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Intuitivo Analtico
1. Pensamiento estratgico
2. Planeacin a largo plazo
3. Planeacin tctica
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3. La planeacin tctica lleva al rendimiento
2
estratgico de empresa es la coordinacin de mentes creativas dentro de
una perspectiva comn que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro
de una manera satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento
estratgico es ayudarle a explotar los muchos desafos futuros, tanto
previsibles como imprevisibles, ms que prepararlo para un probable
maana nico. El pensamiento estratgico es importante debido a que:
1. El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo
ms importante que cualquier empresa espera de sus directores.
2. Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visin clara y consistente de lo que
debe ser la administracin futura de la empresa.
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accin para el desastre en este mundo actual de cambios acelerados. La
planeacin a largo plazo debe verse como un proceso dinmico y tan flexible
como para permitir y hasta alentar la modificacin de los planes como
respuesta a las circunstancias de cambio. La planeacin a largo plazo traza
su viaje para el xito futuro. Es importante porque ste:
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5. Lo emplean los colaboradores en la planeacin as como las unidades de
trabajo, los departamentos, las divisiones y toda la empresa
6. La planeacin tctica es el proceso que le ayuda a aspirar a
oportunidades que valgan la pena, a mejorar los resultados, a evitar o
minimizar sus perdidas y a proporcionar retroalimentacin continua para
que tomar acciones correctivas cuando sea necesario.
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En mi opinin, un mximo de estas tres declaraciones separadas fluir del
proceso del pensamiento estratgico: la declaracin de la misin, la
declaracin de la visin y la declaracin de la estrategia. Se puede llegar a la
conclusin de que las tres pueden combinarse en dos o hasta en una sola.
He visto empresas con hasta cinco declaraciones separadas, las que, desde
mi punto de vista, tienden a confundir ms que a aclarar la posicin de la
organizacin. Hay un beneficio, no obstante, al observar en principio y por
separado los valores, la misin, la visin y la estrategia para ver qu
enseanzas proporciona cada una. Entonces, puede usted decidir si es ms
ventajoso combinar algunas o todas ellas o mantenerlas por separado. Por lo
menos, usted querr tener una declaracin de misin la cual, en mi juicio, es
el documento ms importante que usted crear en su proceso de planeacin.
Se dice que una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza.
Con un destornillador de precisin se puede abrir una lata de cerveza, pero
yo no recomendara que se empleara para ello. Las herramientas de la
administracin no son diferentes de otras que requieren habilidad. Se
necesita capacitacin para su uso, adems de un seguimiento efectivo y
consistente, si van a utilizarse para alcanzar los beneficios previstos.
Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo concepto de planeacin
producir beneficios meritorios si se emplea de la manera prescrita. Cada
concepto puede, tambin, tener consecuencias poco satisfactorias o
desastrosas si no se aplica con propiedad. Lo malo es que muchos conceptos
terminan siendo el programa de administracin de moda. Mi observacin se
debe a que llamar programa a algo casi lo condena desde el principio al
fracaso, porque muchos funcionarios encaran un programa como algo que
tiene que hacerse aparte de su trabajos. En general, un concepto es efectivo
cuando los ejecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta.
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Tomemos al movimiento de la calidad como un caso oportuno. Quin puede
rebatir la importancia de operar con calidad una empresa? El nfasis en aos
recientes sobre ACT (Administracin de Calidad Total) y sus muchas
variaciones ha tenido un efecto benfico al despertar la conciencia de la
calidad dentro de las organizaciones. La calidad es uno de los valores que
tratare en el Capitulo Tres. Aun as, yo me pregunto si la calidad se puede
otorgar mejor por medio de la institucin de un programa especfico. Por
ejemplo, aos atrs recib una llamada de un ejecutivo de una reconocida
compaa, que indicaba que la compaa esperaba ganar el premio Malcolm
Baldridge dentro de los siguientes dos aos y preguntaba si yo podra
ayudarlos a crear un programa de planeacin que los llevar a eso. Yo,
respetuosamente, no acepte, pero les suger que yo me sentira mucho ms
cmodo ayudndolos a implantar un proceso de planeacin que hiciera ms
efectiva la administracin de su compaa, lo cual podra, de un modo
imaginable y con el tiempo, llevarlos a tal reconocimiento. Les indiqu, sin
embargo, que tratar de ganar el premio no era motivo vlido, pues enviara
seales errneas al personal de la compaa y a las de cualquier otro lugar.
No contrataron mis servicios.
Captulo II
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esencial tanto para obtener una participacin valiosa de aquellos que estn
en la lnea de fuego como tal vez ms importante para asegurar su
compromiso hacia el producto final. En tanto que el proceso formal del
pensamiento estratgico empieza por lo comn con el director general y el
equipo de alta administracin y, para que sea efectivo, debe trascender de
inmediato al resto de la empresa. Mi enfoque en este captulo es sobre las
diversas funciones que cada nivel de administracin debe desempear en el
proceso del pensamiento estratgico, con un particular nfasis en la alta
administracin y en el cundo y cmo hacer que los otros se comprometan.
En captulos subsecuentes me extender sobre los distintos aspectos del
proceso.
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especficamente, los papeles de los actores principales en el proceso de
pensamiento estratgico.
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encargado de esta funcin, las desempear durante todo el proceso de
planeacin para asegurarse del seguimiento, adems de que podra
encargarse de todos o algunos de los siguientes deberes:
Establecer y supervisar el calendario de la planeacin
Coordinar y manejar la lgica simblica de las juntas de planeacin
Documentar y distribuir los registros de la reunin
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experiencia al trabajar con una amplia variedad de empresas es que se
pueden presentar informes detallados de la misin, la visin y la estrategia
en una reunin de dos das fuera de la oficina, siempre que todos los
componentes de su equipo de planeacin hayan hecho su tarea. Mi
recomendacin general, sin embargo, es que se combine la fase del
pensamiento estratgico con su proceso de planeacin a largo plazo, y que
se programe una serie de dos o tres reuniones de dos das, con un intervalo
entre ellas de treinta o sesenta das. La informacin y discernimientos
generados por la porcin de pensamiento estratgico ser extremadamente
til mientras usted prosiga con la identificacin de sus reas estratgicas
clave, con el anlisis de sus asuntos crticos, con la determinacin de sus
objetivos a largo plazo y con el establecimiento de sus planes de accin
estratgica. Adems, al programar una serie de reuniones, con asignaciones
especficas entre ellas, usted tendr la oportunidad de obtener una
regeneracin de sus trabajos iniciales y de hacer las modificaciones
procedentes. Tambin, necesita darse cuenta de que cada directivo
participante tendr que invertir varias horas para su preparacin individual,
de manera que las juntas sean tan productivas como sea posible.
Una de las cosas que hay que tener en mente cuando se afronta esto por
primera vez es que usted no tiene que producir un plan estratgico completo
en su trabajao inicial. La ambicin podra resultar abrumadora o superficial.
Quiz desee concentrarse en aclarar sus valores estratgicos y en generar
un borrador inicial de la declaracin de su misin, con la esperanza de
modificar tales valores y avanzar hacia otros aspectos del proceso de
planeacin estratgico ms adelante. En otras palabras, utilice un enfoque
de incrementos que asegure que va progresando, mucho como un equipo de
futbol que se concentra en hacer una serie de pases ms que ir por una
anotacin en cada jugada.
Cmo incluimos a otros importantes elementos?
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curiosidad, si no es por otra cosa, es probable que se mantengan
interesados.
Despus
Una vez que su equipo de planeacin est de acuerdo con las declaraciones
apropiadas que proporcionarn la clase de gua que apoyar la futura toma
de decisiones, es importante que comunique esas declaraciones a aquellos
que sern los ms afectados. Haciendo esto, quiz desee sealar que tales
declaraciones estn todava sujetas a modificaciones basadas en las
reacciones recibidas. He aqu distintas maneras en las que se puede
comunicar esta informacin:
Publique sus declaraciones de misin, visin y estrategia, colectiva o
separadamente, junto con cualquier interpretacin que usted sienta que es
necesaria. (Si ha hecho un trabajo completo en su proceso de elaboracin,
habr muy poca o ninguna necesidad de interpretacin.)
Renase con representantes de distintos grupos de accionistas
(empezando, probablemente, con los empleados), ya sea individualmente o
en pequeos grupos, y analice las implicaciones de los resultados de sus
esfuerzos para ellos, individual o colectivamente, as como para la empresa
entera. Mi recomendacin es que haga circular los materiales ya sea antes o
durante le reunin y pida a los participantes que interpreten el significado de
los documentos ms que interpretar los documentos para ellos. Al hacer
esto, tendr una mejor oportunidad de obtener reacciones espontneas
sobre la claridad de su mensaje.
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preguntas relacionadas con la interpretacin de la misin.) Este mtodo es,
en especial, til en las organizaciones descentralizadas o aquellas en las que
seria difcil o mucha prdida de tiempo reunir personas para este propsito.
Como facilitador, he utilizado este enfoque con organizaciones en las que un
grupo reducido elabor los borradores iniciales y un grupo mayor se reuni
despus para afinar las declaraciones y proseguir con las siguientes etapas
en la planeacin a largo plazo o en la planeacin tctica. Al darme sus
repuestas, fui capaz de identificar preocupaciones especficas o tendencias
que necesitaban tratarse en juntas subsecuentes.
Resumen
El pensamiento estratgico necesita el compromiso activo de todas las
personas que toman decisiones importantes en la empresa, en varias etapas.
El concepto de presidente de unidad (usted es presidente de su propia
compaa sin importar de su puesto en la empresa) es una manera muy til
de destacar la responsabilidad para la planeacin.
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El pensamiento estratgico requerir de una modesta inversin de
tiempo de su personal que toma decisiones crticas.
Otros accionistas importantes, quienes pueden no ser parte directa de
sus empeos de pensamiento estratgico, necesitan ser incluidos antes,
durante y/o despus de sus actividades formales, con el fin de asegurar su
apoyo.
El pensamiento estratgico puede ser uno de los procesos ms
poderosos para generar un sentido de unidad y mutuo apoyo entre los
miembros de su equipo administrativo.
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Reclutar personal que trabaje con eficiencia en la empresa
Determinar cmo se va a administrar el negocio
Establecer prioridades significativas
Cules son algunos de los valores estratgicos especficos?
Hay un nmero casi infinito de factores que podran considerarse como
valores estratgicos. Recomiendo que se concentre en no ms de ocho a
diez valores y que stos sean los que tendrn un impacto mayor sobre el
futuro de su empresa. Algunos valores pueden ser determinados y quiz que
no necesiten estar en una lista. Otros valores permanecern fijos mientras
usted est en el negocio, pero tal vez deban mantenerse visibles. Varios ms
pueden variar de vez en cuando, dependiendo de dnde se encuentra usted
en el ciclo de su negocio. Le presentar una lista de verificacin que le
ayudar a tomar estas decisiones.
Calidad. Igual que la tica, esto tambin debe ser algo determinado. Si
elige identificarlo como un valor, tal vez necesite definir lo que ello signifique
y, por supuesto, asegurarse de respaldar su postura con la accin apropiada.
Seguridad. Si usted trabaja en una industria como la productos
qumicos, la minera o el transporte, ser mejor que la seguridad quede en el
primer lugar de su lista de valores, o muy cerca de ah. Si la suya es una
industria en la que los accidentes son raros, necesitar mantener la
conciencia de la seguridad, pero no es probable que sea un valor estratgico.
Ambiente. Como la seguridad, este valor ser de extrema importancia
para las industrias con fuerte impacto sobre el medio ambiente, ya sea a
travs de sus productos o procesos, pero tal vez sea de menor inters para
otras industrias a menos de que los directivos deseen tomar una postura de
colaboracin en asuntos ambientales.
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se adelantar a la competencia y que est dispuesto a experimentar con
nuevas ideas que podran no estar comprobadas. Seguirle el paso a la
tecnologa en su campo es esencial para el xito de su empresa, pero eso no
representa una innovacin.
La imagen en su industria. Es importante para su empresa ser
identificada como lder en su industria o es preferible que permanezca en el
anonimato excepto para aquellos con los que hace negocios? Cualquier
posicin podra ser apropiada, pero necesita ser clara para todos los
implicados. Por supuesto, eso afectar a ciertas acciones futuras.
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Alianzas estratgicas. Tales alianzas proporcionan una oportunidad
para asociarse con otras organizaciones independientes que tienen
capacidades complementarias o suplementarias. Son otra manera de
afrontar las necesidades de expansin, las que se han vuelto cada vez ms
populares en aos recientes. La alianza estratgica es considerablemente
ms que una tpica relacin de vendedores o distribuidores. Implica
compromisos mutuos basados en la posesin igual o proporcional de las
ganancias. Estas alianzas pueden ser temporales, para enfocarse en un
particular proyecto mayor, o tener un sentido de permanencia, si se perciben
beneficios mutuos progresivos. Presenta esta opcin un verdadero valor de
asociacin para su empresa, o prefiere permanecer independiente? Hay
equilibrio entre los dos extremos que haga sentido para usted?
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Estructura de la empresa. Valora usted el tener una estructura de
empresa descentralizada,
en la que cada unidad de operacin funcione independientemente con un
mnimo de servicios y control centrales? Tiene ms sentido buscar una
estructura ms centralizada, con la mayora de las decisiones importantes
tomadas en los niveles superiores de la empresa? Hay un punto medio
entre estos dos extremos que funcionara mejor para usted? Es su posicin
en este asunto tan importante como para establecerlo como valor
estratgico?
Concentracin geogrfica. Ya sea por preferencias personales o por
razones de negocios legitimas, deseara estar localizado en deteminada
parte del pas o del mundo? Es su enfoque geogrfico local, estatal/regional,
nacional, hemisfrico o global? Hasta qu grado influir este enfoque en sus
acciones futuras?
Las instrucciones para que los participantes llenen la lista de verificacin son
las siguientes:
1. Revise las descripciones dadas en este capitulo y verifique aquellos
valores estratgicos que considere apropiados para su empresa. Sintase
con la libertad de parafrasear cualquier enunciado que no est claro o que
pudiera ser ms til si se expresara de manera diferente.
2. Adems de los valores estratgicos de la lista, aada cualquier otro
que considere que debiera ser considerado.
3. Para cada valor que usted haya marcado, redondee el punto que
considere apropiado entre los dos extremos.
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4. Escriba cualquier comentario que sienta apropiado para apoyar su
posicin.
Comentarios
tica
no es importante lo ms importante______________
Calidad
no es importante lo ms importante_______________
Seguridad
no es importante lo ms importante_______________
Ambiente
no es importante lo ms importante_______________
no es importante lo ms importante_______________
Imagen en su industria
no es importante lo ms importante_______________
Imagen en su comunidad
no es importante lo ms importante_______________
Diversin
no es importante lo ms importante_______________
Recursos humanos
no es importante muy importante_______________
Rentabilidad
no es importante muy importante_______________
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Alianzas estratgicas
no es importante muy importante_______________
Diversidad de productos/servicios
Diversidad de mercado/cliente
centralizada descentralizada_______________
Concentracin regional
local regional nacional hemisfrica global _______________
Otras
_________________________________________________________________________
Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De
Morrisey on Planning: Strategic Thinking, por George L. Morrisey. Se otorga la
autorizacin para reproducirlo en el presente.
Comentarios
tica ...
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no es importante muy importante alerta contra riesgos
Otras
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5. Si se requiere, haga una copia de su lista de verificacin y envela a su
facilitador antes de la junta.
6. Lleve consigo su lista de verificacin a la junta y est preparado para
compartir sus puntos de vista sobre los valores estratgicos que su empresa
requiere.
Adelante se muestran las instrucciones para el facilitador de la reunin
1. Si es apropiado y prctico, consiga copias de las listas resueltas antes
de la reunin y haga un resumen breve de las respuestas. Puede descubrir
que se pueden eliminar algunos de los valores de la lista
2. En la reunin, quiz desee mostrar por adelantado un estado del
nmero de respuestas de cada uno de los valores anotados, as como una
lista de se hubieran agregado. O quiz prefiera llevar el conteo durante la
sesin misma. Invite a un debate limitado de las implicaciones del resultado
antes de entrar en el debate de cualquier valor especfico identificado.
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Perseguiremos activamente las oportunidades de mercado donde
tengamos, o podamos alcanzar el dominio.
Cmo debemos utilizar la lista de valores estratgicos?
El uso ms importante de esta lista ser como una consulta a la mano al
poner en marcha la misin, la visin y la estrategia de su empresa. Algunos o
todos sus valores identificados sern formulados directa o indirectamente en
la declaracin de su misin. Al repasar la evaluacin de sus valores antes de
plantear su misin, ser capaz de darle a la declaracin de su misin el
nfasis de los valores. (Tratar el planteamiento de la declaracin de su
misin ms detalladamente en el capitulo siguiente.)
Resumen
Alcanzar un acuerdo sobre sus valores estratgicos es un paso de
fundamental importancia para determinar su misin, visn y estrategia.
Algunos de sus valores permanecern fijos siempre que usted est en
funciones, mientras que otros variarn de vez en cuando, dependiendo de en
dnde se halle en el ciclo de su negocio.
Debe concentrarse en no ms de ocho a diez valores estratgicos que
tendran un impacto mayor sobre el futuro de su empresa.
Algunos o todos sus valores identificados sern formulados directa, o
indirectamente en la declaracin de su misin y se tratarn cuando usted
plantee su visin y determine su estrategia.
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Ahora que ya ha evaluado sus valores estratgicos, puede proceder con la
declaracin de su misin, que, a mi juicio, es el documento ms importante
que resulta de su proceso de planeacin.
Captulo IV
24
Atraer la comprensin y el apoyo de personas externas que sean
importantes para el xito de su empresa
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Revise otros libros, artculos y materiales escritos que sean relevantes
para el futuro de su industria, empresa y los mercados o clientes a los que
usted espera servir en el futuro.
Revise las declaraciones de misin y otros documentos relacionados
con la futura direccin, aquellos que pudieron haber sido elaborados por una
casa matriz o por empresas similares con las que usted debe interactuar.
Advertencia: su declaracin de la misin no debe ser copia al carbn de tales
declaraciones, sino una que sea compatible con ellas.
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igual manera; por ejemplo, venta de ropa al menudeo para hombres,
mujeres y nios; banca comercial, banca personal y servicios fiduciarios, o
fabricacin de muebles para el hogar y la oficina. De existir un servicio
particular, como sastrera y arreglos, no se considerara como negocio
separado para apoyar uno o ms de los otros negocios y no se sostendra por
s solo con su estructura actual.
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por el logro y la provisin de una salida creativa para sus fundadores y/o
empleados, por mencionar unos pocos.
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clientes o consumidores esperan recibir. Debera pensar en trminos de
grupos de productos o servicios, como aparatos especiales, contabilidad o
negocio de seguros, ms que artculos individuales. Quiz desee identificar
ciertos servicios de apoyo, como la capacitacin del cliente y el
mantenimiento, si stos producen de ingresos o si representan una cantidad
importante de distribucin de recursos. Ponga el nfasis sobre los productos
y los servicios de la corriente principal, no sobre los que usted tenga
disponibles ocasionalmente como respuesta a los requerimientos
individuales del cliente (a menos, por supuesto, de que los productos y los
servicios de fabricacin sean de la corriente principal de su negocio). Qu
productos o servicios especiales y adicionales debera ofrecer en el futuro?
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beneficios en bienes/equidad/capital invertido, porcentaje de ventas,
utilidades brutas o en algn otro indicador financiero? Ver usted el
crecimiento en trminos de ventas, ingresos, capacidad o diversidad? Lo
medir usted en cantidades absolutas o como porcentaje de crecimiento? Si
su empresa es del sector pblico o si opera como empresa no lucrativa, tal
vez desee considerar un concepto como un uso de costo efectivo de los
recursos disponibles o un servicio acrecentado con un bajo o nulo aumento
en el costo relativo.
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Un mtodo que funciona bien para empezar el planteamiento de la
declaracin de misin o para analizar y revisar la que ya exista es programar
una junta de planeacin fuera de la oficina. Es casi imposible hacer este
trabajo en las oficinas de la empresa. Hay muchas distracciones. Para este
propsito, suele utilizarse un auditorio de un hotel, un centro de conferencias
o algn lugar de recreo. La elaboracin efectiva de la declaracin de la
misin requiere la atencin completa y total de los miembros del equipo
administrativo. Cualquier cosa menos que eso probablemente producir una
declaracin menos importante y til. (Un tamao ptimo del grupo para esa
tarea es de seis a diez personas, aunque yo he trabajado con grupos de 16.
Se necesita concurrencia suficiente para que se logre una interaccin
efectiva, pero el tamao del grupo deber ser limitada para evitar que el
proceso se atasque. Es tpico que los grupos ms grandes requieran ms
tiempo para completar el proceso.)
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innovador se lleve a cabo, que ningn individuo domine la discusin y que el
grupo alcance un consenso sobre los factores clave que sern incluidos en la
declaracin de la misin. (Consenso, en este caso, significa llegar a un
acuerdo sobre una declaracin que sea, por lo menos, aceptable, para todos
los participantes.)
El facilitador comienza proceso pidiendo a los participantes, uno por uno, que
lean sus respuestas a las preguntas 1a y 1b. Estas respuestas se anotarn en
una lista para que todos las vean. (Yo prefiero un rotafolios; pero otros
medios, como material visual generado por computadora, transparencias, un
pizarra blanca y tantos otros, tambin, son tiles para este propsito.) Las
respuestas que sean similares a las ya anotadas en la lista pueden ser
registradas con una marca adicional. Las nicas preguntas y comentarios
permitidos durante este listado correspondern a la aclaracin del
significado, no a la validez de las afirmaciones. Una vez que todas estas
preguntas se hayan escrito en la lista, se abre la junta para el anlisis de los
distintos puntos de vista. Es probable que se presente alguna consolidacin
de las respuestas durante este debate.
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previsible, as como su razn para existir. Despus de eso, tal vez desee
utilizar una afirmacin que empiece En apoyo a esta misin, estamos
comprometidos a seguida de una serie de frases proyectadas (es tpico que
sean de cuatro seis) de filosofa especfica y operacin general similar
aquellas presentadas en los ejemplos de la siguiente seccin. Recuerde, sin
embargo, que estas declaraciones de muestra fueron apropiadas para las
empresas que las crearon y no necesariamente sern las apropiadas para la
suya.
33
He aqu algunas declaraciones de la misin formuladas por empresas
especficas en una amplia variedad de negocios (las que se publican aqu con
el debido permiso). Los trminos empleados en cada una son apropiados
para estas organizaciones y podran no ser aplicables para otras entidades
similares.
American Red Ball Worldwide Movers
La misin de American Red Ball es proporcionar servicios de mudanza de
calidad y de costo bajo para negocios, dependencias de gobierno y personas
de todo el mundo. Ello se lograr a travs de un enfoque de compaa
unificada basado en una retribucin justa para los propietarios, agentes,
conductores y empleados. En apoyo a eso estamos todos comprometidos a
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industria general de las computadoras. Nuestro propsito es proporcionar de
manera oportuna productos innovadores que satisfagan o superen las
necesidades de los clientes al tiempo que ofrezcan una retribucin justa para
los inversionistas y los empleados, y que nos la pasemos bien mientras lo
hacemos. Estamos comprometidos a
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consejo de administracin, los consejos regionales, los voluntarios y el
personal se comprometen a
Elaborar y entregar programas innovadores a travs de los concejos
regionales en respuesta a la evaluacin de las necesidades comunitarias
Aumentar la conciencia pblica del papel de la Asociacin en la
promocin de la salud pulmonar y la prevencin de su enfermedad
Buscar y mantener las relaciones en la comunidad para fortalecer la
entrega de los programas de servicios
Defender las iniciativas que promuevan la salud pulmonar y la calidad
del aire tanto en ambientes interiores como externos
36
los intereses de todos los fabricantes de vehculos para la recreacin, de los
fabricantes de vehculos de conversin y de los proveedores, con el nfasis
en la procuracin de la salud y el bienestar de la industria, adems de
proporcionar servicios que los miembros no pueden otorgar de manera tan
efectiva o eficaz. En apoyo a esto, estamos comprometidos a un liderazgo
innovador en
Promover un ambiente positivo que motive el compromiso activo de los
miembros y el personal y que promueva la unidad y el orgullo en la
asociacin
Sacar ventaja de las oportunidades que beneficien a la industria
Encadenarse con organizaciones que tengan intereses comunes
Resumen
La elaboracin de una declaracin de la misin para su empresa es el primer
elemento y, quizs, el ms importante en su proceso de planeacin.
Constituye un fundamento sobre el que debern tomarse todas las
otras decisiones administrativas.
Requiere una reflexin y preparacin cuidadosas de parte del equipo
de planeacin, al que se concede el tiempo adecuado para la afinacin de los
distintos puntos de vista que sean expresados.
Necesita ser elaborada con la asistencia de un facilitador
experimentado, quien no tenga un inters especial en el resultado.
Necesita ser comunicada a todos los accionistas importantes, tanto
para la retroalimentacin de su interpretacin y para ayudarlos a
relacionarse ms efectivamente con el negocio a tratar.
_________________________________________________________________________
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Figura 4.1 Hoja de trabajo para Aclarar la Misin de su Empresa
1a. En qu negocio(s) estamos?
1b. En qu negocios podramos estar?
1c. En qu negocio(s) deberamos estar?
1d. En qu negocio(s) no deberamos estar?
2. Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)?
3. Qu es lo original o lo distintivo acerca de nuestra empresa?
4. Quines son o deberan ser nuestros principales clientes y
consumidores?
5. Cules son o deberan ser nuestras principales divisiones de mercado,
presentes y futuras?
6. Cules son o deberan ser nuestros principales productos/servicios,
presentes y futuros?
7. Cules son o deberan ser nuestros principales mercados o canales de
distribucin, presentes y futuras?
8. Cunto ha cambiado nuestro negocio de lo que fue hace tres o cinco
aos?
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Hoja de trabajo
Captulo v.
Al tiempo que se prepara para elaborar una declaracin de funciones y
tareas para su departamento o unidad, muchos de los principios
fundamentales para la misin de una empresa, vistos en el Capitulo Cuatro,
sern tambin relevantes aqu. Hay, sin embargo, algunas diferencias en el
enfoque a la declaracin especfica de una unidad. Por ejemplo, me refiero a
la declaracin de unidad como una afirmacin de funciones y tareas ms que
a una misin por s sola. Este enfoque le ayudar a identificar la variedad de
funciones especficas que su unidad puede desempear, o las tareas que
puede realizar en apoyo a la misin total de su empresa, como el diseo, los
cuestionarios, el anlisis, la manufactura o las ventas. No es necesario, sin
embargo, separar las funciones y las tareas de su declaracin, porque se
sobreponen y son parte de los compromisos de su unidad.
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Hay varias razones por las que cada unidad debera tener su propia
declaracin de funciones y tareas. Algunos de los factores ms importantes
son
_____
Figura 5.1 Hoja de trabajo para Aclarar los Roles y Tareas de la Unidad
1. Cul es el negocio de la empresa? Por qu existe sta?
2. Cul es el negocio de mi unidad?
3. Por qu existe mi unidad (cul es nuestro propsito bsico)?
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4. Quines son los clientes/consumidores principales de mi unidad?
Desempeamos una operacin de produccin o de apoyo?
5. Cules son los principales productos/servicios/funciones de mi
unidad?
6. Cmo contribuyen estos productos/servicios/funciones a la misin de
la empresa?
7. Qu hay de nico o distintivo en el trabajo de mi unidad, en
comparacin con el de otras unidades de la empresa?
8. De qu manera ha cambiado el trabajo de mi unidad con respecto a
tres o cinco aos atrs?
41
4. Prepare un borrador aproximado de su declaracin de funciones y
tareas.
5. Verifique su borrador de la declaracin contra las preguntas clave para
evaluar funciones y tareas de la unidad, enumeradas en la siguiente seccin.
Esfurcese en analizar ese borrador objetivamente. Invite a otros a que lo
ayuden en este proceso:
6. Examine el borrador a fondo con su supervisor inmediato, con sus
empleados clave y con cualquier director colega a quien le sea relevante. De
ser pertinente, modifique el borrador.
Preguntas Clave para Evaluar los Roles y Tareas de la Unidad
Las siguientes preguntas debern ser utilizadas para validar o modificar ms
adelante el borrador de su declaracin de funciones y tareas de su unidad,
antes de la aceptacin final:
1. Incluye la declaracin todos los compromisos pertinentes (por
ejemplo, econmicos, funcionales, de producto, de servicio, de mercado,
geogrficos)?
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Ayudando a levantar las ventas y la rentabilidad en los restaurantes
nuevos y ya existentes, para as cumplir o superar las expectativas de las
compaa y la franquicia
43
Departamento de Ingeniera. Contribuir a la misin y metas de la
BHP/Minerals The San Juan Mine proporcionando un liderazgo innovador que
cumpla con las necesidades de nuestros clientes mediante la efectividad en
el diseo, la planeacin y el soporte tcnico. Para lograr esta misin,
nuestras funciones ms importantes son
44
Establecer con claridad las expectativas, reconociendo a los individuos
y hacindolos responsables de su desempeo
Proporcionar oportunidades de capacitacin y superacin para alentar
a nuestros empleados a que desarrollen su mximo potencial
Mejoramiento continuo a travs de la innovacin, el trabajo de equipo,
la capacitacin, la planeacin y la administracin de costos
Otros ejemplos de funciones y tareas de la unidad
Un departamento de mercadotecnia. Las funciones y tareas del
departamento de mercadotecnia son contribuir a la rentabilidad y el
crecimiento de la empresa ABC a travs de la mercadotecnia y ventas
efectivas de sus productos y servicios, presentes y futuros. Estas funciones y
tareas sern desempeados en el mercado domstico, industrial,
educacional y de gobierno mediante ventas directas y negociantes de
franquicias. Este departamento existe para
Una oficina regional de una dependencia federal. Las funciones y las tareas
de la Oficina de rea de Sudoeste es desempear la misin de nuestra
dependencia en la designada rea geogrfica al
Evaluar y responder, continuamente, a las necesidades
correspondientes de la gentes y comunidades que son atendidas
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Servicios de pagos
Servicios de cajeros automticos
Promover y mantener una imagen positiva y til para el banco con sus
clientes y el publico, en general
Crear y mantener una relacin de trabajo y aprendizaje, de apoyo
mutuo, entre los empleados del banco
Resumen
Una declaracin de las funciones y tareas de la unidad es un
documento, especialmente, importante para su desarrollo previo al comienzo
del proceso de planeacin de su unidad.
Necesita ser de apoyo directo para la declaracin de la misin de su
empresa total.
Su declaracin de funciones y tareas proporciona un fundamento para
determinar, claramente, los empeos que sern llevados a cabo en el nivel
de su unidad
Tratar las expectativas crticas y progresivas de su unidad, por lo
menos, una vez al ao, le ayuda a asegurar que las necesidades de la
empresa total sern cumplidas
Captulo VI.
46
Qu viene primero, la misin o la visin? Esto es casi el dilema de qu fue
primero, la gallina o el huevo? Puedo presentar argumentos igualmente
vlidos para cualquiera de las dos opciones. Pero ya que muchas de las
preguntas asentadas en los captulos Cuatro y Cinco tienen implicaciones
visionarias por estar en relacin con la declaracin de la misin y puesto que
la definicin de misin en esta obra tiene una interpretacin mucho ms
extensa que la presentada en otros libros sobre planeacin estratgica, he
elegido tratar la visin despus de la misin. En mis primeros escritos trat
la visin como parte de la misin, lo cual puede ser todava una buena
posicin para su empresa. No obstante, he llegado a la conclusin apenas
recientemente de que para muchas empresas tiene valor el separar las dos,
aunque estn relacionadas muy estrechamente.
47
las empresas de aprendizaje organizacional buscan establecer una direccin
estratgica clara que sea lo suficientemente flexible como para permitir la
libertad de expresin y la creatividad en la ejecucin. Tienen una visin que
est emergiendo y desarrollndose constantemente. Una visin que da
forma a la esencia de en qu se debe convertir la empresa para sobrevivir en
el futuro. Una visin que, cuando sea comparada con todas las realidades de
hoy en da, necesite continuar con su bsqueda de mejores caminos. Una
visin que demuestre que la empresa no es una vctima indefensa de fuerzas
incontrolables, sino un agente activo que tiene cierto poder sobre su propio
destino. Una visin que sea mantenida amplia y abierta para permitir con el
tiempo la alteracin del curso y el compromiso de la empresa en la creacin
de la visin.2
48
Con eso en mente, he aqu unos ejemplos de competencias nucleares que
pueden tener una particular promesa para su futuro. Su mejor lista, sin
embargo, es una que genere usted mismo, permitiendo que su imaginacin
creativa corra libre.
49
donde las ideas creativas puedan fluir libremente. El planteamiento de una
misin es un proceso intuitivo y creativo. Por principio, necesita responder a
estas preguntas como si observara al mejor de los mundos posibles. Asuma
que nada es imposible. Es mucho ms fcil nivelar una declaracin poco
prctica o realista que expandir una que sea ultraconservadora. Recuerde,
usted crea una visin sobre cmo le gustara que llegara a ser su empresa en
el futuro, no una imagen de lo que es ahora.
3. Analizar las respuestas a cada pregunta, una vez que todos hayan
contestado, con el objeto de alcanzar un consenso (o lo ms cercano a ste)
sobre palabras o frases clave que reflejen la perspectiva del futuro de la
empresa sobre esa pregunta en particular. Esta puede ser una de la
discusiones ms creativas que su equipo podra tener mientras usted se
concentra en los factores que lo estimularn a alturas an mayores.
4. Reexaminar las respuestas a todas las preguntas para alcanzar un
acuerdo sobre las pocas palabras o frases que necesiten incluirse en su
declaracin de la visin.
5. Trazar una declaracin de la visin que satisfaga el criterio identificado
al principio de este capitulo. Es probable que logre esto con su equipo
completo, ya que es mucho ms breve que la declaracin de la visin.
Cuando el tiempo es limitado, una opcin es pedir que unos cuantos
miembros del equipo redacten un borrador inicial para la revisin y la
modificacin de parte del equipo completo.
50
La Figura 6.1 contiene unos cuantos ejemplos de declaraciones de la visin,
los que se elaboraron mediante un proceso similar a ste. Algunos de estos
ejemplos son versiones parafraseadas de las declaraciones de compaas
existentes mientras que otros son especulativas. La suya debe ser original y
una representacin clara de sus compromisos presentes y futuros.
___Figura 6.1 Muestra de la Declaracin de la Visin
Seremos vistos como el proveedor de mximo valor en cada mercado que
sirvamos.
Seremos
__________________________________________________
Cmo plantearemos la visin a partir de la misin?
Si usted ya ha pasado por el proceso de generar su misin y ya sea que
tenga un borrador de la declaracin o est en el proceso de realizar una,
entonces, quiz sea deseable utilizar el proceso del pensamiento estratgico
que sigui al crear la declaracin de su misin para plantear la visin, sin
tratarla como un empeo separado.
Una vez ms, necesita empezar con la revisin de las prioridades que aplic
sobre sus valores estratgicos. Despus, necesita regresar a las respuestas
que usted o el grupo concluyeron con las preguntas sobre la aclaracin de la
misin de su empresa presentadas en la Figura 4.1 y/o las preguntas acerca
de las funciones y tareas de la unidad presentadas en la Figura 5.1. Algunas
de sus respuestas tal vez no estn incluidas en la declaracin de la misin,
pero pueden proporcionar ciertas reflexiones acerca de lo que debera de ser
su visin del futuro. Las preguntas de la Figura 4.1 que sern ms tiles son
1c, 1d, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, y 11.
51
Una declaracin de la visin propuesta junto con la declaracin de la misin
se ver muy similar a una creada por separado, pero deber elaborarse con
menor esfuerzo, puesto que usted habr pasado ya a travs de mucho del
proceso de pensamiento estratgico.
Cmo comunicar la visin?
Puesto que es importante que todos los accionistas se familiaricen con su
declaracin de la misin, con el propsito de la toma de decisiones, es la
declaracin de la visin la que ellos deben recordar y por la que deben
sentirse inspirados. Esto se debe conformar segn el criterio mencionado al
principio de este capitulo. He aqu una lista de compras de distintas maneras
en que una declaracin de la visin puede ser ya sea comunicada o exhibida:
Membretes
Literatura de ventas
Informes anuales
Publicaciones internas (boletines)
Orientacin a nuevos empleados
Manuales para empleados
Placas en la pared
Tarjetas de visita
Letreros acrlicos para mesa
Carteles
Pisapapeles
Juntas de personal
Criterio para la determinacin de nuevos proyectos
Criterio para el reclutamiento y seleccin de personal
Base para los empeos de colaboracin entre equipos
Resumen
Su visin estratgica es una representacin de lo que usted cree que
deba ser el futuro para su empresa a los ojos de los clientes, empleados,
propietarios y otras personas importantes.
Su declaracin de la visin debe ser breve, fcil de recordar,
estimulante y un reto para su logro.
52
Notas
1. James C. Collins y Jerry l. Porras, Built to Last: Successful Habits of
Visionary Companies (Nueva York: HarperCollins, 1994), p. 201.
2. John C. Redding y Ralph F. Catalanello, Strategic Readiness: The Making
of the Learning Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1994), p. 179
3. Gary Hamel y C.K. Prahalad, Competing for the Future: Breakthrough
Strategies for Seizing Control of Your Industry and Crating Markets of
Tomorrow (Boston: Harvard Business School Press, 1994), p. 73
Captulo VII.
El trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr algo.
Algunas veces los directores hablan de sus estrategias para abrir mercados o
estrategias para mejorar la calidad. Yo nunca he entendido muy bien el ese
uso del trmino, ya que es contrario a mi percepcin de estrategia como
aquello que define hacia dnde se dirige una empresa en el futuro, en vez de
cmo va a llegar ah. Yo emplear estrategia en este libro como un proceso
para determinar la direccin en la que una empresa necesita avanzar para
cumplir con su misin. Esta opinin ve a la estrategia como un proceso en
esencia intuitivo. Me concentrar mucho ms sobre el cmo llegar ah en los
libros sobre planeacin a largo plazo y planeacin tctica.
53
El planteamiento de una estrategia clara es importante por que sta
Le proporciona de una base slida para tomar decisiones que lo
mantendrn enfocado en la direccin adecuada
Le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a errar el camino
Refuerza la misin y la visin
Lleva al acuerdo comn sobre la direccin de todas las divisiones que
contribuyen en su empresa
Ahorra tiempo y esfuerzo
Incrementa el ingreso sobre la inversin
Aumenta el inters de parte de los depositarios de accin/equidad
Proporciona un sentido claro de la direccin a todos los accionistas
importantes
Hamel y Prahalad proporcionan algunas perspectivas interesantes
relacionadas con la estrategia. Para competir exitosamente en el futuro, los
altos funcionarios deben entender por principio de cuentas de qu manera la
competencia del futuro ser diferente de la actual. Las diferencias son
profundas. Ponen a prueba las perspectivas tradicionales sobre la estrategia
y la competencia. Veremos que competir en el futuro no slo requiere una
redefinicin de la estrategia, sino una redefinicin del papel de la alta
administracin al crear la estrategia.1
54
muchos autores, es principalmente un proceso analtico, en tanto que la
estrategia, para ser efectiva, necesita ser mucho ms intuitiva. Comenta que
Los discernimientos de Mintzberg son una de las razones por las que yo
decid separar en esta serie al pensamiento estratgico de la planeacin a
largo plazo.
Aunque podra poner en tela de juicio unas cuantas de las posiciones
Mintzberg, estoy sinceramente de acuerdo en que uno no puede aplicar
procedimientos estrictos para el pensamiento estratgico, as como tampoco
es posible legislar a la moralidad. No obstante, creo que hay estructuras que
le permitirn a usted y a su equipo administrativo ser ms creativos al
establecer su direccin futura, sin que se pierda la capacidad para reaccionar
con eficacia ante las circunstancias de cambio. Compartir dos enfoques
para crear estas estructuras. La primera es una versin actualizada del
enfoque de la fuerza impulsora que mis colaboradores Patrick Below y Betty
Acomb y yo presentamos en nuestro libro de 1987, The Executive Guide to
Strategic Planning. El segundo enfoque se simplificar como interrogatorio
ampliado con base en las respuestas a las preguntas planteadas acerca de la
misin y la visin en los captulos Cuatro, Cinco y Seis. Si est interesado en
explorar otros enfoques, consulte por favor algunos de los libros enlistados
en la seccin de Fuentes de consulta, al final de este libro.
55
algunas de las mismas perspectivas incluidas en los libros, a los que me he
referido, aparte de algunas variaciones que han funcionado con algunos de
mis clientes. (Tregoe y Zimmerman, junto con dos de sus colegas, Ronald
Smith y Peter Tobia, tambin, terminaron una versin actualizada del
enfoque de la fuerza impulsora en su libro de 1989, Vision in Action, el que
se describe en Fuentes de consulta.)
56
afectarn ms sus decisiones. Los clientes con los que yo he trabajado han
identificado seis factores principales que aparecen en la mayora de sus
listas, adems de muchos otros que son relevantes para algunos. Describir
brevemente cada uno de estos factores para que usted determine cules son
de mayor importancia para su empresa y le mostrar un proceso para que
les d prioridad.
Factores primarios
Productos ofrecidos. Este factor estratgico es importante en una
empresa que produce productos y/o servicios, los que, por consiguiente,
ofrece a los mercados que sirve. Puede extenderse a otros mercados
interesados en tales productos y ofrecer algn tipo de fabricacin sobre
pedido para atraer clientes. Sin embrago, una empresa con este factor como
su fuerza impulsora concentrar la mayor parte de sus esfuerzos en
continuar fabricando los productos que representan su negocio nuclear,
actualizndolos regularmente para sacar ventaja de la tecnologa de cambio
y para responder a las demandas del cliente. Es tpico que las compaas en
la industria automovilstica se vean influidas por este factor.
57
se enfoca sobre el deseo de una empresa de alcanzar un tamao o sostener
un porcentaje de crecimiento para fortalecer su posicin en el mercado, para
llegar a una masa crtica que le otorgue una ventaja sobre su competencia o
para apropiarse de una oportunidad durante el cambio en la industria. Las
compaas que busquen una posicin, ya sea para hacer una oferta burstil
pblica o para ser un candidato para una fusin o para la adquisicin de
alguna empresa, podran tambin seleccionar el concepto
tamao/crecimiento como su fuerza impulsora. Por lo general, una estrategia
tamao/crecimiento es una estrategia temporal que desempear un papel
menor una vez que las metas primarias de la empresa hayan sido
alcanzadas.
58
escala de los servicios de soporte que le proporcionan y las fuentes de stos
son limitadas. Cualquier expansin dentro de mercados o productos nuevos
estara comprometida, a menos de que las capacidades de infraestructura,
humanas y tcnicas estuvieran listas para proporcionar ese apoyo. Por lo
contrario, una empresa con exceso de esa capacidad quiz busquen
oportunidades de expansin donde esa capacidad pueda ser de influencia.
Un ejemplo de una empresa para la que esto podra ser un factor importante
es una cadena de restaurantes. (Dnde estara sin un suficiente nmero de
cocineros gastronmicos?)
Capacidad de produccin. Similar a la capacidad de servicio, este
factor sera importante para una empresa con una considerable inversin en
equipo, procesos o sistemas capitales. Tal empresa puede desear limitar
cualquier expansin a lo que podra manejar con la capacidad existente,
buscar maneras de hacer un uso ms productivo de esta capacidad o evaluar
el rendimiento potencial sobre la inversin capital adicional. Una compaa
como una compaa fabricante de metal es probable que se concentre sobre
este factor.
59
El mtodo para determinar su fuerza impulsora es relativamente sencillo,
pero es muy poderoso como medio para reunir diferentes puntos de vista, de
una manera constructiva, con la esperanza de que se alcance un consenso.
Es especialmente importante tener un facilitador con experiencia que no
tenga una slida inclinacin personal hacia ningn factor, a fin de que gue al
equipo hacia el consenso.
60
con respecto a cul de los dos es ms importante, segn el criterio
seleccionado. Por ejemplo, si se comparan los productos ofrecidos con
necesidades del mercado y se llega al consenso de que productos ofrecidos
debera tener un mayor impacto sobre las decisiones que afectan el futuro
de la empresa, colocar usted una X en el cuadro sobre la matriz donde
converjan estos dos factores. Si usted decide que necesidades del mercado
debera tener un mayor impacto, dejar ese cuadro en blanco. (Una X en el
cuadro indica que el factor horizontal es ms importante; un cuadro en
blanco indica que el factor vertical es ms importante.) Cuando se llega a
una decisin sobre una comparacin, usted avanza comparando el mismo
factor horizontal con el siguiente factor vertical y contina hasta el final de la
primera lnea, y luego avanza al segundo factor horizontal. (El rea
sombreada sobre la matriz evita que se compare un factor contra s mismo,
as como comparar dos factores ms de una vez.). Cuando llegue al final de
la ltima lnea horizontal, habr comparado cada factor en su lista con todos
los otros factores una vez y habr hecho una seleccin. Si ha sido
consistente en la aplicacin de su criterio, el resto es aritmtica simple.
Suma el nmero de X marcado en cada lnea horizontal y el nmero de
cuadros en blanco en cada lnea vertical; entonces, suma los dos totales y
sus factores estratgicos se pondrn en lnea en orden de importancia. Si
dos o ms factores terminan con el mismo total, esto indica una ligera
inconsistencia en su aplicacin del criterio. La manera ms fcil de corregir
eso es hacer una sencilla disposicin de rango de tales artculos. La Figura
7.2 ilustra una matriz de decisin lleno utilizado con uno de mis clientes.
(Sus razones para seleccionar un factor sobre otro no son importantes para
la ilustracin.) El orden del rango actual de los factores es mostrado en la
parte inferior de la figura.
1. Productos ofrecidos
2. Necesidades de mercado
3. Rendimiento/utilidad
4. Tamao/crecimiento
61
5. Tecnologa
6. Recursos humanos
Total de Xs
Verticales (cuadros en blanco)
Horizontales (Xs)
Total
Orden de rango
Instrucciones
1. Revise la lista de reas y elimine aquellas que no se apliquen; aada
cualquier otra que pueda ser apropiada sobre las lneas en blanco, repitiendo
cada una bajo el nmero correspondiente en la parte superior.
2. Evale la #1 contra la #2. Si la #1 es ms importante escriba una X
bajo el cuadro #2. Si #1 es menos importante, djelo en blanco. Repita con
cada uno de los nmeros restantes. Prosiga en la lnea siguiente; Repita.
3. Sume las Xs horizontales para cada numero; anote el resultado en el
cuadro Horizontal de la parte inferior; sume los cuadros en blanco hacia
abajo para cada uno; registre en el cuadro Vertical de la parte inferior; sume
tanto los verticales como los horizontales para el Total.
_____
Figura 7.2 Matriz de Decisin de reas Estratgicas (Ejemplo)
Lneas verticales y horizontales
1. Productos ofrecidos
2. Necesidades de mercado
3. Rendimiento/utilidad
4. Tamao/crecimiento
5.Tecnologa
6. Recursos humanos
7. Necesidades del cliente
8. Capacidad de servicio
9. Imagen de organizacin
Total de Xs
Verticales (cuadros en blanco)
Horizontales (Xs)
Total
Orden de rango
62
1. Tecnologa 6.Tamao/crecimiento
2. Necesidades de mercado 7. Productos ofrecidos
3. Recursos humanos 8. Imagen de organizacin
4. Necesidades del cliente 9. Capacidad de servicio
5. Rendimiento/utilidad
_________
4. Identificar los cambios que deben llevarse a cabo si se indica una nueva
direccin establece una base de las estrategias de desarrollo para el futuro.
Habiendo determinado su fuerza impulsora futura y sus otros factores de alto
impacto, usted necesita determinar si estos ltimos son de verdad muy
diferentes de la fuerza impulsora y de otros factores que hayan intervenido
en sus decisiones hasta ahora. Quiz desee repasar la matriz de decisin
utilizando el impacto sobre las decisiones importantes actuales como su
criterio. Una conclusin posible puede ser que el curso estratgico que ha
venido siguiendo consciente o intuitivamente es el apropiado para el futuro.
(Advertencia: cudese de no caer en esta conclusin demasiado fcilmente o
podran encontrarse, a s mismos, rezagados en cambios que necesitan
llevarse a cabo.) Es ms probable que usted, sin embargo, llegue a una
63
conclusin de que una direccin diferente es necesaria para optimizar el
viaje de su empresa hacia el futuro.
64
Nuestra capacidad para apoyarnos en los productos actuales, las
familias de productos y el uso de nuestra base tecnolgica central o la
contribucin que hagamos para ella
Nuestra reaccin a las necesidades identificadas dentro de nuestras
divisiones de mercado
Nuestra capacidad para cumplir con nuestros objetivos de rentabilidad
El enfoque inquisitivo
Este enfoque es muy til cuando usted no anticipa ninguna controversia
significativa alrededor de los factores estratgicos como los descritos en el
enfoque de la fuerza impulsora. Tambin se basa sobre la hiptesis de que
usted ha terminado sus trabajos correspondientes a los valores estratgicos,
de la misin, la visin o est en el proceso de hacerlo. El propsito del
enfoque inquisitivo es expandirse sobre las discusiones mantenidas en
relacin con estos empeos previos, resultando en un consenso sobre las
conclusiones o las estrategias que ayudarn a preparar un fundamento para
sus esfuerzos de la planeacin a largo plazo o la planeacin tctica. Como en
los trabajos anteriores, un facilitador experimentado contribuir a que el
proceso avance.
65
8. Qu competencias humanas o tcnicas necesitan crearse o
expandirse para cumplir con los retos del futuro?
9. Qu hara de esta una empresa estimulante y atractiva dentro de
cinco o diez aos?
66
(encontrar el proceso analtico de los problemas crticos descrito en el libro
sobre planeacin a largo plazo, muy til al evaluar si es apropiado algn
cambio en la estrategia.)
Haciendo eco de mi cita anterior de Mintzberg, la estrategia no cambia con
horario regular. Usted necesita estar alerta a las oportunidades y las
amenazas que puedan afectar su estrategia y estar preparado para
enfrentarlas cuando aparezcan. No obstante, recomiendo que revise su
estrategia por lo menos una vez cada trimestre, a fin de determinar si sigue
siendo valida o si necesita ser modificada o cambiada totalmente, en caso
que la nueva informacin y las circunstancias lo justifiquen. Como parte de
su proceso de planeacin estratgica anual, necesita revisar formalmente su
estrategia para ver qu cambios podran ser apropiados.
Resumen
La estrategia es un proceso para determinar la direccin en la que su
empresa necesita avanzar para satisfacer su misin.
Comprende la direccin hacia donde se dirigir en el futuro, no cmo
va a llegar ah.
Requiere que busque ms all de lo obvio maneras nuevas y creativas
de cumplir con los desafos competitivos que enfrentar en el futuro.
Puede determinarse mediante una evaluacin y el establecimiento de
los factores estratgicos que afecten todas las decisiones importantes
relacionadas con el futuro de su empresa.
Tambin, puede determinarse mediante una serie de preguntas
abiertas diseadas para ampliar su reflexin acerca de hacia dnde debera
dirigirse su empresa.
Debe ser reexaminada regularmente para determinar si sigue siendo
valida o requiere cambios ms adelante.
Es un precursor necesario para que la planeacin a largo plazo
mantenga esa parte del proceso de planeacin de ser casi exclusivamente
una extrapolacin de la historia.
Notas
1. Gary Hamel y C.K. Prahalad, Compiting for the Future: Breakthrough
Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of
Tomorrow (Boston: Harvard Business School Press, 1994), p. 30.
2. Hamel y Prahalad, Compiting for the Future, P. 84.
67
3. Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving
Roles for Planning (Nueva York: Free Press, 1994), pp. 74-75.
4. Benjamin B. Tregoe y John Zimmerman, Top Management Strategy:
What It is and How to Make it Work (Nueva York: Simon y Schuster, 1980), p.
19.
Captulo VIII.
El pensamiento estratgico es un proceso intuitivo. Por s solo, es poco ms
que un interesante ejercicio intelectual. Aunque sin ste sus futuros trabajos
de planeacin carecern del enfoque necesario para volverlos en verdad
eficaces. El pensamiento estratgico proporciona el fundamento sobre el que
usted puede tomar decisiones de planeacin esenciales. Establece una
marca fija contra la que estas decisiones deban ser evaluadas antes de
precipitarse en lo que podra ser actividad sin direccin. Es, tambin, un
poderoso proceso para unir ms a su equipo de administracin al tiempo
ste ayuda a crear el futuro de su empresa.
Qu hacemos con los resultados de nuestro pensamiento estratgico?
Los resultados de su pensamiento estratgico incorporarn las decisiones
que usted haya alcanzado correspondientes a los valores estratgicos, a la
misin, a la visin y a la estrategia de la empresa o de su unidad. Quiz
desee declaraciones separadas para cada uno de estos cuatro elementos,
aunque yo lo encuentro un tanto pesado. En el otro extremo, quiz sea capaz
de combinarlos en una sola declaracin de la misin. Necesita decidir qu
formato le servir, ms eficazmente a sus propsitos. Sus declaraciones
deben ser fcilmente accesibles y entendidas para todos aquellos que
tengan que relacionarse con ellas.
68
futuro, algo as como seis meses. Permita que su personal entienda su
pensamiento estratgico y utilice el documento como gua durante un corto
tiempo. Asegrese de que todos entienden que el documento formula la
manera en la que usted pretende funcionar en un futuro previsible, pero que
puede ser modificado segn las experiencias al utilizarlo. La verdadera
prueba de su eficacia ocurre cuando sus empleados y otras personas
importantes ven que usted practica lo que aconseja y que ellos hacen lo
mismo.
El segundo libro en esta serie, Una Gua para la Planeacin a largo plazo
proporciona una estructura para elaborar y poner en marcha un plan a largo
plazo. El proceso de la planeacin a largo plazo es una mezcla de intuicin y
anlisis. Usted podra realizar algunos proyectos acerca de en dnde le
gustara estar sin saber necesariamente cmo va a llegar ah. Parte del
propsito de la planeacin a largo plazo es tomar algunos de los sueos
generados a travs de su pensamiento estratgico y traducirlos en las
deseadas posiciones futuras. Este sueo estar templado por cierto anlisis
que le ayudar a enfocarse sobre reas y puntos que tendrn el mayor
impacto sobre la creacin del futuro de su empresa.
La planeacin a largo plazo tiene cuatro elementos principales:
1. Las Areas Estratgicas Crticas le ayudan a dividir las posiciones
futuras en amplias categoras tales como mercados del futuro, productos del
futuro, capacidades humanas y expansin capital. Esto le permite centrar su
69
atencin sobre esos puntos estratgicos que tendrn el mayor impacto para
el futuro de su empresa.
70
El tercer libro en esta serie, Una Gua para la Planeacin Tctica le mostrar
cmo funcionar mediante seis elementos principales:
1. Las Areas de Resultados Crticas representan esas reas dentro de las
que usted necesita alcanzar resultados durante el periodo de planeacin
proyectado, incluyendo reas como resultados financieros, rendimiento en
ventas, servicio al cliente y desarrollo de nuevos productos. En un nivel de
unidad podran incluirse cosas como el mejoramiento de la calidad, la
productividad, el control de costos y la moral de los empleados.
2. El Anlisis de Asuntos Crticos le ayuda a validar y a analizar temas de
corto plazo sacados de tres fuentes principales:
El plan estratgico o a largo plazo de su empresa
Su plan y rendimiento del ao corriente sobre puntos que se trasladaran a su
siguiente ao de planes.
Otros puntos, problemas actuales, o oportunidades que, es probable, afecten
a su empresa durante el ao proyectado para planes.
71
su misin y su visin por lo menos una vez cada tres aos, como si tales
declaraciones no existieran ya. El proceso mismo es un valioso ejercicio en la
formacin del equipo y proporciona una oportunidad para pensar
creativamente acerca de quin es usted y hacia dnde se dirige. Recuerde,
el proceso es ms importante que el producto.
3. En tiempos designados a lo largo del ao, por lo general una vez cada
trimestre, para mantener fresco el planteamiento de su filosofa y para
asegurarse de que sus acciones progresivas sean consistentes con su misin,
visin y estrategia.
Resumen
Los resultados de su pensamiento estratgico incorporarn las
decisiones que usted haya alcanzado en relacin con los valores estratgicos
y la misin, la visin y la estrategia de la empresa o unidad.
Estos resultados pueden combinarse en una declaracin nica, o en
dos o separadas.
Deben ser incluidas en una sola hoja de papel para obligar a la
brevedad y para volverlas fciles de consultar como gua para la toma de
decisiones.
Proporcionan las perspectivas de las que usted puede determinar las
posiciones futuras que desea lograr como una parte de su planeacin a largo
plazo.
72
Areas estratgicas crticas
Anlisis de asuntos crticos
Objetivos a largo plazo
Planes de accin estratgicos
Planeacin Tctica
Areas de resultados crticas
Anlisis de asuntos crticos
Indicadores de rendimiento
Objetivos
Planes de accin
Revisin del plan
=
Puesta en marcha del plan y resultados
73