CASO PRACTICO DE LIDERAZGO

La pasividad de uno de los colaboradores integrante de un departamento

comercial, provoca una situacin lmite que se plasma en un clima de tensin
entre sus compaeros, que aprecian la falta de cooperacin en las funciones
propias a desarrollar por el equipo. El rendimiento del grupo disminuye
claramente.

La opinin de la direccin de la empresa sobre ese trabajador es negativa, en

el sentido de que se le considera acomodado, falto de estmulo, sin iniciativa y
poco colaborador, si bien, tambin juega a su favor el que los resultados
econmicos, de los que es directamente responsable, siempre han sido
buenos.

Considerada la situacin, planteo hablar seriamente con l, advirtindole que

debe reaccionar integrndose en el equipo, favoreciendo la comunicacin con
sus compaeros y tiene que pasar a jugar un papel ms dinmico en su
trabajo.

Su difcil carcter le hace poco accesible, el dilogo es tenso inicialmente, y

trato de que me explique cmo ve la situacin del grupo. Muy a la defensiva en
todo momento, acepta limar las asperezas que tiene con los otros
compaeros.

El siguiente paso que le planteo es que valore los aspectos positivos y

negativos de su trabajo, y su predisposicin a participar de las labores
comunes del departamento, resaltando en todo momento la importancia de ser
el ms veterano del grupo, el valor de su experiencia y de su conocimiento del
mundo comercial, que en todo momento debera ser gua para el equipo.

Se establece un dilogo que se va relajando, pero sus opiniones son cortas. Me

cuesta hacerle reflexionar, y l considera en todo momento que lleva a cabo
bien su trabajo, que no puede hacer ms y que son los dems los que se
quedan "cortos" en cuanto a productividad, si bien l est dispuesto a
ayudarles. Le hago ver sus facultades para influir positivamente en los dems e
incluso para formar a sus propios compaeros.

Finalmente, se le indica que no es sta la lnea de trabajo que se quiere de l y

que este mensaje ya se le ha transmitido otras veces. Su reaccin no es buena,
y no acepta la valoracin.

Despus de hora y media de conversacin, pienso que l obtuvo las siguientes

conclusiones:

1. / Es consciente y asume la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo con

sus compaeros, y se muestra dispuesto a arreglar las diferencias existentes
con ellos.

2./ No entiende qu se quiere de l, pues considera que cumple todas las

funciones del puesto que desempea, y, adems, los resultados son buenos.
3./ En ningn momento se pone objetivos determinados de mejora, slo ve "la
barrera", y no es capaz de dar un paso ms all. Pese a citrsele posibilidades
de solucin, no deja ver un signo de buena predisposicin.