Você está na página 1de 52

FACULDADE DE TECNOLOGIA ENSITEC

CURSO DE TECNOLOGIA EM MECATRNICA

GESTO DE PESSOAS

PROF. VITOR HUGO LOPES LAU


SUMRIO

1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE GESTO DE PESSOAS ..................... 4


1.1 Caso Introdutrio - Mainframe ............................................................................ 4
1.2 Misso ................................................................................................................ 4
1.3 Valores ................................................................................................................ 5
1.4 Viso ................................................................................................................... 6
1.5 Objetivos Organizacionais .................................................................................. 7
1.6 Estratgia Organizacional ................................................................................... 8
1.7 Modelo de Planejamento Estratgico ................................................................. 9
1.8 As trs orientaes do planejamento estratgico. ............................................ 10
1.9 Os passos no planejamentoestratgico de GP ................................................. 10
1.10 Comparao de estratgias de GP com estratgias empresariais. .................. 11
1.11 Bases do planejamentoestratgico de GP. ....................................................... 11
1.12 As alternativas de planejamentoestratgico de GP. ......................................... 12
1.13 Modelos Operacionais de Planejamento de Gesto de Pessoas ..................... 12
1.14 Fatores que Intervm no Planejamento de Gesto de Pessoas ....................... 15
2 COMUNICAO .............................................................................................. 17
2.1 conceito ............................................................................................................ 17
2.2 Atividades administrativas e a comunicao .................................................... 17
2.3 FORMAS E COMPONENTES DA COMUNICAO ........................................ 17
2.4 A eficincia e a eficcia na comunicao ......................................................... 18
2.5 Barreiras ao processo de comunicao ............................................................ 19
2.6 Canais de comunicao e seu grau de amplitude e riqueza ............................. 20
2.7 A atuao do administrador nas reunies ......................................................... 21
2.8 RELATRIO TCNICO .................................................................................... 22
3 SUMRIO EXECUTIVO .................................................................................. 26
3.1 O GERENTE TRADICIONAL ............................................................................ 26
3.2 O NOVO PAPEL DO GERENTE ...................................................................... 26
3.3 QUALIDADES DE UM LDER ........................................................................... 30
3.4 PRINCPIOS BSICOS QUE DIRECIONAM OS VERDADEIROS LDERES. . 31
4 Coaching - Habilidades para Gerentes e Lderes de Equipe ...................... 32
4.1 Novo Papel do Gerente como Treinador .......................................................... 32
4.2 As Dez Tendncias de Mudana das Funes Gerenciais ............................... 32
4.3 As Cinco Fases do Desenvolvimento ............................................................... 33
4.4 As Cinco Funes de um Treinador.................................................................. 33
4.5 Seis Ferramentas para Treinadores ................................................................. 34
5 TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................. 36
5.1 CONCEITO DE GRUPO SOCIAL ..................................................................... 36
5.2 Conceito de Equipe........................................................................................... 38
5.3 EXERCCIOS .................................................................................................... 40
6 MOTIVAO .................................................................................................... 41
6.1 O ciclo motivacional .......................................................................................... 41
6.2 QUEM O RESPONSVEL PELA NOSSA MOTIVAO? ............................ 41
6.3 Tipos de Motivao ........................................................................................... 42
6.4 Motivao nas Empresas - Como conseguir?................................................... 42
6.5 Compatibilizao dos objetivos pessoais e empresarias .................................. 42
6.6 Habilidades Gerenciais X Motivao ................................................................ 43
6.7 Administrao Higinica ................................................................................... 44
6.8 Concluso ......................................................................................................... 44
7 CONCEITO SOBRE ETICA.............................................................................. 45
8 TICA PROFISSIONAL ................................................................................... 47
8.1 conceito ............................................................................................................ 47
8.2 Condies para Ser uma Profisso .................................................................. 47
8.3 Cdigos de tica Profissional ........................................................................... 47
4

1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE GESTO DE PESSOAS

1.1 CASO INTRODUTRIO - MAINFRAME

A Mainframe Eletrnica passou por alguns apertos na poca em que estava redefinindo os
seus produtos e mercados. Depois de vrias tentativas e agora mais sintonizada com seus
clientes, Marina Freitas, a diretora-presidente da Mainframe pretende focalizar seus
funcionrios para atingir trs propsitos fundamentais: melhorar a qualidade dos seus
produtos, otimizar seus servios clientela e partir para um crescimento auto sustentado de
longo prazo. Com isso em mente, Marina convocou Pedro Diamante, o diretor de RH, para
trocar idias a respeito dos trs propsitos que desejava alcanar para a companhia. Aps
ouvi-la atentamente, Pedro acrescentou os seguintes aspectos:

1. Quanto ao primeiro propsito - Qualidade dos produtos:


Pedro salientou que a qualidade antes de tudo, um estado de esprito das pessoas.
A qualidade est muito mais nas pessoas do que na tecnologia utilizada pela
organizao, j que so as pessoas que a operam e aplicam.
De nada vale a melhor tecnologia se no houver pessoas capazes de utiliz-la e
aplic-la.
2. Quanto ao segundo propsito Servios clientela:
Pedro salientou que eles so proporcionados pelas pessoas em seus contatos com
os clientes.
Quase sempre o contato entre a empresa e o cliente realizado atravs de algum
funcionrio que serve de interface.
De nada vale a melhor inteno da empresa se no houver pessoas capazes de lidar
com os clientes e proporcionar-lhes satisfao.
3. O terceiro propsito Crescimento auto sustentado da organizao:
Faz-se pelo crescimento dos atuais funcionrios e no pelo acrscimo de maior
nmero de pessoas organizao.
O crescimento fsico e material est sendo substitudo pelo crescimento do
conhecimento.
De nada valem investimentos financeiros ou tecnolgicos na empresa, se no houver
pessoas capazes de agregar valor organizao atravs de solues criativas e
inovadoras e tornar aqueles investimentos rentveis e atraentes.
Para Pedro, o segredo est na maneira de lidar com as pessoas.
Marina acabou concordando com Pedro e, com a nova perspectiva do assunto em
mente, achou melhor pensar um pouco mais a respeito.
Afinal de contas, Pedro havia aberto uma nova viso para ela.

Uma viso humanstica da empresa.

1.2 MISSO

Misso de uma organizao significa a razo de sua existncia;

Vitor Hugo Lopes Lau


5

a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve
servir.
Deve responder a trs perguntas bsicas:
o Quem somos ns?
o O que fazemos?
o Por que fazemos?
Envolve os objetivos essenciais do negcio;
E est geralmente focalizada fora da empresa;
Atender as demandas:
o Da sociedade;
o Do mercado;
o Do cliente.
Ao determinar a misso do seu negcio:
o Descrever clara e concisamente o propsito fundamental do negcio;
o Descrever as necessidades bsicas a que o negcio deve atender e como
atend-las;
o Informar quem o cliente os quais os setores-alvo ou o mercado a ser
servido;
o Informar o papel e contribuio da organizao sociedade;
Exemplos diferentes de misses organizacionais:
o Ensitec: O Colgio Ensitec tem como misso educacional a tarefa de
disseminar o saber, formando profissionais crticos, investigativos, com
formao humanstica e viso interdisciplinar, capazes de identificar as
principais questes de sua rea, apontando solues de forma eficaz.
o Hospital Constantini: Fazer seu corao bater cada vez mais forte.

1.3 VALORES

Definem como se pode cumprir a misso;


Exemplos:
o Hospital Constantini:
 Amor vida: paixo pelo que fazemos
Humanizao: competncia bsica das aes organizacionais
Transparncia: a verdade acima de tudo
tica: uma questo de honestidade
Amizade: a base das relaes
Inovao: incentivo criatividade
o SOGEFI Distribuidor de Filtros:
 Trabalhando em Equipe, Pensando Globalmente:
 tica
 Inovao
 Melhoria Contnua
 Foco no Resultado
 Sinergia

Vitor Hugo Lopes Lau


6

 Respeito ao Meio Ambiente


 Flexibilidade
Dessler refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os
valores fundamentais adotados pelas empresas.
Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administrao bem sucedida est
na persecuo ativa e persistente de 12 valores:
1. Poder - A gesto bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posio e que tem nas
mos o destino da organizao. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar.
2. Elitismo - A gesto bem-sucedida acredita na importncia vital dos melhores candidatos
para cargos administrativos e no contnuo desenvolvimento de suas competncias. Ela
adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.
3. Recompensas - A gesto bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o
valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado.
4. Eficcia - A gesto bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que do
resultado. Ela adota o valor da eficcia: fazer as coisas certas.
5. Eficincia - A gesto bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e
constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficincia: fazer corretamente as
coisas.
6. Economia - Cada atividade custa dinheiro e algum deve pagar. A gesto bem-sucedida
adota o valor da economia: Nada grtis. O almoo nunca gratuito.
7. Imparcialidade - A gesto bem-sucedida considera que as percepes e sentimentos das
pessoas so importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e eqidade: quem cuida,
vence.
8. Esprito de equipe - A gesto bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho
eficaz de equipe. Ela adota o valor do esprito de equipe: trabalhar juntos.
9. Lei e ordem - A gesto bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras
apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justia deve prevalecer.
10. Defesa - A gesto bem-sucedida analisa as ameaas externas para formular uma defesa
slida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo.
11. Competitividade - A gesto bem-sucedida cuida de todos os passos necessrios para
ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negcios e tenta sobreviver nele da melhor
maneira possvel. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
12. Oportunismo - As oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando
envolvam riscos. A gesto bem-sucedida sempre oportunista. Ela adota o valor do
oportunismo: quem arrisca vence.

1.4 VISO

a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro;


o ato de ver a si prprio no espao e no tempo;
Pretende estabelecer uma identidade comumquanto aos propsitos da organizao,
a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que ela deseja
construir.

Vitor Hugo Lopes Lau


7

Exemplos de viso:
o Hospital Constantini: Ser uma organizao de referncia na sociedade,
possuindo os melhores profissionais em todas as reas (mdica e de apoio),
mantendo a sustentabilidade institucional.
o Sogefi: Ser o melhor em solues inovadoras de filtrao. Ser referncia em
performance financeira.
o O Bradesco mudou o seu logo tipo para enfatizar sua viso como um banco
orientado para a modernizao, agilidade, atualidade e apoio ao cliente.
Mainframe
o Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma srie de
consultas aos funcionrios para conhecer o que eles imaginavam que fosse a
misso e a viso da Mainframe.
o A idia era buscar consenso com todos os funcionrios e, com isso, definir a
misso e a viso organizacional e transform-las na bssola capaz de indicar
qual o comportamento adequado.
o Seria o passo inicial para marcar o processo de mudana da companhia.
o Como voc poderia ajud-los?

1.5 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos.


Segundo Etzioni, a sua razo de ser servir a esses objetivos.
Um objetivo da organizao uma situao desejada que ela deseje alcanar.
Os objetivos organizacionais tm vrias funes:
1. Ao apresentarem uma situao futura indicam uma orientao que a organizao
procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes.
2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma
organizao e at a sua existncia.

Vitor Hugo Lopes Lau


8

3. Servem como padres atravs dos quais os participantes e os estranhos a ela


podem comparar e avaliar o xito da organizao, ou seja, a sua eficincia e o seu
rendimento.
4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da
organizao ou de seus rgos, ou ainda de seus participantes.

Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento

Mainframe
Definida a misso e a viso organizacional, Marina e Pedro precisam formular os
objetivos organizacionais da Mainframe.
Como voc poderia ajud-los nessa empreitada?

1.6 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

1. definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, atravs da ampla


participao de todos os demais nveis e de negociao quanto aos interesses e objetivos
envolvidos.
2. projetada em longo prazo e define o futuro e o destino da organizao.
Nesse sentido, ela atende misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza os objetivos
organizacionais de longo prazo.
3. Envolve a empresa em sua totalidade para obteno de efeitos sinergticos.
Isto significa que a estratgia um mutiro de esforos convergentes, coordenados e
integrados para proporcionar resultados alavancados.
Na verdade, a estratgia organizacional no a soma das tticas departamentais ou de
suas operaes. Ela muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratgia precisa ser
global e total e no um conjunto de aes isoladas e fragmentadas.

Vitor Hugo Lopes Lau


9

4. um mecanismo de aprendizagem organizacional, atravs do qual a empresa aprende


com a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aes globais.
Obviamente, no a organizao que aprende, mas as pessoas que dela
participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

1.7 MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Vitor Hugo Lopes Lau


10

1.8 AS TRS ORIENTAES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO.

Mainframe
O passo seguinte para desencadear o processo de mudana da Mainframe seria a
busca de uma estratgia empresarial para realizar a misso, atingir a viso
organizacional almejada e alcanar os objetivos organizacionais.
Marina e Pedro resolveram que todos os funcionrios deveriam participar das
discusses a respeito da estratgia a ser adotada pela empresa.
Mas, qual estratgia? Certamente, no seria a estratgia conservadora e defensiva.
Como voc poderia ajudar Pedro e Marina?

1.9 OS PASSOS NO PLANEJAMENTOESTRATGICO DE GP

Vitor Hugo Lopes Lau


11

1.10 COMPARAO DE ESTRATGIAS DE GP COM ESTRATGIAS EMPRESARIAIS.

1.11 BASES DO PLANEJAMENTOESTRATGICO DE GP.

Vitor Hugo Lopes Lau


12

1.12 AS ALTERNATIVAS DE PLANEJAMENTOESTRATGICO DE GP.

1.13 MODELOS OPERACIONAIS DE PLANEJAMENTO DE GESTO DE PESSOAS

1.13.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio:

Baseado na procura estimada do produto ou servio;


Influenciado por variaes na:
o Produtividade,
o Tecnologia,
o Disponibilidade de recursos e de pessoas.
No considera fatores imprevistos como aes de concorrentes, situao do
mercado de clientes, falta de matria-prima.

1.13.2 Modelos Operacionais de Planejamento de Gesto de Pessoas

Modelo baseado em segmentos de cargos:


Utilizado por empresas de grande porte;
Consiste em:
o Estabelecer um fator que afete a necessidade de pessoal;
o Estabelece nveis histricos e perspectivas futuras para o fator;
o Determina os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade;
o Projeta os nveis futuros da fora de trabalho para cada unidade
correlacionado com o fator escolhido.

Vitor Hugo Lopes Lau


13

1.13.3 Modelo de substituio de postos-chaves:

1.13.4 Modelo baseado no fluxo de pessoal:

Vitor Hugo Lopes Lau


14

1.13.5 Modelo de planejamento operacional integrado:

Vitor Hugo Lopes Lau


15

1.13.6 Processo de planejamento e a abordagem de diagnstico:

1.14 FATORES QUE INTERVM NO PLANEJAMENTO DE GESTO


O DE PESSOAS

1.14.1 Rotatividade (turnover): o resultado da sada de alguns colaboradores e a


entrada de outros para substitu-los
substitu no trabalho;

1.14.2 Desligamentos:

Sem justa causa dada pelo empregador;


Sem justa causa dada pelo empregado;
Por justa causa dada pelo
pe empregador;
Por justa causa dada pelo empregado;
Culpa recproca.
16

1.14.3 Custos da reposio em funo da rotatividade:

1.14.4 Como processar uma entrevista de desligamento:

A entrevista de desligamento utiliza um questionrio simples para obter os dados a


fim de serem registrados e tabulados para efeito de estatsticas sobre as opinies a respeito
de:
1. Salrio
2. Tipo de trabalho
3. Benefcios sociais
4. Quantidade ou programao de trabalho
5. Oportunidades de crescimento e de carreira
6. Relacionamento com os gerentes
7. Relacionamento com os colegas
8. Reconhecimento pelo trabalho
9. Tipo de superviso recebida
10. Condies ambientais de trabalho
11. Condies psicolgicas de trabalho
12. Treinamento e desenvolvimento
Alm disso, a entrevista de desligamento deve registrar as razes do
desligamento:se foi por iniciativa do funcionrio (qual a razo predominante para isso) ou se
foi por iniciativa da empresa (e qual foi razo oferecida para isso). Os dados do
questionrio so tabulados por rea ou seo e por motivos para oferecer um diagnstico
sobre os principais motivos que levam rotatividade na empresa, bem como oferecer meios
para aes corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la.

Vitor Hugo Lopes Lau


17

2 COMUNICAO

2.1 CONCEITO

Segundo a Wikipdia, a comunicao humana um processo que envolve a troca de


informaes, e utiliza os sistemas simblicos como suporte para este fim. Esto envolvidos
neste processo uma infinidade de maneiras de se comunicar: duas pessoas tendo uma
conversa face-a-face, ou atravs de gestos com as mos, mensagens enviadas utilizando a
rede global de telecomunicaes, a fala, a escrita que permitem interagir com as outras
pessoas e efetuar algum tipo de troca informacional.

2.2 ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E A COMUNICAO

Atividades administrativas Comunicao das atividades


como: administrativas:
Planejamento
Organizao Entrevista
Gesto de grupos e equipes Conversas
Treinamento Reunies
Cumpridas
Liderana Cartas escritas
Motivao Relatrios escritos
atravs de:
Programao Relatrios verbais
Controle Telefonemas
Delegao Memorandos
Mudana organizacional

2.3 FORMAS E COMPONENTES DA COMUNICAO

Quanto forma, a Comunicao pode ser:


Verbal,
No-verbal
Mediada.

Os componentes da comunicao so: o emissor, o receptor, a mensagem, o


canal de propagao, o meio de comunicao, a resposta (feedback) e o ambiente
onde o processo comunicativo se realiza.
Com relao ao ambiente, o processo comunicacional sofre interferncia do
rudo e a interpretao e compreenso da mensagem est subordinada ao
repertrio.

Vitor Hugo Lopes Lau


18

Ambiente
Envia a mensagem desejada Recebe a mensagem percebida

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Codifica Rudo Decodifica


o sinal o significado
desejado percebido

Feed Back retroao

2.4 A EFICINCIA E A EFICCIA NA COMUNICAO

Eficincia Eficcia

O emissor fala claramente. A mensagem clara e objetiva.


O significado consonante.
O transmissor funciona bem. O destinatrio compreende a
mensagem.
O canal no apresenta rudo. A comunicao completa.
A mensagem torna-se comum.
O receptor funciona bem. O destinatrio fornece retroao
ao emissor, indicando que
No h rudos ou interferncias compreendeu perfeitamente a
internas ou externas. mensagem enviada.
O que estava na cabea do
O emissor utiliza os melhores emissor est na cabea do
recursos para se comunicar. destinatrio.

Vitor Hugo Lopes Lau


19

2.5 BARREIRAS AO PROCESSO DE COMUNICAO

Barreiras comunicao
(Fontes de rudos)

Entrada Sada
Idias preconcebidas
Interpretaes pessoais
Preconceitos pessoais
Inabilidade de comunicao
Dificuldade com o idioma
Mensagem tal Pressa ou urgncia Mensagem tal
como enviada Desateno ou negligncia como recebida
Desinteresse
Outros interesses prioritrios
Emoo ou conflito
Laconismo ou superficialidade
Motivao

Vitor Hugo Lopes Lau


20

2.6 CANAIS DE COMUNICAO E SEU GRAU DE AMPLITUDE E RIQUEZA

Canais de Canais de
comunicao comunicao
amplos estreitos

Canais Canais
Canais
Presena fsica interativos impessoais
pessoais
(telefones,
(conversa estticos estticos
mdia
face-a-face) (cartas, (boletins,
eletrnica,
memorandos)
internet) relatrios)

Canais Canais
indicados para indicados para
mensagens mensagens
difceis, simples,
ambguas e claras e
no-rotineiras rotineiras

Vitor Hugo Lopes Lau


21

2.7 A ATUAO DO ADMINISTRADOR NAS REUNIES

Revise fatos e sintomas, esclarea problemas e


objetivos.
Encoraje a obteno de todos os dados
Antes
necessrios.
da
Assessore na seleo dos participantes de equipe.
reunio
Estimule o raciocnio, proporcione informao.
Submeta uma agenda prvia aos participantes.
Incentive as interaes entre participantes.
Faa os arranjos fsicos apropriados.

Faa uma breve introduo.


Ajude os participantes a assumirem
responsabilidades de grupo.
D informaes relacionadas com essas
responsabilidades.
Durante
Conduza o grupo a discutir problemas.
a
Ajude nas solues alternativas a na seleo da
reunio
melhor alternativa.
Verifique as recompensas para as contribuies
pessoais.
Proporcione retroao e relacione o apoio de todos
os membros.

Comunique os resultados do desempenho do


grupo a todos.
Aps Verifique se as idias esto sendo praticadas.
a Conduza a monitorao e avaliao dos
reunio resultados e esforos.
Continue a proporcionar retroao aos
participantes.

Vitor Hugo Lopes Lau


22

2.8 RELATRIO TCNICO

2.8.1 Introduo
Uma exigncia muito comum no dia a dia das atividades profissionais em qualquer
empresa a capacidade por parte do trabalhador em elaborar relatrios das suas atividades
efetuadas em um perodo. Neste caso, importante que se tenha conhecimento das normas
tcnicas que a ABNT define para a elaborao deste tipo de documento, mas vale a pena
destacar que muitas empresas tm modelos padronizados que devem ser seguidos, mesmo
que no sigam as normas tcnicas abaixo apontadas. Um cuidado importante a ser tomado
com a correo lingstica do texto.
fundamental que se destaque a importncia dos relatrios para a formalizao de
pareceres e laudos tcnicos, que podem ser de grande valia para atividades futuras do
profissional.

2.8.2 Estrutura
As normas tcnicas vigentes estabelecem como elementos mnimos para a elaborao
de um relatrio:
a) Ttulo Identifica o documento e deve ter todas as letras maisculas;
b) Vocativo a quem se dirige o relatrio;
c) Texto deve comear com uma introduo que orienta o leitor, fazendo referncias
ordem superior que determinou a execuo do relatrio. Em seguida deve aparecer
o desenvolvimento que expe o assunto, geralmente dividido em tpicos. Por fim, vem
a concluso, onde aparecem a sistematizao, opinio, sugestes, agradecimentos e
o fechamento das idias em torno do assunto relatado;
d) Local e data;
e) Assinatura;
f) Anexos.

2.8.3 Tipos de Relatrios


Os relatrios podem ser classificados em trs grandes grupos:

o Finalidade - Pesquisa, jurdicos, econmicos, cientficos, de cadastro, de


informao.

o Peridiocidade - Anuais, mensais, dirios, eventuais, de rotina, de concluso


de tarefa, estudo, pesquisa.

o Apresentao formal - H basicamente quatro tipos:


a) Relatrio resumo: relata os fatos concisamente, apenas enumerando, citando os
elementos bsicos, sendo usado principalmente para trabalhos dirios, prestaes de
contas e informaes rpidas;
b) Relatrio roteiro: usado como medida de economia de esforo e tempo. Nele o
relator apenas completa um formulrio previamente elaborado, sendo mais utilizado em
grandes empresas, escolas, rgos estatais, bancos;
c) Relatrio narrativo: narra minuciosamente os fatos em ordem cronolgica, sem
omitir detalhes. Tem seu emprego indicado quando se deseja analisar em profundidade um
assunto. mais usado nas reas jurdicas, cientficas e tcnicas;
d) Relatrio em tpicos: agradvel visualmente, fcil de ser lido e analisado, sendo o
melhor e o mais largamente utilizado, prestando-se para todos os fins. Os assuntos so

Vitor Hugo Lopes Lau


23

agrupados em ordem lgica, sob um ttulo motivador que resume o assunto tratado em cada
parte.

2.8.4 Exemplo de um Relatrio em Tpicos


A seguir esto representados dois modelos de relatrio tcnico em tpicos. Apesar
de serem especficos, estes modelos podem ser facilmente adaptados para outras
atividades tanto escolares como profissionais.
Com base neste modelo, elabore um relatrio tcnico que dever fazer parte da
avaliao trimestral.

Vitor Hugo Lopes Lau


24

RELATRIO SOBRE VISITA USINA SAPUCAIA S.A.

Relatrio n101/2011
Data: 14 de agosto de 2011
Assunto: Visita Usina Sapucaia S.A.
Relator: Lucas Wagner de Azevedo e Mateus Pereira de Almeida

1 APRESENTAO
Atendendo solicitao do professor de operaes Industriais do curso de
Instrumentao Industrial, fazemos em seguida, relatrio das atividades
desenvolvidas durante visita tcnica Usina Sapucaia S.A.

2 OBJETIVOS
 Observar o processo de fabricao de acar em uma usina;
 Conhecer os equipamentos usados neste processo.

3 PROGRAMA
 Sair da escola s 08h00min horas;
 Chegar usina s 10h00min horas;
 Visitar os diversos setores do processo de fabricao de acar;
 Almoar s 12h00min horas;
 Continuar a visita;
 Retornar escola s 17h00min horas.

4 DESENVOLVIMENTO
 Samos da escola no horrio previsto e nos dirigimos Usina Sapucaia onde
fomos recebidos pelo chefe do setor de segurana e pelo engenheiro
responsvel pela produo;
 Aps colocarmos os capacetes de segurana, comeamos a conhecer o
processo de produo de acar, iniciando no corte de cana, seleo e
lavagem;
 Em seguida, percorremos os setores de esteiras e moagem da cana;
 Continuando, visitamos os laboratrios de anlise de sacarose e os fornos
onde o acar produzido;
 Visitamos o setor de ensacamento de acar e o armazm;
 Encerrando a visita, retornamos escola.

5 CONCLUSO
Foi de muita importncia a visita para nossa formao, pois pudemos ver na
prtica as diversas etapas de fabricao do acar e tambm os variados
equipamentos usados;
Esperamos que outras visitas sejam realizadas.

_vt jtzx wx Txxw Mateus Pereira de Almeida

Vitor Hugo Lopes Lau


25

RELATRIO SOBRE INSTALAO DO CONJUNTO DE FACA

Relatrio n101/2008
Data: 14 de agosto de 2008
Assunto: Melhoria no Sistema de Corte do Equipamento
Relator: Carlos Lopes

1 APRESENTAO

 Conforme acertado em reunies relatamos os avanos obtidos nas melhorias no


set up do conjunto de corte.

6 OBJETIVOS

 Melhorar o produto final;


 Facilitar a troca das facas pela manuteno;
 Aumentar a velocidade produtiva do equipamento.

7 ROTEIRO

 Montagem do projeto em uma planilha;


 Projetar as peas a serem modificadas;
 Confeccionar peas conforme desenhos;
 Desmontar conjunto e verificar peas que podero ser reaproveitadas;
 Montar sistema novo;
 Testar e regular sistema novo.

8 DESENVOLVIMENTO

 De acordo com reunies previamente acertadas, montamos uma planilha com o


desenvolvimento requerido para a situao em que nos encontramos;
 Foram retiradas dimenses do conjunto atual e ajustados o desenhos conforme a
necessidade de posicionamento do sistema atualizado;
 Com base em desenhos e informaes levantadas foram confeccionadas peas
buscando o melhor acabamento e possibilidade de utilizao;
 Como previsto na planilha inicial foi parada a produo no equipamento e
desmontado, neste momento analisamos as peas que poderiam ser reutilizadas
e descartamos o restante;
 Com as peas j nos padres requeridos iniciamos a montagem do novo sistema
e primeiros ajustes que se fizeram necessrios;
 Foi iniciada a etapa testes e regulagens.

9 CONCLUSO

 Aps teste e regulagens efetuados no equipamento obtivemos melhoria no


sistema, velocidades de trabalho e agilidade na troca do conjunto manuteno.
 Percebemos com todas as melhorias obtidas que abrimos possibilidades para
melhorias em outros conjuntos no s facilitando a manuteno, mas com
condies de ganhos reais de produtividade.
Carlos Lopes

Vitor Hugo Lopes Lau


26

3 SUMRIO EXECUTIVO 1

3.1 O GERENTE TRADICIONAL

A administrao cientfica em suas primeiras abordagens,considerava o trabalhador


como indolente, desmotivado para realizar qualquer tipo de trabalho e julgava que apenas a
remunerao financeira poderia garantir um nvel de produtividade do operrio. As
empresas procuravam contratar as melhores pessoas para realizar uma tarefa especfica e
para que existisse uma garantia de que a tarefa seria cumprida a contento, colocava um
chefe para supervisionar o seu desempenho.

Nada mais era do que uma forma dissimulada de feitor, que a priori no estava ali
para colaborar no servio, mas uma espcie de capatazia, muito semelhante ao regime
feitorial do tempo da escravido. Obviamente, este supervisor recebia um salrio maior e
sua nica preocupao era de garantir o volume de produo da equipe.

3.2 O NOVO PAPEL DO GERENTE

Segundo Gustavo Boog, gerenciar atingir resultados atravs de pessoas, num


clima de inovao e flexibilidade. O gerente deve ser capaz de executar as quatro funes
administrativas: planejamento, organizao, direo e controle. Porm usualmente sofre
distores na execuo de seu papel, agindo muito pessoalmente e delegando pouco.

Os resultados que um gerente deve atingir so:


 Atingir metas;
 Manter a equipe motivada;
 Melhorar a produtividade;
 Inovar, etc..

Para executar o papel gerencial, em regra geral so exigidas das pessoas


habilidades de acordo com o nvel hierrquico que ocupam na organizao:

 Tcnicas habilidades ligadas diretamente ao papel profissional como por


exemplo, conhecer mtodos e processos, ter experincia em legislao
trabalhista, conhecer hardware e software na rea de informtica, etc..

 Humanas habilidades ligadas entre as pessoas, incluindo subordinados,


colegas e chefia, como por exemplo liderana, motivao, comunicaes,
trabalho em grupo. So habilidades ligadas sensibilidade e trato com as
pessoas e conduo de grupos.

1
Baseado no livro O Desafio da Competncia de Gustavo G. Boog.
Vitor Hugo Lopes Lau
27

 Conceituais - habilidades ligadas viso de conjunto (viso macro), incluindo


aspectos de estratgia, ligao entre a rea de trabalho e as demais, entre a rea
de trabalho e a empresa e entre a empresa e o mundo dos negcios.
fundamentalmente a viso do todo e do relacionado entre as partes. So
habilidades ligadas ao que se chama de poltica empresarial (jogo de cintura).

As habilidades gerenciais se distribuem da seguinte forma:

T H C
MAIS ALTOS

NVEIS HIERRQUICOS

MAIS BAIXOS 0% 100%

O gerente tem que atender as seguintes expectativas no exerccio de seu papel:

Expectativas da empresa:
a) Assegurar produo;
b) Manter qualidade;
c) Reduzir custos;
d) Criar condies de segurana;
e) Manter disciplina;
f) Aperfeioar servios e/ou mtodos;
g) Interpretar e aplicar normas da empresa;
h) Treinar e integrar subordinados;
i) Designar pessoal para as tarefas adequadas;
j) Resolver queixas e problemas;
k) Cuidar do funcionamento dos equipamentos;
l) Resolver problemas de absentesmo e atrasos;
m) Elaborar escala de frias;

Expectativas dos subordinados


a) Uma descrio exata do que se espera dele;
b) Pagamento justo pelo trabalho feito;

Vitor Hugo Lopes Lau


28

c) Tratamento justo;
d) Considerao pessoal;
e) Oportunidade de crescimento profissional;
f) Oportunidade de utilizar capacidades;
g) Treinamento;
h) Boas condies de trabalho;
i) Bons instrumentos de trabalho e equipamento;
j) Confiana e respeito pelos superiores.

Expectativas mtuas entre gerentes


a) Cooperao para realizar o trabalho;
b) Competio justa por promoes;
c) Relaes agradveis no trabalho;
d) Competio justa por recursos humanos e materiais (equipamentos, espao,
ferramentas, etc.).

3.2.1 Liderana

Para exercer um papel gerencial dentro de uma organizao, exigida do


administrador a capacidade de exercer papis de liderana, de acordo com as
circunstncias que lhe so apresentadas. Este exerccio pode ser desenvolvido a partir do
estudo de tipologias definidas por diversos autores, podendo-se citar como exemplo a
tipologia de Adizes.
Adizes classifica os gerentes em 4 tipos, em funo das variveis: eficcia
eficincia e curto prazo longo prazo.
Neste seu estudo, Adizes tambm chegou a algumas constataes importantes:
a) Cada papel necessrio de acordo com a circunstncia que se apresenta ao
gerente e portanto os quatro em conjunto so suficientes para uma boa gerncia;
b) Um indivduo sozinho no pode representar os quatro papis ao mesmo tempo
porque eles conflitam-se;
c) Para que haja a boa gerncia, preciso haver uma equipe com papis
complementares.

3.2.2 Produtor ou Tocador

Trata-se do tipo de gerente que deve obter resultados ou produzir servios de forma
igual, ou melhor, que seus concorrentes, sendo totalmente dedicado ao seu trabalho e suas
principais caractersticas so:
a) O dia para ele demasiado curto;
b) Decide na hora;
c) o primeiro a chegar e o ltimo a sair;
d) Gosta do faa como eu fao;
e) Tende a resistir s mudanas.

Vitor Hugo Lopes Lau


29

3.2.3 Administrador ou Organizador

Trata-se do tipo de gerente que programa, coordena e verifica a implantao e


sempre se v na obrigao de fazer o sistema funcionar conforme foi projetado e suas
principais caractersticas so:
a) Meticuloso, organizado, lento, cuidadoso e conservador;
b) Gosta de procurar quem quebrou a regra do jogo;
c) Entra e sai conforme o horrio;
d) Adora agendas detalhadas;
e) Tende a resistir s mudanas.

3.2.4 Empreendedor ou Inovador

Trata-se do tipo de gerente que sempre costuma fixar metas, planejando


estrategicamente, elaborando polticas e tomando decises. Deve em regra geral ser capaz
de mudar metas e sistemas e suas principais caractersticas so:
a) Auto propulsor;
b) Criativo para identificar novos cursos de ao;
c) Disposto a assumir riscos;
d) Entusistico, estimulante, criativo;
e) Chega e sai em horrios irregulares;
f) Agenda em cima da ltima idia;
g) Adora as mudanas geradas por ele.

3.2.5 Integrador

Trata-se do gerente que transforma riscos individuais em riscos grupais,


harmonizando metas individuais com metas grupais. Acredita fielmente em que o grupo
deve escolher novos rumos sem depender exclusivamente de qualquer indivduo e suas
principais caractersticas so:
a) Voltado para as pessoas;
b) Sensvel, compreensivo;
c) Adora a frase no estamos nos entendendo como deveramos
d) Sua agenda de reunies livre;
e) Aceita mudanas se enriquecer o seu papel de solucionador.

3.2.6 Sntese das Tipologias

Gustavo Boog prope em seu livro O Desafio da Competncia uma sntese de


todas tipologias em funo da sua convergncia, conforme o resumo representado seguir:

Vitor Hugo Lopes Lau


30

SENSAO CURTO PRAZO PENSAMENTO


aqui e agora racional, constrito, hostil,baixas relaes contrao, passado,
estabilidade

Estilo 1 Estilo 4
PRODUTOR ADMINISTRADOR
EFICCIA voltado para a tarefa sistema, como? EFICINCIA
o que fazer? (CONTABILIDADE)
resultados (VENDAS) (FINANAS) sistemas
contedo forma
direto indireto
dominador Estilo 2 Estilo 3 submisso
falador EMPREENDEDOR INTEGRADOR perguntador
tarefa alta negcio pessoa tarefa baixa
para que? quem?
(MARKETING) (REC. HUMANOS)

INTUIO SENTIMENTO
expanso, LONGO PRAZO aqui e agora
futuro, Afetivo, aberto, caloroso, altas relaes
instabilidade

3.3 QUALIDADES DE UM LDER

a) Ter uma misso que valha a pena;


b) Ter padres ticos elevados;
c) Ser um grande pensador;
d) Ter grande aptido para mudanas;
e) Ter sensibilidade s necessidades dos
outros;
f) Ter capacidade para assumir riscos;
g) Ser pessoa de deciso;
h) Saber usar seu poder com sabedoria;
i) Comunicar-se com eficincia;
j) Saber montar e manter uma equipe;
k) Ser corajoso;
l) Ser comprometido como resultado e com
as outras pessoas.

Vitor Hugo Lopes Lau


31

Liderana no algo que ns aprendemos uma vez, mas sim um conjunto de


habilidades, talentos e idias que crescem e mudam assim como ns crescemos e
mudamos. Para nos tornarmos um lder, em primeiro lugar devemos ter uma definio clara
dessas qualidades de liderana, uma misso, um desejo sincero de melhorar a ns prprios.
Ns lideramos primeiro pelo exemplo. Tudo o que dizemos ou fazemos envia uma
mensagem, estabelecer um tom ou ensina s pessoas o que fazerem ou o que no fazerem.
Este um dos mais importantes segredos da liderana: os seguidores refletem o
exemplo dado a eles. Ao empregarmos as doze qualidades de liderana, ns precisamos
constantemente perguntar a ns mesmos: que mensagem estou enviando? Que ambiente
estou criando? Que exemplo estou estabelecendo?
O maior desafio entender as pessoas e saber repassar as tarefas.

3.4 PRINCPIOS BSICOS QUE DIRECIONAM OS VERDADEIROS LDERES.


a) Viso direcionada: todo lder tem uma idia muito clara do que fazer e aonde quer
chegar, tanto profissional quanto pessoalmente. Ele tem energia para persistir em busca de
seu objetivo, mesmo nas situaes adversas ou quando falhas ocorrem;
b) Paixo pelo que faz: o verdadeiro lder um apaixonado pelo que faz. Ele acredita
nas promessas da vida. Ele uma pessoa determinada que sabe comunicar paixo e
fornecer esperana e inspirao para outras pessoas. Seu entusiasmo contagiante;
c) Integridade: o verdadeiro lder tem um autoconhecimento muito profundo,
sabendo exatamente onde esto os seus pontos fortes e os seus pontos fracos. Sabe o que
quer fazer e por que fazer. honesto para consigo. Sua honestidade est baseada na
franqueza de pensamento e ao. Sua devoo constante aos princpios que acredita
serem verdadeiros. Age com firmeza, no traindo sua conscincia apenas para seguir os
outros. Ele uma pessoa de maturidade, mostra o caminho porque j o trilhou. Ele
aprendeu a ser dedicado, observador, capaz de trabalhar arduamente. humilde o
suficiente para aprender com os outros, porm nunca ser submisso;
d) Confiana: o verdadeiro lder digno de toda confiana. Ele sabe conquist-la;
e) Curiosidade: o verdadeiro lder sempre quer saber tudo sobre tudo. Quer aprender
o mximo possvel, est disposto a pagar o preo. Est sempre desejando correr riscos,
experimentar, tentar novas coisas. Sabe aceitar os erros, prprios e das outras pessoas,
procurando sempre aprender alguma coisa com eles. Sabe tirar proveito das adversidades,
em vez de permanecer lamentando-se ou criticando.
A tendncia das organizaes a de se estruturar em equipes para melhor
processar as informaes, agilizar as tomadas de deciso e atender aos requisitos de seus
clientes. Para que isto seja possvel, um alto grau de integrao em equipe e entre equipes,
deve ser perseguido.
O lder de um projeto, de uma unidade organizacional ou mesmo da organizao,
dever conhecer alm de suas prprias caractersticas, as dos seus companheiros ou
empregados, a fim de aproveitar suas capacidades e seus potenciais, estimulando as
pessoas a atingir seus objetivos e poder administrar os conflitos que porventura surjam no
interior da equipe. O conhecimento dessas caractersticas cria a conscincia da
necessidade de se valorizar o ser humano e alcanar uma eficaz gesto de talentos.
Desenvolver o carter e viso o desafio de cada pessoa interessada no seu prprio
crescimento pessoal. uma questo de tica.

Vitor Hugo Lopes Lau


32

4 COACHING - HABILIDADES PARA GERENTES E LDERES DE EQUIPE

4.1 NOVO PAPEL DO GERENTE COMO TREINADOR

4.1.1 Gerente tradicional:

O Elaboram e designam tarefas;


O Estabelecem metas;
O Monitoram a sua execuo atravs de um sistema de avaliaes e controles.
4.1.2 Gerente Coach:

O So incentivados a atuar como facilitadores;


O Devem delegar tarefas atravs de uma viso comum;
O Lderes de equipe que motivem e comandem;
O Devem treinar suas habilidades interpessoais;
O Devem oferecer:
O Assistncia, apoio, atribuies e recursos certos,
O No momento certo,
O A um grande nmero de indivduos e equipes.

4.2 AS DEZ TENDNCIAS DE MUDANA DAS FUNES GERENCIAIS

4.2.1 Reestruturao:

O Reduo de nveis gerenciais;


O Maior agilidade de resposta s mudanas do mercado global
O Cliente cada vez mais exigente.
4.2.2 Funcionrios Temporrios:

O Terceirizao;
O Acesso a habilidades mais especializadas;
O Controle de custos.
4.2.3 Globalizao:

O Necessidade de lidar com a diversidade;


O Aprender a negociar com outras culturas
4.2.4 Novas Tecnologias:

O Necessidade premente na aquisio de novas habilidades;


O Uso da comunicao para a disponibilidade do funcionrio a qualquer hora.
4.2.5 Reengenharia:

O Uso de ferramentas de mapeamento de processos;


O Uso criativo da tecnologia da informao para reformular processos
empresariais;
O Melhoria da produtividade.

Vitor Hugo Lopes Lau


33

4.2.6 Sentido de Participao

O Descentralizao das decises;


O Foco no movimento lateral e no vertical na hierarquia da empresa;
O Ter habilidades para atuar como um treinador.
4.2.7 Acelerao das Mudanas:

O Desenvolvimento de habilidades funcionais;


O Melhor utilizao do tempo que se passa com os funcionrios;
O Treinar os profissionais para que se tornem treinadores;
O Criatividade ao motivar os funcionrios;
O Desenvolver o empreendedorismo dentro da empresa.
4.2.8 Equipes Auto Gerenciveis:

O Estabelecimento de metas;
O Definio de cronogramas;
O Seleo, treinamento, orientao e dispensa de funcionrios reativos;
O Desenvolver o Empowerment.
4.2.9 Mudanas Demogrficas:

O Gesto da diversidade;
O Est obrigando as empresas a criar polticas, oportunidades de promoo e
descries de cargo que incentivem a utilizao dos talentos exclusivos de
todos;
4.2.10 Empresas de Mulheres e Gerenciadas por Mulheres:

O Empresa s criadas de homens para homens;


O Presses sobre as mulheres a se portarem como homens para uma possvel
ascenso profissional;
O Fim da abordagem militarista de comando e controle.

4.3 AS CINCO FASES DO DESENVOLVIMENTO

O Uma abordagem sistmica para o desenvolvimento um processo dinmico e


contnuo composto por cinco fases:
O Criar uma cultura de melhoria contnua;
O Incentivar o trabalho em equipe;
O Analisar competncias e avaliar necessidades de desenvolvimento;
O Oferecer oportunidades de desenvolvimento e apoio;
O Conduzir sesses de coachint para o sucesso.

4.4 AS CINCO FUNES DE UM TREINADOR

O Diferentes funes de coaching:


SMART
O Sponsor (patrocinador)

Vitor Hugo Lopes Lau


34

O Mentor (mentor)
O Appraiser (avaliador)
O Role Model (modelo)
O Teacher (professor)
4.4.1 Patrocinador:

O Expe o funcionrio de alto desempenho a informaes importantes, agentes de


deciso e outras pessoas na empresa, bem como ao reconhecimento pblico;
O Auxilia os funcionrios na determinao das atribuies que os ajudaro a crescer e
alcanar suas metas na carreira profissional
O Deve ser utilizada quando um funcionrio demonstra habilidades e contribuies
excepcionais e est procura de novos desafios para crescer.
4.4.2 Mentor:

O Aquele envolvido em um eterno processo de auto desenvolvimento, que mantm-se


atualizado em suas respectivas reas de atuao;
O Sabem como lidar com a poltica corporativa e gerar poder pelo uso da influncia;
O Pode ajudar um funcionrio a priorizar projetos a serem realizados, oferecendo um
conjunto de melhores prticas sobre como abordar um determinado tipo de
problema.
4.4.3 Avaliador

O Ajuda os funcionrios a avaliar seus pontos fortes, bem como suas necessidades de
desempenho, seus pontos cegos, seus interesses e suas metas na carreira
profissional;
O Firma um consenso com o funcionrio no sentido de observar seu desempenho em
determinadas condies e fornece feedback e apoio adequados.
4.4.4 Modelo:

O uma atitude fundamental para o coaching porque transmite confiabilidade,


competncia e credibilidade durante o treinamento;
O Eles praticam o que pregam e demonstram o estilo de liderana adequado em sua
cultura corporativa.
4.4.5 Professor:

O Papel importante no fornecimento de informaes sobre a estratgia, a viso, os


valores, os servios e produtos;
O Proporciona aos funcionrios uma viso tanto do cenrio geral quanto de habilidades
especficas;
O Auxiliam no aprendizado de novas habilidades.

4.5 SEIS FERRAMENTAS PARA TREINADORES

4.5.1 Ouvir:

O Empatia;

Vitor Hugo Lopes Lau


35

O Fazer perguntas abertas para sondar informaes.


4.5.2 Observar:

O Identificar necessidades de seus funcionrios;


O Busca constante de oportunidades.
4.5.3 Analisar:

O Saber como determinar a causa bsica em caso de tendncia a queda ou mudana


de desempenho;
O Busca de formas de como motivar os subordinados.
4.5.4 Entrevistar:

O Formulao de perguntas teis para sondar habilidades, valores, os interesses e as


realizaes dos funcionrios;
O Deve saber como receber informaes importantes.
4.5.5 Firmar Acordos:

O Coaching significa criar uma parceria e incentivar os funcionrios para que assumam
responsabilidade por suas carreiras.
4.5.6 Fornecer Feedback:

O Pode melhorar radicalmente o desempenho de um funcionrio;


O Deve ter cuidado com o feedback negativo.

Vitor Hugo Lopes Lau


36

5 TRABALHO EM EQUIPE

5.1 CONCEITO DE GRUPO SOCIAL

No passado, prevaleceu por longas dcadas a noo de que os indivduos


constituam o elemento bsico na construo dos blocos e da dinmica organizacionais. O
tempo, a experincia e os resultados serviram para descartar essa noo mope e errnea,
e as organizaes mais avanadas passaram a redesenhar os seus processos
organizacionais construdos sobre e ao redor de indivduos para remodel-los inteiramente
ao nvel de grupos de trabalho.
Um grande nmero de organizaes est caminhando rpida e definitivamente
nessa direo: a idia sair do nvel do tomo ou da molcula e passar a selecionar grupos
- e no mais indivduos:

treinar grupos, liderar grupos,


remunerar grupos, motivar grupos,
promover grupos, e outras atividades organizacionais

O objetivo no ter mais pessoas operando de maneira confinada e isolada, mas


grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os
grupos a srio o trabalho individualizado e grupal.
Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivduos que
estabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma
base de continuidade, para alcanar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um
grupo muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se
consideram mutuamente dependentes para atingir os objetivos e interagem uns com os
outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as
pessoas pertencem a vrios grupos, dentro e fora de organizaes. Por outro lado, os
administradores esto participando e liderando as atividades de muitos grupos diferentes em
suas organizaes.
Um grupo formal um grupo oficialmente designado para atender a um propsito
especfico dentro de uma organizao.
Algumas unidades de grupo so permanentes e at podem constar nos
organogramas de muitas organizaes em forma de departamentos (como departamentos
de pesquisa de mercado), divises (como diviso de produtos de consumo) ou equipes
(como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho,
indo de um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas at grandes divises
com centenas de pessoas envolvidas.
Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a caracterstica comum de
serem criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e
continuam sua existncia at que alguma deciso mude ou reconfigure a organizao por
alguma razo.

Vitor Hugo Lopes Lau


37

Os grupos temporrios so criados para propsitos especficos e se dissolvem


quando tal propsito cumprido. Certos comits ou foras-tarefas para resolver problemas
especficos ou cumprir atribuies especiais so exemplos tpicos de grupos temporrios.
O presidente de uma organizao pode solicitar uma fora-tarefa a fim de estudar a
viabilidade de adotar horrio flexvel para o pessoal de nvel gerencial. Alguns grupos
temporrios requerem apenas um lder ou orientador e no um gerente para alcanar bons
resultados.
Por outro lado, muitas organizaes utilizam grupos informais que emergem extra
oficialmente e que no so reconhecidos como parte da estrutura formal da companhia.
So grupos amigveis que se compem de pessoas com afinidades naturais entre si
e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos so compostos de pessoas que
compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho,
servios comunitrios, esportes ou religio.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, inegvel a sua enorme
utilidade para as organizaes. Leavitt assegura que os administradores devem utiliz-los
pelas seguintes razes:
Os grupos fazem bem s pessoas, pois transformam o trabalho em uma atividade
social.
Os grupos satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das pessoas.
Os grupos permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social
especialmente em situaes de crise ou de presso.
Os grupos estimulam a criatividade e a inovao dos seus membros.
Os grupos podem tomar decises melhores do que os indivduos isoladamente.
Os grupos podem acelerar a implementao e coordenao de decises.
Os grupos ajudam a neutralizar o lado negativo (como rigidez, impessoalidade,
rotina, frieza, distncia social etc.) dos efeitos das organizaes de grande porte.
Os grupos constituem um fenmeno organizacional importante demais para passar
desapercebido e ser mal-aproveitado.

Tanto as organizaes como os seus dirigentes tm muito a ganhar com a


adequada utilizao dos grupos de trabalho. Os grupos permitem organizao alavancar o
ganho de resultados no cumprimento de importantes tarefas, especialmente quando sob as
seguintes condies:
Os grupos so melhores quando no requerem nenhuma especializao individual.
Quando no h nenhum carter especializado para resolver uma situao
problemtica, os grupos tendem a fazer julgamentos melhores do que a mdia dos
indivduos agindo isoladamente.
Os grupos so melhores para tarefas complexas que podem ser subdivididas.
Quando a soluo de problemas complexos pode ser conduzida atravs de uma
diviso do trabalho entre os membros e compartilhamento da informao, os grupos
so mais bem-sucedidos do que os indivduos.

Vitor Hugo Lopes Lau


38

Os grupos so melhores quando o risco desejvel. Devido sua forte tendncia a


tomar decises mais extremas, os grupos podem muitas vezes ser mais criativos e
inovadores em desempenhar certas tarefas do que os indivduos isoladamente.
Alm dos aspectos estruturais, existem aspectos funcionais que caracterizam os
grupos como:
O grupo sabe por que existe.
O grupo existe em um ambiente em que ele trabalha e pode ser acompanhado.
O grupo desenvolve guias ou procedimentos grupais para tomar as decises.
O grupo permite condies em que cada membro pode fazer as suas contribuies.
O grupo proporciona melhor comunicao entre os membros.
Os membros aprendem a receber ajuda e a d-la aos outros.
Os membros aprendem a enfrentar conflitos internos.
Os membros aprendem a diagnosticar seus processos e a melhorar seu
funcionamento.

Na medida em que o grupo se torna mais firme nessas caractersticas, tanto maior
ser a sua maturidade e eficcia.
Um grupo de trabalho o conjunto de dois ou mais indivduos que so interagentes
interdependentes; , portanto, um grupo que interage primariamente para compartilhar
Informao e tomar decises que ajudam cada membro a executar melhor as suas tarefas
dentro de sua rea de responsabilidade. O grupo no tem condies para se engajar em um
trabalho coletivo que requeira esforo conjunto, pois o seu desempenho meramente a
soma das contribuies de cada membro individual. No h sinergia positiva que possa
gerar um nvel extraordinrio de desempenho que ultrapasse a soma das contribuies
individuais.

5.2 CONCEITO DE EQUIPE

A revista Fortune circulou, h alguns anos atrs, com uma curiosa pergunta
estampada em sua primeira pgina: "Quem precisa de um chefe?" A resposta
provavelmente poderia ser: "Quem trabalha isoladamente, e no o funcionrio que trabalha
em equipes autogerenciadas".
Na realidade, os conceitos de grupo e de equipe representam hoje um dos aspectos
mais importantes na melhoria da produtividade e da qualidade de vida das pessoas no
trabalho. O fato que, aonde chega o limite mximo de um grupo, comea o conceito de
equipe. Quais so as reais diferenas entre grupos e equipes? Essas diferenas podem
parecer tnues primeira vista, porm marcam uma profunda distncia entre esses
conceitos.
A utilizao do termo equipe est aumentando cada vez mais para se referir a vrios
tipos de situaes. No ambiente de trabalho, a equipe um grupo de pessoas com
habilidades complementares e que trabalham em conjunto para alcanar um propsito
comum pelo qual so coletivamente responsveis. Uma equipe gera sinergia positiva
atravs do esforo coordenado. Os esforos individuais so integrados para resultar em um
nvel de desempenho que maior do que a soma de suas partes individuais.

Vitor Hugo Lopes Lau


39

Assim, o que difere uma equipe de um grupo de trabalho so basicamente quatro


aspectos fundamentais:
Objetivo: enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informaes, a equipe est
voltada para o desempenho coletivo e integrado.
Sinergia: enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes negativa, a
equipe capaz de desenvolver elevada sinergia positiva.
Responsabilidade: enquanto o grupo se caracteriza pela responsabilidade individual
e isolada, a equipe se caracteriza pela responsabilidade individual e mtua, coletiva
e solidria entre os membros.
Habilidades: enquanto o grupo utiliza habilidades randmicas e variadas de seus
membros, a equipe se caracteriza pela complementao das habilidades dos seus
membros para a realizao de uma tarefa comum, conjunta e integrada.

As equipes podem ser utilizadas segundo trs critrios:


Equipes que recomendam coisas: Como foras-tarefas, comits ad hoc ou equipes
de projeto, so equipes que estudam problemas especficos e recomendam
solues, muitas vezes trabalhando como um esquema integrado para completar
dados e dissolvendo-se logo aps o propsito ter sido cumprido.
Equipes que fazem coisas: Como grupos (ou mesmo rgos) funcionais, como
departamentos de marketing e propaganda, so equipes que desempenham tarefas
permanentes para a organizao e so relativamente estveis e permanentes.
Equipes que pesquisam e aceleram coisas: Como rgos formais ou como grupos
de gerentes, so equipes que formulam propsitos, objetivos, valores e direes
estratgicas e ajudam as pessoas a implement-los adequadamente.

Uma equipe de trabalho pode atingir alto nvel de desempenho em termos de


produtividade e qualidade, desde que seus membros sintam satisfao com suas tarefas, os
objetivos traados e o alcance desses objetivos, as relaes interpessoais com os demais e
a qualidade de vida no trabalho. No fundo, a eficcia de uma equipe de trabalho depende,
sempre, das seguintes condies:
Grau de lealdade dos membros entre si e com o lder da equipe.
Os membros e o lder tm confiana mtua e acreditam uns nos outros.
Os membros tm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu pleno
potencial.
Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os assuntos.
Os membros esto seguros em tomar decises apropriadas.
Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores e
objetivos da equipe.
O elevado grau de esprito empreendedor e de responsabilidade coletiva pelos
resultados e conseqncias.
A ao inovadora e o senso de inconformismo com o presente; em outros termos, a
vontade dos membros de aprender, melhorar, ultrapassar e ser excelente.

Vitor Hugo Lopes Lau


40

E quem, dentro das empresas, o responsvel pela criao e desenvolvimento de


equipes? Naturalmente, a resposta : o administrador, qualquer que seja o seu nvel ou sua
rea de atividade.
O administrador o responsvel pela administrao das pessoas dentro de cada
organizao. ele quem deve escolher a sua equipe, desenhar o trabalho a ser realizado,
preparar a equipe, lider-la, motiv-la, avali-la e recompens-la adequadamente.
Assim, em qualquer rea de atividade - seja na rea de produo, finanas,
marketing, recursos humanos, processamento de dados etc. -, o administrador o
responsvel pela sua equipe de trabalho. Para poder dirigi-la e lider-la e dela obter
eficincia e eficcia, o administrador precisa selecionar, desenhar cargos, treinar, liderar,
motivar, avaliar e remunerar seu pessoal. E lidar com pessoas uma tarefa altamente
complexa e desafiante, mas sobretudo gratificante para quem souber faz-lo de forma a
enaltecer o trabalho e dignificar o ser humano. Como afirma o consultor dinamarqus Clauss
Mller: "Coloque os empregados em primeiro lugar e eles automaticamente poro os
consumidores em primeiro lugar". uma pura questo de causa-e-efeito. Muitas
organizaes que pretendem encantar o cliente procuram, antes de tudo, encantar os seus
funcionrios. O resto fica por conta deles.

5.3 EXERCCIOS

1. Qual a diferena entre trabalho individual e trabalho grupal?

2. Quais os fatores que aumentam e que diminuem a coeso grupal?

3. Defina o conceito de equipe.

4. Quais os aspectos que diferenciam o grupo de trabalho e a equipe?

Vitor Hugo Lopes Lau


41

6 MOTIVAO

Algo interno que leva o indivduo a manter


um comportamento orientado para um objetivo

6.1 O CICLO MOTIVACIONAL

Recompensas
intrnsecas ou
extrnsecas

Comporta-
Necessidade
mento Satisfao
no-
Tenso Impulso Reduo da
dirigido da
satisfeita
tenso
para a necessidade
(carncia)
meta

Retroao

6.2 QUEM O RESPONSVEL PELA NOSSA MOTIVAO?


Motivao funo de uma tarefa significativa + apropriao + variedade da tarefa,
combinado com autonomia e feedback

Fora ou motivo que impulsiona algum a determinada atividade;


Processo que se configura a cada momento;
Algo pessoal, definido pelos motivos e valores de cada um.

HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW

AUTO

REALIZAO


ESTIMA


AFETIVO-SOCIAIS


SEGURANA


FISIOLGICAS

Vitor Hugo Lopes Lau


42

Necessidades fisiolgicas: sobrevivncia;


Necessidade de segurana: preveno de perigo fsico; trabalho estvel; manuteno
dos bens;
Necessidades sociais: pertena; o homem um social.
Necessidade de estima: sentir-se valorizado, reconhecido;
Necessidade de auto-realizao: tornar-se aquilo de que se capaz. Sacrificar-se mas
realizar seu sonho.

6.3 TIPOS DE MOTIVAO

Fatores Externos - Um funcionrio, obedece ao chefe


Presso Social - Uma pessoa casa porque a sociedade espera isso delas.
Fatores Internos - Pessoas auto motivadas, no foram mandadas.

6.4 MOTIVAO NAS EMPRESAS - COMO CONSEGUIR?

Atender as necessidades e objetivos dos colaboradores


Confiana e a lealdade nas relaes da empresa
tica e respeito mtuo

6.5 COMPATIBILIZAO DOS OBJETIVOS PESSOAIS E EMPRESARIAS

6.5.1 Induzindo as pessoas a trabalhar:

Autoridade - presso psicolgica onde manda quem pode obedecer quem tem
juzo;
Liderana Autocrtica - policiamento
Presso - sabotagem, sindicatos

6.5.2 Uma nova viso:

Liberdade
Auto-expresso
A Tarefa do Administrador - Criar melhores condies de trabalho para os
colaboradores:
Financeiro Desafios
Ambiente aprazvel Segurana
Trabalho til Opinio
Participao Progresso
Experincia Reconhecimento

6.5.3 Como criar condies?

Identificar as necessidades Reconhecer o bom desempenho


Tornar o trabalho atraente Facilitar o desenvolvimento pessoal

Vitor Hugo Lopes Lau


43

Adotar sistema de recompensa Aperfeioar as prticas gerenciais


Garantir meios para o feedback positivo

6.5.4 Fatores causadores de satisfao

Responsabilidade Liberdade para errar


Possibilidade de autodeterminao Possibilidade de crescimento pessoal
Possibilidade de realizao Estar por dentro das coisas
Oportunidade para criar Estar sendo aceito

6.5.5 O que motiva as pessoas?

Reconhecimento Desafios e novas oportunidades


Ser tratado como pessoa Orgulho do prprio trabalho
Ser tratado de modo justo Condies de trabalho
Ser ouvido Sensao de ser til e ser aceito

6.6 HABILIDADES GERENCIAIS X MOTIVAO

O que os gerentes podem fazer para criar condies para as pessoas


trabalharem mais motivadas?

Reconhecer e valorizar; Conhecer o potencial e as limitaes;

Confiar e delegar; Ser tolerante;

Definir metas; Estabelecer relacionamento aberto e


franco;
Desenvolver estilo de gerncia flexvel;
Usar linguagem ao nvel das pessoas e
Envolver as pessoas; s ocasies;
Saber dar e receber feedback; Procurar desenvolver continuamente as
pessoas
Ser receptivo sugestes;

Vitor Hugo Lopes Lau


44

6.7 ADMINISTRAO HIGINICA

Teoria Y, de Douglas MacGregor - Boas condies de trabalho, boa


superviso, benefcios elevados, produz pessoas satisfeitas e empregados
satisfeitos, trabalham mais duramente.

Os fatores higinicos e os fatores motivacionais

Fatores higinicos Fatores motivacionais


(insatisfacientes) (satisfacientes)

Contexto do cargo Contedo do cargo


(como a pessoa se sente em (como a pessoa se sente em
relao empresa) relao ao cargo)

Condies de trabalho O trabalho em si mesmo


Salrios e prmios de Realizao pessoal
produo Reconhecimento do
Benefcios e servios trabalho
sociais Progresso profissional
Polticas da organizao Responsabilidade
Relaes com a chefia e
colegas

6.8 CONCLUSO

Pode-se dizer que no se consegue motivar as pessoas, e que,


paradoxalmente, fcil desmotiv-las;
A motivao vem das necessidades internas de cada indivduo e no de
nossa vontade.

Se voc se contentar com menos do que pode ser,

ser infeliz pelo resto da vida

(Abraham Maslow)

Vitor Hugo Lopes Lau


45

7 CONCEITO SOBRE ETICA


Empresa e as responsabilidades frente a seus stakeholders (diversos
pblicos):
Funcionrios,
Acionistas,
Clientes;
Isto deve ser expandido para a sociedade e at para o mundo globalizado;
Atividades socialmente responsveis:
Princpios ticos,
Valores morais,
Conceito abrangente de cultura.
Responsabilidade Empresarial:
tica,
Cultura,
Valores morais;
Responsabilidades econmicas e legais codificados em lei:
Sociais,
Ambientais,
Com o consumidor,
Qualidade.
Responsabilidades sociais:
Atividades, prticas, polticas e comportamentos esperados (sentido
positivo), ou proibidos (sentido negativo),
Mas que no esto codificados em leis.

Envolvem:
Normas, padres ou expectativas de comportamento;
Que os diversos pblicos consideram legtimos, correto, justo ou de

acordo com seus direitos morais ou expectativas.


Valores ticos correspondem a valores morais especficos;
Valores morais dizem respeito a crenas pessoais sobre comportamento

eticamente correto ou incorreto;


Concluso - Se complementam
Moral pode ser vista como um conjunto de valores e regras de comportamento

que as coletividades adotam menos rgido

Vitor Hugo Lopes Lau


46

O permitido proibido, o certo errado, virtude vcio;

Pode variar de acordo com o pas, o grupo social, organizao.


A partir dos valores morais de uma organizao se define o que ser tico;
Disto surgem os Cdigos de tica rgidos que devem ser seguidos para no

ferirem os morais pr-estabelecidos.

Concluso: As empresas devem aprender a equacionar a necessidade de se

obter lucros, obedecer s leis, ter um comportamento tico e envolver-se de

alguma forma de filantropia para com as comunidades em que se inserem


(Ashley 2005)

Vitor Hugo Lopes Lau


47

8 TICA PROFISSIONAL

8.1 CONCEITO

a aplicao da tica Geral no campo das atividades profissionais e


exique que:
Se esteja imbudo de valores prprios do ser humano;
O estudo dos deveres no campo profissional;
O estudo dos direitos no campo profissional.

tica a condio essencial para o exerccio de qualquer profisso


Franco, 1991

8.2 CONDIES PARA SER UMA PROFISSO

A atividade deve envolver operaes intelectuais acompanhadas


de grande responsabilidade individual e no s uma tarefa
imediata;
Deve comportar uma aprendizagem especial na rea de seu
conhecimento;
Deve consistir numa tcnica capaz de ser transmitida atravs de
disciplina especializada;
Deve dispor de organizaes adequadas com atividades,
obrigaes e responsabilidades com conscincia de grupo
(sindicatos, conselhos, associaes).

8.3 CDIGOS DE TICA PROFISSIONAL

Estruturam e sistematizam as exigncias ticas no trplice plano


de orientao, disciplina e fiscalizao;
Estabelecem parmetros variveis e relativos que demarcam o
piso e o teto dentro dos quais a conduta pode ou deve ser
considerada regular sob o ngulo tico.
Os cdigos visam tambm os interesses de outras pessoas ou
clientes, amparando seu relacionamento com o profissional;
So sempre definidos, revistos e promulgados a partir da
realidade social de cada poca e de cada pas.
Referem-se a atos praticados no exerccio da profisso ou no
caso do ato exercer reflexo. Ex.: Um colaborador vem bbado
para a empresa;
Representam uma luz e uma pista para o comportamento do
profissional.

Vitor Hugo Lopes Lau


48

Novo Cdigo de tica Profissional2

As Entidades Nacionais representativas dos profissionais da


Engenharia, da Arquitetura, da Agronomia, da Geologia, da Geografia e da
Meteorologia pactuam e proclamam o presente Cdigo de tica Profissional.
Braslia, 06 de novembro de 2002

1 - Prembulo
o Art. 1 - O Cdigo de tica Profissional enuncia os fundamentos ticos e
as condutas necessrias boa e honesta prtica das profisses da
Engenharia, da Arquitetura, da Agronomia, da Geologia, da Geografia e
da Meteorologia e relaciona direitos e deveres correlatos de seus
profissionais.
o Art. 2 - Os preceitos deste Cdigo de tica Profissional tm alcance
sobre os profissionais em geral, quaisquer que sejam seus nveis de
formao, modalidades ou especializaes.
o Art. 3 - As modalidades e especializaes profissionais podero
estabelecer, em consonncia com este Cdigo de tica Profissional,
preceitos prprios de conduta atinentes s suas peculiaridades e
especificidades.

2 - Da identidade das profisses e dos profissionais


o Art. 4 - As profisses so caracterizadas por seus perfis prprios, pelo
saber cientfico e tecnolgico que incorporam, pelas expresses
artsticas que utilizam e pelos resultados sociais, econmicos e
ambientais do trabalho que realizam.
o Art. 5 - Os profissionais so os detentores do saber especializado de
suas profisses e os sujeitos pr-ativos do desenvolvimento.
o Art. 6 - O objetivo das profisses e a ao dos profissionais volta-se
para o bem-estar e o desenvolvimento do homem, em seu ambiente e
em suas diversas dimenses: como indivduo, famlia, comunidade,
sociedade, nao e humanidade; nas suas razes histricas, nas
geraes atual e futura.
o Art. 7o - As entidades, instituies e conselhos integrantes da
organizao profissional so igualmente permeados pelos preceitos
ticos das profisses e participantes solidrios em sua permanente
construo, adoo, divulgao, preservao e aplicao.

3 - Dos princpios ticos


o Art. 8 - A prtica da profisso fundada nos seguintes princpios ticos
aos quais o profissional deve pautar sua conduta:
 Do objetivo da profisso
o I - A profisso bem social da humanidade e o profissional o agente
capaz de exerc-la, tendo como objetivos maiores a preservao e o

2
http://www.crea-pr.org.br/crea2/html/docs/codigo_etica.pdf

Vitor Hugo Lopes Lau


49

desenvolvimento harmnico do ser humano, de seu ambiente e de seus


valores;
 Da natureza da profisso
o II - A profisso bem cultural da humanidade construdo
permanentemente pelos conhecimentos tcnicos e cientficos e pela
criao artstica, manifestando-se pela prtica tecnolgica, colocado a
servio da melhoria da qualidade de vida do homem;
 Da honradez da profisso
o III - A profisso alto ttulo de honra e sua prtica exige conduta
honesta, digna e cidad;
 Da eficcia profissional
o IV - A profisso realiza-se pelo cumprimento responsvel e competente
dos compromissos profissionais, munindo-se de tcnicas adequadas,
assegurando os resultados propostos e a qualidade satisfatria nos
servios e produtos e observando a segurana nos seus procedimentos;
 Do relacionamento profissional
o V - A profisso praticada atravs do relacionamento honesto, justo e
com esprito progressista dos profissionais para com os gestores,
ordenadores, destinatrios, beneficirios e colaboradores de seus
servios, com igualdade de tratamento entre os profissionais e com
lealdade na competio;
 Da interveno profissional sobre o meio
o VI - A profisso exercida com base nos preceitos do desenvolvimento
sustentvel na interveno sobre os ambientes natural e construdo e da
incolumidade das pessoas, de seus bens e de seus valores;
 Da liberdade e segurana profissionais
o VII - A profisso de livre exerccio aos qualificados, sendo a segurana
de sua prtica de interesse coletivo.

4 - Dos deveres
o Art. 9 - No exerccio da profisso so deveres do profissional:
 I - ante ao ser humano e a seus valores:
 oferecer seu saber para o bem da humanidade;
 harmonizar os interesses pessoais aos coletivos;
 contribuir para a preservao da incolumidade pblica;
 divulgar os conhecimentos cientficos, artsticos e tecnolgicos
inerentes profisso;
 II - Ante profisso:
 identificar-se e dedicar-se com zelo profisso;
 conservar e desenvolver a cultura da profisso;
 preservar o bom conceito e o apreo social da profisso;
 desempenhar sua profisso ou funo nos limites de suas
atribuies e de sua capacidade pessoal de realizao;
 empenhar-se junto aos organismos profissionais no sentido da
consolidao da cidadania e da solidariedade profissional e da
coibio das transgresses ticas;
 III - Nas relaes com os clientes, empregadores e colaboradores:
 dispensar tratamento justo a terceiros, observando o princpio da
eqidade;

Vitor Hugo Lopes Lau


50

 resguardar o sigilo profissional quando do interesse de seu cliente


ou empregador, salvo em havendo a obrigao legal da
divulgao ou da informao;
 fornecer informao certa, precisa e objetiva em publicidade e
propaganda pessoal;
 atuar com imparcialidade e impessoalidade em atos arbitrais e
periciais;
 considerar o direito de escolha do destinatrio dos servios,
ofertando-lhe, sempre que possvel, alternativas viveis e
adequadas s demandas em suas propostas;
 alertar sobre os riscos e responsabilidades relativos s
prescries tcnicas e s conseqncias presumveis de sua
inobservncia;
 adequar sua forma de expresso tcnica s necessidades do
cliente e s normas vigentes aplicveis;
 IV - Nas relaes com os demais profissionais:
 atuar com lealdade no mercado de trabalho, observando o
princpio da igualdade de condies;
 manter-se informado sobre as normas que regulamentam o
exerccio da profisso;
 preservar e defender os direitos profissionais;
 V - Ante ao meio:
 orientar o exerccio das atividades profissionais pelos preceitos do
desenvolvimento sustentvel;
 atender, quando da elaborao de projetos, execuo de obras
ou criao de novos produtos, aos princpios e recomendaes
de conservao de energia e de minimizao dos impactos
ambientais;
 considerar em todos os planos, projetos e servios as diretrizes e
disposies concernentes preservao e ao desenvolvimento
dos patrimnios scio-cultural e ambiental.

5 - Das condutas vedadas


o Art. 10 - No exerccio da profisso so condutas vedadas ao
profissional:I - ante ao ser humano e a seus valores:
 I - Ante o ser humano e seus valores:
 descumprir voluntria e injustificadamente com os deveres do
ofcio;
 usar de privilgio profissional ou faculdade decorrente de funo
de forma abusiva, para fins discriminatrios ou para auferir
vantagens pessoais;
 prestar de m-f orientao, proposta, prescrio tcnica ou
qualquer ato profissional que possa resultar em dano s pessoas
ou a seus bens patrimoniais;
 II - Ante profisso:
 aceitar trabalho, contrato, emprego, funo ou tarefa para os
quais no tenha efetiva qualificao;
 utilizar indevida ou abusivamente do privilgio de exclusividade
de direito profissional;

Vitor Hugo Lopes Lau


51

 omitir ou ocultar fato de seu conhecimento que transgrida tica


profissional;
 III - Nas relaes com os clientes, empregadores e colaboradores:
 formular proposta de salrios inferiores ao mnimo profissional
legal;
 apresentar proposta de honorrios com valores vis ou extorsivos
ou desrespeitando tabelas de honorrios mnimos aplicveis;
 usar de artifcios ou expedientes enganosos para a obteno de
vantagens indevidas, ganhos marginais ou conquista de
contratos;
 usar de artifcios ou expedientes enganosos que impeam o
legtimo acesso dos colaboradores s devidas promoes ou ao
desenvolvimento profissional;
 descuidar com as medidas de segurana e sade do trabalho sob
sua coordenao;
 suspender servios contratados, de forma injustificada e sem
prvia comunicao;
 impor ritmo de trabalho excessivo ou exercer presso psicolgica
ou assdio moral sobre os colaboradores;
 IV - Nas relaes com os demais profissionais:
 intervir em trabalho de outro profissional sem a devida
autorizao de seu titular, salvo no exerccio do dever legal;
 referir-se preconceituosamente a outro profissional ou profisso;
 agir discriminatoriamente em detrimento de outro profissional ou
profisso;
 atentar contra a liberdade do exerccio da profisso ou contra os
direitos de outro profissional;
 V - Ante ao meio:
 prestar de m-f orientao, proposta, prescrio tcnica ou
qualquer ato profissional que possa resultar em dano ao ambiente
natural, sade humana ou ao patrimnio cultural.

6 - Dos direitos
o Art. 11 - So reconhecidos os direitos coletivos universais inerentes s
profisses, suas modalidades e especializaes, destacadamente:
 livre associao e organizao em corporaes profissionais;
 ao gozo da exclusividade do exerccio profissional;
 ao reconhecimento legal;
 representao institucional.
o Art. 12 - So reconhecidos os direitos individuais universais inerentes
aos profissionais, facultados para o pleno exerccio de sua profisso,
destacadamente:
 liberdade de escolha de especializao;
 liberdade de escolha de mtodos, procedimentos e formas de
expresso;
 ao uso do ttulo profissional;
 exclusividade do ato de ofcio a que se dedicar;
 justa remunerao proporcional sua capacidade e dedicao e
aos graus de complexidade, risco, experincia e especializao
requeridos por sua tarefa;

Vitor Hugo Lopes Lau


52

 ao provimento de meios e condies de trabalho dignos, eficazes e


seguros;
 recusa ou interrupo de trabalho, contrato, emprego, funo ou
tarefa quando julgar incompatvel com sua titulao, capacidade ou
dignidade pessoais;
 proteo do seu ttulo, de seus contratos e de seu trabalho;
 proteo da propriedade intelectual sobre sua criao;
 competio honesta no mercado de trabalho;
 liberdade de associar-se a corporaes profissionais;
 propriedade de seu acervo tcnico profissional.

7 - Da infrao tica
o Art. 13 - Constitui-se infrao tica todo ato cometido pelo profissional
que atente contra os princpios ticos, descumpra os deveres do ofcio,
pratique condutas expressamente vedadas ou lese direitos reconhecidos
de outrem.
o Art.14 - A tipificao da infrao tica para efeito de processo disciplinar
ser estabelecida, a partir das disposies deste Cdigo de tica
Profissional, na forma que a lei determinar.

Comisso Permanente de Estudos do Cdigo de tica (Copece)

Vitor Hugo Lopes Lau