Estrategia de Generacion de Valor

Estrategia de generacin de valor
en una empresa de distribucin elctrica

en una empresa de distribucin elctrica
Alfredo Mendiola Jess Chara Nancy Jara

Mayra Prez Jenny Suazo Hernn Valenzuela
Carlos Aguirre
ESAN/Cendoc
MENDIOLA, Alfredo ; CHARA, Jess ; JARA, Nancy ; PREZ, Mayra ;
SUAZO, Jenny ; VALENZUELA, Hernn ; AGUIRRE, Carlos
Estrategia de generacin de valor en una empresa de distribucin elctrica. Lima :
Universidad ESAN, 2011. 221 p. (Serie Gerencia para el Desarrollo ; 24)
INDUSTRIA ELCTRICA / DISTRIBUCIN DE ENERGA / ENERGA
ELCTRICA / CREACIN DE VALOR / POLTICA Y ESTRATEGIA
EMPRESARIAL / BENCHMARKING / PER
HD 9697 P4M45 ISBN 978-612-4110-02-3
Estrategia de generacin de valor en una empresa de distribucin elctrica

Serie Gerencia para el Desarrollo 24
ISSN de la serie: 2078-7979
Alfredo Mendiola, Jess Chara, Nancy Jara, Mayra Prez, Jenny Suazo,
Hernn Valenzuela, Carlos Aguirre, 2011
Universidad ESAN, 2011
Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Per
www.esan.edu.pe esanediciones@esan.edu.pe
Primera edicin
Lima, diciembre de 2011
Tiraje: 100 ejemplares
Registro de Proyecto Editorial N. 11501401101821

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2011-15224
Direccin editorial
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Correccin tcnica y cuidado de edicin

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Calle Los Plateros 142, Ate
Lima, Per
Impreso en el Per / Printed in Peru

ndice
Introduccin 13
Captulo 1. Metodologa y marco conceptual sobre

generacin de valor 17
1. Los factores crticos de xito (FCE) 17
1.1. Definicin 17
1.2. Importancia de los FCE para una empresa de servicios 18
1.3. Determinacin de los FCE 19
2. La zona de concesin y su importancia 20
3. El benchmarking 21
4. Evaluacin de la estrategia 24
4.1. El valor econmico 24
4.2. La generacin o creacin de valor 24
Captulo 2. Contexto del sector elctrico peruano 27

1. Estructura de la industria elctrica 27
1.1. La generacin de energa elctrica 27
1.2. La transmisin elctrica 28
1.3. La distribucin elctrica 29
1.4. La comercializacin elctrica 29
2. Normas y contexto regulatorio del sector elctrico peruano 29
3. Estructura y cadena de valor del sector elctrico peruano 33
3.1. Generacin elctrica 33
3.2. Transmisin elctrica 34
3.3. Distribucin elctrica 35
3.4. Electrificacin rural 37
3.5. Cadena de valor del sector 37
4. Planes, organismos y agentes econmicos del sector
elctrico peruano 38
4.1. El plan estratgico del Mnem y el Osinergmn 39
4.2. El plan de opciones tarifarias 40
5. La calidad del servicio elctrico y el alumbrado pblico 40
6. El Fondo Social de Compensacin Elctrica (FOSE) 41
7. Anlisis FODA del sector elctrico peruano 42
Captulo 3. Anlisis empresarial y comercial de ELSE 43

1. Resea empresarial 43
1.1. rea de concesin 44
1.2. Caractersticas demogrficas 44
2. Dinmica econmica 45
3. Objeto social 46
4. Plan estratgico actual de ELSE 46
5. Interrelacin de los objetivos de ELSE con los del Fonafe 48
6. La cadena de valor y los procesos estratgicos y de apoyo 49
7. Infraestructura elctrica y sistemas de informacin 50
8. Recursos humanos 52
9. Plan operativo 52
9.1. Subcontratacin 53
9.2. Calidad del suministro 53
9.3. Generacin propia de energa elctrica 54
10. Compra y comercializacin de energa elctrica 55
10.1. Cobertura de los clientes de ELSE 55
10.2. Nivel de ventas de energa elctrica en MWh 56
10.3. Cantidad de clientes y venta por sector tpico y
por sistemas elctricos 57
10.4. Facturacin por consumo de energa elctrica 58
11. Anlisis financiero 62
11.1. Balance general 62
11.2. Estado de resultados 63
12. Anlisis FODA de ELSE 64
Captulo 4. Determinacin de los FCE y benchmarking con

empresas de distribucin elctrica 67
1. Identificacin del alcance de la metodologa de FCE
y recopilacin de informacin 67
1.1. Documentacin de actores 69
1.2. Documentacin crtica 69
1.3. Entrevistas a los expertos del sector elctrico 78
2. Anlisis de informacin y determinacin de los FCE 93
3. Variables de los FCE 104
4. Identificacin de las empresas de distribucin
elctrica referentes 104
5. Determinacin de indicadores 108.
6. Determinacin de la brecha de desempeo actual 108
7. Conclusiones preliminares y brechas identificadas 115
Captulo 5. Estrategia y evaluacin econmico-financiera de ELSE

para generar valor 117
1. Formulacin y desarrollo de la estrategia con relacin
a los FCE y benchmarking 117
2. Mejoramiento de la generacin propia 127
3. Alquiler de activos de la red secundaria 129
4. Alineamiento estratgico de las TI 130
5. Implementacin del programa Educa al Cliente 132
6. Implementacin del rea de Estudios Tarifarios 133
7. Supuestos generales para la evaluacin econmico-financiera 134
7.1. Consideraciones para la proyeccin del estado
de resultados 135
7.2. Consideraciones para la proyeccin del flujo de caja 136
8. La inversin en minicentrales 136
8.1. Consideraciones para la inversin en minicentrales 137
8.2 Determinacin de las ventas y costos en las
minicentrales hidroelctricas 138
9. Determinacin de las ventas y costos de alquileres 140.
10. Determinacin del costo de capital 144
11. Resultados de la evaluacin 144
12. Simulacin de Montecarlo 148
12.1. Distribucin de probabilidad del valor sin estrategia 148
12.2. Distribucin de probabilidad del valor de las
minicentrales hidroelctricas 149
Conclusiones generales y recomendaciones 151
1. Conclusiones 151
2. Recomendaciones 152
Bibliografa 155
Anexos 161
1. Definiciones de factores crticos de xito 163
2. Metodologa para la implementacin del benchmarking 165
3. Marco legal y principales normas del sector elctrico 170
4. Empresas representativas que conforman el SEIN,
clientes regulados y usuarios libres 171
5. Produccin acumulada a noviembre de 2010 por
tecnologa de generacin 174
6. Empresas representativas del sector distribucin por
nmero de clientes 175
7. Empresas representativas del sector distribucin
por facturacin 176
8. Tarifas de electricidad y determinacin de las tarifas de
distribucin elctrica 177
9. Opciones tarifarias para los usuarios 184
10. Factores de reduccin tarifaria en el FOSE 187
11. Organigrama de ELSE 188
12. Alineamiento de los objetivos de ELSE con los del Fonafe,
Mnem y el Osinergmn 190
13. Descripcin de los procesos de ELSE 192
14. Infraestructura de transmisin y distribucin de ELSE 194
15. Tolerancias mximas permitidas por Osinergmn para .
SAIFI y SAIDI 195
16. Generacin propia y compra de energa 198
17. Nmero de clientes por regin y venta de energa 199
18. Nmero de clientes de ELSE a diciembre del 2009 201
19. Nmero de clientes por opciones tarifarias a
setiembre del 2010 202
20. Cargos de facturacin por opciones tarifarias de ELSE
por tipo de tensin 204
21. Balance general y estado de resultados de
ELSE y Luz del Sur 206
22. Indicadores de comparacin con las empresas referentes 210
23. Demanda y compra proyectada de energa de ELSE 211
24. Ratios e indicadores para la proyeccin de resultados 213.
25. Valorizacin de la empresa ELSE en la situacin actual y
escenario normal 214
Sobre los autores 219

Introduccin
En el ao 2010, el Per fue uno de los pases emergentes que mayor cre-
cimiento econmico experiment en Latinoamrica despus de la crisis
financiera internacional: su PBI creci a una tasa de 8.78%, mientras que el
ao previo solo lo hizo a 1.12%.
En vista de este repunte econmico, la demanda por energa elctrica

del aparato productivo local alcanz niveles importantes e increment las
necesidades de nuevas inversiones y de una gestin eficiente en las empre-
sas elctricas, tanto de generacin como de transmisin y distribucin.
El sector elctrico peruano se desarrolla en un contexto competitivo en

cuanto a la generacin y en un contexto regulado respecto a la transmisin
y distribucin, actividades, estas ltimas, de caractersticas monoplicas. El
marco regulatorio ha evolucionado desde los aos noventa del siglo pasado,
para hacer frente a los desafos econmicos, sociales y ambientales.
En este mercado se desenvuelve Electro Sur Este (ELSE), empresa del

Estado que pertenece al subsector de distribucin y comercializacin, y
cuya funcin es abastecer de energa elctrica a los departamentos de Cusco,
Apurmac, Madre de Dios, y a la provincia de Sucre, del departamento de
Ayacucho.
14 Estrategia de generacin de valor
En el ltimo ao, ELSE aument la cobertura de sus servicios, pasando

de 78.08% en el ao 2009 a 83.91% en el 2010, debido a polticas nacionales
de expansin de redes de distribucin que facilitaron el acceso al fluido
elctrico en zonas rurales. Sin embargo, la utilidad del ao 2010 disminuy y
afect de manera negativa los ndices de rentabilidad econmico-financiera
de la empresa.
Ante esta situacin, el presente estudio propone una estrategia orien-

tada a incrementar la generacin de valor econmico para los accionistas,
considerando las polticas y el estado actual de ELSE.
La investigacin se ha dividido en dos etapas. En la primera se revisa el

marco conceptual y algunas metodologas relacionadas con la generacin
de valor, principalmente, el esquema de factores crticos de xito (FCE) en
una empresa de distribucin elctrica. Se tienen en cuenta las limitaciones
impuestas por la normativa y el marco regulatorio vigente, as como el
contexto y la dinmica en que se desenvuelven las concesionarias de dis-
tribucin y comercializacin de energa elctrica, sobre todo en las regiones
del sur peruano: Cusco, Apurmac y Madre de Dios.
En la segunda etapa se desarrolla una metodologa de investigacin

propia, con el objetivo de definir una propuesta de generacin de valor para
ELSE. Con este propsito, se realiza un anlisis situacional de la empresa;
luego se procede a identificar y determinar los principales FCE mediante
la metodologa de Caralli, Stevens, Willke y Wilson (2004); despus se hace
un benchmarking o anlisis comparativo con exitosas empresas elctricas
de otros pases de la regin; y por ltimo se proyecta un flujo de caja des-
contado para la evaluacin del valor de las actividades y las estrategias
propuestas.
Siguiendo estas etapas, el libro se compone de cinco captulos. En el

primero se establece la metodologa de trabajo apropiada para alcanzar los
objetivos trazados, incluyendo sus alcances y sus limitaciones; adems, se
explican los principales conceptos relacionados con la generacin de valor.
En el captulo segundo se describe el contexto del sector elctrico peruano,
donde lo ms destacable es el incremento de la demanda por fluido elctrico
en los ltimos cinco aos y el crecimiento promedio de 27% de la inversin
en el sector en el mismo periodo. Asimismo, se mencionan las leyes que
Introduccin 15
rigen las actividades en el sector elctrico: la Ley de Concesiones Elctricas

(Ley 25844), vigente desde el ao 1992, y la Ley para Asegurar el Desarrollo
Eficiente de la Generacin Elctrica (Ley 28832), vigente desde el 2006.
El captulo tercero se dedica al anlisis situacional de los aspectos

econmico, financiero, operativo y comercial de ELSE. Se observa que
el nmero de clientes y el rea de concesin se han incrementado como
consecuencia del crecimiento de la demanda por fluido elctrico y por el
plan de electrificacin rural nacional. Esta expansin de redes rurales y el
impacto de la nueva fijacin tarifaria afectaron en forma negativa el nivel
de utilidad de la empresa en 17.18%, en el ao 2010. Ante ello, se advierte
la necesidad de identificar y aprovechar las oportunidades que brinda el
sector, tomando en cuenta el rol social y econmico de ELSE como empresa
del Estado, as como de desarrollar estrategias que permitan incrementar
el valor para los accionistas.
En el captulo cuarto, mediante entrevistas a catorce expertos del sector,

se determinan los cinco factores crticos de xito: a) inteligencia de nego-
cios; b) cultura organizacional; c) explotacin y optimizacin de activos;
d) reduccin de costos; y e) generacin propia. A cada factor se le asigna
una serie de variables, para poder hacer comparaciones. Luego se realiza
un benchmarking con indicadores estndares para identificar las brechas
de desempeo entre ELSE y las empresas referentes seleccionadas sobre
la base del criterio decisional de la opinin de los expertos. Estas empresas
referentes, con caractersticas similares de mercado y de desempeo, fueron:
Electrocentro, de Per; Electrificadora de Santander (ESSA), de Colombia;
y la Compaa Nacional de Fuerza Elctrica (Conafe), de Chile.
En el captulo quinto se intenta elaborar un modelo con las mejores prc-

ticas de dichas empresas y disear una propuesta estratgica para aplicar
un plan de mejora de eficiencia operativa, orientado al aprovechamiento
de los recursos, el reforzamiento de las relaciones con el cliente y el uso
estratgico de la tecnologa. La eficiencia operativa se busca mediante tres
lneas de accin: infraestructura, tecnologas de informacin (TI) y enfoque
al cliente. Por ltimo, se presenta la valorizacin de esta estrategia, reali-
zada a partir de una evaluacin econmico-financiera de las actividades,
con la cual se obtuvo informacin para el clculo de costos y beneficios. De
esta manera, se demostr que la generacin hidrulica de energa elctrica
aumenta el valor en 2491,253 dlares; y el aprovechamiento de activos,

por medio del alquiler de postes de red secundaria, en 3002,237 dlares;
con lo que se produce un incremento de 6.5% como valor adicional de la
empresa, lo que representa un nuevo valor de 89448,533 dlares. El libro
cierra con la presentacin de las principales conclusiones y recomendacio-
nes de la investigacin.
1 Metodologa y marco conceptual
sobre generacin de valor
En este captulo se describe la metodologa utilizada en la investigacin

sobre generacin de valor. Con este fin, se revisan los principales concep-
tos relacionados y definidos a partir de fuentes primarias y secundarias,
como: factores crticos de xito, zona de concesin, benchmarking y creacin
o generacin de valor.
1. Los factores crticos de xito (FCE)
Constituyen el primer paso en la investigacin. Permiten identificar los

elementos esenciales que determinan el comportamiento de ELSE y compa-
as similares en el rubro de la distribucin de energa elctrica. Hay gran
variedad de metodologas en relacin con el tema, pero se ha elegido la
desarrollada por Caralli et l. (2004), debido a que su estructura se adapta
a los requerimientos del presente trabajo.
1.1. Definicin
El trmino factores crticos de xito se remonta a los aos sesenta, cuando

en el artculo de Daniel (1961: 111) se utiliza por primera vez la gestin
por factores crticos1. Posteriormente en la dcada de 1970, el trabajo del
1. D. Ronald Daniel, director de McKinsey & Company, mencion los success factors.
profesor Rockart (1979) complement el concepto de FCE relacionndolo

ms con sistemas de informacin y detallando los requerimientos de infor-
macin sensible y vital que permiten a los gerentes asegurar que las cosas
marchan bien (Murillo, 2009).
En el trabajo de Rockart (1979) se incluyen los FCE orientados a es-

tablecer la informacin apropiada para el control de gestin, donde los
datos necesarios para vigilar y mejorar las reas de negocio ya existentes se
pueden definir con ms facilidad (Codina, 2007). A partir de la dcada de
1960 surgieron ms definiciones del concepto, las que se pueden consultar
en el anexo 1.
Para Caralli et l., los FCE son:
reas clave de rendimiento que son esenciales para la organizacin para

cumplir su misin. Los administradores implcitamente conocen y consi-
deran estas reas clave cuando se fijan metas y actividades o tareas que
son importantes para el logro de objetivos. Cuando estas reas clave de
rendimiento se hacen explcitas, proporcionan un punto de referencia co-
mn para toda la organizacin. Por lo tanto, cualquier actividad o inicia-
tiva a que se comprometa la organizacin debe asegurarse de lograr un
elevado rendimiento en estas reas clave, de lo contrario, la organizacin
no puede ser capaz de alcanzar sus objetivos y por lo tanto puede no cum-
plir con su misin. (2004: 11-12, traducido por los autores)
En resumen, los FCE son elementos ligados a la estrategia de la orga-

nizacin, que pueden ser internos o externos y pueden medir y evaluar el
rendimiento competitivo en funcin del desempeo de la organizacin y
de los gerentes, quienes definen dichos criterios, los cuales pueden tornarse
subjetivos.
1.2. Importancia de los FCE para una empresa de servicios
El comportamiento del mercado ha hecho posible la existencia de facto-

res crticos asociados a cada sector, influenciados por las necesidades del
cliente, la competencia, la regulacin, los proveedores, la logstica y, en
s, el entorno empresarial, que de un modo u otro determinan el xito o el
fracaso de una organizacin.
Metodologa y marco conceptual sobre generacin de valor 19
En la literatura sobre negocios tambin se hace referencia a los FCE como

factores estratgicos industriales (SIF, por sus siglas en ingls) (Office of
Government Commerce, 2010: 96), carecterizados por determinar el xito
de la organizacin, formar la base de la competencia, ser cambiantes con
el tiempo, por el dinamismo del mercado, y requerir tiempo e inversiones
para su desarrollo.
Cuando se habla de servicios conviene identificar como impulsores de

los FCE a los clientes, los proveedores, la normativa y los competidores,
pues influyen en la planificacin estratgica de metas y proyectos en el corto
y largo plazo; adems, se debe hacer un seguimiento de estos elementos
y sus variaciones.
La metodologa de Caralli et l. tambin respalda lo antes dicho cuando

afirma que la visin de la alta direccin se refleja en los FCE, y asigna, entre
otras, las siguientes utilidades:
Precisin al momento de responder a una misin y cumplir con los

objetivos.
Identificar las preocupaciones de la alta direccin.
Ayuda al desarrollo de planes estratgicos.
Identificacin de reas clave de enfoque en cada etapa del ciclo de
vida de proyectos y productos.
Identificacin de principales causas de errores.
Fiabilidad de sistemas de informacin.
Identificacin de amenazas y oportunidades del negocio.
Medicin de la productividad de las personas. (2004: 10, traducido
por los autores)
1.3. Determinacin de los FCE
La metodologa de FCE desarrollada en esta investigacin es la de Caralli et

l. (2004), donde los factores son los principios rectores del funcionamiento
de la organizacin, as como componentes importantes del plan estratgico.
La esencia de los FCE radica en hacer explcito lo que el gerente conoce
acerca de su organizacin, los elementos clave que hacen que la empresa
tenga xito o fracase, y que, una vez explcitos, sirvan para dirigir a la em-
presa en funcin de la estrategia prevista.
Esta metodologa propone la identificacin de factores y el anlisis de

metas y objetivos en funcin de la misin, a travs de entrevistas a per-
sonas responsables de reas clave. Estos funcionarios detallarn tanto su
rea de dominio como las barreras que encuentran para el cumplimiento
de metas y objetivos. Adems, ser necesario revisar los documentos de la
organizacin y el contexto en el que esta se desenvuelve.
Luego se analiza la informacin y se clasifica en grupos de afinidad.

Caralli et l. (2004) definen cinco actividades bsicas: definicin de alcance,
recoleccin de datos, anlisis de la informacin, derivacin de los FCE y
anlisis de los FCE.
Este mtodo propone, fundamentalmente, identificar factores que ya

existen en la organizacin, pero de los que no se es consciente, con el fin de
tenerlos presentes en la definicin de la estrategia y dirigir la organizacin
a fin de cumplir con la misin planteada.
2. La zona de concesin y su importancia
De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Espaola (DRAE), la

palabra concesin se define, en temas de derecho, como:
Der. Negocio jurdico por el cual la Administracin cede a una persona
facultades de uso privativo de una pertenencia del dominio pblico o la
gestin de un servicio pblico en plazo determinado bajo ciertas condi-
ciones. (2001: prr. 4)
Segn Huapaya Tapia, el concepto de concesin alude a una tcnica que

puede ser empleada en tres mbitos clsicos de derecho administrativo, la
cual se clasifica en tres tipos:
Concesiones de servicios pblicos (SSPP): es un contrato estatal

para otorgar gestin y prestacin de una actividad pblica.
Concesiones de obra pblica: es la entrega del derecho de una obra
pblica de infraestructura, construida sobre bienes de dominio p-
blico y sujeto a un plazo determinado y reglamentacin en la que
los usuarios pagan la inversin.
Concesin de dominio pblico: el Estado entrega a un particular el
derecho a explorar y explotar un bien pblico. (2010: 12)
Para el presente trabajo, el tipo de concesin utilizado es el de servicios

pblicos, debido a que ELSE concesiona la distribucin de un bien pblico:
el fluido elctrico.
Por otra parte, se entiende como zona de concesin la extensin, alcance

o lmites territoriales que abarca la explotacin o manejo privado de los
derechos obtenidos en el contrato de concesin; es el espacio que comprende
lo que se cedi. Su importancia estriba en que:
A travs de la concesin, se delega al particular el ejercicio directo de
facultades y potestades que originariamente obran dentro del mbito de
competencia del Estado. (Huapaya Tapia, 2010: 13)
La importancia de la identificacin de la zona de concesin radica en

la necesidad de conocer cul es el rea involucrada en el contrato firmado.
En nuestra investigacin, ELSE tiene la condicin de empresa estatal de
servicio pblico.
Es primordial, para la empresa, obtener el mayor beneficio posible en

el rea otorgada, adems de cumplir eficazmente con una actividad propia
del Estado, a fin de gestionar un funcionamiento que proporcione a los
implicados (Estado, ciudadanos y empresa) los beneficios considerados
para cada uno de ellos.
Por lo tanto, ELSE es la nica empresa autorizada para atender las

necesidades de energa elctrica de los usuarios finales en el rea de con-
cesin.
3. El benchmarking
El benchmarking se utilizar como metodologa dirigida a la bsqueda de

las prcticas y estrategias del sector que son mejores para impulsar el xito
empresarial y la creacin de valor econmico dentro de la organizacin
(vase anexo 2). La aplicacin de esta metodologa permitir comparar y
evaluar cules son las mejores alternativas estratgicas que ELSE puede
poner en prctica a fin de ser ms competitiva.
En 1979, Xerox Corporativo fue la primera empresa que aplic un

benchmarking para enfrentar la competencia, mediante un proceso denomi-
nado benchmarking competitivo que se inici en sus operaciones industria-

les tanto para examinar sus costos de produccin unitarios de mquinas
de fotocopiar como los de su competencia. Esta primera etapa del bench-
marking se conoci como comparaciones de calidad y caractersticas del
producto.
Desde 1981 se empez a dar importancia al examen de los procesos y

productos de la competencia y a considerar otras actividades, diferentes de
la produccin, para su sometimiento a un estudio de benchmarking, como
la distribucin, las ventas y el servicio posventa.
As, el benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos me-

diante el estudio de la competencia, y posteriormente se comprendi que
no se trataba solo de mirar a la competencia, sino de mirar al mejor.
Fue por ello que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que
posibilitara ser superior, por lo que se lleg a reconocer que este estudio
lleva a descubrir las mejores prcticas, dondequiera que existan.
Segn Camp (1993), el Benchmarking es la bsqueda de las mejores

prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. Otra
definicin es la de Karlf y stblom (1993), quienes describen que el
benchmarking:
... es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia efi-
ciencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Como se puede apreciar, se trata de un proceso de comparacin con-

tinuo; por lo tanto, se considera la importancia de esta medicin para
comparar una empresa con la empresa lder del sector y as adoptar sus
mejores prcticas, las que formarn parte de una estrategia de negocios
ganadora que conlleve a la mejora de la competitividad y al liderazgo. La
metodologa para la implementacin del benchmarking se especifica en el
cuadro 1.1, y en el cuadro 1.2 se describen sus diferentes categoras.
Cuadro 1.1. Etapas de la metodologa de benchmarking
Etapas Descripcin
Se planea qu se va a someter al benchmarking observando los pro-

cesos del negocio y los sistemas de evaluacin de desempeo, quin
1. Fase de
o quines sern las compaas comparables de las mejores prcticas
planeacin
de acuerdo al tipo de estudio y cmo se realizar la recopilacin de
informacin.
Se lleva a cabo la recopilacin y anlisis de la informacin de tal forma

2. Fase de que se pueda determinar la brecha de desempeo entre las empresas
anlisis comparables, la cual puede arrojar tres tipos de resultados: brecha nega-
tiva, operaciones en paridad y brecha positiva.
Se comunican los resultados del benchmarking a toda la organizacin y se

3. Fase de determinan como objetivos los hallazgos del benchmarking, estos incluyen
integracin un plan para adoptar las nuevas prcticas a nivel funcional con el fin de
cambiar los mtodos y prcticas que cierren la brecha de desempeo.
Se establecen programas de accin con la descripcin, roles y respon-

4. Fase de sabilidades requeridas para cada uno de ellos, as mismo se debe crear
accin mecanismos de control para la medicin y evaluacin del progreso.
Finalmente, se establecen planes de gestin del cambio para el personal.
5. Fase de
Cuando se incorporan las mejores prcticas de la industria al negocio.
madurez
Fuente: Camp, 1993.

Elaboracin propia.
Cuadro 1.2. Descripcin de las categoras de benchmarking
Categoras Descripcin
Interno Comparaciones internas en cuanto a funciones y unidades de operacin.
Compararse con los directos competidores, muestra las ventajas y

Competitivo
desventajas comparativas entre los competidores.
No se concentra nicamente en competidores directos, se compara con

Funcional los lderes, incluso del mismo sector industrial, pero que no compiten
en el mismo mercado.
Se compara con la mejor organizacin, independientemente del sector

Genrico al que pertenece, si realiza una funcin similar o si tiene un producto
semejante. Permite la oportunidad de lograr una ventaja competitiva.
Fuente: Camp, 1993.

Elaboracin propia.
De esta manera, en la presente investigacin se llevarn a cabo las cuatro

primeras etapas de la metodologa, la que culmina en la fase de accin y
que incluye el plan de accin de las prcticas que se implantarn en ELSE
en trminos de la estrategia que generar valor en la compaa.
El benchmarking funcional se utilizar en la investigacin porque se

quiere realizar la comparacin con empresas del mismo sector, es decir,
con empresas de distribucin elctrica nacionales y del exterior.
4. Evaluacin de la estrategia
Para evaluar propuestas en el mbito organizacional, que requieran esfuer-

zos de carcter administrativo y econmico y tengan por objetivo la creacin
de valor, es necesario recurrir a metodologas que incluyan el anlisis de
valor que las estrategias provean a la organizacin, a fin de determinar si
estas son capaces de superar la inversin y esfuerzos requeridos y obtener
beneficios adicionales que satisfagan las expectativas de los accionistas.
Luego de realizar la comparacin con otras empresas distribuidoras del

sector elctrico y determinar aquellas propuestas que le pueden generar
valor a ELSE, se realizar una evaluacin por medio del mtodo Flujo de
caja descontado, con el objeto de verificar si dichas propuestas engendran
valor.
4.1. El valor econmico
El concepto de valor en la empresa se refiere a la utilidad de las cosas. Para

satisfacer las expectativas de los accionistas y/o clientes, el valor generado
por la compaa estara dado por la capacidad de la operacin para obte-
ner beneficios y proporcionar a los accionistas atributos que puedan ser
tangibles (como el dinero) o intangibles (como la imagen de la compaa,
la calidad, los valores, entre otros).
4.2. La generacin o creacin de valor
El concepto de creacin de valor tuvo sus inicios en 1890, con el desarro-

llo de las teoras de Alfred Marshall en The principles of economics. Estas
teoras se refirieron a las ganancias recibidas, los egresos y el incremento

o decremento de valor que podran ocurrir por invertir o emprender un
negocio, luego de descontar los intereses del costo de capital. En la ltima
dcada, Peter Drucker y otros autores retoman el concepto de generacin
de valor en la evaluacin de los beneficios econmicos que crean o destru-
yen riqueza.
Segn Fernndez (2005), una empresa crea valor cuando la rentabili-

dad para los accionistas supera la rentabilidad exigida a las acciones (el
coste de las acciones). Dicho de otro modo, una empresa crea valor para
los accionistas en un ao cuando se comporta mejor que las expectativas,
calculndose como se muestra en la siguiente frmula:
Creacin de valor = Capitalizacin (Rentabilidad de los accionistas KE)
La creacin de valor puede considerarse como la contribucin que los

servicios de la empresa proporcionan a los clientes en trminos de utilidad
o beneficios, entendindose estos no solo como beneficios econmicos para
el accionista, sino tambin como beneficios sociales que la organizacin
proporciona a los stakeholders.
Para medir la creacin de valor econmico en la empresa se utilizar el

mtodo de evaluacin de inversiones a travs del flujo financiero CFAC por
el KE, llamado tambin costo de oportunidad de capital de los accionistas.
Este mtodo utiliza los flujos de fondos descontados (discounted cash flow).
Los flujos de caja libres para los accionistas bajo la tasa KE es la rentabilidad
exigida a las acciones.
El cash flow disponible para los accionistas se calcula restando al flujo

de caja libre los pagos de la deuda y los intereses despus de impuestos,
que se realizan en cada periodo, y sumando las aportaciones de nueva
deuda (es decir, el flujo econmico ms el flujo de la deuda). Al hacer la
actualizacin del flujo de fondos disponibles para los accionistas se valoran
las acciones de la empresa. Por tanto, la tasa de descuento utilizada es la
exigida por los accionistas, KE.
Para la determinacin de la tasa KE se emplean dos modalidades:

El modelo de equilibrio de activos financieros, capital assets pricing

model (CAPM), donde el KE corresponde a la tasa libre de riesgo (Rf)
del inversor, ms el riesgo especfico del negocio en el que inverti-
r. As, se tiene que:
KE = Rf + riesgo especfico del negocio
El modelo de valoracin de crecimiento constante de Gordon y

Shapiro, utilizado para establecer la tasa de retorno exigida por los
accionistas, es: KE = (Div1 / P0) + g, en donde el KE corresponde a una
tasa de rentabilidad de la accin, ms el crecimiento de la tasa de
los dividendos.
Lpez Dumrauf (2004) comenta que el ms utilizado de estos dos mo-

delos es el CAPM, pues tiene en cuenta una prima de riesgo del mercado
(RM), es decir, la tasa de retorno del mercado de renta variable, una tasa
libre de riesgo (Rf) del inversor y un coeficiente beta () que mide el riesgo
sistemtico no diversificable. Su frmula es:
KE = Rf + (RM Rf)
En el modelo CAPM se toman muchas variables que influyen en el

riesgo y la prima de riesgo para evaluar un proyecto. Toma gran relevancia
el riesgo pas y el riesgo del sector para el caso de los pases emergentes,
debido a que tiene un comportamiento diferente al de los pases desarro-
llados.
Para este modelo, el riesgo de la accin se divide en riesgo diversifi-

cable o riesgo especfico de una compaa, y riesgo no diversificable del
mercado. El riesgo se mide por el coeficiente beta que relaciona el exceso
de rendimiento de la accin con respecto a la tasa libre de riesgo y el exceso
de rendimiento de mercado con respecto a la misma tasa.
Desde este modelo se hacen supuestos hipotticos acerca de los in-

versionistas, entre los que se resalta la adversidad al riesgo y la bsqueda
racional de maximizar la utilidad esperada de su riqueza. En el mercado
existe simetra de la informacin y esta se encuentra al alcance de todos los
inversionistas, suponiendo que el mercado es perfecto y eficiente.
2Contexto del sector elctrico
peruano
1. Estructura de la industria elctrica
La industria elctrica es el sector que se encarga de las actividades de ge-

neracin, transmisin, distribucin y comercializacin de energa elctrica
(vase figura 2.1). Existe un marco regulatorio de normas y concesiones
para cada proceso, que involucra la utilizacin de diversas tecnologas, con
estructuras especficas de inversin y costos, en funcin de una demanda
y una calidad de servicio.
Generacin Transmisin Distribucin Comercializacin

elctrica elctrica elctrica elctrica
marco regulatorio
Figura 2.1. Etapas de la industria elctrica

Elaboracin propia.
1.1. La generacin de energa elctrica
El proceso de generacin elctrica consiste en la transformacin de algn

tipo de energa primaria (hidrulica, trmica, elica, etc.) en energa elctrica
a travs de la utilizacin de tecnologas que permitan satisfacer la volati-

lidad a corto plazo de la demanda. Las tecnologas son complementarias
entre s y son utilizadas en instalaciones llamadas centrales de generacin
elctrica, que tienen una determinada capacidad de potencia que se mide
en megavatios o megawatts (MW).
Las principales tecnologas de generacin elctrica son las siguientes:
Generacin hidrulica: utiliza la energa producida por una masa

de agua localizada en el cauce de un ro o un embalse, la cual se
hace circular por una turbina conectada a un generador. Depende
del aporte de agua que se recibe, lo que se considera como una li-
mitacin. Es una tecnologa propia de las centrales hidroelctricas.
Generacin trmica convencional: tiene como principio la utiliza-

cin de combustibles para la produccin de vapor, el cual, al cir-
cular por una turbina, produce energa elctrica. Los principales
combustibles utilizados son el carbn, el disel y el gas natural. Es
propia de las centrales termoelctricas.
Otros sistemas de generacin elctrica: otras tecnologas utilizadas

en la actividad de la generacin son los sistemas elicos, los cuales
aprovechan la energa cintica del viento, y los sistemas solares,
vinculados a procesos termosolares o fotovoltaicos.
1.2. La transmisin elctrica
Es la segunda actividad o etapa de la industria elctrica. Las centrales

generadoras pueden estar ubicadas en zonas alejadas, lo que hace nece-
sario inyectar esa energa a un sistema de transmisin que la lleve hacia
el destino de consumo (ciudades). Las generadoras usualmente poseen
una produccin en media tensin. Para transportar mucha cantidad de
electricidad a grandes distancias es necesario hacerlo en alta o muy alta
tensin, y se utilizan transformadores que permitan elevar la tensin de
la energa elctrica.
En general, el medio que transporta la energa elctrica se denomina

lnea de transmisin, y se clasifica segn los niveles de tensin (en voltios)
que puede transportar (vase figura 2.2.).
Contexto del sector elctrico peruano 29
Baja tensin Media tensin Alta tensin Muy alta tensin

(BT) 1 KW 1 KW < (MT) < 30 KW 30 KW (AT) 100 KW 100 KW < (MAT)
Figura 2.2. Clasificacin de los niveles de tensin

Fuente: Mnem, 2008.
Elaboracin propia.
1.3. La distribucin elctrica
Esta actividad comprende el transporte de la energa elctrica desde la barra

equivalente en media tensin, hasta los lugares de consumo de media y
baja tensin. ELSE se ubica en este sector.
Cumplir con su objetivo requiere contar con una infraestructura que

rene redes de media y baja tensin, y transformadores que permiten re-
ducir los niveles de tensin a 380W, 220W y 110W, dependiendo del pas y
el estndar utilizado. El consumo propio de un cliente se mide utilizando
como referencia la unidad kilovatio/hora (KWh).
La actividad de distribucin elctrica consiste en llevar energa al

consumidor final, por lo que se constituye en un servicio bsico e indis-
pensable.
1.4. La comercializacin elctrica
Desde el punto de vista de la comercializacin, el consumidor final es lla-

mado cliente, el que puede ser regulado o no regulado, clasificacin que
depende de un tope fijado por el sistema regulatorio. Un cliente no regu-
lado posee un poder de negociacin razonable con su proveedor. Para la
determinacin de los precios, en el mercado no regulado (clientes libres)
las distribuidoras compiten directamente con las generadoras.
2. Normas y contexto regulatorio del sector elctrico peruano
En el Per, este sector se desenvuelve sujeto a un marco regulatorio que

tambin abarca las actividades y operaciones de ELSE. As, conocer las
restricciones, obligaciones y alcance de cada una de las actividades que
conforman la actividad elctrica servir como gua para delimitar la pro-

puesta destinada a aumentar la creacin de valor en ELSE.
El Ministerio de Energa y Minas (Mnem) es el organismo rector del

sector elctrico en el Per, cuya finalidad es formular y evaluar las polticas
nacionales referentes al sector energa, y dentro de sus funciones desarrolla
actividades normativas, fiscalizadoras y de supervisin. En el Mnem est
la Direccin General de Electricidad, rgano tcnico normativo encargado
de proponer y evaluar la poltica del subsector electricidad. En la figura 2.3
se muestra la estructura orgnica del Mnem para el sector elctrico.
Ministro de
Energa y Minas
Viceministro
de Energa
Direccin General
de Electricidad
Direccin de Direccin de Normas Direccin de Promocin

Concesiones Elctricas Elctricas y Estudios
Figura 2.3. Estructura orgnica del ministerio de Energa y

Minas para el sector elctrico
Fuente: Mnem.
Elaboracin propia.
Por su parte, la Direccin de Concesiones Elctricas es el rgano en-

cargado de evaluar, informar, registrar y controlar el otorgamiento de
derechos elctricos, concesiones, autorizaciones y servidumbres, bajo el
marco regulatorio normado a travs del Decreto Ley 25844, promulgado
en 1992, que establece la Ley de Concesiones Elctricas (LCE), y el Decreto
Supremo 009-93-EM, que establece el Reglamento de la Ley de Concesiones

Elctricas (RLCE).
Desde su promulgacin, la LCE ha sido complementada por una serie

de decretos y modificatorias que contribuyen a asegurar una libre compe-
tencia, una oferta elctrica confiable, as como el funcionamiento eficiente
del sistema y la aplicacin de una tarifa para los consumidores finales
que considera el uso ptimo de los recursos energticos disponibles. En
el anexo 3 aparece un listado completo de los decretos que conforman el
marco regulatorio del sector elctrico.
Las disposiciones de la LCE han eliminado el monopolio que el Estado

ejerca en el sector, permitiendo la separacin de las actividades en tres
pilares fundamentales: generacin, transmisin y distribucin. Dicha ley
fomenta la participacin privada y la libre competencia (este ltimo aspecto
se complementa por la Ley 26876, Ley Antimonopolio y Antioligopolio del
Sector Elctrico, de 1997).
Tambin seala que los entes encargados de velar por su cumplimien-

to son el Mnem y el Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y
Minera (Osinergmn). Este ltimo fue creado (con su anterior acrnimo:
Osinerg) por la Ley 26734, de 31 de diciembre de 1996, con la misin
de regular, supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las disposiciones
legales y tcnicas de las actividades que desarrollan las empresas en los
subsectores de electricidad e hidrocarburos, as como el cumplimiento de
las normas legales y tcnicas referidas a la conservacin y proteccin del
medio ambiente.
El artculo 8 de la LCE establece un rgimen de libertad de precios para

los suministros que puedan efectuarse en condiciones de competencia, y
un sistema de precios regulados en aquellos suministros que, por su na-
turaleza, lo requieran. Reconoce costos de eficiencia a partir de criterios
establecidos en la misma ley.
La figura 2.4 muestra el contexto regulatorio en cada una de las etapas

del mercado elctrico peruano, segn la legislacin actual.
32
Generacin Transmisin Distribucin

elctrica Clientes
elctrica elctrica
Se faculta la libre Monopolio Monopolio Clientes regulados con

competencia demanda menor o igual a
Tarifas de transmisin Tarifas reguladas para 200 KW
reguladas clientes regulados
Clientes con demanda entre
Competencia a travs Se faculta la libre 200 y 2,500 KW, pueden
de licitaciones para competencia para clientes optar entre ser libres o
concesiones libres regulados
Clientes libres con demanda
mayor a 2,500 KW
Figura 2.4. Etapas del mercado elctrico

Fuente: LCE, 1992 y RLCE, 1993.
Elaboracin propia.
3. Estructura y cadena de valor del sector elctrico peruano
Este sector se encuentra dividido en tres subsectores: generacin, trans-

misin y distribucin, que se soportan en una infraestructura conformada
por el Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN), el cual cubre casi
la totalidad del territorio nacional, con excepcin de algunas zonas rura-
les que son abastecidas por sistemas autnomos denominados sistemas
aislados (SSAA).
Las empresas que operan en el sector elctrico se sustentan en capitales

privados y estatales. Segn el Mnem, veintitrs empresas conforman el
mercado de generacin, siete el de transmisin y veinticuatro el de distribu-
cin. En el anexo 4 se observa el total de empresas que integran el SEIN.
El RLCE distingue dos tipos de clientes: los regulados y los libres. En el

Per, segn el Osinergmn, a finales del 2009 el nmero de clientes regula-
dos ascenda a 4888,028. Por otro lado, a noviembre del 2009 se registran
259 puntos de suministro para clientes libres. Es importante mencionar que
las tarifas elctricas del mercado regulado son fijadas por el Osinergmn,
conforme a lo establecido en la LCE y el RLCE.
3.1. Generacin elctrica
En el Per, las empresas generadoras de energa se encargan de proveer

el abastecimiento de energa elctrica segn la demanda estimada. De
acuerdo con la LCE, en este subsector la libre competencia est permitida
debido al agotamiento temprano de las economas de escala y la reduccin
de barreras de entrada.
Segn el Osinergmn, a noviembre del 2010, las tecnologas a partir

de sistemas hidrulicos representan el 52.6% de la produccin. En cuanto
al resto, el 40.5% proviene del gas natural, el 3.4% del carbn, el 2.3% de
sistemas residuales, el 0.9% del disel y el 0.3% del bagazo.
La produccin acumulada anual asciende a 29,565.3 GWh, 8.9% ms

que el acumulado en el 2009, lo cual implica un crecimiento de la demanda.
Cabe mencionar que la produccin de energa elctrica mediante sistemas
hidrulicos cay en 8.8%, debido al incremento de la produccin trmica
(vase anexo 5).
Segn el Mnem, en el parque de generacin existen 45 centrales elc-

tricas mayores de 20 MW, que operan para el mercado elctrico y suman
una capacidad total de 6,294 MW. Este grupo se compone de 21 centrales
hidroelctricas, con un total de 2,927 MW, y 24 son centrales termoelctricas,
con un total de 3,367 MW. Entre las centrales termoelctricas, 9 operan con
gas natural y alcanzan los 2,443 MW.
En el Decreto Legislativo 1002, que promueve la inversin para la

generacin de electricidad con el uso de energas renovables, se especifica
que, tratndose de generacin hidrulica, se considera recurso energtico
renovable cuando la capacidad instalada no sobrepasa los 20 MW.
3.2. Transmisin elctrica
Por su naturaleza, la energa elctrica requiere niveles de tensin muy altos

para su transmisin desde las generadoras hasta las distribuidoras, lo que
involucra altas inversiones en infraestructura y, por ende, el desarrollo de
importantes economas de alcance. Esto implica la existencia de un mono-
polio y, por tanto, el desarrollo de parmetros de regulacin.
De acuerdo con el artculo 3 de la LCE, es necesario solicitar una con-

cesin para la transmisin de energa elctrica cuando las instalaciones
afecten bienes del Estado y/o requieran la imposicin de una servidumbre
por parte de este.
El artculo 33 de la misma ley establece que los concesionarios de

transmisin estn obligados a permitir la utilizacin de sus sistemas por
terceros, quienes debern asumir los costos de la ampliacin que se requiera
y las compensaciones por el uso, conforme a lo dispuesto en el RLCE2. Los
sistemas de transmisin que integran el SEIN son:
Sistema Principal de Transmisin: es parte del sistema de transmi-

sin, comn al conjunto de generadores de un sistema interconec-
tado que permite el intercambio de electricidad y la libre comercia-
lizacin de la energa elctrica.
2. El RLCE determina en su artculo 3 que ninguna entidad de generacin o de distri-

bucin podr mantener la propiedad de un sistema secundario de transmisin, si
este se calificara como parte del sistema principal.
Sistema Secundario de Transmisin: es parte del sistema de trans-

misin destinado a transferir electricidad hacia un distribuidor o
consumidor final desde una barra del sistema principal. Son parte
de este sistema, las instalaciones necesarias para entregar electrici-
dad desde una central de generacin hasta una barra del Sistema
Principal de Transmisin.
3.3. Distribucin elctrica
En este subsector se desempea ELSE, llevando energa elctrica al cliente

final. Tcnicamente, las lneas de distribucin operan en media y baja ten-
sin, es decir, a menor voltaje que las lneas de transmisin.
Conforme al artculo 3 de la LCE, se requiere la concesin definitiva

para la distribucin de energa elctrica con carcter de servicio pblico
de electricidad, cuando la demanda supera los 500 KW. Segn el Mnem,
a finales del 2010 existan 73 concesiones definitivas para distribucin de
energa elctrica.
La distribucin se caracteriza por presentar economas de alcance y de

densidad3; consecuentemente, se realiza en un marco monoplico, por lo
que resulta necesario que el Estado participe regulando el sector.
El artculo 63 de la LCE establece que las tarifas mximas a los usuarios

regulados comprenden tres aspectos (precios a nivel de generacin, peajes
unitarios de los sistemas de transmisin correspondientes, y valor agregado
de distribucin), como se observa en la figura 2.5.
3. Las economas de densidad son un ahorro en los costes de distribucin de un servicio

que se generan cuando aumenta el nmero de usuarios de una zona geogrfica. En
particular, en presencia de economas de densidad, el coste medio del servicio se
reduce cuando aumenta la concentracin geogrfica de la demanda.
Generacin Transmisin Distribucin

elctrica elctrica elctrica
Compensacin
Tarifa para
(ingreso
sistemas Valor agregado de
Tarifa en barra tarifario
secundarios de distribucin (VAD)
+ peaje por
transmisin
conexin)
Figura 2.5. Componentes de la tarifa regulada

Fuente: LCE, 1992 y RLCE, 1993.
Elaboracin propia.
De acuerdo con el Mnem, la frecuencia nominal es de 60 hertz y la

tensin nominal opera en 220, 380 y 440 voltios; la primera, normalmente,
para las residencias, y las otras para los pequeos comercios e industrias.
Las instalaciones y servicio de la red deben cumplir con las normas tcnicas
establecidas por el Cdigo Nacional de Electricidad (CNE) y las Normas
Tcnicas de Calidad del Servicio Elctrico (NTCSE).
La Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria (GART), en su publicacin

de tarifas y mercado elctrico de diciembre del 2010, detalla la participa-
cin de las empresas de distribucin elctrica. En el anexo 6 se muestra la
proyeccin al ao 2010; ntese que 15 empresas representan un 90% del
mercado elctrico en funcin del nmero de clientes, de las cuales Edelnor
y Luz del Sur son las que lideran el sector, con participaciones de 21.3% y
16.7%, respectivamente.
ELSE se ubica en el sexto puesto, con 6.3% de participacin en el nmero

de clientes. Sin embargo, si se habla de facturacin (vase anexo 7), Luz del
Sur es el lder del mercado, con 556.4 millones de dlares, y ELSE ocupa el
puesto 14, con 2% de participacin (53.6 millones de dlares).
El artculo 44 de la LCE seala que las tarifas de transmisin y distri-

bucin sern reguladas por la comisin de tarifas de energa. Las tarifas
en barra4 y sus respectivas frmulas de reajuste sern fijadas anualmente
4. Una barra es aquel punto de sistema elctrico preparado para entregar y/o retirar
energa elctrica; por lo tanto, el precio en barra es aquel que los generadores cobran
a los distribuidores, donde se incluye el precio de transmisin.
por el Osinergmn y entrarn en vigencia en el mes de mayo de cada ao

(vase anexo 8).
Cabe mencionar que, segn el artculo 3 de la Ley Antimonopolio y An-

tioligopolio del Sector Elctrico (Ley 26876), las concentraciones verticales
iguales o mayores al 5%, u horizontales iguales o mayores al 15%, en las
actividades de generacin, transmisin y distribucin de energa elctrica,
estarn sujetas a un procedimiento de autorizacin previa para evitar que
afecten la libre competencia.
3.4. Electrificacin rural
En el Per, esta electrificacin est normada por la Ley General de Electrifi-

cacin Rural (LGER), cuyo artculo 3 define a los sistemas elctricos rurales
(SER) como sistemas elctricos de distribucin desarrollados en las zonas
rurales, localidades aisladas, de frontera del pas y de preferente inters
social, que sean calificados como tales por el Mnem.
El Estado asume un rol subsidiario en el proceso de ampliacin de la

frontera elctrica en las zonas rurales, localidades aisladas y de frontera
del pas, a travs de la ejecucin de los SER, y promocionar la participa-
cin privada, incluso desde las etapas de planeamiento y diseo de los
proyectos.
3.5. Cadena de valor del sector
En resumen, la cadena de valor del sector elctrico contiene las actividades

descritas en los acpites anteriores, las que adems estn contempladas por
el Mnem y el Osinergmn. En la figura 2.6 se presenta un esquema de la
cadena de valor del sector elctrico peruano.
Este empieza por la generacin de electricidad, que utiliza recursos

como el agua (generacin hidrulica), el carbn o el gas (generacin tr-
mica), y termina en el usuario final, que puede ser industrial, domstico
(vivienda) e institucional, los que requieren servicios diferenciados, segn
las necesidades productivas y de calidad de vida.
Figura 2.6. Cadena de valor del sector elctrico

Fuente: Osinergmn.
4. Planes, organismos y agentes econmicos del sector

elctrico peruano
Los actores que participan de las actividades del sector elctrico son el
Mnem, el Osinergmn, la Defensora del Pueblo, el Indecopi, Proinversin,
los gobiernos regionales y locales, las empresas concesionarias, el Comit
de Operacin Econmica del Sistema Interconectado Nacional (COES), la
empresa de Administracin de Infraestructura Elctrica S.A. (Adinelsa) y
los clientes.
Las familias, usuarias del servicio pblico de electricidad, y la comu-

nidad en general, tienen derechos sobre la electricidad que porporciona la
distribuidora y comercializadora, pero tambin obligaciones como consu-
midores de un servicio pblico.
Las empresas tambin son usuarios de los servicios de electricidad

y, al igual que las familias, pueden elegir la opcin tarifaria que ms les
convenga.
El Estado participa en el sector regulando, supervisando y fiscalizando;

establece aspectos concernientes a la electricidad en relacion con los dife-
rentes actores que intervienen en dicho sector; vela por el cumplimiento
del servicio, la calidad entregada a los usuarios y la transparencia en las
actividades relacionadas con aquel; y promueve la inversin privada y la
eficiencia como factor de competitividad y mejora.
4.1. El plan estratgico del Mnem y el Osinergmn
El Plan Estratgico Multianual (PESEM) del Subsector Electricidad del M-

nem ha considerado un Plan Nacional de Electrificacin Rural a fin de dotar
del servicio de electrificacin a la poblacin rural, que an se encuentra al
margen del desarrollo. Conforme a este plan y su proyeccin al 2015, los
proyectos ms representativos son los de SER y los mdulos fotovoltaicos
como alternativa a la produccin de electricidad mediante la luz solar con
miras a la sostenibilidad. Se trata de proyectos que persiguen beneficiar a
4795,639 habitantes.
El documento de planeacin persigue generar la mayor eficiencia para

promover la inversin nacional y extranjera en el pas, y cita como princi-
pales problemas del sector minero y energtico la carencia de herramientas
informticas y de comunicacin, as como la falta de capacitacin y actua-
lizacin del personal de estos sectores.
Los objetivos para el ao 2011 son elevar el coeficiente de electrificacin

a ms del 90%, mejorar los aspectos de normativa y promover la diversi-
dad de la energa por medio de fuentes de generacin ms econmicas. Se
debe mantener la competitividad del sector, tanto como la promocin de
la inversin nacional y extranjera.
En su plan estratgico 2010-2014, el Osinergmn prev acciones estra-

tgicas para la promocin de nuevas fuentes de energa, contratos a largo
plazo para la generacin de esta, buenas relaciones, as como proteccin al
consumidor y la poblacin en general mediante el suministro adecuado del
servicio de energa. Se buscan la autonoma y la transparencia capaces de
generar los mayores beneficios posibles a la sociedad en el marco regulatorio
vigente, velando por una comunicacin activa entre los actores.
Los objetivos e indicadores del Osinergmn tienen estrecha relacin

con los objetivos del Mnem, pues trabajan en conjunto para mejorar la
cobertura de electrificacin nacional.
A partir del 2009, el Osinergmn ha empezado un proceso de descen-

tralizacin regional para entregar a los consumidores atencin y rapidez,
de acuerdo con las necesidades especficas de cada regin, y lograr una
relacin ms cercana con la poblacin.
4.2. El plan de opciones tarifarias
Las opciones tarifarias vigentes (vase anexo 9) estn sealadas en la norma

Opciones Tarifarias y Condiciones de Aplicacin de las Tarifas a Usuario
Final, aprobada por Resolucin Osinergmn 182-2009-OS-CD.
Existen 12 opciones tarifarias en baja tensin y 3 en media tensin. Las

tarifas en media tensin: MT2, MT3 y MT4, y las tarifas BT2, BT3, BT4 y
BT5A, son generalmente usadas por clientes industriales y comerciales,
mientras que la tarifa BT5B la usan, por lo general, usuarios residencia-
les.
El usuario podr elegir en forma libre cualquiera de estas opciones,

teniendo en cuenta el sistema de medicin que se requiere en cada caso.
La vigencia de la opcin tarifaria es de un ao, a excepcin de los usuarios
temporales. El usuario podr cambiar de opcin una sola vez durante la
vigencia del contrato.
Se entiende por horas punta (HP) el periodo comprendido entre las

18:00 y las 23:00 horas de cada da de todos los meses del ao. Se entiende
por horas fuera de punta (HFP) el resto de horas del mes no comprendidas
en las horas punta (HP).
5. La calidad del servicio elctrico y el alumbrado pblico
La prestacin de un buen servicio elctrico exige una infraestructura ade-

cuada y normas que garanticen requerimientos de calidad del servicio.
De por medio hay responsabilidades y obligaciones de los involucrados,
lineamientos, niveles de tolerancia de medicin, regulacin y fiscalizacin.

Tambin compensaciones y/o multas por incumplimiento.
En el Per rige la Norma Tcnica de Calidad de los Servicios Elctricos,

aprobada por Decreto Supremo 020-97-EM como complemento de la LCE.
Dicha norma contempla los elementos de calidad mencionados para la
prestacin del servicio elctrico.
Las empresas distribuidoras tambin son responsables del alumbrado

pblico en su zona de concesin. La norma tcnica de la Direccin Gene-
ral de Electricidad: Alumbrado de vas pblicas en zonas de concesin
de distribucin, de diciembre del 2002, consigna toda la reglamentacin
asociada a la prestacin de este servicio, incluyendo los requisitos lumni-
cos de las instalaciones. Tambin la ley contempla en forma detallada el
tipo de alumbrado que debe tener la va pblica, segn el tipo de va, y sus
caractersticas particulares de diseo y construccin.
6. El Fondo Social de Compensacin Elctrica (FOSE)
El FOSE (Ley 27510) est dirigido a favorecer el acceso y la permanencia

del servicio elctrico para todos los usuarios residenciales del servicio p-
blico de electricidad, cuyos consumos sean menores de 100 KWh por mes,
comprendidos dentro de la opcin tarifaria BT55.
El FOSE se financia mediante un recargo en la facturacin de los usua-

rios del servicio pblico de electricidad del SEIN que consuman ms de
100 KWh (vase anexo 10). Permite que la cobertura elctrica sea mayor,
gracias a que puede ser subsidiado en parte por aquellos que tienen un
nivel mayor de consumo.
5. La Ley 28307 dispuso la vigencia indefinida del FOSE, modificando la Ley 27510,
que lo cre, la misma que debe ser contemplada en la norma Procedimientos de
aplicacin del Fondo de Compensacin Social Elctrica (FOSE), aprobada por la
Resolucin Osinerg 2123-2001-OS/CD.
7. Anlisis FODA del sector elctrico peruano
Considerando los aspectos del sector elctrico nacional, pasando por su

estructura, cadena de valor econmico y el contexto regulatorio, se ofrece
un anlisis FODA en el cuadro 2.1, que presenta el panorama en medio del
cual se propone una estrategia de creacin de valor para ELSE.
Cuadro 2.1. Anlisis FODA del sector elctrico
Fortalezas Oportunidades
Impulso de la ampliacin de la cobertura Los avances en las tecnologas de

elctrica en el pas. la informacin pueden dar mayor eficiencia
La capacidad de Osinergmn de mejorar al sector.
el marco normativo del sector elctrico. Desarrollo de productos y servicios a
Alta certeza sobre ingresos y mrgenes la medida para el segmento industrial
futuros debido a la inelasticidad de y domstico.
la demanda. Polticas nacionales que promueven
El Mnem promueve la inversin privada, la inversin.
la eficiencia y las buenas prcticas Promocin de la generacin de energa
empresariales. por medios renovables.
El personal del sector se capacita Inversin en generacin hidrulica debido
constantemente. al potencial hidroenergtico.
Existen polticas hacia el mantenimiento de Exportacin de energa elctrica gracias
relaciones armoniosas entre los actores. a la interconexin del SEIN a sistemas
Promueve el beneficio social y el aumento de interconexin internacional.
de la calidad de vida por medio de la Desarrollo de nuevas oportunidades
creacin de proyectos de electrificacin de negocios como servicios de asesora,
a toda la poblacin. mantenimiento y reparacin de
Fomento del desarrollo productivo instalaciones elctricas.
a travs de la electrificacin. Aumento poblacional y construccin
Coeficiente de electrificacin por encima de nuevas viviendas.
del 80%.
Debilidades Amenazas
Alta dependencia de la regulacin, sobre Aumento de la competencia en el mercado

todo de las empresas distribuidoras. libre, lo cual constituye una amenaza para
El poco conocimiento que se tiene del los distribuidores.
patrn de consumo de electricidad de Problemas en la obtencin de economas
los usuarios residenciales. de escala en la compra de energa y su
La normatividad actual del sector no es aplicacin en la fijacin tarifaria (por falta
eficiente. La determinacin de sectores de oferta).
tpicos para la fijacin tarifaria de Volatilidad en los precios del petrleo
distribucin no concuerda con la realidad a nivel internacional.
de las empresas de distribucin. Falta de confiabilidad en la administracin
Alta burocracia, procesos y procedimientos de justicia y en la solucin de controversias.
engorrosos y lentos en el sector. Escala de multas por la aplicacin de la
Recursos estatales limitados. norma tcnica de calidad, especialmente,
Falta de comunicacin entre el organismo en el sector rural.
regulador y las empresas reguladas.
Fuente: Diversos organismos del sector elctrico.

Elaboracin propia.
3Anlisis empresarial y comercial
de ELSE
En este captulo se describe a ELSE en su rea de concesin, con el obje-

tivo de conocer la empresa y efectuar un diagnstico que haga posible la
identificacin de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que
encaminen una propuesta estratgica.
1. Resea empresarial
Electro Sur Este (ELSE) es una sociedad annima abierta, concesionaria para
la distribucin de energa elctrica. Su rea de concesin comprende las
regiones de Cusco, Apurmac, Madre de Dios, y la provincia de Sucre en la
regin de Ayacucho. Su sede principal est ubicada en la avenida Mariscal
Sucre 410, distrito de Santiago, provincia y regin del Cusco.
Fue constituida en 1984, tomando como base la R.M. 318-83-EM/DGE,

del 21 de diciembre de 1983, y la Ley General de Electricidad (Ley 23406),
con su reglamento, el D.S. 031-82-EM/V. Su capital social fue de 23,789
millones de soles de oro.
A partir de 1992, con la promulgacin del Decreto Ley de Concesiones

Elctricas (Ley 25844) y su reglamento, el D.S. 009-93-EM, se impuls el
proceso de transformacin estructural y funcional de los mercados de la
cadena elctrica, en aspectos de generacin, transmisin y distribucin.
En la actualidad desempea las actividades de distribucin y comer-

cializacin de energa, y sus acciones comunes se transan en el mercado
burstil de Lima. Su capital social, al 31 de diciembre de 2009, fue de 315.5
millones de nuevos soles, donde el 99.61% corresponde al Fondo Nacional
de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe) y el
0.39% a accionistas privados, con acciones suscritas y pagadas en acciones
de la clase B, de un valor nominal de un nuevo sol cada una.
1.1. rea de concesin
Con 10,316 km2 (el 5% de concesin del territorio nacional), el rea de con-
cesin de ELSE incluye las regiones de Cusco, Apurmac y Madre de Dios.
Cuenta con tres cuencas hidrogrficas (Vilcanota, Apurmac y Yavero). El
territorio concesionado se caracteriza por reas montaosas, altas cumbres,
profundos valles, planicie aluvial y selva amaznica; es decir, se trata de
una zona accidentada y variada.
1.2. Caractersticas demogrficas
La poblacin del rea de concesin es de 1946,944 habitantes, lo que repre-

senta el 6.2% de la poblacin total del pas (INEI, 2008)6. De la poblacin
del rea de concesin, Cusco participa con el 70%, Apurmac con el 23.5% y
Madre de Dios con el 6.5%. La densidad poblacional de esa rea es de 9.46
hab/km2, encontrndose por debajo de la densidad poblacional nacional,
que es de 21.93 hab/km2.
La pobreza incide en las provincias con mayor porcentaje de poblacin

rural y en zonas de altura. La presencia del segmento de economa campe-
sina se caracteriza por la produccin para el autoconsumo. La poblacin
rural en Cusco representa el 45%, en Apurmac el 54.1% y en Madre de
Dios el 26.7%7.
6. Vase el sistema de consulta de datos del INEI en <http://iinei.inei.gob.pe/iinei/

RedatamCpv2007.asp?ori=C>.
7. <http://www.cepes.org.pe/prueba_site.shtml?x=78358&cmd%5B537%5D=i-537-
9138c8cd8c3c825ab3ef2554b4ddec38&s=R>.
Anlisis empresarial y comercial de ELSE 45
En Cusco se ubican dos de los distritos ms pobres del pas: Lares (pro-
vincia de Calca), con 89.2%, y Omacha (provincia de Paruro), con 82.9%
de pobreza extrema. De los diez distritos ms pobres del pas, cuatro se
ubican en el departamento del Cusco8: Lares (Calca), Omacha (Paruro),
Checca (Canas) y Colquepata (Paucartambo), lo que constituye una gran
limitacin para la empresa debido a los bajos niveles de consumo e ingreso
de dichos distritos.
2. Dinmica econmica
El pas ha crecido econmicamente cada vez ms en los ltimos diez aos,

a excepcin del ao 2009, cuando result afectado por la crisis financiera
internacional. Este crecimiento es coherente con la zona de concesin, pues
la variacin porcentual del PBI departamental tambin se ha incrementado
en similares proporciones. Sin embargo, el aporte de dicha zona al PBI
nacional en los ltimos cinco aos no ha llegado a superar tasas promedio
de 4% y 3% anualmente.
Los planes de desarrollo regionales, en conjunto, tienen objetivos comu-

nes en cuanto al aprovechamiento de recursos minero-energticos y tareas
de realizacin de proyectos hidroenrgeticos en el mbito departamental;
pero, al mismo tiempo, comparten limitaciones legales debido a la presencia
de reas naturales y culturales protegidas por el Estado. En ese sentido,
existe gran cantidad de recursos mineros y tursticos que se pueden explo-
tar de mejor manera utilizando el potencial energtico, generando mejores
condiciones de vida para los pobladores de la zona de concesin.
La actividad econmica ha permitido expandir la demanda elctrica y

se han dado inversiones importantes en la ampliacin de redes elctricas. El
crecimiento de redes de baja tensin, media tensin y lneas de transmisin
ha sido del orden de 8.8%9.
8. <http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=369
&Itemid=101134&lang=es>.
9. <http://www.else.com.pe/else/Documentos/Memoria_2009.pdf>.
3. Objeto social
ELSE tiene como objeto social la distribucin y comercializacin de energa

elctrica en las zonas de concesin otorgadas por el Estado peruano, as
como la generacin y transmisin elctrica en los sistemas aislados.
Siempre que cuente con la autorizacin respectiva, podr importar o

exportar energa. Adems, puede prestar servicio de consultora, contrastar
medidores elctricos, disear o ejecutar cualquier tipo de estudio u obra
vinculada a las actividades elctricas, importar, fabricar y comercializar
los bienes y servicios que se requieran para la generacin, transmisin o
distribucin de energa.
4. Plan estratgico actual de ELSE
En junio del 2010 se present el plan estratgico 2009-201310, que incluye

un diagnstico general del entorno peruano aplicado a la zona de conce-
sin, un anlisis FODA de ELSE, as como los objetivos estratgicos bajo
el esquema de balance scorecard (BSC), con sus respectivas estrategias, in-
dicadores de desempeo y metas para cumplir, con objetivos basados en
proyectos e iniciativas que van desde el interior de la organizacin hasta
el cliente final, con su respectiva asignacin presupuestaria y tiempo de
ejecucin definido.
El plan estratgico contempla:
Misin: satisfacer las necesidades de energa de los clientes, con

calidad y responsabilidad social.
Visin: ser la empresa lder del mercado elctrico nacional, recono-
cida por la alta calidad de sus servicios y superando las expectati-
vas de los clientes.
Valores: los valores organizacionales son liderazgo, responsabili-
dad social, espritu empresarial, identificacin con la empresa, efi-
10. <http://www.else.com.pe/else/Documentos/PLAN%20ESTRATEGICO%20
INSTITUCIONAL110119_023442.pdf>.
ciencia, integridad en las acciones de la empresa, trabajo en equipo

y vocacin de servicio.
Estructura orgnica: organizacin vertical, conforme al organigra-
ma de ELSE detallado en el anexo 11.
El enfoque que refleja ELSE vincula el objeto social con los valores,
la responsabilidad social y la calidad, para alinear de manera efectiva la
misin, la visin y los objetivos organizacionales con los del Fonafe, el
Osinergmn y el Mnem.
La misin y visin establecidas a partir del ao 2009, pretenden realzar

la actividad de distribucin de energa, los valores, el compromiso social,
el servicio, las expectativas para aumentar el valor de la compaa y el
fortalecimiento de la imagen del Fonafe en representacin del Estado.
El crecimiento de la demanda de energa se atribuye al dinamismo

del sector turstico y de los proyectos mineros. Estos aspectos han sido
recogidos en el plan estratgico, convirtindose en una oportunidad para
sustentar el crecimiento de ELSE. Adems, se promueve la competencia
entre los proveedores de mantenimiento de infraestructura y tecnologa
(transformadores, cables, postes, conductores). La tasa de crecimiento anual
de clientes es de 6.5%, debido a los proyectos de electrificacin apoyados
por las municipalidades.
El plan estratgico se estructura en cuatro perspectivas, con sus respec-

tivas consideraciones: a) financiera: lograr una rentabilidad adecuada;
b) cliente: mejorar la imagen empresarial, fomentar la responsabilidad
social y la preservacin del medio ambiente y fortalecer la transparencia
en la gestin; c) procesos internos: optimizar la gestin de la empresa; y
d) aprendizaje y crecimiento: fortalecer el desarrollo del personal y su in-
herencia a los valores de la empresa.
Los objetivos de ELSE se establecen en funcin de lo requerido por su

accionista principal: el Fonafe. El valor de la empresa, para el Estado, debe
aumentar no solo en trminos de rentabilidad, sino tambin en trminos
de imagen, responsabilidad social y transparencia.
5. Interrelacin de los objetivos de ELSE con los del Fonafe
En setiembre de 1999 entr en vigencia el Fonafe (Ley 27170), que tiene por
finalidad normar y dirigir la actividad empresarial del Estado. Actualmente,
tiene participacin accionaria mayoritaria y minoritaria en empresas de
diferentes rubros.
El Fonafe estableci su plan estratgico (2009-2013) orientado hacia

la eficiencia en la actividad empresarial del Estado, contribuyendo con el
bienestar y desarrollo del pas.
La gestin del Fonafe se basa en la transparencia, la calidad y la efi-

ciencia, buscando involucrar las expectativas de sus agentes relacionados:
el Estado, la sociedad, las empresas del holding, el directorio y el personal
del Fonafe.
Sus objetivos estratgicos para el periodo 2009-2013 son:
a) Generar valor mediante la gestin eficiente de las empresas del

holding y encargos.
b) Fortalecer la actividad empresarial del Estado.
c) Fortalecer la imagen de la corporacin Fonafe.
d) Reforzar los valores, la comunicacin y el desarrollo del personal.
e) Promover la transparencia en la gestin de las empresas del holding
y encargos.
Estas estrategias deben implementarse internamente y en todas las

empresas del holding, entre las cuales se encuentra ELSE, que tambin ha
establecido su plan estratgico para el mismo periodo, alineado con los obje-
tivos, estrategias y expectativas del Fonafe como accionista mayoritario.
As, los objetivos del Fonafe sirven como punto de partida para que
las empresas del grupo establezcan sus planes estratgicos conforme a un
fin nico.
En el anexo 12 se muestra un paralelo entre los objetivos estratgicos

establecidos por el Fonafe, el Mnem, el Osinergmn y ELSE. All se observa
que los objetivos de las cuatro organizaciones estn alineados y responden
de manera conjunta a los requerimientos del Estado.
La ventaja que esto significa es que la orientacin de las estrategias y

el trabajo que se haga en cada organizacin irn encaminados en la misma
direccin, fortaleciendo la imagen ante los clientes y fomentando la cohe-
rencia en sus acciones.
6. La cadena de valor y los procesos estratgicos y de apoyo
Para conocer la operacin de ELSE que genera valor y cmo cada una de
las reas y divisiones se involucran, se ha identificado un mapa de proce-
sos que los esquematiza por relevancia y funcionalidad estratgica (vase
figura 3.1).
Compra de
energa Co m e r c i a l i z ac i n
Distribucin Lectura de medidores
O & M Redes MT Facturacin
Cobranza
Generacin O & M Redes BT
Reparto de recibos
propia Atencin al cliente
Cliente
Infraestructura
Planeamiento y Control de Gestin
Recursos Humanos
Administracin y Finanzas
Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones
Figura 3.1. Cadena de valor de ELSE

Elaboracin propia.
En el presente, ELSE cuenta con la certificacin de sus procesos comer-

ciales e implementa un sistema integrado de gestin que incluye, adems
de certificaciones de calidad, certificaciones en seguridad industrial y
medio ambiente.
Sin embargo, no estn identificados con claridad los procesos que cons-
tituyen el motor del funcionamiento de la empresa. Ante ello, se desarrolla
una propuesta de mapa de procesos, que involucra: a) procesos estratgi-

cos, que lideran y encaminan el enfoque y el trabajo de la organizacin;
b) procesos clave y secuenciales para la operacin; y c) procesos de apoyo
(vase figura 3.2).
Procesos Operacin y
Servicio al cliente Calidad
estratgicos mantenimiento
Procesos clave Venta Lectura Facturacin Reparto Cobranza
Compras Contabilidad Mercadeo

Procesos
de apoyo
Recursos
Planeamiento Sistemas
Humanos
Figura 3.2. Procesos estratgicos y de apoyo en ELSE

Elaboracin propia.
(Una descripcin de los procesos se adjunta en el anexo 13). Entonces,

hay dos procesos de apoyo que se encuentran con alto potencial estrat-
gico:
Sistemas: tiene un plan estratgico de TI, pero an depende de la

gerencia de planeamiento, no tiene autonoma estratgica y carece
de capacidad de decisin.
Divisin de planeamiento: es un rea que est en crecimiento y de-
sarrollo. Busca una reestructuracin organizacional basada en la
planeacin e integracin de reas.
7. Infraestructura elctrica y sistemas de informacin
La infraestructura de ELSE est clasificada para tres actividades: generacin,

transmisin y distribucin, e incluye los locales ubicados en los diferentes
sectores y en la sede principal (avenida Sucre, n. 400, Urbanizacin Ban-
copata, Cusco).
Parte de esta infraestructura son las centrales para generacin hidrulica

en Cusco y Apurmac, y para generacin trmica en Madre de Dios. Al 2009,
cuenta con una capacidad instalada de 19 MW, y efectiva de 17 MW.
Se han instalado lneas de transmisin que, a finales del 2010, alcanzaban

los 691.54 km de longitud, repartidas de la siguiente forma: siete lneas en
la ciudad de Cusco, de las cuales cinco tienen un nivel de tensin de 60
KW y dos de 33 KW; dos redes de 60 KW en la regin de Apurmac y dos
de 138 KW en Madre de Dios (vase anexo 14).
Como actividad central de ELSE, la distribucin est compuesta por

redes y subestaciones de media y baja tensin a lo largo de toda la zona
de concesin, con el fin de llegar al cliente final. La longitud de las redes
alcanza los 22,400 km, y las subestaciones conforman un total de 6,293
unidades (vase anexo 14).
Con el crecimiento, los cambios que se presentan en la empresa y la im-

portancia de la tecnologa en la operacin, la divisin de sistemas de informa-
cin se est estructurando y reorganizando. De ser un rea de apoyo, se est
convirtiendo en un recurso estratgico para la actividad de distribucin.
Hoy, los servicios de informacin y telecomunicaciones de ELSE inclu-

yen la plataforma de redes, comunicacin, hardware, software y sistemas de
informacin. Si bien ELSE debe orientarse hacia los clientes y la calidad, por
el momento solo acta como el mejor proveedor de servicios internos.
La divisin cuenta con los siguientes servicios: Sistema de Informacin

de ELSE (SIELSE), red de datos local (Red ELSE), mantenimiento de equi-
pos informticos, correo electrnico y mensajera, Internet, acceso remoto,
publicacin de pgina web, transferencia de archivos, y servicio telefnico
y de videoconferencia.
En el campo tecnolgico, la gestin de ELSE sobresale respecto a otras

empresas del sector; tiene su propio sistema de informacin, que est
siendo implementado por otras entidades. Sin embargo, en lo relaciona-
do con telecomunicaciones, presenta ciertas dificultades, como la falta
de capacidad de seguimiento en tiempo real a ciertos puntos del sistema
georreferenciado.
8. Recursos humanos
En las distintas categoras ocupacionales, ELSE cuenta con 250 trabajadores

con contrato a plazo indeterminado y 35 con contrato a plazo determinado.
Hasta hace dos aos, a pesar de tener lineamientos y polticas, cada rea
trabajaba de manera muy aislada y el grado de conflictos era alto, lo que
frenaba el desarrollo de la empresa.
En el 2009 se implement una metodologa para evaluar el desem-

peo por competencias y la eficacia de la capacitacin. Esta evaluacin
ha permitido determinar qu tan aislado se encuentra el personal de los
requerimientos y objetivos que tiene la empresa. Tambin se realiz un es-
tudio de clima laboral que, dentro de sus principales conclusiones, detect
individualismo y falta de integracin y de trabajo en equipo.
A partir de esos resultados, la empresa ha iniciado un proceso de rees-

tructuracin, tratando de formalizar la divisin de planeamiento, que est
actuando como un organismo centralizado y canalizador de las iniciativas
de las distintas reas de la empresa. Adicionalmente, se est procurando
que todos participen en la elaboracin de la propuesta del plan estratgico,
con el fin de encaminar las acciones en pro de los objetivos de la empresa
y los accionistas.
El personal de ELSE se caracteriza por su antigedad y edad madura,

lo que es incompatible con el desarrollo de actividades tcnicas de riesgo.
No se evidencian polticas de retencin de personal, lo que facilita la sa-
lida de personal calificado. El plan de comunicacin interno y externo no
est definido y dificulta el grado de entendimiento en la empresa, con la
comunidad y los terceros involucrados.
En la actualidad, ELSE se encuentra en un proceso de restructuracin,

tratando de orientar la gestin en el campo de los procesos y buscando la
manera de mejorar la ejecucin de actividades esenciales y estratgicas.
9. Plan operativo
Cada ao se establece un plan operativo que rige el comportamiento de la

empresa en funcin del plan estratgico y los objetivos de ella y los accio-
nistas. El plan operativo del ao 2010 deriva del Plan Estratgico 2009-2013,
y considera los siguientes aspectos: generacin, compra y venta de energa,
clientes, consumo, porcentaje de electrificacin, cobertura, morosidad, tiem-
pos en prestacin de servicios, inversiones, estndares de calidad, logstica,
capacitacin, seguridad e higiene ocupacional.
Los resultados operativos del 2010 reflejan un cumplimiento del 83.51%

de lo estimado. Y aunque la generacin de energa se redujo debido a la
disminucin de generacin trmica en Madre de Dios, se estn estimulan-
do los proyectos de inversin de generacin hidrulica, lo que bajara los
costos.
El 20% de la venta de energa fue para los clientes libres. El coeficiente

de electrificacin alcanz el 83.91% en toda la zona de concesin, con un
consumo per cpita de 90.25 KWh/mes. Sin embargo, las prdidas de ener-
ga son del orden del 11.08%. La ejecucin de los proyectos de inversin
implic alrededor del 90.37% de lo presupuestado.
El cumplimiento del plan operativo refleja la aceptacin e importancia

de la divisin de planeamiento y el nivel de compromiso de los colabo-
radores al momento de centralizar las actividades y alinear las funciones
propias con los objetivos de la empresa.
9.1. Subcontratacin
ELSE subcontrata el mantenimiento de redes, la operacin de centrales, las

actividades del rea de comercializacin, como lectura de medidores, reparto
de recibos y ejecucin de obras. Con esta subcontratacin se gana eficiencia,
pero se pierde calidad, pues el compromiso de los terceros no es el ms
apropiado. No se debe olvidar que estas actividades representan, en muchos
casos, la carta de presentacin de la compaa ante el usuario final.
9.2. Calidad del suministro
ELSE ha certificado sus procesos comerciales con la norma ISO 9001 y

est en camino de certificar los procesos administrativos y operacionales,
as como la seguridad industrial, con la norma OSHAS 18000, y el medio
ambiente con la norma ISO 14000.
Existe una norma tcnica de calidad que establece los paramentos

exigidos a las empresas distribuidoras para la prestacin de un servicio
ptimo a los usuarios.
Para medir la calidad de suministro se emplean dos indicadores: el

SAIFI y el SAIDI, asociados a la frecuencia y duracin de interrupciones,
respectivamente. El Osignermn establece una tolerancia anual que vale
como tope mximo para medir estos indicadores (vase anexo 15).
Para el ao 2010, solo Cusco, Valle Sagrado 3, Abancay, Andahuay-

las y Chuquibambilla estuvieron dentro de los mrgenes de tolerancia
permitidos. Los dems sistemas elctricos no cumplieron con los lmites
establecidos (vase anexo 15).
En lo que respecta a la duracin de las interrupciones (SAIDI), solo

los sistemas elctricos de Cusco, Valle Sagrado 3, Abancay e Iberia estn
dentro de las especificaciones permitidas. ELSE tiene un gran reto con el
resto de su zona de concesin si quiere alcanzar niveles de calidad en la
prestacin de su servicio.
La concesin de ELSE est en una zona geogrfica de difcil acceso y

con un componente rural alto, lo que dificulta la instalacin y reparacin
de la infraestructura y no permite cumplir con los estndares de calidad.
Se trata de una dificultad que debe ser superada.
9.3. Generacin propia de energa elctrica
La generacin de energa hidrulica y trmica tambin es otra de las acti-

vidades que ELSE realiza para abastecer a los clientes aislados que forman
parte del SEIN. La capacidad instalada en el ao 2009 era de casi 19 mil
MW, y la efectiva, poco ms de 17 mil MW (vase anexo 16).
La central trmica de Puerto Maldonado tiene la mayor capacidad ins-

talada, pero a partir del 2009 vio disminuida su produccin en 25,338 MWh
respecto al 2008, debido a la interconexin al SEIN, con lo que la produccin
total de energa disminuy en 32.57% respecto al mismo ao.
10. Compra y comercializacin de energa elctrica
El total de energa comprada en el 2009 fue de 396,908 MWh; el 73.51% de

tal volumen se destin a la regin Cusco. Asimismo, en dicho ao se inici
la compra de energa al SEIN en la regin de Madre de Dios, con lo que
la compra de energa creci 17.98% respecto al ao 2008 (9.86% en el ao
2008, vase anexo 16).
La Empresa Generadora de Machu Picchu S.A. (Egemsa) es la principal

proveedora de energa y potencia de ELSE, representando el 58% del total
de compras, seguida por el COES, con 39%. En tercer lugar se encuentra la
compaa hidroelctrica Langui, con el 2% del total de compras. El 1% de
las compras del 2009 correspondieron a Kallpa.
10.1. Cobertura de los clientes de ELSE
La memoria del ao 2009 indic que ELSE contaba con 306,071 clientes,
lo que signific un crecimiento de 6.77% respecto al 2008. A setiembre del
2010 ya se tenan 320,455 clientes, y al finalizar el mismo ao, 324,30011, lo
que representa un crecimiento de 5.96%.
El crecimiento es consecuencia de los proyectos de electrificacin im-

pulsados con el financiamiento de las municipalidades de las zonas de
operacin de ELSE, sobre todo en la regin de Madre de Dios, donde se
alcanz un crecimiento de 16.52% en clientes.
La regin Cusco agrupa al 69.8% del total de clientes al ao 2009

(213,761), seguida por Apurmac, con el 24.3%, y Madre de Dios, con el
5.9% (vase anexo 17).
El crecimiento de la cantidad de clientes ha evolucionado en los lti-

mos aos y ha mejorado la percepcin de la compaa en los hogares que
ahora gozan del servicio de electricidad. El coeficiente de electrificacin de
ELSE12 alcanz el 78.08% en el ao 2009, y para julio del 2010 se encontraba
11. Osinergmn-GART. Tarifas y Mercado Elctrico 2010. Boletn n.o 12.

12. Medida para determinar el porcentaje de habitantes que tiene acceso a los servicios
de energa elctrica dentro del rea de concesin.
en 81.03%, lo que equivale a un incremento promedio anual de 3.72%. El

coeficiente de electrificacin ms bajo corresponde a la regin Apurmac,
con un 58%. La mayor participacin de clientes corresponde a los niveles
de baja tensin residencial. La distribucin de clientes al 2010, por nivel de
tensin, se detalla en el cuadro 3.1.
Cuadro 3.1. Cantidad total de clientes

(libre y regulados) de ELSE, 2010
Muy alta tensin MAT 1
Alta tensin AT 1
Media tensin MT 485
Baja tensin BT 319,968
Residencial BTR 292,024
No residencial BTNR 27,944
Fuente: Osinergmn, 2010.

Elaboracin propia.
10.2. Nivel de ventas de energa elctrica en MWh
La venta de energa en el 2009 alcanz un volumen de 390,278 MWh, lo

que significa un ingreso de 146.87 millones de soles, 8.54% mayor que el
obtenido en el ao 2008.
El 67.40% del volumen de venta de energa en el ao 2009 (clientes libres

y regulados) corresponde a la regin Cusco, seguida de Apurmac, con un
24.41%, y Madre de Dios, con un 8.19%. El crecimiento en el nmero de
clientes y volumen de venta de energa fue sostenido, como se observa en
el anexo 17.
La venta a los clientes libres alcanz en el 2009 un total de 72,728 MWh,

con un crecimiento, en los tres ltimos aos, de 30.21%, que corresponde a
las empresas EPS Seda Cusco S.A., Cerveceras Peruanas Backus & Johnston,
Minera Ares y Catalina Huanca Sociedad Minera (vase anexo 17). El
consumo per cpita por cliente fue de 108.08 KWh/mes para el ao 2009,
esto es, un incremento de 4.04% con respecto al ao anterior.
10.3. Cantidad de clientes y venta por sector tpico y

por sistemas elctricos
Sectores de distribucin tpicos (SDT)
La LCE establece que los sectores tpicos representan un conjunto de sis-

temas de distribucin elctrica con caractersticas tcnicas similares en la
disposicin geogrfica de la carga, as como en los costos de inversin,
operacin y mantenimiento. Las empresas que distribuyen electricidad
pueden estar conformadas por sistemas de distribucin de distintos sectores
tpicos (estos sectores se detallan en el anexo 18).
El ao 2010, el sector tpico 2 represent un mayor nmero de clientes

(36.63%), seguido del sector tpico 5 (33.91%) y el sector tpico 4 (25.07%).
Tuvieron una participacin mucho menor el sector tpico 3 (3.36%) y el de
SER (1.03%) (vase figura 3.3).
ST5
33.91%
ST4
25.07%
SER
ST3 1.03%
3.36%
ST2
36.63%
Figura 3.3. Participacin por nmero de clientes, julio del 2010

Fuente: Fonafe, 2010.
El mayor consumo promedio por sector tpico en KWh fue el de la zona

urbana media, en tanto que el sector rural fue el de menor consumo, como
se aprecia en el cuadro 3.2. Los clientes por opcin tarifaria, a setiembre
del 2010, se detallan en el anexo 19.
Cuadro 3.2. Consumo de energa elctrica por sector tpico
Sector tpico KWh/cliente/mes

ST2 166
ST3 76
ST4 53
ST5 37
SER 20
Fuente: Fonafe, 2010.

Elaboracin propia.
Sistemas elctricos
ELSE ha sido segmentada por sistemas elctricos, para una adecuada apli-
cacin del pliego tarifario. Los 27 segmentos se muestran en el anexo 20.
Los sistemas elctricos de ELSE estn interconectados al SEIN, a ex-

cepcin de pequeas localidades, como Iberia e Iapari, que constituyen
sistemas aislados, con un total de 1,584 clientes (0.5% del total).
Hasta setiembre del 2010, en las ventas por sistema elctrico tuvieron
una mayor participacin los clientes de Cusco, Andahuaylas y Valle Sa-
grado, con un 45.17%.
10.4. Facturacin por consumo de energa elctrica
La facturacin va ligada a las formas de contrato de suministro elctrico y

la tarifa que el usuario seleccione, ya sea en servicios de baja tensin (con-
sumo inferior a 1 KW) o de media tensin (consumo entre 1 y 30 KW). Un
aspecto importante en el momento de la seleccin tarifaria es el consumo
de energa en horas punta (18:00 a 23:00) y horas fueras de punta.
La informacin importante en la emisin de un recibo de facturacin

contiene: datos del suministro, el registro de demanda, el de consumo y el
detalle de los importes facturados (en nuevos soles) por consumo.
La facturacin de ELSE se ha incrementado en un 67% desde el ao

2006. En el 2010 factur 53.7 millones de dlares, debido principalmente al
aumento de la actividad minera y el turismo. Por otro lado, la facturacin

mensual muestra un comportamiento equilibrado, aunque se observa un
incremento en la segunda mitad del ao. En la figura 3.4 se detalla la fac-
turacin mensual de ELSE para el periodo 2006-2010.
53,675
48,756
42,002
35,431
32,092
2006 2007 2008 2009 2010*
Figura 3.4. Facturacin anual 2006-2010 por ventas de energa a clientes

finales (en miles de dlares)
Nota. * El periodo 2010 posee datos preliminares para el cuarto trimestre.
Elaboracin propia.
La facturacin de ELSE corresponde al mercado libre (11%) y al mer-

cado regulado (89%). El primero posee clientes con consumos en muy alta
tensin, alta tensin y media tensin, mientras que el segundo tiene clientes
con consumos en media tensin y baja tensin.
En la figura 3.5 se detalla la facturacin por tipo de mercado para los aos
2006 a 2010, observndose un crecimiento anual en ambos mercados.
En el 2010, la mayor facturacin de ELSE corresponde al consumo

de baja tensin, con 43.6 millones de dlares. En la figura 3.6 se muestra
el comparativo de la facturacin con respecto al nivel de tensin, para el
periodo 2006-2010.
En lo que respecta a las opciones tarifarias, la tarifa BT5B es la ms uti-

lizada por los clientes y significa alrededor del 70% de lo facturado anual-
mente para el mercado regulado y el 56% de la facturacin total anual de
ELSE. En la figura 3.7 se compara la facturacin en funcin de las opciones
tarifarias para los aos 2006 a 2010.
60,000
Miles de dlares 50,000 2006
40,000 2007
30,000 2008
20,000 2009
2010
10,000
-
Total mercado libre Total mercado regulado
Tipo de mercado
Figura 3.5. Facturacin anual 2006-2010 por tipo de mercado

(en miles de dlares)
Elaboracin propia.
60,000
2006
Miles de dlares
40,000 2007
2008
20,000 2009
2010
MAT AT MT BT
Nivel de tensin elctrica
Figura 3.6. Facturacin anual 2006-2010 por nivel de tensin

(en miles de dlares)
Elaboracin propia.
ELSE posee concesin sobre sistemas elctricos distribuidos en los

departamentos de Cusco, Madre de Dios y Apurmac, donde el mercado
ms importante es el sistema de Cusco (48%). Otros sistemas importantes
son Puerto Maldonado (8%), Andahuaylas (6%), Valle Sagrado 1 (5%) y
Abancay (5%). En la figura 3.8 se observa el porcentaje de facturacin que
representa cada sistema de la concesin de ELSE.
35,000
30,000
25,000 2006
Miles de dlares
2007
20,000
2008
15,000
2009
10,000 2010
5,000
B
AT
T2
FP
FP
NR
5
3
BT
M
T3
T4
BT
BT
BT
6
BT
M
Opcin tarifaria
Figura 3.7. Facturacin anual 2006-2010 por opcin tarifaria (en miles de dlares)
Elaboracin propia.
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
Cusco
Puerto Maldonado
Andahuaylas
Valle Sagrado 1
Abancay
La Convencin
Valle Sagrado 3
Valle Sagrado 2
La Convencin Rural
Sicuani
Combapata
Yauri
Abancay Rural
Puerto Maldonado Rural
Chumbivilcas
Chacapuente
Machupicchu
Sicuani Rural
Chuquibambilla
Iberia
Mazuko
Iapari
Otros sistemas
Figura 3.8. Porcentajes de la facturacin de ELSE por sistema elctrico para el

periodo 2010
Elaboracin propia.
11. Anlisis financiero
11.1. Balance general
Conforme al balance general (vase anexo 21), el crecimiento de ELSE en

el ao 2010 se debi al aumento de sus activos en 11.83%, consecuencia del
aumento en las cuentas por cobrar comerciales y en la inversin en muebles,
maquinaria y equipo, que aument en 17.56%. El incremento en la inver-
sin fue resultado de la ejecucin de trabajos en curso y de la realizacin
de nuevas actividades de explotacin.
La caja, luego de haber crecido casi tres veces en el 2009 debido a la

inyeccin de capital a finales de ese ao, para soportar la ejecucin de obras
en el 2010, present una disminucin de 35.70% en este ltimo ao. Pese a
ello, la empresa cuenta con un nivel de liquidez significativo.
En el pasivo de la empresa, las cuentas por pagar comerciales se in-

crementaron en 4.38%, sobre todo con su principal proveedor de energa:
Egemsa. En esta cuenta se mantiene un saldo pendiente con el COES, de
12.90 millones de soles, por compra de energa en el ao 2006. Las otras
cuentas por pagar tuvieron un crecimiento de 2.70%, producto del aumento
del impuesto general a las ventas y a la renta. El aumento de las obligaciones
financieras a largo plazo, de 31.22%, es la respuesta a la acumulacin de los
aportes que realizan los clientes al fondo de mantenimiento y reposicin
de acometidas domiciliarias (Fondo de Desarrollo Elctrico). Cabe resaltar
que el crecimiento de las obligaciones con terceros en el ejercicio 2010 fue
de 12.01%, porcentaje significativamente menor al del periodo 2009 y 2008,
que estuvo por el orden del 42.19%.
De la composicin accionaria de la empresa, un 99.63% pertenece al

Fonafe, mientras que el 0.37% restante corresponde a accionistas privados.
Tanto en el 2009 como en el 2010, la junta de accionistas aprob aportes del
Estado, a travs del Mnem, para la ejecucin de obras de electrificacin
rural. En el 2010, el capital adicional se redujo en 5.10% (a pesar de que en
el 2009 haba aumentado en 30.24%), debido a un menor traspaso de apor-
tes no dinerarios, como obras de electrificacin financiadas con recursos
del Estado.
Una cifra que sobresale en los estados financieros es el aumento de los

resultados no realizados, que pas de 153.82 a 40,779.63 miles de nuevos
soles, que corresponden a valorizaciones adicionales de los activos fijos que
se realizaron a finales del ao 2009 y se registraron en el ao 2010.
Por ltimo, los resultados acumulados disminuyeron en un 15.82% por

la composicin de esta cuenta formada por las prdidas acumuladas y los
resultados del ejercicio, que pasaron de 868.75 a 571.19 miles de nuevos
soles y de 11,821.37 a 9,790.84 miles de nuevos soles, respectivamente.
11.2. Estado de resultados
De acuerdo con el estado de resultados (vase anexo 21), los ingresos por
venta de energa representaron, para los tres aos evaluados (2008, 2009 y
2010), un promedio de 88% del total; y los provenientes de servicios com-
plementarios como reconexiones, mejoramiento de acometidas, reubicacin
de medidores, entre otros, aportaron, tambin en promedio, el 12%. Entre
los aos 2008 y 2009, los ingresos aumentaron en 6.13%, y entre el 2009 y el
2010, en 2.9%. Esta disminucin ocurri a pesar de que los KWh facturados
en el ao 2010 aumentaron en 13.4%, debido a la reestructuracin de los
sectores tpicos, que determin una reduccin en las tarifas promedio en
gran parte del rea de concesin.
En el 2008, los costos de generacin fueron mayores que en los otros

aos y equivalieron al 18% de los ingresos. En los dos aos siguientes, el
costo de generacin promedio respecto a los ingresos fue de 5%, como
consecuencia de la disminucin de costos en el consumo de combustible
para la generacin trmica de Puerto Maldonado, que entr a formar parte
del sistema interconectado en el ao 2009. Los costos de distribucin se in-
crementaron por el crecimiento de la infraestructura elctrica y el aumento
de los clientes en ese ao.
Las cuentas ms significativas del costo de ventas corresponden a los

servicios prestados por terceros, por requerimiento de materiales para
mantenimiento, reparaciones y el aumento de terceros para la atencin del
cliente en las actividades comerciales.
El costo de ventas se mantuvo, en los tres aos, en alrededor del 82%

del total de ingresos por venta de energa elctrica al pblico. El total de los
ingresos mostr un aumento promedio, en los tres aos, de 6.7%, apoyado
por el crecimiento de los ingresos de servicios complementarios; mientras
que los costos de ventas tuvieron un aumento promedio, en los mismos
aos, de 4.8%.
Los gastos de ventas y administracin crecieron desde el ao 2009, en

promedio, 14.5% y 11%, respectivamente, debido al aumento en la canti-
dad de clientes, impulsado por una mayor cobertura de electricidad y por
modificaciones en la estructura administrativa.
El resultado de explotacin correspondi a un 15% de las ventas de

energa elctrica en los tres aos. Y aunque el rubro de otros ingresos/
egresos no se muestra muy representativo, cabe mencionar que para el 2010,
la cuenta de otros gastos aumenta por gastos de pensionistas.
Finalmente, los resultados netos del ejercicio muestran que en los

ltimos tres aos ha mejorado 7% del resultado para el ao 2009, pero
ha tenido un descenso en los resultados para el ao 2010, debido a que la
expansin de redes rurales, junto al impacto de la nueva fijacin tarifaria,
afectaron en forma negativa el nivel de utilidad de la empresa en 17.18%
para dicho ao13.
12. Anlisis FODA de ELSE
El anlisis de ELSE a travs de la matriz FODA que se muestra en el cuadro

3.3, permite concluir que su enfoque estratgico debe estar dirigido hacia
la eficiencia operativa.
Entonces, se busca optimizar los procesos para administrar con eficien-

cia los costos, a travs de una estrategia de liderazgo en servicio enfocada
hacia el cliente, basada en la formacin y desarrollo del personal.
13. Estados financieros de ELSE, convencin de empresas de distribucin elctrica del

Fonafe.
Cuadro 3.3. Anlisis FODA de ELSE
Fortalezas Oportunidades
Fortalecimiento del rea de Uso de las tecnologas de informacin de forma

planeamiento. estratgica.
Iniciativa de integracin empresarial. Inversiones pblico-privadas (alianzas estratgicas).
Incursin en mecanismos de generacin Desarrollo de otras fuentes energticas.
distribuida. Crecimiento de pequeas empresas mineras
Monopolio natural. en zona de concesin.
Sistema de informacin geogrfica. Reduccin de prdidas de energa.
Liquidez. Implementacin de un rea de Estudios Tarifarios.
Iniciativa de cambio de estructura Desarrollo de nuevos mercados.
organizacional. Mejora del capital humano especializado.
Crecimiento de la demanda.
Ley que favorece el uso de energas renovables.
Proyectos con Proinversin.
Incremento del consumo en horas fuera de punta.
Uso de infraestructura y capital humano para
negocios complementarios.
Aumento de la eficiencia por medio de la reduccin
de costos.
Planeamiento elctrico.
Alianzas estratgicas con entidades regionales.
Debilidades Amenazas
Limitaciones estatales para el Problemas sociales ante decisiones empresariales.

endeudamiento de largo plazo. Bajo precio del gas.
Plan de comunicaciones deficiente Limitacin normativa (leyes y aparato estatal).
(interno y externo). Escenario poltico (cambio de gobierno,
Conflicto de intereses entre el objetivo burocracia y lobbies).
social y econmico. Ley de Contrataciones del Estado (deficientes
rea de concesin, principalmente, adquisiciones).
rural. El rea de concesin es patrimonio cultural y
Falta de compromiso de los proveedores natural incluyendo alto costo de mantenimiento.
de servicios (tercerizacin). Fijacin del VAD y reclasificacin de sectores
Brecha generacional del personal. tpicos.
rea de Tecnologas de Informacin Altos precios en el mercado spot para la compra.
como soporte o apoyo. Caso Fonavi.
Falta de capacidad de decisin por parte Reincorporacin de personal por mandatos
de las gerencias. judiciales.
Baja rentabilidad por cumplimiento Empresa modelo eficiente es una utopa
de objeto social. y sectores tpicos no son iguales en todas
Falta de planificacin oportuna las regiones.
y coordinada. Altos costos de mano de obra.
Influencia poltica. La Norma Tcnica de Calidad es muy general,
Falta de integracin de las reas. pues no tiene en cuenta caractersticas de
Falta de informacin financiera que la zona de concesin.
sustente las decisiones. Costo de tarifa afecta imagen de la compaa.
Sistema deficiente de comunicaciones
(no arroja informacin en tiempo real).
No hay procedimientos establecidos
para decisiones de inversin.
4Determinacin de los FCE y
benchmarking con empresas
de distribucin elctrica
En este captulo se desarrolla la metodologa propuesta por Caralli et l.

(2004) para determinar los FCE en una empresa de distribucin elctrica,
tiles para elaborar la propuesta estratgica de generacin de valor en
ELSE. Incluye los factores clave que las empresas de distribucin deben
tener para alcanzar niveles de rentabilidad que les permitan sostenibilidad
en el tiempo.
De acuerdo con la metodologa, se realizar una recopilacin de in-

formacin de fuentes primarias y secundarias, con entrevistas a expertos,
documentacin crtica y un anlisis de las perspectivas de los principales
actores del sector elctrico, quienes corroborarn y ayudarn a establecer
esas caractersticas esenciales en el negocio. Luego de la recopilacin de
informacin se proceder a agrupar las variables encontradas, segn carac-
tersticas similares, para poder definir los FCE (vase figura 4.1).
1. Identificacin del alcance de la metodologa de FCE y recopilacin

de informacin
Para aplicar la metodologa de FCE de Caralli et l. (2004) se define el al-

cance, que contempla aspectos relevantes y crticos del subsector de distri-
bucin elctrica. El anlisis de los FCE se realizar en toda la organizacin
68
1. Definicin Definicin de la unidad objeto

del alcance de estudio Matriz de documentacin
de actores
Empresa Electro
2.1. Fuentes secundarias Matriz de documentacin crtica Sur Este
2. Recopilacin
de informacin
Matriz de entrevistas a expertos Actores de la
2.2. Fuentes primarias desde tres perspectivas cadena de valor
Otros actores y
3.1. Organizar grupos con temas expertos del sector
3. Anlisis de la elctrico
similares para determinar temas
informacin
de xito
4.1. Definicin de cinco FCE

4. Obtener los FCE
corroborados por los expertos
Figura 4.1. Metodologa aplicada por Richard A. Caralli para determinar los factores crticos de xito (FCE)
Fuente: Caralli, 2004.
Elaboracin propia.
Determinacin de los FCE y benchmarking 69
y en el mbito peruano, sin limitarse a una sola unidad operacional espe-

cfica. Luego se recopila documentacin crtica y se hacen entrevistas.
Tambin se revisarn los planes y objetivos de aquellos actores o entidades
relacionadas directamente con las empresas de distribucin que influyen
en el desarrollo de las propuestas estratgicas por determinar en ELSE.
1.1. Documentacin de actores
La recopilacin de informacin de las perspectivas y planes de los actores

que influyen de manera directa en ELSE se efecta para evidenciar las ca-
ractersticas que son primordiales para dichas entidades en el desarrollo de
las empresas del sector. Permite evaluar las estrategias que esas entidades
pueden desarrollar como organizaciones dentro del sector y que afecten
positiva o negativamente las propuestas de generacin de valor.
La recopilacin de objetivos estratgicos de los actores se realiz para

asegurar que los resultados de los FCE y la estrategia que se desarrolle
posteriormente, estn alineados con los objetivos organizacionales de
las principales entidades u organismos del subsector. En el cuadro 4.1
se muestran las estrategias y/o objetivos estratgicos de los principales
actores que influyen directamente en las organizaciones del subsector de
distribucin elctrica.
1.2. Documentacin crtica
En esta parte se encuentra la informacin secundaria de documentos de ins-

tituciones reconocidas, que inciden en aspectos relevantes del sector elctrico
y el subsector de distribucin elctrica, obtenida de Internet y documentos
fsicos y que sirve de apoyo para la determinacin y validez de los FCE.
Para recopilar esta informacin se realiz una bsqueda en los planes

estratgicos del pas, documentos de investigacin y empresas del sector,
nacionales e internacionales, que mencionaran factores clave o crticos del
sector. As, la informacin que se muestra en el cuadro 4.2 se obtuvo del
Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (Ceplan) del Per, el Mnem,
el Osinergmn, las Naciones Unidas (a travs de Cepal) y de distribuidoras
de electricidad nacionales, como Electrocentro, e internacionales, como
Electrificadora de Santander (ESSA), de Colombia.
Cuadro 4.1. Matriz de documentacin de actores
70
Misin Visin Objetivos y estrategia
Entidad: Ministerio de Energa y Minas (Mnem)
Fuente: http://www.minem.gob.pe/descripcion.php?idSector=10&idTitular=270&idMenu=sub266&idCateg=224
Promover el desarrollo Entidad pblica rectora del 1) Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energtico, priorizan-
sostenible de las actividades sector minero-energtico, do la inversin privada y la diversificacin de la matriz energtica, con el fin de
energticas y mineras, caracterizada por ser asegurar el abastecimiento de los requerimientos de energa en forma eficiente y
impulsando la inversin eficiente, descentralizada y eficaz para posibilitar el desarrollo de las actividades productivas y la mejora de
privada en un marco global transparente, con personal las condiciones de vida de la poblacin.
competitivo, preservando el altamente calificado, que 2) Promover el desarrollo sostenible, racional y competitivo del sector minero,
medio ambiente y facilitando brinda servicios de calidad al priorizando la inversin privada y fomentando las relaciones armoniosas entre las
las relaciones armoniosas del usuario. empresas del sector minero y la sociedad civil.
sector. 3) Promover la preservacin y conservacin del medio ambiente por parte de las
empresas del sector energa y minas, en el desarrollo de las diferentes actividades
sectoriales fomentando las relaciones armoniosas entre las empresas del sector
energtico y la sociedad civil.
4) Contar con una organizacin transparente, eficiente, eficaz y descentralizada,
que permita el cumplimiento de su misin a travs de procesos sistematizados e
informatizados, con personal motivado y altamente calificado y con una cultura
de planeamiento y orientacin a un servicio de calidad al usuario.
Entidad: Direccin General de Electricidad (DGE)
Fuente: http://www.minem.gob.pe/descripcion.php?idSector=6&idTitular=119&idMenu=sub113&idCateg=119
Formular e implementar 1) Promover la inversin privada en las actividades de generacin, transmisin y

las polticas del subsector distribucin de energa elctrica.
electricidad, que aseguren 2) Promover, orientar y supervisar las actividades del subsector electricidad.
el adecuado abastecimiento 3) Formular la normatividad necesaria que impulse la descentralizacin paulatina e
de energa elctrica en incentive la competencia en el subsector.
todo el mbito nacional,
promoviendo la inversin
privada en armona con los
intereses nacionales.
Cuadro 4.1
Entidad: Osinergmn
Fuente: Plan Estratgico de Osinergmn 2010-2014
Regular y supervisar Que la sociedad reciba un Se proponen temas estratgicos desde la perspectiva de los stakeholders, los procesos
los sectores de energa y adecuado abastecimiento de internos, el aprendizaje y el crecimiento: desarrollo energtico continuo, proteccin
minera con autonoma y energa y que las a la poblacin, transparencia y autonoma, excelencia operacional, imagen y comu-
transparencia para generar actividades supervisadas por nicacin.
confianza a la inversin y Osinergmn se realicen en 1) Impulsar un abastecimiento energtico suficiente, eficiente y de calidad. 2)
proteger a la poblacin. forma segura y con cuidado Fortalecer la imagen institucional. 3) Generar confianza a la inversin. 4) Mejorar
del medio ambiente. la proteccin a la poblacin. 5) Incrementar la eficiencia en el uso de recursos. 6)
Optimizar los procesos de supervisin y fiscalizacin. 7) Optimizar los procesos de
regulacin tarifaria. 8) Optimizar la resolucin de controversias, reclamos, denun-
Determinacin de los FCE y benchmarking
cias y sanciones. 8) Mejorar el marco normativo para impulsar el abastecimiento de

energa. 9) Asegurar la autonoma y transparencia institucional. 10) Desarrollar un
proceso integrado de comunicacin oportuna y de relacionamiento con los grupos
de inters. 11) Mejorar los procesos de soporte. 12) Contribuir a la mejora de la
gestin de las empresas menos eficientes que supervisamos. 13) Contar con capital
humano de alto desempeo. 14) Implementar sistemas de TIC que soporten los
procesos.
Entidad: Comit de Operacin Econmica del Sistema Interconectado Nacional (COES)
Fuente: http://www.coes.org.pe/wcoes/coes/organizacion/mision.aspx
Generamos conocimiento Ser referentes para el

en temas energticos con desarrollo de polticas
excelencia y lo aplicamos con energticas apropiadas a los
imparcialidad. recursos y necesidades del
pas.
71
Cuadro 4.1
72
Entidad: Centro de Conservacin de Energa y del Ambiente (Cenerga)
Fuente: http://www.cenergia.org.pe/
Contribuir al uso eficiente de Convertirse a nivel nacional 1) Promover el uso racional y eficiente de las fuentes de energa en el pas, la sustitu-
la energa y a la preservacin en una organizacin lder en cin de energticos por otras ms eficientes, el desarrollo de energas renovables y
del ambiente y al desarrollo la promocin y realizacin la preservacin del ambiente.
sostenible del pas, a travs de actividades cientficas y 2) Promover la capacitacin, investigacin y desarrollo de tecnologas para el uso
de la realizacin de los tecnolgicas destinadas a eficiente de la energa.
estudios y proyectos que mejorar el uso eficiente de 3) Promover la asistencia tcnica relacionada con la eficiencia energtica, la utili-
se encargan a la asociacin, la energa, el desarrollo de zacin de las energas renovables y la reduccin de emisiones contaminantes al
teniendo como norma la energas renovables y de las ambiente.
calidad del servicio. actividades vinculadas con 4) Organizar y promover foros, conferencias seminarios y otras actividades orienta-
la preservacin del ambiente das a difundir y ampliar el conocimiento sobre desarrollo sostenible.
para el desarrollo sostenible
del pas.
Entidad: Electro Sur Este (ELSE)
Fuente: Plan Estratgico Institucional 2009-2013 de ELSE
Satisfacer las necesidades de Ser la empresa lder del 1) Tener una rentabilidad sostenida. 2) Mantener el equilibrio econmico. 3) Reducir
energa elctrica de nuestros mercado elctrico nacional, el riesgo operacional. 4) Mejorar la satisfaccin del cliente. 5) Mejorar la cobertura
clientes contribuyendo reconocidos por la alta de servicio. 6) Promover los usos productivos de la energa elctrica. 7) Cumplir con
a mejorar su calidad de calidad de nuestros servicios la directiva de transparencia. 8) Fortalecer el control de la gestin empresarial. 9)
vida, con el aporte de y superando las expectativas Fortalecer valores empresariales. 10) Fortalecer el sistema de comunicacin interna.
trabajadores comprometidos de los clientes. 11) Fortalecer el desarrollo del personal.
en la generacin de valor,
preservando el medio
ambiente y utilizando
tecnologa para un servicio
seguro y de calidad.
Cuadro 4.1
Entidad: Gobierno Regional de Cusco
Fuente: http://www.regioncusco.gob.pe/2.0/gobierno.php?id=35
La misin de los gobiernos En el 2021, el Cusco es Mejorar las condiciones de vida de la poblacin, potenciando el factor humano,
regionales es organizar y una sociedad con una consolidando la institucionalidad regional, articulando e integrando nuestra regin,
conducir la gestin pblica slida identidad regional, agregando valor a la produccin regional mediante procesos de transformacin e
regional de acuerdo a sus sustentada en sus culturas industrializacin, aprovechando en forma sostenible sus potencialidades y desarro-
competencias exclusivas, de origen andino y llando: la actividad turstica, nuestro sector minero energtico y la actividad agrco-
compartidas y delegadas, amaznico. Gestiona su la, en torno a la puesta en valor de la biodiversidad gentica, as como gestionando
en el marco de las polticas desarrollo de manera la ejecucin de megaproyectos.
nacionales y sectoriales, democrtica, participativa,
para contribuir al desarrollo autnoma y descentralizada,
integral y sostenible de la con instituciones y
regin. organizaciones fortalecidas e
interrelacionadas. Asimismo,
privilegia el bienestar
social como centro y fin
del desarrollo, en armona

y dilogo con su entorno
natural.
Entidad: Gobierno Regional de Madre de Dios
Fuente: http://www.regionmadrededios.gob.pe/goremad/index.php?option=com_jdownloads&Itemid=54&view=finish&cid=56&catid=4
http://www.regionmadrededios.gob.pe/goremad/index.php?option=com_k2&view=item&layout=item&id=52&Itemid=89
Organizar y conducir Organizacin moderna y 1) Reforzamiento de las capacidades humanas para mejorar la gestin institucional y
la gestin pblica lder en gestin pblica, la prestacin de los servicios pblicos, en beneficio de las poblaciones ms pobres. 2)
departamental de acuerdo prestadora de servicios Atencin oportuna de los servicios bsicos y sociales de calidad, para mejorar los n-
a las competencias, para de calidad, con inversin dices de desarrollo humano y social, con reduccin de la pobreza. 3) Fortalecimiento
generar el desarrollo pblica, privada y empleo en de la infraestructura econmica con participacin de la inversin privada, como
ambiental sostenible e el marco de gestin ambiental apoyo a la produccin para generar oportunidades y bienestar de la poblacin. 4)
integral. sostenible. Fortalecimiento del desarrollo econmico con intervencin de la cooperacin tcnica
y financiera internacional, la existencia de espacios de participacin y concertacin,
para reducir la pobreza de la poblacin. 5) Ocupacin ordenada del territorio, a
73
travs de la implementacin de instrumentos de planeamiento territorial, para el

aprovechamiento sostenible de los recursos, elevar los ndices de produccin y
reducir la pobreza.
Cuadro 4.1
74
Entidad: Gobierno Regional de Apurmac
Fuente: Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) del Gobierno Regional de Apurmac.

http://www.regionapurimac.gob.pe/.../19-reglamento-de-organizacion-y-funciones-rof?
Somos un gobierno regional Apurmac al 2015 ser una 1) Promover el desarrollo de la democracia con justicia social. 2) Lograr la participa-
democrtico, participativo regin integrada, social y cin y fiscalizacin de los ciudadanos en la gestin de los asuntos pblicos regiona-
e incluyente, que lidera econmicamente equitativa, les. 3) Coadyuvar al desarrollo econmico, autosostenido y de la competitividad de
e impulsa el proceso de con oportunidades de empleo la regin de Apurmac, sobre la base de su vocacin y especializacin productiva.
gestin integral del desarrollo y bienestar para todos sus 4) Lograr la institucionalidad del gobierno regional. 5) Contribuir al planeamiento
humano, sostenible y ciudadanos y con un medio estratgico para el desarrollo econmico y social de la regin Apurmac. 6) Lograr
sustentable, de acuerdo a ambiente saludable. incorporar la participacin de las comunidades campesinas, reconocer la intercul-
sus competencias exclusivas, turalidad y superar toda clase de exclusin y discriminacin. 7) Buscar el desarrollo
compartidas y delegadas, para humano, mejorar progresiva y sostenidamente las condiciones de vida. 8) Fomentar,
construir una sociedad con mejorar y ampliar la cobertura de servicios sociales bsicos y la prestacin de servi-
calidad de vida y justicia. cios en la regin de Apurmac. 9) El desarrollo e integracin de procesos y sistemas
de informacin regionales para la provisin de informacin oportuna y confiable
para la toma de decisiones. 10) Fomentar y apoyar la creacin de una cultura de
desarrollo sustentada en las personas y el desarrollo de sus actitudes y capacidades
para su desarrollo econmico y social. 11) Lograr una educacin y capacitacin
orientada al desarrollo humano y la competitividad regional.
Elaboracin propia.
Cuadro 4.2. Matriz de documentacin crtica
Documento Entidad Factores crticos de xito (FCE)
- La cobertura del servicio de electricidad es de 97.2% a nivel de viviendas urbanas, sin embargo, en las
zonas rurales es de 51.2%, lo que perjudica el desarrollo econmico y la calidad de vida de los poblado-
Centro Nacional res.
Plan Bicentenario.
de Planeamiento - Aprovechar el potencial de generacin hidroenergtica en combinacin con otras fuentes como la nu-
Per hacia el 2021
Estratgico del Per clear, usando los recursos uranferos y renovables.
- Ampliar la matriz energtica con el desarrollo de energa elica, geotrmica y solar.
- Evaluacin de capacidad de generacin en todas las fuentes disponibles.
De acuerdo al anlisis de los resultados financieros realizado por un grupo de funcionarios del Grupo
Distriluz que particip en los talleres de planeamiento estratgico, las razones que explicaran el buen
manejo de la gestin operativa se relacionan con:
Plan Estratgico 1) La disponibilidad de infraestructura de generacin elctrica, que representa una inyeccin directa a
Electrocentro
2009-2013 las utilidades (en vista de que el diferencial entre la compra y la generacin elctrica no se transfiere a
los clientes).
2) La alta participacin de clientes regulados en baja tensin, que representan un mayor margen para la
empresa.
De acuerdo a los comentarios en el Plan de Operacin de la compaa, se defini como aspecto clave, la
programacin de la operacin y la coordinacin de equipos de operacin instalados con el fin de dar un
servicio sin interrupciones, por otro parte, se menciona la necesidad de conformar y perfilar un grupo
de profesionales como interventores de los contratos de suministro, consultora y asesora adscritos a las
dependencias operativas para aumentar el control y la calidad de las actividades realizadas por estos.
Tambin en cuanto a la operacin se menciona que la medicin del consumo puede ser considerada
como factor crtico de xito para el proceso de facturacin, por cuanto es el insumo primario del proceso,
Plan de Negocios Electrificadora de
por lo tanto, corresponde a ESSA ejercer control sobre la operacin comercial de su sistema en lo relacio-
2009 Santander (ESSA)
nado con lo siguiente: reordenar su ciclo de facturacin, definicin de rutas de lectura, identificacin de
ruta primaria, agenda de facturacin, desarrollo de competencias del personal de lectura entre otros.
Por otro lado, segn la empresa Uno de los aspectos crticos en una empresa que presta servicio de
energa en un rea amplia de cobertura es la comunicacin entre sedes regionales y principal, y entre las
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subestaciones y personal operativo y de mantenimiento con el centro de control.

Para la compaa las reas de soporte crtico del negocio son: Diseo Organizacional y Tecnologa Infor-
mtica.
Cuadro 4.2 76
En la bsqueda de sostenibilidad energtica en el pas y en la regin, que garanticen y promuevan un

aumento de la cobertura elctrica, estratgicamente el Estado busca:
- El desarrollo y actualizacin de la normativa de tal forma que sea competitiva e impulse las inversio-
nes.
- Matriz energtica diversificada que involucre el uso del gas para reducir tarifas, as como de fuentes
Plan Estratgico del nuevas y renovables.
Ministerio de
Mnem 2008-2011 y - Mejores esquemas competitivos para la electrificacin rural.
Energa y Minas
de Osinergmn - Potenciar recursos y proyectos mineros a menor escala.
y Osinergmn
2001-2014 - Trabajar en pro de mejora de calidad en la prestacin del servicio pblico, en trminos de interrupcio-
nes, alumbrado pblico, tiempos de atencin, etc.
- Operacin y mantenimiento de infraestructura.
- Desarrollo de estudios de consultora internacional para mejorar el marco normativo (Libro blanco de
distribucin), que recaiga en costos asociados al rea geogrfica de concesin.
- Fomentar el uso eficiente de la energa elctrica.
La hiptesis ms frecuente para explicar el origen estructural de la crisis de suministro de electricidad

en diversos pases de la regin durante la ltima dcada, se relaciona con una falta de atencin a los
siguientes aspectos:
- El modelo de organizacin industrial.
- Efecto de las devaluaciones cambiarias.
- Incertidumbres y riesgos regulatorios.
Crisis econmica Organizacin de las - Vacos e insuficiencias del marco jurdico que ordena el mercado, as como de los organismos regulato-
y energtica en Naciones Unidas, rios.
Amrica Latina: Cepal, - Problemas de la regulacin:
su impacto en Divisin de 1) Fijacin de precios y tarifas en cada segmento (introduccin de elementos discrecionales, reduccin a
las operadoras Recursos Naturales lmites no rentables).
espaolas e Infraestructura 2) Articulacin del mercado spot.
3) Inexistencia de mecanismos de planificacin estratgica del sector.
- Polticas y mecanismos que permitan el aseguramiento del suministro elctrico.
- Mecanismos de incentivos y sanciones que se relacionen con el cumplimiento y transgresin de las
normas dispuestas para el funcionamiento competitivo de la actividad.

- Integracin vertical de los procesos de produccin a comercializacin con las relacionadas a la
industria gasfera.
Cuadro 4.2
La apertura comercial que caracteriza la estrategia de desarrollo de muchos pases de la regin sugiere
que los pases recuperen sus capacidades de definir orientaciones a largo plazo, coordinar esfuerzos con
Seguridad y los distintos actores y desarrollar estrategias de acuerdo con los siguientes aspectos:
calidad del - Promocin de cambios tecnolgicos.
Organizacin de las
abastecimiento - Uso eficiente de la electricidad como factor de competitividad.
Naciones Unidas,
elctrico a ms - Mejora en la eficiencia en los servicios elctricos.
Cepal,
de 10 aos de - Barreras institucionales.
Divisin de
la reforma de la - Planificacin de sistemas elctricos.
Recursos Naturales e
industria elctrica - Rol del Estado como ente regulador.
Infraestructura
en pases de - Desarrollo de centrales de ciclo combinado a gas natural.
Amrica del Sur - Planes tarifarios.
- Calidad energtica.
- Medio ambiente.
Elaboracin propia.
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1.3. Entrevistas a los expertos del sector elctrico
Segn Caralli et l. (2004), las entrevistas a los expertos facilitan obtener

el mayor provecho posible del conocimiento e intuicin de los gerentes y
los expertos. Se desarroll una gua de preguntas que fue aplicada en las
entrevistas a los seleccionados, las cuales permitieron obtener, desde varios
enfoques o perspectivas, los factores crticos o claves que las empresas de
distribucin deberan tener en cuenta. Las entrevistas estuvieron dirigidas
a tres perspectivas diferentes:
Primera perspectiva: el anlisis de los FCE de la empresa fue objeto

de estudio. Se entrevist a cinco gerentes, de las siguientes reas de
la compaa: Gerencia Administrativa Financiera, Gerencia de In-
geniera, Gerencia Comercial, Gerencia de Planeamiento y Divisin
de Prdidas e Inversiones, a fin de conocer y determinar aquellos
factores que para la compaa tenan valor.
En este caso, es preciso mencionar que ELSE tiene definido en su
Plan Estratgico Empresarial 2009-2013 los siguientes FCE: perso-
nal calificado, motivado y con experiencia, planeamiento del per-
sonal, planificacin de la infraestructura elctrica adecuada, gene-
racin hidrulica propia y estructura organizacional para el manejo
de proyectos.
Segunda perspectiva: es la de los actores de la cadena de valor. Se

realizaron tres entrevistas: al principal proveedor de energa (ge-
rente general de Egemsa), al principal accionista de la compaa
(director ejecutivo del Fonafe) y al ente regulador y fiscalizador
(gerente general del Osinergmn).
Tercera perspectiva: el anlisis incluy a actores importantes y ex-

pertos del sector elctrico, con seis entrevistas ms.
Fueron, pues, catorce las entrevistas que apoyaron la determinacin

de los FCE. En el cuadro 4.3 se presenta un listado de las palabras clave
obtenidas, las que se agruparon y se clasificaron en cinco aspectos: gestin
comercial, diseo organizacional, infraestructura, planeamiento e inver-
siones.
Cuadro 4.3. Matriz crtica sobre la base de entrevistas desde tres perspectivas
Gestin comercial
Entrevistado Diseo organizacional, Planeamiento y eficiencia Inversiones en
(desarrollo y amplitud Infraestructura
Variable personal y tecnologa en los costos y alianzas generacin propia
de mercado)
Perspectiva desde la empresa Electro Sur Este (ELSE)
El sector minero Contar con informacin en Reducir costos en Optar por la generacin
representa una tiempo real por medio de compras de energa, propia logra una reduccin
oportunidad la obtencin de tecnologas comprando en bloque de 10% con respecto a
econmica, una de punta puede mejorar o grupo para alcanzar la compa de energa,
buena estrategia es la relacin con los clientes economas de escala. disminuyendo as los costos
la venta de servicios dando paso a nuevas Un planeamiento operacionales.
especializados oportunidades. adecuado de la Ampliar la oferta de
para este sector y operacin aumentara servicios al mercado
el aumento de la la confiabilidad en el minero realizando una
fuerza comercial de servicio. inversin conjunta puede

la compaa a los dar buenos resultados a la
clientes libres. compaa, pues la inversin
Gerente de Ingeniera
sera compartida, lo cual
representa menos riesgos
(Mg. Fredy Gonzlez de la Vega)

y mayor posibilidad de
gestin por la participacin
privada.
79
Cuadro 4.3
80
Gestin comercial
de mercado)
Un factor clave Lo que dara xito a la Alcanzar condiciones Una alternativa de ELSE
para agregar valor compaa es una estructura rentables en la que podra dar xito es
a la compaa organizacional nueva para organizacin a travs reducir el valor de las
es fortalecer los facilitar la coordinacin de la reduccin de compras de energa por
clientes pequeos, y comunicacin de las costos administrativos medio del aumento de la
aquellos pequeos actividades entre las reas, y operacionales por proporcin en actividades
empresarios que no una estructura mucho medio del aumento de generacin propia.
tienen consumo alto, ms horizontal y no tan de eficiencia. La clave
incrementando el centralizada. Tambin es es la reduccin de las
factor de carga. necesario redistribuir el prdidas operacionales
nmero de empleados por de energa. Un factor que
cliente. puede dar resultado es
el aprovechamiento de
la tarifa VAD, debido a
(Ing. Julio Muoz Blanco)

que tiene una duracin
de 4 aos, por lo tanto,
Gerente de Administracin y Finanzas (e)

econmicamente se
mantiene en el mismo
valor lo cual incentiva a
la reduccin de costos.
Cuadro 4.3
Gestin comercial
de mercado)
Emprender Los sistemas de informacin Un factor clave Es importante reducir

negocios colaterales requieren gran importancia es la red de costos en la tercerizacin
a la distribucin en la empresa, pues con ellos infraestructura que de las actividades
elctrica, con podemos hacer ms fciles tiene la compaa, que no son claves
mercados mucho algunas actividades dentro considero que para la organizacin,
ms atractivos y y fuera de la organizacin. deben potencializar hay que evaluar que
rentables. Sin embargo, en ELSE este el uso de las redes otras actividades se
tema an est empezando a para obtener pueden subcontratar
desarrollarse. nuevos negocios. para reducir costos
administrativos. Se debe
planear minuciosamente
la forma de equilibrar
Gerente Comercial
los consumos en hora
(Ing. Octavio Taboada)

punta, ya que los
costos incurridos en
la hora punta pueden
representar un elemento
de riesgo para la
compaa.
81
Cuadro 4.3 82
Gestin comercial
de mercado)
Interesa tener El personal es un factor Potencializar el uso Haciendo que la Se puede agregar valor
consumos crtico para estar a la de redes elctricas estrategia se materialice a travs de la generacin
productivos vanguardia, para estar para servicios de y se cumplan los distribuida de energa, cosa
mayores, es decir, bien preparado se requiere comunicaciones objetivos, revisar las que est contemplada en
clientes con mayor tener el personal correcto con lo que se diferentes variables que el plan estratgico de ELSE
consumo como en los puestos correctos. La diversificara el se presenten y evaluar y que fue evaluada por la
los mineros que idea es buscar estndares servicio. si se est caminando por gerencia de la compaa,
se encuentran en internacionales en gestin la direccin correcta, se aumentar esta actividad
la concesin y administrativa, modelos de deben revisar tcnicas y resulta atractivo para la
otras empresas; motivacin y gestin del prcticas del mercado. empresa, ya que promueve
se debe educar la personal, ya que retener el Un factor clave es la la reduccin de costos de
forma de consumir personal bueno es un punto gestin de las horas operacin.
electricidad, ya que crtico, si se van los buenos punta, se podra manejar
es sabido que el trabajadores se descapitaliza con mecanismos de
consumo en horas la empresa. gestin de demanda,
punta es mucho ms La idea es fortalecer las como tarifas diferentes.
(Mg. Luis Grajeda)

costoso que en fuera comunicaciones para
de punta. abaratar costos (con un clic
hacer todo). Hay potencial
de trabajo con la tecnologa,
Gerente de Planeamiento y Control de Gestin

como en las empresas de
los Estados Unidos, hoy
en da es complicado, pero
se puede trabajar en ello.
Los sistemas de desarrollo
propio son estratgicos.
Cuadro 4.3
Gestin comercial
de mercado)
Orientar Incluir personal El mantenimiento En el rea de Se podran realizar

ampliaciones hacia talentoso con nuevos y estado de la planeamiento se puede inversiones en recuperacin
otros lugares de conocimientos e iniciativas infraestructura crear un rea slida de y desarrollo de centrales
consumo, geofigura de emprendimiento a la es crtica, ya Estudios Tarifarios para hidrulicas.
y de naturaleza compaa. La poblacin de que si esta est evaluar razonablemente
industrial, mayor edad en la empresa deteriorada y no el VAD propuesto por la
principalmente, en se convierte en un pasivo. Se se realizan las compaa y argumentar
campos como la tiene que reducir la brecha tareas preventivas ante Osinergmn la
minera y turismo generacional promoviendo se puede llegar necesidad de una tarifa
para no depender una renovacin generacional a interrumpir el VAD ms alta, que

de un solo sector del talento humano. No servicio elctrico asuma los costos que
y aprovechar las hay iniciativas para nuevos en zonas o pertenecen a la realidad
externalidades proyectos. tramos de la zona de la empresa. Mejorar
como el turismo Mejorar la comunicacin de concesin, la calidad del servicio
y el aumento de con los clientes evitara trayendo consigo para evitar pagar futuras
construcciones actividades y procesos mayores costos sanciones (penalidades)
(Ing. Ronald Chacn)

hoteleras, como innecesarios que representan de reparacin y que representan salidas
ocurre en el Cusco. costos y deterioran la imagen sanciones. Es vital considerables de dinero
Jefe de la Divisin de Inversiones

a la empresa. para el rea hacer en la compaa.
seguimiento del Alianzas con otras
estado de las redes entidades que permitan
de ELSE y priorizar disminuir los costos de
las inversiones en llevar el fluido elctrico a
mantenimiento y las zonas aisladas.
operacin.
83
Cuadro 4.3
84
Gestin comercial
de mercado)
Perspectiva desde de los actores de la cadena de valor
Mejorar la venta Contratar personal con ma- Hacer un anlisis Evaluar la carga adminis- Planear nuevas inversiones
identificando a los yor conocimiento en temas concienzudo de los trativa en las diferentes en conjunto con empresas
potenciales clientes como el VAD, que permitan costos de manteni- reas y equilibrar por privadas y aprovechar cos-
y realizar alianzas sustentar la brecha entre la miento y opera- medio de la eliminacin tos hundidos en utilizacin
estratgicas. realidad de la zona de conce- cin ayudaran a o agrupacin de procesos de infraestructura.
sin y la tarifa, as como las evidenciar donde organizacionales.
caractersticas de los sectores se puede alcanzar Tambin se debe contar
tpicos establecidos. eficiencia a nivel de con estudios minuciosos
infraestructura. de demanda, as como
de tarifas para susten-
tar ante las entidades
pertinentes que las tarifas
Empresa proveedora de energa

actuales no cubren los
(Gerente (e) de Egemsa, Mg. Elvis Salas)

costos de la compaa.
Cuadro 4.3
Gestin comercial
de mercado)
Electro Sur Este La empresa cuenta con una Fortalecer la planifica- La empresa posee capaci-
como otras distri- distribucin de personal que cin en el corto plazo dad de generacin hidru-
buidoras, por su no aporta valor, pero que para afrontar la realidad lica por la zona donde est
posicin dominante responde a exigencias de de tener una zona de ubicada, lo que incentivara
posee una completa la sociedad, ya que existen concesin con crecimien- la reduccin de costos a
base de datos, que reas donde no es necesario to rural. Si se cuenta con travs de la generacin
permite tener el contar con tanto personal y un buen planeamiento se distribuida para s misma,
catastro de toda la aun as este se encuentra all, pueden generar ingresos as como para los sistemas
zona de concesin , de esta forma se evidencia que calcen con los pagos aislados; realizar inversio-
la ubicacin de vi- la falta de estructuracin de que se tienen que reali- nes como estas facilitaran y
viendas y empresas, estas compaas. La estructu- zar, que son extraordina- alivianara algunos costos.
as como datos de racin y la organizacin son rios como el de Fonavi.
consumo entre otros, clave para mejorar la gestin
lo que fomenta la y equilibrar fuerzas en la
oportunidad de ne- compaa.
gocios complemen-
Empresa accionaria
tarios como entrega
de correspondencia,
servicios de factu-
racin y cobranzas,
entre otros. Se debe
(Director Ejecutivo de Fonafe, Mg. Mario Gonzlez)

considerar el proyec-
to de Camisea y el
ducto que pasara por
Quntur.
85
Cuadro 4.3
86
Gestin comercial
de mercado)
Isa Colombia y EPM son Su ventaja es que Manejar con mayor La empresa privada se
ejemplos que tienen gobierno cuenta con las eficiencia y eficacia las acompaa de inversiones
corporativo a pesar de ser redes que llegan al empresas estatales, sien- diversas y obtiene grandes
una empresa pblica. consumidor final, do la gestin lo que debe utilidades, cumpliendo su
La estrategia es trabajar en presentando as un mejorar. Una solucin y objetivo y siendo exitosa.
el gobierno corporativo, es abanico de posibili- factor de xito puede ser Las empresas estatales
decir, que el directorio debe dades de servicios y la integracin con otras tienen problema en la ge-
ser nombrado usando reglas productos al cliente empresas (distribucin neracin de valor en cuanto
que busquen la profesionali- final. de facturas en conjunto a libertad en el marco
zacin y bajo representantes con otra empresa de regulatorio y las limitan-
de la sociedad civil, con una servicios pblicos). tes de financiamiento de
visin clara del negocio y con inversiones, elemento clave
experiencia. Contar con un para el crecimiento de la
directorio maduro y plural empresa.
que permita tener continui- Otras formas de generacin
dad en el tiempo y con un ms econmica como los
mandato claro. Se requiere usos productivos de gas na-
una visin ms completa con tural y el desarrollo de otros
uso productivo de energa. negocios como telecomuni-
Ente regulador y fiscalizador

Gestionar la empresa de caciones.
acuerdo a una economa de
mercado.
Usar la nueva tecnologa
(Gerente de Osinergmn, Mg. Edwin Quintanilla)

en el sector elctrico para
zonas rurales puede brindar
mayor eficiencia en captura
de consumos mensuales, tra-
zabilidad en interrupciones y
otras que afecten el servicio

al cliente.
Cuadro 4.3
Gestin comercial
de mercado)
Perspectiva desde otros actores y expertos del sector elctrico
Las empresas estatales son Para la empresa La capacidad de negocia- Empresas como ELSE
menos rentables que las distribuidora cin es un factor crtico, pueden tambin optar por
privadas por el divorcio los costos de hay sobrecostos por sistemas fotovoltaicos para
entre propiedad y gestin. El mantenimiento y planeamiento deficiente y zonas aisladas, centrales
carcter privado representa operacin tienen falta de argumentos para alternativas que no sean
mayor competitividad por un tratamiento cambiar posiciones ante trmicas ya que son caras,
que la gestin es mucho ms especial, se debe los reguladores. pequeas centrales hidro-
comprometida, tiene mayor evaluar constante- Tiene la posibilidad de elctricas y aprovechar la
poder de decisin, menores mente estos costos realizar alianzas con otras va de redes que llega a los
limitaciones y menos pro- y buscar alternati- empresas complemen- hogares, formar una sola
cesos burocrticos y trabas vas que permitan tarias para desarrollar empresa que incorpore a
que obstaculicen mejores un funcionamiento nuevos proyectos, en los varias empresas.
resultados, tienen mayor adecuado del servi- que no se comprometa
continuidad y deja de lado la cio, debe prevalecer mucho su inversin y
Mg. Sergio Bravo

politizacin que se presenta la excelencia en promueva la entrada de
(Director del COES)

en las empresas pblicas, es la operacin con otros ingresos diferentes
posible manejar este factor las menores fallas a los de la distribucin de
con la privatizacin con fon- posibles, el buen electricidad.
dos de inversin, que alivia servicio al cliente y
el tema de los despidos y los la infraestructura
conflictos. que provea los
La capacidad de contratacin, menores costos de
a mayores sueldos mejores operacin.
gerentes.
87
Cuadro 4.3 88
Gestin comercial
de mercado)
En cuanto a la ges- Se debe buscar profesionali- La distribucin es Lo que se busca final- El objetivo de la empresa
tin comercial algo zar al personal, ya que en el un buen negocio, mente es la eficiencia, es es alcanzar una mayor
que se podra hacer sector hay muy pocos con el es ms atractivo, decir, la disminucin de rentabilidad, para ello se
en una empresa conocimiento y experiencia el consumo crece, costos que se puede reali- realizan inversiones colo-
como ELSE es jugar para estar al frente de estas hay nuevos clientes zar a travs de la terceri- cando transformadores o
con los procedimien- empresas, la buena gestin se como los centros zacin de las actividades subestaciones, por ejemplo,
tos de facturacin, inicia con personal calificado. comerciales, los que representen costo de para aumentar su capacidad
es decir, medir un Las distribuidoras deben hoteles, pero no ventas. El problema est instalada con el fin de cubrir
consumo promedio contar con mecanismos de se tienen las redes en que muchas veces las un mayor consumo se tiene
mensual y facturarlo seguridad y proteccin de su suficientes. Creo especificaciones tcnicas que medir la capacidad de
en periodos bimen- infraestructura para evitar el que la infraestruc- al momento de realizar crecimiento, a qu plazos se
suales, anuales, etc., robo de cables, puesto que el tura debe tener las licitaciones no son las puede crecer y sobre qu l-
bajando costos en la cobre es un material caro, se visin, ir mejoran- adecuadas. neas se puede crecer. Sobre
parte comercial. Por podra cambiar el material y do las redes para qu puntos de inversin se
otro lado, los clientes desincentivar el robo. que sirvan en otros tiene que actuar, qu valo-
libres se constituyen negocios y aprove- res mnimos van a impulsar
Mg. Germn Velsquez

en un rubro atrac- char la capacidad el crecimiento, se tiene que
tivo. Fidelizar a los de las mismas. La elaborar una frmula de
(Gerente Financiero de Electroper)

nuevos clientes con pregunta que se crecimiento.
servicios adiciona- debe responder es Se presenta la oportunidad
les puede generar cmo va a crecer de la cogeneracin elctrica.
mayor demanda. ELSE o cualquier La inversin para la genera-
distribuidora si no cin de energa es de la otra
tiene capacidad empresa, pero ELSE la ope-
para ello. ra, esto se podra realizar
con las empresas mineras.
Cuadro 4.3
Gestin comercial
de mercado)
A mayor infraes-
tructura mayores
clientes. Otra cosa
que podra hacer la
empresa es apro-
vechar las redes
para el negocio de
las telecomunica-
ciones, puede ser
una buena idea, lo
Mg. Germn Velsquez

importante en este
caso es optimizar
(Gerente Financiero de Electroper)

los recursos que se
tienen.
El manejo y gestin La estructura de la orga- Mejorar procesos y Para generar valor en una
comercial deben nizacin debe permitir la trabajar en pro de la re- situacin en la que la ma-
convertirse en un toma de decisiones rpidas y duccin de costos deben yora de los clientes fueran
proceso estratgico, eficientes, la contaminacin ser funciones obligatorias rurales y estuvieran disper-
debe adquirir nue- poltica delimita la obtencin en todas las reas, la sos, optara por disminuir
vos clientes libres y de talentos en la empresa y estandarizacin de los la compra de energa y
debe promover los los que entran generalmente procesos provee menores generar por medio de mto-
contratos a largo no son los mejores. errores y eficiencia no dos diferentes al hidrulico
plazo, esta gestin Una actividad que puede ser solo a nivel operacional, como la energa fotovoltaica
implica nuevos exitosa es hacer contratos de factor que sin duda da (solar), elica, entre otros,
clientes, mejorar el gerencia, es decir, promo- xito a una empresa que representen los meno-
servicio, desarrollar ver la gestin privada en la distribuidora. res costos de operacin e
Mg. Jos Luis Bonifaz

negocios conexos compaa y dar responsabi- infraestructura, aquella que
a la distribucin lidad pblica a proyectos no sea la ms barata posible
elctrica, desarrollar rentables. para disminuir los costos
89
cios Pblicos de la Universidad del Pacfico)

e implementar las de ventas que afectan el
(Director de la Maestra en Regulacin de Servi-

certificaciones ISO. ingreso.
Cuadro 4.3
90
Gestin comercial
de mercado)
El rea comercial y el Ms que realizar un bench- El rea tcnica debe Las prdidas tcnicas y Es el factor ms importante,
trabajo con la socie- marking, es buscar las mejores realizar la operacin comerciales son clave para si se invierte mal nunca se
dad son determinan- prcticas y hacerlo a travs y mantenimiento, la reduccin de costos y puede recuperar la inver-
tes, adicionalmente, de paquetes para escoger la revisar el tema de la mejor prestacin del sin. Hay empresas pblicas
se debe contar con empresa referente. monumentalidad, servicio. Las actividades y privadas y ambas son de
una estructura que las prdidas comer- esenciales que determinan derecho privado.
permita y fomente las ciales y tcnicas. el xito o fracaso de una Mientras ms lejos vayan las
inversiones. Las malas decisiones compaa de distribucin redes, ms caro es invertir.
de mantenimiento elctrica son las inver-
Mg. Ren Cornejo

y de gestin tcnica siones, la operacin, el
(Director de Proinversin)
afectan el valor de la mantenimiento y el rea
empresa generando comercial.
prdidas.
Cuadro 4.3
Gestin comercial
de mercado)
La gestin comercial Si me preguntan por Se puede optar por la

es la que permitir a un factor crtico de xi- generacin de energa por
la empresa mantener, to, dira que el primero mtodos alternativos como
gestionar y obtener y ms importante es la generacin con paneles
nuevos clientes que la optimizacin de solares o fotovoltaicos. Se
son los que generan los activos de una deben evaluar inversiones
consumo y por consi- empresa distribuidora, que ayuden a abaratar los
guiente ventas. hay alta tenencia de costos en compras de energa
infraestructura en su e infraestructura que se
zona de concesin, es encuentra en zonas aisladas.
decir, tiene ventajas de Para crecer es necesario

acceso, en este caso lo gestionar adecuadamente las
que primero pensara inversiones, si es posible con
sera en optimizar esos otras empresas del sector
recursos llevando, por privado para asegurar un
ejemplo, telecomuni- control y manejo ms benefi-
Mg. David Ritchie

caciones, transferencia cioso a los proyectos.
(Ex-director de Osinergmn)
de datos, entre otros.
Como se dan cuenta
lo que tienen que
hacer las distribui-
doras es aprovechar
la ventaja que tienen
ante cualquier otra
empresa de servicios,
ser visionarios.
91
Cuadro 4.3
92
Gestin comercial
de mercado)
Para tener excelente des- Una parte Los factores crticos de La compaa debe estar
empeo se debe contar con importante es la xito de una empresa dis- preparada para realizar
gente que conozca el negocio, infraestructura, tribuidora de electricidad inversiones que fomenten el
en el sector todos nos co- ya que de esta de- son la gestin y la planifi- crecimiento y desarrollo de
nocemos, sabemos quines pender el servicio cacin de la empresa. la compaa. Un factor clave
pueden tener experiencia y que otorgue a sus es que es monoplica, por
quines no. clientes, garantizan- ello puede gestionar inver-
Una buena gestin de tec- do que las prdidas siones y realizar contratos
nologas de informacin es tcnicas sean m- de suministro a largo plazo.
clave, porque manejara toda nimas y logrando
la informacin de clientes, un mantenimiento
esta herramienta es como y operacin lo
el corazn de la empresa, ms organizada y
sin ella es difcil manejar la eficiente posible.
parte logstica, comercial Esta tiene que estar
Mg. Tatiana Alegre

(prdidas) de grandes y pe- acorde a estndares
queos clientes, facturacin y para tener buenas
cobranzas entre otros. redes y llegar a
toda el rea de
concesin con los
(Gerente de Termochilca y ex-directora de SEAL)

errores mnimos
posibles.
2. Anlisis de informacin y determinacin de los FCE
Una vez que se cont con la informacin de las entrevistas y con la do-
cumentacin crtica de la etapa anterior, se cruz esta informacin y se
argumentaron los FCE en el sector.
El resultado de este anlisis fue la determinacin de cinco FCE que se

obtuvieron de los temas agrupados en las entrevistas realizadas:
Inteligencia de negocios: administrar y aprovechar la informacin

de clientes eficazmente para la toma de decisiones.
Cultura organizacional: desarrollar lineamientos organizacionales
que fortalezcan los criterios decisionales y aseguren la consecucin
del xito empresarial.
Explotacin y optimizacin de activos: optimizar y aprovechar el
uso de la infraestructura de la compaa.
Reduccin de costos operativos: obtener la mayor eficiencia posi-
ble por medio de un planeamiento integral de la compaa.
Generacin propia: generar proyectos que permitan ahorrar en
compras de energa elctrica y fomentar el uso de la generacin
distribuida.
Luego de identificar estas declaraciones de los FCE, se consult a los

expertos del sector elctrico para la respectiva aprobacin, y ellos dieron
su conformidad.
En el cuadro 4.4 se encuentra la informacin primaria y secundaria,

ordenada y clasificada segn la fuente de informacin acorde a cada uno
de los FCE. Esta relacin se hace con la finalidad de validar y verificar
que cada factor cuente con referencias halladas en las etapas anteriores de
documentacin y entrevistas.
94
Cuadro 4.4. Informacin primaria y secundaria ordenada y clasificada segn los cinco factores crticos de xito
Organizaciones Documentacin Entrevistas
Factor inteligencia de negocios: administrar y aprovechar la informacin de clientes para la toma de decisiones
Optimizar la resolucin de Trabajar en pro de mejora de Electro Sur Este como otras distribuidoras tiene la oportunidad de promover
controversias, reclamos, denuncias la calidad en la prestacin del negocios complementarios como entregas de correspondencia, servicios de factu-
y sanciones. servicio pblico, en trminos racin y cobranzas, entre otros.
de interrupciones, alumbrado En cuanto a la gestin comercial algo que se podra hacer en una empresa como
pblico, tiempos de atencin. ELSE es jugar con los procedimientos de facturacin, es decir, midiendo un
consumo promedio mensual y facturarlo en periodos bimensuales, anuales, etc.,
bajando costos en la parte comercial.
Organizar y promover foros, La gestin comercial es la que permitir a la empresa mantener, gestionar y
conferencias, seminarios y otras obtener nuevos clientes que son los que generan consumo y, por consiguiente,
actividades orientadas a difundir ventas.
y ampliar el conocimiento sobre El rea comercial y el trabajo con la sociedad son determinantes, adicionalmente,
desarrollo sostenible. se debe contar con una estructura que permita y fomente las inversiones.
Mejorar la satisfaccin del cliente. El manejo y gestin comercial deben convertirse en un proceso estratgico, debe
adquirir nuevos clientes libres y debe promover los contratos a largo plazo, esta
gestin implica nuevos clientes, mejorar el servicio, desarrollar negocios conexos
a la distribucin elctrica, desarrollar e implementar las certificaciones ISO.
Mejorar la cobertura de servicios, Fomentar el uso eficiente Un factor clave para agregar valor a la compaa es fortalecer los clientes pe-
promover los usos productivos de la energa elctrica. queos, es decir, a aquellos pequeos empresarios.
de la energa elctrica. Emprender negocios colaterales a la distribucin elctrica, con mercados mucho
ms atractivos y rentables.
Interesa tener consumos productivos mayores, es decir, clientes con mayor
consumo como las empresas mineras que se encuentran en la zona de concesin
y otras empresas, se debe educar la forma de consumir electricidad, ya que es
sabido que el consumo en horas punta es mucho ms costoso que en fuera de
punta.
Cuadro 4.4
Aprovechar en forma sostenible Potenciar recursos y proyectos Orientar ampliaciones hacia otros lugares de consumo, geofiguras y de natura-
sus potencialidades y desarrollar: mineros a menor escala. leza industrial, principalmente, en campos como la minera y turismo para no
la actividad turstica, nuestro depender de un solo sector hotelero como ocurre en el Cusco.
sector minero energtico y la Por otro lado, los clientes libres se constituyen en un rubro atractivo. Fidelizar a
actividad agrcola (Gobierno los nuevos clientes con servicios adicionales puede generar mayor demanda.
regional de Cusco). El sector minero representa una oportunidad econmica, una buena estrategia
Promover el desarrollo sostenible, es la venta de servicios especializados para este sector y el aumento de la fuerza
racional y competitivo del sector comercial de la compaa a los clientes libres.
minero, priorizando la inversin
privada y fomentando las
relaciones armoniosas entre las
empresas del sector minero y la
sociedad civil (Mnem).
Factor cultura organizacional: desarrollar lineamientos que fortalezcan los criterios decisionales y que aseguren la consecucin del xito empresarial
Permitir el cumplimiento de Contratar personal con mayor conocimiento en temas como el VAD que permi-
su misin a travs de procesos tan sustentar la brecha entre la realidad de la zona de concesin y la tarifa, as
sistematizados e informatizados, como las caractersticas de los sectores tpicos establecidos.
con personal motivado y altamente La estrategia es trabajar en gobierno corporativo, es decir, que el directorio debe
calificado, y con una cultura de ser nombrado usando reglas que busquen la profesionalizacin con una visin
planeamiento y orientacin a un clara del negocio y con experiencia.
servicio de calidad al usuario.
Impulsar la descentralizacin Lo que dara xito a la compaa es una estructura organizacional nueva para
paulatina que incentive la facilitar la coordinacin y comunicacin de las actividades entre las reas, una
competencia en el subsector. estructura mucho ms horizontal y no tan descentralizada; tambin es necesario
redistribuir el nmero de empleados por cliente.
Contar con un directorio maduro y plural que permita tener continuidad en el
tiempo y con un mandato claro. Se requiere una visin ms completa con uso
productivo de energa y gestionar la empresa de acuerdo a una economa de
mercado.
95
Cuadro 4.4 96
Factor cultura organizacional: desarrollar lineamientos que fortalezcan los criterios decisionales y que aseguren la consecucin del xito empresarial
Contar con capital humano de alto Incluir personal talentoso con nuevos conocimientos e iniciativas de emprendi-
desempeo. miento a la compaa.
Fortalecer el desarrollo del Hay que disminuir la brecha generacional y traer nuevos talentos.
personal. El personal es un factor crtico para estar a la vanguardia, para estar bien prepa-
Promover la capacitacin, rado, se refiere a tener el personal correcto en los puestos correctos.
investigacin y desarrollo de Buscar estndares internacionales en gestin administrativa, modelos de motiva-
tecnologas para el uso eficiente cin y retencin de personal, si se van los buenos trabajadores se descapitaliza la
de la energa. empresa.
La capacidad de contratacin debe ser a mayores sueldos mejores gerentes.
Se debe buscar profesionalizar al personal, como ustedes saben la buena gestin
se inicia con personal calificado.
Satisfacer las necesidades de La empresa cuenta con una distribucin de personal que no aporta valor, pero
energa elctrica de nuestros que responde a exigencias de la sociedad, ya que existen reas donde no es nece-
clientes contribuyendo a mejorar sario contar con tanto personal.
su calidad de vida, con el aporte La estructuracin y organizacin clave para mejorar la gestin y equilibrar fuer-
de trabajadores comprometidos zas en la compaa.
en la generacin de valor. El entorno ideal es la privatizacin.
Fortalecer el control de la El factor clave de xito en este sector es sin duda alguna la privatizacin, las
gestin empresarial y valores empresas estatales son menos rentables que las privadas por el divorcio entre
empresariales, los sistemas propiedad y gestin.
de comunicacin interna y La estructura de la organizacin debe permitir la toma de decisiones rpidas
el desarrollo del personal. y eficientes, la contaminacin poltica delimita la obtencin de talentos en la
empresa y los que entran generalmente no son los mejores.
Fortalecer el sistema de Mejorar la comunicacin con los clientes evitara actividades y procesos innece-
comunicacin interna. sarios que representan costos y mala imagen a la empresa.
Desarrollar un proceso integrado La idea es fortalecer las comunicaciones para abaratar costos (con un clic hacer
de comunicacin oportuna y de todo). Hay potencial de trabajo con la tecnologa, como en las empresas de los
relacionamiento con los grupos Estados Unidos, hoy en da es complicado pero se puede trabajar en ello. Los
de inters. sistemas de desarrollo propio son estratgicos.

Cuadro 4.4
Implementar sistemas de TIC La apertura comercial que Los sistemas de informacin requieren gran importancia en la empresa, ya que
que soporten los procesos. caracteriza la estrategia con ellos podemos hacer ms fciles algunas actividades dentro y fuera de la or-
Optimizar la resolucin de de desarrollo de muchos ganizacin. Sin embargo, en ELSE este tema an est empezando a desarrollarse.
controversias, reclamos, denuncias pases de la regin sugiere Usar la nueva tecnologa en el sector elctrico para zonas rurales puede brindar
y sanciones. la promocin de cambios mayor eficiencia en captura de consumos mensuales, trazabilidad en interrupcio-
tecnolgicos. nes y otras que afecten el servicio al cliente.
Una buena gestin de TI es clave porque manejara toda la informacin de clien-
tes, esta herramienta es como el corazn de la empresa, sin ella es difcil manejar
la parte logstica, comercial (prdidas), grandes y pequeos clientes, facturacin
y cobranzas entre otros.
Contar con informacin en tiempo real por medio de la obtencin de tecnolo-
gas de punta puede mejorar la relacin con los clientes dando paso a nuevas
oportunidades.
Factor explotacin y optimizacin de activos: optimizar y aprovechar el uso de la infraestructura de la compaa
Evaluacin de capacidad Un factor clave es la red de infraestructura que tiene la compaa, considero que
de generacin en todas las deben potencializar el uso de las redes para obtener nuevos negocios.
fuentes disponibles. Potencializar el uso de redes elctricas para servicios de comunicaciones, con los
Fomentar el uso eficiente de la que se diversificara el servicio.
energa elctrica. Creo que la infraestructura debe tener visin de ir mejorndolo para que las
Las razones que explicaran redes sirvan en otros negocios y, as, aprovechar la capacidad de las mismas.
el buen manejo de la gestin
operativa se relacionan
con la disponibilidad de
infraestructura de generacin
elctrica.
97
Cuadro 4.4
98
Factor explotacin y optimizacin de activos: optimizar y aprovechar el uso de la infraestructura de la compaa
Fomentar, mejorar y ampliar la Matriz energtica Hacer un anlisis concienzudo de los costos de mantenimiento y operacin ayu-
cobertura de servicios sociales diversificada que involucre daran a evidenciar donde se puede alcanzar eficiencia a nivel de infraestructura.
bsicos y la prestacin de servicios el uso del gas para reducir Para la empresa distribuidora los costos de mantenimiento y operacin tienen un
en la regin. tarifas, as como, fuentes tratamiento especial, se debe evaluar constantemente estos costos y buscar alter-
nuevas y renovables. nativas que permitan un funcionamiento adecuado del servicio, debe prevalecer
Potenciar recursos y proyectos la excelencia en la operacin con las menores fallas posibles, el buen servicio al
mineros a menor escala. cliente y la infraestructura que provea los menores costos de operacin.
La operacin y mantenimiento Una parte importante es la infraestructura, ya que de esta depender el servicio
de infraestructura. que otorgue a sus clientes, garantizando que las prdidas tcnicas sean mnimas
La apertura comercial que y logrando un CO&M lo ms eficiente posible.
caracteriza la estrategia de El mantenimiento y estado de la infraestructura es crtica, ya que si esta est
desarrollo de muchos pases deteriorada se puede llegar a interrumpir el servicio elctrico trayendo consigo
de la regin sugiere mejora en mayores costos de reparacin y sanciones, es vital para el rea hacer seguimiento
la eficiencia en los servicios del estado de las redes de ELSE y priorizar las inversiones en mantenimiento y
elctricos. operacin.
Mejores esquemas Su ventaja es que cuenta con las redes que llegan al consumidor final, presentan-
competitivos para la do as un abanico de posibilidades de servicios y productos al cliente final.
electrificacin rural.
Atencin oportuna de los servicios Trabajar en pro de la mejora Ms importante es la optimizacin de los activos de una empresa distribuidora,
bsicos y sociales de calidad para de calidad en la prestacin del en este caso, lo que primero se pensara sera en optimizar esos recursos llevan-
mejorar los ndices de desarrollo servicio pblico, en trminos do, por ejemplo, telecomunicaciones, transferencia de datos, entre otros, como
humano y social, con reduccin de interrupciones, alumbrado se dan cuenta lo que tienen que hacer las distribuidoras es aprovechar la ventaja
de la pobreza (Global Research pblico, tiempos de atencin. que tienen ante cualquier otra empresa de servicios, ser visionarios y apoyar el
Marketing). Sostenibilidad y desarrollo de la zona.
desarrollo con operacin
y mantenimiento de
infraestructuras eficiente y
adecuada.
Cuadro 4.4
Factor reduccin de costos operativos: obtener la mayor eficiencia posible por medio de un planeamiento integral de la compaa
Permitir el cumplimiento de La hiptesis ms frecuente Reducir costos en compras de energa, comprando en bloque o grupo para alcan-
su misin a travs de procesos para explicar el origen zar economas de escala. Un planeamiento adecuado de la operacin aumentara
sistematizados e informatizados, estructural de la crisis de la confiabilidad en el servicio.
con personal motivado y altamente suministro de electricidad Es importante reducir costos en la tercerizacin de las actividades que no son
calificado, con una cultura de en diversos pases de la claves para la organizacin, hay que evaluar que otras actividades se pueden
planeamiento y orientacin a un regin durante la ltima tercerizar para reducir costos administrativos.
servicio de calidad al usuario. dcada, se relaciona con la Hacer que la estrategia se materialice y se cumplan los objetivos, revisar las dife-
Contribuir a la mejora de la gestin inexistencia de mecanismos rentes variables que se presenten y evaluar si se est caminando por la direccin
de las empresas menos eficientes de planificacin estratgica correcta, se deben revisar tcnicas y prcticas del mercado.
que supervisamos. del sector. Evaluar la carga administrativa en las diferentes reas y equilibrar por medio de
La apertura comercial que la eliminacin o agrupacin de procesos organizacionales.
caracteriza la estrategia Las prdidas tcnicas y comerciales son clave para le reduccin de costos y la
de desarrollo de muchos mejor prestacin del servicio. Las actividades esenciales que determinan el xito
pases de la regin sugiere o fracaso de una compaa de distribucin elctrica son las inversiones, la opera-
la planificacin de sistemas cin, el mantenimiento y el rea comercial.
elctricos. Lo que se busca finalmente es la eficiencia, es decir, la disminucin de costos que
se puede realizar a travs de la tercerizacin de las actividades que representen
costo de ventas. El problema est muchas veces en las especificaciones tcnicas.
Los factores crticos de xito de una empresa distribuidora de electricidad son la
gestin y la planificacin de la empresa.
Mejorar procesos y trabajar en pro de la reduccin de costos deben ser funciones
obligatorias en todas las reas, la estandarizacin de los procesos provee meno-
res errores y eficiencia no solo a nivel operacional.
99
Cuadro 4.4

100
Factor reduccin de costos operativos: obtener la mayor eficiencia posible por medio de un planeamiento integral de la compaa
Que la sociedad reciba un La apertura comercial que Alcanzar condiciones rentables en la organizacin a travs de la reduccin de
adecuado abastecimiento caracteriza la estrategia costos administrativos y operacionales por medio del aumento de eficiencia, la
de energa. de desarrollo de muchos clave es la reduccin de las prdidas operacionales de energa.
Impulsar un abastecimiento pases de la regin sugiere Fortalecer la planificacin en el corto plazo para afrontar la realidad de tener una
energtico suficiente, eficiente que los pases recuperen zona de concesin con crecimiento rural, si se cuenta con un buen planeamiento
y de calidad. sus capacidades de definir se pueden generar ingresos que calcen con los pagos que se tienen que realizar.
Ocupacin ordenada del orientaciones a largo plazo, Manejar con mayor eficiencia y eficacia las empresas estatales, siendo la gestin
territorio a travs de la coordinar esfuerzos con los lo que debe mejorar.
implementacin de instrumentos distintos actores y desarrollar Mejorar la calidad del servicio para evitar pagar futuras sanciones (penalidades)
de planeamiento territorial, para estrategias. que representan salidas considerables de dinero en la compaa.
el aprovechamiento sostenible de
los recursos, elevar los ndices de
produccin y reducir la pobreza.
Optimizar los procesos de Desarrollo de estudios de En el rea de planeamiento se puede crear un rea slida de Estudios Tarifarios,
regulacin tarifaria. consultora internacional para para evaluar razonablemente el VAD propuesto por la compaa y argumentar
Reducir el riesgo operacional. mejorar el marco normativo ante Osinergmn la necesidad de una tarifa VAD ms alta que asuma los costos
(Libro blanco de distribucin), que estn acordes a la realidad.
que recaiga en costos Se debe planear minuciosamente la forma de equilibrar los consumos en hora
asociados al rea geogrfica punta, ya que los costos incurridos en la hora punta pueden representar un
de concesin. elemento de riesgo para la compaa.
La hiptesis ms frecuente Un factor clave es la gestin de las horas punta, se podra manejar con mecanis-
para explicar el origen mos de gestin de demanda como tarifas diferentes.
estructural de la crisis de Tambin debe contar con estudios minuciosos de demanda, as como de tarifas
suministro de electricidad en para sustentar ante las entidades pertinentes que las tarifas actuales no cubren
diversos pases de la regin los costos de la compaa.
durante la ltima dcada, La capacidad de negociacin es un factor crtico, hay sobrecostos de gestin por
se relaciona con la fijacin corrupcin, planeamiento deficiente y falta de argumentos para cambiar posicio-
de precios y tarifas en cada nes ante los reguladores.
segmento (introduccin de
elementos discrecionales
y reduccin a lmites no
rentables).
Cuadro 4.4
Factor generacin propia: generar proyectos que permitan administrar eficientemente los activos monetarios de la compaa
Impulsar la inversin privada Aprovechar el potencial Se podran realizar inversiones en recuperacin y desarrollo de centrales hi-
en un marco global competitivo, de generacin de hidroenerga drulicas por medio de alianzas con otras entidades que permitan disminuir los
preservando el medio ambiente en combinacin con otras costos de llevar la electricidad a las zonas aisladas.
y facilitando las relaciones fuentes como la nuclear, Planear nuevas inversiones en conjunto con empresas privadas y aprovechar
armoniosas del sector (Mnem), usando los recursos uranferos costos hundidos en utilizacin de infraestructura.
priorizando la inversin y renovables. Empresas como ELSE tienen la posibilidad de realizar alianzas con otras empre-
privada y la diversificacin de Ampliar la matriz energtica sas complementarias, para desarrollar nuevos proyectos en los que no se com-
la matriz energtica; con el fin con el desarrollo de energa prometa mucho su inversin y promueva la entrada de otros ingresos diferentes
de asegurar el abastecimiento de elica, geotrmica y solar. a los de la distribucin de electricidad.
los requerimientos de energa Puede tambin optar por sistemas fotovoltaicos para zonas aisladas, centrales
en forma eficiente y eficaz, para alternativas que no sean trmicas ya que son caras, pequeas centrales hidroelc-
posibilitar el desarrollo de las tricas, aprovechar las redes que llegan a los hogares y formar una sola empresa
actividades productivas y la que incorpore a varias empresas.
mejora de las condiciones de vida Se puede optar por la generacin de energa por mtodos alternativos como la
de la poblacin (Mnem). generacin con paneles solares o fotovoltaica, se deben evaluar inversiones que
Promover el uso racional y ayuden a abaratar los costos en compras de energa e infraestructura que se
eficiente de las fuentes de encuentra en zonas aisladas, para crecer es necesario gestionar adecuadamente
energa en el pas, la sustitucin las inversiones, si es posible con otras empresas del sector privado para asegurar
de energticos por otras ms un control y manejo ms beneficioso de los proyectos.
eficientes, el desarrollo de energas Para generar valor en una situacin en la que la mayora de los clientes fueran
renovables y la preservacin del rurales y estuvieran dispersos, se optara por disminuir la compra de energa
ambiente. y generar por medio de mtodos diferentes al hidrulico como la energa fotovol-
Promover la inversin privada taica (solar), elica, entre otros, que representen los menores costos de operacin
en las actividades de generacin, e infraestructura aquella que sea la ms barata posible para disminuir los costos
transmisin y distribucin de de ventas que afecten el ingreso.
energa elctrica (DGE).
101
Cuadro 4.4
102
Asegurar el adecuado El desarrollo y actualizacin Un factor de xito puede ser la integracin con otras empresas (distribucin de factu-
abastecimiento de energa elctrica de la normativa de tal forma ras en conjunto con otra empresa de servicios pblicos), otras formas de generacin
en todo el mbito nacional, que sea competitiva e impulse ms econmica como los usos productivos de gas natural y el desarrollo de otros
promoviendo la inversin privada las inversiones. negocios como las telecomunicaciones.
en armona con los intereses Trabajar en pro del modelo de
nacionales (DGE). organizacin industrial.
Generar confianza a la inversin.
Fortalecimiento de la Ampliar la oferta de servicios al mercado minero realizando una inversin conjunta
infraestructura econmica con puede dar buenos resultados a la compaa, ya que la inversin sera compartida, lo
participacin de la inversin cual representa menos riesgos y mayor posibilidad de gestin por la participacin
privada, como apoyo a la privada.
produccin para generar Se presenta la oportunidad de la cogeneracin elctrica, es decir, la inversin para
oportunidades y bienestar de la la generacin de energa es de la otra empresa, pero ELSE la opera, esto se podra
poblacin. realizar con las empresas mineras.
Tener una rentabilidad sostenida, El objetivo de la empresa es alcanzar una mayor rentabilidad, para ello se realizan
mantener el equilibrio econmico inversiones colocando transformadores o subestaciones, por ejemplo, para aumentar
y reducir el riesgo operacional. su capacidad instalada con el fin de poder cubrir un mayor consumo. Se tiene que
medir la capacidad de crecimiento, a que plazos se puede crecer y sobre que lneas
se puede crecer.
La compaa debe estar preparada para realizar inversiones que fomente el creci-
miento y desarrollo de la compaa, un factor clave es que es monoplica, puede
gestionar inversiones, realizar contratos de suministro a largo plazo, etc.
Cuadro 4.4
Promover los usos productivos de Se puede agregar valor a travs de la generacin distribuida de energa, aumentar
la energa elctrica (ELSE). esta actividad resulta atractivo para la empresa, ya que promueve la reduccin de
Contribuir con el uso racional de costos de operacin.
la energa elctrica y al fomento Una alternativa de ELSE que podra dar xito es reducir el valor de las compras
de la utilizacin de los recursos de energa por medio del aumento de la proporcin en actividades de generacin
naturales con sujecin a las normas propia.
de preservacin ambiental (CIER). Optar por la generacin propia logra una reduccin de 10% con respecto a la compa
de energa, disminuyendo as los costos operacionales.
La empresa posee capacidad de generacin hidrulica por la zona donde est ubi-
cada, lo que incentivara la reduccin de costos a travs de la generacin distribuida
para s misma como para los sistemas aislados, realizar inversiones como estas
facilitaran y alivianara algunos costos.
Fuente: Cuadro 4.2. Matriz de documentacin crtica.

103
3. Variables de los FCE
En cada uno de los FCE se establecen variables para la posterior recopila-

cin de informacin y comparacin. En el cuadro 4.5 se muestran las que
permiten ver a los FCE en un mayor nivel de especificidad, facilitando la
identificacin de actividades que realizan las empresas en la actualidad,
de acuerdo con cada FCE.
4. Identificacin de las empresas de distribucin elctrica referentes
Para seleccionar a las empresas referentes que permitan realizar un bench-

marking con ELSE, se analizarn brechas y aspectos que este ltimo debe
mejorar con relacin a las empresas exitosas. La comparacin incluir la
obtencin de resultados de desempeo de las empresas y una recopilacin
de las actividades que desarrollan en la actualidad con referencia a los FCE
identificados anteriormente.
Se considerarn los indicadores del sector elctrico usados con mayor

frecuencia para medir los resultados operacionales y de gestin del sub-
sector de la distribucin elctrica en el Per, diseados por el Fonafe y la
Comisin de Integracin Energtica Regional (CIER). Para la recopilacin
de informacin se tomarn como base los planes e informes de gestin de
las empresas del Per y las empresas referentes elegidas.
Para escoger a las empresas referentes del benchmarking se realiz un

filtro con las empresas de mejor desempeo y gestin, consideradas como
sobresalientes en el mbito latinoamericano y que fueron mencionadas por
los expertos, en las entrevistas, como empresas referentes. Se eligi a las que,
adems, estuvieran ubicadas en lugares con caractersticas similares a ELSE
en cuanto a composicin demogrfica, niveles de consumo y tamao.
As, se identificaron y seleccionaron empresas de Colombia y Chile, con

caractersticas similares a ELSE y que contaban con informacin disponi-
ble para la comparacin. Como los expertos lo recomendaron, tambin se
identific y seleccion a una empresa peruana que estuviera dentro del
mismo marco regulatorio que ELSE.
Cuadro 4.5. Variables de los factores crticos de xito (FCE)
FCE N Variable Definicin
Es la proporcin de energa generada por la compaa sobre el total de energa

1.1 Nivel de generacin propia
vendida en GWh.
Generacin
propia Inversiones en generacin
1.2 Describe el nivel de inversiones en sistemas de generacin.
propia
Hace referencia a los procesos que la compaa ha determinado como

1.3 Procesos estratgicos
estratgicos para cumplir sus objetivos organizacionales.
1.4 Actividades subcontratadas Describe las actividades que son subcontratadas por la compaa.
Reduccin de
costos operativos
1.5 Costo promedio de energa Es el costo promedio de energa comparada y generada para la venta.
1.6 Alianzas estratgicas Nombra las alianzas y/o proyectos con empresas privadas o pblicas.
1.7 Eficiencia administrativa Se refiere a los gastos administrativos entre el total de ingresos brutos.
Describe la extensin de la red y las caractersticas de tensin de la misma (BT,

1.8 Extensin de redes
MT y AT).
Explotacin y 1.9 Nivel de prdidas tcnicas Describe el % de prdidas de energa del sistema.
optimizacin de Se refiere a la capacidad instalada con la que cuenta la infraestructura y la
activos 1.10 Capacidad de redes
realmente utilizada.
Describe herramientas tecnolgicas de informacin y comunicaciones utilizadas

1.11 Infraestructura en TIC
en la organizacin.
105
Cuadro 4.5
106
FCE N Variable Definicin
Brinda aspectos relevantes en la gestin contractual de la empresa que le gene-

1.12 Contratos
ren ventajas o desventajas.
Negocios colaterales o Se refiere a las actividades complementarias o conexas al negocio de la distribu-

Inteligencia de 1.13
complementarios cin elctrica que proveen ingresos llamados como no operacionales.
negocios
Es la cantidad de clientes con altos consumos (demanda > 2500 KW o > 200KW,
1.14 Clientes libres
segn decisin del cliente).
1.15 Servicio al cliente Se refiere a datos e informacin relevante del servicio elctrico.
Incluye datos de personal en nmina, proyectos a nivel de recursos humanos y

1.16 Personal
aspectos positivos del mismo.
Es la proporcin de trabajadores del total que cuenta con niveles de educacin

1.17 Nivel de profesionalizacin
superior (profesional) dentro de la compaa.
Cultura Se refiere al tipo de empresa que puede ser pblica o privada, composicin
1.18 Carcter
organizacional accionaria.
Describe la visin estratgica hacia la utilizacin de tecnologas de informacin

1.19 Madurez tecnolgica
y el grado de adaptacin del personal.
Se refiere al ambiente y forma en que se relaciona, comunica y desempea la

1.20 Cultura empresa, puede ser abierta (participativa) o cerrada (alta burocracia, no partici-
pativa), nivel de control y enfoque de la gerencia.
Elaboracin propia.
Por lo tanto, el anlisis seleccion a tres empresas: una nacional y

dos internacionales. La nacional fue Electrocentro, debido a su nmero
de clientes, tamao y carcter semejantes a la empresa de estudio. Las
internacionales fueron Electrificadora de Santander (ESSA), de Colombia,
y la Compaa Nacional de Fuerza Elctrica S.A. (Conafe), de Chile. Por
ltimo, se realiz una matriz de referencia (vase anexo 22) para demostrar
similitudes entre las empresas elegidas en aspectos relacionados con el
tamao de la poblacin, los clientes y el consumo. En la figura 4.2 aparecen
las empresas referentes seleccionadas, con sus respectivos parmetros de
seleccin.
Desempeo ptimo Mercados similares

Financiero
Comercial rea de concesin: Satisfaccin al cliente:
11,652 km2 la 3. mejor entre 52
551,568 clientes distribuidoras (CIER 2009)
Consumo promedio: ROE: 6.35%
Desempeo ptimo 122 KWh/mes ROA: 5.16%
Geografa variada: Margen neto: 7.6%
montaosa, serranas,
pramos, mesetas y
cerros
Empresas rea de concesin: ROE: 6.5%

referentes 6,347 km2 ROA: 7.8%
502,327 clientes Margen neto: 11%
Consumo promedio:
103 KWh/ mes
Geografa montaosa
Mercados similares rea de concesin: Satisfaccin al cliente:

9,650 km2 la 5. mejor empresa
332,882 clientes concesionaria de servicio
Consumo promedio: pblico de distribucin
113.3 KWh/mes del 2009 (SEC)
rea de concesin
Geografa desierta y Prdidas de energa: 8%
Clientes
montaosa SAIDI: 7.1%
Geografa
SAIFI: 3.8%
Figura 4.2. Empresas referentes seleccionadas

Fuente: Memorias anuales de ESSA, Electrocentro y Conafe.
Elaboracin propia.
5. Determinacin de indicadores
Para la fijacin de los indicadores se consideraron los propuestos por el

Fonafe y la CIER, sugeridos en las entrevistas por los expertos.
Estos indicadores se encuentran en los planes operativos de las empresas

de distribucin elctrica reguladas en el Per. Para las empresas extranjeras
se tuvieron en cuenta el acceso a la informacin y su disponibilidad.
La definicin de los indicadores es til para comparar a las empresas

referentes y ELSE, siendo el estndar que permite encontrar las brechas
entre los resultados de las empresas nacionales e internacionales conside-
radas exitosas.
En el cuadro 4.6 se presentan los indicadores seleccionados, con su

definicin y ponderacin conforme a la importancia y el cumplimiento de
los objetivos estratgicos de la empresa.
6. Determinacin de la brecha de desempeo actual
Los valores de los indicadores de las empresas referentes y la empresa objeto

de estudio se muestran en el cuadro 4.7. A cada indicador se le otorg una
calificacin, utilizando una escala de desempeo de menor a mayor (1 a
4), conforme a los resultados obtenidos por cada empresa. La ponderacin
final se obtuvo de multiplicar la calificacin por el peso otorgado a cada
indicador.
El resultado de esa ponderacin hace posible descubrir cul es la em-

presa que contiene los valores con mayor desempeo por indicador y que
servir de base para la creacin de la propuesta estratgica generadora de
valor en ELSE.
Al revisar los resultados se observa que existe una brecha negativa en-
tre ELSE y las empresas referentes. Se evidencia que las prcticas de estas
ltimas son mejores, a excepcin de la calidad de facturacin. La empresa
con mejor desempeo fue la Empresa Electrificadora de Santander (ESSA),
que alcanz un puntaje total de 2.78, valor superior al de Conafe (2.39),
Electrocentro (2.30) y ELSE (1.97).
Cuadro 4.6. Definicin, peso y descripcin de indicadores
N Indicador Peso Descripcin
Determina y evala la rentabilidad de la empresa, con ello expresa que porcentaje del patrimonio
Definicin
Rentabilidad viene siendo generado actualmente como una creacin de valor para los accionistas.
2.1 patrimonial 7%
Frmula (Utilidad o prdida neta/total del patrimonio al cierre del ao anterior) 100
(ROE)
Medida %
Determina, evala y mide la rentabilidad de la empresa haciendo uso de los activos corrientes y no
Definicin
Rentabilidad corrientes que posee.
2.2 operativa 7%
Frmula (Utilidad o prdida operativa/total del activo al cierre del ao anterior) 100
(ROA)
Medida %
Mide cual ha sido el efecto del incremento de las ventas y/o la reduccin de gastos en el resultado
Definicin de la explotacin, permite determinar si el incremento en las ventas est afectando en forma positi-
Margen va o negativa a los gastos.
2.3 9%
operativo
Frmula (Utilidad o prdida operativa/total de ingresos brutos) 100
Medida %
Mide el valor de la utilidad operacional de la empresa en trminos de efectivo real, se calcula

Definicin tomando la utilidad de operacin y sumndole los gastos por depreciacin y amortizacin del
ejercicio.
2.4 Ebitda 3%
Frmula Utilidad de operacin + gastos por depreciacin + gastos por amortizaciones
Medida En dlares
Mide la proporcin de la inversin de la empresa que ha sido financiada por deuda, por lo cual se
Definicin
acostumbra presentar en forma de porcentajes.
Grado de
2.5 2%
109
endeudamiento Frmula (Pasivo total/activo total) 100
Medida %
Cuadro 4.6

110
Definicin Mide que porcentaje representa los gastos de administracin respecto a los ingresos totales.
Eficiencia
2.6 5% Frmula (Gastos de administracin/total de ingresos brutos) 100
administrativa
Medida %
Mide el perjuicio econmico ocasionado por las prdidas de energa en la distribucin (KWh distri-
Definicin
buidos).
ndice de prdida
2.7 6%
de energa Frmula [(KWh distribuidos KWh facturados)/KWh distribuidos] 100
Medida %
Definicin Mide la evolucin del porcentaje de electrificacin a travs de la captacin de nuevos clientes.
Coeficiente de
2.8 6% Frmula [(Nmero de clientes nmero de personas por familia)/poblacin de la concesin] 100
electrificacin
Medida %
Definicin Mide la duracin promedio de interrupciones del sistema.
2.9 SAIDI 4% Frmula (Usuarios afectados duracin de la interrupcin en horas)/total de usuarios
Medida Horas/ao
Definicin Mide la frecuencia promedio de interrupciones del sistema.
2.10 SAIFI 4% Frmula (Usuarios afectados nmero de interrupciones)/total de usuarios
Medida Interrupciones/ao
Definicin Mide la relacin entre el total de clientes en funcin del total de trabajadores de la empresa.
ndice de cliente
2.11 3% Frmula Total de clientes/total de trabajadores
por trabajador
Medida Cantidad
Cuadro 4.6
Mide la cantidad de MWh generados a travs de sistemas de generacin propia en funcin del total
Definicin
Nivel de de MWh vendidos.
2.12 generacin 7%
Frmula Generacin propia en MWh/total de ventas de energa en MWh
propia
Medida %
Mide la relacin de las unidades de alumbrado pblico deficientes en funcin del nmero de unida-
Definicin
Calidad del des de alumbrado pblico inspeccionadas.
2.13 alumbrado 3%
Frmula (UAP deficientes/UAP inspeccionadas) 100
pblico
Medida %
Definicin Mide la cobranza durante un periodo determinado en funcin de la facturacin total.

ndice de
2.14 5% Frmula (Cobranza total/facturacin total) 100
cobrabilidad
Medida %
Permite evaluar la eficiencia en la atencin a los reclamos, de acuerdo al nmero de reclamos aten-
Definicin
didos en funcin de los reclamos presentados.
Gestin de
2.15 4%
reclamos Frmula (Nmero de reclamos atendidos/nmero de reclamos presentados) 100
Medida %
Mide el consumo en KWh por cliente en un periodo mensual. Solo se consideran los clientes del
Definicin
mercado regulado.
Consumo
2.16 4%
per cpita Frmula Consumo mensual en KWh/nmero de clientes
Medida KWh/mes/cliente
111
Cuadro 4.6

112
Permite evaluar el grado de satisfaccin del cliente con relacin a los servicios prestados por la
Definicin
Grado de empresa.
2.17 satisfaccin 5%
Frmula (Nmero de clientes satisfechos/nmero de clientes encuestados) 100
del cliente
Medida %
Representa el porcentaje de recibos refacturados durante el periodo de emisin al vencimiento, con

Definicin
respecto al total de recibos emitidos en un periodo determinado.
Calidad de la
2.18 6%
facturacin Frmula (Nmero de recibos corregidos/nmero de usuarios facturados) 100
Medida %
Mide el cumplimiento de las actividades programadas con respecto a promover el uso productivo
Definicin
Uso eficiente que incremente el consumo de energa.
2.19 de la energa 4%
elctrica Frmula (Nmero de actividades implementadas/nmero de actividades programadas) 100
Medida %
El presente indicador permitir evaluar el grado de cumplimiento de las actividades, estrategias,

Implementacin Definicin
metas y plan de trabajo para cumplir con el Cdigo del Buen Gobierno Corporativo.
del Cdigo del
2.20 3%
Buen Gobierno Frmula (Nmero de actividades implementadas/nmero de actividades programadas) 100
Corporativo
Medida %
Este indicador tiene como propsito controlar el avance de la empresa en la implementacin y

Definicin
Implementacin desarrollo del Sistema de Control Interno.
2.21 del Sistema de 3%
Frmula (Nmero de actividades implementadas/nmero de actividades programadas) 100
Control Interno
Medida %
Fuentes: Documentacin y entrevistas a expertos.

Elaboracin propia.
Cuadro 4.7. Indicadores utilizados en el benchmarking
Indicadores ELSE Electrocentro Conafe ESSA Calificacin Ponderacin
N Indicador Peso (EL) (EC) (CO) (ES) EL EC CO ES EL EC CO ES
Rentabilidad patrimonial
2.1 7% 2.78% 6.50% 4.39% 6.35% 1 4 2 3 0.07 0.28 0.14 0.21
(ROE)
Rentabilidad operativa
2.2 7% 4.25% 7.85% 2.43% 4.91% 2 4 1 3 0.14 0.28 0.07 0.21
(ROA)
Margen
2.3 9% 11.97% 17.76% 4.60% 7.62% 3 4 1 2 0.27 0.36 0.09 0.18
operativo
Ebitda
2.4 3% 15567,837 22816,040 24092,515 61316,039 1 2 3 4 0.03 0.06 0.09 0.12
(en dlares)
2.5 Grado de endeudamiento 2% 11.96% 27.90% 38.50% 22.73% 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00
2.6 Eficiencia administrativa 5% 5.23% 5.99% 11.49% 4.89% 3 2 1 4 0.15 0.10 0.05 0.20
ndice de prdida
2.7 6% 11.15% 9.28% 8.90% 23.00% 2 3 4 1 0.12 0.18 0.24 0.06
de energa
Coeficiente de
2.8 6% 78.08% 86.60% 89.00% 91.00% 1 2 3 4 0.06 0.12 0.18 0.24
electrificacin
2.9 SAIDI 4% 41.59 71.08 7.11 27.7 2 1 4 3 0.08 0.04 0.16 0.12
2.10 SAIFI 4% 22.75 29.45 3.83 36.2 3 2 4 1 0.12 0.08 0.16 0.04
ndice de cliente
2.11 3% 1,093.11 1,243.38 960.00 664.00 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00
por trabajador
113
Cuadro 4.7
Indicadores Calificacin Ponderacin

114
ELSE Electrocentro Conafe ESSA

N Indicador Peso (EL) (EC) (CO) (ES) EL EC CO ES EL EC CO ES
Nivel de generacin
2.12 7% 13.33% 13.02% 5% 18.42% 3 2 1 4 0.21 0.14 0.07 0.28
propia
Calidad del
2.13 3% 0.60% 0.82% 0.38% 0.40% 2 1 4 3 0.06 0.03 0.12 0.09
alumbrado pblico
2.14 ndice de cobrabilidad 5% 96.47% 81.00% 97.00% 83.00% 3 1 4 2 0.15 0.05 0.20 0.10
2.15 Gestin de reclamos 4% 80.00% 100.00% 89.00% 99.96% 1 4 2 3 0.04 0.16 0.08 0.12
2.16 Consumo per cpita 4% 87.69 86.05 327.00 182.00 2 1 4 3 0.08 0.04 0.16 0.12
Grado de satisfaccin
2.17 5% 37.02% 70.00% 80.40% 81.49% 1 2 3 4 0.05 0.10 0.15 0.20
del cliente
2.18 Calidad de la facturacin 6% 0.03% 0.05% 3.00% 1.60% 4 3 1 2 0.24 0.18 0.06 0.12
Uso eficiente de la
2.19 4% 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 1 1 4 4 0.04 0.04 0.16 0.16
energa elctrica
Implementacin de
2.20 Cdigo del Buen 3% 50.00% 50.00% 100.00% 80% 1 1 4 3 0.03 0.03 0.12 0.09
Gobierno Corporativo
Implementacin del
2.21 3% 50.00% 50.00% 80.00% 100.00% 1 1 3 4 0.03 0.03 0.09 0.12
Sistema de Control Interno
Ponderacin = 100% 1.97 2.30 2.39 2.78
Fuente: Documentacin y entrevistas a expertos.

Elaboracin propia.
Los resultados que aparecen en el cuadro 4.7 nos permitirn elaborar

la estrategia y las acciones en funcin de los indicadores ms elevados de
las empresas evaluadas con respecto a ELSE, tomando en consideracin
los FCE de las empresas referentes.
7. Conclusiones preliminares y brechas identificadas
La revisin de los objetivos y estrategias de los actores que influen-

cian de manera directa el desempeo de las distribuidoras elctri-
cas en el Per incide en dos aspectos principales: la ampliacin de
servicios a toda la poblacin, a fin de aumentar la calidad de vida,
y la diversificacin de la matriz energtica con fines de eficiencia.
La informacin obtenida en la documentacin crtica se refiri a
la necesidad de contar con un esquema interno y del sector, que
obtuviera el apoyo del Estado como ente regulador y permitiera la
competitividad de las empresas de distribucin elctrica.
La data extrada de las fuentes de informacin secundaria lleva a
evidenciar algunas estrategias en el subsector de distribucin que
pueden ayudar a determinar la propuesta estratgica en ELSE.
El anlisis de los FCE desde varias perspectivas, permiti un anli-
sis enriquecedor, pues condujo a determinar de manera integral, y
desde diferentes mbitos, las caractersticas claves del negocio de la
distribucin elctrica.
La determinacin de los grupos o temas comunes en la metodolo-
ga de FCE hace posible asegurar que las estrategias que se vayan a
proponer se generen en las reas ms importantes de la empresa.
Adems de los FCE determinados a partir de las entrevistas, se
pudo encontrar informacin relevante acerca de las amenazas o
riesgos que se perciben como obstculos en ELSE para el cumpli-
miento de los FCE.
El ROE es un indicador por fortalecer en ELSE: tiene un desempe-
o casi tres veces menor que los mejores valores de Electrocentro
y ESSA, lo cual refleja una rentabilidad baja con respecto a las in-
versiones. Electrocentro obtiene mayor rentabilidad sobre activos
(ROA) y cuenta con una gestin de activos superior a ELSE, consi-

derando que ambas se encuentran en un mbito nacional similar.
Las empresas exitosas muestran un mayor grado de endeuda-

miento.
ELSE tiene un porcentaje de prdidas de energa promedio, en com-

paracin con las empresas referentes, que evidenciara una brecha
de paridad con estas empresas.
El mejor desempeo de los indicadores SAIFI y SAIDI lo tiene la

empresa Conafe; la brecha de ELSE con Conafe es negativa. Los
niveles de calidad estn ligados a las condiciones geogrficas, que
no permiten un acercamiento a los estndares establecidos por el
ente regulador, as como a factores de tipo tecnolgico y social.
Las empresas internacionales tienen una cantidad menor de clien-

tes por trabajador que las nacionales.
La percepcin de la sociedad respecto a la empresa est sesgada

por la naturaleza e imagen de esta segn la tarifa. El consumo per
cpita es bajo por las caractersticas de pobreza y dispersin de ha-
bitantes de la zona de concesin.
La ausencia de una cultura corporativa definida y continua dificul-

ta la capacidad y efectividad del planeamiento.
El paradigma de que las empresas pblicas no son sobresalientes

y competitivas a nivel empresarial es cuestionado a partir de la
gestin de entidades como Empresas Pblicas de Medelln (EPM),
principal accionista de la empresa Electrificadora de Santander
(ESSA) y que ha sobresalido como una de las mejores empresas del
siglo XX en Colombia.
Las empresas de xito referentes seleccionadas para el estudio tie-

nen como caracterstica comn el pertenecer a grupos empresaria-
les fuertes en sus pases de origen.
Las empresas privadas cuentan con negocios colaterales o comple-

mentarios que promueven la generacin de ingresos adicionales
diferentes de la operacin principal, actividades que tambin pro-
veen beneficios de imagen y/o percepcin a los clientes.
5Estrategia y evaluacin
econmico-financiera de ELSE
para generar valor
Luego de comparar los indicadores de competitividad con las empresas

referentes, y sobre la base de las variables determinadas a travs de los FCE,
se presenta una estrategia orientada a disminuir las brechas de eficiencia
en ELSE.
Tambin se realiza una evaluacin econmico-financiera para poder

cuantificar los beneficios y la generacin de valor de la estrategia y activi-
dades propuestas e incorporadas en la proyeccin de los flujos de caja.
1. Formulacin y desarrollo de la estrategia con relacin a los FCE

y benchmarking
Para formular la estrategia y propuesta generadora de valor se hace antes

un recuento de lo avanzado metodolgicamente, es decir, primero se de-
terminan los cinco FCE: generacin propia, reduccin de costos operativos,
explotacin y optimizacin de activos, inteligencia de negocios y cultura
organizacional. Estos factores se sustentaron en documentacin de actores
del sector, documentacin crtica y entrevistas a expertos.
Una vez identificados los FCE, se define un conjunto de variables para

cada factor, mostradas en el cuadro 5.1, a partir del anlisis de la informa-
cin recolectada de documentacin y entrevistas.
Cuadro 5.1. Variables de los factores crticos de xito (FCE)
FCE N Variable
Generacin propia
1.2 Inversiones en generacin propia
1.3 Procesos estratgicos
1.4 Actividades subcontratadas
Reduccin de
1.5 Costo promedio de energa
costos operativos
1.6 Alianzas estratgicas
1.7 Eficiencia administrativa
1.8 Extensin de redes
Explotacin y 1.9 Nivel de prdidas tcnicas

optimizacin de activos 1.10 Capacidad de redes
1.11 Infraestructura en TIC
1.12 Contratos
Inteligencia 1.13 Negocios colaterales o complementarios

de negocios 1.14 Clientes libres
1.15 Servicio al cliente
1.16 Personal
1.17 Nivel de profesionalizacin
Cultura
1.18 Carcter
organizacional
1.19 Madurez tecnolgica
1.20 Cultura
Elaboracin propia.
Luego se seleccionaron tres empresas referentes: Conafe de Chile, ESSA

de Colombia y Electrocentro de Per, obedeciendo la opinin de los exper-
tos, sobre la base de caractersticas de las respectivas zonas de influencia,
infraestructura y clientes.
Para realizar el benchmarking con dichas empresas fue necesario definir

los indicadores que se muestran en el cuadro 5.2, debido a que la escasa
informacin no permita la definicin de brechas de una forma cuantitativa a
partir de las variables. Este hecho condujo a utilizar indicadores estndares,
como los recomendados por el Fonafe y la CIER, los cuales luego fueron
validados por los expertos, ya que se relacionaban con los FCE.
Estrategia y evaluacin econmico-financiera de ELSE para generar valor 119
Cuadro 5.2. Indicadores para el benchmarking
N Indicador
2.1 Rentabilidad patrimonial (ROE)
2.2 Rentabilidad operativa (ROA)
2.3 Margen operativo
2.4 Ebitda
2.5 Grado de endeudamiento
2.6 Eficiencia administrativa
2.7 ndice de prdida de energa
2.8 Coeficiente de electrificacin
2.9 SAIDI
2.10 SAIFI
2.11 ndice de clientes por trabajador
2.13 Calidad del alumbrado pblico
2.14 ndice de cobrabilidad
2.15 Gestin de reclamos
2.16 Consumo per cpita
2.17 Grado de satisfaccin del cliente
2.18 Calidad de la facturacin
2.19 Uso eficiente de la energa elctrica
2.20 Implementacin del Cdigo de Buen Gobierno Corporativo
2.21 Implementacin del Sistema de Control Interno

Elaboracin propia.
Despus de comparar los indicadores de cada empresa, se realiz una

ponderacin conforme a un peso recomendado por los expertos, valoracin
que llev a la conclusin de que las empresas que tienen un mejor rendi-
miento son ESSA y Conafe.
Con el fin de determinar la estrategia, en el cuadro 5.3 se asocian las

variables de cada FCE con los indicadores del benchmarking que tienen mayor
relacin con cada factor. A partir de los resultados del benchmarking se hizo
una evaluacin del rendimiento de ELSE con los indicadores donde haba
obtenido un mejor desempeo (resaltados en color negro) y oportunidades
Cuadro 5.3. Identificacin de las mejores prcticas de las empresas referentes
Indicador del
FCE N Variable del FCE N
benchmarking
Nivel de Coeficiente de
1.1 2.8
Generacin generacin propia electrificacin
propia Inversiones en
1.2 2.12 Nivel de generacin propia
generacin propia
1.3 Procesos estratgicos 2.6 Eficiencia administrativa
Actividades ndice de prdida de

1.4 2.7
subcontratadas energa
Costo promedio Coeficiente de

1.5 2.8
de energa electrificacin
Reduccin
de 1.6 Alianzas estratgicas 2.9 SAIDI
costos operativos 2.10 SAIFI
Eficiencia 2.12 Nivel de generacin propia

1.7
administrativa 2.15 Gestin de reclamos

Uso eficiente de la energa
2.19
elctrica
ndice de prdida de
1.8 Extensin de redes 2.7
energa
Nivel de prdidas Coeficiente de

1.9 2.8
tcnicas electrificacin
Explotacin y
optimizacin de 1.10 Capacidad de redes 2.9 SAIDI
activos
2.10 SAIFI
1.11 Infraestructura en TIC Calidad del alumbrado

2.13
pblico
2.16 Consumo per cpita

Empresas con mejor Mejores

Oportunidad de desempeo por indicador prcticas de las
mejoras de ELSE
Electrocentro Conafe ESSA empresas referentes
Construccin de

minicentrales de
generacin en zonas
rurales.
Sistema de gestin
de distribucin de
energa.
Sistemas de
comunicacin de
datos.
Alquiler de activos.

Sistema de gestin
de distribucin de
energa.
Sistemas de
comunicacin de

datos.
Contratacin
de expertos en
inteligencia de
negocios.

Cuadro 5.3
Indicador del
FCE N Variable del FCE N
benchmarking
ndice de cliente por

1.12 Contratos 2.11
trabajador
Negocios colaterales o Calidad del

1.13 2.13
complementarios alumbrado pblico
1.14 Clientes libres 2.14 ndice de cobrabilidad
2.15 Gestin de reclamos

Inteligencia de
1.15 Servicio al cliente
negocios 2.16 Consumo per cpita
Grado de satisfaccin
2.17
del cliente
2.18 Calidad de la facturacin
Uso eficiente de la
2.19
energa elctrica
1.16 Personal 2.6 Eficiencia administrativa
Nivel de ndice del cliente

1.17 2.11
profesionalizacin por trabajador
1.18 Carcter 2.15 Gestin de reclamos
Cultura organiza- Grado de satisfaccin

1.19 Madurez tecnolgica 2.17
cional del cliente
Implementacin del
2.20
Cdigo de BGC
1.20 Cultura
Implementacin del
2.21 Sistema de Control
Interno
Empresas con mejor Mejores

Oportunidad de desempeo por indicador prcticas de las
mejoras de ELSE
Electrocentro Conafe ESSA empresas referentes
Sistema de gestin

de distribucin de
energa.
Sistemas de
comunicacin de
datos.
Contratacin
de expertos en
inteligencia de
negocios.
Programas de
educacin al
personal, al cliente
y mejoramiento de
imagen.
Tecnologas de
Informacin:
Creacin de la
Gerencia de TI.
Capacitacin en TI.

Enfoque al cliente:
Programas de
educacin al
personal, al cliente
y mejoramiento de
imagen.


Elaboracin propia.
de mejora (resaltados en color plomo), frente a la empresa referente con

mejor desempeo (resaltados en color gris). En la ltima columna se agru-
pan las mejores prcticas que pueden convertirse en oportunidades de
mejora para ELSE.
De acuerdo con el modelo planteado, se describen las mejores prcticas

realizadas por las empresas referentes segn cada FCE:
Generacin propia: la empresa seleccionada como principal refe-

rente es ESSA, la cual, considerando que la generacin elctrica es
un elemento inductor de valor, ha iniciado proyectos de inversin
para el mejoramiento de la planta de generacin La Cascada y las
plantas menores Servit, Calichal y Zaragoza. En total, ESSA posee
cinco plantas de generacin hidrulica de 24 MW de capacidad,
que abastecen el 6.7% de la energa que vende. Esto le ha permitido
responder en forma satisfactoria a las necesidades de cobertura y
expansin en su zona de influencia.
Reduccin de costos operativos: segn informacin de ESSA y

Conafe, el uso de sistemas de informacin, como SAP en Conafe, y
el sistema de gestin de distribucin de energa Energis en ESSA,
evidencia cmo han desarrollado los planes de accin para los te-
mas de reduccin de prdidas tcnicas, mantenimiento, supervi-
sin y operacin de la infraestructura. La experiencia de ESSA ha
hecho posible que reduzca su indicador de prdidas del 22% al 17%
en un ao, lo que ha significado un ahorro de 11.54 GWh o 4 millo-
nes de dlares en compras para el primer ao.
Explotacin y optimizacin de activos: Conafe brinda servicio de

apoyo a terceros en la colocacin de postes, con el uso de su infra-
estructura, mientras que ESSA posee proyectos de interconexin
con cables de fibra ptica en cada una de sus oficinas en Barbosa,
Socorro y San Gil, con sus respectivas subestaciones, utilizando la
infraestructura de postes.
Dentro de las actividades de Conafe se incluye la compraventa y
construccin de bienes inmuebles y la realizacin de toda clase de
negocios inmobiliarios, as como la creacin de filiales o la inver-
sin en empresas de este rubro.
Inteligencia de negocios: ESSA y Conafe buscan favorecer el po-

sicionamiento de las TI, estandarizando e integrando procesos de
negocio e informacin con su impacto en aplicaciones, tecnologas
y prcticas informticas, con el objeto de convertir a las TI en estra-
tgicas para la compaa.
A fin de mejorar la atencin al cliente y reducir tiempos en la pres-
tacin del servicio, Conafe aplic un proyecto de clientizacin,
para lo cual se instalaron mquinas de autoconsulta (que entregan
cupones de pago) en las oficinas comerciales, facilitando que el
mismo cliente pueda observar su estado de cuenta hasta tres meses
antes de su consulta.
Cultura organizacional: ESSA ha gestionado sus programas de ca-

pacitacin a travs de la universidad respaldada por el grupo em-
presarial EPM. En la actualidad existe el Programa de Desarrollo de
Habilidades de Conocimientos y Actitudes de Servicio al Cliente.
La pertenencia a un grupo empresarial repercute de manera directa
en la existencia de un buen gobierno corporativo, incentivando las
actividades de cada una de las empresas que lo conforman.
ESSA puso en prctica el proyecto de enfoque al cliente con el obje-
tivo de aumentar la satisfaccin de sus 535,695 clientes, mejorando
la conectividad y comunicacin a fin de tornar ms eficiente el uso
de la informacin. Adems, habilit nuevas oficinas, incluyendo
una oficina mvil.
ESSA busca profesionalizar el servicio al cliente para poder delegar
responsabilidades y empoderar algunos cargos relacionados con la
solucin a reclamaciones y con actividades de educacin y orienta-
cin al cliente.
ESSA defini la macroestructura para la organizacin segn el Plan
de Negocios 2009, evaluando el potencial de los trabajadores con
posibilidad de acceder a los cargos directivos y reubicando perso-
nas y reas. Esta actividad refleja las polticas de retencin de la
empresa, as como el desarrollo de los procesos de reclutamiento y
promocin interna.
Por lo tanto, con base en las mejores prcticas de las empresas referen-
tes se determinaron tres lneas de accin (infraestructura, TI y enfoque al
cliente; vase cuadro 5.4), con sus respectivas actividades, reunidas en la
siguiente estrategia:
Implementar un plan de mejora de eficiencia operativa orientado al

aprovechamiento de los recursos, el reforzamiento de las relaciones
con el cliente y el uso estratgico de la tecnologa.
Cuadro 5.4. Propuesta estratgica para ELSE
Estrategia
Implementar un plan de mejora de eficiencia operativa, orientado al aprovechamiento de los

recursos, reforzamiento de las relaciones con el cliente y uso estratgico de la tecnologa
Tecnologas de
Infraestructura Enfoque al cliente
informacin (TI)
Mejoramiento de la Alineamiento estratgico Programa Educa al Cliente:

generacin propia: de TI:
Disear un programa
Construccin de Crear la Gerencia de de educacin al cliente.
minicentral de 4,431 Tecnologa de Informacin. Disear un programa
MW (Tincoc)
Asignar el cargo de de adaptacin al cambio
Construccin de analista en inteligencia y servicio al cliente.
minicentral de 3,000 de negocios.
MW (Vilcambamba 1) Implementacin del rea de
Certificar los sistemas de
Construccin de informacin bajo la norma Estudios Tarifarios:
minicentral de 4,431 NTP ISO-17799. Asignar el cargo de
MW (Pukamuko)
Implementar un sistema responsable de estudios
Construccin de de SGD basado en la tarifarios.
minicentral de 4,431 plataforma Energis e Asignar el cargo de
MW (Vilcambamba 2) integrarlo al SIELSE. responsable de servicios
Construccin de Fortalecer el sistema de de asesora de proyectos
minicentral de 4,431 MW comunicacin (red, datos, al cliente.
(Puerto Ollantaytambo) voz e integracin de
Alquiler de activos: sectores).
Alquiler de postes
para servicios de
telecomunicaciones

Elaboracin propia.
Por razones de disponibilidad de informacin, se ha escogido la lnea

de accin de infraestructura para la evaluacin financiera de este trabajo,
proyectando las inversiones en mejoramiento de la generacin propia y el
alquiler de activos. Para el caso de las dems actividades, se ha incluido
un presupuesto y beneficios referenciales, de acuerdo con expertos y datos
de las empresas referentes.
2. Mejoramiento de la generacin propia
Esta actividad tiene como objeto: a) la bsqueda de eficiencia, optimizando

los recursos de inversin a corto y largo plazo; b) disminuir costos a travs
de la reduccin de compra de energa mediante la generacin propia distri-
buida, en el marco permitido por la legislacin; y c) el ahorro en prdidas
de energa por transmisin, ya que se acortan las distancias. Los beneficios
obtenidos se evidencian financieramente para cada caso.
Este mejoramiento involucra la formalizacin y estandarizacin de los

proyectos de generacin distribuida, para la reduccin de costos y tiempos
de ejecucin, as como para afrontar posibles errores de diseo.
Desde el punto de vista regulatorio, como empresa de distribucin elc-

trica, ELSE puede realizar actividades de generacin hasta por 20 MW por
central hidrulica, si se toma en cuenta el Decreto Legislativo de Promocin
de la Inversin para la Generacin de Electricidad con el Uso de Energas
Renovables (D. Leg. 1002), que complementa la LCE.
Las implicaciones del mejoramiento en generacin propia son:
El aumento de activos e infraestructura de ELSE, as como de gas-

tos de operacin, mantenimiento y administracin por el manejo de
las minicentrales.
Autoabastecimiento de energa y disminucin de compra.
Disminucin del uso de combustible para la generacin de energa
trmica, promoviendo la proteccin del medio ambiente y la reduc-
cin de costos.
Promocin de nuevos ingresos, como los bonos de carbono.
Realizado el anlisis econmico-financiero respectivo, de implemen-

tarse las actividades propuestas, se obtienen los siguientes beneficios
generales:
Un beneficio econmico producto de la mejora de los ratios finan-

cieros de ELSE en trminos de generacin de valor, de 2491,253
dlares.
Disponibilidad de energa elctrica de produccin propia, para
atender y ampliar la demanda.
Aprovechamiento de recursos hdricos de la zona de concesin,
con la construccin de cinco minicentrales.
Las acciones necesarias para la puesta en prctica de la generacin de

energa en minicentrales hidrulicas son:
Evaluar las oportunidades de generacin de energa:
Valorar el desarrollo de proyectos de minicentrales de generacin

hidrulica, para la toma de decisiones de inversin.
Identificar y analizar las minicentrales o infraestructuras abando-
nadas que puedan recuperarse de la zona de concesin para la ge-
neracin de energa.
Identificar proyectos asociados a la generacin, en lo que se pueda
participar conforme al alcance de la ley.
Formalizar y estandarizar los proyectos de generacin:
Definir un manual de procesos y subprocesos de proyectos de ge-

neracin, de acuerdo con las diferentes reas involucradas de la
organizacin.
Definir un manual de procedimientos con las etapas, fases y/o
secuencias para la operacin y el mantenimiento de las minicen-
trales.
Establecer indicadores de control de calidad para el proyecto, y
procedimientos para la realizacin de proyectos de generacin.
Documentar los proyectos y vigilar el cumplimiento de los objeti-
vos y el desarrollo de actividades.
3. Alquiler de activos de la red secundaria
Esta actividad tiene como principio el aprovechamiento de activos de la

empresa, para producir ingresos mediante el alquiler de una parte de la
infraestructura que posee valor potencial, y no requiere de inversin con-
siderable.
Se ha detectado la oportunidad de generar un valor cercano a los

3002,237 dlares, alquilando los postes de la infraestructura de la red se-
cundaria, para la interconexin de servicios de telecomunicaciones. ELSE
posee alrededor de 207,505 postes, de los cuales se proyecta alquilar, de ac
a diez aos, 55,528, considerando su distribucin en Cusco, Sicuani, Calca,
Espinar, Tambopata, Abancay y Quillabamba.
Desde el punto de vista regulatorio, la Ley 28295, que norma el acceso

y uso compartido de infraestructura de uso pblico para la prestacin de
servicios pblicos de telecomunicaciones, exige que las empresas de tele-
comunicaciones y energa otorguen facilidades a las empresas que soliciten
el servicio, previa evaluacin tcnica para la determinacin de la tarifa.
A pesar de que la empresa no considera esta actividad y, a la vez, no se

tiene informacin regulatoria al respecto, se estima conveniente proponer
la promocin del servicio de arrendamiento de postes, lo que implica:
Formalizar el servicio de arrendamiento de postes de la red secundaria,

para servicios de conectividad de empresas operadoras de telecomunica-
ciones en el mbito de las ciudades de Cusco, Abancay, Quillabamba y
Tambopata.
Con el fin de determinar los beneficios esperados, se ha hecho una eva-

luacin econmico-financiera sustentada en el inters de un operador de
televisin por cable14, de ingresar al mercado de Cusco; y como dimensin
de la infraestructura se ha tomado informacin del nmero aproximado de
postes alquilados, 35,000, de empresas que operan en la red secundaria de
las distribuidoras de energa de las ciudades de Arequipa (SEAL) y Tacna
14. Entrevista con un representante de la empresa operadora de cable de la ciudad de

Mollendo, en Arequipa (no se incluye su nombre por motivos de confidencialidad).
(Electrosur), a un precio promedio, por poste, de un dlar por mes. Ms

adelante se ha realizado el anlisis econmico-financiero respectivo a fin de
determinar los beneficios esperados si se ejecutara la actividad de alquiler
de postes, actividad para la cual son necesarias las siguientes acciones:
Asignar la responsabilidad del servicio prestado al rea comercial

de la empresa.
Publicar en la pgina web institucional toda la informacin sobre el
servicio de alquiler de postes.
Promover el servicio activamente.
4. Alineamiento estratgico de las TI
Esta actividad tiene como principio el alineamiento de los procesos de ser-

vicios de TI a los ejes estratgicos de ELSE, con el objetivo de contribuir a
la optimizacin de actividades de operacin, supervisin, mantenimiento,
planeamiento elctrico, reduccin de prdidas tcnicas, administracin,
atencin al cliente y bsqueda de nuevos mercados.
Dentro de los indicadores evaluados se han detectado oportunidades

de mejora en aspectos como prdidas de energa, donde se pas de 11.15%
en el ao 2009 a 11.08% en el ao 2010. Sin embargo, en las entrevistas, los
expertos de ELSE manifestaron que es deficiente el soporte tecnolgico
para la evaluacin y planeamiento elctrico.
En los ltimos aos se realizaron inversiones en sistemas de supervi-

sin (SCADA) y de informacin geogrfica; sin embargo, estos sistemas
son aislados, no poseen informacin en tiempo real, su administracin es
independiente y no comparten los sistemas de base de datos; de tal modo
que, en algunos casos, no contribuyen de manera efectiva al logro de los
objetivos de la empresa.
Si se toma en cuenta la experiencia de empresas como ESSA y Conafe,

se observa que ambas estn en procesos de alineamiento estratgico de TI,
desde restructuracin organizacional hasta implementacin de sistemas de
gestin de distribucin de energa, soluciones que les han permitido opti-
mizar sus planes para la reduccin de prdidas, el planeamiento elctrico,
la optimizacin de procesos operativos, el servicio al cliente y el desarrollo

de nuevos servicios. Conforme a esta premisa, la actividad de alineamiento
estratgico de TI implica lo siguiente:
Alinear estratgicamente las actividades de TI hacia los objetivos

de la empresa, a travs de una restructuracin organizacional y la
implementacin de un sistema de gestin de distribucin de ener-
ga, y certificar los nuevos procesos bajo la norma ISO.
Los beneficios esperados por la aplicacin de los cambios propuestos

de acuerdo con la experiencia de las empresas referentes (ESSA y Conafe)
sern:
Reduccin y monitoreo de prdidas tcnicas de energa. ESSA, con

sus sistemas, redujo de 22% a 17% su indicador el primer ao.
Incremento de la eficiencia operativa.
Supervisin en tiempo real de la infraestructura de la red primaria,
secundaria y de transformadores.
Automatizacin de los procesos relacionados con planeamiento
elctrico, balance de energa y otros.
Integracin de los sistemas de supervisin (SCADA), informacin
geogrfica (GIS) y SIELSE con los sistemas comerciales y operati-
vos, a travs de un sistema de gestin de distribucin de energa.
Aprovechamiento de los sistemas de informacin para la aplica-
cin de inteligencia de negocios, dar soporte a estudios tarifarios,
disear nuevos servicios relacionados con el sector, fidelizar al sec-
tor de la pequea minera, aprovechar el auge hotelero, mejorar los
estndares de atencin al cliente y utilizar la informacin para la
toma de decisiones.
En el cuadro 5.5 se especifican las actividades propuestas, con sus res-

pectivos presupuestos.
Cuadro 5.5. Presupuesto de alineamiento estratgico de tecnologas de informacin

(en dlares)
Actividad Fuente Costo anual
Crear la Gerencia de Tecnologas de

Escala de sueldos de ELSE 44,800
Informacin (3,200 dlares por mes)
Implementar un Sistema de Gestin

Compra de Energis realizada
de Redes de Distribucin (SGD) e 400,000
por ESSA
integrarlo al SIELSE
Fortalecer el sistema de comunicacin

Informacin de expertos de ELSE 30,000
(red, datos, voz e integracin de sectores)
Asignar el cargo de analista en

inteligencia de negocios Escala de sueldos de ELSE 23,100
(1,650 dlares por mes)
Certificar los sistemas de informacin Registro de procesos de

30,000
bajo la norma NTP ISO-17799 seleccin de Egasa
Subtotal de inversin 497,900
Elaboracin propia.
5. Implementacin del programa Educa al Cliente
Se contemplan dos actividades. La primera consiste en disear un programa

de educacin al cliente, cuyo principio es formarlo en los temas del uso
eficiente de la energa, tarifas elctricas y eleccin de la opcin tarifaria,
mejorando as su satisfaccin y, por lo tanto, la imagen de la empresa.
Segn los resultados de la encuesta de satisfaccin de clientes efectuada

en el ao 2010 por la CIER, ELSE estuvo ubicada en el puesto 29 de las 30
empresas que participaron en el sondeo. Por otro lado, los resultados del
benchmarking sealan que existe una brecha importante entre las empresas
referentes y ELSE. Un aspecto que se debe resaltar es que la percepcin de
los clientes est relacionada, sobre todo, con los precios de la energa.
Estos resultados deben utilizarse como una oportunidad de mejora,

por lo que es necesario poner en prctica un programa de educacin al
cliente que implique:
Asignar la responsabilidad del proceso al rea comercial de la em-

presa.
Continuar con las mejoras del sistema de gestin de calidad comer-

cial.
Educar a los usuarios en el conocimiento de la normativa relaciona-
da con la prestacin del servicio, la legalidad, la cultura de pago, las
tarifas elctricas y el uso productivo y racional de energa; orien-
tndose a grupos como instituciones, lderes comunitarios, nios y
jvenes en edad escolar, especialmente en el sector rural.
Efectuar publicaciones al respecto en la pgina web y las emisoras
radiales.
La segunda actividad consiste en disear un programa de adaptacin

al cambio y servicio al cliente, cuyo objetivo es mejorar la satisfaccin de
este y la imagen institucional, teniendo en cuenta la CIER-2010 y el bench-
marking.
Las actividades necesarias para desarrollar esta estrategia son:
Continuar con las mejoras del sistema de gestin de calidad comer-

cial.
Mejorar la atencin de llamadas telefnicas.
Mejorar la conectividad de las oficinas a nivel empresarial, a fin de
usar eficientemente la informacin y la atencin al cliente.
Profesionalizar al personal de atencin al cliente, as como delegar
responsabilidades y empoderarlo para tomar decisiones en la solu-
cin de reclamos.
Acondicionar la web y/o el correo electrnico para que los usua-
rios reporten problemas mediante un procedimiento establecido.
6. Implementacin del rea de Estudios Tarifarios
Esta actividad tiene como objetivo analizar la normativa respectiva y estar

atento a sus modificaciones, as como analizar su impacto en ELSE y plan-
tear propuestas que se consideren necesarias.
La ltima regulacin ha afectado en forma negativa los ingresos de

las empresas, lo que justifica un anlisis minucioso de todo el proceso de
fijacin tarifaria y comparaciones con la operacin real de la empresa, a

fin de demostrar ante el regulador las deficiencias en esa fijacin y lograr
mejoras que permitan acercarse lo ms posible a la empresa modelo esta-
blecida por el Osinergmn.
Tambin debe analizar la posibilidad de ofertar al cliente tarifas pro-

mocionales en horas fuera de punta, considerando que el Osinergmn fija
tarifas mximas, a fin de mejorar el factor de carga.
Las actividades necesarias que esta estrategia debe desarrollar son:
Formalizar la creacin del rea de Estudios Tarifarios dentro de la

gerencia de Planeamiento y Control de Gestin de ELSE.
Elaborar el manual de funciones correspondiente.
Alinear las actividades al rea de Tecnologa.
7. Supuestos generales para la evaluacin econmico-financiera
La principal actividad que se debe valorar es la generacin hidroelctrica

propia, identificada previamente como factor crtico y aspecto que se tiene
que mejorar a fin de elevar la cobertura de electrificacin y reducir costos
en la empresa.
Para realizar las proyecciones de costos, gastos e ingresos de ELSE, se

tuvieron en cuenta los siguientes supuestos:
Se consideran flujos a perpetuidad a partir del ao 10 proyectado,

suponiendo un crecimiento g = 0%.
Los flujos estn expresados en dlares constantes o reales.
Deuda igual a cero. Las inversiones se financiaran con capital pro-
pio (aportes del Fonafe).
Solo se consideran los flujos incrementales para la evaluacin de
los proyectos.
Se utiliza una tasa de impuesto a la renta de 30% y una participa-
cin por parte de los trabajadores de 5%.
Las ventas o ingresos operacionales se calcularon teniendo en cuen-

ta la demanda proyectada en KWh de acuerdo con la informacin
suministrada por ELSE. Esta venta en KWh incluye un porcentaje
de prdidas de energa proyectadas anualmente, que aumenta con-
forme a la tasa de crecimiento del periodo anterior.
El precio promedio de venta de cada KWh se calcul considerando
los KWh vendidos y el monto en volumen facturado en soles para
el 2010, y se proyect a partir de una tasa de crecimiento del 2% de
acuerdo con las proyecciones de inflacin del Ministerio de Econo-
ma y Finanzas (MEF). En el anexo 23 se encuentra la informacin
detallada de la demanda y compra de energa en el escenario nor-
mal.
Para las proyecciones de la empresa se evaluaron el comporta-
miento histrico, los proyectos propuestos que se deben realizar
y el comportamiento del mercado, con la finalidad de mantener
la debida coherencia y credibilidad entre los datos histricos y los
proyectados.
La potencia y energa generadas se inyectarn a las redes de media
tensin de ELSE.
7.1. Consideraciones para la proyeccin del estado de resultados
Los ingresos se calcularon a partir de la informacin suministrada por ELSE,

tal como se mencion anteriormente. Los costos de compra de energa se
calcularon teniendo en cuenta el precio de compra medio de energa para
el 2010, con un crecimiento anual del 2% correspondiente al incremento
de inflacin, pues se sabe que son precios de contratos de compra a largo
plazo, que se indexan a la tasa de inflacin.
La compra de combustibles y lubricantes se proyecta considerando

el promedio de esta cuenta solo en los tres ltimos aos, pues es cuando
disminuy sustancialmente la compra debido a la introduccin de Puerto
Maldonado al SEIN, con lo que se redujo la necesidad de combustibles
en la central trmica del lugar. Asimismo, se pronostic con una tasa de
crecimiento de 2% anual.
Las cargas de personal, de gestin y de servicios de terceros se calcula-

ron como porcentaje de las ventas obtenidas en cada periodo. Para el cl-
culo del capital de trabajo en la proyeccin de la empresa se ha calculado y
utilizado el periodo promedio de cobro (PPC) y de pago (PPP), as como los
inventarios y caja como porcentaje de las ventas, es decir, el activo corriente
operativo, menos el pasivo corriente operativo (vase anexo 24).
7.2. Consideraciones para la proyeccin del flujo de caja
El clculo de los flujos de caja econmicos de ELSE se bas en el estado de

prdidas y ganancias proyectado; adems, se registraron inversiones en
activo fijo que se calcularon teniendo en cuenta el comportamiento histrico
y las estimaciones de los expertos.
Las inversiones muestran un decrecimiento hasta el quinto ao, pues

se considera que la cobertura de electrificacin para el 2010 se encontraba
en 84%, estimndose as, para los siguientes periodos, una inversin menor
respecto a aos anteriores. A partir del sexto ao, la inversin en activo
fijo es la misma que la depreciacin del periodo a que corresponde (vase
anexo 25).
8. La inversin en minicentrales
Las minicentrales implican la ejecucin de obras civiles y el suministro de

montaje del equipamiento electromecnico de generacin, transformacin
y equipamiento de control mecnico, hidrulico y elctrico destinado a una
minicentral, as como los costos de la lnea de conexin. La ejecucin de la
obra se realizar a travs de un contratista.
La inversin en minicentrales hidrulicas corresponde a cinco mi-

nicentrales, una en cada uno de estos lugares (pero dos en el primero):
Vilcabamba (dos etapas), Tincoc, Pukamoko y el Puerto Ollantaytambo,
que brindan una generacin total de energa de 14,731 KW, una energa
producida de 115502,824.8 KWh y una efectiva de 102797,514.07 KWh
(vase cuadro 5.6).
Cuadro 5.6. Descripcin de las minicentrales propuestas
Caudal Potencia Energa Factor Prdidas

Centrales Energa
del diseo instalada producida de estimadas
hidroelctricas efectiva
(m3/s) (KW) (KWh) planta (11%)
Vilcabamba 1 8.00 3,000 23522,400 0.90 2587,464 20934,936
Tincoc 10.00 4,431 34742,585 0.90 3821,684 30920,901
Pukamuko 7.00 2,800 21954,240 0.90 2414,966 19539,274
Vilcabamba 2 10.00 4,000 31363,200 0.90 3449,952 27913,248
Ollantaytambo 3.00 500 3920,400 0.90 431,244 3489,156
Total 14,731 115502,825 0.90 102797,514
Fuente: ELSE e informacin de expertos.
Elaboracin propia.
La proyeccin de la puesta en marcha de cada minicentral se encuentra

en el anexo 25, as como la potencia instalada de cada una. Es importante
mencionar que, conforme a esta programacin, la inversin debe realizarse
durante un ao.
8.1. Consideraciones para la inversin en minicentrales
Para determinar el costo de cada una de las inversiones en las minicentrales

hidrulicas se utilizaron costos promedios de minicentrales con capacidades
similares, segn informacin proporcionada por ELSE con el estudio de
perfil de una minicentral de 4,000 KW, as como estudios y manuales de
minicentrales hidrulicas, como el manual de energa renovable del Minis-
terio de Industria, Turismo y Comercio del gobierno espaol y del Instituto
para la Diversificacin y Ahorro de Energa (IDEA, 2006), adems de la
informacin proveniente de los expertos del sector. Para la determinacin
de los costos de inversin se tuvieron en cuenta, principalmente, las carac-
tersticas hidrolgicas de los lugares donde se proyectan las minicentrales,
y las potencias que estas generaran.
En el cuadro 5.7 se observa la generacin propia como parte de la estra-

tegia propuesta; tambin se contempla el monto de las inversiones.
Estas inversiones se realizarn: el ao 2012 en Vilcabamba (primera

etapa), el 2014 en Tincoc, el ao 2015 en Pukamoko, el 2017 en Vilcabamba
(segunda etapa) y el ao 2019 en Puerto Ollantaytambo. Se estima que el
Cuadro 5.7. Inversin en las minicentrales hidroelctricas (en dlares)
Puerto
Descripcin Tincoc Vilcabamba 1 Pukamuko Vilcabamba 2
Ollantaytambo
KW 4,431 3,000 2,800 4,000 500
Costo directo de la
7639,746 4960,811 4685,651 6614,415 835,897
central hidroelctrica
Gastos generales
Variables (9%) 687,577 446,473 421,709 595,297 75,231
Fijos (2%) 152,795 99,216 93,713 132,288 16,718
Utilidad (7.5%) 572,981 372,061 351,424 496,081 62,692
Costo por cada central 9053,099 5878,561 5552,497 7838,081 990,538
Inversin total de las 5 minicentrales hidroelctricas 29312,776

Elaboracin propia.
funcionamiento y puesta en marcha de cada minicentral se producir un

ao despus de la respectiva inversin.
8.2. Determinacin de las ventas y costos en las minicentrales

hidroelctricas
Los ingresos o beneficios del proyecto de las minicentrales son el aho-

rro en compras al proveedor de energa Egemsa, es decir, lo que se deja de
comprar por generacin propia. El precio utilizado para los ahorros es el
precio promedio al que se compra la energa a Egemsa. La estimacin de
la demanda se hizo con la produccin efectiva de energa de cada una de
las minicentrales.
Tambin se incluyen en los ingresos el beneficio de ahorros en prdi-

das de transmisin debido al acortamiento de distancias con la generacin
hidrulica distribuida de la minicentrales propuestas. Estos ahorros se
calcularon como el 1% de la energa anual generada con las minicentrales
por el precio de venta de la energa, pues los ahorros en prdidas aumen-
taran la disponibilidad de energa para vender en la misma proporcin
del ahorro.
Con la creacin de las minicentrales se inicia la venta de bonos de

carbono (CER) (vase cuadro 5.8), que son mecanismos internacionales de
descontaminacin para reducir las emisiones de CO2 al medio ambiente
calculados a partir de un factor de emisin tCO2e/MWh de 0.545. La venta
de estos bonos de carbono incluye gastos anuales por certificaciones, tr-
mites y transacciones, los que se han estimado en 31,714 dlares, junto a
una comisin de 9% por venta de los CER.
Cuadro 5.8. Clculo de la venta de los bonos de carbono
Descripcin de la Vilcabamba Vilcabamba Puerto

Tincoc Pukamoko
venta de los CER 1 2 Ollantaytambo
Factor de emisin
0.545 0.545 0.545 0.545 0.545
en tCO2e/MWh
Total de energa
anual producida 23,522 34,743 21,954 31,363 3,920
en MWh
Toneladas de CO2
al ao de 12,820 18,935 11,965 17,093 2,137
los proyectos
Precio pre-CER en
7.00 7.00 7.00 7.00 7.00
dlares/tCO2e
Precio CER en
12.50 12.50 12.50 12.50 12.50
dlares/tCO2e
Facturacin anual
por venta de
pre-CER de los 89,737.96 132,542.96 83,755.43 119,650.61 14,956.33
proyectos
(en dlares)
Facturacin anual
por venta de CER
160,246.35 236,683.86 149,563.26 213,661.80 26,707.73
de los proyectos
(en dlares)
Fuente: Informacin de expertos.

Elaboracin propia.
La depreciacin de las hidroelctricas se realiza en forma acelerada, en

cinco aos a partir de su puesta en marcha.
Los parmetros de clculo para realizar las proyecciones tuvieron en

cuenta los porcentajes y tasas estipulados por la ley para cada concepto
(vase anexo 25). Por otro lado, para el clculo del capital de trabajo se ha
estimado un mes del total de egresos para el siguiente periodo. Asimismo,
se han considerado las nuevas necesidades del capital de trabajo periodo
a periodo, como inversin.
Para el caso del flujo de caja proyectado de las minicentrales (vase

cuadro 5.9), se consideran costos y gastos incrementales, debido a que
se pretenden evaluar los costos y beneficios adicionales que generara el
proyecto. Por tal motivo, no se incluyen costos de administracin, pues se
considera utilizar el personal y equipo de ELSE.
Los costos de operacin y mantenimiento se calcularon a partir de la

inversin, siendo equivalentes al 3% de esta. Fueron tomados, como refe-
rencia, de fuentes secundarias, principalmente del Manual de Energas Re-
novables del Ministerio de Comercio espaol y los proyectos de generacin
hidrulica en el Per, conforme a datos histricos de Adinelsa, teniendo
en cuenta que incluyen costos de personal, materiales de repuestos y, en
general, el mantenimiento (segn las fuentes secundarias, estos gastos son
del orden del 2% al 5% de la inversin). Por otro lado, tambin se incluyeron
los costos por seguros de las instalaciones y la provisin correspondiente
a la depreciacin de la infraestructura.
9. Determinacin de las ventas y costos de alquileres
Para la proyeccin de las actividades propuestas que incluyen el aprove-

chamiento de activos se hizo un estimado del precio o tarifa de acuerdo
con informacin primaria y secundaria recabada en contratos de postes
similares con la empresa Telefnica del Per y contratos de referencia rea-
lizados en Arequipa por la empresa Seal con Star Global Com.
Se plante alquilar postes de infraestructura urbana para servicios de

conectividad, de acuerdo con la concentracin poblacional de la zona de
concesin mencionada en la seccin anterior, considerndose un alquiler,
para el ao 2020, de un total de 55 mil postes, lo que generar un ingreso
de 666 mil dlares, como se muestra en el cuadro 5.10 a partir de un precio
predeterminado de un dlar por unidad.
Cuadro 5.9. Flujo de caja proyectado de las minicentrales hidroelctricas (en dlares)
Inversiones 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
C.H. Vilcabamba 1 5878,561
C.H. Tincoc 9053,099
C.H. Pukamuko 5552,497
C.H. Vilcabamba 2 7838,081
C.H. Pto. Ollantaytambo 990,538
Total por periodo 5878,561 9053,099 5552,497 7838,081 990,538
Estado de flujos de efectivo

Ahorro en compras de energa 1309,428 1335,617 3374,490 4738,917 4833,695 6857,989 7240,920 7385,739
Venta de bonos de carbono 89,738 89,738 222,281 306,036 306,036 425,687 496,195 511,152
Ahorro en prdidas de transmisin 27,084 27,625 69,796 98,017 99,978 141,847 149,767 152,763
Total de ingresos 1426,250 1452,980 3666,567 5142,971 5239,709 7425,523 7886,883 8049,653
CO&M 176,357 176,357 447,950 614,525 614,525 849,667 879,383 879,383
Costo de seguros de instalaciones 88,178 88,178 223,975 307,262 307,262 424,834 439,692 439,692
Depreciacin 1175,712 1175,712 2986,332 4096,831 4096,831 4488,736 4686,843 2876,223
Comisin por venta de CER 8,076 8,076 20,005 27,543 27,543 38,312 44,658 46,004
Gastos de revalidacin de CER 31,714 31,714 63,429 95,143 95,143 126,857 126,857 95,143
Total de egresos 1480,038 1480,038 3741,691 5141,305 5141,305 5928,405 6177,433 4336,445
Estrategia y evaluacin econmico-financiera de ELSE para generar valor
Utilidad antes de impuesto 53,788 27,058 75,124 1,666 98,405 1497,118 1709,450 3713,208
Impuestos (30%) 15,330 7,712 21,410 475 28,045 426,679 487,193 1058,264
Trabajadores (5%) 2,689 1,353 3,756 83 4,920 74,856 85,473 185,660
Utilidad neta 35,769 17,994 49,957 1,108 65,439 995,583 1136,784 2469,284
141
Depreciacin 1175,712 1175,712 2986,332 4096,831 4096,831 4488,736 4686,843 2876,223

Flujo de caja operativo 1139,943 1157,719 2936,375 4097,939 4162,271 5484,319 5823,627 5345,507
Cuadro 5.9
142
Estructura de inversiones 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Capital de trabajo 25,360 37,586 24,093 32,933 4,243 2,531
Activo fijo 5878,561 9053,099 5552,497 7838,081 990,538
Total de inversiones 5903,922 9090,685 5576,590 7871,014 994,781 2,531
Flujo de caja econmico

Flujo operativo + Inversiones 5903,922 1139,943 7932,967 2640,215 4097,939 3708,744 4489,538 5826,158 5345,507
+ flujo perpetuo operativo de capital 20577,363
Flujo econmico 5903,922 1139,943 7932,967 2640,215 4097,939 3708,744 4489,538 5826,158 25922,870
Evaluacin econmica
Tasa de crecimiento g = 0%
Tasa impositiva 30%
Tasa de descuento 12%
Valor actual neto (VAN) 2491,253
Tasa interna de retorno (TIR) 15.7%

Elaboracin propia.
Cuadro 5.10. Flujo de caja proyectado del alquiler de activos (en dlares)
Valorizacin del alquiler 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Alquiler de postes 360,000 388,800 419,904 453,496 489,776 528,958 571,275 616,977 666,335
Total de ingresos 360,000 388,800 419,904 453,496 489,776 528,958 571,275 616,977 666,335
Trabajadores (5%) 18,000 19,440 20,995 22,675 24,489 26,448 28,564 30,849 33,317
Impuestos (30%) 102,600 110,808 119,673 129,246 139,586 150,753 162,813 175,838 189,905
Utilidad neta 239,400 258,552 279,236 301,575 325,701 351,757 379,898 410,290 443,113
Flujo de caja operativo 239,400 258,552 279,236 301,575 325,701 351,757 379,898 410,290 443,113
+ flujo perpetuo operativo de capital 3692,606
Flujo econmico 239,400 258,552 279,236 301,575 325,701 351,757 379,898 410,290 4135,718
Evaluacin econmica
Tasa impositiva 30%
Valor actual neto (VAN) 3002,237

Elaboracin propia.
Estrategia y evaluacin econmico-financiera de ELSE para generar valor
143
10. Determinacin del costo de capital
Para la determinacin de la tasa de descuento se utiliz la establecida en la

LCE del Per para el sector elctrico, artculo 79, que es de 12% real anual.
Conforme a esta ley, la tasa de descuento solo puede ser modificada por el
Mnem, previo estudio de la entidad que corresponda.
As, la tasa de 12% es utilizada para descontar los flujos de las minicen-
trales, los alquileres y los flujos de caja actuales de la empresa, que tambin
es la tasa requerida para el sector elctrico.
11. Resultados de la evaluacin
Con los resultados obtenidos en la valoracin de la empresa ELSE en

el escenario normal, se encontr que esta compaa presenta un valor
inferior al de sus pares de distribucin en el mercado nacional y que los
resultados del negocio son menores respecto al Ebitda, como se observa
en el cuadro 5.11.
Cuadro 5.11. Comparacin entre Electro Sur Este y Luz del Sur
con informacin financiera del 2010 (en dlares)
Datos e indicadores ELSE Luz del Sur

Ebitda 15105,109 183568,905
Ventas 62254,417 612382,971
Valor o Equity (E) 83955,043 1,223016,447
KWh 478670,441 5,957900,000
E/Ebitda 5.56 6.66
E/Ventas 1.35 2.00
E/KWh 0.18 0.21
Fuente: Conasev, 2011a y b. Nota. Tipo de cambio referencial S/. 2.807 por dlar.
Elaboracin propia.
As, sin las restricciones del mercado, ELSE est pagando menos por el
Ebitda, teniendo como referencia los resultados obtenidos en empresas
como Luz del Sur, que para el 2010 significaron alrededor de seis veces
el Ebitda, demostrando as un valor mayor respecto a los rendimientos
obtenidos en ELSE, que apenas alcanzan a cinco veces el Ebitda. Sin em-
bargo, cabe resaltar que la entidad del rubro que se compara tiene un ca-
rcter empresarial diferente, pues es privada y cuenta con un mbito de
gestin diferente del de ELSE (vase figura 5.1).
Luz del Sur 6.7
Else actual 5.6
5.0 6.0 7.0
Else actual Luz del Sur
Figura 5.1. Comparativo del ratio Valor/Ebitda entre dos empresas del sector
Elaboracin propia.
Por otro lado, el valor potencial de la empresa, luego de las actividades

y estructuraciones planteadas, presenta un resultado que agrega valor. Esto
se evidencia en el cuadro 5.12.
Cuadro 5.12. Valor actual neto de Electro Sur Este con las estrategias
propuestas (en dlares)
Descripcin de los valores VAN
Valor de la empresa en un escenario normal 83955,043
+ Valor con la propuesta de las minicentrales 2491,253
+ Valor con la propuesta de los alquileres 3002,237
Valor total agregado 89448,533

Fuente: Conasev.
Elaboracin propia.
Esta generacin de valor, producto de dos actividades de la estrategia

planteada, demuestra que los resultados obtenidos luego de llevar a cabo
la metodologa estn acordes con las necesidades de la empresa y que
estas mejoran su valor en 6.5%, lo que se traduce en 5493,490 dlares
adicionales.
Solo la propuesta de las minicentrales hidroelctricas produce un valor

de 2491,253 dlares, con lo que se convierte en un proyecto atractivo y
generador de valor.
Al sumar el valor de la compaa con el valor actual neto de la propuesta

de generacin hidrulica en minicentrales, aumenta el valor de la empresa
en 3% (vase figura 5.2).

%
110.0
103%
105.0
100%
100.0
95.0
valor potencial generado
Valor actual Valor actual + minicentrales
Figura 5.2. Valor de la empresa con las minicentrales (estrategia 1)

Elaboracin propia.
El alquiler de activos gener un valor de 3002,237 dlares, correspon-

diente a un 3.6% adicional al valor actual de la empresa. Esta alternativa
no deja de ser una propuesta tcnica y econmicamente factible, acorde
con los ingresos que genera, y no ocasiona gastos adicionales para llevarla
a cabo, lo que hace posible aprovechar de mejor manera los activos para
agregar un valor adicional (vase figura 5.3).
El resultado de las dos actividades propuestas, sumado al valor actual

de la empresa, generara un valor potencial de 89448,533 dlares, agregan-
do 6.5% de valor (vase figura 5.4).
Finalmente, los resultados de las actividades propuestas permiten

elevar el nivel de Equity/Ebitda de 5 a 6 veces el Ebitda, acercndose al
resultado de la empresa Luz del Sur y obteniendo un mayor valor respecto
a su escenario normal sin estrategias (vase figura 5.5).
%
110.0 103.6%
100%
100.0
90.0
valor potencial generado
Valor actual Valor actual + alquileres
Figura 5.3. Valor de la empresa con los alquileres de activos (estrategia 2)

Elaboracin propia.
%
120.0
106.5% Valor total actual
110.0 de la empresa
100%
Valor minicentral
100.0
+ alquiler
90.0
valor total potencial
Figura 5.4. Creacin de valor en la empresa con las minicentrales y los alquileres
de activos (estrategia 1 + 2)
Elaboracin propia.
Luz del Sur 6.7
Else actual 6.0
5.0 6.0 7.0
Else potencial Luz del Sur
Figura 5.5. Comparativo del ratio Valor/Ebitda entre dos empresas del sector
considerando la estrategia de ELSE
Elaboracin propia.
12. Simulacin de Montecarlo
Supuesto 1: las distribuciones de las variables por sensibilizar se han asig-

nado de acuerdo con lo siguiente:
Tarifas: variabilidad histrica de 1.09% (desviacin estndar).

Precio de compra: variabilidad histrica de 3.63% (desviacin his-
trica).
Supuesto 2: se supone que la variabilidad responde a riesgos propios y

no de mercado; por lo tanto, el riesgo de mercado se mantiene en la
tasa de descuento.
12.1. Distribucin de probabilidad del valor sin estrategia
Teniendo en cuenta los resultados del anlisis de sensibilidad por el mtodo

de Montecarlo, se observ que el valor de la compaa se encontraba entre
65.3 millones y 102.7 millones de dlares, con una confiabilidad de 90% y
un valor promedio de 83.9 millones de dlares (vase figura 5.6).
Valor / Evaluacin Econmica

65.3 102.7
5.0% 90.0% 5.0%
4.0
3.5
3.0 V alor / E v aluacin

Values x 10^-8
E conmica
2.5
@RISK for Excel M inimum $ 46684109.8872
2.0 M aximum $ 120347444.8468
Palisade Corporation M ean $ 83954501.9814
1.5 S td D ev $ 11357640.7169
V alues 1000
1.0
0.5
0.0
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
Values in Millions ($)
Figura 5.6. Probabilidad del valor de ELSE

Elaboracin propia a travs del software @Risk.
Por otro lado, se encontr que la variable que se relaciona con el valor
de la empresa es la del precio de compra de energa, con una correlacin
negativa de 0.87, entendindose esta variable como la ms influyente en el
incremento de valor de la compaa (vase figura 5.7).
Valor / Evaluacin Econmica

Correlation Coefficients (Spearman Rank)
Var. % Precio de Compra / Activo Fijo -0.87
@RISK for Excel

Palisade Corporation
Var % Tarifa / Activo Fijo 0.45
-1.0
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0.0
0.2
0.4
0.6
Coefficient Value
Figura 5.7. Correlacin del valor de ELSE

12.2. Distribucin de probabilidad del valor de las minicentrales

hidrolectricas
El probable valor de estas minicentrales como parte de la estrategia propues-

ta para ahorrar en prdidas de trasmisin y compras de energa elctrica,
con una confiabilidad del 90%, se encuentra entre 0.9 y 4.09 millones de
dlares y un valor promedio de 2.4 millones de dlares, como se puede
apreciar en la figura 5.8.
Este valor promedio es cercano al obtenido en la evaluacin del proyecto

de minicentrales, cuyo valor es de 2.4 millones de dlares, lo cual indica
que la evaluacin hecha es acertada.
VAN / Evaluacin Econmica

0.90 4.09
5.0% 90.0% 5.0%
4.5
4.0
3.5
3.0 V A N / E v aluacin E conmica
Values x 10^-7
2.5 @RISK for Excel M inimum

M aximum
-$ 795772.6899
$ 6630030.4225
2.0 Palisade Corporation M ean $ 2492089.1868
S td Dev $ 973292.7042
1.5 V alues 1000
1.0
0.5
0.0
-1
7
Values in Millions ($)
Figura 5.8. Probabilidad de valor de la empresa ELSE con la estrategia

de las minicentrales (estrategia 1)
Por ltimo, teniendo en cuenta la evaluacin econmico-financiera y

el anlisis de Montecarlo, se concluye que las estrategias propuestas son
rentables y favorables para la compaa, pues alcanzan el valor exigido
por el accionista y generan uno adicional, con lo que se maximizan los
beneficios de la empresa.
Conclusiones generales
y recomendaciones
1. Conclusiones
La evaluacin econmico-financiera de las estrategias propuestas

de generacin hidrulica y alquiler de activos dieron como resul-
tado un valor actual neto positivo de 2491,253 y 3002,237 dlares,
respectivamente, lo que demuestra que son propuestas totalmen-
te factibles y que, sumadas al valor de la empresa, incrementan el
valor de esta en 6.5%, con lo que pasa de 83955,043 a 89448,533
dlares.
El anlisis financiero demostr que existe alta correlacin entre el

valor de la compaa y la compra de energa, justificndose as la
aplicacin de la estrategia de generacin propia distribuida, pro-
ducto de los FCE.
Los FCE identificados para una empresa de distribucin elctrica, a

partir de opiniones de expertos y documentacin crtica, son: 1) ob-
tener la mayor eficiencia posible mediante un planeamiento inte-
gral de la compaa (reduccin de costos); 2) optimizar y aprove-
char el uso de la infraestructura de la compaa (explotacin
y optimizacin de activos); 3) generar proyectos que permitan
administrar con eficiencia los activos monetarios de la compaa

(generacin propia); 4) administrar y aprovechar la informacin de
clientes en forma eficaz (inteligencia de negocios); y 5) desarrollar
lineamientos organizacionales que fortalezcan los criterios decisio-
nales y aseguren la consecucin del xito empresarial (cultura or-
ganizacional).
La metodologa del benchmarking hizo posible comparar los resulta-

dos de eficiencia operativa de ELSE con los de empresas del propio
pas, como Electrocentro, con Conafe de Chile y con ESSA de Co-
lombia, identificando brechas y necesidades de mejora. Se resalta el
desempeo de ESSA en aspectos de infraestructura, TI y enfoque al
cliente.
Las empresas de distribucin exitosas estn enfocando sus esfuer-

zos en hacer de la tecnologa una herramienta estratgica que res-
palde y agregue valor a los procesos y decisiones de la organiza-
cin.
La compra de energa en ELSE representa, en promedio, el 50% de

los costos de la empresa. Por ello, es de vital importancia el desa-
rrollo de alternativas que hagan posible disminuir el costo aprove-
chando la normativa vigente.
Las empresas exitosas basan su desarrollo en la inversin y alinea-

miento estratgico que realizan en TI, infraestructura y servicio al
cliente.
La empresa requiere del compromiso y apoyo de la alta direccin y

la alta gerencia, ya que son estas instancias las que deben promover
y proyectar el cumplimiento de las estrategias propuestas.
2. Recomendaciones
Establecer alianzas pblico-privadas con el Instituto Nacional de

Cultura, los gobiernos regionales y locales, las ONG locales y/o
entidades interesadas, para la ejecucin de obras de infraestructura
Conclusiones generales y recomendaciones 153
de servicios pblicos en el casco monumental, que promuevan el

desarrollo sin perjudicar las zonas de patrimonio cultural.
Desarrollar un mapa que contraste el catastro minero de la zona

de influencia con los diagramas unifilares georreferenciados, con el
objetivo de identificar posibles proyectos potenciales con los clien-
tes industriales.
Evaluar y revisar constantemente la legislacin, con el fin de apro-

vechar las oportunidades de negocio que se puedan generar en
ELSE. El acceso a nuevos negocios, como el de telecomunicacio-
nes, sera muy interesante para las empresas distribuidoras, pues
las inversiones en infraestructura de redes ya fueron efectuadas y
los costos adicionales no seran tan altos. De esta forma, las em-
presas podran aprovechar plenamente sus economas de escala y
de mbito geogrfico. Para ello, se requiere una modificacin de la
normativa vigente.
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Anexos
1. Definiciones de factores crticos de xito
2. Metodologa para la implementacin del

benchmarking
3. Marco legal y principales normas del sector

elctrico
4. Empresas representativas que conforman el

SEIN, clientes regulados y usuarios libres
5. Produccin acumulada a noviembre de 2010

por tecnologa de generacin

por nmero de clientes

por facturacin
8. Tarifas de electricidad y determinacin de

las tarifas de distribucin elctrica
9. Opciones tarifarias para los usuarios
10. Factores de reduccin tarifaria en el FOSE
11. Organigrama de ELSE
12. Alineamiento de los objetivos de ELSE con

los del Fonafe, Mnem y el Osinergmn
13. Descripcin de los procesos de ELSE
14. Infraestructura de transmisin y distribucin

de ELSE
15. Tolerancias mximas permitidas por

Osinergmn para SAIFI y SAIDI
16. Generacin propia y compra de energa
17. Nmero de clientes por regin y venta

de energa
18. Nmero de clientes de ELSE a diciembre

del 2009
19. Nmero de clientes por opciones tarifarias

a setiembre del 2010
20. Cargos de facturacin por opciones tarifarias

de ELSE por tipo de tensin
21. Balance general y estado de resultados de

ELSE y Luz del Sur
22. Indicadores de comparacin con las empresas

referentes
23. Demanda y compra proyectada de energa

de ELSE
24. Ratios e indicadores para la proyeccin

de resultados
25. Valorizacin de la empresa ELSE en la situacin

actual y escenario normal
Anexo 1
Definiciones de factores crticos de xito
Las principales definiciones de factores crticos de xito (FCE) que permiten precisar
este concepto son las siguientes:
Variables en las que la direccin puede influir a travs de sus decisiones y que
pueden afectar, significativamente, las posiciones competitivas generales de
las distintas compaas de una industria. (Hofer & Schendel, 1978: 77)
Factores internos o externos a la empresa que deben ser identificados y reco-

nocidos porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la empresa
e incluso su existencia. Requieren de atencin especial para evitar sorpresas
desagradables o la prdida de oportunidades. Pueden ser internos o exter-
nos, positivos o negativos en su impacto. (Ferguson, citado por Bahamn,
2003: 82)
Caractersticas, condiciones o variables que cuando son mantenidas, sostenidas

y administradas correctamente pueden tener un impacto significativo en el
xito de una compaa en una industria en particular. (Bruno & Leidecker,
1984: 24)
Condiciones, circunstancias, actividades o eventos que, especficamente,

estn limitados en nmero a las reas en las que los resultados, si estos son
satisfactorios, podrn asegurar el rendimiento competitivo y con xito de una
organizacin. (Jenster, 1987: 102)
Objetivos, declaraciones finales, caractersticas, condiciones o variables que son

crticas para alcanzar la misin de la organizacin y el xito de la organizacin.
(Hardaker & Ward, 1987: 114)
Los factores ms importantes relacionados con el xito son aqullos que es-
tn relacionados con los objetivos y metas de la compaa. (Pollalis & Grant,
1994: 12)
Dirigen a los directivos a la determinacin de aqullas cosas que deben ir bien

para tener xito y conseguir las metas y los objetivos. El valor ltimo que el
mtodo de los factores crticos aporta es la habilidad de centrar la atencin de
la direccin en lo que se necesita hacer bien para conseguir el xito. (Bullen,
1995: 13)
Componentes de la estrategia en los que la organizacin debe tener xito para

superar a los competidores. (Johnson & Scholes, 1999: 458)
Caractersticas del producto que son altamente valorados por un grupo de

clientes y por lo tanto, la organizacin debe de tener xito para superar a los
competidores. (Johnson & Scholes, 2002: 151)
El nmero limitado de reas en las que los resultados, si estos son satisfacto-
rios, podrn asegurar el rendimiento competitivo de la organizacin. (Daft,
1988: 618)
Recursos, habilidades y atributos de una organizacin que son esenciales para

tener xito en el mercado. (Lynch, 2003: 102)
Capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales deber actuar para
alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores
a los estndares de la industria. (Frances, 2006)
Anexo 2
Metodologa para la implementacin

del benchmarking
Para el presente anexo se ha tomado informacin de la investigacin realizada por

la maestra de Gerencia de la Finanzas y de los Negocios, ctedra de Gerencia,
de la Universidad Yacambu15, hecho sobre la base de la metodologa de Robert
C. Camp y adoptado en este trabajo de investigacin, pues se ha seguido los pasos
para determinar el benchmarking a travs de un proceso que consiste de cinco fa-
ses, el cual se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la
integracin, la accin y, por ltimo, la madurez.
Fase de planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking (qu, quin

y cmo).
1. Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es iden-

tificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de produccin o de un servicio. Es importante el
documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de
desempeo, ya que las variables que estos miden puede representar las
variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio
de benchmarking.
2. Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el

considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genrico, es importante recordar que sea cual
quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores
prcticas para compararnos con ellas.
3. Determinar el mtodo para recopilacin de datos. La recopilacin de los datos

es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas
fuentes. La informacin obtenida puede ser:
15. http://es.oocities.com/alejandrocorreay/ger/Investigacion/Investigacion.htm
Informacin interna: resultado de anlisis de productos, de fuentes de la

compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin de dominio pblico: proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios ex-
ternos.
Bsqueda e investigaciones originales: la informacin se obtiene por me-
dio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por tel-
fono, etc.
Visitas directas en la ubicacin: establecer los contactos adecuados en las
otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de
intercambio de informacin entre las empresas (de ser el caso).

Fase de anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopila-
cin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa
de las prcticas actuales del proceso, as como las de los socios en el benchmar-
king.
4. Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la di-

ferencia de nuestras operaciones con las de la empresa comparable y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resul-
tados que son:
Brecha negativa: significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad: significa que no hay diferencias importantes en
las prcticas.
Brecha positiva: las prcticas internas son superiores por lo que el bench-
marking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede
demostrar de forma analtica o sobre la base de los servicios de operacin
que desea el mercado.
5. Proyectar los niveles de desempeo futuros. Consiste en la diferencia entre el

desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria.
Fase de integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar obje-

tivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorpo-
rar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a
todos los procesos formales de planeacin.
Anexos 167
6. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos

de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organiza-
cin para obtener respaldo, compromiso y propiedad.
7. Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas fun-
cionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas
de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
Fase de accin
Se tienen que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas
de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin
del logro.
8. Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la
accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Espe-
cficamente incluyen: especificacin de la tarea, poner en orden la tarea,
asignacin de las necesidades de recursos, establecimiento del programa,
determinacin de las responsabilidades, resultados esperados y supervi-
sin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comporta-
miento de implantar un cambio.
9. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementa-

cin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son
la administracin de lnea o la administracin de proyectos o programas.
Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o
por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de opera-
cin del mismo; y por ltimo, la alternativa de nombrar un zar del proce-
so que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual
manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del pro-
greso que ayuden a aumentar el xito del benchmarking.
10. Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de
manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar
una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmar-
king, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo
adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la

empresa para ver qu aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por
medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de diez
pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.
Fase de madurez
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la in-

dustria a todos los procesos del negocio y se institucionaliza, asegurando as la
superioridad.
Categoras de benchmarking
Benchmarking interno: en la mayor parte de las grandes empresas con ml-

tiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes uni-
dades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es
comparar estas operaciones internas.

Benchmarking competitivo: los competidores directos de productos son con-
tra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran,
o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva
cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas
y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los as-
pectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el
hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operacio-
nes de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a
que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

Benchmarking funcional: no es necesario concentrarse nicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identi-
ficar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el inters por la
investigacin y los datos compartidos.

Benchmarking genrico: algunas funciones o procesos en los negocios son
las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias. El bene-
ficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir
prcticas y mtodos que no se implementaron en la industria propia del in-
vestigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor
de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
Anexos 169
por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en

prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado
y se encuentra en uso. El benchmarking genrico requiere de una amplia con-
ceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es
el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero
probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
Anexo 3
Marco legal y principales normas del sector elctrico
Fecha de
tem Cdigo del documento Norma
publicacin
19/11/1992 D.L. N 25844 Ley de Concesiones Elctricas.
1
17/12/2009 D.U. N 116-2009 Promueve el suministro pblico de electricidad en zonas urbano marginales del pas.
2 25/02/1993 D.S. N 009-93-EM Reglamento de la Ley de Concesiones Elctricas.
3 23/07/2006 Ley N 28832 Ley para asegurar el desarrollo eficiente de la generacin elctrica (concordado).
4 28/11/2006 D.S. N 069-2006-EM Reglamento del mecanismo de compensacin para sistemas aislados.
5 06/04/2007 D.S. N 019-2007-EM Reglamento del Mecanismo de Compensacin entre los usuarios regulados del SEIN.
Reglamento de Transmisin y modificacin del Reglamento de la Ley de Concesiones
6 17/05/2007 D.S. N 027-2007-EM
Elctricas.
14/10/2007 D.S. N 052-2007-EM Reglamento de Licitaciones del Suministro de Electricidad.
7 Modifican Reglamento de Licitaciones de Suministro de Electricidad y realizan precisiones
18/12/2009 D.S. N 090-2009-EM
al Marco Normativo de las Actividades Elctricas.
Reglamenta la duodcima disposicin complementaria final de la Ley N 28832, Ley para
8 05/01/2008 D.S. N 001-2008-EM
asegurar el desarrollo eficiente de la generacin elctrica.
9 03/05/2008 D.S. N 027-2008-EM Reglamento del Comit de Operacin Econmica del Sistema (COES).
10 16/04/2009 D.S. N 022-2009-EM Reglamento de Usuarios Libres de Electricidad.
11 01/06/2006 D.L. N 28749 Ley General de Electrificacin Rural.
12 03/05/2007 D.S. N 025-2007-EM Reglamento de la Ley N 28749, Ley General de Electrificacin Rural.
Fuente: Ministerio de Energa y Minas.

Anexo 4
Empresas representativas que conforman el
SEIN, clientes regulados y usuarios libres
Generacin MW Transmisin MW Distribucin Clientes

Empresas privadas que conforman el SEIN
Edegel 1,571 Repsa 4,342 Edelnor 1060,498
Enersur 1,107 Transmantaro 603 Luz del Sur 829,153
Duke Egenor 518 Redesur 428 Electro Sur Medio 166,060
Kallpa 383 Isa Per 392 Edecaete 29,086
Egasa 340 Eteselva 392 Electro Tocache 11,515
Termoselva 203 Conenhua 371 Emsemsa 7,362
Chinango 196 Etenorte 342 Emseu 6,814
Electroandes 184 Inade Chavimochic 5,130
Eepsa 159 Sersa 5,068
Cahua 92 Eilhicha 3,536
Shougang 67 Coelvi SAC 1,826
Atocongo 42 Electro Pangoa 1,343
SDF Energa 40 Egepsa 1,095
Sinersa 39 Edelsa 887
Aipsa 23
Corona 21
Gepsa 10
Santa Cruz 7
Empresas estatales que conforman el SEIN
Hidrandina 538,724
Electrocentro 502,327
Enosa 313,091
Electro Sur Este 306,071
Electroper 1,101 SEAL 291,672
Egasa 340 Electronorte 278,789
San Gabn 129 Electro Puno 174,660
Egemsa 106 Electro Oriente 172,338
Egesur 60 Electrosur 119,601
Electro Ucayali 52,308
Hidrandina 538,724
Enosa 313,091
Fuente: Mnem, 2010.
Anexo 4
Usuarios libres a Puntos de

Tipo Empresa
noviembre 2010 suministro
Atocongo 1 1
Celepsa 3 3
Chinango 2 2
Conenhua 2 2
Edegel 10 12
Eepsa 2 2
Egasa 2 2
Egemsa 5 5
Egenor 8 10
Generadora
Electroper 14 16
Enersur 16 19
Kallpa 25 25
San Gabn 3 3
SDF Energa 2 2
Shougesa 1 3
SN Power Per 5 5
Sociedad Minera Corona 4 6
Termoselva 6 7
Total de generadores 111 125
Coelvi SAC 3 3
Edelnor 80 82
Electro Dunas 5 5
Electro Sur Este 5 5
Distribuidora Electro Nor Oeste 1 1
Electronorte 8 8
Hidrandina 2 2
Luz del Sur 20 20
Seal 7 8
Total de distribuidores 131 134
Total general de usuarios libres 242 259

Anexos 173
Tipo Empresa Clientes regulados a diciembre 2009

Chavimochic 5,132
Coelvi SAC 1,854
Edecaete 29,362
Edelnor 1066,983
Electro Oriente 172,338
Electro Pangoa 1,350
Electro Puno 174,683
Electro Sur Este 306,066
Electro Sur Medio 166,072
Electro Tocache 11,516
Concesionaria
Electro Ucayali 52,311
Electrocentro 502,326
Electronorte 278,773
Electrosur 119,610
Emsemsa 7,325
Emseusa 6,859
Hidrandina 538,722
Luz del Sur 833,491
Seal 295,074
Sersa 5,092
Total de clientes regulados 4888,028
Fuente: Osinergmn, 2010b; Mnem, 2010.

Anexo 5
Produccin acumulada a noviembre de 2010 por tecnologa de generacin
Trimestre IV Acumulado a
Fuente de Produccin Ao Trimestre I Trimestre II Trimestre III
Octubre Noviembre Diciembre noviembre 2010
Recurso 2010 5,307.7 4,839.7 4,138.6 1,445.1 1,453.8 17,184.9

Hidroelctrica
hdrico 2009 5,144.1 4,752.1 4,046.3 1,460.6 1,556.2 16,969.3
2010 2,137.1 2,706 2,408.3 1,159.2 1121 10,531.6
Gas natural
2009 1,912.4 2,215.7 2,720.1 894.8 773.6 8,516.6
2010 2,61.2 247.5 279.4 97.6 93.2 978.9
Carbn
2009 192.6 181.3 292.6 92.9 88 847.5
Termoelctrica
2010 154.4 176.6 190.3 60.8 62.3 644.4
Residual
2009 112.1 156.1 242.2 68.3 72.3 650.9
2010 35 29.3 51.3 15 25.7 156.2
Diesel
2009 24.3 15.9 62.7 25 46 173.8
2010 6.2 22.4 24.7 7.6 8.3 69.2
Renovable Bagazo
2009
Periodo 2010 7,901.6 29,565.3
Periodo 2009 7,385.5 27,148.1
Variacin 2010/2009 7.00% 9.60% 9.90% 9.60% 9.00% 8.90%
Fuente: Mnem, 2011.

Anexo 6
Empresas representativas del sector distribucin
por nmero de clientes
Miles de clientes Participacin

Empresas
Octubre Noviembre Diciembre (en %)
Edelnor 1,092.0 1,095.4 1,098.7 21.3

Luz del Sur 857.8 860.6 862.9 16.7
Hidrandina 548.8 572.4 575.1 11.2
Electrocentro 522.9 526.6 529.0 10.3
Electro Nor Oeste 327.7 329.4 334.2 6.5
Electro Sur Este 321.0 323.0 324.3 6.3
Seal 309.3 310.4 311.5 6.0
Electronorte 296.7 312.4 316.2 6.1
Electro Oriente 184.8 186.0 186.6 3.6
Electro Puno 183.1 184.2 184.2 3.6
Electro Dunas 176.1 177.0 177.8 3.4
Electrosur 124.7 125.0 125.2 2.4
Electro Ucayali 55.7 55.9 56.1 1.1
Edecaete 30.3 30.3 30.4 0.6
Electro Tocache 12.4 12.4 12.6 0.2
Otras empresas 29.0 29.1 29.2 0.6
Total 2010 5,072.1 5,130.3 5,153.9 100.0
Total 2009 4,841.1 4,869.4 4,888.3
% crecimiento anual 4.80% 5.40% 5.40%
% mercado diciembre 99.00% 99.60% 100.00%
Fuente: Osinergmn, 2011b.

Anexo 7
Empresas representativas del sector distribucin
por facturacin
Facturacin por venta de energa

(en millones de dlares) Total Participacin
Empresas
(anual) (en %)
Octubre Noviembre Diciembre
Luz del Sur 46.7 45.6 46.5 556.4 22.6
Edelnor 44.5 44.7 45.6 534.1 21.7
Enersur 18.0 16.3 16.6 174.0 7.1
Electroper 8.7 7.8 8.0 125.7 5.1
Hidrandina 11.7 11.7 12.0 137.2 5.6
Edegel 7.9 8.3 8.5 91.4 3.7
Electro Nor Oeste 6.7 7.3 7.5 84.4 3.4
Seal 7.0 6.4 6.5 79.8 3.2
Electrocentro 6.9 6.7 6.8 77.5 3.2
Electronorte 5.4 5.1 5.2 63.1 2.6
Electro Dunas 5.5 5.4 5.5 52.4 2.5
Electro Oriente 6.1 5.4 5.5 63.3 2.6
Kallpa 4.7 4.4 4.5 52.6 2.1
Electro Sur Este 4.6 4.7 4.8 53.6 2.2
Termoselva 3.1 2.9 3.0 36.4 1.5
Otras empresas 21.1 22.2 22.2 266.4 10.8
Total 2010 210.3 204.5 208.5 2,458.4 100.0
Total 2009 182.4 190.7 196.2 2,250.4
% crecimiento anual 15.30% 7.20% 6.30%
% mercado diciembre 83.20% 92.5% 100.00%
Fuente: Osinergmn, 2011b.
Anexo 8
Tarifas de electricidad y determinacin de
las tarifas de distribucin elctrica
Tarifas de electricidad
El Decreto Ley 25844, Ley de Concesiones Elctricas (LCE) y su Reglamento, es-

tablecen los principios, criterios y procedimientos mediante los cuales se fijan las
tarifas de electricidad.
Las tarifas de electricidad comprenden los costos eficientes para el desarrollo

de las actividades de generacin, transmisin y distribucin elctrica.
De acuerdo a la LCE se fijan los siguientes precios:
Las ventas de generadoras a distribuidoras destinadas al servicio pblico
de electricidad.
Las compensaciones a los titulares de los sistemas de transmisin.
Las ventas a clientes del servicio pblico de electricidad.
Los costos marginales instantneos y el precio de potencia que per-
miten la valorizacin de las transferencias de potencia y energa entre
generadoras.
El modelo de tarifas establece los precios mximos de generacin, transmi-

sin y distribucin de electricidad para los clientes regulados dejando de lado la
estructura de tarifas por sectores de consumo.
Para las ventas de generadoras a distribuidoras destinadas al servicio p-

blico de electricidad se fijan los precios en barra de energa y potencia, que
se calculan a partir de un precio bsico de generacin sobre el que se aplica un
factor de penalizacin por las prdidas de energa y potencia en la transmisin.
En adicin se fija un peaje por conexin que los generadores deben abonar
a los propietarios de los sistemas de transmisin. Finalmente, las tarifas para
los usuarios finales del servicio de electricidad son obtenidas aadiendo a los
precios en barra equivalente los precios de distribucin o valor agregado de dis-
tribucin (VAD).
Segn el modelo tarifario, por el lado de la oferta las empresas no pueden

trasladar sus ineficiencias a los consumidores finales, ya que el modelo se basa en
los costos de empresas eficientes, aunque en el caso de las actividades de distri-
bucin existe cierta flexibilidad al reconocerse porcentajes de prdidas de energa
con un cronograma de reduccin paulatina. Por el lado de la demanda, las opcio-
nes tarifarias dan a los usuarios finales la posibilidad de elegir la opcin tarifaria
que ms le convenga, en funcin de los sistemas de medicin disponibles y los
costos diferenciados de electricidad en los periodos de punta y fuera de punta; sin
embargo, para acceder a las opciones tarifarias el usuario debe de asumir el costo
del equipo de medicin.
Tarifas de distribucin elctrica (VAD)
La actividad de distribucin est conformada por los sistemas de media y baja

tensin necesarios para distribuir la energa comprada a los generadores hacia
los consumidores o clientes finales.
Las tarifas de distribucin elctrica estn representadas por el Valor Agrega-

do de Distribucin (VAD). En la figura se muestra un esquema de la formacin
del precio de electricidad al cliente final.
Generacin
MAT Transmisin
Precio en barra MAT
Transmisin secundaria
- Prdidas marginales de potencia y energa
- Peajes de conexin por transformacin y transporte
Precio en barra
Precio en barra equivalente
Usuarios - VADBT
de media - Prdidas de potencia
tensin MT y energa en BT
- VADMT
- Prdidas de potencia Usuarios
y energa en MT de baja
SE MT, BT tensin
Distribucin MT Distribucin
Figura. Formacin del precio de electricidad

Fuente: Osinergmn.
Anexos 179
El VAD representa el costo total que se incurre para poner a disposicin del
cliente la potencia y energa desde la barra equivalente de media tensin hasta el
punto de empalme de la acometida. Sus componentes son:
Costos asociados al usuario, independientes de su demanda de potencia y

energa.
Prdidas estndar de distribucin en potencia y energa.
Costos estndar de inversin, mantenimiento y operacin asociados a la
distribucin, por unidad de potencia suministrada.
Los costos asociados al usuario se denominan cargos fijos y cubren los costos
eficientes para operar, el desarrollo de las actividades de lectura del medidor, pro-
cesamiento de la facturacin y emisin, reparto y cobranza de la factura o recibo.
Costos asociados
Cargos
fijos

al usuario

Valor Agregado de Prdidas Factores de expansin
Distribucin (VAD) estndar de prdidas

Costos estndar VAD de media tensin
de inversin, VADMT
mantenimiento y
operacin VAD de baja tensin
VADBT
Figura. Componentes del VAD

Fuente: Osinergmn.
Las prdidas estndar de distribucin son las prdidas inherentes a las insta-
laciones de distribucin elctrica y que reconocen a travs de factores de expan-
sin de prdidas aplicables en el clculo de las tarifas.
Los costos estndar de inversin, mantenimiento y operacin se reconocen a

travs del VAD de media y baja tensin (VADMT y VADBT).
El costo del VAD se expresa en soles por unidad de potencia.
Los costos de inversin son calculados como la anualidad del Valor Nuevo de
Reemplazo (VNR) a travs de un sistema econmicamente adaptado, consideran-
do su vida til y una tasa real anual de actualizacin de 12%.
El artculo 66 de la LCE establece que el VAD se calcular para cada empresa

de distribucin elctrica considerando determinados sectores tpicos establecidos
por el Mnem, a propuesta del Osinergmn, vale decir que para obtener el VAD es
necesario identificar primero los sectores tpicos de distribucin.
Los sectores tpicos representan un conjunto de sistemas de distribucin elc-

trica con caractersticas tcnicas similares en la disposicin geogrfica de la carga,
as como en los costos de inversin, operacin y mantenimiento. Las empresas
de distribucin elctrica pueden estar conformadas por sistemas de distribucin
elctrica de distintos sectores tpicos.
Segn el artculo 67 de la LCE, el VAD se calcular mediante estudios de

costos encargados por las empresas de distribucin elctrica a empresas consul-
toras, precalificadas por Osinergmn, quien elaborar los trminos de referencia
correspondientes y supervisar el desarrollo de los estudios. Dichos estudios se
realizan para cada sector tpico, tomando un sistema de distribucin elctrica re-
presentativo del sector seleccionado por Osinergmn, el mismo que se constituye
en la empresa modelo.
El estudio de costos requiere de la recopilacin de informacin tcnica, co-

mercial y econmica del sistema elctrico seleccionado como representante del
sector tpico, luego se valida la informacin y se revisa inicialmente los costos de
explotacin, gastos indirectos, estructura de la organizacin y remuneraciones,
sobre la base de esta informacin se obtiene el VNR propuesto por las empresas,
el cual sirve como referencia para obtener el VNR de la empresa modelo eficiente
(esta se construye considerando un desarrollo ptimo de las redes y asignando
los recursos de explotacin tcnica y comercial, para calcular los componentes del
VAD eficientes).
De conformidad con el artculo 68 de la LCE, Osinergmn una vez que recibe

los estudios de costos comunicar sus observaciones si las hubiere, debiendo las
empresas absolverlas dentro de un plazo de 10 das. Absueltas las observaciones o
vencido el plazo sin que ello se produjera, Osinergmn establecer los respectivos
VAD para cada sector tpico.
Segn el Reglamento de la LCE, la expresin aplicada para obtener o calcular

el VAD se determina mediante la siguiente frmula:
aVNR + COyM / MD
Anexos 181
Donde:
aVNR es la anualidad del VNR (costo estndar de inversin).
COyM es el costo estndar de operacin y mantenimiento.
MD es la mxima demanda del sistema de distribucin.
Posteriormente, los VAD deben ser validados a travs de la verificacin de

la rentabilidad del conjunto de empresas de distribucin elctrica agrupado por
sector tpico, de conformidad con los artculos 69, 70 y 71 de la LCE. Dicha veri-
ficacin se realiza calculando la tasa interna de retorno (TIR) que considera los
ingresos que se hubieran percibido a travs de los VAD con el mercado elctrico
(usuarios, ventas de energa y ventas de potencia) del ejercicio inmediato anterior;
los costos de operacin y mantenimiento exclusivos de las instalaciones de distri-
bucin elctrica del ejercicio inmediato anterior; y el valor nuevo de reemplazo
de las instalaciones de distribucin elctrica con un valor residual igual a cero, as
como las compras de energa y potencia. El flujo neto de ingresos se elabora para
un periodo de 25 aos. Si la TIR resultante no difiere en ms de cuatro puntos por-
centuales de la tasa de actualizacin establecida en el artculo 79 de la LCE (12%),
es decir, si esta tasa arroja un valor entre 8% y 16%, entonces se aprueba los VAD,
caso contrario se debern ajustar proporcionalmente hasta alcanzar el lmite ms
prximo inferior o superior.
Cabe sealar que Osinergmn publica en su pgina web los valores actuali-
zados de los VAD y los parmetros que se utilizan en el clculo de las tarifas por
sistema elctrico y sector tpico.
Actualizacin de las tarifas
Las tarifas en barra (tarifas de generacin) son reguladas anualmente en el mes

de mayo.
Los peajes de transmisin (tarifas de transmisin) tambin son regulados

anualmente en el mes de mayo.
La tarifa de distribucin se regula cada cuatro aos en el mes de noviembre.
Con la finalidad de que las tarifas conserven su valor real, las resoluciones que
fijan las tarifas16 incluyen los procedimientos de actualizacin de las mismas para
los periodos comprendidos entre regulaciones.
16. La ltima resolucin es Osinergmn N 181-2009-OS-CD.

Mnem
Determinacin de Osinergmn
los sectores tpicos Propuesta de los
sectores tpicos
Osinergmn
Empresas de
Seleccin de empresas modelo,
distribucin elctrica
elaboracin de trminos de
Desarrollo de los
referencia, precalificacin de
estudios de costos
consultores y, supervisin y
observaciones de los estudios
Mercado elctrico de costos
Osinergmn
Usuarios, ventas efectivas
VAD y cargos fijos
y potenciales de energa
VNR y COyM de las

Ingresos y instalaciones de
egresos distribucin elctrica
Flujo neto
No Ajuste del
8% TIR 16% VAD
Osinergmn
VAD y cargos fijos
definitivos
Figura. Determinacin de las tarifas de distribucin elctrica

Fuente: Osinergmn.
Mensualmente se calculan y evalan los factores de actualizacin de las tari-

fas (generacin, transmisin y distribucin) que resultan de aplicar frmulas que
consideran indicadores macroeconmicos y precios de los combustibles.
Con el objetivo de generar competitividad, el Estado mediante Ley 28832

establece como objetivos principales asegurar la suficiencia de generacin
elctrica eficiente, tanto para reducir la exposicin del sistema elctrico
peruano a la volatilidad de precios, as como para evitar el racionamiento
Anexos 183
prolongado de energa elctrica. De forma de asegurar al consumidor final

una tarifa competitiva y reducir la intervencin administrativa en la deter-
minacin de precios de generacin mediante soluciones de mercado. Para
ello, se adoptan las medidas necesarias que propicien la efectiva compe-
tencia en el mercado de generacin, mediante la introduccin de un meca-
nismo de compensacin entre el SEIN y los sistemas aislados para que los
precios en barra de estos ltimos incorporen los beneficios del gas natural
y reduzcan su exposicin a la volatilidad del mercado de combustibles.
Entonces, dentro del marco de la Ley 28832, es importante destacar los

siguientes aspectos:
Ningn generador podr contratar con usuarios libres y distribuidores
ms potencia y energa firme que las propias y las que tenga contratadas
con terceros.
Las ventas de electricidad de generador a distribuidor, destinadas al ser-
vicio pblico de electricidad, se efectan mediante contratos sin licitacin,
cuyos precios no podrn ser superiores a los precios en barra a que se
refiere el artculo 47 de la Ley de Concesiones Elctricas o mediante con-
tratos resultantes de licitaciones.
Dentro del marco normativo, el artculo 2 del RLCE establece la diferencia-

cin entre dos tipos de clientes de acuerdo a su demanda, donde el lmite de po-
tencia para los suministros sujetos al rgimen de regulacin de precios es fijado en
200 KW. Aquellos usuarios cuya demanda se ubique dentro del rango de potencia
establecido en el Reglamento de Usuarios Libres de Electricidad, tienen derecho
a optar entre la condicin de Usuario Regulado o Usuario Libre, conforme a lo
establecido en la Ley 28832, Ley para asegurar el Desarrollo Eficiente de la Ge-
neracin Elctrica, y en el Reglamento de Usuarios Libres de Electricidad. En los
sistemas aislados, todos los suministros estn sujetos a regulacin de precios. Por
otra parte, segn el Reglamento de Usuarios Libres, la diferenciacin se establece
de la siguiente manera:
En concordancia con el artculo 2 del RLCE, los usuarios cuya mxima

demanda anual sea igual o menor a 200 KW tienen la condicin de usuario
regulado.
Los usuarios cuya mxima demanda anual sea mayor de 200 KW hasta
2,500 KW tienen derecho a elegir entre la condicin de usuario regulado
o libre, cumpliendo los requisitos y condiciones establecidos en el regla-
mento. Los usuarios cuya mxima demanda anual sea mayor a 2,500 KW
tienen la condicin de usuarios libres.
Anexo 9
Opciones tarifarias para los usuarios
Media Sistema y parmetros

Cargos de facturacin
tensin de medicin
Medicin de dos energas Cargo fijo mensual.

activas y dos potencias activas Cargo por energa activa en horas de punta.
(2E2P) Cargo por energa activa en horas fuera de punta.
Cargo por potencia activa de generacin en
Energa: punta y fuera
MT2 horas de punta.
de punta.
Cargo por potencia activa por uso de las redes
Potencia: punta y fuera
de distribucin en horas de punta.
de punta.
Cargo por exceso de potencia activa por uso de
Modalidad de facturacin
las redes de distribucin en horas fuera de punta.
de potencia activa variable.
Cargo por energa reactiva.

activas y una potencia activa Cargo por energa activa en horas de punta.
(2E1P) Cargo por energa activa en horas fuera de punta.
Cargo por potencia activa de generacin.
Energa: punta y fuera de
punta.
de distribucin.
Potencia: mxima del mes.
MT3 Cargo por energa reactiva.
de potencia activa:
contratada o variable.
Calificacin de potencia:
P: usuario presente en
punta.
FP: usuario presente fuera
de punta.
Medicin de una energa activa Cargo fijo mensual.

y una potencia activa (1E1P) Cargo por energa activa.
Energa: total del mes.
Cargo por potencia activa por uso de las
redes de distribucin.
MT4 Cargo por energa reactiva.
de potencia activa:
P: usuario presente en
punta.
de punta.
Fuente: Resolucin Osinergmn N 182-2009-OS-CD.

Elaboracin propia.
Anexos 185
Baja Sistema y parmetros

tensin de medicin

activas y dos potencias activas Cargo por energa activa en horas punta.
(2E2P) Cargo por energa activa en horas fuera
de punta.
Cargo por potencia activa de generacin
de punta.
BT2 en horas punta.
Potencia: punta y fuera
de punta.
redes de distribucin en horas punta.
Cargo por exceso de potencia activa por uso
de potencia activa variable.
de las redes de distribucin en horas fuera
de punta.

activas y una potencia activa Cargo por energa activa en horas punta.
(2E1P) Cargo por energa activa en horas fuera
de punta.
de punta.
BT3 Potencia: mxima del mes.
redes de distribucin.
de potencia activa:
P: usuario presente en punta.
FP: usuario presente fuera de
punta.

y una potencia activa (1E1P) Cargo por energa activa.
de distribucin.
BT4 Modalidad de facturacin de
potencia
activa: contratada o variable.
P: usuario presente en punta.
de punta.
Anexo 9
Baja Sistema y parmetros

tensin de medicin

activas (2E) Cargo por energa activa en horas punta.
Cargo por energa activa en horas fuera de
BT5A Energa: punta y fuera
punta.
de punta.
Cargo por exceso de potencia en horas fuera
de punta.
Cargo por exceso de potencia en horas punta.

BT5B (1E) Cargo por energa activa.
Iluminacin especial o Cargo fijo mensual.

alumbrado adicional a cargo de Cargo por energa activa.
BT5C municipalidades, medicin de
una energa activa (1E)
Alumbrado pblico por Cargo fijo mensual.

aplicacin del artculo 184 del Cargo por energa activa.
BT5C- RLCE, medicin de una energa
AP activa (1E)

BT5D (1E) Cargo por energa activa.

BT5E (1E) Cargo por energa activa.
Medicin de una potencia activa Cargo fijo mensual.

BT6 (1P) Cargo por potencia activa.
Servicio prepago de energa Cargo por energa activa.

BT7
elctrica.
Medicin de energa activa.
BT8 Suministros rurales con Cargo mensual de energa equivalente.

celdas fotovoltaicas.

Elaboracin propia.
Anexo 10
Factores de reduccin tarifaria en el FOSE
Reduccin tarifaria para Reduccin tarifaria para

Usuarios Sector consumos menores o consumos mayores a 30 KWh/
iguales a 30 KWh/mes mes hasta 100 KWh/mes
7.5 KWh/mes
Urbano 25% de cargo de energa
Sistema por cargo de energa
interconectado Urbano-rural 15 KWh/mes
50% del cargo de energa
y rural por cargo de energa
15 KWh/mes
Urbano 50% del cargo de energa
Sistemas por cargo de energa
aislados Urbano-rural 18.75 KWh/me
62.5% del cargo de energa
y rural por cargo de energa
Fuente: Ley 27510, Ley que crea el Fondo de la Compensacin Social Elctrica.
Elaboracin propia.
La administracin del Fondo Social de Compensacin Elctrica (FOSE) est encar-

gada a Osinergmn, que realiza esta funcin a travs de la Gerencia Adjunta de
Regulacin Tarifaria (GART). La GART trimestralmente establece el factor de re-
cargo del FOSE para el financiamiento del mismo. Tambin establece el programa
de transferencias entre las empresas aportantes y receptoras.
La GART realiza la administracin de acuerdo a la Norma de Procedimien-

tos de Aplicacin del FOSE, tomando como fuente de informacin las ventas de
energa por usuario, el nmero de usuarios, las tarifas elctricas vigentes y los
saldos del FOSE. La informacin es reportada mensualmente por las empresas
distribuidoras.
Anexo 11
Organigrama de ELSE
Junta General
de Accionistas
Directorio
Auditora Interna
Gerencia general
Relaciones Pblicas
Gerencia de Administracin
y Finanzas
Divisin Divisin Divisin

Logstica Contabilidad Recursos
Humanos
Gerencia Gerencia de
Comercial Ingeniera
Divisin Divisin Prdidas

Mantenimiento e Inversiones
Divisin Servicio Servicio Servicio Sector Sector

Divisin Marketing, Elctrico Elctrico Elctrico Elctrico Elctrico
Ventas Tarifas La Convencin Vilcanota Valle Sagrado Anta Quispicanchis
y Contratos
Fuente: Memoria anual de Electro Sur Este S.A.A. 2009.

Anexos 189
Asesora Legal
Gerencia de Planeamiento y
Control de Gestin
Divisin Divisin Oficina de

Planeamiento y Sistemas de Normalizacin y
Control de Gestin Informacin Estandarizacin
Gerencia Subregional Gerencia Subregional

de Madre de Dios de Apurmac
Divisin Administracin Divisin Administracin

y Finanzas y Finanzas
Divisin Oficina de Seguridad
Operaciones y Medio Ambiente
Divisin Ingeniera y Divisin

Comercializacin Generacin
Divisin Ingeniera Servicio Elctrico Generacin y Centros

y Comercializacin Andahuaylas de Transformacin
Anexo 12
Alineamiento de los objetivos de ELSE con
los del Fonafe, Mnem y el Osinergmn
Objetivos estratgicos
Fonafe Mnem
Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector

Generar valor mediante energtico, priorizando la inversin privada y la diversifica-
la gestin eficiente de las cin de la matriz energtica, con el fin de asegurar el abasteci-
empresas del holding y miento de los requerimientos de energa en forma eficiente y
encargos eficaz para posibilitar el desarrollo de las actividades produc-
tivas y la mejora de las condiciones de vida de la poblacin.
Promover la preservacin y conservacin del medio ambiente

por parte de las empresas del sector energa y minas, en el
desarrollo de las diferentes actividades sectoriales fomentando
las relaciones armoniosas entre las empresas del sector energ-
Fortalecer la actividad tico y la sociedad civil.
empresarial del Estado
Promover la transparencia
en la gestin eficiente de
las empresas del holding y
Contar con una organizacin transparente, eficiente, eficaz y
encargos
descentralizada, que permita el cumplimiento de su misin
a travs de procesos sistematizados e informatizados, con
personal motivado y altamente calificado y con una cultura de
planeamiento y orientacin a un servicio de calidad al usuario.
Fortalecer la imagen de
la corporacin Fonafe
Reforzar los valores,

la comunicacin y el
desarrollo del personal
Fuente: ELSE, 2010: 33.

Elaboracin propia.
Anexos 191
Objetivos estratgicos
Osinergmn ELSE
Incrementar la eficiencia en el uso de recursos. Lograr una rentabilidad adecuada
Fomentar la responsabilidad social y

Mejorar la proteccin a la poblacin.
la preservacin del medio ambiente
Fortalecer la imagen institucional/Mejorar la

proteccin a la poblacin/Desarrollar un proceso
Mejorar la imagen empresarial
integrado de comunicacin oportuna y de relacio-
namiento con los grupos de inters.
Generar confianza a la inversin/Asegurar la auto-

Fortalecer la transparencia en la gestin
noma y transparencia institucional.
Impulsar un abastecimiento energtico suficiente,

eficiente y de calidad/Mejorar los procesos de
soporte/Contribuir a la mejora de la gestin de
Optimizar la gestin de la empresa
las empresas menos eficientes que supervisamos/
Implementar sistemas de TIC que soporten los
procesos.
Contar con capital humano de alto desempeo/

Fortalecer el desarrollo del personal y su
Implementar sistemas de TIC que soporten los
inherencia a los valores de la empresa
procesos.
Anexo 13
Descripcin de los procesos de ELSE
Proceso Descripcin
Se encarga de la atencin al cliente desde el inicio del requerimien-

to del servicio elctrico hasta la posterior prestacin del servicio y
Servicio
pago de los servicios elctricos. Este proceso es liderado por el rea
al cliente
de Atencin al Cliente, el cual recibe las solicitudes, dudas, quejas y
Procesos estratgicos
reclamos de los clientes.
Se refiere a todo el servicio en general y a los niveles de servicio en-

tregado al cliente interno y externo de la organizacin, este nivel de
Calidad
calidad se traduce en satisfaccin del cliente e incluye la operacin
y administracin de la empresa.
Se refiere a todas las actividades propias de la operacin para lle-

Operacin y
var la electricidad a los clientes finales libres o regulados, incluye el
mantenimiento
rea de Ingeniera y Operaciones.
Enmarca todas las actividades que se realizan para el inicio de la

Venta venta de energa, en estas se encuentran entre otras la instalacin
de suministros nuevos.
Son las actividades de lectura de contadores de energa elctrica

Lectura
realizados para la posterior facturacin.
Procesos clave
Son las actividades de registro, procesamiento e impresin de la

factura, este proceso recaba informacin de consumo de energa,
Facturacin
venta de medidores, clientes nuevos, servicios adicionales. Activi-
dades que se realizan en las diferentes reas de la empresa.
Son las actividades de distribucin de recibos y/o facturas del ser-

Reparto
vicio de energa elctrica.
Es la actividad de realizar el cobro de facturas de forma presencial y

Cobranza telefnica en los Centros Autorizados de Recaudacin (CAR), don-
de tambin se realizan los pagos de las facturas.
Anexos 193
Proceso Proceso
Son las actividades que se encargan de la adquisicin de suminis-

tros y materiales para la operacin y mantenimiento y la contrata-
Compras
cin de servicios. Participan principalmente el rea de Ingeniera y
el rea Comercial.
Comprende las actividades de registro, organizacin y presentacin

Contabilidad de informacin cuantitativa referente a la operacin y administra-
cin del negocio para la toma de decisiones.
Procesos de apoyo
Involucra las actividades de estrategias con los clientes y publici-

Mercadeo dad para la comunicacin con los clientes y el posicionamiento en
el mercado.
Recursos Contempla las actividades de seleccin, contratacin, formacin y

Humanos retencin del personal de Electro Sur Este.
Se encarga principalmente de monitorear y hacer un seguimiento

Planeamiento
del cumplimiento del plan estratgico. Formula el plan operativo.
Sistemas Son las actividades de soporte y apoyo a los sistemas informticos.

Anexo 14
Infraestructura de transmisin y distribucin
de ELSE
Nivel de tensin Longitud

Lneas de transmisin Regin
(KW) (km)
San Gabn-Mazuco Madre de Dios 138 69.16
Mazuco-Puerto Maldonado Madre de Dios 138 152.85
Abancay-Andahuaylas Apurmac 60 58.24
Abancay-Chalhuanca-Chuquibambilla Apurmac 60 137.57
Combapata-Sicuani Cusco 60 28.7
Machu Picchu-Santa Mara-Quillabamba Cusco 60 40.49
Quillabamba-Chahuares Cusco 60 33.63
Cachimayo-Psac-Paucartambo Cusco 60 60.1
Cachimayo-Valle Sagrado Cusco 60 17.56
Combapata-Chamaca Cusco 33 58.04
Quencoro-Oropesa-Huaro Cusco 33 35.17
Total 691.54

Fuente: ELSE, 2010.
Longitud de redes de distribucin Subestaciones MT/BT

Regin
MT BT Cantidad MVA instalada
Cusco 6,353 9,691 4,623 196
Apurmac 2,305 2,922 1,384 54
Madre de Dios 481 669 286 23

Total 9,139 13,282 6,293 273
Fuente: ELSE, 2010.

Anexo 15
Tolerancias mximas permitidas por Osinergmn para SAIFI y SAIDI
2008 2009 2010 2011

Sector tpico
SAIFI SAIDI SAIFI SAIDI SAIFI SAIDI SAIFI SAIDI
1 3 7.5 3 7.5 3 7 3 6.5
2 11 20 9 16 7 13 5 9
3 13 24 11 20 9 16 7 12
4 16 32 15 29 13 27 12 24
5 20 50 19 47 17 43 16 40
Especial 12 27 12 27 12 27 12 27
Fuente: Procedimiento para la Supervisin de Operacin de los Sistemas Elctricos.

Resolucin N 074-2004-OS/CD.
Anexo 15
196
Nmero de frecuencia de interrupciones

SAIFI
% de cumplimiento
Sistema elctrico Desempeo Ejecutado al
al IV trimestre
esperado anual IV trimestre
Cusco 7 4.80 100
Valle Sagrado 1 13 15.17 0
Machu Picchu 7 17.00 0
La Convencin 7 10.72 0
La Convencin Rural 17 59.89 0
Sicuani 9 12.46 0
Sicuani Rural 17 32.59 0
Combapata 17 41.72 0
Chumbivilcas 17 107.05 0
Yauri 13 40.77 0
Abancay 7 6.31 100
Abancay Rural 17 29.97 0
Andahuaylas 13 12.32 100
Chacapuente 13 23.98 0
Chuquibambilla 17 12.22 100
Puerto Maldonado 7 32.20 0
Puerto Maldonado Rural 17 24.52 0
Iberia 14 18.53 0
Mazuko 9 27.32 0
Iapari 9 30.85 0
Anexo 15
Duracin de interrupciones en horas

Anexos
SAIDI
% de cumplimiento
Sistema elctrico Desempeo Ejecutado al
al IV trimestre
esperado anual IV trimestre
Cusco 13 5.66 100
Machu Picchu 13 59.16 0
La Convencin 13 31.51 0
La Convencin Rural 43 116.73 0
Sicuani 16 26.47 0
Sicuani Rural 43 79.18 0
Combapata 43 84.83 0
Chumbivilcas 43 311.08 0
Yauri 37 72.68 0
Abancay 13 5.65 100
Abancay Rural 43 87.27 0
Andahuaylas 27 38.79 0
Chacapuente 27 70.90 0
Chuquibambilla 43 43.16 0
Puerto Maldonado 13 57.45 0
Puerto Maldonado Rural 43 90.27 0
Iberia 43 17.21 100
Mazuko 16 68.89 0
197
Iapari 16 38.18 0
Anexo 16
Generacin propia y compra de energa
Participacin en la
Generacin propia Potencia instalada Potencia efectiva
potencia instalada
en 2009 (MW) (MW)
(en %)
Total en central trmica 11,585 10,308 61
Total en central hidrulica 7,412 6,786 39
Total 18,997 17,094 100
Fuente: ELSE, 2009.
Compra de energa (en MWh)
Participacin Crecimiento Crecimiento

Regin 2005 2006 2007 2008 2009
en 2009 al 2008 al 2009
Cusco 221,635 239,646 259,528 277,249 291,771 73.51% 6.83% 5.24%
Apurmac 21,437 28,845 46,674 59,157 72,447 18.25% 26.75% 22.47%
Madre de Dios 32,689 8.24%
Total 243,072 268,491 306,202 336,406 396,907 100.00% 9.86% 17.98%
Fuente: ELSE, 2009.

Anexo 17
Nmero de clientes por regin y venta de energa
Cantidad de clientes al 2009

Regin 2005 2006 2007 2008 2009
en 2009 al 2008 al 2009
Cusco 171,448 179,149 188,919 201,850 213,761 69.8% 6.84% 5.90%
Apurmac 55,088 58,095 63,428 69,378 74,314 24.3% 9.38% 7.11%
Madre de Dios 11,827 13,011 14,162 15,444 17,996 5.9% 9.05% 16.52%
Total 238,363 250,255 266,509 286,672 306,071 100.0% 7.57% 6.77%
Fuente: ELSE, 2009.
Venta de energa (en MWh)

Regin 2005 2006 2007 2008 2009
en 2009 al 2008 al 2009
Cusco 198,423 218,268 235,633 250,760 263.036 67.40% 6.42% 4.90%
Apurmac 43,693 54,793 72,834 81,422 95,261 24.41% 11.79% 17.00%
Madre de Dios 18,526 20,337 22,950 27,382 31,981 8.19% 19.31% 16.80%
Total 260,642 293,398 331,417 359,564 390,278 100.0% 8.49% 8.54%
Fuente: ELSE, 2009.

Anexo 17
200
Venta de energa a clientes libres (en MWh)

Regin 2005 2006 2007 2008 2009
en 2009 al 2008 al 2009
EPS Seda Cusco S.A. 12,896 14,078 14,068 13,873 13,716 18.86% 1.39% 1.13%
Cerveceras Peruanas
3,778 4,506 4,964 5,401 5,765 7.93% 8.80% 6.74%
Backus & Johnston
Minera Ares 22.9 W 13,851 18,002 27,229 30,570 19,230 26.44% 12.27% 37.10%
Minera Ares 60 KW 22,226 30.56% 0.00% 0.00%
Catalina Huanca
Sociedad Minera 4,236 9,594 11,651 11,791 16.21% 21.44% 1.20%
Total mercado libre 30,525 40,822 55,855 61,495 72,728 100.00% 10.10% 18.27%
Anexo 18
Nmero de clientes de ELSE a diciembre del 2009
Sector Tipo de MT
Sistema elctrico MT libre BT-SP Total
tpico sistema regulado
Abancay 9 12,604 12,613
Cusco 1 137 80,218 80,356
La Convencin 16 7,403 7,419
2 Interconectado
Machu Picchu 6 879 885
Puerto Maldonado 54 13,256 13,310
Total ST2 1 222 114,360 114,583
Mazuko 813 813
Interconectado
Sicuani 15 9,539 9,554
3
Aislado Iapari 2 260 262
Total ST3 17 10,612 10,629
Andahuaylas 1 24 32,889 32,914
Chacapuente 2 9 10,246 10,257
Puerto Maldonado
35 2,254 2,289
4 Interconectado Rural
Valle Sagrado 1 38 22,286 22,324
Yauri 6 7,895 7,901
Total ST4 3 112 75,570 75,685
Abancay Rural 7 9,913 9,920
Chumbivilcas 2 8,244 8,246
Chuquibambilla 1 4,803 4,804
Combapata 2 16,180 16,182
Interconectado La Convencin
11 17,273 17,284
5 Rural
Sicuani Rural 7 8,967 8,974
Valle Sagrado 2 1 35 17,752 17,788
Valle Sagrado 3 25 20,629 20,654
Aislado Iberia 4 1,318 1,322
Total ST5 1 94 105,079 105,174
Total de clientes 5 445 305,621 306,071
Anexo 19
Nmero de clientes por opciones tarifarias
a setiembre del 2010
Tipo de consumo Opcin tarifaria Cantidad de clientes

Mercado libre 5
Muy alta tensin MAT 1
Alta tensin AT 1
Media tensin MT 3
Baja tensin BT -
Mercado regulado en media tensin 482
2P2E MT2 100
1P2E, presente en punta MT3P 82
1P2E, presente fuera de punta MT3FP 105
1P1E, presente en punta MT4P 64
1P1E, presente fuera de punta MT4FP 131
Mercado regulado en baja tensin 319,968
2P2E BT2 28
1P2E, presente en punta BT3P 43
1P2E, presente fuera de punta BT3FP 54
1P1E, presente en punta BT4P 54
1P1E, presente fuera de punta BT4FP 52
2E-BT, no residencial BT5A 170
1P1E, alumbrado pblico BT5C
1E, residencial total BT5B 292,024
De 1 a 30 KWh 151,840
De 31 a 100 KWh 88,580
De 101 a 150 KWh 23,820
De 151 a 300 KWh 20,603
De 301 a 500 KWh 4,755
De 501 a 750 KWh 1,376
De 751 a 1000 KWh 460
Exceso de 1,000 KWh 590
1E-BT, no residencial BT5BNR 27,163
1P-BT, no residencial BT6NR 380
1E-BT, servicio prepago BT7
Total de clientes a setiembre del 2010 320,455
Fuente: Osinergmn, 2010a.
Anexos 203
Sistema elctrico Clientes a setiembre del 2010 Participacin (en %)
Cusco 87,341 27.26

Andahuaylas 34,940 10.90
Valle Sagrado 22,477 7.01
La Convencin Rural 18,262 5.70
Combapata 16,556 5.17
Puerto Maldonado 14,080 4.39
Abancay 13,191 4.12
Yauri 11,241 3.51
Chacapuente 10,522 3.28
Abancay Rural 10,403 3.25
Sicuani Rural 10,394 3.24
Sicuani 9,755 3.04
Chumbivilcas 8,449 2.64
La Convencin 7,621 2.38
Otros 10,885 3.40
Total de clientes 320,450 100.00
Fuente: Osinergmn, 2010a.
Anexo 20
Cargos de facturacin por opciones tarifarias
de ELSE por tipo de tensin
Media tensin
Opcin tarifaria Cargos de facturacin
Fijo mensual.
Por energa activa en horas de punta.
Por energa activa en horas fuera de punta.
Por potencia activa de generacin en horas de punta.
MT2 Por potencia activa por uso de las redes de
distribucin en horas de punta.
Por exceso de potencia activa por uso de las redes
de distribucin en horas fuera de punta.
Por energa reactiva.
Fijo mensual.
MT3 Por potencia activa de generacin.
Por potencia activa por uso de las redes
de distribucin.
Fijo mensual.
Por energa activa.
Por potencia activa de generacin.
MT4
Por potencia activa por uso de las redes
de distribucin.

Anexos 205
Baja tensin
Opcin tarifaria Cargos de facturacin
Fijo mensual.
Por potencia activa de generacin en horas de punta.
BT2 Por potencia activa por uso de las redes de distribucin en
horas de punta.
Por exceso de potencia activa por uso de las redes de distribucin
en horas fuera de punta.
Fijo mensual.
BT3
Por potencia activa de generacin.
Por potencia activa por uso de las redes de distribucin.
Fijo mensual.
Por energa activa.
BT4 Por potencia activa de generacin.
Por potencia activa por uso de las redes de distribucin.
Fijo mensual.
BT5A Por energa activa en horas fuera de punta.
Por exceso de potencia en horas fuera de punta.
Por exceso de potencia en horas de punta.
Fijo mensual.
BT5B
Por energa activa.
Fijo mensual.
BT5C
Por energa activa.
Fijo mensual.
BT5C-AP
Por energa activa.
Fijo mensual.
BT5D
Por energa activa.
Fijo mensual.
BT5E
Por energa activa.
Fijo mensual.
BT6
Por potencia activa.
BT7 Por energa activa.
BT8 Mensual de energa equivalente.
Fuente: Resolucin Osinergmn N 182-2009-OS-CD

Anexo 21
Balance general y estado de resultados de ELSE y Luz del Sur
Balance general de ELSE al 31 de diciembre (en miles de nuevos soles)

2008 2009 2010
Activo
Caja-Bancos 15,755 53,533 34,421
Cuentas por cobrar comerciales (neto) 17,752 16,756 18,519
Otras cuentas por cobrar (neto) 8,280 9,689 10,373
Existencias 8,444 10,042 11,151
Gastos pagados por anticipado 305 623 996
Total activo corriente 50,536 90,644 75,460
Inmuebles, maquinaria y equipos (neto) 419,144 445,481 523,699
Activos intangibles (neto) 162 268 628
Otros activos 232 731 852
Total activo no corriente 420,538 446,480 525,179
TOTAL ACTIVO 471,074 537,124 600,639
Pasivo
Cuentas por pagar comerciales 28,802 22,729 23,725
Otras cuentas por pagar 12,433 29,936 30,772
Total pasivo corriente 41,234 59,742 60,037
Obligaciones financieras 3,862 4,399 5,772
Pasivo por imp. a la renta y ganancias diferidas 75 89 6,132
Total pasivo no corriente 3,937 4,488 11,904
TOTAL PASIVO 45,172 64,230 71,941
Patrimonio
Capital social 305,196 315,573 338,737
Capital adicional 110,617 144,028 136,682
Resultados no realizados 154 154 40,779
Reservas 1,324 2,185 3,280
Resultados acumulados 8,611 10,953 9,220
Total patrimonio neto 425,902 472,893 528,698
471,074 537,124 600,639
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Fuente: Conasev, 2011a.

Anexos
Estado de ganancias y prdidas de ELSE al 31 de diciembre (en miles de nuevos soles)
2008 2009 2010

Ingresos
Venta de energa elctrica al pblico 138,388 146,869 151,149
Ingresos por servicios complementarios 16,460 20,226 25,031
Total de ingresos 154,847 167,095 176,180
Costos
Costos de generacin 27,485 9,719 8,128
Costos de distribucin 86,769 109,623 117,418
Total costos de ventas (operacionales) 114,254 119,342 125,546
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 40,593 47,753 50,634
Gastos de ventas (comercializacin) 13,854 15,598 18,168

Gastos generales y administrativos 7,319 8,734 8,959
UTILIDAD OPERATIVA (resultado de explotacin) 19,420 23,422 23,507
Otros ingresos y egresos

Ingresos financieros 869 591 764
Gastos financieros 264 349 273
Otros ingresos 2,463 2,055 2,694
Otros gastos 2,788 5,468 8,963
UTILIDAD ANTES DE IMP. RENTA/PARTICIPACIN 19,700 20,250 17,729
Participacin en la utilidad de los trabajadores 1,655 1,258 1,217

Impuesto a la renta 9,433 7,171 6,722
UTILIDAD (PRDIDA) NETA DEL EJERCICIO 8,611 11,821 9,790
Fuente: Conasev, 2011a.

207
Anexo 21
208
Balance general de Luz del Sur al 31 de diciembre (en miles de nuevos soles)
2009 2010
Activo
Efectivo y equivalentes de efectivo 13,840 13,549
Cuentas por cobrar comerciales (neto) 247,190 234,535
Otras cuentas por cobrar (neto) 13,253 11,893
Existencias (neto) 21,105 21,627
Inmuebles para la venta 422 422
Gastos contratados por anticipado 5,717 4,877
Total activo corriente 288,872 299,558
Inversin inmobiliaria (neto) 22,752 22,213
Inmuebles, maquinaria y equipos (neto) 1948,151 2004,872
Activos intangibles (neto) 5,649 5,161
Total activo no corriente 1976,552 2032,246
TOTAL ACTIVO 2265,424 2331,804
Pasivo
Sobregiros bancarios 19,500 8,400
Obligaciones financieras 167,167 80,960
Cuentas por pagar comerciales 104,655 117,355
Impuesto a la renta y participaciones corrientes 41,865 40,504
Otras cuentas por pagar 87,073 99,058
Total pasivo corriente 420,260 346,277
Obligaciones financieras 456,995 528,125
Otras cuentas por pagar 16,296 25,315
Impuesto a la renta diferido 295,176 283,055
Total pasivo no corriente 768,467 836,495
TOTAL PASIVO 1188,727 1182,772
Patrimonio
Capital social 331,127 331,127
Resultado no realizado excedente de revaluacin
(neto) 211,394 205,124
Reservas 143,321 143,321
Resultados acumulados 390,855 469,460

Total patrimonio neto 1076,697 1149,032
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2265,424 2331,804
Fuente: Conasev, 2011b.

Estado de ganancias y prdidas de Luz del Sur al 31 de diciembre
(en miles de nuevos soles)
Anexos
2009 2010
Ventas netas
Ingresos por distribucin de energa 1663,132 1718,959
Alquileres 3,996 4,627
Total de ingresos 1667,128 1723,586
Costos de distribucin de energa 1144,842 1162,276
UTILIDAD BRUTA 522,286 561,310
Gastos de comercializacin 36,396 37,244

Gastos de administracin 79,892 77,332
Ganancia en venta de activos fijos 47 112
Otros ingresos 25,501 14,851
Otros gastos 6,333 7,306
Total gastos 97,073 106,919
UTILIDAD OPERATIVA 425,213 454,391
Ingresos financieros 17,975 11,165

Gastos financieros 43,444 42,948
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 399,744 422,608
Impuesto a la renta 120,589 129,685
UTILIDAD (PRDIDA) NETA DEL EJERCICIO 279,155 292,923
Fuente: Conasev, 2011b.

209
Anexo 22
Indicadores de comparacin con las empresas referentes
Electrocentro Conafe ESSA

Indicadores ELSE
(Per) (Chile) (Colombia)
rea de concesin (en km2) 178,182.83 274,722.02 452,904.85 11,652.47
rea efectiva de concesin (en km2) 10,316 6,347 9,650

Cantidad de habitantes 1685,148 3975,200 753,821 869,426
Clientes 332,882 502,327 336,548 551,568
Tasa de crecimiento de los clientes 8.76% 7.75% 1.89% 3.90%
Densidad poblacional (hab/km2) 9.46 14.47 9.79
Consumo per cpita por mes (en KWh) 113.30 103.50 182.00
Coeficiente de electrificacin 83.91% 78.60% 91.00%
Tasa de crecimiento del coeficiente de electrificacin 5.60% 1.10%
Ventas (en MWh) 442,306 623,897 1324,668 1366,690
Ventas del mercado libre 19.98% 16.87% 12.48% 39.05%
Ventas del mercado regulado 79.83% 83.14% 87.34% 60.95%
Ventas del mercado rural 0.19% 13%
Tasa de crecimiento de las ventas 8.91% 3.90% 10.40% 7.00%
Prdidas 11.08% 9.25% 8.90% 18.00%
Anexo 23
Demanda y compra proyectada de energa de ELSE
Demanda proyectada 2011 2012 2013 2014 2015

Energa requerida para vender 538739,945 626824,191 698742,795 717309,806 766466,053
% prdidas estimadas 11.2% 11.3% 11.4% 11.5% 11.6%
Venta de energa
478670,441 556234,384 619266,986 634906,287 677535,030
(en KWh)
Precio venta (en dlares) 0.12 0.13 0.13 0.13 0.13
Venta de energa (en dlares ) 59520,893 70548,996 80114,496 83780,505 91193,791
Demanda proyectada 2016 2017 2018 2019 2020

Energa requerida para vender 815819,486 857326,960 894537,262 973243,278 1,020098,412
% prdidas estimadas 11.7% 11.8% 12.0% 12.1% 12.2%
Venta de energa
720215,541 755854,173 787601,512 855735,323 895701,585
(en KWh)
Precio venta (en dlares) 0.14 0.14 0.14 0.15 0.15
Venta de energa (en dlares ) 98877,204 105845,373 112496,905 124673,360 133106,027
Elaboracin propia.
212
Anexo 23
Compra de energa proyectada 2011 2012 2013 2014 2015
Energa a comprar 479085,395 567169,640 639088,245 638610,068 687766,314
Costo medio de compra (en dlares) 0.06 0.06 0.06 0.06 0.07
Compra de energa (en dlares ) 28802,005 34779,468 39973,388 40742,348 44756,011
Compra de energa proyectada 2016 2017 2018 2019 2020
Energa a comprar 737119,748 778627,222 815837,524 894543,540 941398,674
Costo medio de compra (en dlares) 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07
Compra de energa (en dlares ) 48927,011 52715,751 56339,717 63010,459 67637,089

Elaboracin propia.
Anexo 24
Ratios e indicadores para la proyeccin de resultados
2005 2006 2007 2008 2009 2010 Promedio
% de Deuda mala (provisin /ventas) 0.1% 0.1% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0% 0.06%
PPC-Das de crdito comercial (365) 42 40 38 43 38 39 39.89
Compra de combustibles, lubricantes y suministros

9037,647 7576,080 8198,607 9793,409 4469,569 3741,310 6001,430
(en soles)
Pago a proveedores comerciales 25754,417 33673,852 32349,470 42318,728 44927,562 45584,806
Compra = pago + (SF - SI) (CP) comerciales 31917,924 32191,389 39770,546 40393,818 44119,231 46553,735
PPP-Das de pago (365) 70 53 111 92 78 81 83
Consumo/compras 67% 95% 98% 105% 87% 90% 90%
% Caja (caja/ventas) 26.8% 34.7% 30.9% 10.2% 32.4% 19.5% 20.7%
% de Inventario (inventario/ventas) 8% 7% 7% 5% 6% 6% 6.7%
Compensacin por tiempo de servicio (CTS)/

8.16% 6.96% 6.65% 6.68% 6.56% 7.02% 7.01%
cargos de personal
Gastos de depreciacin/activo fijo 5.36% 3.16% 3.00% 2.78% 2.86% 2.92% 2.89%
Crecimiento de las inversiones en maquinaria y equipo 1.8% 11.4% 12.6% 5.5% 18.4% 10.00%

Elaboracin propia.
Anexo 25
Valorizacin de la empresa ELSE en la situacin
actual y escenario normal
Total flujo operativo (en dlares) 2011 2012 2013 2014
Ingresos por venta de energa 59520,893 70548,996 80114,496 83780,505
Otros ingresos 6778,149 8034,013 9123,317 9540,797
Total de ingresos 66299,043 78583,008 89237,813 93321,302
Costos y gastos
Costo por compra de energa 28802,005 34779,468 39973,388 40742,348
Costo de lubricantes y suministros 5426,389 5534,917 5645,615 5758,528
Costo de servicios prestados por terceros 7782,106 8404,674 9077,048 9803,212
Gastos por cargos de personal 6891,330 8168,163 9275,657 9700,108
Otros gastos de administracin 1452,048 1721,085 1954,442 2043,876
Tributos 840,055 995,702 1130,706 1182,446
Depreciacin y amortizacin 9081,725 9435,758 9782,519 10078,606
Total de egresos 60275,658 69039,768 76839,375 79309,125
Utilidad antes de impuesto 6023,384 9543,240 12398,438 14012,177
Trabajadores (5%) 301,169 477,162 619,922 700,609
Impuestos (30%) 1716,664 2719,823 3533,555 3993,471
Utilidad neta 4005,550 6346,255 8244,961 9318,098
Ms provisiones 9081,725 9435,758 9782,519 10078,606
Flujo de caja operativo 13087,276 15782,013 18027,480 19396,704

Anexos 215
2015 2016 2017 2018 2019 2020
91193,791 98877,204 105845,373 112496,905 124673,360 133106,027
10385,011 11259,986 12053,511 12810,977 14197,613 15157,913
101578,802 110137,191 117898,883 125307,882 138870,973 148263,939
44756,011 48927,011 52715,751 56339,717 63010,459 67637,089
5873,698 5991,172 6110,996 6233,216 6357,880 6485,038
10587,469 11434,467 12349,224 13337,162 14404,135 15556,466
10558,418 11448,004 12254,778 13024,893 14434,683 15411,017
2224,728 2412,169 2582,162 2744,430 3041,482 3247,202
1287,075 1395,515 1493,862 1587,739 1759,593 1878,608
10419,040 10769,865 11121,619 11478,452 11898,010 12289,443
85706,439 92378,203 98628,392 104745,608 114906,241 122504,864
15872,363 17758,987 19270,492 20562,274 23964,733 25759,076
793,618 887,949 963,525 1028,114 1198,237 1287,954
4523,624 5061,311 5492,090 5860,248 6829,949 7341,337
10555,122 11809,727 12814,877 13673,912 15936,547 17129,785
10419,040 10769,865 11121,619 11478,452 11898,010 12289,443
20974,162 22579,591 23936,496 25152,364 27834,557 29419,229

Anexo 25
Estructura de inversiones 2011 2012 2013 2014
Capital de trabajo (en dlares)
Caja 13719,890 16261,927 18466,827 19311,862
Cuentas por cobrar 7246,370 8588,986 9753,537 10199,855
Inventario de productos 3988,416 4727,394 5368,366 5614,020
Cuentas por pagar 9545,430 11069,718 12427,782 12793,153
Necesidades de capital de trabajo 15409,245 18508,590 21160,948 22332,585
Inversin en capital de trabajo 3246,701 3099,344 2652,358 1171,637
Inversin en capital de trabajo

3246,701 3099,344 2652,358 1171,637
del siguiente periodo
Activo fijo
Inmuebles, maquinaria y equipo 11607,366 12768,103 11491,292 10342,163
Total de inversiones
14854,067 15867,447 14143,651 11513,800
(capital de trabajo ms activos)
Flujo de caja econmico
Flujo econmico sin perpetuidad 1766,791 85,434 3883,829 7882,904
+ flujo perpetuo operativo de

capital
Flujo econmico 1766,791 85,434 3883,829 7882,904
Evaluacin econmica
Tasa impositiva 30%
Valor actual neto

83955,043
(VAN) (en dlares)

Elaboracin propia.
Anexos 217
2015 2016 2017 2018 2019 2020
21020,665 22791,734 24397,934 25931,149 28737,888 30681,663
11102,386 12037,803 12886,142 13695,933 15178,355 16204,990
6110,775 6625,630 7092,558 7538,268 8354,196 8919,258
13909,482 15076,340 16172,273 17247,938 19034,391 20376,352
24324,344 26378,826 28204,362 29917,412 33236,048 35429,559
1991,758 2054,483 1825,536 1713,050 3318,636 2193,511
1991,758 2054,483 1825,536 1713,050 3318,636 2193,511
9307,947 9798,093 10081,364 10372,824 10672,712 10981,269
11299,705 11852,575 11906,899 12085,874 13991,348 13174,780
9674,456 10727,016 12029,597 13066,490 13843,209 16244,449
142748,212
9674,456 10727,016 12029,597 13066,490 13843,209 158992,661

Sobre los autores
Alfredo MENDIOLA CABRERA

amendio@esan.edu.pe
Ph.D. en Management Finances por la Cornell University, Ithaca, Nueva York,
Mster en Business Administration por la University of Toronto, Magster en Ad-
ministracin por la Universidad ESAN y bachiller en Ciencias con mencin en
Ingeniera de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniera. Actualmente
es profesor asociado del rea de Finanzas, Contabilidad y Economa de la Uni-
versidad ESAN. Ha sido gerente de importantes empresas del medio y realizado
consultora en finanzas, anlisis de inversiones, reestructuracin empresarial y
planeamiento para empresas de los sectores alimentos, bancario, minero, cons-
truccin y hotelero. Ha realizado diversos trabajos de investigacin en su espe-
cialidad.
Jess CHARA CERVANTES

jesuschara@hotmail.com
Magster en Administracin (MBA) con mencin en Tecnologas de la Informa-
cin por la Universidad ESAN, estudios de maestra en Telecomunicaciones en la
Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa e ingeniero electrnico por la
misma universidad, Tcnico profesional graduado por Tecsup en la especialidad
de Redes y Comunicaciones de Datos, actualmente certificado como Microsoft
Certified Systems Engineer (MCSE) y Microsoft Certified System Administrator
(MCSA). Experiencia profesional en diseo e implementacin de soluciones de
telecomunicaciones y SCADA en ambientes urbanos, rurales, administrativos e
industriales. Ha trabajado en el Proyecto Especial Majes-Siguas (Autodema) como
ingeniero de operaciones, en el diseo e implementacin de la red hidromtrica
de los sistemas hidrulicos de las cuencas Colca y Chili. Se desempe como do-
cente en Tecsup en la especialidad de Redes y Comunicaciones de Datos. Actual-
mente se desempea como consultor en diseo e implementacin de soluciones
de tecnologas de informacin y telecomunicaciones.
Nancy JARA JUSTINIANI

njara@else.com.pe njarajustiniani@hotmail.com
Magster en Administracin (MBA) con mencin en Direccin General por la Uni-
versidad ESAN, ingeniera electricista por la Universidad Nacional de San Anto-
nio Abad del Cusco y con estudios de sistemas de potencia en Tecsup. Especia-
lista en administracin, adquisiciones y contrataciones del Estado. Experiencia en
elaboracin y ejecucin de proyectos de redes primarias y secundarias, proyectos
especiales de energas no convencionales, tarifas elctricas y gestin logstica de
empresas del Estado. Ha trabajado en empresas privadas dedicadas al desarrollo
de proyectos de energas no convencionales y sistemas de cmputo: Electro Equi-
pos S.R.L., Microsistemas Cusco, ONG Cedep-Ayllu y en la empresa de distribu-
cin de electricidad Electro Sur Este S.A.A. En esta ltima se desempe como jefa
de logstica, jefa de facturacin y especialista de planeamiento.
Mayra PREZ BUSTOS

mayra.aleja@gmail.com
Magster en Administracin (MBA) con mencin en Direccin y Organizacin de
Personas por la Universidad ESAN, y administradora de empresas, con nfasis en
Logstica y Finanzas, por la Fundacin Universitaria Empresarial de la Cmara de
Comercio de Bogot (Uniempresarial). Experiencia profesional en la direccin de
recursos humanos, con nfasis en actividades de seleccin, reclutamiento, forma-
cin, compensacin y desarrollo de personal, a travs de aplicacin de herramien-
tas y planes estratgicos para el desarrollo del equipo de trabajo. Actualmente se
desempea como responsable de Recursos Humanos de Levapn del Per S.A.C.,
perteneciente al Holding Inbiotec.
Jenny SUAZO LOZANO

jennysuazol@gmail.com
Magster en Administracin (MBA) con mencin en Project Management por la
Universidad ESAN, profesional en Administracin de empresas con estudios (di-
plomado) en Gerencia de Mrketing en la Fundacin Universitaria Empresarial
de la Cmara de Comercio de Bogot (Uniempresarial). Experiencia integral en
la gestin empresarial en diferentes reas, especialmente en Finanzas, Logstica y
Servicio al Cliente en empresas del sector de servicios industriales.
Hernn VALENZUELA CHIRINOS

hernanvalenzuela04@hotmail.com hernanvalenzuela05@gmail.com
Magster en Administracin (MBA) por la Universidad ESAN, Mster en Marke-
ting Intelligence por la Business & Marketing School ESIC (Universidad Rey Juan
Carlos, Madrid, Espaa) y economista por la Universidad Nacional de San Anto-
nio Abad del Cusco, con estudios de especializacin en formulacin y evaluacin
Sobre los autores 221
de proyectos de inversin y legislacin y evaluacin del impacto ambiental en la

Universidad Nacional Agraria La Molina. Experiencia profesional en proyectos
de inversin, comunicaciones, servicios educativos y resolucin de conflictos. Ha
trabajado en Global Comunicaciones S.A.C., la Corporacin Educativa Antonio
Raimondi, World Vision, y actualmente se desempea como consultor en Institu-
ciones & Negocios S.A.C.
Carlos AGUIRRE GAMARRA

caguirre@esan.edu.pe
Magster en Finanzas por la Universidad ESAN y economista con estudios en
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y la Universidad Nacional del
Callao. Ha seguido programas de especializacin en Finanzas, Economa de las
Telecomunicaciones y Administracin Bancaria. Experiencia profesional de ms
de diez aos en reas financieras de empresas industriales y de servicios, as como
en asesoras en reestructuraciones empresariales, evaluacin de proyectos, valo-
rizacin de empresas e implementacin de sistemas de planeamiento y control
de gestin. Ha elaborado y expuesto planes de reestructuracin patrimonial en
Indecopi e implementado sistemas de planeamiento y control de gestin y/o de
tableros de control estratgico (BSC).
Impreso por
Cecosami Preprensa e Impresin Digital S. A.
en diciembre de 2011
Calle Los Plateros 142, Ate
Lima, Per
Telfono 625-3535
ventas@cecosami.com
www.cecosami.com

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Estrategia de generacin de valor

en una empresa de distribucin elctrica

Alfredo Mendiola Jess Chara Nancy Jara

Estrategia de generacin de valor en una empresa de distribucin elctrica

Registro de Proyecto Editorial N. 11501401101821

Correccin tcnica y cuidado de edicin

Diseo de interiores y diagramacin

Impreso en el Per / Printed in Peru

Captulo 1. Metodologa y marco conceptual sobre

Captulo 2. Contexto del sector elctrico peruano 27

Captulo 3. Anlisis empresarial y comercial de ELSE 43

Captulo 4. Determinacin de los FCE y benchmarking con

Captulo 5. Estrategia y evaluacin econmico-financiera de ELSE

Sobre los autores 219

En vista de este repunte econmico, la demanda por energa elctrica

El sector elctrico peruano se desarrolla en un contexto competitivo en

En este mercado se desenvuelve Electro Sur Este (ELSE), empresa del

En el ltimo ao, ELSE aument la cobertura de sus servicios, pasando

Ante esta situacin, el presente estudio propone una estrategia orien-

La investigacin se ha dividido en dos etapas. En la primera se revisa el

En la segunda etapa se desarrolla una metodologa de investigacin

Siguiendo estas etapas, el libro se compone de cinco captulos. En el

rigen las actividades en el sector elctrico: la Ley de Concesiones Elctricas

El captulo tercero se dedica al anlisis situacional de los aspectos

En el captulo cuarto, mediante entrevistas a catorce expertos del sector,

En el captulo quinto se intenta elaborar un modelo con las mejores prc-

aumenta el valor en 2491,253 dlares; y el aprovechamiento de activos,

En este captulo se describe la metodologa utilizada en la investigacin

1. Los factores crticos de xito (FCE)

Constituyen el primer paso en la investigacin. Permiten identificar los

El trmino factores crticos de xito se remonta a los aos sesenta, cuando

profesor Rockart (1979) complement el concepto de FCE relacionndolo

En el trabajo de Rockart (1979) se incluyen los FCE orientados a es-

Para Caralli et l., los FCE son:

reas clave de rendimiento que son esenciales para la organizacin para

En resumen, los FCE son elementos ligados a la estrategia de la orga-

1.2. Importancia de los FCE para una empresa de servicios

El comportamiento del mercado ha hecho posible la existencia de facto-

En la literatura sobre negocios tambin se hace referencia a los FCE como

Cuando se habla de servicios conviene identificar como impulsores de

La metodologa de Caralli et l. tambin respalda lo antes dicho cuando

Precisin al momento de responder a una misin y cumplir con los

1.3. Determinacin de los FCE

La metodologa de FCE desarrollada en esta investigacin es la de Caralli et

Esta metodologa propone la identificacin de factores y el anlisis de

Luego se analiza la informacin y se clasifica en grupos de afinidad.

Este mtodo propone, fundamentalmente, identificar factores que ya

2. La zona de concesin y su importancia

De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Espaola (DRAE), la

Segn Huapaya Tapia, el concepto de concesin alude a una tcnica que

Concesiones de servicios pblicos (SSPP): es un contrato estatal

Para el presente trabajo, el tipo de concesin utilizado es el de servicios

Por otra parte, se entiende como zona de concesin la extensin, alcance

La importancia de la identificacin de la zona de concesin radica en

Es primordial, para la empresa, obtener el mayor beneficio posible en

Por lo tanto, ELSE es la nica empresa autorizada para atender las

El benchmarking se utilizar como metodologa dirigida a la bsqueda de

En 1979, Xerox Corporativo fue la primera empresa que aplic un

nado benchmarking competitivo que se inici en sus operaciones industria-

Desde 1981 se empez a dar importancia al examen de los procesos y

As, el benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos me-

Segn Camp (1993), el Benchmarking es la bsqueda de las mejores

Como se puede apreciar, se trata de un proceso de comparacin con-

Cuadro 1.1. Etapas de la metodologa de benchmarking