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CONTROL

PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR: ngela Cristina Ochoa Serrano
NDICE

NDICE

1. CONTROL

1.1. El proceso de control

1.2. Diseo de sistemas de control

1.3. Estilos de control Acceso rpido

Ejemplificacin de la temtica

Glosario de trminos

Referencias
DESARROLLO
o Textos

o Remisin a textos complementarios

o Figuras

GLOSARIO REFERENCIAS


Este material pertenece al Politcnico
Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.


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1. CONTROL

El control es una funcin administrativa estrechamente ligada a la funcin de planeacin. Es la


etapa en la que se comparan los planes con los resultados para validar el cumplimiento,
analizarlos e identificar desviaciones frente a las que hay tomar acciones para corregir.

El dicho que dice que ms vale prevenir que lamentar es muy vlido, y se debe actuar con esa
Comparacin
filosofa; el mejor control es aquel que aplica antes de iniciar el proceso. Ejemplo, se est Medicin del del Identificacin
Establecer Aplicacin de
pensando en iniciar el proceso productivo de un da normal de trabajo, es importante revisar que desempeo desempeo de
estndares correctivos
las mquinas estn con el mantenimiento al da a fin de evitar parar la produccin y generar real real vs. desviaciones
planeado
retrasos que afectan al cliente.

El control tiene elementos que coinciden con la planeacin, como la relacin con lo planeado para
su verificacin, la medicin para su cuantificacin, las desviaciones para descubrir las diferencias
en la ejecucin y los correctivos para ajustar y redireccionar.

Figura 1. El proceso de control


El control es medir y corregir el desempeo individual de personas para asegurar el
Fuente: Elaboracin propia
cumplimiento de los objetivos.


Las organizaciones estn en la obligacin de crear sistemas de control capaces de identificar y
responder a las desviaciones en el desempeo.

1.1. El proceso de control Se puede definir el control organizacional como el proceso sistemtico por medio del cual los
gerentes regulan las actividades de la empresa para hacer que sean consistentes con las
Las tcnicas y los mecanismos de control son en esencia los mismos que los de planeacin. Con expectativas establecidas en los planes y que logren todos los estndares de desempeo
independencia de lo que se quiere controlar, donde quiera que sea lugar, factor, aspecto, predeterminados.
persona, proceso, situacin, hay un proceso, y como el control est muy relacionado con las
dems funciones gerenciales, por constituir la nica forma de conocer si el rumbo de la
organizacin es el apropiado y poder tomar medidas correctivas en caso contrario, es importante
revisar las etapas que llevan a su ejecucin. Establecer los estndares de desempeo

Los estndares de desempeo son un conjunto de normas que se establecen para hacer
mediciones concretas del nivel de desempeo; por ejemplo, la calidad para mantener una
cartera sana, la calidad en los procesos o un buen nivel de apalancamiento. Estos estndares
constituyen un marco que orienta la evaluacin de los procesos de gestin empresarial. Se

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trata de seleccionar los puntos crticos dentro del marco de la planeacin en lo que se realizar
la medicin a fin de conocer cmo va el proceso. Inicia estableciendo estndares contra los
que se compararn los resultados de las actividades organizacionales. Responder a las desviaciones

En donde sea posible, los estndares deben crearse de manera que puedan ser cotejados Antes de identificar dnde ocurren las desviaciones, se corrigen, y es este el punto donde el
contra mediciones reales. Es difcil controlar variables que no se pueden medir con precisin. control se visualiza en forma sistemtica y en su interrelacin con el resto de las funciones
Tambin hay que tener en cuenta que las empresas pueden operar en diversos ambientes administrativas. Si la desviacin est dentro de los lmites establecidos, no se necesita ninguna
socioculturales, tecnolgicos, polticos y econmicos, de manera que los estndares pueden accin correctiva. En caso contrario se debe responder con acciones correctivas.
no ser los mismos en cada regin.


Cmo se pueden corregir las desviaciones?
Medir el desempeo real
Reedificando los planes
La medicin se realiza directamente con los estndares en forma anticipada, para permitir la
Ajustando las metas
deteccin de desviaciones antes de que ocurran y evitarlas. La empresa debe decidir qu
mide, cundo lo mide y con qu frecuencia evala los resultados. Reasignando actividades y tareas

Vinculando personal nuevo


El xito de la medicin se da cuando el administrador: Mejorando los procesos de seleccin de personas
Est atento Capacitando en reas clave
Prev
Est relacionado con la habilidad del administrador para
descubrir a tiempo las desviaciones.
Predice
El control eficaz requiere atencin especial y cuidadosa en los factores crticos para evaluarlos
con relacin a lo planificado.

Por ejemplo, una empresa que fabrique piezas para automviles podra realizar un estudio de
tiempos y movimientos; establecer la produccin por hora, por da y al mes. Al revisar Los tipos de estndares del punto crtico son:
diariamente, podr detectar desviaciones que podr ajustar.
v Fsicos (miden hora/hombre)

v Costos (miden los costos totales)
Comparar el desempeo real con los estndares
v Capital (mide el rendimiento del capital)
Este paso involucra decisiones sobre cules son los lmites aceptables de desviacin entre lo
esperado y lo obtenido. v Ingresos (miden los ingresos por ventas)

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v Programas (miden la efectividad de la ejecucin de los programas) Permitir el examen histrico y estadstico para realizar comparaciones.

v Intangibles (miden la eficacia de lo que no es visible) Ser aceptados y comprendidos por la fuerza de trabajo.

Permitir la fijacin de estndares que se puedan obtener.


1.2. Diseo de sistemas de control
Existen factores que afectan la calidad de los sistemas de control. Inicialmente, hay que tener en
Los costos de un sistema de control
cuenta la variedad de actividades, procesos y variables que deben ser medidas y controladas. Es
importante evitar que el sistema de control sea ms complejo que el proceso mismo que se va a Existen dos categoras bsicas de costos que deben ser consideradas:
controlar.
Los costos asociados con la informacin requerida para realizar el control.
La mejor estrategia es anticipar los problemas. Si una desviacin puede anticiparse antes de que
ocurra, se pueden establecer acciones preventivas desde el momento en que se disea el proceso, Los costos asociados con los desvos indeseados de los estndares.
de manera que las consecuencias negativas se reducen y el control se simplifica.

Al realizar mediciones, hay que tener en cuenta la precisin del instrumento de medicin. En el
caso de variables fsicas en un proceso de produccin (ejemplo: la temperatura de un horno), es
relativamente fcil obtener instrumentos de precisin, pero cuando se trata de variables humanas
(ejemplo: la satisfaccin del cliente), los mtodos de medicin pueden ser menos precisos.

Otro aspecto importante que se debe tener en cuenta es la frecuencia con la cual se realizan las
mediciones, ya que esto puede ocasionar una gran cantidad de datos para analizar que pueden
resultar innecesarios. La decisin debe tomarse de acuerdo con el tipo de variable y de negocio.
Por ejemplo, examinar la cifra de ventas de un almacn de automviles cada hora puede ser
exagerado, mientras que ver este mismo dato cada mes en un supermercado puede ser un dato
intil para tomar decisiones.

Los elementos o variables que se deben medir y controlar deben cumplir ciertos requisitos:

Estar relacionados con la estrategia de la empresa. Figura 2. Costos de un sistema de control

Abarcar todos los pasos crticos de los procesos. Fuente: Visin Global (2013)

Estar compuestos de mediciones objetivas (cuantitativas) y subjetivas (cualitativas).

Ser registradas en el tiempo y frecuencia adecuados al proceso.

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Es decir, hay que tener en cuenta si el sistema de control es ms costoso que el riesgo de obtener Finalizado el proceso, las empresas deben realizar un control de calidad del producto final
resultados desviados del estndar deseado. Un sistema de control ptimo debe ser tal que evite para corregir defectos que no fueron detectados antes, y ah s pueden colocar el sello de
los costos de las desviaciones sin encarecer todo el proceso. calidad.

Un proceso bajo control posee alta confiabilidad. Esto quiere decir que en forma consistente se
comporta de la forma en que se ha previsto como aceptable.

Entre ms importante o crtico sea el proceso, ms alto debe ser el nivel de control que se ejerce
sobre este. Igualmente, el grado de importancia del proceso determinar el enfoque del sistema
de control. Se puede hacer control en tres momentos de todo proceso:

Control preventivo

Tambin denominado control hacia delante; se enfoca en los recursos materiales y financieros
que constituyen la entrada de los procesos. Intenta resolver las desviaciones antes de que se
conviertan en problemas graves ms adelante.

En el sector salud, por ejemplo, las personas deberan hacerse exmenes de rutina para
prevenir futuros problemas.


Figura 3. Sistema de control
Control concurrente
Fuente: Elaboracin propia
Se lleva a cabo simultneamente con el proceso de transformacin y permite comprobar si

este est funcionando correctamente. En las empresas manufactureras, por ejemplo, durante
los procesos de produccin se debe hacer un seguimiento, un control, a fin de evitar que el La mayora de las empresas utilizan sistemas de control enfocados en las diferentes fases, de
producto pueda salir defectuoso y esperar a terminar el proceso para arreglarlo. manera que, simultneamente, se detectan los problemas a la entrada, durante el proceso y a la
salida. Normalmente, a medida que el proceso est ms avanzado, el costo de las desviaciones es

mayor, por lo que se hace ms nfasis en el control preventivo.
Control correctivo

Se aplica sobre los productos terminados o las salidas del proceso. Se conoce como control de
retroalimentacin y tiene la desventaja de que a menudo no detectan todas las desviaciones
y se pueden dejar pasar productos o resultados no conformes que pueden llegar a manos de
los clientes finales.

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1.3. Estilos de control Determinar los puntos clave de los procesos en los que el sistema de control debe
enfocarse.
Existen formas de ejercer el control en relacin con la cultura de la organizacin y el estilo de
liderazgo que predomina en ella. Adoptar una filosofa de control que sea consistente con el estilo gerencial, la cultura
organizacional y el profesionalismo de las personas.
Control burocrtico

Es aquel que se realiza mediante reglas, procedimientos, polticas, jerarqua de autoridad,


documentos escritos, sistemas de recompensa y otros mecanismos para influir en el EJEMPLIFICACIN DE LA TEMTICA
comportamiento de los trabajadores, evaluar su desempeo y corregir las desviaciones
inaceptables con respecto a los estndares. En la funcin administrativa de organizacin, especficamente en los diseos organizacionales se
identificaron las ventajas y desventajas. Para comprender el manejo de las desventajas, el
administrador debe saber cmo mitigar estos efectos. Ilustraremos un ejemplo que evidencia la
aplicacin del control administrativo. Veamos:
Control orgnico
En la estructura organizacional geogrfica o territorial tenemos como principal ventaja su
Contrario al estilo burocrtico tradicional, el control orgnico, tambin conocido como control expansin y la atencin personalizada de las necesidades locales para su adaptacin. Su principal
de clan, confa en los valores sociales, las tradiciones, las creencias compartidas, la autoridad desventaja es la falta de coordinacin y control en los lugares en los que hace presencia.
flexible y la confianza para la evaluacin del desempeo y la correccin de las desviaciones.
Se basa ms en la autosupervisin y en el trabajo en equipo para resolver los problemas. Una empresa distribuidora mayorista hace presencia con ventas en muchos lugares; por sus
caractersticas requiere conquistar nuevos territorios y a nuevos clientes. Actualmente distribuye
3800 productos. Sabe que el diseo organizacional que ms se acomoda es el territorial, conoce
sus ventajas, pero le preocupa la desventaja, ya que la falta de control puede generarle
La decisin de usar un estilo burocrtico o uno orgnico depende de factores como el estilo de
inconvenientes de jineteo.
gerencia, la cultura organizacional, el profesionalismo de los trabajadores y las mediciones del
desempeo. Si existen fuertes valores compartidos en la organizacin, las iniciativas de Qu es el jineteo? Es una prctica de algunos vendedores: autoprstamos para cubrir
autocontrol pueden ser exitosas. obligaciones de tipo personal. Reciben dineros de sus clientes que cancelan sus facturas
pendientes. El vendedor retiene estos dineros y los restituye ms adelante. La falta de control
La esencia bsica del control es la informacin. Las tecnologas de informacin y comunicacin
hace que se vuelva costumbre y que se corra el riesgo de no recuperar el dinero en un caso
son esenciales en el diseo de los mecanismos de control.
extremo.
Las organizaciones exitosas en el nuevo milenio sern aquellas que logren la calidad en todos los

aspectos de sus operaciones. Los gerentes exitosos tendrn control sobre sus empresas si tienen
en cuenta lo siguiente: Frente a esta situacin, cmo mitigar este inconveniente?
Desarrollar un sistema de control para cada producto, servicio, proceso o actividad crtica La empresa distribuidora debe implementar controles administrativos en el rea comercial, por
en la organizacin. ejemplo:

Comprobar la efectividad del sistema de control considerando su relacin con la estrategia Establecer formas de pago electrnico.
corporativa y su grado de aceptacin dentro de los miembros de la organizacin.

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Eliminar pagos de efectivo por parte del cliente.

Establecer pagos online.


GLOSARIO DE TRMINOS
Consignacin directa del cliente hacia la empresa.

Estas podran ser algunas alternativas que se evalan pensando en beneficiar a las partes
(empresa-cliente) y se toman las medidas correctivas.
Autocontrol Un sistema de control en el que los gerentes y los trabajadores controlan su propio
(autogestin) comportamiento, crean sus metas, vigilan su progreso y se recompensan a s mismos por
Ac no solo podr visualizar el mecanismo de control, sino tambin su costo. Recuerde que el obtener las metas.
valor del sistema de control no debe ser mayor que el de la actividad que se debe controlar.

Castigo Refuerzo que consiste en hacer que un comportamiento tenga consecuencias indeseadas.


Comparacin El proceso de identificar las prcticas sobresalientes, los procesos y los estndares en otras
competitiva compaas y adaptarlos a la empresa propia.


Control concurrente Un mecanismo para recoger informacin sobre las deficiencias en el desempeo tan pronto
como ocurren, lo que permite eliminar o acortar el retraso entre la accin y la reaccin.


Control de Un mecanismo para vigilar el desempeo de los insumos y no de los productos de manera
anticipacin que se puedan prevenir o minimizar las deficiencias de desempeo antes de que ocurran.

Control de producto La regulacin de los resultados o productos de los trabajadores por medio de recompensas
e incentivos.

Control de Un mecanismo para recoger informacin sobre las deficiencias en el desempeo despus
retroalimentacin de que ocurren.

Control del La regulacin del comportamiento y las acciones de los trabajadores durante sus labores
comportamiento diarias.

Control normativo La regulacin de los comportamientos y decisiones de los trabajadores por medio de
valores y creencias compartidas en toda la organizacin.

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Control objetivo El uso de mediciones observables del comportamiento del trabajador o de los productos Liderazgo Aquel que crea un escenario de sensibilizacin para concientizar y aceptar el cambio con el
para evaluar el desempeo e influenciar en este. transformacional propsito de que los trabajadores puedan ver ms all de sus propias necesidades e
intereses por el bien del grupo.

Criterio Norma con la que se establece un juicio para tomar una decisin.
Lderes carismticos Aquellos que proporcionan oportunidades de desarrollo para sus trabajadores, estn
ticos abiertos a la crtica positiva y negativa, reconocen las contribuciones de los dems,
comparten informacin y tienen estndares morales que enfatizan en los intereses
Empoderamiento Sensacin de motivacin intrnseca en la que los trabajadores perciben que su trabajo tiene
primordiales del grupo, la organizacin o la sociedad.
impacto y significado y ellos se sienten capaces y competentes para actuar con
autodeterminacin.

Lderes carismticos Aquellos que controlan y manipulan a sus trabajadores, hacen lo que es mejor para ellos
no ticos mismos y no para la organizacin, quieren escuchar solamente alabanzas, comparten
Estndares Base de comparacin para medir si varios elementos del desempeo organizacional son
solamente la informacin que les conviene y tienen estndares morales que anteponen su
satisfactorios o no.
inters personal antes que el de los dems.

Estilo de liderazgo La forma en que un lder se comporta hacia sus seguidores.


Motivacin El conjunto de fuerzas que inicia, dirige e impulsa a las personas a persistir en su esfuerzo
por alcanzar una meta.

Liderazgo El proceso de influenciar a otros para lograr los objetivos de un grupo o una organizacin.
Necesidades Los requerimientos fsicos o psicolgicos que deben existir para la supervivencia y el
bienestar de una persona.
Liderazgo de apoyo Aquel en el que el lder es amistoso y accesible, se preocupa por los trabajadores y su
bienestar y los trata como iguales dentro de un clima de cordialidad.
Posicin de poder El grado en el que los lderes tienen la capacidad de contratar, despedir, recompensar o
castigar a los trabajadores.
Liderazgo directivo Aquel en el que el lder deja saber a sus trabajadores precisamente lo que se espera de
ellos, les da lineamientos especficos para realizar sus tareas, programa el trabajo y
establece los estndares de desempeo, y logra que las personas sigan esos estndares,
Rasgos Caractersticas relativamente estables, como las habilidades, los motivos psicolgicos y los
reglas y regulaciones.
patrones consistentes de comportamiento.

Liderazgo orientado Aquel en el que el lder propone metas desafiantes, tiene grandes expectativas de los
Recompensa Aquella que es tangible y visible por los dems y que el trabajador recibe como respuesta a
al logro trabajadores y demuestra confianza en que asumirn su responsabilidad y pondrn su
extrnseca su desempeo.
mejor esfuerzo para obtener los resultados.

Recompensa Aquella que proviene naturalmente de realizar una actividad por el solo hecho de hacerla.
Liderazgo Aquel en el que el lder consulta a sus trabajadores para conocer sus sugerencias y
intrnseca
participativo opiniones antes de tomar decisiones.

Refuerzo El proceso de cambiar el comportamiento mediante el cambio en las consecuencias que lo


siguen.

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REFERENCIAS
Refuerzo negativo Aquel que refuerza el comportamiento al retener una consecuencia negativa si el
trabajador realiza un comportamiento especfico.
Textos

Khadem, R. (2002). Alineacin total. Bogot, Colombia: Norma.


Refuerzo positivo Aquel que fortalece el comportamiento con consecuencias deseadas.
Klastorin, T. (2007). Administracin de proyectos. Ciudad de Mxico: Alfaomega.

Retroalimentacin Informacin acerca de la calidad del desempeo de manera que la persona reconoce si ha Prez-Carballo Veiga, J. F. (2006). Control de la gestin empresarial (6 ed.). Madrid, Espaa: ESIC.
del desempeo tenido progreso.

Teora de la equidad Aquella que establece que las personas estarn ms motivadas si reconocen que son Remisin a fuentes complementarias
tratadas justamente.
Alfonso Almeida, M. del M. (2008). Herramientas para el control de la empresa por parte del accionista:
los cdigos de buen gobierno e internet. Pecunia, 6, 29-51. Recuperado de:
Teora de la Aquella que propone que las personas estarn motivadas en la medida en que crean que
expectativa sus esfuerzos las llevarn a un buen desempeo y que este ser retribuido con http://revpubli.unileon.es/ojs/index.php/Pecvnia/article/view/698
recompensas atractivas.
Almirn Arvalo, V.; Tikhomirova, A.; Trejo Toriz, A. C., y Garca-Ramrez, J. M. (2015). Liderazgo
transaccional vs. liderazgo transformacional. ReiDoCrea, 4 (1), 24-27. Recuperado de:
Teora del refuerzo Aquella que propone que el comportamiento es una funcin de sus consecuencias y que
aquellos comportamientos seguidos por una consecuencia positiva ocurrirn con mayor http://digibug.ugr.es/bitstream/10481/34629/6/AlmironArevalo_V4_Art4.pdf
frecuencia.
Armendriz Lasso, E. (2008). Gerente vs lder. Ciencia UNEMI, 1(1), 48-49. Recuperado de
http://www.unemi.edu.ec/ojs/index.php/cienciaunemi/article/view/171

Carrasco Mantero, M. A., y Lepe Pavn, R. (2013). Motivacin de logro y motivacin hacia la prctica
de la actividad fsico-deportiva. ReiDoCrea, 2(1), 163-168. Recuperado de
http://digibug.ugr.es/bitstream/10481/27757/1/ReiDoCrea-Vol.2-Art.22-Carrasco-
Lepe.pdf

Castaeda Parra, L. I. (2014). Los sistemas de control interno en las Mipymes y su impacto en la
efectividad empresarial. En Contexto, (2). Recuperado de:

http://ojs.tdea.edu.co/index.php/encontexto/article/view/139


LISTA DE FIGURAS

Visin Global (2013). S. t. [fotografa]. Recuperado de: http://www.visionglobal.info/wp-
content/uploads/2013/12/Calculando-calculadora-640x360.jpg

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