uma pessoa observando-se a

forma como esta se comunica: O modo como o qual ns falamos significa o que somos

e o que queremos ser (TANNEN, 1995, p. 141).

2.1.1.1 Ambiente da Negociao

O local onde a negociao ser conduzida pode influenciar todo o processo da

negociao e seu resultado, conseqentemente. Um ambiente no qual ser conduzida

uma negociao comercial precisa ter uma infra-estrutura: um nvel de rudo fsico

aceitvel, preferencialmente a sala estar isolada acusticamente, iluminao suficiente

para todos os presentes, temperatura controlada (ar condicionado ou aquecedor),

cadeiras e mesas.

Estas ltimas tm uma significao especial. Uma mesa retangular leva as

equipes a sentarem de lados opostos, neste momento j se cria uma atmosfera de

competio. Uma mesa redonda, ao contrrio, transmite uma idia de cooperativismo

entre as equipes de negociadores. No entanto, h situaes em que h informaes

sigilosas e que o outro lado no pode saber, neste caso, uma mesa maior e retangular

poderia se encaixar melhor no perfil da negociao.

E sobre a disposio dos membros das equipes de negociao? Como deveriam

se posicionar nas mesas? De forma intercalada com membros da outra equipe ou as

equipes devem se posicionar separadamente? O clima da negociao e o tema podem


26

influenciar nessa disposio de pessoas tambm. Se for um tema que permite uma

negociao construtiva, cooperativa, integrativa, a tendncia que as pessoas se

sentem de forma intercalada. Principalmente se o quebra-gelo da negociao (mais

detalhes na seo de Etapas da Negociao Abertura) tiver sido feito de forma calorosa

e receptiva pelos negociadores. A mesa pode ser grande ou pequena,

comparativamente ao nmero de participantes da negociao. Uma mesa pequena traz

um clima de maior integrao negociao. Uma cortesia extra oferecer s equipes

que negociam salas de apoio para conversas durante os recessos com infra-estrutura

como telefones, computador, fax, etc. (SCOTT, 1981).

2.1.1.2 Formas de Comunicao

As pessoas podem se comunicar de diversas maneiras. Pessoalmente a mais

antiga e possivelmente a mais usada. Atualmente h outras formas de se comunicar

como telefone, e-mail, voz sobre IP e videoconferncia (VRIJ & MANN, 2004). Estas

novas formas trazem benefcios claros como:

Agilidade na troca de dados e informaes;

Comunicao em grandes distncias:

o Reduz o tempo total de negociao, dado que no sero necessrias

viagens;

o Reduz o custo das negociaes, pois se comunicando de seus locais

de origem os negociadores economizam-se os gastos com

hospedagem, aluguel de carros, passagens de avio, etc.;

Facilidade para que os negociadores troquem um grande volume de

informaes em um espao curto de tempo.


27

Ao mesmo tempo, tambm trazem revezes:

Permite a negociadores mentir mais facilmente (COHEN H. , 1980);

Facilita mal-entendidos. Como boa parte da comunicao no-verbal

perdida em contatos eletrnicos como e-mail e programas de trocas de

mensagem instantnea, h mais chances de as mensagens no serem

compreendidas como deveriam:

o Neste caso ainda mais importante estar atento s palavras que

esto sendo ditas e escritas. A escuta ativa deve ser praticada de

forma bastante atenta.

Segundo Cohen (1980), a negociao por telefone traz mais riscos. O autor afirma

que negociaes distncia tendem a ser mais rpidas e conseqentemente mais

arriscadas. O argumento que refora esta idia que o negociador que est menos

preparado e detm menos informaes tende a se prejudicar em negociaes rpidas,

pois no h tempo disponvel para averiguar a fidedignidade das informaes

apresentadas pelo seu interlocutor.

Ainda segundo Cohen (1985), tomar a iniciativa de fazer o contato pode ser uma

vantagem. Principalmente se o meio escolhido para a negociao for o telefone.

Quando a iniciativa tomada pelo negociador, pressupe-se que este tenha se

preparado para a negociao. Este deve ter em mos, lpis, canetas, papel,

calculadora, relatrios, apresentaes, memorandos, computador para acessar as

informaes que podem ser relevantes e todo e qualquer tipo de material que lhe possa

ser til durante o contato. Alm de estar preparado em relao s informaes, o


28

negociador que toma a iniciativa ainda pode escolher o melhor momento para fazer a

ligao. Pode avisar sua secretria para no ser interrompido, j ter resolvido as

pendncias do dia, escolher uma sala na qual possa ficar confortvel e ficar na

companhia de quem achar conveniente (talvez a opo seja por ficar sozinho).

No entanto, provavelmente o outro negociador no se encontrar em situaes to

favorveis. Portanto, a recomendao sempre fazer a ligao. No caso de receb-la,

pode-se agradecer a chamada e recusar-se a negociar naquele momento e combinar

que ligar em breve. Neste caso, o negociador estar novamente no papel do

tomador de iniciativa.

Ter uma boa desculpa para interromper a negociao tambm pode ser til. Herb

Cohen d algumas sugestes de como isso pode ser feito. Um exemplo a simular

uma queda da chamada, fingir que a ligao caiu. Recomenda-se fazer isso quando a

parte interessada em interromper a ligao esteja falando, acredita-se que desta

maneira ficaria mais convincente e a outra parte dificilmente creditaria ao real culpado a

queda da chamada. Provavelmente o outro negociador retornaria a ligao, neste caso

o telefone poderia ficar fora do gancho ou algum avisar que a pessoa havia deixado o

local.

Anotaes durante a negociao remota so importantes. Recomenda-se tambm

formalizar por escrito os acordos que so feitos ao telefone, via voz sobre IP ou

programas de trocas de mensagem instantneas.

Um estudo desenvolvido por pesquisadores americanos indicou que a

comunicao em sua forma mais primitiva: presencial, traz melhores resultados quando
29

se pretende estabelecer comunicaes internas em equipes. Foram avaliadas algumas

variveis como: a performance dos membros, a performance do lder de equipe,

confiana nos relatrios, frustrao de lder e membros da equipe e tempo necessrio

para chegar soluo. Em todas essas variveis, foram obtidos melhores resultados

nas comunicaes pessoais presenciais (BARKHI, JACOB, & PIRKUL, 1999).

A comunicao por meios eletrnicos, no entanto, permite que uma pessoa se

comunique simultaneamente com diversas outras atravs de programas que viabilizam

trocas de mensagem instantneas (REINSCH & TURNER, 2006).

A flexibilidade que a tecnologia nos meios de comunicao trouxe pode auxiliar os

negociadores na troca de informaes com sua equipe de apoio, mesmo que esta

esteja na China e o negociador no Brasil. O acesso internet pode ser feito em

aeroportos, empresas, cafeterias e em muitos outros lugares. Esta facilidade na

comunicao para a troca de informaes contribui para uma tomada de deciso mais

embasada e segura (REINSCH & TURNER, 2006).

Em negociaes comerciais, esses meios eletrnicos de comunicao causaram

grandes mudanas. A internet, por exemplo, atravs de sites de pesquisa de preo e

leiles online mudou a dinmica de negcios de diversas empresas. Sem mencionar a

criao de companhias que essas inovaes tecnolgicas suportaram.

Nesta nova plataforma de negociao, a informao est mais disponvel. H

fruns nos quais as pessoas podem discutir, opinar e argumentar. As empresas ficam

expostas s classificaes de consumidores quanto a seus produtos e prpria

empresa (HOBSON, 1999).


30

Os leiles online podem ser para compras B2B, B2C ou C2C. Podem ser usados

os leiles reversos tambm: o menor preo oferecido pelo fornecedor/produto o

comprado pelo cliente. Todas essas dinmicas interferem nas negociaes comerciais.

Estas negociaes geralmente tendem as ser conduzidas de forma distributiva e no

integrativa (HOBSON, 1999). Negociao distributiva quando para um ganhar

necessrio que o outro perca; no entanto, na integrativa, o objetivo da negociao

construir uma soluo na qual os dois lados saiam ganhando. Estas negociaes so

tambm conhecidas como ganha-perde e ganha-ganha, respectivamente (FISHER &

URY, 1985).

2.1.1.3 Razo e Emoo

Muito tem sido escrito de forma prescritiva sobre como negociar (por exemplo:

FISHER & URY, 1985). Essas publicaes focam em como os negociadores devem agir

para maximizar os resultados. No entanto, nem sempre a racionalidade exposta ocorre

como o esperado (BAZERMAN, 1983).

A maioria das pessoas ao negociar ignora o conceito de custo afundado quando

o investimento ou esforo no mais recupervel, por exemplo. Isto demonstra a

reduzida racionalidade do processo de tomada de deciso dos indivduos. Outro

exemplo o comprometimento cada vez maior com posies, baseado apenas em

emoes e no em avaliao de possibilidades e tomada da melhor deciso. Enfim, a

racionalidade limitada no processo de tomada de deciso. Portanto a emoo deve

sempre ser levada em considerao durante o processo de negociao (BAZERMAN,

1983).
31

Um exemplo dado por Bazerman (1983) retrata a seguinte situao: quando se faz

uma oferta por um objeto de difcil mensurao de valor como um diamante ou obra de

arte e o vendedor aceita prontamente sua oferta, provvel que se fique receoso sobre

a qualidade da oferta feita. A princpio acreditava-se que o preo oferecido pelo objeto

seria baixo, mas dada a resposta do vendedor, tem-se uma dvida e quase um

arrependimento por ter feito aquela oferta. Mas o questionamento que deve ser feito :

possvel que algum faa uma oferta e desejar que esta seja rejeitada? (BAZERMAN,

1983)

Um teste foi feito com gerentes sobre qual seria a deciso deles em dois projetos

que envolviam o mesmo esforo, risco e retorno. Os gerentes deveriam tomar decises

idnticas nos dois casos caso usassem apenas critrios objetivos e racionais e para

decidir, no entanto, observou-se que 45% dos gerentes tomaram decises distintas.

(RUSSO & SCHOEMAKER 1989 apud NEALE & BAZERMAN, 1992).

Nos estudos da emoo na negociao preciso diferenciar a abordagem

intrapessoal e interpessoal. No primeiro caso, aborda-se como a emoo influencia o

comportamento do negociador; no segundo, como a emoo influencia a interao

entre os negociadores e seu resultado (BARON, 1990 apud KLEEF, DE DREU, &

MANSTEAD, 2002).

H diversas formas de se obter informaes sobre o estado emocional dos

negociadores. Como mencionado anteriormente, possvel que a mensagem no-

verbal seja interpretada. As partes da negociao podem explicitar o que esto

sentindo, lembrando que no necessariamente o que foi dito o que corresponde


32

realidade. Uma terceira parte pode informar como o negociador est emocionalmente

naquele momento; esta informao pode vir de uma pessoa, revistas, jornais, artigos ou

outra fonte (KLEEF, DE DREU, & MANSTEAD, 2002). Em suma, h diversas possveis

fontes e um bom negociador deve saber percorrer por todas elas e fazer sua

interpretao.

H evidncias de que as pessoas quando esto com raiva ou ansiosas, suas

respostas ao processamento de informaes se alteram. Outro ponto que quando

ameaadas, os esforos e as atenes voltam-se s situaes ambientais que esto

comprometendo seu conforto e segurana (MATHEWS & MACLEOD, 1994 apud

KLEEF, DE DREU, & MANSTEAD, 2002).

Em uma universidade na Holanda, um estudo constatou que quando se

informado antecipadamente que a outra parte da negociao est com raiva, a

tendncia que as demandas sejam reduzidas e que haja mais concesses parte

raivosa da negociao. Quando se avisado que a outra parte est feliz, a tendncia

que se demande mais e sejam feitas menos concesses. Em uma situao neutra,

identificou-se uma posio mediana frente s duas anteriores (KLEEF, DE DREU, &

MANSTEAD, 2002).

Alm dessas observaes em relao s demandas e concesses, foi observado

tambm um contgio da emoo percebida. Durante as negociaes h uma converso

dos negociadores para a mesma emoo. No caso de negociadores felizes, a

percepo sobre a outra parte e a negociao em si foi mais favorvel (KLEEF, DE

DREU, & MANSTEAD, 2002).


33

Em outro experimento, realizado pelos mesmos pesquisadores, os negociadores

foram induzidos a emitirem durante as negociaes mensagens negativas e positivas

como:

Negativas Positivas

Esta oferta ridcula, voc est me Isso est indo muito bem, no posso
irritando! reclamar.
Eu estou comeando a ficar realmente Eu gosto de como as coisas esto
irritado! acontecendo, eu fico feliz com isso.
Isso est comeando a ficar muito Estou muito satisfeito com esta
irritante! negociao.
Quadro 7 Exemplos de mensagens negativas e positivas
Fonte: The Interpersonal Effects of Anger and Happiness on Negotiation Behavior and Outcomes
(KLEEF, DE DREU, & MANSTEAD, 2002).

Os negociadores que receberam mensagens negativas reportaram mais medo do

que os que receberam positivas. Neste segundo estudo, chegou-se a concluses

semelhantes do primeiro no que concerne a demandas, concesses, percepes

sobre a negociao e negociador (KLEEF, DE DREU, & MANSTEAD, 2002).

Alguns negociadores, cientes de que emoes negativas podem trazem melhores

resultados nas negociaes, esses vo para a mesa de negociao deliberadamente

desta maneira. Este comportamento leva a negociao a ser menos cooperativa e mais

competitiva, resultando em deteriorao do relacionamento (LI & ROLLOF, 2004).

Assim como emoes negativas, como a raiva, podem ilustrar confiana e

competncia; ao mesmo tempo, emoes negativas como tristeza podem ilustrar

fraqueza (TIEDENS, 2001 apud LI & ROLLOF, 2004).

Os negociadores tendem a ter um envolvimento maior quando trazem mesa de

negociao simpatia e gentileza do que nmeros e fatos. No entanto, este maior


34

envolvimento conduz a uma negociao mais demorada e um maior nmero de

impasses (CURHAN & MUELLER, 2006 apud CURHAN, ELFENBEIN, & XU, 2006). Os

autores afirmam que uma grande parte dos conflitos que no chegam a um acordo tem

sua razo em aspectos emocionais e no na parte controlvel da situao. Por isso

afirmam que a inteligncia emocional muito importante para a conduo de

negociaes (CURHAN, ELFENBEIN, & XU, 2006).

Enfim, podemos notar que a emoo e a razo fazem parte da negociao e sua

relevncia no deve ser desconsiderada.

2.1.2 Tipos de Negociao

H basicamente dois tipos de negociao: distributiva e integrativa. Em ambas

podemos ter a negociao por princpios ou a barganha posicional.

A negociao por princpios teve na obra Como Chegar ao Sim: A Negociao de

Acordos Sem Concesses de William Ury & Roger Fisher (1985) seu maior expoente.

Esta obra foi traduzida para trinta idiomas (MENKEL-MEADOW, 2006) e vendeu mais

de dois milhes de cpias por todo mundo (FUNKEN, 2007). Esta tcnica resultou das

pesquisas do Project of Negotiation da Harvard Law School. A negociao baseada nos

princpios desenvolvida pelos autores ensinada hoje em muitas escolas. Desde

cursos voltados a negcios a cursos de Direito, passando por reas de polticas

pblicas e relaes internacionais (MENKEL-MEADOW, 2006). Ao contrrio da

barganha posicional que pode assumir as posturas de afvel ou dura, a negociao por

princpios busca ser afvel com as pessoas e dura quanto ao assunto. O objetivo deste

mtodo focar a negociao no objeto de disputa e evitar agresses pessoais. Os


35

autores sugerem que se busquem benefcios mtuos entre as partes sempre que

possvel e quando os interesses entrarem em conflito que as partes sempre usem

critrios justos para chegar ao acordo (FISHER & URY, 1985).

O mtodo de negociao desenvolvido pelos pesquisadores de Harvard tem

quatro princpios bsicos (FUNKEN, 2007):

1. Separe as pessoas do problema;

2. Foque nos interesses e no nas posies;

3. Invente opes de ganho mtuo;

4. Use critrios objetivos.

White (1984 apud FUNKEN, 2007) afirma que a negociao por princpios no

aplicvel negociao distributiva, Fisher (co-autor da negociao por princpios)

contesta White afirmando que mesmo em uma negociao distributiva, usar a tcnica

de negociar por princpios ainda melhor do que a barganha posicional, pois ambas as

partes tm o interesse de resolver a situao de forma rpida e amigvel ao invs de ter

um processo demorado e penoso (FISHER, 1984 apud FUNKEN, 2007).

No entanto, Fisher afirma que h situaes em que a barganha posicional pode de

fato ser melhor, como no caso de negociaes entre estranhos que no faro negcios

novamente juntos. Nesta situao tambm pode haver um alto custo na busca de

outras opes. Conforme um dos autores da negociao por princpios, h casos em

que a barganha posicional pode se mostrar mais interessante(FISHER 1984 apud

FUNKEN, 2007).
36

Os autores da negociao por princpios intencionavam melhorar a forma como as

pessoas resolviam seus conflitos (FISHER & URY, 1985). Ao lanar seu livro, Roger

Fisher disse que pretendia mudar o mundo com a sua publicao: Como Chegar ao Sim

(MENKEL-MEADOW, 2006). No entanto, sua obra e tcnica foram alvo de muitas

crticas. As principais so referentes : ver a negociao como algo simples e trivial,

criar uma rotina de mtodos para as negociaes; alm de subvalorizar o papel do

contexto e da situao no processo (FUNKEN, 2007).

O primeiro princpio: separar as pessoas do problema pode ser impraticvel por si

s, caso as pessoas sejam o problema. O livro tambm no aprofunda como se deve

agir no caso de os interesses no serem possveis de serem conciliados ou em casos

extremamente subjetivos como sentimentos (TIDWELL, 1998 apud FUNKEN, 2007).

Outro assunto que os crticos afirmam ter sido abordado de forma superficial pelos

autores a forma que o poder influencia e quais so suas fontes (McCARTHY, 1985)

(BOULLE, 1996 apud FUNKEN, 2007). Os prprios autores concordaram

posteriormente com a crtica recebida (FISHER & PATON, 1993 apud FUNKEN, 2007).

No foi mencionada na obra de Ury & Fisher (1985) tampouco a escassez de

recursos, a relevncia da cultura, a influncia do gnero e a complexidade de

negociaes multilaterais (MENKEL-MEADOW, 2006).

Menkel-Meadow (2006) em sua crtica ao livro Como Chegar ao Sim, afirma que a

idia muito boa, mas tem pouca aplicabilidade. Questiona tambm se esta tcnica

deveria mesmo ser ensinada mundo afora como tem sido feito nos ltimos anos.
37

Fisher recebe muitas crticas e em seus artigos Negotiating Power: Getting and

Using Influence (FISHER, 1983) e Beyond Yes (FISHER, 1985) as agradece e comenta.

2.1.2.1 Distributiva

Este tipo de negociao se d quando duas partes tm objetivos diferentes, mas

interdependentes. Quando as partes tm objetivos incompatveis, a situao pode ser

descrita como sendo de soma zero, ou seja, perde-ganha (LEWICKI, SAUNDERS, &

MINTON, 2002). Um turista negociando o preo de um tapete com um comerciante no

Oriente Mdio um exemplo de uma negociao distributiva (PRUITT, 1983).

Os negociadores podem se comportar de maneiras diferentes na negociao

distributiva. Uma forma de classificar os negociadores em negociaes distributivas :

afvel ou duro. Na primeira, o negociador tende a ceder a fim de manter um bom

relacionamento com a outra parte. Na segunda, no entanto, o consumidor faz ataques

pessoais e age de maneira spera com a outra parte; relegando totalmente o

relacionamento em detrimento da conquista do objeto em disputa (FISHER & URY,

1985).

A negociao distributiva pode render grandes ganhos, mas tambm grandes

perdas. H diversas tticas que podem ser usadas neste tipo de negociao, algumas

delas conhecidas como sujas, inclusive (mais detalhes na subseo de estratgias e

tticas). Nem sempre as partes conduzem a negociao com tica (LEWICKI,

SAUNDERS & MINTON, 2002).


38

2.1.2.2 Integrativa

A negociao integrativa, tambm conhecida como colaborativa, o tipo de

negociao que permite aos negociadores construrem juntos uma soluo. Para que

este tipo de negociao seja possvel preciso que as metas sejam compatveis ou

comuns. A fim de descobrir se estas atendem a este requisito, as partes precisam trocar

informaes sobre seus desejos e necessidades. Muitas pessoas com receio de como

as informaes fornecidas podem ser usadas abdicam de trabalhar de forma conjunta,

cooperativa. Esta atitude dificulta bastante a prtica da negociao colaborativa

(LEWICKI, SAUNDERS & MINTON, 2002). O acordo deve promover benefcios para

ambas as partes. O resultado da negociao necessariamente deve ser positivo para

todos os envolvidos (GHAURI & USUNIER, 1996). Nesta negociao para uma parte

ganhar, no necessariamente a outra precisa perder. Esta uma diferena importante

em relao distributiva (FUNKEN, 2007).

A metfora mais comum para este tipo de negociao na literatura : aumentar a

torta antes de dividi-la (PRUITT, 1983).

2.1.3 Etapas da Negociao

A negociao pode ser dividida em sete etapas (WANDERLEY, 1998):

1. Planejamento
2. Abertura
3. Explorao
4. Apresentao
5. Clarificao
6. Ao Final
7. Controle/Avaliao
39

Nesta seo sero abordadas de forma sucinta todas as etapas

supramencionadas.

2.1.3.1 Planejamento

A primeira etapa da negociao chama de planejamento ou preparao

considerada como sendo uma das mais importantes. "Conhece teu inimigo como

conhece a ti mesmo, e nunca paras em dvida. Conhece o terreno, conhece o tempo, e

a tua vitria ser total." (TZU, 2006, p. 92) Esta fase onde muitas informaes podem

ser obtidas. Nesta fase, comeam a ser definidas as relaes de poder. Como colocado

por William Ury & Roger Fisher (1985), uma boa BATNA (Best Alternative to a

Negotiated Agreement) pode trazer maior poder ao negociador. BATNA pode ser

traduzido como Melhor Alternativa a um Acordo Negociado, ou seja, qual a alternativa

do negociador, caso no consiga fechar um bom acordo naquela negociao. O

trabalho de preparao do negociador envolve desenvolver suas alternativas, pois corre

o risco de no conseguir um bom acordo na negociao para a qual se encaminhar.

Esta a fase da negociao, na qual os negociadores devem estabelecer

prioridades e elaborar um plano de ao. Os negociadores devem recorrer a diversas

fontes para obter os dados que o suportaro durante a negociao. Algumas possveis

fontes que podem ser acessadas so: jornais, revistas, artigos, relatrios, sites,

pesquisas, mapas, casos anteriores e jurisprudncia. Tambm pode ser importante

para o negociador entrar em contato com profissionais da rea, pessoas que conheam

a outra da parte da negociao, buscar dados sobre o assunto e sobre o outro

negociador. Se possvel, buscar descobrir quais so as reais necessidades da outra

parte, quais so as alternativas deles (e as suas) caso no consigam chegar a um


40

acordo, quais os recursos que ambos dispem tempo e dinheiro, por exemplo

(COHEN H. , 1980).

Nesta fase, pode-se tambm construir e simular vrios cenrios. Durante a

preparao, o negociador deve esforar-se em enxergar a situao pelo lado do outro

negociador, deste modo chegar-se- mesa de negociao com mais sensibilidade

sobre a situao.

Para Scott (1981), o plano deve ser simples, especfico e ainda flexvel. Deve ser

suficientemente simples para que o negociador saiba de cor os pontos mais

importantes de seu plano. Estes devem estar muito claros e definidos, pois so as

diretrizes que dever seguir durante as negociaes. A especificidade necessria

porque no h tempo disponvel para elaborao de metas e valores durante a

negociao, elas j devem ser previamente preparadas. J a flexibilidade tem sua

importncia, pois o negociador precisa ouvir a outra parte, relacionar seus planos,

buscando encontrar pontos de convergncia de modo que possa atender as

necessidades dos dois lados.

Durante a fase do planejamento que se decide quem participar da negociao.

Algum habilitado a tomar decises deve fazer parte da equipe? Algum descartvel

deve juntar-se ao time? Neste caso pode ser usado como bode expiatrio depois pelos

que ficaram. O status tambm deve ser levado em considerao. Alguns participantes

podem elevar ou reduzir o status das equipes de negociao(TOUVAL, 1989).


41

2.1.3.2 Abertura

Nesta etapa da negociao, espera-se que os negociadores j tenham buscado as

informaes sobre o objeto de disputa e a outra parte da negociao; enfim, que j

tenham se preparado para iniciar a negociao. Esta a fase na qual algumas vezes se

tm os primeiros contatos diretos entre os negociadores.

No caso de uma negociao presencial, geralmente, esta se inicia com

cumprimentos e apresentaes. Esta fase importante, pois nela que os

negociadores comeam a confirmar ou no a imagem que tinham em mente (fruto de

sua pesquisa de planejamento), avaliar o comportamento de seu interlocutor, influenciar

a impresso de como a negociao ser conduzida (SCOTT, 1981).

Cabe aos negociadores nesta etapa buscar desenvolver um ambiente amistoso.

Se possvel tentar construir uma atmosfera cordial para que a negociao transcorra de

forma mais cooperativa e construtiva.

Na fase de abertura recomendado que se evite falar de assuntos negativos,

recomenda-se que se fale de boas notcias, principalmente se relacionadas ao tema de

negociao. Demonstre interesse na outra parte, comece com perguntas amenas.

Comentrios positivos ou perguntas sobre decorao, moblia, cidade ou pas onde se

passa a negociao so bem-vistos neste momento. Esta fase de quebra-gelo deve ser

conduzida com muito cuidado.

2.1.3.3 Explorao

Na etapa de explorao, os negociadores tm a oportunidade de confirmar as

premissas elaboradas durante a fase de preparao. Nesta fase tambm se deve


42

colher o mximo de informaes possvel da outra parte. Pode-se aproveitar tambm

para passar informaes importantes sobre si para o outro negociador, principalmente

se estiverem trabalhando sob condies de cooperao e a negociao tiver chances

de ser integrativa e no distributiva (WANDERLEY, 1998).

Nesta fase devem ser feitas perguntas. Wanderley (1998) recomenda trs tipos

diferentes de perguntas, cada um com um propsito:

1. Fatos desconhecidos: Por melhor que tenha sido a preparao, nunca se

chega mesa de negociao sabendo-se tudo. As informaes relevantes

que no puderam ser obtidas na fase de preparao devem ser

requisitadas;

2. Fatos conhecidos: O motivo de se perguntar sobre fatos conhecidos ver

como reage a outra parte da negociao: se fala a verdade, se distorce os

fatos; enfim, como o padro de suas respostas;

3. Pressupostos: Durante a fase de preparao, foram feitas algumas

pressuposies e este pode ser o momento para confirm-las ou

abandon-las.

Nesta fase deve-se tentar descobrir o mximo de informaes possvel,

principalmente qual o BATNA da outra parte.

2.1.3.4 Apresentao

Esta a etapa na qual as partes apresentam suas propostas. Neste momento

cabe usar as habilidades de comunicao e persuaso e atuar como um vendedor. A

apresentao deve ser feita atentando linguagem utilizada, tanto verbal como no-
43

verbal. Coerncia e racionalidade so bem vistas na maioria das apresentaes. Por

fim, o negociador deve se lembrar de que a proposta feita deve preferencialmente

atender os interesses e necessidades de ambas as partes (WANDERLEY, 1998).

2.1.3.5 Clarificao

Nesta fase da negociao, as partes buscam esclarecer os pontos que no

ficaram claros durante a apresentao. Tambm fazem parte desta etapa, as

argumentaes, contra-argumentaes, concesses e at impasses. Portanto, neste

momento deve-se ficar atento a problemas na comunicao a fim de evitar que o

acordo seja inviabilizado (WANDERLEY, 1998).

2.1.3.6 Ao Final

Este o momento da obteno do acordo. Segundo Wanderley (1998) preciso

estar atento aos sinais de aceitao. Muitos acordos deixam de ser firmados, pois a

solicitao de fechamento no ocorre. Apesar de se chamar ao final, a negociao

no acaba na ao final. Ainda h a fase de controle e avaliao (WANDERLEY, 1998).

2.1.3.7 Controle/Avaliao

Nesta ltima etapa do processo de negociao onde temos a execuo do

acordado. Esta etapa pode durar anos. Nesta fase preciso verificar se o que foi

acordado est sendo cumprido. Caso no esteja, cabe ao negociador tomar

providncias; administrativas, legais ou at mesmo voltar mesa de negociao. Esta

a fase de controle (WANDERLEY, 1998).


44

Na fase de avaliao, o negociador deve fazer uma avaliao sincera sobre todo o

processo de negociao. Esta fase permite s partes aprender com os erros e acertos

(WANDERLEY, 1998).

2.1.4 Estilos de Negociadores

De acordo com Rojot (1991 apud MARTINELLI, VENTURA, & MACHADO, 2007),

as pessoas tendem a ter um estilo predominante e outros complementares. Estes so

adaptativos de acordo com a situao. Os negociadores podem ser classificados em

diversos estilos. Uma forma de classific-los, segundo Casse (apud Martinelli e

Almeida, 1997:122) seria a seguinte:

Efetivo: conhece de forma detalhada os fatos relacionados negociao,

documenta as declaraes mais importantes, verifica fatos e premissas,

receptivo a questionamentos e esclarecimentos vindo da outra parte. Pode

ser pouco sensvel s emoes e sentimentos. Pode ser excessivamente

focado em detalhes e atrapalhar a negociao como um todo,

argumentando inclusive com a prpria equipe;

Analtico: de forma semelhante ao efetivo, valoriza os dados e informaes.

Apresenta-os de forma lgica e coordenada. Negocia a agenda da reunio,

estabelecendo regras para a negociao. Pode cometer erros semelhantes

ao efetivo como: focar nos argumentos e contra-argumentos e ignorar a

importncia dos sentimentos;

Relativo: facilitador das relaes entre os membros das equipes de

negociadores. Tem o foco nas relaes humanas. Talvez este seja seu
45

ponto fraco: no trabalha bem os pontos que esto sendo objeto de

negociao;

Intuitivo: criativo, traz novas idias e sugestes para a mesa de negociao.

Enxerga a negociao de uma forma abrangente. Algumas vezes no

realista, com idias fora do comum sem perceber os riscos e defeitos

envolvidos. So em geral indisciplinados e de difcil controle.

Deve-se ressaltar, porm que este no o nico meio de classificar os estilos de

negociadores. Tambm h as classificaes: Sparks, LIFO, Gottschalk, Kinston e Algie,

Ackoff, dentre outras (MARTINELLI, VENTURA, & MACHADO, 2007).

Para descobrir qual o perfil do negociador h alguns testes. O mais usado o de

Thomas-Kilmann. No entanto, nenhum teste suficientemente completo para descrever

a percepo que os negociadores experimentam (SHELL, 2001).

2.1.5 Estratgias e Tticas

H diversas estratgias, tticas e tcnicas que podem ser usadas em

negociaes. Alm das mencionadas anteriormente na seo de Tipos de Negociao

negociao por princpios e barganha posicional, h algumas outras que sero

mencionadas a seguir.

Dean Pruitt (1983) em seu artigo Strategic Choice in Negotiation, listou cinco

estratgias bsicas da negociao:

1. Comportamento Contencioso: O negociador quando adota esta estratgia

tende a ter atitudes como argumentar, tentar convencer e ameaar;


46

2. Soluo de Problemas:
Problemas: Esta estratgia visa chegar a uma soluo conjunta

com a outra parte;

3. Ceder:: Quando adotada a estratgia de ceder o negociador cede ou reduz

suas expectativas;

4. Inativo:: Nesta estratgia o negociador assume a posio de inatividade,

no negocia;

5. Retirada:: Conhecida como retirada, nesta estratgia o negociador desiste

de negociar, abandonando a mesa de negociao.

Em seu artigo, Pruitt desenvolveu um modelo chamado Preocupao Dupla que

envolve duas variveis: Preocupao com o resultado da outra parte e preocupao

com o resultado do prprio negociador. Como resultado, construiu a seguinte matriz:

Baixa Alta
Preocupao com o resultado das outras partes

Ceder Soluo de problemas


Alta

Modelo de
Preocupao
Dupla

Baixa
Inativo Conteno

Preocupao com o prprio resultado


Figura 1 O Modelo de Preocupao Dupla
Fonte: Strategic Choices in Negotiation (PRUITT, 1983)
47

A matriz indica que a estratgia utilizada pelo negociador pode variar dependendo

do nvel de preocupao ou considerao que o negociador tem pelos seus resultados

e pelos resultados das outras partes envolvidas na negociao (PRUITT, 1983).

A pesquisa conduzida pelo autor concluiu que quando as partes trabalham com a

estratgia de Soluo de Problemas h um compartilhamento maior de informaes. H

algumas outras variveis a serem consideradas tambm na escolha da estratgia

como: risco percebido e custo envolvido. A opo pela estratgia de Soluo de

Problemas, por exemplo, mais provvel quando h confiana mtua entre as partes.

As chances de se escolher a ttica contenciosa so maiores quando a outra parte se

mostra mais suscetvel a ceder. Outro fator que pode contribuir para a escolha desta

estratgia : a habilidade do negociador em argumentar. No entanto importante

ressaltar que esta estratgia pode resultar em desgastes na relao mais facilmente do

que na Soluo de Problemas (PRUITT, 1983). Enfim, cada estratgia tem seus prs e

contras e, portanto deve-se avaliar qual delas mais apropriada para cada situao.

Dentre as tticas utilizadas pelos negociadores, seguem-se algumas:

1. Silncio e Pacincia: Usada a fim de conseguir buscar mais informao.

Pode-se fazer uma pergunta e esperar pela resposta, mesmo depois da

resposta dada, se o negociador a considerar vazia ou achar que a outra

parte ainda teria algo mais a falar, o negociador pode permanecer em

silncio a fim de fazer a outra parte falar mais. O silncio incomoda e as

pessoas se sentem impelidas a romp-lo. Outra maneira de usar esta ttica

dizer que gostaria de conversar sobre um determinado assunto e em


48

seguida calar-se a fim de ouvir o que o outro tem a falar sobre este tema

(AARONSON, 1989; LEWICKI, SAUNDERS, & MINTON, 2002);

2. Autoridade Limitada: Esta ttica usada quando o negociador submete o

acordo ou parte dele a outra pessoa que a princpio no participava da

negociao. Teoricamente esta terceira pessoa tem mais poder e precisa

aprovar as condies do acordo. Algumas vezes esta pessoa sequer pode

existir (AARONSON, 1989; LEWICKI, SAUNDERS, & MINTON, 2002;

DAWNSON, 2006);

3. Leilo: Buscar melhorar as condies do acordo, alegando que conhece

algum que faria melhor com menos investimento de recursos

(AARONSON, 1989);

4. Racionalizar: Abrir as contas para provar que no est passando a perna

no outro negociador. Esta ttica ajuda tambm no convencimento

(AARONSON, 1989);

5. Ameaas e Promessas: Apesar das negociaes em geral envolverem

ameaas, implcitas pelo menos; estas podem ser feitas de forma explcita

tambm. Geralmente os negociadores preferem no fazer as ameaas de

forma direta, a forma predileta dar avisos e mostrar nos custos que a

outra parte pode incorrer caso no ceda quele ponto. Negociadores

experientes no fazem ameaas caso no tenham condies de fazer com

que estas sejam cumpridas, caso contrrio sua credibilidade se extinguiria.

Ao invs de fazer as ameaas afirmando o que a outra parte perderia,

aconselhvel que se faa promessas com o que a outra parte ganharia com

o acordo (LEWICKI, SAUNDERS, & MINTON, 2002). Estudos apontaram


49

que ameaas implcitas feitas no comeo da negociao e explcitas no

final resultam em mais concesses do que explcitas no incio e implcitas

no final. Ameaas implcitas no incio so ainda mais efetivas do que

explcitas no fim (SINACEUR & NEALE, 2005);

6. Pegar ou Largar: Esta ttica tambm pode ser conhecida como

Boulwareism. Este nome veio do ex-vice-presidente de Relaes

Trabalhistas da GE: Lemuel Boulware. O executivo era conhecido por no

negociar pelos mtodos tradicionais que envolvem a adoo de posies

extremadas, concesses durante o tempo e obteno do acordo ao fim do

processo. Para Boulware, a negociao consistia de fazer uma oferta nica.

Esta seria a melhor que a empresa se dispunha a oferecer. A outra parte,

em geral, os sindicatos, apenas podia aceitar, recusar ou contrapropor algo.

Esta ltima apenas era aceita caso houvesse algum erro de clculo ou o

cenrio tivesse mudado (LEWICKI, SAUNDERS, & MINTON, 2002);

7. Psicologia Reversa: Esta tcnica pode ser usada apenas em negociaes

ganha-perde. O negociador deve enunciar para a outra parte o que ele

gostaria que acontecesse, mas este fato deve ser comunicado como se

fosse algo que seria terrvel se acontecesse. Por exemplo: um criminoso ao

ser preso por um policial e querendo permanecer livre pode falar para o

oficial que seria terrvel se ele no fosse preso, pois na priso ele teria casa

e comida e por isso o policial no poderia de maneira alguma deixar que ele

escapasse ileso daquela infrao (LEWICKI, SAUNDERS, & MINTON,

2002);
50

8. Bandido e Mocinho: Esta ttica precisa envolver pelo menos duas

pessoas no mesmo lado da negociao. Este nome vem das famosas

cenas de interrogatrio de filmes policiais no qual um policial mau e

agride o interrogado a fim de obter mais informaes ou uma confisso

enquanto outro policial age como mocinho tentando amenizar a situao e

proteger o interrogado. Prometendo o fim dos maus tratos o policial bom

pede que o interrogado ajude-o dando o que precisam e o interrogado

envolvido emocionalmente pelos policiais e querendo terminar com os

maus tratos, d a informao. Em uma negociao comercial, isto pode se

desenrolar de maneira semelhante: s que com um scio implacvel e um

mais equilibrado que busca uma proposta mais justa. A fim de conseguir o

acordo o scio justo pede que a outra parte conceda para que o scio justo

possa convencer o scio implacvel (FISHER & URY, 1985);

9. Falsa Ingenuidade: O negociador finge no ter habilidades de negociao,

desconhecer o assunto que est sendo discutido, apesar de domin-los. O

negociador ingnuo avisa outra parte que est nas mos deste e que

confia na habilidade e senso de justia dele. Alguns negociadores mudam a

postura que haviam planejado, pois o cenrio mudou. A fim de favorecer o

seu fraco adversrio, adotam uma postura mais amigvel. Ao fim da

negociao, o negociador que se passou por ingnuo pode conseguir tudo

que precisar e ainda deixar a outra parte satisfeita por ter ajudado a um

pobre sujeito. Recomenda-se que quando se encontrar um falso ingnuo,

no mudar a estratgia inicialmente traada (LEWICKI, SAUNDERS, &

MINTON, 2002);
51

10. Pedir mais do que realmente espera obter: Esta ttica serve para que o

negociador valorize o que est oferecendo, alm de evitar impasses.

Quanto menos o negociador conhecer a outra parte, mais deve pedir; pois

no se sabe o quanto a outra parte est disposta a oferecer. provvel que

o negociador que pediu muito em sua oferta inicial faa concesses. Isto

traz um ambiente mais cooperativo para a negociao. A oferta, no entanto

precisa de bom-senso. H uma expresso chamada MPP (Mxima Posio

Plausvel), o mximo que pode ser pedido, deve ser uma posio sensata

para que no seja ridicularizado pela outra parte. Neste caso, perder-se-ia a

credibilidade. Enfim, no se pode desconsiderar a possibilidade da outra

parte aceitar dar tudo o que est pedindo (DAWNSON, 2006);

11. Nunca dizer sim primeira oferta: Por que no se a primeira oferta lhe

parecer fabulosa? H diversas razes.

a. A outra parte pode se sentir mal pensando que poderia ter pedido

mais, ou;

b. Achar que tem algo de errado na proposta feita;

c. possvel que a outra parte pudesse oferecer ainda mais. Esta seria

apenas a primeira proposta e ainda haveria espao para barganhar

(DAWNSON, 2006);

12. Perplexidade: Reagir com surpresa e perplexidade proposta recebida.

Quando se faz uma oferta, observa-se atentamente a reao da outra

pessoa. Dependendo da reao, o negociador pode se tornar mais duro ou

flexvel. No caso de reagir com perplexidade, o negociador tende a ficar

mais flexvel (DAWNSON, 2006);


52

13. Evitar o enfrentamento: Nos primeiros momentos da negociao

importante evitar o confronto. Os minutos iniciais de uma negociao

podem determinar como ser o clima da negociao. Quanto mais contra-

argumentar inicialmente a outra parte, mais este se sentir impelido a

provar que est certo. Compreender o outro lado e tentar contornar a

situao geralmente mais efetivo do que o enfrentamento (DAWNSON,

2006);

14. Hesitao: Quando se est negociando, pode-se hesitar durante a

negociao, principalmente no que tange ao interesse sobre o que se est

sendo negociado. Deste modo, reduz-se o valor dado ao objeto em disputa,

deste modo a outra parte precisar reduzir suas demandas a fim de

conseguir obter algo (DAWNSON, 2006);

15. Voc ter que fazer mais do que isso: Esta tcnica se resume a

basicamente esta frase. Alguns negociadores inexperientes faro grandes

concesses. No entanto, negociadores experientes perguntaro o quanto

mais eles precisam fazer (DAWNSON, 2006);

16. Deixar de lado: Esta ttica envolve deixar um assunto, que est gerando

desgaste entre as partes e ameaando trazer um passe negociao, de

lado por algum tempo. Caso as partes continuassem neste tema provvel

que alm de se virem em um impasse, as relaes se deteriorassem

(DAWNSON, 2006);

17. Concesses: Uma boa maneira de se fazer concesses faz-las

gradualmente e reduzindo o tamanho destas. Desta maneira a outra parte

sentir que est acabando seu espao para manobra (DAWNSON, 2006);
53

18. Ataques pessoais: O negociador pode fazer comentrios jocosos e

depreciativos sobre a outra parte a fim de reduzir o moral ou desequilibrar

emocionalmente. Recomenda-se evitar o confronto e reformular os ataques

para o problema que est sendo discutido (FISHER & URY, 1985);

19. Recusa a negociar: Uma das partes pode se recusar a negociar. H

diversos possveis motivos para esta deciso: o negociador pode achar que

no vale pena negociar, acreditar que o outro negociador no tem

autoridade suficiente para negociar, ou simplesmente tomar esta atitude

para j entrar na negociao com alguma vantagem; o negociador exigiria

algo de antemo para senta-se mesa e comear a negociar. Neste caso,

cabe ao outro negociador tentar pontuar os motivos pelos quais vale a pena

negociar (FISHER & URY, 1985);

20. Ttica do impedimento: Esta ttica usada a fim de terceirizar a

responsabilidade. O negociador faz declaraes pblicas sobre um assunto

e quando volta mesa de negociao usa este ato como argumento para

no ceder (FISHER & URY, 1985).

Algumas estratgias e tticas se encaixam melhor em negociaes integrativas,

outras em distributivas. importante ter em mente que todas trazem conseqncias

para a negociao, seja no relacionamento seja no resultado. Apesar de algumas

destas poderem ser antiticas, preciso pelo menos conhec-las para no ser pego de

surpresa caso uma das partes resolva us-las. Enfim, importante conhecer e saber

usar o maior nmero possvel de tticas a fim de se obter os melhores retornos

(financeiros, relacionais ou o que quer que se esteja buscando).


54

2.1.5.1 Tempo

Desde que voc chegue antes do fim,

nunca tarde demais.

-James J. Walker (COHEN H. , 1980)

De acordo com o Sistema Internacional de Unidades, um segundo definido

como: a durao de 9.192.631.770 perodos da radiao correspondente transio

entre dois nveis hiperfinos do estado fundamental do tomo de csio 133 (Current

Definitions of the SI units, 1998). Tudo isso quer dizer apenas uma coisa: o tempo

passa e na mesma velocidade para todos. O que difere o que se faz com aquele e

como percebido.

O tempo pode influenciar na percepo que as pessoas causam. Se algum

chega tarde a um compromisso, por exemplo, esta pessoa pode ser avaliada como

sendo prepotente, arrogante, indisciplinada ou at autoconfiante. Mas se chega

adiantada, esta mesma pessoa pode ser identificada como ansiosa insegura ou

disciplinada (COHEN H. , 1980).

Em uma negociao, a maior parte das concesses tende a acontecer nos

momentos finais da negociao, quando h a presso por tempo; s vezes at depois

do prazo acontecem concesses. Por isso, importante buscar saber qual o limite de

tempo do negociador; desta maneira, pode-se trabalhar com esta varivel e obter bons

resultados. No entanto, reconhecido como uma ttica na negociao, fingir que no

tem prazo limite, ou aparentar que no se importa. Esta ttica aumenta a presso sobre

a outra parte, mas preciso saber que sempre h prazo limite para ambas as partes

(COHEN H. , 1980).
55

Em alguns casos, bons acordos podem ser alcanados suportando a presso do

tempo sem lutar nem fugir, apenas sendo paciente. Prazos tambm so frutos de

negociao e, portanto mais flexveis do que a maioria das pessoas considera. O limite

de prazo de uma negociao muitas vezes pode ser alterado. Os negociadores devem

sempre considerar (COHEN H. , 1980):

O que aconteceria se ultrapassasse meu prazo?

Quais as chances de eu ter problemas?

Quais so os problemas?

Em suma, qual o risco que corro?

Como ttica de presso, o tempo pode ser eficiente. Se um negociador tiver

custos diretamente relacionados com o passar do tempo e o outro negociador souber

disso, pode protelar a negociao at o ponto em que achar este achar ter alcanado a

um bom acordo. Como exemplos de possveis custos para a presso do tempo, pode-

se citar (PRUITT, 1983):

Custo de oportunidade. Em vez de estar negociando aquele assunto

naquele momento, poderia estar-se fazendo outras coisas;

Custo de hospedagem, homem-hora, deslocamento e hospedagem;

Custo do passar do tempo em relao produo parada de uma fbrica

ou frutas e vegetais estragando no porto.

Alguns negociadores podem deliberadamente reduzir seu tempo de negociao

disponvel a fim de comear apressadamente a fase de concesses com o outro

negociador. Outra forma de conseguir uma presso de tempo dar um ultimato. Muitas
56

vezes esta ttica pode conduzir a resultados ruins para ambas as partes (URY &

SMOKE, 1985).

2.1.5.2 Informao

Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa


temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no
conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota.
Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as
batalhas.

Sun Tzu (TZU, 2006, p. 46)

A informao a questo central, segundo Cohen (1980, p. 101). Este autor

acredita que comum uma ou ambas as partes em uma negociao ocultarem seus

verdadeiros interesses e necessidades. O principal motivo para que isto ocorra a

relao direta que h entre informao e poder. De acordo com Cohen (1980, p. 102),

informao poder. Quando se conhece as reais necessidades e desejos do outro

negociador, tem-se uma grande vantagem para negociar (FISHER, 1983).

A melhor hora de buscar as informaes durante a fase de planejamento.

Geralmente depois que a negociao de fato comea as pessoas se recusam a dar

informaes (COHEN H. , 1980). Na subseo Planejamento podem ser encontradas

algumas formas sugeridas de buscar informaes sobre a outra parte. Outra forma de

se buscar informaes, de forma indireta, atravs das propostas e contrapropostas

que so feitas durante a negociao (MARTINELLI, VENTURA, & MACHADO, 2007).

Deve-se lembrar sempre que uma das informaes mais importantes a se buscar qual

o limite que a outra parte pr-determinou. Dados sobre a situao financeira,

prioridades, prazos, custos, presses podem ser bastante teis para se descobrir o

limite da outra parte (COHEN H. , 1980).


57

provvel que durante a fase de coleta de informaes seja preciso fazer

algumas concesses. Para isto recomenda-se que sejam selecionadas previamente

quais as informaes que podem e devem ser abertas. Deve-se considerar fornecer

informaes que possam reduzir as expectativas da outra parte. Este tipo de

informao dada contribui tambm para evitar futuros impasses durante a negociao,

j que a outra parte estar ciente das limitaes antes de comear o perodo de

barganha (COHEN H. , 1980).

A obteno de informaes acontece a todo o tempo. Como explicitado na seo

de comunicao, pode-se comunicar de forma verbal ou no-verbal e ambas so de

extrema importncia para se conseguir informaes teis para a negociao (COHEN

H. , 1980).

2.1.5.3 Poder

[...] capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas... Este o

significado de poder para Herb Cohen (1980, p. 51). Segundo o autor, o poder neutro;

no bom e nem mau.

H diversas possveis fontes para o poder. Seguem abaixo algumas delas:

Alternativa, Concorrncia ou BATNA (FISHER & URY, 1985): Se h muitas

pessoas interessadas no que o negociador tem a oferecer seu poder

aumenta. Caso contrrio, seu poder menor. No entanto, pode-se dizer

que o mais importante de fato no ter muitas pessoas interessadas pelo

que se tem a oferecer e sim fazer com que as outras pessoas pensem que

h muitos interessados no que o negociador tem a oferecer; enfim, a


58

percepo o que mais importa (LAX & SEBEAINS, 1985; COHEN H. ,

1980; FISHER, 1983);

Legitimidade: O negociador que detm o conhecimento sobre um

determinado assunto desfruta de poder em negociaes sobre este tema.

H tambm outras fontes de legitimidade como jurisprudncia, lei ou prtica

de mercado (COHEN H. , 1980; FISHER, 1983);

Habilidade de negociao: Um negociador que desfruta de grande

habilidade para negociar pode ser considerado detentor de poder. Dentre

estas habilidades esto: pacincia, criatividade, capacidade analtica,

conhecimento de culturas diferentes, habilidades de comunicao, dentre

outras (COHEN H. , 1980; FISHER, 1983);

Dependncia: Quanto mais interessado ou dependente do assunto, menor

o poder na negociao. O mesmo vale para o relacionamento entre as

partes (LAX & SEBEAINS, 1985);

Capacidade de comprometer: A capacidade de comprometer uma posio

positivamente correlacionada com o poder que a parte possui na

negociao (LAX & SEBEAINS, 1985; COHEN H. , 1980; FISHER, 1983);

Capacidade de causar danos: A capacidade de reter benefcios ou causar

danos pode ser considerada fonte de poder (LAX & SEBEAINS, 1985;

COHEN H. , 1980);

Propenso a correr riscos ou a incorrer em custos: Quanto maiores estas

duas variveis, maior o poder do negociador (LAX & SEBEAINS, 1985;

COHEN H. , 1980);
59

Informao: Conhecer as necessidades e desejos dos envolvidos, o perfil

dos negociadores, as condies nas quais estes se encontram; enfim, o

mximo de informao que se puder recolher para a negociao far o

negociador mais poderoso (COHEN H. , 1980; FISHER, 1983);

O poder no investimento: Quanto maior o investimento feito, menor o

poder. O recurso do investimento pode ser de vrias fontes diferentes:

financeiro, pessoal e tempo so alguns exemplos que podem ser citados

(COHEN H. , 1980);

2.2 Negociao Internacional

Negociar a princpio j no uma tarefa simples. Conduzir uma negociao onde

h diferentes culturas envolvidas uma tarefa ainda mais complexa. Nesta seo

aprofundaremos as questes da negociao quando estas so realizadas em um

contexto multicultural. Negociaes Internacionais, tambm chamadas de interculturais

ou multiculturais so aquelas que envolvem negociadores de culturas diferentes em

uma mesma mesa de negociao. Desnecessrio se faz comentar a importncia da

globalizao para a intensificao das negociaes internacionais.

Como relatado por Breslin (1989), fundamental que os negociadores no se

deixem levar pelos esteretipos. s vezes, as pessoas tm percepes de povos e

culturas que esto longe da realidade. Os negociadores devem buscar estudar as

culturas e os hbitos do pas de origem a fim de conduzir as negociaes da melhor

maneira possvel (BRESLIN, 1989).


60

Sero abordados neste captulo diversos assuntos pertinentes s negociaes

internacionais. Comunicao e idioma formam a primeira subseo deste captulo. Em

seguida, o ambiente da negociao ser comentado. O papel dos negociadores vem

em seguida. Demografia e antecedentes culturais tambm fazem parte deste captulo.

Ainda sero abordadas as estratgias e tticas usadas em negociaes interculturais,

avaliando inclusive o uso do tempo nas diferentes culturas. Por fim, sero avaliadas as

variveis levantadas por Geert Hofstede e ser feita uma breve abordagem sobre o

ambiente no qual esto inseridos os negociadores brasileiros, ou seja, a cultura

brasileira.

2.2.1 Comunicao

Como esperado, na negociao internacional, a comunicao tambm bastante

importante, assim como nas negociaes intraculturais. Haja vista que esta

imprescindvel para que a negociao seja conduzida. No entanto, na comunicao

entre pessoas oriundas de culturas distintas h ainda mais algumas variveis a serem

consideradas durante a comunicao.

Razo e emoo desenvolvem papis que no podem ser ignorados. A forma de

conduzir, a racionalidade por trs da negociao, pode variar muito. Os norte-

americanos, geralmente preferem ir direto ao tema em pauta a fim de discuti-lo e chegar

rapidamente a um acordo. Argumentos lgicos e racionais como estatsticas, fatos e

anlises financeiras so freqentemente utilizados com objetivo de convencer algum

sobre algum ponto. No entanto, nem todas as culturas tm a mesma aceitao perante

esta forma de negociao. Latinos, asiticos e rabes muitas vezes preferem conduzir a

negociao de uma forma: falar sobre generalidades e aspectos mais amplos do tema a
61

ser debatido, alm de falar sobre diretrizes ao invs de ir direto aos detalhes e decidir

rapidamente o objeto de disputa. Pessoas provenientes do oriente, mais em especfico

da sia oriental, geralmente, valorizam mais as relaes e os sentimentos do que a

confrontao e a argumentao utilizada de forma rotineira pelas culturas ocidentais

(HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996; USUNIER, 1996).

Enquanto os latinos acham os americanos muito insensveis e pouco emotivos, os

asiticos acreditam que os americanos so demasiadamente emotivos e deixam as

emoes atrapalhar as negociaes. A emoo influencia a comunicao diretamente.

Atravs da expresso de sentimentos possvel compreender o que est se passando

no momento da negociao (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996). No entanto, deve-

se considerar tambm o uso da emoo como estratgica, conforme visto na subseo

de Razo e Emoo, no captulo anterior.

H tambm pesquisas em negociao internacional sobre o uso do humor.

Pesquisadores avaliaram como este usado nas negociaes e chegaram aos

seguintes achados:

O humor pode ser encontrado na negociao a fim de se conseguir

objetivos diferentes. Dentre eles, pode-se citar:

o Reduzir a tenso;

o Amenizar possveis ofensas;

o Introduzir assuntos difceis;

o Perseguir os prprios objetivos.


62

O humor est diretamente relacionado ao poder. Este parece determinar

quem pode comear e terminar uma piada, alm de influenciar tambm em

qual piada deve-se rir (VUORELA, 2005).

A comunicao no-verbal tambm merece destaque nas negociaes

internacionais. H particularidades em cada cultura. Um sinal feito com as mos que

pode ser descrito como: o encontro dos dedos indicador e polegar formando um crculo

e os outros em riste, pode significar OK, tudo bem ou sim para norte-americanos,

enquanto no Brasil este um gesto ofensivo. Para culturas ocidentais comum

homens cruzarem as pernas e a face do sapato eventualmente pode ficar voltada para

o outro negociador. No entanto, caso esta situao ocorra em pases rabes, os

anfitries ficaro extremamente irritados, pois segundo a cultura destes, mostrar a sola

do sapato uma ofensa gravssima. De acordo com os rabes, a sola do sapato a

parte mais suja e impura de algum e, portanto exibi-las considerada uma forte

ofensa. Enquanto no Brasil, o polegar para cima sinal de positivo no Brasil, no Ir, o

mesmo jeito considerado vulgar. Apontar algo falta de educao em muitos lugares

da frica (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).

Os japoneses costumam usar com freqncia o silncio durante as sesses de

negociaes (ADAIR, et al., 2004). Para os estes, o silncio significa que o assunto est

sendo considerado de forma profunda, pode tambm ser interpretado como se tendo

uma impresso positiva. Para os norte-americanos, por sua vez, o silncio causa

irritao e constrangimento (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).


63

O olhar pode dizer bastante durante negociaes, mas tambm passvel de

causar problemas. Enquanto que para um indiano, ser olhado diretamente nos olhos

pode parecer uma tentativa de ser controlado ou uma afronta, para os americanos, isto

significa respeito. Os franceses ainda mais intensamente, valorizam o contato direto nos

olhos. Quando no recebem de forma recproca o mesmo tratamento visual, estes

consideram o outro negociador fraco e inseguro (HENDON, HENDON, & HERBIG,

1996).

Os idiomas so um caso a parte na comunicao entre diferentes culturas. H

diversos casos em que palavras possuem significados diferentes entre os diversos

idiomas, com exemplo podem ser citadas: comprometimento e sim. A primeira pode

significar para os rabes a possibilidade da perda da masculinidade, j para os russos,

comprometimento pode ser visto com uma conotao negativa, dado que estes

esperam que os princpios sejam inviolveis e comprometimento uma questo de

integridade. Para a palavra sim, enquanto para americanos e brasileiros, esta possa

significar aceitao, para os japoneses assume o sentido de simples compreenso. H

casos tambm de frases e expresses que existem apenas em algumas lnguas e,

portanto, mesmo com domnio do idioma ou com intrprete, possa haver problemas na

comunicao (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).

O idioma ingls geralmente o mais usado em negociaes internacionais onde

ambas as partes no tm o mesmo idioma nativo. Em discusses sobre questes

tcnicas ou comerciais, onde os negociadores detm mais conhecimento sobre o que

est sendo debatido, problemas de interpretao so mais fceis de serem superados.

No entanto, quando a discusso envolve questes emocionais e complexas, os


64

problemas de interpretao tm mais chances de aparecer e se tornarem significativos.

Apesar das partes falarem o mesmo idioma, em geral, o ingls, estas podem no

estarem acostumadas a pensar e trabalhar em ingls. Quando retornam a seus pases

de origem, as reunies voltam a ser no idioma local e as chances de se cometer erros

de semntica relativamente alto (COHEN R. , 2001).

Enquanto algumas culturas tm preferncia pela negociao presencial, rabes,

por exemplo. Outros se sentem confortveis ao negociar a distncia. Outro ponto

curioso sobre o ambiente onde se desenrola a negociao que dependendo de onde

se negocia, podem-se ter melhores ou piores resultados. Os portugueses, por exemplo,

no gostam de negociar durante as refeies. At a conversa informal acabar e o caf

ser servido, no se deve falar sobre negcios. No Japo e nos pases rabes, as

negociaes geralmente so combinadas com atividades sociais. Um dos motivos deste

hbito demonstrar hospitalidade. Outro motivo, ainda mais importante, conhecer

melhor a pessoa e confirmar se este o tipo de profissional com qual eles querem

negociar (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).

Pesquisas apontaram que em negociaes por meio eletrnico possvel prever

com certa preciso os resultados destas atravs da avaliao da linguagem utilizada;

ou seja, h certos padres na comunicao eletrnica que mostram com um alto fator

de previsibilidade o provvel resultado da negociao. Por exemplo: negociaes com

expresses como no, dificilmente, nunca e ningum; tendem a no chegar a acordos

ou acordos no muito interessantes (SOKOLOVA & SZPAKOWICZ, 2008).


65

2.2.2 Negociadores Internacionais

De acordo com Brett (2001), os negociadores internacionais podem ser divididos

em 3 diferentes tipos caractersticos:

1. Individualistas pragmticos;

2. Pragmticos cooperativos;

3. Estrategistas indiretos.

Os individualistas pragmticos, representados pelos israelenses, podem ser

considerados negociadores extremamente motivados a obter informaes e no

gostam de ser destratado quando o assunto poder. Um hbito que tm

menosprezar a importncia das diferenas culturais nas negociaes internacionais.

Estes tm como estratgia o oferecimento de propostas a fim de obter informaes.

Os pragmticos cooperativos, representados pelos alemes, tm como objetivo

conciliar seus prprios interesses com os da outra parte. O costume de construir

confiana atravs do dilogo tambm faz parte deste perfil de negociador.

Os estrategistas indiretos, representados pelos japoneses, baseiam-se na

incerteza sobre o poder e no uso da influncia, tanto de forma direta quanto indireta,

para obter mais informaes. Este modelo tem se mostrado falho em negociaes

internacionais.

Uma pesquisa mostrou que mesmo em culturas coletivistas como a chinesa, a

assertividade, caracterstica no desejada em relacionamentos sociais, pode ser bem-

vista em negociaes. Esta caracterstica tambm valorizada em culturas ocidentais.

Traos valorizados na China como solidariedade e prudncia no trouxeram alteraes


66

nos comportamentos e resultados das negociaes chinesas. Parece que os traos

valorizados pela sociedade chinesa, no so os mesmo que os negociadores chineses

valorizam. preciso ter cuidado, pois nem sempre seguir as culturas locais pode ser o

ideal (MA & JAEGER, 2005).

O cuidado com os esteretipos deve ser observado. Algumas vezes a imagem de

negociadores oriundos de alguns pases pode estar bastante distorcida e prejudicar o

desenvolvimento da negociao. necessrio tambm que os negociadores fiquem

atentos aos modelos de negociao. Algumas vezes pode ser interessante que os

negociadores faam adaptaes nos modelos e sejam flexveis para que possam

alcanar melhores resultados (KAHANE, 2003).

Sebenius (2002), em seu artigo, chama a ateno para outros erros que os

negociadores internacionais podem cometer alm da estereotipao. Segundo o

pesquisador, importante ter em mente que cultura no o mesmo que nacionalidade.

Um negociador pode ter nascido em um pas, mas ter parentes estrangeiros ou ter

vivido parte de sua vida em outro lugar (faculdade em um pas estrangeiro, por

exemplo). Alm disso, h toda sua experincia pessoal que podem alterar seu perfil em

relao ao esperado dado seu pas de origem. Outro cuidado que os negociadores

devem ter sobre o vis interno que cada um pode atribuir situao sendo avaliada.

E por fim no tentar agir como o anfitrio e sim buscar a melhor soluo dada a

conjuntura.

O negociador brasileiro, por exemplo, taxado como um profissional que costuma

atuar de improviso, sem muito planejamento. Improviso esse que tambm


67

considerado uma qualidade por negociadores internacionais em alguns casos. Pois o

chamado jogo de cintura pode ser extremamente til em situaes embaraosas,

difceis de prever ou complicadas. A forma pejorativa de ver esta caracterstica

brasileira classificada como a malandragem ou jeitinho brasileiro (MARTINELLI,

VENTURA, & MACHADO, 2007).

As negociaes internacionais podem ser conduzidas tanto por indivduos quanto

por times. Quando h a formao de equipes para conduzir o processo, acredita-se que

seja de grande importncia escolher quem sero os membros (considerar idade,

gnero, status, competncias, formao, etc.), o contexto da negociao e algumas

outras variveis. Em um pas feminista como a Escandinvia, por exemplo, ter mulheres

no grupo de negociadores visto de forma positiva. No entanto, no caso de

negociaes com rabes ou japoneses, esta composio pode no ser vista da mesma

forma (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).

Alm da composio das equipes, tambm deve se considerar a questo da

autoridade e autonomia para tomada de deciso. Negociadores japoneses, em geral,

gostam de discutir bastante o assunto em pauta com a equipe antes de tomar qualquer

deciso. Americanos, por outro lado, tendem a tomar decises mais rpidas (HENDON,

HENDON, & HERBIG, 1996).

2.2.3 Antecedentes Culturais

Antes de entrar em detalhes sobre antecedentes culturais, faz-se necessrio a

conceituao do termo cultura a fim de que fique claro como este termo ser abordado

no presente trabalho. O conceito de cultura ser utilizado como definiu Salacuze (1991,
68

p. 45): padres de comportamento transmitidos socialmente, normas, ponto de vista e

valores de uma dada comunidade.

Os antecedentes culturais precisam ser considerados durante uma negociao.

H casos de negociaes internacionais que envolvem pessoas de diferentes pases,

alm de terem um histrico bastante distinto como civis e militares por exemplo. Neste

caso, as diferenas so ainda mais acentuadas como coloca Rubinstein (2003) em seu

artigo sobre negociaes complexas em acordos de paz internacionais. Segundo o

autor, no h frmula para resolver estas questes. Estar ciente, pelo menos, j um

bom caminho.

Em negociaes interculturais, os negociadores devem se esforar em construir

uma ponte de confiana entre as duas culturas. E isto deve ser feito atravs de

cooperao. improvvel que um negociador que se sinta ameaado, deixe que esta

ponte seja construda (SALACUSE, 1999).

Segundo pesquisas, negociadores oriundos de pases coletivistas, Filipinas, por

exemplo, tm mais tendncia a adotar a negociao cooperativa. Por outro lado,

negociadores de pases individualistas, como os Estados Unidos, tendem a terem

posturas menos cooperativas (MINTU-WIMSATT, 2002).

Os traos de personalidade no so os principais fatores que definem o estilo de

um negociador. De acordo com as recomendaes do pesquisador, as empresas no

devem focar o processo de seleo de negociadores para atuar em um contexto

multicultural em testes de personalidades. Mas trein-los para que possam desenvolver

as habilidades de um negociador competente (MINTU-WIMSATT, 2002).


69

Salacuze (1998) em sua pesquisa que avaliou perfis de negociadores

internacionais chegou a algumas consideraes:

Os japoneses tm grande apreo por negociaes integrativas. Em geral,

estes as percebem como sendo passveis de serem conduzidas com uma

abordagem para a soluo do problema. Por outro lado, brasileiros e

espanhis observam negociaes como sendo distributivas;

Quando os negociadores foram avaliados quanto ocupao e no

nacionalidade, o pesquisador pde constatar que profissionais da rea da

diplomacia e setores pblicos tinham uma viso mais cooperativa da

negociao. Enquanto que militares e advogados, a percebiam como sendo

distributiva;

Quanto forma de comunicao, foi preferia entre os negociadores, em

geral, a comunicao direta. No entanto, ainda pde ser notada uma

pequena parcela dos negociadores japoneses que optam por uma

comunicao menos direta;

A avaliao feita sobre emoo trouxe resultados que de certa forma j

poderiam ser esperados: brasileiros, argentinos, mexicanos e espanhis; ou

seja, latinos tiveram a emotividade com alta pontuao. No outro lado da

escala encontraram-se negociadores provenientes da Alemanha e Reino

Unido;

Sobre por onde comear: princpios gerais ou detalhes especficos, houve

uma grande distino quando foram observadas as carreiras dos

respondentes:
70

o Militares, diplomatas e funcionrios do servio pblico tm clara

preferncia por negociar primeiro os princpios gerais que nortearam

o acordo e apenas em seguida ir para os detalhes;

o Na outra extremidade h os profissionais de finanas, contabilidade

e engenharia que preferem negociar os detalhes primeiro.

Os brasileiros tm forte tendncia a tomar decises de forma individual e

no como consenso; esta prtica comum em pases coletivistas como

Japo. Quando a ocupao foi avaliada, constatou-se, como esperado, que

em setor militares, por exemplo, a deciso tomada por um lder apenas e

no h a busca por consenso.

Sobre a propenso ao risco, militares se mostraram bastante propensos,

enquanto diplomatas revelaram-se avessos. O Japo foi considerado como

sendo o pas de origem dos profissionais com maior averso, dentre os

avaliados;

A profisso ocupada pelo negociador pode ter grande influncia na sua

forma de negociar;

Alm da profisso, o pas de origem do negociador, tambm influencia no

modo como a negociao conduzida.

Esta pesquisa tem achados interessantes, mas possui restries estatsticas que

requerem cautela com generalizaes e inferncias (SALACUSE, 1998).


71

2.2.4 Dimenses de Cultura

Sero abordadas nesta seo as dimenses de cultura levantadas por Geert

Hofstede (1991), Hofstede e Bond (1998) e a varivel de comunicao em alto x baixo

contexto (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996; BRETT, 2001).

Geert Hofstede conduziu um dos estudos mais completos sobre como os valores

no ambiente de trabalho so afetados pela cultura. Em sua pesquisa, Hofstede analisou

uma grande quantidade de dados coletados com funcionrios da IBM entre 1967 e

1973 em mais de 70 pases. A princpio, foram identificadas quatro dimenses:

1. Masculinidade x Feminilidade

2. Intolerncia Incerteza

3. Distncia Hierrquica

4. Comportamento Individualista x Coletivista

Alguns anos depois, outro estudo internacional foi conduzido e nesta pesquisa foi

usado um novo questionrio. Nesta ocasio, Hofstede e Bond (1988) adicionaram uma

5 dimenso: Orientao Curto-Prazo x Longo-Prazo. Como esta varivel foi adicionada

tardiamente, a quantidade de estudos sobre esta um pouco reduzida. A orientao de

longo-prazo est diretamente associada a valores como parcimnia e perseverana. A

orientao de curto-prazo est associada a respeito tradio, atender necessidades

sociais e defesa da honra (HOFSTEDE, 2003).

2.2.4.1 Masculinidade x Feminilidade

Culturas masculinas geralmente valorizam caractersticas e atitudes como

assertividade, independncia, orientao para a tarefa e sucesso pessoal


72

(caractersticas tradicionalmente masculinas). Enquanto que culturas femininas

valorizam cooperao, educao e cuidado com os mais jovens, solidariedade nos

relacionamentos com pessoas necessitadas, modstia e qualidade de vida

(caractersticas tradicionalmente femininas) (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996;

HOFSTEDE, 1991).

A competitividade e a assertividade presentes em uma sociedade masculina

podem resultar em indivduos que consideram a negociao como sendo ganha-perde

(distributiva). O pas mais masculino o Japo, seguido pelos pases latino-americanos

(HOFSTEDE, 2003; HOFSTEDE, 1991; HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).

2.2.4.2 Intolerncia Incerteza

Esta dimenso refere-se ao nvel de desconforto que as pessoas sentem em

situaes de risco ou ambguas (incerta ou imprevisvel). Em culturas de alta

intolerncia incerteza, as pessoas tendem a evitar situaes incertas. Enquanto que

em culturas de baixa intolerncia incerteza, as pessoas ficam mais confortveis com

situaes ambguas e incertas, alm de serem mais propensas ao risco. Este perfil de

pessoas, mais propenso ao risco, precisa de menos informaes e tem menos pessoas

envolvidas nas tomadas decises. Adicionalmente, pode-se mencionar que estas

pessoas podem agir mais rapidamente, frente a estas circunstncias (HENDON,

HENDON, & HERBIG, 1996; HOFSTEDE, 1991; HOFSTEDE, 2003).

Culturas com alta intolerncia incerteza tendem a criar burocracia e muitas

regras formais, acreditar em rituais, padres e frmulas; alm de confiar apenas em

famlias e amigos. Pessoas com baixa intolerncia incerteza no apreciam hierarquia,


73

normalmente acreditam ser ineficiente e destrutivo. Novas idias costumam ser mais

bem aceitas (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).

No ambiente de negociao, as implicaes de negociadores provenientes de

culturas com alta intolerncia incerteza podem significar o foco apenas nos aspectos

bvios da negociao, assumindo posies. A negociao ficaria prejudicada, pois a

troca de informaes e a busca de solues criativas no seriam buscadas com

intensidade. A orientao para soluo de problemas mais facilmente encontrada em

culturas com baixa intolerncia incerteza. Como exemplos de pases neste perfil,

podem-se citar: Estados Unidos, os pases escandinavos, Hong Kong e Cingapura

(HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).

O Brasil encontra-se como pas com alta intolerncia incerteza, segundo

Hofstede. Na tentativa de lidar com esta questo, o pas criou regras rgidas, leis,

polticas e regulamentaes. A inteno controlar o mximo de variveis possveis a

fim de reduzir a incerteza. A sociedade brasileira em geral vista como avessa a riscos

e mudanas rpidas (HOFSTEDE, 2003).

2.2.4.3 Distncia Hierrquica

Distncia de poder ou hierrquica est relacionada aceitao da diferena de

autoridade entre as pessoas; a diferena entre as pessoas que tm poder e as que

esto submetidas a este. Em culturas com baixa distncia hierrquica, as pessoas

buscam poder, enquanto que culturas com alta distncia hierrquica destacam-se a

busca por status, atravs de protocolos, formalidades e hierarquia sendo considerada

importante. Nesta cultura, decises sobre recompensas e punies geralmente so


74

baseadas em julgamentos pessoas feitos por quem detm o poder. Neste tipo de

cultura, est implcito que a parte que for mais poderosa recebe mais vantagens e

benefcios. Por outro lado, em culturas com baixa distncia hierrquica, prioriza

competncia em detrimento da senioridade; como resultado, h nas empresas uma

gesto mais consultiva e participativa. Pases escandinavos e anglo-saxes so

exemplos de culturas com baixa distncia hierrquica. Na Amrica Latina, sul da sia e

Oriente Mdio so locais onde se encontram pases com alta distncia de poder

(HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996; HOFSTEDE, 1991; HOFSTEDE, 2003).

Baixa distncia hierrquica e baixa masculinidade podem resultar em negociaes

mais cooperativas, pois nestas circunstncias, a tendncia que se troque de

informaes de forma mais intensa. Pelo outro lado, alta masculinidade e distncia

hierrquica elevada podem resultar em comportamentos competitivos, ameaas e

reaes negativas (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).

2.2.4.4 Comportamento Individualista x Coletivista

Em culturas individualistas, existe a tendncia de se priorizar a tarefa frente ao

relacionamento, alm de dar grande valor independncia. Espera-se que pessoas em

culturas individualistas preocupem-se consigo mesmas, suas necessidades e desejos

em detrimento ao coletivo. Estes indivduos so caracterizados como sendo auto-

motivados e seus relacionamentos geralmente so por interesse pessoal. Coletivismo

implica em solidariedade com o grupo, lealdade e forte percepo de interdependncia

entre os indivduos. Os relacionamentos so baseados em interesse mtuo e

dependem do sucesso do grupo. As culturas coletivistas valorizam a proteo da

imagem do grupo enquanto que individualistas pensam apenas na imagem prpria. Nas
75

culturas coletivistas h uma forte distino dos membros que fazem parte do grupo e

dos que no fazem (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996; HOFSTEDE, 1991;

HOFSTEDE, 2003).

Em culturas coletivistas, manter a integridade do grupo e de seus membros

muito importante, deste modo, a cooperao e a solidariedade so dominantes nesta

cultura. Pode-se mencionar tambm que o conflito constantemente evitado ou

minimizado. De forma contrria, temos na cultura individualista, a valorizao pelo

conflito aberto. Quando se trata da forma de pensar, culturas coletivistas tendem a ter

um pensamento mais generalista e abstrato, alm de usar argumentos com apelo

emocional; enquanto que nas individualistas predomina o pensamento linear, especfico

e concreto (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996; HOFSTEDE, 1991; HOFSTEDE,

2003).

Negociadores coletivistas tendem a assumir que detalhes podem ser discutidos

posteriormente se um acordo sobre os princpios gerais for alcanado. Estes

negociadores usam com mais freqncia uma abordagem de soluo de problemas do

que seus colegas individualistas. Estes por sua vez, preferem usar estratgias de

controle. Coletivistas geralmente se preocupam mais com os interesses e necessidades

da outra parte. Outra caracterstica freqente dos negociadores coletivistas a

importncia dada aos objetivos do grupo, em detrimento dos individuais. Os

negociadores individualistas alm de darem bastante importncia aos objetivos

individuais, eles esperam que a outra parte tome decises rpidas e de forma

individual, o que incomum que possa acontecer em sociedades coletivistas. Como

exemplo de pases individualistas, pode-se citar: Estados Unidos, Inglaterra, Holanda,


76

Frana e os pases escandinavos. Do outro lado h os pases coletivistas que podem

ser exemplificados por naes da Amrica Latina e da sia. Apesar de apresentar um

ndice de individualismo maior do que os outros pases da Amrica Latina, o Brasil

ainda fica bem abaixo dos ndices de pases individualistas. (HENDON, HENDON, &

HERBIG, 1996; HOFSTEDE, 2003).

2.2.4.5 Comunicao em Alto x Baixo Contexto

Pessoas em culturas de baixo contexto preferem se comunicar diretamente; ou

seja, o significado da mensagem est na superfcie da mesma, bem clara, expressa de

forma bastante explcita e sem nuances. Por outro lado, pessoas em culturas de alto

contexto preferem se comunicar de forma indireta. O significado geralmente est

diretamente relacionado ao contexto da mensagem. Esta precisa ser compreendida

levando em consideraes sutilezas e fazendo-se inferncias (BRETT, 2001).

Geralmente a comunicao no-verbal assume papel de importncia ainda maior

nas comunicaes de culturas de alto contexto. Neste caso, as pessoas se comunicam

de forma mais indireta e a linguagem corporal assume a funo de complementar de

forma significativa o sentido da mensagem verbal emitida (HENDON, HENDON, &

HERBIG, 1996).

Pessoas de culturas ocidentais tendem a ter mais dificuldades em compreender a

comunicao indireta praticada pelos negociadores oriundos de culturas de alto

contexto. Os orientais surpreendem-se quando deparam com ocidentais discutindo

abertamente e algumas vezes se contradizendo. Para os japoneses, por exemplo,


77

grande parte da comunicao se faz atravs de troca de olhares, movimentos corporais

ou at mesmo o silncio (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).

Em uma comunicao de baixo contexto, a informao transmitida por um

cdigo explcito a fim de superar a inexistncia ou um fraco sistema de signos

compartilhados. A comunicao no-verbal nesta situao tem menos importncia e se

usa com mais nfase e freqncia a comunicao verbal direta. A assertividade

valorizada e a ambigidade no bem-vinda nas negociaes. Geralmente os

relacionamentos so mais curtos e tm menos envolvimento dos indivduos nestas

culturas. Os acordos tendem a ser feitos por escrito ao invs de falado e tratados como

sendo um documento legal. (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).

Diferentemente, da comunicao em baixo contexto, a comunicao em alto

contexto tem caractersticas como: mais velocidade na troca de idias entre os

participantes, mais econmica, mais eficiente e satisfatria, mas e apenas se, os

interlocutores desfrutam de uma programao comum. Em culturas de alto contexto,

geralmente os relacionamentos duram mais e h maior envolvimento entre as pessoas.

H um investimento maior no desenvolvimento da confiana e no ato de conhecer o

outro negociador do que nos termos do acordo em si. Apenas quando os negociadores

conseguem construir a confiana entre si que estes se sentem confortveis em fazer

negcios. (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).

Como exemplo de pases com cultura de baixo contexto pode-se citar: Alemanha,

pases escandinavos, Sua e Estados Unidos. Em culturas de alto contexto, os


78

seguintes pases podem ser mencionados como exemplos: Japo, Rssia e naes

rabes (BRETT, 2001).

2.2.5 Cultura Brasileira

Brasil, pas localizado na Amrica do Sul com cerca de 190 milhes de habitantes,

famoso pelo Carnaval, seu extenso litoral com belas praias, floresta amaznica e uma

economia que abrange produtos desde laranja, caf e soja a avies. Neste pas

tambm podem ser encontrados ndios que usam cmeras de vdeo para gravar a visita

do Sting e catlicos que participam de rituais religiosos africanos. Estas e outras fazem

do Brasil, mais do que um pas com grande diversidade e sim um pas que contm uma

mistura tnica e cultural. Este um pas onde se podem encontrar pessoas de raas

(miscigenao), religies (sincretismo) e culturas (dispora) bastante diversificadas e

misturadas; como se a nao fosse um caldeiro que reunisse todas estas diferenas

(HESS & DAMATTA, 1995).

Roberto DaMatta em sua obra Carnavais, Malandros e Heris estuda um dos

rituais brasileiros mais conhecidos: Voc sabe com quem est falando? (HESS &

DAMATTA, 1995). Este ritual considerado desagradvel e autoritrio pelos brasileiros.

Geralmente usado em situaes em que algum deseja estabelecer uma posio de

autoridade e importncia. O mais comum que pessoas poderosas ou com contatos de

grande influncia utilizem este ritual. A fim de ilustrar este ritual, pode-se imaginar a

seguinte situao: algum com muitos contatos estaciona o carro em local proibido e ao

ser abordado pela polcia que o solicita a retirar o carro do local indaga ao oficial: Voc

sabe com quem est falando? Eu sou fulano, que primo de fulano, que seu chefe!

Espera-se que as regras e leis sejam obedecidas por todos, mas nesta situao como
79

resultado o infrator da lei vai sair sem levar a multa e ainda possvel que o policial

ainda precise se retratar com o infrator. Deste ritual, DaMatta conclui que uma situao

da qual se espera uma prtica igualitria transforma-se em uma questo hierrquica e

pessoal, denotando a importncia que os contatos e a posio tm na cultura brasileira

(HESS & DAMATTA, 1995).

Lvia Barbosa (1995), em seu artigo The Brazilian Jeitinho: An Exercise in National

Identity, aborda o to famoso jeitinho brasileiro. De acordo com a autora, o jeitinho

brasileiro uma forma de definir a brasilidade, a identidade nacional. Ainda segundo a

pesquisadora, o jeitinho brasileiro representa a valorizao dada pelos brasileiros aos

aspectos humanos e naturais da sociedade, em detrimento da lei e das regras

institucionais. O jeitinho ainda expressa a cordialidade, a felicidade, a forma

conciliadora como os brasileiros conduzem seu dia-a-dia e o esprito humano deste

pas jovem, tropical, bonito e sensual. No entanto, quando avaliada a viso econmica

e poltica do jeitinho, este visto como altamente negativo. Quebrar ou contornar as

regras no considerado positivo nestas esferas. Como conseqncia, o pas carrega

um estigma, o ex-presidente francs Charles DeGaulle disse uma vez: Este pas no

srio. (BARBOSA, 1995)

Em defesa do pas, Barbosa (1995) argumenta que os brasileiros atribuem mais

valor s amizades do que s leis, que os relacionamentos, uma vez estabelecidos, tm

prioridade sobre outros critrios. Enfim, os brasileiros no so considerados srios

porque os parmetros da ideologia individualista so desrespeitados a todo o momento

na sociedade local.
80

O jeitinho brasileiro pode significar um importante papel na sociedade brasileira,

seja este para o bem ou para o mal. Ao mesmo tempo em que ilustra a incompetncia e

desorientao institucional, o jeitinho brasileiro tambm smbolo da cordialidade,

esperteza e tendncia conciliatria do povo brasileiro (BARBOSA, 1995).

Sob a viso do norte-americano Conrad Phllip Kottak, os brasileiros so

extremamente impontuais. Com certo de exagero ou um tom irnico, ele comenta que

os brasileiros reagem de forma suspeita preciso dos relgios digitais e no marcam

compromissos em horas como 13:15 ou 14:15 (KOTTAK, 1995). Dando um desconto

ironia ou exagero, preciso reconhecer que o brasileiro tem uma percepo mais

flexvel do tempo. No somente os brasileiros, mas os latino-americanos em geral

tambm tm a fama de no serem pontuais com seus compromissos.

De acordo com Kottak (1995), os brasileiros por terem uma vida menos baseada

em resultados, tempo, medidas e comparaes, podem ter uma vida mais relaxada e

menos estressante, se comparada ao estilo norte-americano. Isto denota o estilo menos

competitivo e agressivo dos brasileiros, o que pode contribuir para um estilo de

negociao mais cooperativo e com maior troca de informaes. As chances de se

conduzir uma negociao integrativa so maiores neste contexto.

3. Metodologia

3.1 Tipo de Pesquisa

A pesquisa qualitativa foi desenvolvida a fim de habilitar que pesquisadores da

rea de cincias sociais pudessem estudar fenmenos culturais e sociais. Esta


81

pesquisa ope-se pesquisa comumente praticada pelo campo das cincias naturais, a

quantitativa. Quando se opta por fazer a pesquisa qualitativa, o pesquisador abre mo,

conscientemente, de transformar seus conhecimentos e achados em leis e explicaes

gerais (BOGDAN & BIKLEN, 1991; MALHOTRA, 2006).

H diversas maneiras de se fazer pesquisa qualitativa na rea de cincias sociais.

Algumas formas conhecidas so: estudos de caso, grounded theory, etnografia,

pesquisa narrativa e fenomenolgica (CRESWELLL, 2003). Cada estratgia tem suas

vantagens e desvantagens. A fim de se escolher o melhor mtodo, devem-se levar em

considerao trs fatores: (a) o tipo de pergunta a ser respondida, (b) o controle que o

investigador tem sobre os eventos a serem pesquisados e (c) o foco em fenmeno

contemporneo versus histrico (YIN, 2003).

Quando a questo a ser estudada envolve os pronomes Como ou o Por que,

contempornea e o pesquisador tem pouco controle sobre o fenmeno sendo estudado,

o mtodo de pesquisa mais indicado em geral o estudo de caso (YIN, 2003). Por estar

de acordo com estas recomendaes, o mtodo escolhido para ser utilizado nesta

pesquisa ser o estudo de caso. Os funcionrios de uma empresa da indstria de

rochas ornamentais que so responsveis pelas negociaes internacionais sero o

alvo deste estudo.

Este tipo de pesquisa implica na busca de um grande nmero de informaes

detalhadas, por meio de diferentes tcnicas, almejando de compreender a totalidade de

uma situao e descrever a complexidade de um caso concreto. Por meio de uma

investigao profunda e exaustiva em um objeto delimitado, o estudo de caso possibilita


82

a penetrao na realidade social, no alcanada pela anlise estatstica (BOGDAN &

BIKLEN, 1991).

Esta presente pesquisa pode ser descrita como sendo exploratria e descritiva

quanto aos seus fins (VERGARA, 1997; MALHOTRA, 2006). Como colocado por

Malhotra (2006), a pesquisa exploratria visa fornecer critrios e compreenso e no

examinar relaes de causalidade ou testar hipteses especficas. No foram

encontradas pesquisas no mesmo tema, escopo e setor estudado deste trabalho, por

isto, este pode ser considerado exploratrio. A pesquisa descritiva objetiva, como o

prprio nome diz, descrever caractersticas de grupos relevantes; portanto, esta

pesquisa descritiva, pois visa descrever como o negociador brasileiro, em particular o

da indstria de rochas ornamentais percebe a negociao internacional.

Quanto aos meios, o presente estudo pode ser classificado como: bibliogrfico,

pesquisa de campo e estudo de caso. Bibliogrfico, pois o trabalho envolveu material

publicado em peridicos, livros, sites, revistas, entre outros; ou seja, material acessvel

ao pblico em geral. Pesquisa de campo porque foram realizadas entrevistas no local

de trabalho dos entrevistados, que onde as negociaes costumam ocorrer. E por fim,

estudo de caso, porque a pesquisa limitou-se a estudar os funcionrios de uma

empresa apenas, preocupando-se em aprofundar e detalhar a pesquisa nesta unidade

unicamente (VERGARA, 1997; YIN, 2003).

Conforme mencionado na delimitao, este estudo transversal nico, pois houve

a coleta de informaes em uma nica oportunidade de somente uma amostra da

populao-alvo. Quanto abordagem utilizada com os entrevistados, o mtodo optado


83

foi o direto, ou seja, no foram encobertos os reais motivos da pesquisa (MALHOTRA,

2006).

3.2 Universo, Amostra e Seleo de Empresa

Para Vergara (1997), definir o universo de pesquisa determinar o conjunto de

elementos que possuem as caractersticas que se deseja estudar. A amostra parte

deste universo que foi escolhida com algum critrio. A empresa escolhida para ser o

universo do presente trabalho foi uma empresa da indstria de rochas ornamentais

sediada no estado do Rio de Janeiro; mais precisamente, os vendedores do mercado

internacional. Mais detalhes sobre a empresa e os entrevistados sero fornecidos no

captulo de estudo de caso.

A escolha da empresa se deveu prvia experincia profissional do pesquisador

na mesma. Assim como o fcil acesso mesma, pois o pesquisador, alm de ex-

funcionrio da companhia, ainda amigo pessoal dos entrevistados. Nesta empresa,

podem-se encontrar profissionais que tm contato dirio com negociaes no contexto

internacional, fazendo-se assim, portanto, uma empresa que se encaixa nas

necessidades de pesquisa deste estudo.

O cargo ocupado por estes profissionais na empresa chama-se em ingls Account

Executive ou Executivo de Contas se traduzido para portugus. Estes so responsveis

pelos contatos diretos com os clientes do mercado externo. H negociaes por e-mail,

telefone, programas de voz sobre IP, fax e presencial.

Como o universo de profissionais que lidam com negociaes internacionais nesta

empresa pequeno, o pesquisador optou por entrevistar todos os membros da


84

amostra, ou seja, o universo ser pesquisado. A fim de tornar a amostra ainda mais

rica, ex-funcionrios que ocuparam o mesmo cargo na empresa, tambm foram

entrevistados. A empresa possua no momento da pesquisa cinco vendedores e dois

ex-funcionrios foram entrevistados, totalizando sete entrevistas para este trabalho.

3.3 Coleta de Dados

A coleta de dados ser feita de principalmente de trs diferentes fontes: (a)

entrevistas individuais em profundidade semi-estruturadas por pautas (FLICK, 2004;

MALHOTRA, 2006; CRESWELLL, 2003) (b) informaes fornecidas pela empresa e (c)

dados secundrios como informaes obtidas em publicaes como revistas e sites

com contedo sobre o setor (MALHOTRA, 2006).

As entrevistas desta pesquisa tiveram durao aproximada de 1,5 horas cada,

foram realizadas presencialmente em abril de 2008, no local de trabalho,

individualmente, preservando a privacidade dos entrevistados a fim de minimizar

possveis interferncias externas sobre o contedo das entrevistas. Foi usado um

roteiro para as entrevistas (em anexo) como apoio ao entrevistador, alm de um

gravador digital a fim de gravar as entrevistas (apesar de concordar que o gravador

pode influenciar o discurso do entrevistado) (FLICK, 2004). Todos os entrevistados

aceitaram ter as entrevistas gravadas. De acordo com Yin (2003), as entrevistas so as

fontes de dados mais preciosas em estudos de caso.

3.4 Tratamento de Dados

As entrevistas foram transcritas de arquivos digitais de udio atravs do

processador de texto Microsoft Word 2007, com a ajuda dos programas Speaky Clean
85

para a limpeza de rudos da gravao e do Express Scribe que facilita o processo de

transcrio das entrevistas.

O programa Atlas TI foi utilizado para ajudar na anlise das entrevistas. Este

facilita a organizao dos dados e categorias, processo este chamado de codificao

temtica, (CRESWELLL, 2003; FLICK, 2004), fazendo que com estes sejam mais

facilmente acessados e interpretados. Este software foi desenvolvido para realizar a

anlise de dados qualitativos. O usurio consegue organizar dados pouco estruturados

de forma sistemtica.

As entrevistas transcritas, assim como as observaes anotadas durante suas

execues foram analisadas atravs do mtodo de anlise de contedo. Esta consiste

em desmontar a estrutura e os elementos desse contedo para esclarecer suas

diferentes caractersticas e extrair seu significado (LAVILLE & DIONNE, 1999). As

entrevistas e as anotaes foram segmentadas em categorias que permitiram uma

compilao dos dados coletados. Esta organizao permitiu identificar os pontos de

convergncia e divergncia entre o observado nas entrevistas e o que diz a teoria (YIN,

2003).

3.5 Limitaes do Mtodo

Todas as pesquisas possuem suas limitaes. A metodologia escolhida, apesar de

adequada para o estudo, apresenta tambm suas limitaes intrnsecas, como

comentado na subseo de tipo de pesquisa.

A opo de fazer um estudo de caso exploratrio, descritivo, transversal e nico

pode limitar uma compreenso mais abrangente do tpico estudado, alm de no


86

permitir a generalizao dos achados; dado que a quantidade de dados recolhida

reduzida (YIN, 2003; MALHOTRA, 2006).

A entrevista em profundidade, por exemplo, tambm tem suas ressalvas como

mtodo de pesquisa, pois as pessoas quando se expressam durante uma entrevista

podem no conseguir exprimir exatamente o que querem. H tambm a interferncia do

prprio entrevistador durante a entrevista, que pode afetar a qualidade da mesma. A

prpria percepo do entrevistador acerca do entrevistado da pesquisa pode enviesar a

anlise dos dados coletados (BOGDAN & BIKLEN, 1991; MALHOTRA, 2006).

Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, o papel do pesquisador bastante

relevante na obteno e anlise dos dados. Conseqentemente, a pesquisa em geral

possui um alto grau de ambigidade nos resultados, permitindo interpretaes

subjetivas por parte do pesquisador (MALHOTRA, 2006).

Devido ao grande foco prescritivo da literatura do tema, as concluses da

pesquisa tendem a seguir o mesmo caminho. No entanto, o apuro cientfico na forma de

conduzir os estudos no foi ignorado tentando incorporar a viso crtica na parte de

anlise de resultados e concluses


87

4. Estudo de Caso

4.1 Apresentao da empresa

A empresa alvo deste estudo foi fundada em 1986 e lder na exportao de

granitos em toda Amrica Latina. Mais de duas dcadas depois, a empresa cresceu e

atualmente forma um grupo que tem como atividades principais: a extrao de blocos

de rochas ornamentais, beneficiamento dos mesmos e a exportao de chapas e

ladrilhos resultantes deste beneficiamento. So produzidos cerca de 90 diferentes tipos

de rochas. A matriz localiza-se no estado do Rio de Janeiro, h tambm filiais no

Esprito Santo e Pernambuco. O grupo possui cerca de mil funcionrios distribudos por

suas jazidas, fbricas e escritrios. O faturamento anual da empresa gira em torno de

US$ 50 milhes. Os clientes da empresa esto presentes em cerca de 40 pases em

todos os cinco continentes, sendo o que o pas que concentra o maior volume de

exportao os Estados Unidos.

O maquinrio utilizado pela empresa no processo produtivo tanto na extrao

quanto beneficiamento das rochas o que se tem de mais avanado no mercado.

Geralmente so mquinas importadas da Itlia, pas vanguardista na produo de bens

de capital nesta indstria. A capacidade produtiva da empresa gira em torno de 400

containeres/ms. Os blocos so retirados das jazidas que totalizam aproximadamente

20, distribudas pelas regies norte, nordeste e centro-sul do Brasil. A empresa ainda

tem capacidade de produzir pedidos de obras sob encomendas. Seu maquinrio a

permite fazer bancadas com acabamento para atender pedidos especiais de seus

clientes. H grandes obras em todo mundo que foram feitas com materiais produzidos
88

por esta companhia, como exemplo: pode-se citar o piso de um dos maiores aeroportos

do mundo, localizado nos Estados Unidos.

No incio de suas operaes, as vendas eram realizadas atravs de

representantes de vendas, conhecidos como agentes. Estes portavam o portflio de

produtos da empresa e visitavam clientes no exterior a fim de divulgar e comercializar

os materiais oferecidos. Estes agentes faziam o mesmo trabalho para outras empresas

tambm, mesmo sendo concorrentes. O pequeno volume de vendas e a falta de

conhecimento da empresa sobre o mercado internacional faziam com que ela optasse

por esta forma de venda. Os agentes eram comissionados com um percentual sobre o

total da venda. Os custos de deslocamento, hospedagem e alimentao eram de

responsabilidade do agente.

Aps alguns anos utilizando os representantes de venda para comercializar seus

produtos, a empresa alvo deste estudo decidiu mudar seu canal de distribuio para

com o mercado e optou pela venda direta. Neste momento, a empresa rompeu relaes

com todos os seus agentes e assumiu a funo de divulgar e comercializar seus

prprios produtos. Os anos em que operou atravs de agentes foram teis para que

esta pudesse entender como funcionava o mercado externo: desde quem so os

clientes at entender as sutilezas que envolvem a qualidade da rocha ornamental, dada

que esta subjetiva, pois esta diretamente ligada ao conceito de beleza.

Ao adotar a venda direta, a empresa precisou contratar ou alocar profissionais

para fazer o trabalho que os agentes faziam. Tambm foi necessrio trein-los para

desempenhar a nova funo. Com estes vendedores, chamados de Account


89

Executives, Executivos de Conta, em portugus, a empresa pagava um salrio fixo

mensal mais as despesas de viagens como avio, aluguel de carro, hotel, alimentao

e todos os custos que envolviam a atividade de visitar clientes para fazer as vendas no

exterior. Alm do salrio, os vendedores ainda recebiam uma comisso calculada sobre

o volume vendido. Obviamente, esta comisso era menor do que a paga ao agente,

mas os riscos que estes vendedores corriam, tambm eram menores, dado que no

tinham custos e ainda possuam um salrio fixo com carteira assinada.

A formao acadmica dos vendedores era de no mnimo ensino mdio completo,

alguns cursaram nvel superior em reas como Relaes Internacionais ou

Administrao. A maioria dos profissionais alocados na funo de Account Executives

j havia morado no exterior e, portanto tinham experincia internacional prvia e

dominavam o idioma ingls.

Com esta nova forma de comercializar os produtos, a empresa teve algumas

vantagens como ficar menos refm dos agentes, que comercializavam produtos da

concorrncia tambm, interagir mais com seus clientes, ouvindo sugestes,

reclamaes, elogios e compreender melhor como funciona o mercado e reduzir seus

custos de comercializao.

Geralmente cada Executivo de Contas era, e continua sendo at o presente

momento deste estudo, responsvel por clientes em alguns pases. No caso de um pas

com muitos clientes, este pas era dividido entre vendedores; os Estados Unidos so

um exemplo deste caso. Os EUA representam cerca de 70% das vendas da

companhia.
90

Como conseqncia da desacelerao imobiliria americana, resultado da crise

no crdito sub-prime no ano de 2007, a empresa teve seu volume de vendas bastante

reduzido e tomou a deciso de buscar a expanso para outros mercados, reduzindo

sua dependncia do mercado norte-americano e tentando manter ou at aumentar suas

exportaes.

O autor desta pesquisa trabalhou como Executivo de Contas por cerca de um ano

e meio na referida empresa, entre os anos de 2005 e 2007, e atuou nos seguintes

mercados: Emirados rabes Unidos, EUA, Canad, Inglaterra, Romnia, Polnia,

Rssia, Emirados rabes, Lbia, Lbano, Austrlia e Nova Zelndia. Seus primeiros

clientes eram dos EUA e Canad, mercados maduros. Aps alguns meses foi realocado

para outros mercados como o europeu e o do Oriente Mdio, mercados em

crescimento. Estes pases tinham grande potencial, principalmente a Europa Oriental,

que poca estava com alguns pases entrando na Unio Europia; e os Emirados

rabes Unidos, que apresentavam uma forte expanso imobiliria.

Os entrevistados desta pesquisa so ex-colegas de trabalho do autor. Alguns

ainda continuam na empresa, outros no. Todo o universo dos atuais Executivos de

Conta foi entrevistado; e a fim de tornar a amostra ainda mais rica, dois ex-vendedores

foram contatados para terem suas experincias relatadas atravs da entrevista.

As jazidas, ou pedreiras, como tambm so chamadas, so importantssimas

neste setor, pois fornecem a matria-prima necessria na produo das chapas,

ladrilhos ou cortes especiais a serem exportados. H casos em que a formao

geolgica encontrada em uma jazida pode ser nica, no sendo encontrada em outros
91

locais; ou seja, aquele padro de cores nico e exclusivo. H rochas que so

extremamente valiosas, pois so bonitas, famosas, resistentes e raras.

Alm da questo de escassez de matria-prima, o setor tambm conta forte

atuao de empresas chinesas e indianas. Estes pases alm de possurem jazidas,

tm uma estrutura de custos bastante enxuta, apoio governamental com subsdios e

proteo alfandegria. H casos em que empresas chinesas importam blocos do Brasil,

levam para seu parque fabril na China e exportam a rocha beneficiada para os EUA

com preos menores que empresas brasileiras.

Um desafio enfrentado pelas empresas da indstria de rochas ornamentais o

surgimento de novos substitutos. Revestimentos e bancadas esto sendo feitos com

materiais derivados do petrleo. Empresas qumicas desenvolveram um produto que

resistente, tem aparncia semelhante das rochas ornamentais e tem preos

atraentes. Alm destas inovaes, h ainda opes de uso de cermica para pisos e

paredes. Muito utilizada no revestimento de fachadas de edificaes, as rochas

ornamentais esto perdendo espao tambm para o vidro, uma opo que est cada

vez mais sendo utilizada por arquitetos e engenheiros.

Enfim, este setor, principalmente, a empresa em questo, est em um momento

de turbulncia. So diversos os fatores que contribuem para esta situao, como

mencionado anteriormente.

4.2 Anlise das Entrevistas

Conforme mencionado no captulo de metodologia, as entrevistas foram

conduzidas usando como base perguntas pr-formuladas, semi-estruturadas, que se


92

encontram disponveis para consulta no anexo. A entrevista pretendeu seguir a mesma

ordem de assuntos da reviso bibliogrfica.

4.2.1 Comunicao

Todos os entrevistados negociavam em ingls, espanhol ou em portugus. O

primeiro caso o mais recorrente, segundo os vendedores, este o idioma oficial do

mundo de negcios das rochas ornamentais e os Estados Unidos so o maior

comprador mundial; alm disto, como Cohen (2001) afirma, o ingls o idioma mais

comumente usado quando os interlocutores no possuem o mesmo idioma nativo. O

espanhol era mais freqentemente usado nos contatos com empresas latino-

americanas ou espanholas, eventualmente com alguma empresa de outro pas no qual

o negociador preferisse usar este idioma. No caso do vendedor da Amrica Latina e

Espanha, este no falava ingls; portanto todas suas negociaes eram em espanhol

ou portugus. J o portugus era usado apenas quando esta era a lngua nativa dos

dois negociadores. Este ltimo caso no era muito comum, mas havia relatos de

imigrantes brasileiros trabalhando em empresas nos Estados Unidos e neste caso, as

negociaes eram conduzidas em portugus.

Todos os negociadores afirmaram sentirem-se confortveis no uso de idiomas

estrangeiros em suas negociaes, principalmente depois de se familiarizarem com os

termos especficos do negcio. Uma vez que se domina o vocabulrio usado

comumente nas negociaes, fica muito mais simples de se conduzir a venda. H

poucos relatos de mal-entendidos causados pelo idioma, estes geralmente se

sucederam em caso de conversa com pessoas que no tm o ingls como lngua nativa
93

como indianos ou chineses. Nestes casos, a pronncia e o sotaque do interlocutor

prejudicavam um pouco a compreenso do negociador brasileiro.

A maioria dos entrevistados deu bastante importncia comunicao no-verbal.

Um dos entrevistados listou algumas caractersticas que fica atento em seu interlocutor:

Claro, a expresso facial, o jeito de o cara te olhar, gesticulao, posio corporal, ver

se o cara est largado [...] (Entrevistado 1)

Em sintonia com a teoria, os vendedores atribuem grande importncia

comunicao, como evidncia, h os relatos de estudos sobre o tema e a observao

sobre os gestos do interlocutor e a preocupao com a prpria postura (CARVALHO &

SOBRAL, 2003; MEHRABIAN, 1995; WEIL & TOMPAKOW, 1990).

Esta valorizao fica ainda mais evidenciada no trecho a seguir, quando o

entrevistado foi questionado sobre o motivo de ele observar estas questes.

Voc se fazer entender bem; o grande mistrio do negcio para


mim voc se fazer entender e entender o que o cara est dizendo, a
maioria dos problemas comea com um pequeno mal entendido. Ento
voc tendo certeza que o cara est entendendo o que voc est falando
e vice-versa voc j est com meio caminho andado. (Entrevistado 1)

Fisher & Ury (1985) propem algumas formas de se reduzir as chances de mal-

entendidos como a escuta ativa, parafrasear, pequenas anotaes, interao na

comunicao e falar sobre si mesmo em vez de acusar ou falar do outro.

Um entrevistado comentou sobre oscilaes na voz do interlocutor como

velocidade da fala, pausas e a naturalidade com a qual ele fala. Este entrevistado ainda

mencionou outros aspectos que repara como os olhos e a boca, para poder identificar

sinais de aceitao ou reprovao. Um comentrio bastante recorrente nas entrevistas


94

foi sobre a observao da comunicao no-verbal a fim de identificar possveis indcios

de mentira por parte do cliente.

Nas entrevistas foram relatados alguns casos em que os negociadores

identificaram discrepncias entre o que o cliente falava e o que o corpo expressava.

Outras caractersticas como demonstrao de insegurana e agressividade tambm

foram mencionados como possveis indcios de mentira.

Weil e Tompakow (1990) j previam em sua teoria sobre a discordncia da

comunicao verbal e no-verbal. Este pode ser um claro indcio de que a pessoa no

est falando a verdade.

Em geral, os entrevistados acreditam que as palavras valem mais do que os

gestos, pois aquelas so mais explcitas, mas a importncia da comunicao no-verbal

foi ressaltada. Geralmente esta usada para complementar a mensagem verbal

emitida.

Dentre os pases com os quais os vendedores negociam, figuram: Espanha,

Portugal, Mxico, Honduras, Guatemala, Panam, Costa Rica, Repblica Dominicana,

Venezuela, Equador, Chile, Argentina, Nicargua, Peru, ndia, Srvia, Grcia, Lbano,

Lbia, Nova Zelndia, Austrlia, ndia, Estados Unidos, Canad, Emirados rabes,

Arbia Saudita, Om, Qatar, Egito, Itlia, Alemanha, Inglaterra, Polnia, Rssia,

Romnia, Turquia, frica do Sul, Japo e China.

Os executivos de conta mencionaram ter percebido algumas particularidades na

forma de comunicar dos seus clientes que varia de acordo com as nacionalidades.

Talvez uma das mais conhecidas e folclricas seja a forma de se expressar dos
95

italianos. Foi unanimidade entre os profissionais a percepo de que os italianos se

comunicam com intensa gesticulao e com tons de voz mais elevados. Muitos tm

contato com italianos, pois eles so fornecedores da empresa, portanto a interao com

estes freqente seja em feiras ou em visitas empresa no Brasil.

De acordo com o vendedor da Amrica Latina e pases ibero americanos, o

espanhol no de gesticular muito, assim como dominicanos e chilenos; j os

argentinos, estes tm o hbito de usar mais as mos para transmitir as mensagens.

O espanhol na percepo de um vendedor a de um povo um formal, frio e

prefere manter distncia na comunicao, para outro vendedor um pouco diferente,

citando os prprios entrevistados: [...] o Espanhol muito srio, muito seco, como

todo europeu, muito seco [...] e [...] Espanhol tambm, tambm gesticula muito,

muito nervoso [...] eles so muito estressados. O vendedor responsvel pela Amrica

Latina comentou sobre as culturas com as quais negocia e alfineta nossos vizinhos: O

Argentino j muito nariz em p, o Argentino est sempre querendo estar por cima de

todo mundo, acha que so os europeus da Amrica Latina. Eles so muito assim.

Ainda sobre os europeus, em geral, segue mais uma declarao de outro vendedor: O

europeu um pessoal muito durinho [...]. A imagem que o negociador brasileiro tem do

europeu realmente parece ser a de profissionais mais fechados, introvertidos e formais;

principalmente se comparados aos prprios brasileiros.

O executivo de contas que trabalha h cerca de oito anos no mercado norte-

americano deu a seguinte declarao sobre a sua forma de se comunicar com seus

clientes:
96

Os americanos ficam mais soltos, eu fico mais. O pessoal brinca


muito hoje em dia, dizem que eu estou ficando cada vez mais
americanizado. E realmente um trabalho que eu mesmo fao para
poder me fazer entender com os caras; ento nos Estados Unidos hoje
eu realmente fico como se eu tivesse em casa. (Entrevistado 1)

Tentar se aproximar ao mximo da cultura local e agir como se fosse um deles

uma prtica bastante comum para estrangeiros. H inclusive a mxima que diz: Quando

em Roma, aja como os romanos. No entanto, foi provado em pesquisas que nem

sempre agir de acordo com os valores do povo local traz os melhores resultados em

negociaes (MA & JAEGER, 2005).

importante citar que no necessariamente, o pas no qual est sediada a

empresa do cliente o mesmo pas de origem do comprador, diretor ou presidente da

empresa. Algumas vezes a empresa est localizada nos Estados Unidos, mas o

profissional que negocia com o executivo de contas brasileiro pode ser grego ou

indiano. Neste caso a pessoa sofre influncia das duas culturas: a sua de origem natal

e qual ele pertence no momento. Pode haver casos inclusive em que o profissional

nasceu em um pas, passou a maior parte de sua vida em um segundo pas e hoje

reside e trabalha em um terceiro. Sebenius (2002) em seu artigo chama ateno para

estes casos. Segundo o pesquisador, preciso evitar ao mximo os esteretipos e ter

sempre em mente que nacionalidade diferente de cultura. O autor ainda lembra que o

negociador pode ter experincias que fazem com que este tenha um vis interno, por

exemplo: ter passado pela carreira militar, ou ter formao na rea de humanas.

Os negociadores entrevistados no enfrentaram graves problemas de mal-

entendido por causa da comunicao intercultural.


97

Alguns rituais e protocolos foram identificados pelos negociadores, segundo o

vendedor da Amrica Latina, o mexicano tem o seguinte hbito:

[...] o Mexicano, ele aperta tua mo te d um abrao com dois


tapas nas costas e aperta sua mo de novo, esse o Mexicano. Isso
voc tem que botar na cabea que no s aquela de voc chegar e
apertar a mo no, voc tem que se lembrar de apertar a mo, abraar,
dois tapas, e so dois tapas, depois voc aperta a mo de novo.
(Entrevistado 5)

O experiente executivo de contas, que atua no mercado americano deu a seguinte

declarao sobre como obtm informaes sobre os novos mercados e culturas com as

quais lidar:

[...] pelo fato dos Estados Unidos ser o pas de todo mundo, eu
tenho nos Estados Unidos clientes de Nova York que so rabes, na
Califrnia que so japoneses, ento quem me passou um pouco da
cultura rabe foi um libans [...] (Entrevistado 1)

Quando foi ao Japo, o vendedor j sabia de alguns dos rituais japoneses como

entregar o carto com as duas mos, assim como a reverncia e o respeito aos

negociadores mais experientes. Alm de ter clientes nos Estados Unidos de origem

nipnica, o vendedor usou seus contatos pessoais para adquirir este conhecimento:

mestres de artes marciais e amigos sanseis e nisseis. Esta busca de informaes de

forma antecipada condiz com o que Cohen (1980) fala sobre o planejamento, que em

sua opinio uma das fases mais importantes da negociao.

A empresa no tem como poltica presentear os clientes rotineiramente.

Raramente a empresa envia ou leva alguns presentes para os clientes, alguns dos

objetos presenteados foram: camisa da seleo brasileira e pares de chinelos

havaianas.
98

Sobre o ambiente de negociao, no h um consenso entre os vendedores sobre

o melhor local para que esta ocorra. Alis, o nico consenso que negociar em feiras

no o local mais propcio para fechas vendas. Na opinio dos executivos de contas,

as feiras so um bom local para se prospectar clientes, desenvolver networking, reatar

contato com clientes antigos, fazer um trabalho de relaes pblicas, conhecer a

concorrncia e ficar a par das novidades do mercado, como novos materiais, por

exemplo. Enfim, os objetivos de uma feira so bem distintos das reunies nas

empresas, seja no pas do cliente ou do fornecedor.

O ambiente no qual se desenrola a negociao precisa ter uma infra-estrutura

bsica para que esta possa ocorrer de forma produtiva. Em uma feira, por exemplo, os

recursos disponveis para as negociaes nem sempre so desejveis. Algumas vezes,

pode faltar uma sala reservada com computadores, acesso internet, telefone, fax,

isolamento acstico e mobilirio adequado (SCOTT, 1981).

Dos que preferem negociar no pas do cliente, os argumentos a favor sobre esta

escolha so: conhecer melhor a empresa do cliente, isto envolve: entender qual o perfil

de material que ele utiliza, ou seja, quais so suas reais necessidades, tomar

conhecimento do real potencial da empresa de se fazer negcios, algumas vezes o

cliente pode se sentir pressionado a comprar algo, uma vez que o vendedor saiu de seu

pas, gastou com passagem, hospedagem e aluguel de carro para visit-lo. O

comprador, levando em considerao esta situao, pode ceder mais facilmente e

realizar alguns pedidos, como um gesto de reciprocidade e generosidade.


99

Tambm foram levantadas algumas desvantagens de se negociar no pas de

origem do cliente. Dentre elas as mais citadas foram: o cliente pode usar outro

fornecedor para te pressionar, mostrando materiais ou at mesmo invoices de

concorrentes, o cliente pode tambm reclamar de algum material comprado da empresa

que ainda no tenha sido vendido, seja por baixa demanda ou por defeito no material,

pleiteando, conseqentemente, descontos.

Dos que preferem negociar na prpria empresa, ou seja, no seu pas de origem,

as vantagens citadas so: os vendedores conhecem a empresa na qual esto, sentem-

se mais vontade para negociar, como se estivessem em seu habitat; podem usar o

estoque para mostrar o material para o cliente, geralmente pode-se dirimir qualquer

dvida do cliente no mesmo momento em que ela surge, pois tem a sua disposio

muitas ferramentas para ajud-lo, h um acesso maior aos diretores da empresa que,

por sua vez, possuem maior autonomia na tomada de deciso e podem autorizar os

vendedores a fechar maiores negcios.

As desvantagens levantadas sobre os vendedores para se negociar no Brasil so:

os clientes quando vm para visitar a empresa, tambm vo aos concorrentes e isto,

obviamente, no agradvel para os vendedores.

De acordo com os entrevistados, h situaes em que o local onde se passa a

negociao imprescindvel para o fechamento da mesma. Um dos vendedores deu a

seguinte declarao sobre a importncia do local onde a negociao se desenvolveu:

[...] o cliente queria o material, eu no sabia o nome e ele no


sabia me explicar como era o material, e a gente foi dar uma volta no
ptio e tinha um container desse material parado h mais de oito meses
no ptio e a gente vendeu tudo pro cara. (Entrevistado 5)
100

Aps discutir sobre a importncia do local onde ocorre a negociao, os

entrevistados foram consultados sobre as providncias tomadas antes de receber os

clientes no Brasil. Em geral, os vendedores preparam-se antecipadamente para

possveis questes que podem vir a aparecer durante a negociao. comum que

preparem tabelas de preos e custos, fotos de materiais, lista do que est disponvel

em estoque, levantem quais so os hbitos de compra do cliente atravs da anlise do

seu histrico de compra e preparam a exposio do material disponvel em estoque

para o cliente ver, alm da situao financeira do cliente junto empresa. Os

vendedores preocupam-se em reunir antecipadamente o maior nmero de informaes

possveis a fim de poder solver as dvidas que possam vir a surgir durante o encontro.

Alm destas questes h ainda algumas como realizar reserva de hotis e

passagem para o cliente se necessrio, esta ltima menos freqente; preparar o

traslado do cliente do aeroporto para hotel e deste para a empresa. Algumas vezes o

prprio vendedor faz este servio, outras vezes um motorista da empresa anfitri e

algumas vezes o comprador usa txi. Esta distino deve-se a diversos fatores, dentre

eles: a disponibilidade e o interesse do vendedor em fazer esta atividade; geralmente

acontece quando o cliente muito hospitaleiro com o vendedor viaja para visit-lo ou

um cliente grande e merece tratamento especial. Quando o motorista da empresa est

disponvel para fazer o servio, geralmente este o faz. O uso do txi apenas em ltimo

caso.

Algumas vezes o cliente tem tratamento especial, o vendedor o acompanha desde

o caf-da-manh at o jantar, passando todo o dia com o visitante estrangeiro.


101

Eventualmente o vendedor passa at o fim-de-semana com o cliente, levando-o a

pontos tursticos do Rio de Janeiro e levando-os para restaurantes, festas e boates.

H cerca de cinco anos atrs, os vendedores levavam os clientes para almoar

em bons restaurantes prximo fbrica, mas nos ltimos anos esta prtica foi

abandonada e os clientes passam a comer no refeitrio da prpria fbrica, em uma sala

separada dos funcionrios da operao, mas a mesma comida. Esta medida foi tomada

a fim de reduzir custos. Mas noite, os clientes continuam a ser levados para bons

restaurantes.

Geralmente os vendedores continuam acessveis a outros clientes, mesmo

enquanto negociam com um. Quando o vendedor tem um assistente de vendas, este

geralmente filtra o contato de outro cliente, seja por e-mail, telefone, rdio ou fax; ou

seja, se for algo urgente ou importante, o vendedor interrompe momentaneamente a

negociao e atende a outro cliente, caso contrrio, o assistente resolve ou anota o

recado. No caso do vendedor no ter um assistente, o vendedor pede a algum colega

de trabalho que atenda s suas chamadas e avise-o caso seja algo urgente. Quanto

maior e mais importante o cliente que est sendo recebido na empresa, menor a

acessibilidade dos outros clientes.

Em relao ao local onde se desenvolver a negociao, a empresa no dispe

de sala de reunies. Esta uma demanda dos funcionrios h muitos anos e parece

que a diretoria se sensibilizou e vai preparar uma sala de reunies com infra-estrutura

como sof, poltronas, mesas, fax, telefone, acesso internet, sala de apoio, banheiro,

frigobar, equipamentos multimdia, ar condicionado, entre outros. O curioso sobre esta


102

nova sala de reunies que no h unanimidade sobre ela. Seguem abaixo alguns

trechos colhidos nas entrevistas:

[...] essencial, isso sem dvida, eu acho que a opinio de todos


que passaram aqui, acho que sem dvida faz falta. [...] os clientes
sentem falta, [...] muitos botam Coca-Cola, petiscos [...] Ento isso faz
falta aqui, eles sentem falta de um espao para eles com internet, ar-
condicionado, sof, muitos deles reclamam; uma geladeira que possa
proporcionar uma Coca-Cola, o que seja... isso faz falta. (Entrevistado 5)

Mais uma declarao a favor:

[..] a gente vem batalhando aqui, porque realmente quando o


cliente vem de uma viagem longa, comprida: dez, quinze, trinta horas, o
que for... ele chega aqui cansado, exausto, ento se tiver um sof, um
frigobar com refrigerante, gua com gs, at mesmo uma cervejinha,
porque nada mais do que estar tratando ele bem. E a gente est
comeando a montar isso aqui agora. (Entrevistado 2)

No entanto, esta opinio no unanimidade:

[...] a gente no tem frescura no, a gente uma empresa de


granito, at um pouco diferente das outras. Voc v: aqui no tem sala
chique pros caras, no tem Coca-Cola, no tem docinho; gua,
cafezinho e trabalhar: que o perfil do presidente da empresa, n? Perfil
nosso de trabalho trabalho mesmo. Trabalho, mais trabalho e trabalho!
(Entrevistado 1)

Em geral, o recomendado que se tenha uma boa infra-estrutura para a

negociao e para o visitante, principalmente se a inteno dos negociadores

conduzir uma discusso amigvel e cooperativa (SCOTT, 1981). Por uma questo de

reciprocidade, tambm dever-se-ia oferecer um tratamento semelhante ao recebido

quando em visita aos clientes no exterior.

Os executivos de conta costumam comunicar-se com seus clientes por diversos

meios. Os mais comuns so: telefone fixo, celular, fax, e-mail, programas de voz sobre

IP como Skype, programas de troca de mensagem instantnea como MSN Messenger,

rdio comunicadores como o Nextel e, obviamente, o modo presencial.


103

A escolha do meio utilizado para as negociaes variam de acordo com algumas

variveis como: custo, volume de informaes que se deseja passar, convenincia,

perfil e preferncia dos negociadores envolvidos na comunicao (VRIJ & MANN,

2004). A comunicao distncia tambm permite aos negociadores conduzirem mais

de um processo ao mesmo tempo, ou seja, enquanto dialoga com um negociador por

programa de mensagem instantnea, ele pode ao mesmo tempo estar ao telefone com

outro negociador ou conversando pelo prprio programa de mensagens instantneas

com outros negociadores (REINSCH & TURNER, 2006). O prprio vendedor confirma o

que foi dito por Vrij e Mann (2004) quando questionado o motivo de usar meios de

comunicao distncia: So os mais convenientes, alguns mais baratos, mais

prticos: Skype, Nextel; e cada cliente tem um perfil, n?

Outras declaraes sobre o uso dos meios de comunicao foram sobre a

mudana de hbitos do vendedor quando este assume uma nova carteira de clientes e

como ele se adapta s preferncias dos clientes:

[...] uma questo de adaptar. Tem cliente que no gosta de ficar


falando no telefone, eu respeito a forma dele de trabalhar, ento primeiro
eu pesquiso o que cada cliente prefere, para depois eu trabalhar.
(Entrevistada 4)

Na declarao a seguir importante notar como as relaes, e

conseqentemente, o resultado das negociaes pode ser bastante alterado

dependendo da forma de comunicao que utilizada pelos negociadores.

[...] depende muito da pessoa, tem um cara que eu lido melhor


com ele via e-mail; quando eu sento l para falar com ele, a vontade que
eu tenho de dar um tapa na orelha dele, muito chato, mas se voc
manda um e-mail com oferta de preo, ele compra; ento eu como
vendedor tenho que ver o qu? No importa o que eu prefiro, tem que
ser como ele prefere. Ento com esse cara eu marco com ele uma visita
por ano, duas no mximo porque no deixo de ir. Por telefone talvez
104

uma vez por ano, duas no mximo, e falo toda semana por e-mail. J o
comprador X, se voc mandar um e-mail para ele, ele te liga para te
responder o e-mail, ou ento responde o e-mail dizendo: Me liga para
discutirmos. (Entrevistado 1)

Em geral, os negociadores no observaram padres de preferncia de

comunicao variando em relao cultura de seus interlocutores. Segundo eles, h

preferncias entre seus clientes, mas estas variam de acordo com o indivduo e no

com a cultura.

Assim como a comunicao distncia traz vantagens, estes tambm trazem

desvantagens. Foi unanimidade entre os entrevistados que por meios de comunicao

distncia mais fcil ser enganado do que quando negociado presencialmente. Esta

percepo dos vendedores reflete exatamente o que pensa Cohen (1980). Um dos

entrevistados deu a seguinte declarao sobre as comunicaes por telefone:

Atrapalha um pouco porque voc no pode ver os gestos do cara [...] eu prefiro estar

pessoalmente negociando com o cliente. (Entrevistado 6)

Os meios de comunicao que envolvem a escrita tm a vantagem de deixar

registrado o que est sendo negociado. Um dos entrevistados ao comentar o uso do e-

mail para troca de informaes comentou que os meios de comunicao escritos so

melhores para formalizar e descrever o que se pretende.

Em sintonia com o praticado com pelo vendedor, Cohen (1980) recomenda que os

negociadores tomem nota do que est sendo negociado verbalmente e formalizem o

acordo por escrito posteriormente a fim de minimizar os riscos de mal-entendidos e no

cumprimento do que foi acordado. Alguns vendedores afirmam receber mais de 100 e-

mails por dia e quase todos precisam ser respondidos. Seja por ele ou por seu
105

assistente. De acordo com os vendedores, o e-mail uma das formas de se comunicar

mais eficiente quando se deseja transmitir um grande volume de contedo.

Uma forma de comunicao utilizada pelos negociadores a de usar mais de um

meio para transmitir a mesma mensagem, algo como uma comunicao hbrida e desta

forma buscar reduzir as chances de mal-entendidos e aumentar as chances de sucesso

na negociao.

[...] eu mando e-mail depois ligo explicando. Mando um e-


mail com tudo, com preo, com tudo, forma de pagamento, tudo bem
explicado e ligo: Recebeu meu e-mail? Isso que est a de vermelho
isso, isso... o que est de azul isso, isso... se voc me pagar assim eu
fao isso, isso... eu procuro fazer assim com ele. (Entrevistado 5)

No entanto, o que pode parecer ser um meio mais confivel de se trocar

informaes e evitar mal-entendidos pode resultar em grandes problemas. Um dos

entrevistados mencionou uma situao pela qual passou e que lhe trouxe grandes

problemas. Em uma troca de e-mails com um cliente, houve um mal-entendido, pois

mais de um assunto passou a ser abordados em um mesmo e-mail. O problema na

comunicao comeou quando a resposta que seria para um assunto foi considerada

para outro e vice-versa; por fim, uma grande confuso foi causada por causa desta

troca de e-mails. O mal-entendido ainda conseguiu se estender ao telefone, como se

pode observar a seguir.

[...] no mesmo e-mail q agente tava trocando sobre um assunto A,


ela mandou perguntando sobre o assunto B, ai eu respondi o B no
mesmo e-mail, no corpo do e-mail, respondi para ela o assunto B, s
que ela depois no 3 e-mail ela mandou perguntando o assunto A de
novo. Quando eu levei certo tempo para responder o e-mail ela me ligou.
Ela pergunta sobre o e-mail A e eu respondo o e-mail B, porque ela j
tinha comeado a conversa no e-mail B, ento ficou uma coisa no disse
me disse, falo isso, falo aquilo, ai depois foi ver realmente: foi a troca de
e-mails [...] Deu uma confuso enorme [...] (Entrevistado 2)
106

Ainda sobre e-mails, um vendedor relatou que a interao limitada permitida neste

meio de comunicao, principalmente se negociado com um algum inflexvel pode ser

um gerador de atritos e deteriorar a relao entre as partes:

[...] o e-mail uma coisa que eu me desgasto muito. Ainda mais


com americano que eles tm mania de serem muito impositores;
principalmente os caras do Texas. Ento muito: Meu jeito ou no tem
jeito! (Entrevistado 1)

Quando questionado sobre qual o meio de comunicao haveria mais chances de

haver mal-entendidos, outro entrevistado tambm reforou a idia de que a chance de

existir problemas na comunicao por meios escritos no pequena:

De repente MSN, que s vezes se torna uma conversa de bbado:


voc est falando uma coisa, o cara j te perguntou outra, j respondeu
um assunto que de outro. bom, voc sabe se ele est ali ou no, se
ele est te escrevendo, gravando aquilo tudo, mas eu acho que possa
dar bastante confuso e o recado, se o cara no falou contigo e deixou
um recado, isso pode dar muita confuso, mas eu acho que o MSN
um. (Entrevistado 5)

Sobre a melhor forma de se conduzir as negociaes quase unanimidade a

preferncia por comunicaes frente a frente. Inclusive j foi comprovado que em

diversas situaes, este o mtodo que traz os melhores resultados (BARKHI, JACOB,

& PIRKUL, 1999). Um dos relatos colhidos na entrevista bastante curioso, pois usa de

artimanhas peculiares na negociao presencial.

Acho melhor frente a frente; assim o cliente reclama, ai ns que


somos mulheres: Ah! Mas eu no acredito que voc no vai levar esse
material. Poxa, leva! Voc vai vender. E com aquele jeitinho feminino a
gente acaba convencendo o cliente, e por e-mail aquela coisa meio
seca: no quero, quero, manda [...] (Entrevistada 4)

A seduo reconhecidamente uma ttica utilizada por homens e mulheres na

arte da persuaso. Como se pode observar, no rara a sua aplicao nas

negociaes internacionais. Um dos fatos que foi notado pelo pesquisador em sua
107

experincia profissional pela empresa pesquisada que os vendedores das empresas

de granito geralmente tm uma boa apresentao, caracterstica essa que influencia no

processo de negociao.

Os negociadores afirmaram que alm da chance de haver mal-entendido em

comunicaes presenciais ser menor, se reduz tambm a possibilidade de serem

enganados.

Sobre alteraes de humor do interlocutor, os negociadores brasileiros em geral

procuram se adaptar. Se o comprador estrangeiro estiver com raiva ou zangado com

algo, o vendedor busca ser mais compreensvel e flexvel; algumas vezes, quando cabe

argumentao, o vendedor pode tentar argumentar, mas com bastante cuidado.

Tambm foi encontrado um caso em que o vendedor busca finalizar rapidamente o

encontro a fim de poder reencontr-lo em melhores situaes. Por outro lado, se o

comprador demonstra alegria e empolgao, os vendedores tambm se adaptam e

entram em sintonia, buscando aproveitar a oportunidade para alavancar as vendas e

desenvolver o relacionamento.

O que foi observado no discurso dos entrevistados obteve certa semelhana com

uma pesquisa realizada na Holanda que avaliou o comportamento dos negociadores

quando eles eram avisados antecipadamente sobre o humor de seu interlocutor.

Quando este estava irritado, a tendncia era que a outra parte fizesse mais concesses

e demandasse menos, e quando feliz, a tendncia era que se demandasse mais

(KLEEF, DE DREU, & MANSTEAD, 2002).


108

A fim de avaliar como os entrevistados se relacionavam com o conceito de custo

afundado, eles foram questionados como reagiriam em uma situao na qual sua

empresa tivesse investido muitos recursos na negociao como: passagem area,

aluguel de carro, dirias de hotis e tempo do executivo de contas; e ao fim do prazo

previsto para o trmino da negociao data da passagem de volta, recebessem um

ultimato da outra parte, no muito favorvel para si. Os vendedores disseram que no

se precipitariam em uma situao como essa.

[...] melhor eu perder a passagem de avio, o carro tudo, do que


isso mais dois dlares por metro quadrado, entendeu? Esse cara da
empresa M assim, ele bota o preo para voc e diz: Ah, mas eu te dou
volume para que eu quero volume, se eu estou perdendo dinheiro? Eu
prefiro vender pouco e ganhar. (Entrevistado 1)

O Entrevistado 2 tambm deu uma declarao em que afirma que todas estas

despesas devem ser encaradas como investimento e como todo investimento h riscos

e retornos. O risco de no se fazer negcios e perder o dinheiro investido, mas pelo

outro lado, a empresa pode conseguir novos clientes e alavancar seu negcio.

[...] pegar um avio e ir l para fora, gastar dinheiro com carro,


com a viagem, e com tudo mais, isso ai um investimento [...] voc faz
para ampliar um negocio [...] (Entrevistado 2)

Em geral buscariam solues como:

[...] eu numa situao dessas ligaria para empresa: Estou ficando


mais um dia ou dois, vou precisar negociar mais um pouco com cara
porque o cara foi irredutvel e eu estou precisando. Ns chegamos
quase ao ponto de uma hora para outra ele voltou atrs acho que tem
condies ento vamos trocar, vale a pena multa, vale a pena para
fazer isso. (Entrevistado 5)

Os vendedores reconhecem que estes gastos feitos no mais podem ser

recuperados e, portanto devem desconsiderar isto na tomada de deciso. Como


109

mencionado pelo Entrevistado 2, pode ser visto como investimento e como todo

investimento h riscos. Faz parte do negcio.

Ainda sobre a relao razo x emoo, os vendedores em geral, responderam

mesma questo feita no estudo de Russo e Schoemaker (1990), que relaciona o

esforo com a recompensa recebida e o resultado foi bem parecido, a maioria das

pessoas respondeu sem utilizar a razo unicamente. Dos sete vendedores

entrevistados, apenas um respondeu racionalmente questo. Provando o que foi

constatado na pesquisa dos autores supramencionados.

4.2.2 Tipo de Negociao

As negociaes nas quais os entrevistados participam podem ser consideradas

geralmente como ganha-ganha. Apesar de haver disputa acirrada na varivel preo, os

negociadores ainda consideram que a maioria de suas negociaes busca uma soluo

boa para ambas as partes, o que configura a negociao integrativa (GHAURI &

USUNIER, 1996). Esta seria a maneira mais indicada de se negociar, segundo a escola

de Harvard, usando critrios justos para se chegar a um acordo bom para ambos

(FISHER & URY, 1985). H uma corrente contrria que afirma que em negociaes em

que haja aspectos distributivos como preo no seja possvel negociar de forma

integrativa. No entanto, Fisher contesta esta afirmao e acredita que seja possvel e

inclusive incentiva esta postura. Parece que os negociadores da empresa entrevistada

seguem o ideal de Fisher.

ganha-ganha, mas no porque ele est preocupado. Eu estou


preocupado em fazer a minha empresa ganhar, e ele preocupado com a
empresa dele ganhar, ento a gente tem que procurar um meio termo.
(Entrevistado 1)
110

Outro entrevistado deu sua opinio, com uma viso bastante semelhante da

anterior e de seus outros colegas de trabalho.

Eu no estou querendo sempre prejudicar o cliente, de jeito


nenhum, se eu ferrar o cliente, ele no vai comprar na segunda vez. Eu
prefiro vender sempre para ele a vender uma vez s, dez contineres e
depois ele no comprar mais. Eu prefiro vender dois por ms para ele,
trs, do que dez de uma vez s, pelo menos ele vai estar sempre
comigo, e eu vou poder mostrar cada vez mais como o meu trabalho,
dar confiana pro cara, mostrar confiana pro cara, eu posso fazer isso.
(Entrevistado 5)

A negociao integrativa ou colaborativa possvel, quando ambos os lados tm

metas compatveis (LEWICKI, SAUNDERS, & MINTON, 2002). Segundo os

vendedores, deles a funo de trabalhar para que a negociao funcione, resulte num

acordo com ganhos mtuos. Algumas vezes, eles poderiam vender os produtos a

preos bem acima da mdia do mercado, principalmente, quando o comprador

inexperiente ou desconhece algumas caractersticas da indstria. No entanto, os

vendedores no o fazem, pois objetivam manter relacionamentos de longo-prazo e

continuar fazendo negcios com a empresa. Se o produto for vendido muito caro, o

comprador aps aplicar sua margem no conseguir revender o material; e

conseqentemente, no girar seu estoque e no far novas compras. Quando

questionado se estava preocupado com o seu cliente, o entrevistado respondeu o

seguinte: No. No estou preocupado com ele. Eu estou preocupado em vender de

novo. (Entrevistado 1)

Como no h muitas empresas atuantes neste mercado, muito importante que

elas desenvolvam relacionamento estveis e duradouros. Este pode ser um dos

principais motivos pelos quais as negociaes tendam para a ganha-ganha. A

declarao a seguir ilustra um pouco como funciona esta dinmica:


111

Com certeza a gente est preocupado com a empresa que compra


conosco: nossos clientes e amigos. [...] Mas uma coisa que tem que
tomar muito cuidado, apesar de eu ser muito amigo dos caras: amigos
amigos, negcios a parte. Tem hora que eles vo e cortam, tem hora
que eu vou e corto. Tem que manter o principal foco do relacionamento
que o negcio e no a amizade. (Entrevistado 1)

As empresas compradoras, por uma questo de mercado, geralmente so um

pouco mais agressivas na negociao. Se h um concorrente vendendo com preo

mais baixo, a tendncia que ela pressione um pouco mais seu fornecedor ou at

busque outros fornecedores a fim de permanecer no mercado.

Em suma, mesmo em uma situao em que h questes distributivas sendo

discutidas, possvel que se chegue a solues boas para ambas as partes.

4.2.3 Etapas da Negociao

Uma negociao pode ser dividida em sete etapas: planejamento, abertura,

explorao, apresentao, clarificao, ao final e controle/avaliao (WANDERLEY,

1998).

Na primeira fase, planejamento, os negociadores podem e devem levantar

informaes sobre o objeto alvo de disputa, de seu interlocutor e de outras variveis

que podem impactar no desfecho da negociao (COHEN H. , 1980). Pelas entrevistas,

pode-se perceber que os vendedores fazem seu trabalho de casa. At detalhes da vida

pessoal, os entrevistadores conseguem obter a fim de utilizar em seu favor na

negociao.

Eu sei o que ele vende na regio dele, at porque eu j vendo para


outros caras dali, eu j sei at do cara pessoalmente: o cara era
fisiculturista, ento eu sei que ele gosta dessa coisa de musculao,
ento eu j estudei um pouco ele, um pouco a empresa dele. (Vendedor
1)
112

Como mencionado anteriormente, os vendedores, durante o planejamento para as

viagens buscavam informaes em fontes diversas: contatos da vida pessoal, como

mestres de artes marciais, amigos descendentes de uma determinada cultura, contatos

da vida profissional e contato com a cultura atravs de filmes. Outra fonte de

informaes utilizada pelos negociadores brasileiros o concorrente da empresa com a

qual ele deseja negociar. Quando questionado como obteve informaes sobre a

empresa com o qual desejava iniciar negcios, o entrevistado respondeu: Atravs de

um concorrente dele, que odeia ele inclusive!

Sobre viagens de negcio, os vendedores precisam se planejar cuidadosamente,

pois h muitos detalhes a serem considerados. Dentre os itens considerados na viagem

esto: planejamento de pases, cidades e clientes que se pretende visitar, considerando

passagens areas, aluguel de carro e reserva de hotis, mala de amostras, folders,

CDs com fotos de materiais, fotos da empresa, DVDs institucionais, levanta-se o

histrico dos clientes, analisa as promoes vigentes, consulta o status de pedreiras,

situao financeira do cliente junto empresa, dentre outros.

O conceito de melhor alternativa a um acordo negociado (FISHER & URY, 1985)

compreendido e aplicado pelos negociadores. Segundo estes, muitas vezes melhor

no fechar um acordo do que fechar um acordo no vantajoso para si e sua empresa.

Fechar um acordo vantajoso para o vendedor, mas no para a empresa possvel, pois

como os vendedores so comissionados por volume, algumas vezes as vendas podem

resultar em boas comisses para si, mas no serem bons para a companhia,

geralmente por causa de margens pequenas ou negativas.


113

Muitas vezes a melhor alternativa no fechar o acordo. [...] Tem


momentos em que se voc no fechar hoje um container voc fecha dez
amanh, voc tem que ter a sagacidade de identificar. (Entrevistado 1)

Um entrevistado citou um caso em que conhecia as alternativas de seu

interlocutor e fez valer esta informao a fim de conseguir um melhor resultado na

negociao. O comprador exigiu que o fornecedor mantivesse em estoque dez

containeres de um material para pronta-entrega, no entanto esta prtica bastante

incomum e vista at como um pouco abusiva por parte do fornecedor. Como este sabia

que o cliente no teria condies de comprar este material com a qualidade e

quantidade necessria, pois a pedreira era de sua empresa, o fornecedor negou o

pedido. O cliente a fim de fazer uma retaliao disse que no poderia comprar se no

fosse daquela maneira. Passadas poucas semanas, o cliente precisou retornar ao seu

fornecedor original, a empresa-alvo deste estudo, e fazer um grande pedido, uma vez

que outros fornecedores no foram capazes de entregar o que eles precisavam. O

vendedor optou por dar um passo para trs para dar dois para frente em seguida. A

preparao foi muito importante nesta negociao.

Eu sei que o material que ele conseguiria no seria o material


ideal. Por isso preparao crucial. Se eu acho que outra empresa pode
fornecer aquilo para ele, talvez eu tivesse fechado. Mas como eu sei que
ele no vai arrumar aquilo em lugar nenhum. (Entrevistado 1)

Neste exemplo, o negociador conhecia as necessidades de seu cliente e sabia

quais eram as suas alternativas. Neste caso ele detinha grande poder de barganha,

pois ele possua um recurso escasso e valioso para a outra parte (FISHER & URY,

1985; COHEN H. , 1980) e isso construa uma relao de dependncia entre ambos

(LAX & SEBEAINS, 1985)


114

Como se poderia esperar tem o cuidado especial com a aparncia e conforto do

cliente, como colocado por esta entrevistada:

[...] eu como mulher: vou ao banheiro, retoco a maquiagem, passo


um batom, coloco um brinco, at porque eu no uso muita maquiagem
para trabalhar, uso uma roupa bem adequada ocasio: roupa social.
[...] recebo o cliente vou at a recepo, separo a sala, ligo ar
condicionado, quando o cliente chega j comeo com cafezinho e gua.
(Entrevistada 4)

Na subseo de comunicao, quando se fala sobre o ambiente onde se

desenrola a negociao, foram mencionados os cuidados que os vendedores tm com

seus clientes quando os recebem aqui. Isto tambm faz parte do planejamento.

Na etapa de planejamento onde se decide quem sero os participantes da

negociao (TOUVAL, 1989). Neste caso h particularidades importantes a serem

consideradas. Houve um caso que pode ilustrar este cuidado que deve ser tomado na

seleo da equipe de negociadores. Houve uma vez em que a empresa recebeu a

ligao de um cliente em potencial e quem atendeu a chamada foi a Entrevistada 4. O

cliente disse que gostaria de visitar a empresas a fim de explorar a possibilidade de se

fazer negcios. A entrevistada disponibilizou motorista para busc-lo, mas a negociao

no foi muito simples, como ela menciona a seguir.

Quando ele chegou aqui eu vi certa resistncia. Quando ele me


deu o carto eu vi da onde era: dos Emirados rabes. Entreguei ao
vendedor que no dia no estava e ele falou O cara no te atendeu muito
bem porque eles no gostam de ser atendidos por mulheres. J no
atendo, um mercado que eu sei que no posso atender. (Entrevistada
4)

Neste caso, evidencia-se a percepo de que a cultura rabe essencialmente

machista. A resistncia do comprador rabe ao ser atendido por uma mulher deve-se a

esta caracterstica.
115

Outro caso em que a escolha do negociador para conduzir a negociao se

mostrou importante foi contado por um vendedor que atua no mercado norte-americano

e acumula a gerncia comercial. Em uma visita a uma empresa de origem indiana, mas

com atuao no mercado americano aconteceu o seguinte episdio: o filho do

presidente estava acompanhando o pai e o gerente comercial na visita comercial; o filho

do presidente era bastante jovem, sem experincia e sequer tinha um bom ingls para

ser o intrprete, mas por possuir laos familiares com o presidente da companhia, os

clientes pediram que ele fosse o tradutor da negociao. Esta empresa valoriza tanto

questes como status, cargo ocupado e relaes familiares, que ela disse que

aumentaria o volume de compras se fosse atendida diretamente pelo gerente comercial

da companhia, ao invs de um vendedor. Portanto, no somente o gnero deve ser

considerado, mas tambm idade, cargo ocupado na empresa, experincia prvia,

nacionalidade, dentre outros.

[...] o presidente da empresa teve que abrir mo, apesar de eu no


querer, de no gostar de lidar com indiano, pois eu preferia que a
empresa M tivesse continuado com o antigo vendedor [...] (Entrevistado
1)

Houve tambm um caso em que um vendedor foi ao Japo para fazer visitas a

possveis clientes. Quando chegou ao Japo foi bem recebido pelas empresas e seu

produto tambm teve boa aceitao, assim como os preos. No entanto, nenhum

negcio foi fechado, pois os japoneses exigiam que houvesse japoneses intermediando

o negcio, pois eles s lidavam com japoneses; poderia ser uma empresa de trading,

inclusive. Como a poltica da empresa brasileira era a de no trabalhar com

intermediadores, nenhum negcio foi concretizado. Este exemplo tambm ilustra

particularidades de cada cultura e a importncia da escolha do negociador.


116

Aps definir quem participar da negociao e se preparar para a discusso a

hora do encontro. Os negociadores entrevistados foram unnimes em afirmar que no

entram direto em negcios, geralmente abordam temas amenos como turismo e futebol,

antes de carem de cabea nos negcios. Alguns fazem piadas, o que bastante

arriscado, pois as diferenas culturais refletem diretamente no humor e podem causar

situaes bastante constrangedoras (VUORELA, 2005). Um dos vendedores inclusive

usa o recurso do humor, mas sabe do risco que corre: [...] querer ser muito gente boa,

querer fazer piada de todo mundo, acaba que voc v que os caras ficam um pouco

constrangidos com uma piada ou outra que eu fao. A durao desta abertura varia

dependendo da receptividade do cliente, mas em geral no leva mais do que alguns

minutos. A seguir uma breve descrio de como acontece este quebra-gelo.

Cumprimento o cara, aperto de mo, abrao, pergunto como est


todo mundo, [...] at eu chegar, ficar confortvel, um ambiente gostoso,
tomo uma gua, tomo uma coca-cola, ai j estou abrindo o meu material,
j estou colocando em cima da mesa, falando da famlia, falando isso
tudo, para depois eu comear a ir s vendas, e ai j entro na
negociao, fao aquele clima gostoso. [...] nada mais de 15, 20
minutos, 15 minutos falando de tempo, famlia, futebol, fala de tudo que
eles perguntam, e eles so apaixonados pelo Brasil, o latino em geral
apaixonado pelo Brasil. Ento eles perguntam de tudo, 10, 15 minutos
para depois a gente ir isso eu j estou abrindo meu material todo.
(Entrevistado 5)

Nesta etapa, cabe aos negociadores desenvolver um clima amistoso que

favorecer as negociaes. Pelo que os entrevistados disseram, eles trabalham neste

sentido.

Logo aps o perodo de apresentao ou quebra-gelo, vem a fase de explorao.

Nesta fase, os negociadores buscam obter o maior volume de informaes possvel

sobre a outra parte e o objeto de disputa da negociao, tambm uma boa


117

oportunidade para que ambas as partes confirmem as premissas elaboradas durante a

primeira fase o planejamento (WANDERLEY, 1998).

Como se pode imaginar, as fases no so delimitadas precisamente. algo fluido

que deve ocorrer durante a negociao naturalmente e no necessariamente seguir

linearmente a ordem apresentada no incio da subseo. A explorao conduz

naturalmente apresentao, algumas vezes a ordem invertida, como na declarao

a seguir.

Primeiro eu gosto de falar sobre a minha empresa, sobre o meu


produto, ai depois eu dou margem para ele comear a falar do produto
dele, da empresa dele, das cores que ele trabalha. Em seguida j o
deixo a vontade para ele comear a comentar sobre a sua empresa, os
objetivos, de quem ele compra, quanto tempo ele compra do Brasil.
(Entrevistada 4).

Em seguida veio a fase de explorao, na qual a vendedora faz algumas

perguntas a fim de tomar conhecimento sobre questes relevantes na negociao: [...]

ai eu comeo a perguntar: H quanto tempo voc compra? Qual a sua capacidade?

Quantos galpes voc tem? Qual sua mdia de containeres mensais importados do

Brasil? (Entrevistada 4)

Aps a apresentao, a fase que se segue a de clarificao, onde as dvidas

so dirimidas, as argumentaes e concesses acontecem, podendo culminar at em

impasses (WANDERLEY, 1998). Esta a fase onde h mais chance de atritos, pois se

discute as variveis do acordo como preo, prazo de pagamento, qualidade, etc. Este

trecho a seguir exemplifica parte do que acontece nesta fase de barganhas:

[...] o preo vem com as perguntas: Quanto est isso aqui? Ai


consulta a tabela de preo. Eu uso um palmtop com a tabela, ai tu pega
olha: Esta tanto. Ai voc anota no cantinho. Ah realmente vale a pena.
118

ou Ah, no vale. Ah quero ver se voc faz esse preo melhor.


(Entrevistado 2)

Aps discutir as condies do acordo, chega-se ao final, ou seja, o

fechamento do acordo; isso se no for criado um impasse. Na indstria pesquisada,

nesta fase costuma-se assinar uma proforma invoice, este documento uma inteno

de compra firmada entre as duas partes constando detalhes do pedido como

quantidade, especificaes do material, local e prazo de entrega, prazo e forma de

pagamento, empresa que far o transporte do material e mais algumas informaes

importantes para o acordo.

Uma vez assinada a proforma, como se o pedido havia sido feito e agora a

empresa precisa produzir, se o material j estiver disponvel em estoque, basta

embarcar o material e acompanhar a entrega do mesmo. Esta nova fase, aps o

fechamento de acordo chama-se controle e avaliao. nesta fase que os

negociadores devem se assegurar de que o que foi combinado ser cumprido e

analisar como foi seu desempenho na negociao (WANDERLEY, 1998). Esta fase

aps o fechamento da venda, tambm chamada de ps-venda, tem algumas

particularidades neste mercado em especial.

No ps-venda de rochas ornamentais, os vendedores no tm o hbito de ligar

para seus clientes a fim de verificar se receberam o material como haviam solicitado, se

gostaram do material recebido ou se esto vendendo bem, enfim; configura-se um ps-

venda bastante distinto de outros setores. Segundo os entrevistados, esta diferena

existe principalmente por causa teor subjetivo envolvido no negcio: a beleza da rocha

ornamental. H algumas caractersticas que no so passveis de muita discusso

como trincas, fissuras, brilho do material, etc. No entanto, se o granito est bonito ou
119

no muito subjetivo. E, portanto, se o vendedor ligar para saber a opinio do cliente

sobre o material enviado, o comprador pode achar que o vendedor no est seguro

sobre a qualidade do material enviado. Quando o material no de boa qualidade,

geralmente, tem-se mais dificuldade em revend-lo e neste caso, as empresas

fornecedoras tm como poltica dar descontos para facilitar a venda e at minimizar

possveis perdas.

Alguns vendedores acompanham o pedido atravs das empresas que fazem o

transporte e confirmam atravs destes o recebimento do material pelo cliente.

[...] o granito, um produto natural, a natureza que faz, no o


homem que faz, voc processa. Se voc perguntar: Chegou bem o seu
material? Uma chapa chegou com uma mancha, se voc no
perguntasse nada, ele ia vender esse chapa tranqilo. O cara fala Eu
quero desconto nessa mancha. Ento no granito meio complicado
para voc perguntar. (Entrevistado 5)

Outra declarao sobre o ps-venda dada por um dos vendedores mais

experientes da empresa.

[...] eu aposto com voc se voc ligar para dez clientes para
perguntar de dez containeres que voc embarcou pro cara, os dez vo
reclamar e te pedir desconto. Ento eles falam nos EUA que se no te
ligarem para reclamar, voc tambm no liga para perguntar; quer dizer
que est tudo bem. (Entrevistado 1)

Mas o ps-venda no se constitui apenas de acompanhamento da qualidade do

material enviado. H tambm outras atividades nesta fase, como explicitado a seguir.

Depois que embarcou, eu passo as documentaes para ele,


espero ele pagar, no caso cliente novo aps o pagamento, eu vi que o
cara pagou direitinho, eu j comeo a oferecer outros materiais [...]
(Entrevistada 4)

Nesta fase os vendedores tambm mantm os clientes atualizados sobre o status

de seus pedidos. Se o material est em produo, os vendedores informam em que


120

fase da produo est e quando a previso de embarque. Se j embarcou, informa

qual a data prevista de chegada, assim como nome do navio e nmero do container.

Talvez a nica exceo sobre conferir se a qualidade do material est boa seja com

novos materiais enviados ao cliente, ou seja, se a primeira vez que o cliente compra

aquele material: Se for material novo em seguida eu procuro fazer uma viagem,

quando no d para fazer a viagem, eu tenho que ligar e a vendeu bem esse

material?, explica o vendedor.

4.2.4 Estilos de Negociadores

O estilo dos negociadores no foi um tema que teve unanimidade entre os


entrevistados. Muitos deles disseram que h sim, variao no estilo dos negociadores,
mas no necessariamente variam com relao direta cultura: [...] no acho que seja
cultural, pessoal. Tem gente que bem prtico tem gente que mais enjoado,
varia... (Entrevistado 4)

Os que acreditam haver certo padro comportamental nos negociadores segundo

sua cultura fizeram afirmaes como as seguintes: O americano muito prtico, mas

muito chato, ele muito impositor..

Chins, no tem exceo: so muitos chatos de se lidar, realmente


so pessoas muito estpidas em termo de negociao. muito duro
voc chegar e falar uma coisa e No, no quero, eu quero isso. Voc
s no o manda para aquele lugar, porque voc realmente depende
dele. (Entrevistado 2)

Os indianos tambm foram citados por um dos entrevistados.

Os indianos que eu lido, so os caras chatos; em todos os


aspectos. Por causa de preo, eles te tiram do srio. Choram por causa
de cinco centavos. Chora e d ou no d a ordem (de pedido) para voc
por causa de centavos, centavos! [...] isso acaba rotulando o cara
(indiano) como chato pelo menos para mim como vendedor.
(Entrevistado 1)
121

De acordo com a classificao de Brett (2001), americanos, chineses e indianos

se encaixariam no perfil de individualistas pragmticos. Estes visam ganhos no curto-

prazo, podendo danificar a relao no longo-prazo, o que segundo os negociadores o

mais importante nesta modalidade de negcio.

Como se pode observar, a impresso que os vendedores tm dos negociadores

de outras culturas advm basicamente de suas experincias pessoais profissionais.

Alm destas declaraes, tambm se pode observar algumas particularidades relatadas

pelos vendedores na subseo de Comunicao deste mesmo captulo.

4.2.5 Estratgias e Tticas

Os entrevistados responderam perguntas sobre estratgias e tticas que

conhecem e j foram submetidos (mais detalhes, ver anexo).

O primeiro questionamento abordava a ttica da segunda mordida, do chefe

impiedoso e autoridade limitada (AARONSON, 1989; LEWICKI, SAUNDERS, &

MINTON, 2002; DAWNSON, 2006). Os vendedores relataram que j passaram por

casos assim, mas que encararam com naturalidade, pois segundo eles, faz parte do

negcio. Um dos entrevistados disse como se sentia.

Normal. O lucro do dono da empresa, ento realmente eu tenho


que argumentar com ele (presidente de sua prpria empresa): Olha
pediram um dlar a mais do que j tinha combinado, vou explicar as
razes, dar os motivos [...], ai o dono da empresa age da forma que ele
quiser. (Entrevistado 2)

Outros disseram que no passam por isso, pois negociam com quem est no

comando da empresa ou se no ocupa tal cargo, tem autonomia total para tomar a

deciso.
122

Outro momento pelo qual se pode passar em uma negociao a de recebimento

de ultimatos e impasses (LEWICKI, SAUNDERS, & MINTON, 2002). Os entrevistados

responderam se j passaram por situaes como estas e como se sentiram e reagiram.

Parece que a reao dos vendedores sobre este tema varia bastante. Enquanto uns

reagem com calma e tranqilidade:

Reajo da melhor forma possvel: Cara, ento est bom, muito


obrigado, obrigado por ter me recebido, mas no vai d para gente fazer
negcio, deixa para prxima. Foram algumas vezes, at hoje eu tento
vender e no consigo [...] (Entrevistado 5)

Outros no aceitam.

Eu reajo mal com ultimato. Recebi poucos e todos que j recebi a


gente cortou relao literalmente. Um dos nossos slogans Humildes
sempre, humilhados nunca. Ento a gente por ser brasileiro e estar l
fora lidando com os caras, muitas vezes eles querem impor a questo
de primeiro mundo, ser americano, dinheiro, isso com a gente no
funciona. (Entrevistado 1)

Logo aps conversar sobre ultimatos, o assunto em pauta tornou-se uma das

cenas mais famosas da negociao: Bandido e Mocinho. Esta cena, geralmente

relatada pelo cinema mundial mostra a negociao sendo conduzida por um negociador

bom e um mau, ambos do mesmo lado da mesa de negociao (FISHER & URY,

1985). Os vendedores relataram situaes interessantes pelas quais j passaram

envolvendo esta ttica do Bandido e Mocinho. Em uma delas, o entrevistado conta que

passa repetidamente por esta situao, pois uma das empresas que ele atende tem

dois amigos como scios e eles sempre agem como Bandido e Mocinho. Neste caso

curioso em que os compradores encenam reiteradamente o papel de Bandido e

Mocinho, o vendedor identifica a ttica sendo usada e a explicita aos seus

interlocutores, assim como Fisher e Ury (1985) recomendam em seu livro. Como o

vendedor j tem intimidade com os compradores e j os conhece h bastante tempo,


123

ele sabe como conduzir a situao e j antev o resultado da mesma geralmente,

consegue fechar bons acordos.

Eu tenho clientes que so meus melhores clientes, eles fazem isso


comigo, sempre. o que falo para eles: Vem c, vai ficar essa
palhaada dos dois a? (Entrevistado 5)

Quando questionados se alguma vez j haviam se feito de ingnuos para tirar

proveito da situao, os entrevistados reagiram de maneira distinta. Enquanto uns

afirmaram que sim e acreditaram ter sido bem sucedido, outros no fizeram e reprovam

veementemente esta atitude, segundo estes, demonstrar ingenuidade pode fazer com

que a outra parte queira tirar vantagem desta situao. De acordo com autores, o

recomendado em situaes em que o interlocutor mostrar ingenuidade no sair da

estratgia inicialmente traada (LEWICKI, SAUNDERS, & MINTON, 2002).

H uma linha de pensamento que defende a no aceitao da primeira oferta feita,

pois a outra parte pode pensar que no est fazendo um bom negcio ou quem aceitou

a primeira oferta, poderia ter conseguido uma oferta melhor (DAWNSON, 2006). No

entanto, na indstria pesquisada, os produtos j tm seu valor bem conhecido no

mercado e por isso, muitas vezes a primeira oferta aceita e negcios so fechados

desta forma, sem trazer maiores problemas para as partes envolvidas. Quando

questionados se no acreditavam que poderiam ter obtido melhores margens em suas

vendas os vendedores respondiam:

No. [...] at porque minha primeira oferta geralmente um preo


justo, ai cai naquilo que voc falou antes da preocupao de que o cara
vai vender o material, eu no quero vender material para ficar parado no
ptio dele, ento eu nunca oferto preo irreal que ele no v vender.
(Vendedor 1)

Outra opinio semelhante:


124

No, porque ai eu vou estaria crescendo muito o olho, com uma


coisa que talvez ele no venda porque eu vou querer cobrar mais caro,
se ele comprou porque o preo est justo. Se eu aumentar eu posso no
conseguir vender ento acaba que eu mato o cliente, mato a empresa e
ainda mato meu nome, minha reputao. (Vendedor 7)

Portanto, parece que os negociadores esto preocupados de fato que o acordo

seja bom para ambas as partes e o fato de o produto ter seu valor conhecido pelo

mercado tambm favorece que as primeiras ofertas sejam aceitas sem grandes

problemas.

Atitudes pouco corteses podem acontecer numa negociao, uma delas a troca

de ofensas. Os vendedores relataram que j passaram por algumas ofensas durante as

negociaes das quais participaram. Obviamente, no agradvel, mas pode vir a

ocorrer. A seguir uma reao do Entrevistado 1, quando questionado se j haviam sido

ofendido em uma negociao: J! Ah, eu mandei... na hora. Est me desrespeitando,

est desrespeitando a empresa. Mas se eu estiver errado eu at me seguro.. Talvez

esta no seja necessariamente a melhor atitude a se tomar em situaes como essa. O

recomendado que se redirecione o ataque pessoal ao problema (FISHER & URY,

1985), mas compreende-se que nem sempre os negociadores conseguem ter o

controle emocional para reagir desta maneira, ou querem reagir desta maneira.

Outra situao no muito agradvel com a qual as pessoas podem se defrontar

em uma negociao a outra parte se recusar a negociar. H diversos motivos que

podem levar a tal atitude, dentre eles pode-se citar: achar que no vale a pena

negociar, acreditar que a outra parte no tem autoridade e autonomia suficiente para

conduzir a negociao, ou at mesmo, tomar esta atitude a fim de conseguir algumas


125

concesses ou benefcios da outra parte, antes mesmo de se sentar mesa de

negociao (FISHER & URY, 1985).

De acordo com as declaraes dos negociadores brasileiros, as recusas que

receberam em negociar se relacionavam a questes de preferncias pessoais dos

compradores, experincias anteriores negativas: como ter sido mal atendido ou

desrespeitado por algum da companhia, questes culturais, como a mencionada no

caso do comprador rabe sendo atendido por uma mulher e at mesmo por

preferncias comerciais. Quando um vendedor tem mais conhecimento, experincia e

influncia, este pode ser preferido para conduzir as negociaes com a empresa

compradora, preterindo, portanto outro vendedor.

Ao final das perguntas sobre tticas, houve uma pergunta aberta na qual os

entrevistados poderiam expor alguma ttica que no foi abordada ou alguma outra

questo que eles gostariam de explorar. No entanto, no houve declaraes adicionais

sobre o tema.

4.2.5.1 Tempo, Informao e Poder

As variveis de tempo, informao e poder tm papel de grande relevncia na

negociao e, por isso, foram abordadas nas entrevistas e merecem um espao a parte

na seo de estratgia e tticas.

O primeiro assunto abordado foi o tempo. Os entrevistados foram questionados se

chegam antes, na hora ou aps a hora marcada para a reunio. Os entrevistados

tambm responderam sobre a pontualidade de seus clientes. Outro ponto abordado

nesta questo foi como eles sentiam em relao pontualidade de ambas as partes.
126

Um dos entrevistados afirmou que costuma se planejar para chegar ao local da

reunio antes do horrio marcado, em geral quinze minutos antes. Segundo o

vendedor, ele busca avaliar a situao da empresa antes de se encontrar com seu

interlocutor. Esta avaliao pode ser feita observando o estoque, a movimentao de

clientes, descarregamento de materiais, se houver e mais algumas observaes que

podem ser feitas nesta fase pr-encontro.

Antes. [...] Uns 15 minutos antes. [...] Porque eu quero olhar


primeiro como est a situao da empresa dele para depois eu subir e
negociar com ele. (Entrevistado 5)

O mesmo vendedor quando comentou sobre a pontualidade de seus clientes,

declarou que em geral, h o costume de atrasar. Ele credita este atraso a uma questo

cultural. Em sua opinio, os latino-americanos tm o hbito de atrasar freqentemente e

no parecem se incomodar com isto.

Quando (os clientes) vm aqui eles so pontuais porque a gente


vai buscar, agora quando eles vm aqui (por conta prpria), eles
atrasam. uma informalidade muito grande. Latino americano, tipo,
Panam, o costume atrasar 40 minutos para comear a reunio, se
no atrasar no reunio. (Entrevistado 5)

Um vendedor contou que prefere chegar bem prximo do horrio marcado, pois

confessou ter receio de passar uma imagem ruim como desespero ou ansiedade para o

cliente.

Eu tento chegar no mximo cinco minutos antes, ou no horrio


certinho. Muito antes, no! Primeiro que no tenho tempo, e segundo
que vou ficar sentado esperando?! Parece que eu estou desesperado
para vender pro cara. (Entrevistado 1)

De acordo com Cohen (1980), a impresso que a outra parte pode ter de uma

chegada antecipada pode ser tanto de desespero para vender, ansiedade, mas tambm

pode ser de algum disciplinado.


127

Todos os entrevistados afirmaram que chegam antes ou na hora. Dos que chegam

antes, alguns preferem passear pelo ptio da empresa do cliente a fim de ver como

est o estoque, ver quais os materiais o cliente est adquirindo, quais as empresas que

esto fornecendo para ele; enfim, obter informaes. Outros vendedores, no entanto,

preferem chegar cedo e esperar no carro e s se dirigir para a recepo da empresa

faltando poucos minutos para a hora marcada.

Quando os clientes visitam a empresa no Brasil, os vendedores tambm esto

preocupados em estarem prontos para receb-los, afinal de contas esto recebendo o

cliente, ou seja, precisam sempre trat-lo muito bem. A pontualidade faz parte deste

bom tratamento. A seguir a declarao de uma das entrevistadas: [...] eu vou busc-lo

na recepo. [...] Eu acho que tudo faz parte de um bom atendimento, n? O cara j se

sente lisonjeado de receber o vendedor dele busc-lo l na portaria, entendeu?

Os vendedores afirmaram que geralmente so atendidos rapidamente quando

visitam seu cliente. Estes geralmente o atendem no horrio ou no mximo demoram

poucos minutos despachando o trabalho que estavam realizando quando os

vendedores chegaram.

Aps discutir sobre pontualidade, ainda sobre tempo, foi abordada a velocidade

com a que a negociao se desenvolve, ou seja, se a negociao transcorre mais

rapidamente ou lentamente do que o esperado e planejado. Em geral, os vendedores

gostam quando a negociao se transcorre em velocidade superior esperada e usual.

Segundo um entrevistado: A muito bom no tenho do que reclamar. Se muito mais

rpido, muito mais produtivo, perfeito.


128

No entanto, a opinio de ter a negociao acelerada no unanimidade. H

opinies contrrias sobre uma velocidade muito alta no transcorrer da negociao.

Segundo um entrevistado, h mais chances de haverem falhas e erros serem

cometidos em uma situao dessas. Outras desvantagens so que detalhes podem no

ficar claros e pode-se perder a oportunidade de explorar a venda de outros materiais.

No incio, os negociadores brasileiros disseram que buscariam se adaptar

velocidade que seu interlocutor est imprimindo negociao. No entanto, alguns

confessaram se sentirem incomodados com uma negociao lenta, mais lenta do que o

esperado. Eles ainda afirmaram que tentariam acelerar a negociao.

Geralmente, os negociadores no fazem cronograma formal para as negociaes

das quais participam. Segundo eles, no precisam, pois sempre muito parecido e j

tm o esquema mental.

[...] eu numa situao dessas ligaria para empresa: Estou ficando


mais um dia ou dois, vou precisar negociar mais um pouco com cara
porque o cara foi irredutvel e eu estou precisando. Ns chegamos
quase ao ponto de uma hora para outra ele voltou atrs acho que tem
condies ento vamos trocar, vale a pena multa, vale a pena para
fazer isso. (Entrevistado 5)

Esta ltima declarao foi utilizada quando se falou em impasse, mas tambm

est em total alinhamento com o que foi dito por Cohen (1980) sobre tempo: prazos so

frutos de negociao e, portanto, mais flexveis do que a maioria das pessoas

considera. Os negociadores devem considerar algumas questes quando se fala em

prazos: O que aconteceria se o prazo inicial fosse ultrapassado? Quais os riscos

envolvidos? Este um ponto que algumas vezes negligenciado por negociadores em

suas tomadas de deciso.


129

Aps discutir questes temporais, os entrevistados responderam sobre informao

e suas respectivas fontes. Como mencionado anteriormente, at mesmo o concorrente

de seu cliente pode vir a ser uma grande fonte de informaes para os vendedores,

portanto no se podem subestimar possveis fontes de informao. Principalmente

porque informao poder (COHEN H. , 1980). Os negociadores brasileiros foram

questionados sobre como buscam informaes sobre seu cliente.

Eu busco informao no dia-a-dia com eles e eu tento fazer um


histrico. difcil, como eu no estou vivendo l, eu tenho que me
basear muito no que os outros falam. Outros clientes que esto no
mesmo lugar, a concorrncia, lgico, tem que fazer aquele filtro para
ver se verdade ou no que os outros clientes esto falando.
(Entrevistado 5)

Quando questionado sobre a viabilidade de se conseguir informaes sobre seus

clientes com os concorrentes destes, a seguinte resposta foi dada.

[...] tem que saber puxar do cara a informao que voc quer.
Esse o grande macete de voc obter informao sobre os outros, voc
tem que pescar aquilo. Voc no pode chegar Fala ai do cara da
empresa x. No, nada disso. Voc tem que dar um pouquinho para
poder receber, s levantar a bola pro outro chutar. (Entrevistado 1)

Como no poderia deixar de faltar, a internet tambm fonte de informaes para

os negociadores. Alm da internet, tambm h outras fontes, como se pode notar a

seguir.

Na Internet, h algumas paginas que trabalham com o ramo de


granito, so associaes e sempre pego informaes, e depois voc
tambm acaba ligando [...] Fao uma sondagem, e se eu analisar e ver
que d para fazer negcio, que um cliente em potencial, na prxima
viagem minha eu o coloco no roteiro [...] (Entrevistado 2)

Aps responder sobre as fontes de seus clientes, eles disseram como costumam

buscar fontes sobre o mercado e sobre os materiais que sero o tema da negociao.

Dentre as fontes citadas pelos vendedores, h: concorrentes de sua prpria empresa,


130

ex-colegas de trabalho, que ora trabalham independentemente ora trabalham para

algum cliente, h tambm informaes que vm de dentro da prpria empresa como do

setor de produo, este informa condies de jazidas, status dos pedidos em produo,

novidades sobre prospeco de novos materiais, entre outros.

Uma das poucas unanimidades encontradas nas entrevistas foi a que a melhor

fase para se buscar informaes sobre o cliente e sobre o objeto de discusso a fase

de planejamento. E esta tambm a opinio de Herb Cohen (1980). Os entrevistados

tambm ressaltaram que a busca de informaes sobre a outra parte e sobre o objeto

de disputa tambm podem ser buscadas em outras fases da negociao.

Depois que foi discutido o tema informao e suas fontes, o assunto em pauta foi

poder. Os entrevistados responderam sobre quem detinha mais poder nas

negociaes, se esta relao de poder se alterava dependendo do contexto e quais so

as variveis que afetam esta relao, ou seja, quais so as fontes de poder.

Quando foi perguntado quem o vendedor achava que tinha mais poder, houve

respostas como: vendedor, cliente e igual. No entanto, todos expuseram seus pontos e

ficou claro que este no um quadro esttico, pois varia de acordo com algumas

variveis, como se nota a seguir.

Normalmente o cliente, n? Ele que vai decidir se vai comprar ou


no, mas a gente tem que conduzir de uma forma que, a gente que est
vendendo tambm mostre pro cliente que ele tem necessidade de criar
algum vnculo dele com a gente. (Entrevistado 3)

Quando questionados sobre se a relao de poder se alterava, o vendedor deu a

seguinte declarao.
131

Ah, com certeza. Depende do mercado, poca do ano,... [...] Se o


mercado est comprador, se no est. Se o mercado no tiver
comprador difcil voc negociar preo porque as pessoas to
vendendo muito barato. (Entrevistado 3)

Outro vendedor tambm emitiu sua opinio afirmando que o lado mais poderoso

da negociao costuma variar, segundo ele, este varia de acordo com as alternativas

que o comprador tem BATNA (FISHER & URY, 1985), dependncia do comprador

(LAX & SEBEAINS, 1985) em relao ao material e conseqentemente do fornecedor,

uma vez que o material exclusivo.

Se for um material exclusivo, o poder est todo na mo do


vendedor. [...] um material que ningum tem, ento todo mundo quer,
ento no tem recesso para ele, recesso tem pro Labrador (nome de
outro granito) que todo mundo tem e est uma grande briga de preo.
(Entrevistado 1)

Dentre as fontes de poder mencionadas tambm esto a capacidade de

comprometimento da empresa (LAX & SEBEAINS, 1985; COHEN H. , 1980; FISHER,

1983), dado que a empresa tem grande capacidade produtiva e pode atender os

pedidos dos clientes. Por outro lado, h tambm uma grande capacidade de causar

danos (LAX & SEBEAINS, 1985; COHEN H. , 1980), pois o cliente fica muito

dependente de apenas um fornecedor. A legitimidade (COHEN H. , 1980; FISHER,

1983) originada no conhecimento do mercado, dos materiais, processo produtivo e dos

concorrentes tambm fonte de poder para a empresa fornecedora. E, obviamente,

estar ciente destas variveis e saber us-las a seu favor (COHEN H. , 1980; FISHER,

1983).

Pelo lado do cliente, h algumas fontes de poder semelhantes como ser

responsvel por um grande volume de compras, por conseqncia, tem capacidade de

causar danos e desenvolver relao de dependncia. Algumas vezes a experincia e o


132

conhecimento do mercado tambm atuam em favor da empresa compradora. Portanto,

as fontes de poder no se alteram muito de acordo com o lado da negociao e sim o

contexto o que determina: tamanho da empresa, conhecimento de mercado,

reputao, etc.

4.2.6 Dimenses de Cultura

Na entrevista, os vendedores responderam sobre as suas percepes em relao

a seus interlocutores nas cinco dimenses de cultura de Hofstede (1991) e Hofstede e

Bond (1998).

A primeira varivel avaliada foi a de Orientao Curto x Longo Prazo. Enquanto

que alguns vendedores no conseguem perceber diferenas nesta varivel variando em

relao cultura, alguns vendedores notaram e comentaram algumas peculiaridades

encontradas.

Segundo o vendedor da Amrica Latina, os argentinos e chilenos geralmente tm

relacionamentos de curto prazo, enquanto que mexicanos visam relacionamentos mais

duradouros. Segundo o entrevistado, esta forma de se relacionar tambm est um

pouco ligada como os mercados funcionam nestes pases. Inclusive, termos de

prazos de pagamento e atrasos nas liquidaes das faturas. H tambm casos em que

preciso desenvolver acordos de exclusividade nos mercados mexicanos, o que pode

ser mais um fato incentivador aos relacionamentos de longo prazo.

Ainda sobre Relacionamentos de Curto x Longo Prazo, um vendedor dos EUA

afirmou que os negociadores americanos, apesar de focados em preo, visam

relacionamentos de longo prazo: [...] a cultura americana longo prazo, tudo


133

relacionamento. (Vendedor 1). Ainda segundo o Entrevistado 1, o preo uma questo

vital no negcio e a preocupao da empresa compradora poder ter um preo que a

proporcione competitividade no mercado, mas a empresa no mudaria de fornecedor

por alguns centavos de diferena no preo de outro concorrente qualquer.

No entanto, o vendedor entrou em contradio com o que havia dito anteriormente

em outro momento da entrevista, quando afirmou que americano mudaria de fornecedor

por uma diferena de dez centavos no preo do metro quadrado do material.

O europeu um pessoal muito durinho, mas depois que voc pega


o cara, depois que voc desenvolve um relacionamento com ele meu
amigo, so os mais fiis de todos, se voc estiver vendendo ele, tiver
atendendo bem, ele no vai procurar outro fornecedor por causa de um
dlar, dois dlares por metro, entendeu? Diferente do americano que
teu irmo hoje, teu amigo, mas se aparecer um cara l vendendo por
10 centavos, valeu, um abrao. (Vendedor 1)

Quando questionado sobre a aparente contradio, o vendedor respondeu da

seguinte maneira: Transacionais no preo, mas o preo dele para ele estar

comprando, entendeu? O americano no compra para comprar hoje e amanha no

comprar de novo. (Vendedor 1)

Talvez o americano seja menos relacional do que o europeu, embora mais do que

o indiano e esta pode ser a escala que o vendedor tenha em mente, pois quando

perguntado sobre os indianos, ele respondeu: Pior ainda, um americano piorado. .

A segunda dimenso abordada foi a Masculinidade x Feminilidade. Em culturas

que valorizam a masculinidade, atitudes e caractersticas como a valorizao da tarefa,

assertividade e independncia so bem vistas (HOFSTEDE, 1991; HENDON,

HENDON, & HERBIG, 1996).


134

Como se pode notar nas declaraes anteriores, a cultura americana bastante

masculina, haja vista que valoriza a tarefa em detrimento dos relacionamentos, so

bastante impositivos e independentes.

Quando a entrevistada foi questionada se ela percebia alguma cultura em que os

negociadores eram mais agressivos e diretos ela respondeu prontamente.

Percebo: EUA! [...] os da Europa so mais tranqilos [...] EUA o


que move as exportaes brasileiras em relao ao granito, ento eles
querem: o melhor material, container que chegar mais rpido deles,
melhor preo tem que ser deles... se no tiver eles realmente
agradecem at pela amizade mas vo procurar em outro lugar...
(Entrevistada 4)

Esta declarao anterior refora a idia de que os americanos so bastante

transacionais e focados na tarefa, ao invs das pessoas, principalmente se comparados

a negociadores europeus, como colocado pela entrevistada.

O assunto abordado em seguida foi a Intolerncia Incerteza. Em culturas de alta

intolerncia incerteza, as pessoas tendem a evitar situaes ambguas ou incertas.

Pessoas com este perfil precisam de mais informaes e geralmente envolvem mais

pessoas na tomada de deciso a fim de compartilhar o risco da mesma (HENDON,

HENDON, & HERBIG, 1996; HOFSTEDE, 1991; HOFSTEDE, 2003).

Os entrevistados no conseguiram perceber diferenar culturais significativas que

justificassem classificar os negociadores com os quais lidam de mais ou menos

intolerante incerteza. Segundo os pesquisadores do tema, os americanos so o perfil

com menor intolerncia incerteza (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).

Questionados sobre como os negociadores podem reduzir a intolerncia

incerteza, as respostas em geral eram na seguinte linha: Pesquisa de mercado,


135

pesquisa de credito, fama do cliente, pagamento antecipado, etc., disse a Entrevistada

4.

Em uma parte da entrevista que no foi resposta desta dimenso, mas est

relacionada com a intolerncia incerteza relata sobre como os chineses se comportam

em relao aos acordos que fecham. Estes no vem problemas em no honrar os

acordos acertados, caso se dem conta que o acordo fechado no lhes muito

vantajoso.

[...] Voc pode combinar com um chins hoje, apertar a mo dele,


combinar tudo, se amanh ele mudar de idia, pela cultura dele, ele
pode mudar. No tem problema no. Combinou tudo, combinou preo,
fechou termo de pagamento, tudo! Amanh ele v que o negocio no
bom, ele muda e pronto. (Entrevistado 1)

Os asiticos em geral tm baixa intolerncia incerteza. Talvez este seja um dos

possveis motivos para isto: uma vez negociado algo, se no mais estiver vantajoso o

acordo, este pode ser modificado sem maiores problemas, o que torna os cenrios

incertos menos hostis, uma vez que se houverem mudanas nestes, o acordo tambm

pode mudar.

Dando continuidade ao roteiro, os entrevistados responderam sobre Distncia

Hierrquica, ou seja, a aceitao de autoridade entre as pessoas. Em culturas com alta

Distncia Hierrquica h bastantes protocolos, formalidades e a hierarquia entre as

pessoas so muito importantes. Nas entrevistas, os entrevistados deram declaraes

afirmando que os europeus so em geral mais formais do que as outras culturas com as

quais se relacionam. Segundo a literatura especfica sobre o tema, ocorre o contrrio:

as culturas com maior distncia hierrquica so as latino-americanas e asiticas

(HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996). Talvez o que foi observado pelos
136

negociadores se deva a uma possvel sensao de superioridade dos europeus frente

aos latino-americanos e por isso haver formalidades adicionais. Segundo um vendedor:

Sem dvida o Espanhol o mais formal de todos: o Sr. Fulano de tal j vem lhe

atender, muito assim. E eles com a gente tentam se mostrar os Europeus. O

argentino assim tambm. O mesmo vendedor afirmou que os demais latino

americanos so bastante informais.

Sobre autonomia na tomada de deciso, os vendedores alegaram que geralmente

as pessoas com as quais negociam tm autonomia para decidir e no enfrentam

problemas em relao a isso. Tampouco podem diferenciar os negociadores por agirem

de modo diferente sobre esta varivel.

A dimenso seguinte foi Comportamento Individualista x Coletivista. Em culturas

individualistas, a tendncia a que as pessoas priorizem a tarefa em detrimento das

pessoas. Como j mencionado em vrios trechos anteriormente, os americanos so

bastante focados na tarefa, assim como os indianos. Os europeus parecem um pouco

mais preocupados no relacionamento e nas pessoas. O que foi observado pelos

negociadores est em relativo alinhamento com o que foi escrito sobre o tema.

Segundo os tericos do assunto, a cultura americana de fato bastante individualista.

No entanto, os entrevistados comentaram que percebem europeus sendo mais

coletivistas, mas os pesquisadores sobre o assunto afirmam o contrrio (HENDON,

HENDON, & HERBIG, 1996; HOFSTEDE, 1991; HOFSTEDE, 2003).

A quinta e ltima dimenso avaliada foi a Comunicao em Alto x Baixo Contexto.

Os entrevistados no perceberam diferenas relevantes entre as culturas com as quais


137

negociam nesta varivel. Talvez um dos possveis motivos para isto sejam o intenso

relacionamento com culturas ocidentais e quase nenhum com culturas orientais.

Segundo os tericos, estes so os que usam a comunicao em alto contexto mais

intensa e freqentemente (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996).

4.2.7 Cultura Brasileira

Nesta parte da entrevista, os vendedores responderam sobre como eles acreditam

que os negociadores estrangeiros percebem o negociador brasileiro. Adicionalmente,

eles descreveram-se como negociadores e disseram o que pensam do negociador

brasileiro em geral.

No houve consenso entre os entrevistados sobre qual a imagem do negociador

brasileiro para os estrangeiros. Enquanto que para uns ele visto como trabalhador,

dedicado, srio, profissional, principalmente os negociadores da empresa-alvo do

estudo. Segundo os entrevistados, um dos fatores que favorece esta imagem o pas

ser um dos pases referncia nesta indstria. Todas as qualidades supracitadas no

fazem com que o negociador brasileiro perca algumas de suas caractersticas mais

marcantes como o bom-humor, espontaneidade e a alegria. No entanto, por outro lado,

alguns entrevistados afirmaram que o negociador brasileiro tem uma imagem no to

positiva como: pessoa que enrola, sem responsabilidade e:

Eu acho que na maioria dos casos, despreparados ou at fracos.


Porque eu ouo muito os caras falando que as pessoas viajam e no
sabem o que esto vendendo para ele, muito vendedor inexperiente,
gente nova, empresrios esto renovando muito os vendedores e
botando garoto novo que no conhece o produto. despreparo com o
produto que est vendendo. A maioria das empresas de granito tem um
escritrio de vendas e tem a fbrica separada, a nossa empresa a
nica se no uma das nicas que tem isso aqui, o escritrio de venda
dentro da fabrica. (Entrevistado 1)
138

Quando questionados sobre se a percepo que o estrangeiro tinha do negociador

variava em relao cultura, muitos disseram que no, mas um vendedor expressou

sua opinio da seguinte maneira:

Com certeza, o americano hoje em dia est muito prximo do


brasileiro, o Brasil est muito bem falado nos EUA o brasileiro visto
como um povo muito trabalhador. (Entrevistado1)

Ainda na opinio do Entrevistado 1, os europeus acham que os brasileiros s

querem saber de festa. E apesar da pequena interao com povos asiticos, o

vendedor acredita que estes compartilham da mesma opinio dos europeus.

Quando questionados como eles se viam como negociadores, eles se

descreveram como: paciente, bom ouvinte, poltico, organizado, direto, claro, confiante,

conhece seus limites, o produto e o interlocutor, alm de sincero e adaptvel.

E por fim, eles disseram como percebem, na opinio deles, o negociador brasileiro

em geral. A seguir algumas transcries das respostas:

No sei cara. Eu vou falar o que os meus clientes me falam, o


brasileiro malandro, o brasileiro gosta de festa, por isso, que a gente
no toma muita f quando chega um novo aqui, a gente fica com receio
de comprar. O brasileiro gosta de festa. E eu no sei o que eu poderia
falar do negociador brasileiro. Mas eu vejo que os negociadores da
empresa que eu trabalho, so negociadores srios. [...] Tem muitos que
so fanfarres, primeira coisa, em vez ele vender pro cliente, leva o cara
para casa de massagem [...] (Entrevistado 5)

Ah, normalmente muito despachado, mais safo, busca alternativa muito rpido.

(Entrevistado 3)

A flexibilidade do brasileiro, a capacidade de adaptao e algumas vezes at a

falta de preparao como mencionado anteriormente podem ser classificados como

uma das facetas do jeitinho brasileiro. Este pode ser bastante produtivo, til e bem-visto
139

pelos negociadores de outros pases se bem utilizado, mas tambm pode ser

enxergado de forma pejorativa. De acordo com a pesquisadora Lvia Barbosa (1995), o

jeitinho brasileiro expressa de fato a cordialidade, a felicidade e a forma conciliadora

como o brasileiro conduz seu dia-a-dia. E estas atitudes podem ser levadas mesa de

negociao e contriburem tanto para o desenvolvimento dos relacionamentos entre as

partes quanto para a resoluo do objeto em disputa.

5. Consideraes Finais

A pergunta-chave deste estudo foi: Como os negociadores lidam com o processo

de negociao internacional? E atravs da reviso bibliogrfica e das entrevistas,

buscou-se chegar o mais prximo possvel da resposta para a referida questo. Havia

ainda duas perguntas adicionais que podem ser consideradas desdobramento da

primeira que so:

Quais so as variveis consideradas mais relevantes pelos negociadores

em negociaes internacionais? Como elas afetam o processo de

negociao?

Quais os pontos em que a literatura e a prtica divergem?

Nesta seo de discusso de resultados, buscar-se- responder s questes

anteriores, assim como fazer uma reflexo crtica sobre o que foi encontrado durante a

pesquisa.

Como o primeiro assunto abordado tanto na reviso de literatura quanto na

entrevista foi comunicao, este o primeiro a ser a discutido. De acordo com o que foi
140

encontrado tanto na literatura quanto nas entrevistas, o domnio de idiomas

estrangeiros fundamental, pois as negociaes raramente se desenrolam no idioma

nativo do negociador brasileiro, portugus. O espanhol e o ingls so os idiomas mais

importantes para se comunicar com negociadores de outras culturas, o ingls

principalmente, pois este falado por muitos homens de negcio em todo mundo, como

citou Cohen (2001). O espanhol ganha especial importncia para o negociador

brasileiro, dada a localizao de nosso pas; circundada por dezenas de pases que tm

o idioma hispnico como lngua-me.

Quando abordada a questo da comunicao no-verbal, os negociadores

novamente estavam em total sintonia com o que diz a literatura: muito importante para

que se possa ter uma comunicao eficaz e conseqentemente, conseguir realizar

bons acordos.

Um trecho que resume a importncia dada comunicao pelos negociadores :

[...] o grande mistrio do negcio para mim voc se fazer entender bem e entender o

que o cara est dizendo [...] (Entrevistado 1). Isto demonstra que os negociadores

esto realmente preocupados com aspectos fundamentais da negociao.

Quando os entrevistados falaram sobre a variao de como se comunicam em

relao cultura, foi curioso notar como eles pregavam a adaptao de acordo com

seus interlocutores. Isso ocorria tanto no modo se comunicar, gestos, hbitos, rituais,

assim como o meio utilizado para se comunicar: telefone, e-mail, etc. Esta flexibilidade

pode gerar aos negociadores brasileiros bons dividendos em seus acordos.


141

Apesar dos negociadores no terem em comum a mesma opinio sobre onde o

melhor local para eles negociarem, parece que est claro para eles, as vantagens e

desvantagens de cada um dos locais que geralmente ocorre a negociao. Inclusive as

limitaes e particularidades de se negociar em uma feira de negcios.

Segundo os entrevistados, eles acreditam que so negociadores bem preparados

para a negociao, pois eles esto em constante aprendizagem, uma vez que o

escritrio localiza-se dentro da fbrica e isto faz que estejam atualizados com o que

est acontecendo em relao ao setor produtivo da empresa, assim como fornecimento

de matria-prima. Estes conhecimentos so de grande importncia na negociao com

os clientes.

Alm da preparao no que tange aos aspectos tcnicos da venda, os

negociadores tambm buscam estar informados sobre questes relativas

concorrncia, alm de comerciais e financeiras de seus clientes; e para tal, buscam

informaes em diversas fontes diferentes, como mencionado nas sees anteriores. A

maioria delas, inclusive so fontes informais, onde se consegue obter informaes que

provavelmente no seriam obtidas em fontes formais como bancos, por exemplo. A

nica recomendao que talvez possa ser dada aos negociadores entrevistados que

eles dedicassem um pouco mais de tempo de sua preparao buscando informaes e

at talvez parcerias em organismos como cmaras de comrcio, consulados, agncias

de incentivo exportao como APEX e Associao Brasileira da Indstria de Rochas

Ornamentais ABIROCHAS.
142

Enquanto vendedor da empresa, o autor desta pesquisa entrou em contato com a

Cmara de Comrcio rabe Brasileira e estes foram extremamente corteses e teis.

Deram diversas dicas de como fazer negcios com rabes, alm de fornecer uma

extensa lista de potencias importadores das rochas ornamentais brasileiras. A APEX

tambm um contato importante, pois esta organiza e subsidia eventos de incentivo

exportao. Quando em visita aos Emirados rabes, havia um pavilho da feira

somente com empresas brasileiras. Este foi havia sido organizado pela APEX e o custo

para as empresas era bastante baixo para se participar da feira como expositor.

Portanto, acreditamos que estes rgos podem ser bastante teis para os vendedores,

tanto para obter informao quanto para realizar atividades que ajudem a alavancar as

vendas.

Uma clara preferncia dos negociadores entrevistados foi a de negociar

presencialmente. possvel que esta forte preferncia tambm esteja relacionada

grande flexibilidade e jogo de cintura caractersticos dos negociadores brasileiros.

Alm claro, das vantagens supracitadas nos captulos anteriores.

Esta flexibilidade e capacidade de adaptao, caractersticas dos brasileiros,

tambm se mostraram presente quando o assunto discutido foi humor e suas

alteraes. Em sintonia com o que diz a teoria, o brasileiro tambm se adapta s

circunstncias.

Quando se buscou avaliar como os negociadores usam a razo e a emoo na

negociao, eles mostraram conhecer o conceito de custo afundado e segundo suas

declaraes, eles no fariam negcios que no lhes seriam vantajosos, mesmo


143

considerando os custos j incorridos. No entanto, quando lhes foi feita uma pergunta

que relacionava investimento/esforo x retorno, eles no se comportaram to

racionalmente. Dos sete entrevistados, apenas um tomou a deciso racionalmente.

Seguramente, a amostra estatisticamente insignificante para se concluir algo. No

entanto, cabe ressaltar que enquanto o percentual de respostas corretas nesta

pesquisa foi de 14%, na pesquisa realizada com gerentes este valor chegou a 55%

(RUSSO & SCHOEMAKER 1989 apud NEALE & BAZERMAN, 1992).

Na parte em que foram questionados sobre se as negociaes da quais

participavam eram mais integrativas (cooperativas) ou distributivas (competitivas), a

percepo geral era de que as negociaes eram mais integrativas. Em geral, os

negociadores se mostraram bastante preocupados com a outra parte da negociao.

Talvez seja porque o setor demande relaes mais duradouras e cooperativas, ou

talvez porque os prprios negociadores tenham estas caractersticas. Ou at porque

esta seja uma caracterstica valorizada pela empresa pesquisada e este seria o valor

repassado aos seus negociadores. A resposta para esta questo pode ser, inclusive,

uma combinao de todos estes fatores mencionados anteriormente.

Na fase de planejamento, os vendedores mostraram que buscam informaes em

diversas fontes, apesar de ainda poder haver melhorias, como citado anteriormente.

Por outro lado, o conceito de Melhor Alternativa a um Acordo Negociado BATNA

parece ser muito bem entendido e aplicado pelos negociadores. E na prpria fase de

planejamento e preparao que eles descobrem qual seu BATNA (FISHER & URY,

1985). Estar ciente de suas opes e de seus clientes uma fonte de poder bastante

importante e deve de fato ser valorizada.


144

A escolha dos negociadores geralmente acontece na etapa de planejamento.

verdade que algumas vezes podem ser necessrias fazer algumas mudanas durante o

curso da negociao, mas em geral, decidem-se os negociadores nesta primeira fase. E

sobre esta escolha, h um caso interessante passado por um dos vendedores. Em

viagem aos Emirados rabes Unidos, durante uma visita a um dos maiores clientes da

empresa no mercado, este fez um pedido ao gerente que o acompanhava: Por favor,

mantenha o atual vendedor conosco. Gostamos dele e no gosto que fique mudando

de vendedores. Preciso desenvolver confiana e conhecer o mtodo de trabalho com o

vendedor e cada vez que muda, necessrio fazer tudo de novo. Por favor, no mude

de vendedor novamente. Infelizmente, o pedido do cliente no foi atendido, uma vez

que o vendedor mudou novamente pouco tempo depois. O mesmo pediu desligamento

da empresa, pois assumiu compromissos que no permitiam conciliar com este

trabalho. interessante notar como as relaes entre vendedor e comprador so

importantes, principalmente para os rabes. Acredita-se que eles do grande valor para

os relacionamentos.

Outra particularidade interessante encontrada nesta pesquisa a forma como os

negociadores conduzem a fase de Controle e Avaliao, tambm chamada de ps-

venda, neste caso, uma vez que os negociadores so profissionais de venda. Os

entrevistados afirmaram verificar se o cliente est satisfeito com o acordo (ou venda)

pode trazer problemas para o negcio, pois em geral, eles vo demandar mais do que o

inicialmente acordado. No entanto, se este questionamento no for feito, provvel que

o cliente se d por satisfeito, cumpra o acordo e continue fazendo novas compras.


145

Esta forma de conduzir a fase de controle conseqncia da uma avaliao bem-

feita das negociaes. Os negociadores perceberam que quando buscavam

informaes sobre satisfao de seus clientes quanto ao acordo, principalmente sobre

o material enviado, eles pleiteavam melhores materiais, melhores preo, ou seja,

melhores condies. E geralmente, os pleitos se davam em questes distributivas: para

atend-las, os negociadores se prejudicariam. Portanto, aps algumas negociaes os

vendedores aprenderam como devem proceder na fase de controle, e agora este

padro de operao da empresa.

Quando foi falado sobre estratgias e tticas de negociao, notria a

naturalidade com a que algumas pessoas encararam algumas tticas sujas e traioeiras

como a segunda mordida na maa e o chefe impiedoso.

Um vez, um vendedor da empresa em questo, passou por situao como esta

tambm, mas no aceitou com tanta frieza e passividade. O vendedor e o cliente

passaram dois dias negociando questes como: qualidade do material, preo, prazo de

pagamento e muitas outras variveis envolvidas no acordo. Aps muita discusso todos

estes pontos foram decididos, formalizados com o preenchimento e assinatura da

proforma invoice. No entanto, aps assinar o acordo, o comprador ligou para seu chefe

e disse o que havia acertado. Segundo o comprador, que conversava em rabe com

seu chefe, ele precisaria de mais 5% de desconto no preo que haviam acordado. O

vendedor alegou que no tinha autonomia para dar tal desconto e lembrou a seu cliente

que eles j haviam negociado diversos itens e o preo foi calculado considerando todas

as outras variveis. Como a venda era muito grande, o vendedor levou esta questo ao

presidente da empresa e o mesmo autorizou a dar um desconto adicional para o


146

cliente, mas no chegando ao valor de 5% pedido. Ao fim, o acordo foi fechado, mas o

vendedor no se sentiu muito bem, pois a negociao no transcorreu como ele

acredita que deveria ter acontecido.

Aps a concluso do acordo, o vendedor buscou expor como estava se sentindo e

como acreditaria que as prximas negociaes devessem ser conduzidas. Afirmou

inclusive, que se ele quisesse continuar negociando daquela maneira, o vendedor

nunca daria os descontos que tinha permisso, pois o comprador sempre pediria uma

segunda mordida e neste caso ainda haveria espao para manobra. O comprador nesta

situao era um lbio, ele pediu desculpas pelo que aconteceu, mas argumentou que

esta forma de negociar era comum em sua cultura. O vendedor no acreditou muito na

desculpa dada, mas a aceitou. Em suas negociaes seguintes com o mesmo cliente,

esta ttica no se repetiu.

Os entrevistados comentaram que j haviam sido ofendidos ou mal-tratados.

Como eles mesmo mencionaram, suas reaes no foram nem um pouco conciliatrias

e diplomticas. Um dos vendedores inclusive, contou que explodiu e respondeu

xingando seu interlocutor. No desta maneira que se recomenda reagir, mas

compreende-se que nem sempre as pessoas conseguem manter o autocontrole e

reagir de uma maneira menos rspida.

Uma vez, um vendedor da empresa, foi mal-tratado por um cliente. Ele havia

acabado de receber a carteira de clientes do Oriente Mdio e estava fazendo seus

primeiros contatos. Como ele e o cliente ainda estavam se conhecendo, entendendo

como seria a melhor forma de trabalhar e construindo confiana, o envio de materiais


147

para o cliente era feito apenas aps aprovao das fotos da pedra. Portanto, a fim de

conseguir aprovao do cliente para embarque do material, enviou-lhe as fotos dos

materiais anexadas em um e-mail. Para surpresa do vendedor quando ele ligou para o

cliente, buscando a resposta deste sobre a possvel aprovao do material para

embarque, a resposta do cliente foi algo como: Vendedor, se um dia voc me mandar

esta m... de material, alm de no pagar o material, voc ainda vai me ressarcir o frete.

Jamais me mande fotos de lixo novamente. O vendedor ficou bastante assustado e

surpreso com esta reao. Obviamente, o material enviado por foto para ele no era to

ruim. Na verdade, sequer era um material de baixa qualidade. No entanto, esta reao

pode ter tido como objetivo fazer com que o vendedor sempre enviasse para ele

materiais de alta qualidade. Nesta indstria, h diferentes preos para diferentes

qualidades de material e ele no pagava preo de primeirssima qualidade, mas

pretendia receber material nestas condies. Portanto, acho que a inteno dele era

demonstrar que ele era um cliente exigente e que para atend-lo deveria mandar

sempre materiais de altssima qualidade. A atitude dele faz sentido, principalmente se

considerarmos as pesquisas realizadas no campo da emoo nas negociaes. Mas

como efeito colateral, ele poderia ter desgastado a relao. Depois de algumas

semanas lidando com o cliente, este primeiro impacto negativo foi sanado e ele se

tornou uma pessoa fcil de se lidar e um excelente cliente, segundo o vendedor.

Algumas vezes os negociadores entrevistados tiveram problemas em negociar,

pois a outra parte se recusava em faz-lo. Em visita aos Emirados rabes Unidos, um

jovem vendedor por uma situao semelhante. Um diretor de uma empresa expositora

na The Big 5 - feira de negcios da rea de construo civil, realizada em Dubai


148

anualmente no quis receb-lo a princpio, pois acreditava que o profissional era muito

jovem (22 anos poca) e que conseqentemente, no poderia oferecer-lhe nada de

interesse. No entanto, aps um breve perodo de insistncia, ele aceitou dar alguns

minutos de seu tempo para que o vendedor expusesse o que poderia oferec-lo. Eles

acabaram no fechando negcio, mas por pouco no puderam explorar oportunidades

comerciais, dado um pr-conceito do potencial comprador.

Apesar do hbito brasileiro e sul-americano de se chegar atrasado aos

compromissos, os vendedores entrevistados tm o hbito de chegar mais cedo ou no

mximo pontualmente aos seus compromissos. Provavelmente, esta atitude contribui

para uma imagem mais profissional dos negociadores brasileiros.

Este saudvel hbito ainda pode contribuir para um melhor planejamento e

preparao da negociao, uma vez que nos minutos que antecedem a entrevista, o

vendedor ainda pode conseguir mais informaes sobre seu interlocutor, mercado,

materiais, concorrentes, etc.

A maioria dos entrevistados quando questionados sobre a velocidade no

transcorrer da negociao, afirmaram gostar quando esta ocorre em uma velocidade

acima da esperada. No acreditamos que esta seja to positiva como colocado por

eles. Como mencionado anteriormente, uma negociao em um ritmo muito acelerado

pode ter como conseqncias: mal-entendidos, retardar o desenvolvimento do

relacionamento com a outra parte, alm de deixar de explorar alternativas e

oportunidades de negcios.
149

Quando se encontravam em situaes de impasse, os vendedores demonstraram

bastante maturidade, buscando contornar a situao e at renegociando os prazos pr-

estabelecidos para a negociao, sempre considerando quais seriam suas melhores

alternativas.

Algumas caractersticas so atribudas mundialmente ao brasileiro como a

simpatia, a cordialidade e o bom-humor. Oportunamente, os entrevistados usam esta

fama a fim de conseguir coletar mais informaes. Em bate-papos informais, os

negociadores conseguem coletar mais informaes sobre seus interlocutores e sobre

os objetos em disputa. Esta ttica bastante interessante e ajuda os negociadores a

atingir seus objetivos.

Apesar dos negociadores perceberem que a relao de poder no estvel, eles

pareciam no saber ao certo quais as variveis que alteram esta relao em uma

negociao. Provavelmente se aprofundar neste tema faria com que eles no s

soubessem melhor quais so as fontes de poder, mas tambm como gerenci-las.

Nas dimenses de cultura, os negociadores no conseguiram distinguir to bem

as variaes nas dimenses de acordo com a cultura, como colocaram Hofstede e

Bond (1998). Os entrevistados alegaram no perceber diferenas significativas variando

diretamente em relao cultura dos seus interlocutores. Um dos motivos para isto

pode ser: interlocutores com influncia de diferentes culturas, ou seja, uma pessoa que

mora nos Estados Unidos, mas nasceu na ndia e estudou na Europa.

No entanto, ainda foi possvel perceber algumas variaes nas dimenses de

cultura com relao direta origem do negociador. Como esta avaliao um pouco
150

subjetiva, os entrevistados podem ficar um pouco confusos ao classificar seus

interlocutores, como ficou evidenciado na aparente contradio do Entrevistado 1.

Algumas dimenses, por outro lado, foram mais fceis de identificar padres de

comportamento como a agressividade e o individualismo do americano.

importante ressaltar que as opinies apresentadas neste trabalho indicam uma

opinio pessoal dos entrevistados e no possvel fazer generalizaes, dado a

pequena amostra coletada. Outra limitao desta pesquisa que apenas um setor foi

pesquisado, portanto as caractersticas apontadas para cada cultura podem ser

particular para esta indstria em especfico.

Apesar de no haver consenso entre os entrevistados sobre a imagem que o

negociador brasileiro tem fora do pas, acreditamos que temos uma imagem positiva,

principalmente na indstria de rochas ornamentais. Com o passar do tempo e a atuao

cada vez mais profissional dos negociadores brasileiros possvel que esta imagem

venha a se tornar cada vez mais forte.

Uma boa comunicao, seguramente esta foi a questo apontada pelos

entrevistados como sendo a mais importante para se chegar a bons acordos. De acordo

com os entrevistados e com os pesquisadores do tema, uma boa comunicao

imprescindvel para que bons acordos e relacionamentos sejam construdos.

Para finalizar, retomamos a pergunta que norteou este trabalho: Como os

negociadores brasileiros lidam com o processo de negociao internacional?. Parece

que os negociadores brasileiros, principalmente, os da indstria pesquisada esto

encarando os processos de negociao de uma forma cada vez mais profissional. Os


151

negociadores entrevistados mostraram-se bastante atentos s particularidades de seus

interlocutores, adaptando-se s circunstncias e preferncias de cada um. Esta

capacidade de adaptao, flexibilidade do negociador brasileiro aliadas sua

criatividade e simpatia fazem parte do chamado jeitinho brasileiro. Este jeitinho pode

ser muito til aos profissionais que precisam enfrentar a mesa de negociao com

freqncia. Quebrar um clima pesado com bom-humor ou chegar a uma soluo

criativa so armas que o negociador com seu jeitinho brasileiro no pode deixar de

usar.

Os negociadores brasileiros esto se tornando cada vez mais respeitados no

cenrio internacional. A boa reputao conquistada por executivos brasileiros como

Carlos Ghosn e Carlos Brito, presidentes da Renault-Nissan e Inbev, respectivamente,

tambm ajuda na construo desta imagem positiva.

Em especfico na indstria pesquisada, os negociadores no costumam passar

por treinamento terico formal. Em geral, o aprendizado do profissional precisa ser feito

por iniciativa prpria ou depende de sua bagagem prvia. A empresa pesquisada

valoriza muito a experincia e o aprendizado emprico. Tanto o conhecimento tcnico-

terico quanto a experincia so importantes para a formao de bons negociadores.

Talvez este vis em relao valorizao da experincia e desvalorizao da

educao formal esteja relacionado formao dos presidentes e scios das empresas

de rochas ornamentais. Em sua grande maioria, eles no possuem alto grau de

escolaridade e como chegaram a construir grandes companhias com sua formao,

eles no acreditam fortemente na importncia da educao formal. No entanto, este


152

pensamento est mudando, as empresas tm profissionalizado suas gestes

gradualmente com a implantao de sistemas de gesto, formalizando processos,

dentre outros.

Enfim, parece que os negociadores brasileiros esto no caminho certo e espera-se

que se tornem referncias mundiais na arte ou cincia, como preferir, de negociar.

5.1 Sugesto de pesquisas futuras

Como sugesto para pesquisas futuras, eu recomendaria pesquisar sobre o

possvel campo de trabalho para negociadores brasileiros, dado que o Brasil visto

como um pas neutro e amistoso pela maioria das culturas. possvel que haja

bastante espao para brasileiros atuarem profissionalmente como negociadores ou

mediadores de acordos internacionais, tanto bi quanto multilaterais.

Historicamente o pas no tem se envolvido em questes blicas ou em graves

incidentes diplomticos. Alm disto, o brasileiro tem a imagem de ser um povo alegre,

hospitaleiro, carismtico e criativo. Todos estes fatores combinados podem favorecer os

profissionais brasileiros que desejem desempenhar estas funes.

Outra sugesto para pesquisas futuras a de aplicar este estudo a outras

indstrias. Acredita-se que este estudo pode ser replicado para se avaliar como os

negociadores brasileiros percebem as negociaes interculturais em outras indstrias.

Como o setor pesquisado tem caractersticas particulares como relao intensa com

pases especficos como Estados Unidos, por exemplo, provvel que se outras

indstrias forem pesquisadas, diferentes percepes sejam identificadas.


153

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158

Anexos

ANEXO 1 - Roteiro de entrevistas para a pesquisa de campo da dissertao

OBJETIVOS

Como os negociadores brasileiros lidam com o processo de negociao

internacional?

o Quais so as variveis consideradas mais relevantes pelos negociadores em

negociaes internacionais? Como elas afetam o processo de negociao?

o Quais os pontos em que a literatura e a prtica divergem?

COMUNICAO

LINGUAGEM

Em que idioma so conduzidas as negociaes? Por qu?

Como o senhor se sente utilizando esse idioma? Quais as facilidades e

dificuldades que tem enfrentado? Exemplifique.

GESTOS CORPORAIS

Existem gestos corporais que o senhor costuma observar no seu interlocutor?

Quais? Por qu? O que significam?

Alguma vez percebeu alguma diferena entre o que a pessoa dizia e a mensagem

que o senhor percebia ao observ-lo? Pode me contar?

Qual a importncia dos gestos? O que mais importante as palavras ou as

expresses corporais? Por qu? Exemplifique.


159

Quais so as nacionalidades/culturas com que o senhor costuma negociar?

J percebeu diferenas de comportamento, de gestos entre essas pessoas de

diferentes culturas? Por exemplo: gestos parecidos que signifiquem coisas diferentes?

J cometeu algum erro ou foi mal-interpretado por pessoas de outra cultura?

Lembra do caso?

ETIQUETA

Existem protocolos, rituais ou hbitos diferentes para tratar com pessoas de

diferentes culturas? Como? Pode explicar? (Protocolo, cartes, convites, presentes e

saudaes)

AMBIENTE

O senhor prefere negociar em sua empresa, na do cliente ou em um local neutro

como uma feira de negcios? Por qu?

Quais as vantagens e desvantagens de cada uma destas, em sua opinio?

Lembra de algum caso em que o local em que a negociao estava se

desenrolando foi relevante na negociao?

Quando a negociao se desenvolve em local determinado por ti, quais so os

cuidados e providncias tomadas? Por exemplo: mobilirio, temperatura ambiente,

infra-estrutura de comunicao para o convidado (telefone, acesso internet e fax),

sala com privacidade para a negociao e para a comunicao do convidado, avisar


160

secretria para no ser interrompido, arrumao da sala, comida a ser servida,

hospedagem do negociador visitante, passeio turstico, etc. Por qu?

FORMAS DE COMUNICAO

Quais os meios de comunicao mais utilizados nas suas negociaes? (Telefone,

Voz sobre IP, Fax, E-mail e Presencial) Por qu?

O que o senhor acha de negociar pelo telefone? E por e-mail?

Suas preferncias variam em relao aos clientes? Como?

Quais as diferenas de se negociar presencialmente e por meios eletrnicos?

Quando se quer trocar um grande volume de informaes, qual o melhor meio

para faz-lo, em sua opinio? Exemplifique.

Quando se negocia pessoalmente, a chance de haver mal-entendido reduzida

ou ampliada quando comparada comunicao distncia? E quanto a ser enganado?

RAZO E EMOO

Quando seu interlocutor parece estar com raiva, triste ou zangado o senhor age

de maneira diferente de quando seu interlocutor parece estar tranqilo e satisfeito? Por

qu? O que muda?

Imagine uma negociao na qual sua empresa o envia para outro pas, pagando

passagem area, hotel e todas as outras despesas. A negociao dura muitos dias,

perto da data da sua volta, seu cliente endurece muito e prope um ultimato de forma
161

bastante inflexvel. Este acordo proposto no seria vantajoso para o senhor. Como seria

sua reao? J teve alguma experincia assim?

Imagine a seguinte situao hipottica: o senhor vai comprar um relgio. Em uma

loja, o senhor v o relgio desejado por R$500,00. Um amigo que est contigo lhe diz

que tem uma loja a 5 quadras que oferece o relgio com as mesmas condies e

servio por R$400,00. O senhor caminharia as 5 quadras? Agora o senhor est

comprando um carro. Este custa R$ 40.000,00 na loja na qual est visitando, mas seu

amigo o diz que tem o mesmo carro com as mesmas condies a R$ 39.900,00 em

uma loja a 5 quadras de distncia. O senhor caminharia as 5 quadras desta vez?

TIPO DE NEGOCIAO

Nas negociaes nas quais o senhor participa, em geral, elas parecem ser ganha-

ganha, ou seja, os negociadores esto preocupados em que ambos os lados saiam

satisfeitos da negociao ou o senhor as percebe como ganha-perde: na qual os

negociadores tentam obter o mximo de satisfao em detrimento da outra parte?

Exemplifique.

ETAPAS DA NEGOCIAO

O que o senhor faz antes de se dirigir mesa de negociaes. Quais so os

preparativos? Como o senhor se planeja? O que considerado? (BATNA, objetivos,

etc.) Quanto tempo o senhor destina preparao?

Assim que o senhor comea a comunicao com o cliente, quais so seus

primeiros passos? Vai direto ao negcio? (Quebra-gelo)


162

E depois, o que acontece? Descreva uma negociao e todas as suas etapas.

(Explorao, Apresentao, Clarificao, Ao Final e Controle/Avaliao)

ESTILOS DE NEGOCIADORES

O senhor acredita que seus clientes possuam estilos diferentes de negociao?

Detalhista, Prtico, Objetivo, Informal, Emocional, etc.

Acredita que a cultura influencia no estilo dos negociadores? Exemplifique.

ESTRATGIA E TTICAS

Alguma vez j negociou com pessoas que acordaram algo contigo e depois

disseram que precisavam submeter o acordo aprovao de outra pessoa? E ainda

solicitaram vantagens adicionais ao acordo inicial? Como se sentiu? Poderia contar o

caso?

J foi colocado contra a parede em uma negociao? Recebeu um ultimato?

Como reagiu? Como se sentiu? Pode contar como foi?

Alguma vez j presenciou a ttica de bandido e mocinho? Como foi?

Alguma vez algum se fez de ingnuo para tirar vantagem da situao? Como foi?

Quando faz a oferta e ela aceita prontamente, como se sente?

J foi ofendido alguma vez em uma negociao? Como foi?

Alguma vez j se recusaram a negociar contigo? Por qu? Como foi?


163

Alguma vez o outro negociador tomou uma atitude da qual ele no poderia

retroceder? Como falar algo para o patro? (Ttica do impedimento)

Lembra de alguma outra ttica usada contra o senhor que gostaria de citar?

TEMPO

Nas negociaes nas quais participa, o senhor costuma chegar antes, no horrio

ou depois do agendado? Por qu? E seu interlocutor? Como se sente sobre isso?

Como o senhor se sente quando o outro negociador conduz a negociao em um

ritmo mais lento do que o senhor esperava? E mais rpida? Por qu?

O senhor faz uma agenda ou cronograma das negociaes nas quais participa?

Por qu? Como preparada?

Quais as vantagens e desvantagens que o senhor v nas negociaes rpidas? E

nas lentas?

INFORMAO

Quais so suas principais fontes de informao sobre o outro negociador? E sobre

o objeto de disputa da negociao? Por qu

Qual a fase mais propcia para a obteno de informaes em sua opinio? Por

qu?

PODER

Em suas negociaes, quem geralmente detm o poder? Costuma variar? Em

relao a qu?
164

Em sua opinio, o que d poder a um negociador? (BATNA, Legitimidade,

Habilidade de negociao, Dependncia, Capacidade de comprometimento,

Capacidade de causar danos, Informao, Propenso a correr riscos e incorrer em

custos, Quanto maior o investimento, menor o poder)

DIMENSES DE CULTURA

ORIENTAO CURTO x LONGO PRAZO

Dependendo da cultura da pessoa com a qual o senhor negocia o senhor percebe

alguma diferena no que concerne orientao para curto-prazo x longo-prazo; ou

seja, pessoas que querem acordos curtos e esto focados naquela negociao

somente, ou pessoas que querem relacionamentos de longo-prazo? Quais as culturas?

D exemplos, por favor.

MASCULINIDADE X FEMINILIDADE

Dependendo da cultura da pessoa com a qual o senhor negocia o senhor percebe

alguma diferena no que concerne assertividade, agressividade e propenso ao

ganha-perde, ou pessoas que visam mais a cooperao, a formao de laos de

amizade? Quais as culturas? D exemplos, por favor.

INTOLERNCIA INCERTEZA

Dependendo da cultura da pessoa com a qual o senhor negocia o senhor percebe

alguma diferena no que concerne propenso ao risco, incerteza e a uma tomada

de deciso mais rpida? Quais as culturas? D exemplos, por favor.


165

Como o senhor e a outra parte fazem para reduzir a percepo de risco? Que

informaes ou garantias so buscadas? (Referncias, pagamento antecipado ou aps

a entrega do material, seguro, etc.)

DISTNCIA HIERRQUICA

Dependendo da cultura da pessoa com a qual o senhor negocia o senhor percebe

alguma diferena no que concerne maior respeito hierarquia, menos autonomia na

tomada de deciso, quantidade maior de formalidade e rituais, principalmente os que

valorizam o status? Quais as culturas? D exemplos, por favor.

COMPORTAMENTO INDIVIDUALISTA X COLETIVISTA

Dependendo da cultura da pessoa com a qual o senhor negocia o senhor percebe

alguma diferena no que concerne priorizao da tarefa, frente os relacionamentos?

Pessoas que so muito individualistas, Quais as culturas? D exemplos, por favor.

COMUNICAO EM ALTO X BAIXO CONTEXTO

Dependendo da cultura da pessoa com a qual o senhor negocia o senhor percebe

alguma diferena no que concerne comunicao atravs de smbolos, gestos,

olhares; ou seja, uma comunicao menos verbal? Quais as culturas? D exemplos,

por favor.

CULTURA BRASILEIRA

Como o senhor acha que o negociador estrangeiro percebe o negociador

brasileiro? A imagem que o negociador brasileiro tem em outros pases? Varia de

acordo com os pases? Por que o senhor acha que assim?


166

Como o senhor se descreveria como negociador? Quais suas caractersticas

predominantes?

Como o senhor descreveria o negociador brasileiro, em geral?


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