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PENSAMIENTO ESTRATGICO.

Si no sabes hacia dnde se diriges, cualquier camino te llevar ah. Se trata


de un proverbio atribuido al Corn, y uno que frecuentemente se aplica a las
situaciones en las que nos encontramos a nosotros mismos como
administradores. Quines somos?, por qu existimos? y hacia dnde
vamos? son preguntas fundamentales que los administradores necesitamos
preguntarnos de tiempo en tiempo para asegurarnos de que nosotros y las
empresas de las que somos responsables mantengamos los esfuerzos
debidamente enfocados. De hecho, enfoque es, probablemente, la nica
palabra importante en el diccionario de la planeacin. Una de las razones
ms importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras
fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribucin a nuestra razn de
ser.

Una de las crticas a veces justificables del proceso de planeacin es que


ste tiende a ser ms analtico que intuitivo. En realidad, tanto la intuicin
como el anlisis son esenciales para una planeacin efectiva. As, el proceso
debe verse como un medio continuo entre estos dos extremos, como se
muestra en la Figura 1.1. Su posicin en el continuo puede variar
radicalmente, dependiendo de dnde se encuentre usted en el proceso de
planeacin. Una de las razones para dividir este tratamiento del proceso de
planeacin en tres libros separados es describir y resaltar el significado de
estas variaciones en los procesos del pensamiento, dicho de manera sencilla,
la porcin de pensamiento estratgico del proceso depende en gran medida
de la intuicin con slo una modesta cantidad de anlisis; la porcin de
planeacin a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porcin de
planeacin tctica depende en gran medida del anlisis que se ayuda de la
intuicin en calidad de control y equilibrio, principalmente.

Intuitivo Analtico
1. Pensamiento estratgico
2. Planeacin a largo plazo
3. Planeacin tctica

Figura 1.1 El continuo de la planeacin

Una manera de ver a estos tres componentes importantes es relacionarlos


con la perspectiva, la posicin y el desempeo. El nfasis de cada uno de los
componentes podra describirse como sigue:

1. El pensamiento estratgico lleva a la perspectiva


2. La planeacin a largo plazo lleva a la posicin

1
3. La planeacin tctica lleva al rendimiento

Naturalmente, las relaciones no estn definidas como se presentan


aqu. Sin embargo, este planteamiento es una buena manera de comenzar
este estudio. Algo que tenemos que reconocer es que la planeacin es un
proceso humano mucho ms que un sistema. Deberamos estar mucho
menos preocupados por obtener la conformidad de un conjunto de reglas y
reglamentos que acerca de hacer que la mente de las personas se concentre
en la direccin hacia la que deberan avanzar. Al mismo tiempo, debemos ser
flexibles tanto en funcin de cul debera de ser nuestro destino final como
en funcin de lo que necesitamos hacer para llegar ah.

En la Figura 1.2 se presentan los tres componentes y sus elementos. Observe


cmo cada uno de los dos primeros componentes penetra en el siguiente
para concluir, a final de cuentas, en la aplicacin efectiva del plan.
Figura 1. 2 El proceso de planeacin
1. Valores
2. Misin
3. Visin
4. Estrategia
5. reas estratgicas crticas
6. Anlisis de aspectos crticos
7. Objetivos a largo plazo
8. Planes de accin estratgicos
9. reas de resultados crticas
10. Anlisis de aspectos crticos
11. Indicadores clave de rendimiento
12. Objetivos
13. Planes de accin
14. Revisin de planes
15. Implantacin de planes y resultados
16. Pensamiento estratgico
17. Planeacin a largo plazo
18. Planeacin tctica

Qu es el pensamiento estratgico y por qu es importante?


El pensamiento estratgico individual incluye la aplicacin del juicio basado
en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento

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estratgico de empresa es la coordinacin de mentes creativas dentro de
una perspectiva comn que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro
de una manera satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento
estratgico es ayudarle a explotar los muchos desafos futuros, tanto
previsibles como imprevisibles, ms que prepararlo para un probable
maana nico. El pensamiento estratgico es importante debido a que:
1. El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo
ms importante que cualquier empresa espera de sus directores.
2. Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visin clara y consistente de lo que
debe ser la administracin futura de la empresa.

La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que los que deciden


vean y sientan que en los resultados de cualquier anlisis sistemtico.

El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que


tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que
analticos (basados en la informacin).

Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo


administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva.

El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones


estratgicas.

Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean


fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

Qu es la planeacin a largo plazo y por qu es importante?

Elaborando sobre los acuerdos que resulten del pensamiento estratgico,


usted y su equipo de administracin sern ms capaces de dirigir los puntos
crticos que afectarn la ejecucin de la misin y la estrategia de su
empresa. La planeacin a largo plazo implica tanto la intuicin como el
anlisis para determinar las posiciones futuras que su empresa o institucin
necesita alcanzar. Como se viene manejando, la planeacin a largo plazo
suele ser una extrapolacin histrica que proyecta los resultados futuros
segn experiencias actuales o pasadas. Tal prctica podra ser un plan de

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accin para el desastre en este mundo actual de cambios acelerados. La
planeacin a largo plazo debe verse como un proceso dinmico y tan flexible
como para permitir y hasta alentar la modificacin de los planes como
respuesta a las circunstancias de cambio. La planeacin a largo plazo traza
su viaje para el xito futuro. Es importante porque ste:

1. Lo mantiene concentrado tanto en el futuro como en el presente


2. Refuerza los principios adoptados en su misin, visin y estrategia
3. Apoya la comunicacin y planeacin de funcionamiento cruzado
4. Levanta un puente para su proceso de planeacin tctica a corto plazo
(donde usted implantar su plan a largo plazo)
5. Motiva a los directores para que observen a la planeacin desde una
macroperspectiva
6. Ahorra tiempo, reduce el conflicto y aumenta el poder del esfuerzo
humano
7. La planeacin a largo plazo es un proceso que rene al equipo
administrativo para transformar la misin, la visin y la estrategia en
resultados tangibles en el futuro.

Qu es la planeacin tctica y por qu es importante?

La planeacin tctica es el compromiso presente de gerentes y empleados


importantes para elaborar planes para la empresa como un todo, as como
para sus unidades independientes. Su propsito es asegurar que el
rendimiento de la empresa en la produccin de resultados a corto plazo sea
consistente con la direccin estratgica, adems de lograr el uso ms
efectivo de los recursos disponibles. Es importante porque:

Transforma el pensamiento estratgico y la planeacin a largo plazo en


resultados especficos susceptibles de medicin.
Acenta la planeacin del equipo que da a los participantes posesin en el
plan y los resultados proyectados
Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para
asegurar la compresin y el compromiso hacia ellos
Es diferente del pensamiento estratgico y de la planeacin a largo plazo en
que es, en gran medida, analtico con un considerable nfasis en la toma de
decisiones basadas en la informacin.

1. Esta ms centrado y es ms especifico y detallado que el pensamiento


estratgico y la planeacin a largo plazo.
2. Por lo general, tiene un horizonte de un ao, aunque apoya la
administracin futura
3. Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas o las
oportunidades, as como para establecer planes anuales
4. Es una fuente vital de informacin ante la preparacin del presupuesto

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5. Lo emplean los colaboradores en la planeacin as como las unidades de
trabajo, los departamentos, las divisiones y toda la empresa
6. La planeacin tctica es el proceso que le ayuda a aspirar a
oportunidades que valgan la pena, a mejorar los resultados, a evitar o
minimizar sus perdidas y a proporcionar retroalimentacin continua para
que tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

Qu implica el proceso del pensamiento estratgico?


Como se seal antes, el pensamiento estratgico es mucho ms un proceso
intuitivo que la planeacin a largo plazo o la planeacin tctica. En principio,
es ms importante que haya congruencia entre los miembros del equipo
administrativo sobre la naturaleza y la intencin de su negocio, sobre los
principios bajo los que se pretende operar y sobre la direccin hacia la que
se debe avanzar como empresa que preocuparse de cmo se van a alcanzar
los resultados necesarios. El pensamiento estratgico es el campo para
soar el futuro sin que le estorben las utilidades prcticas. En otras palabras,
no slo es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustara que se
convirtiera su empresa, sin preocuparse de si es asequible o no.

Para los principiantes, permtanme definir cmo utilizar los trminos


valores, misin, visin y estrategia:

1. Los valores representan las convicciones filosficas de los administradores


a cargo de dirigir a su empresa hacia el xito. Algunos de estos valores ya
estarn establecidos, como sus posiciones sobre la tica, la calidad y la
seguridad. Otros valores, como la comprensin a los clientes, la
diversidad del producto/servicio y la productividad, pueden variar con el
tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como
bases de su pensamiento mientras usted se aboca a su misin, visin y
estrategia.
2. La misin es una afirmacin que describe el concepto de su empresa, la
naturaleza del negocio, el por qu est usted en l, a quin sirve y los
principios y valores bajo los que pretende funcionar.
3. La visin es una representacin de lo que usted cree que el futuro debe
ser para su empresa a los ojos de sus clientes, empleados, propietario y
otros accionistas importantes. La declaracin de la visin puede estar
separada o incluirse como parte de la declaracin de la misin.

4. La estrategia consigna la direccin hacia la que debe avanzar su empresa,


su fuerza impulsora y otros factores importantes que le ayudarn a
determinar sus productos, servicios y mercados futuros.

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En mi opinin, un mximo de estas tres declaraciones separadas fluir del
proceso del pensamiento estratgico: la declaracin de la misin, la
declaracin de la visin y la declaracin de la estrategia. Se puede llegar a la
conclusin de que las tres pueden combinarse en dos o hasta en una sola.
He visto empresas con hasta cinco declaraciones separadas, las que, desde
mi punto de vista, tienden a confundir ms que a aclarar la posicin de la
organizacin. Hay un beneficio, no obstante, al observar en principio y por
separado los valores, la misin, la visin y la estrategia para ver qu
enseanzas proporciona cada una. Entonces, puede usted decidir si es ms
ventajoso combinar algunas o todas ellas o mantenerlas por separado. Por lo
menos, usted querr tener una declaracin de misin la cual, en mi juicio, es
el documento ms importante que usted crear en su proceso de planeacin.

Dnde encaja el pensamiento estratgico dentro de otros enfoques


actuales?
Ha habido en aos recientes una epidemia de nuevos conceptos con
implicaciones estratgicas. Algunos de estos conceptos proporcionan
importantes contribuciones a la teora y a la prctica de la administracin,
mientras que otros son, los ms, refritos de ideas ya existentes.
Uno de los problemas que yo veo con un concepto que tiene ya una etiqueta
es que, por s misma, limita su existencia. Yo lo s, porque navegu por uno
de los conceptos ms populares de aos recientes: la APO (Administracin
por Objetivos, o lo que yo llamaba AOR por Administracin por Objetivos y
Resultados). La APO fue un enfoque muy popular para la planeacin durante
cerca de veinte aos (mucho ms tiempo que muchas otras etiquetas), hasta
que cay en el descrdito. Esto se debi a la pobre o inadecuada aplicacin
ms que a cualquier otro problema del mismo proceso. Muchas empresas
vienen operando victorioso con la APO/AOR como su enfoque de planeacin,
ya sea con una etiqueta especfica o no.

Se dice que una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza.
Con un destornillador de precisin se puede abrir una lata de cerveza, pero
yo no recomendara que se empleara para ello. Las herramientas de la
administracin no son diferentes de otras que requieren habilidad. Se
necesita capacitacin para su uso, adems de un seguimiento efectivo y
consistente, si van a utilizarse para alcanzar los beneficios previstos.
Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo concepto de planeacin
producir beneficios meritorios si se emplea de la manera prescrita. Cada
concepto puede, tambin, tener consecuencias poco satisfactorias o
desastrosas si no se aplica con propiedad. Lo malo es que muchos conceptos
terminan siendo el programa de administracin de moda. Mi observacin se
debe a que llamar programa a algo casi lo condena desde el principio al
fracaso, porque muchos funcionarios encaran un programa como algo que
tiene que hacerse aparte de su trabajos. En general, un concepto es efectivo
cuando los ejecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta.

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Tomemos al movimiento de la calidad como un caso oportuno. Quin puede
rebatir la importancia de operar con calidad una empresa? El nfasis en aos
recientes sobre ACT (Administracin de Calidad Total) y sus muchas
variaciones ha tenido un efecto benfico al despertar la conciencia de la
calidad dentro de las organizaciones. La calidad es uno de los valores que
tratare en el Capitulo Tres. Aun as, yo me pregunto si la calidad se puede
otorgar mejor por medio de la institucin de un programa especfico. Por
ejemplo, aos atrs recib una llamada de un ejecutivo de una reconocida
compaa, que indicaba que la compaa esperaba ganar el premio Malcolm
Baldridge dentro de los siguientes dos aos y preguntaba si yo podra
ayudarlos a crear un programa de planeacin que los llevar a eso. Yo,
respetuosamente, no acepte, pero les suger que yo me sentira mucho ms
cmodo ayudndolos a implantar un proceso de planeacin que hiciera ms
efectiva la administracin de su compaa, lo cual podra, de un modo
imaginable y con el tiempo, llevarlos a tal reconocimiento. Les indiqu, sin
embargo, que tratar de ganar el premio no era motivo vlido, pues enviara
seales errneas al personal de la compaa y a las de cualquier otro lugar.
No contrataron mis servicios.

Muchos conceptos de administracin han aparecido en los ltimos aos,


como la ACT, la direccin mltiple, la marcacin fija, el procedimiento
competitivo, por mencionar unos pocos. Cada uno tiene ideas excelentes,
herramientas y tcnicas que pueden ayudar a mejorar sus prcticas
administrativas. (Yo hago algn comentario sobre distintas publicaciones
relacionadas con estas en la seccin de Fuentes de consulta de este libro.)
Como gerente practicante, es un deber consigo mismo y con su empresa
mantenerse actualizado en lo que sucede dentro del mundo de la teora y la
prctica administrativa. Sin embargo, con el riesgo de detenerse en lo obvio,
nunca debe buscar lo nuevo para probar slo porque sea el ltimo grito de la
moda. Ms bien, debera estudiar tales materiales para mejorar lo que ya
hace bien, adems de identificar formas de tratar asuntos que no reciban la
clase de atencin que stos merezcan. As que, pngase su bata de artista y
lncese a crear su obra

Captulo II

Hubo un tiempo en que la planeacin estratgica particularmente los


aspectos del pensamiento estratgico de sta era considerada como la
provincia de la alta administracin. (Yo mismo sola creer eso.) Se ha vuelto
cada vez ms evidente en aos recientes que para tener xito toda empresa
necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones. Esto es

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esencial tanto para obtener una participacin valiosa de aquellos que estn
en la lnea de fuego como tal vez ms importante para asegurar su
compromiso hacia el producto final. En tanto que el proceso formal del
pensamiento estratgico empieza por lo comn con el director general y el
equipo de alta administracin y, para que sea efectivo, debe trascender de
inmediato al resto de la empresa. Mi enfoque en este captulo es sobre las
diversas funciones que cada nivel de administracin debe desempear en el
proceso del pensamiento estratgico, con un particular nfasis en la alta
administracin y en el cundo y cmo hacer que los otros se comprometan.
En captulos subsecuentes me extender sobre los distintos aspectos del
proceso.

Qu es el concepto de presidente de unidad?


El concepto de presidente de unidad ha resultado ser muy til para destacar
la responsabilidad para la planeacin. Puede que usted sea director general
de su empresa, jefe de divisin o de departamento, gerente medio,
supervisor de primera lnea o colaborador dentro de unidad mayor,
considrese como el presidente de su propia compaa. Piense en todos con
los que usted se relacionar, incluyendo a su jefe, como su consejo de
administracin. La responsabilidad de un presidente del consejo de
administracin es identificar claramente una direccin para la empresa y
entregar resultados que satisfagan al consejo. Como presidente de la unidad,
necesita asegurarse de que su unidad se encamine hacia una direccin que
sea compatible con su empresa. Una vez que esa direccin sea clara, tendr
libertad en la manera en que dirija su compaa, siempre y cuando produzca
los resultados deseados. Este principio y el resto de los conceptos de este
libro son aplicables si usted funciona como director en una empresa de
iniciativa privada, de gobierno o en una institucin no lucrativa. (Mientras el
concepto de presidente de unidad tenga ms aplicacin en la planeacin
tctica, es importante tenerlo en la mente a lo largo del proceso de
planeacin.)

Quin hace qu en el pensamiento estratgico?


La responsabilidad final por la elaboracin y la puesta en marcha de los
planes estratgicos y tcticos de la empresa en total reside en su director
general (o quienquiera que sea designado como encargado de de la toma de
decisiones importantes en su empresa) y el equipo de alta administracin, el
que abarca a los jefes de departamento principales, uno o dos consejeros de
personal y quienquiera que dirija su proceso de planeacin. Si usted es
miembro del grupo de altos funcionarios, es responsable de verificar que el
proceso caiga como en cascada a todos los niveles bajo su liderazgo y de
hacer que los empleados generen ideas ascendentes para su posible
inclusin en el plan de su empresa. Este proceso de cascada es deseable, ya
sea que usted se enfoque en el pensamiento estratgico, la planeacin a
largo plazo o la planeacin tctica. Empecemos por observar,

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especficamente, los papeles de los actores principales en el proceso de
pensamiento estratgico.

Su director general debe demostrar un liderazgo firme para que el


proceso del pensamiento estratgico reciba la atencin apropiada a todo lo
largo de su empresa. Este liderazgo incluye estar activamente comprometido
en el seguimiento del proceso y asignar el suficiente tiempo para el
cumplimiento de los deberes. Ya que el pensamiento estratgico llevar a la
identificacin de los valores, la misin, la visin y la estrategia (de forma
separada o combinada) de su empresa, los resultados de estos empeos
deben ser los que su director general pueda apoyar de manera clara y
entusiasta. A su director general se le podra requerir tomar una posicin
firme para asegurar que las decisiones se ejecuten y que el proceso no se
empantane cuando parezca que no se haya alcanzado el consenso.
Los miembros del equipo de alta administracin desempean
funciones dobles. Si usted pertenece a este equipo, debe reconocer que
sirve como extensin de la oficina de director general. En teora, su director
general podra completar el proceso de manera independiente, pero la
mayora de los ejecutivos reconocen que no pueden hacerlo solos, y la
aparicin de ideas divergentes proporcionar un resultado ms marcado y
til. Necesita entenderse que cuando usted trabaja en este campo
representa los intereses de la empresa entera, no los de sus
responsabilidades funcionales o de programa. Su segunda funcin, como se
indic antes, es proporcionar liderazgo comunicando y obteniendo
aportaciones de los dems miembros de sus reas de responsabilidad.

Los miembros de su consejo de administracin deben comprometerse


en el proceso del pensamiento estratgico entero, o dedicarse a la
aprobacin y la revisin, dependiendo del tamao y la estructura del consejo
y en el nivel de inters de sus miembros. Los miembros del consejo de
organizaciones no lucrativas, como las asociaciones de comercio y
profesionales, instituciones educativas o dependencias de servicio
comunitario se comprometern frecuente y activamente en la ejecucin del
proceso, ya sea como un cuerpo total (si el consejo es de un tamao
operativo), o a travs de un comit de planeacin estratgica (posiblemente,
el comit ejecutivo) que dar el paso inicial, con una revisin del consejo
completo. La mayora de los consejos corporativos, sin embargo, buscaran al
director general y al equipo de altos funcionarios para que lleven el liderazgo
en el planteamiento inicial del concepto y en la direccin de la empresa.

El coordinador de planeacin es alguien dentro de la empresa que sea


designado como responsable de asegurarse de que se complete el proceso
de planeacin. Un miembro del equipo de altos funcionarios, algunas veces
el director general, suele asumir esta funcin. El coordinador de la
planeacin necesita ser alguien con una buena capacidad administrativa y
que est dispuesto a aceptar la responsabilidad. Quienquiera que el

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encargado de esta funcin, las desempear durante todo el proceso de
planeacin para asegurarse del seguimiento, adems de que podra
encargarse de todos o algunos de los siguientes deberes:
Establecer y supervisar el calendario de la planeacin
Coordinar y manejar la lgica simblica de las juntas de planeacin
Documentar y distribuir los registros de la reunin

Las responsabilidades del facilitador del proceso de planeacin pueden


ser llevadas a cabo por un asesor/facilitador, interno o externo, de
preferencia, alguien que no tenga un inters personal en el resultado.
Aunque alguien del equipo altos funcionarios podra tener la capacidad para
desempear este papel, no debe hacerlo porque este equipo tiene que estar
disponible para tomar posiciones de defensa en ciertos asuntos y para
expresar convicciones personales durante los debates. Para ser eficiente, el
facilitador debe permanecer neutral durante los debates.
El facilitador del proceso de planeacin necesita tener tanto el respeto de los
ejecutivos participantes como confianza personal porque puede ser
necesario confrontar individualmente a los miembros del equipo. Un
consejero interno brinda un conocimiento a fondo de la empresa y,
generalmente, esta ms accesible que un consejero externo. Un consejero
externo brinda una experiencia ms amplia y diversa y es, regularmente,
percibido como ms neutral que un asesor interno. Un equipo de asesora
interno /externo brinda lo mejor de ambos mundos.

Su ayudante de planeacin puede desempear todos o cualquiera de los


siguientes deberes:
Disear o modificar el proceso de planeacin
Entrenar y preparar a los gerentes involucrados en el proceso de
planeacin
Disear y facilitar las reuniones de planeacin
Preparar y asesorar al director general
Otros directores, al adoptar el concepto de presidente de unidad, se los
encargan de la elaboracin de los documentos apropiados para el
pensamiento estratgico de sus respectivas unidades. Por supuesto, si tal
proceso lo ha iniciado por administracin de un nivel superior, usted
necesitar asegurarse de que su proceso propio sustente al de toda la
empresa. Si tal proceso no ha sido lanzado por niveles superiores, usted
puede proceder con ste a su nivel, aplicando su mejor juicio para
asegurarse de que lo que salga de los trabajos de su unidad sea, por lo
menos, compatible con los del resto de la empresa.

Cunto tiempo se requiere?


El tiempo requerido para completar la parte del pensamiento estratgico del
proceso de planeacin variar sustancialmente, dependiendo del tamao y
la complejidad de la empresa, de la naturaleza de su negocio y de si se
comienza de cero o se viene estructurando de algo que ya probado. Mi

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experiencia al trabajar con una amplia variedad de empresas es que se
pueden presentar informes detallados de la misin, la visin y la estrategia
en una reunin de dos das fuera de la oficina, siempre que todos los
componentes de su equipo de planeacin hayan hecho su tarea. Mi
recomendacin general, sin embargo, es que se combine la fase del
pensamiento estratgico con su proceso de planeacin a largo plazo, y que
se programe una serie de dos o tres reuniones de dos das, con un intervalo
entre ellas de treinta o sesenta das. La informacin y discernimientos
generados por la porcin de pensamiento estratgico ser extremadamente
til mientras usted prosiga con la identificacin de sus reas estratgicas
clave, con el anlisis de sus asuntos crticos, con la determinacin de sus
objetivos a largo plazo y con el establecimiento de sus planes de accin
estratgica. Adems, al programar una serie de reuniones, con asignaciones
especficas entre ellas, usted tendr la oportunidad de obtener una
regeneracin de sus trabajos iniciales y de hacer las modificaciones
procedentes. Tambin, necesita darse cuenta de que cada directivo
participante tendr que invertir varias horas para su preparacin individual,
de manera que las juntas sean tan productivas como sea posible.

Una de las cosas que hay que tener en mente cuando se afronta esto por
primera vez es que usted no tiene que producir un plan estratgico completo
en su trabajao inicial. La ambicin podra resultar abrumadora o superficial.
Quiz desee concentrarse en aclarar sus valores estratgicos y en generar
un borrador inicial de la declaracin de su misin, con la esperanza de
modificar tales valores y avanzar hacia otros aspectos del proceso de
planeacin estratgico ms adelante. En otras palabras, utilice un enfoque
de incrementos que asegure que va progresando, mucho como un equipo de
futbol que se concentra en hacer una serie de pases ms que ir por una
anotacin en cada jugada.
Cmo incluimos a otros importantes elementos?

Una de las verdaderas fuerzas de este proceso es la oportunidad de incluir a


otros que tienen un consumado inters en el resultado de sus esfuerzos de
pensamiento estratgico antes, durante y despus de sus diligencias
iniciales de elaboracin. Estos otros podran incluir a empleados que no
participen en la elaboracin del proceso, a clientes, a representantes
externos, a proveedores, a socios de enlaces estratgicos, a representantes
de la comunidad y, tal vez, hasta a alguno de sus competidores, si los
empeos de cooperacin pueden beneficiar a todos los incluidos. (Esto no
significa violar restricciones contra los monopolios, por supuesto.)
Antes
Cuando menos, tal vez desee informar a ciertos accionistas que usted viene
procediendo con el avance o la modificacin de su misin, visin y estrategia
e invitarlos a compartir sus opiniones. Aunque muchos no respondern a tal
invitacin, por lo menos, estarn al tanto de lo que usted hace y por

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curiosidad, si no es por otra cosa, es probable que se mantengan
interesados.

Otros formas para interesar a los accionistas incluyen:


Plantear un cuestionario con preguntas similares a las descritas en los
captulos subsecuentes, el que debe distribuirse a accionistas selectos para
su comentario y que lo entreguen antes de las juntas iniciales
Conducir una serie de juntas de grupo de enfoque diseadas para
obtener su respuesta a tales preguntas
Nombrar una fuerza especial con una seccin cruzada de partidos
interesados que puedan ayudar a destacar los factores que necesitan ser
tratados
Durante
Si programa una serie de encuentros, quiz sea apropiado para los miembros
de su equipo de planeacin reunirse con personas de sus propias unidades y,
tal vez, de otras unidades para obtener retroalimentacin sobre el progreso
que usted realiza. Esto es importante cuando usted completa el borrador de
sus declaraciones iniciales, para asegurarse de que sus palabras transmiten
el significado que se pretende. (Captulos subsecuentes contienen ejemplos
de la clase de preguntas que usted podra desear hacer.)

Despus
Una vez que su equipo de planeacin est de acuerdo con las declaraciones
apropiadas que proporcionarn la clase de gua que apoyar la futura toma
de decisiones, es importante que comunique esas declaraciones a aquellos
que sern los ms afectados. Haciendo esto, quiz desee sealar que tales
declaraciones estn todava sujetas a modificaciones basadas en las
reacciones recibidas. He aqu distintas maneras en las que se puede
comunicar esta informacin:
Publique sus declaraciones de misin, visin y estrategia, colectiva o
separadamente, junto con cualquier interpretacin que usted sienta que es
necesaria. (Si ha hecho un trabajo completo en su proceso de elaboracin,
habr muy poca o ninguna necesidad de interpretacin.)
Renase con representantes de distintos grupos de accionistas
(empezando, probablemente, con los empleados), ya sea individualmente o
en pequeos grupos, y analice las implicaciones de los resultados de sus
esfuerzos para ellos, individual o colectivamente, as como para la empresa
entera. Mi recomendacin es que haga circular los materiales ya sea antes o
durante le reunin y pida a los participantes que interpreten el significado de
los documentos ms que interpretar los documentos para ellos. Al hacer
esto, tendr una mejor oportunidad de obtener reacciones espontneas
sobre la claridad de su mensaje.

Haga circular el borrador de los documentos de estos materiales junto


con una serie de preguntas de retroalimentacin para que el personal
reaccione a ellas. (Vase el final de Captulo Cuatro para ejemplos de tales

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preguntas relacionadas con la interpretacin de la misin.) Este mtodo es,
en especial, til en las organizaciones descentralizadas o aquellas en las que
seria difcil o mucha prdida de tiempo reunir personas para este propsito.
Como facilitador, he utilizado este enfoque con organizaciones en las que un
grupo reducido elabor los borradores iniciales y un grupo mayor se reuni
despus para afinar las declaraciones y proseguir con las siguientes etapas
en la planeacin a largo plazo o en la planeacin tctica. Al darme sus
repuestas, fui capaz de identificar preocupaciones especficas o tendencias
que necesitaban tratarse en juntas subsecuentes.

Haga circular los borradores de las declaraciones con una carta de


presentacin que indique que stas sern revisadas y, posiblemente,
modificadas en un determinado tiempo, algo as como en seis meses, por
ejemplo.
Lo principal que hay que tener en mente es que estos materiales necesitan
ser percibidos como documentos vivientes que sern utilizados para guiar la
toma de decisiones progresiva. No son registros acadmicos que deben ser
archivados o olvidados o ignorados cuando sea conveniente hacerlo. Puede
estar seguro de que algunos de sus accionistas lo retarn cuando sea claro
que sus acciones no estn en lnea con las posturas tomadas en sus
disposiciones para el pensamiento estratgico.
Sirve el pensamiento estratgico para la estructuracin de equipos?

Definitivamente! Mi observacin es que la participacin y la interaccin en


un empeo de pensamiento estratgico puede ser uno de los procesos ms
poderosos para generar un sentido de unidad y apoyo mutuo en su equipo
administrativo, ya sea al nivel ejecutivo o de unidad. Mi punto de vista
predilecto es: hay un valor ms grande de superacin en equipo haciendo
que los integrantes pasen por este intercambio que mediante actividades
puramente interpersonales, las que algunos de mis colegas asesores
defienden.

Resumen
El pensamiento estratgico necesita el compromiso activo de todas las
personas que toman decisiones importantes en la empresa, en varias etapas.
El concepto de presidente de unidad (usted es presidente de su propia
compaa sin importar de su puesto en la empresa) es una manera muy til
de destacar la responsabilidad para la planeacin.

La responsabilidad final para la elaboracin y la puesta en marcha de


los planes de su empresa estratgicos y tcticos descansa en su director
general y en el equipo de alta administracin.
Un ayudante del proceso de planeacin que no tenga un firme y
consumado inters personal en el resultado ayudar a hacer sus esfuerzos
de planeacin ms productivos y objetivos.

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El pensamiento estratgico requerir de una modesta inversin de
tiempo de su personal que toma decisiones crticas.
Otros accionistas importantes, quienes pueden no ser parte directa de
sus empeos de pensamiento estratgico, necesitan ser incluidos antes,
durante y/o despus de sus actividades formales, con el fin de asegurar su
apoyo.
El pensamiento estratgico puede ser uno de los procesos ms
poderosos para generar un sentido de unidad y mutuo apoyo entre los
miembros de su equipo administrativo.

Ahora, podemos proceder a la evaluacin de sus valores estratgicos como


precursora del desempeo de su misin, de la concepcin de su visin y el
planteamiento de su estrategia.
Captulo III.
Aunque mi enfoque en este libro reside en la determinacin y la aplicacin
de la misin, la visin y la estrategia, es importante que usted y los dems
integrantes de su equipo de administracin examinen los valores actuales de
su empresa y lo que deberan de ser, antes de plantear la perspectiva sobre
el futuro. Toda empresa genera su propia personalidad, o sea, el reflejo de
los valores y las convicciones de los directores encargados de conducir el
negocio hacia un recorrido exitoso.
Por qu es importante el acuerdo sobre los valores estratgicos?
Hay tanto por realizar para lograr el xito de una empresa que no puede
permitirse desperdiciar tiempo y energa trabajando en propsitos cruzados
con los otros componentes de su equipo administrativo. Por ejemplo,
suponga que un miembro del equipo vea a sus empleados slo como un
recurso desechable; otro los considere como el corazn y el alma de su
empresa y cuyo bienestar debe mantenerse a cualquier costo, y que la
posicin de usted estuviera en un punto en medio de estas dos. (Por favor,
tome nota de que yo no tomo estas posiciones como buenas o malas.)
Imagina los conflictos que surgiran cuando usted tome decisiones que
afectaran tanto la salud financiera de las empresa como la de la direccin
productiva? Lo que desconcertara ms, por supuesto, sera si las personas
con disposiciones tan opuestas no las reconocieran abiertamente y que
operaran sus reas de responsabilidad con su enfoque particular. No voy a
decir que no debe haber conflicto entre los miembros de su equipo
administrativo con respecto a la importancia de ciertos valores; despus de
todo, el conflicto controlado puede llevar al crecimiento productivo. Tampoco
creo que tales opiniones conflictivas deban declararse abiertamente y que
deba haber entendimiento entre los integrantes de su equipo acerca de qu
valores son fijos y cules pueden modificarse. Tener acuerdo claro y abierto
sobre sus valores estratgicos le ayudara a

Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de su empresa


Establecer en qu negocios debera usted intervenir y en cules no
Fijar sus expectativas y cmo comunicarlas a los dems

14
Reclutar personal que trabaje con eficiencia en la empresa
Determinar cmo se va a administrar el negocio
Establecer prioridades significativas
Cules son algunos de los valores estratgicos especficos?
Hay un nmero casi infinito de factores que podran considerarse como
valores estratgicos. Recomiendo que se concentre en no ms de ocho a
diez valores y que stos sean los que tendrn un impacto mayor sobre el
futuro de su empresa. Algunos valores pueden ser determinados y quiz que
no necesiten estar en una lista. Otros valores permanecern fijos mientras
usted est en el negocio, pero tal vez deban mantenerse visibles. Varios ms
pueden variar de vez en cuando, dependiendo de dnde se encuentra usted
en el ciclo de su negocio. Le presentar una lista de verificacin que le
ayudar a tomar estas decisiones.

Los siguientes prrafos estudian distintos valores que varias organizaciones


han encontrado tiles, pero usted necesita elaborar una lista de lo que sea
ms importante para usted.
tica. ste puede ser uno de los valores ya determinados. Me gustara
pensar que cualquier lector de este libro operar de una manera
automticamente tica en los negocios. Atraer la atencin hacia los intereses
ticos puede levantar preguntas en las mentes de los otros. Por ejemplo,
cmo reacciona cuando alguien dice: Para serle sincero...? No le provoca
preguntarse si es que no habr ocasiones en que esa persona pueda ser
menos sincera? A la inversa, si opera en un ambiente de negocios en el que
la tica de algunos profesionales puede estar en duda (las ventas por
telfono son un negocio que me viene a la mente), expresar lo que usted
valora como comportamiento tico puede ayudar a colocar a su empresa
aparte.

Calidad. Igual que la tica, esto tambin debe ser algo determinado. Si
elige identificarlo como un valor, tal vez necesite definir lo que ello signifique
y, por supuesto, asegurarse de respaldar su postura con la accin apropiada.
Seguridad. Si usted trabaja en una industria como la productos
qumicos, la minera o el transporte, ser mejor que la seguridad quede en el
primer lugar de su lista de valores, o muy cerca de ah. Si la suya es una
industria en la que los accidentes son raros, necesitar mantener la
conciencia de la seguridad, pero no es probable que sea un valor estratgico.
Ambiente. Como la seguridad, este valor ser de extrema importancia
para las industrias con fuerte impacto sobre el medio ambiente, ya sea a
travs de sus productos o procesos, pero tal vez sea de menor inters para
otras industrias a menos de que los directivos deseen tomar una postura de
colaboracin en asuntos ambientales.

Innovacin, el punto crtico. Si usted elige la innovacin como uno de


sus valores estratgicos, por favor, tome en cuenta que tanto el costo como
el riesgo estn asociados con ella. Estar en el punto crtico implica que usted

15
se adelantar a la competencia y que est dispuesto a experimentar con
nuevas ideas que podran no estar comprobadas. Seguirle el paso a la
tecnologa en su campo es esencial para el xito de su empresa, pero eso no
representa una innovacin.
La imagen en su industria. Es importante para su empresa ser
identificada como lder en su industria o es preferible que permanezca en el
anonimato excepto para aquellos con los que hace negocios? Cualquier
posicin podra ser apropiada, pero necesita ser clara para todos los
implicados. Por supuesto, eso afectar a ciertas acciones futuras.

La imagen en su comunidad. Este valor es similar a la imagen en su


industria, pero est diseado para llegar a un pblico mucho ms extenso.
Parte de este valor puede relacionarse con que usted mantenga una imagen
pblica especfica para fines de mercadeo, o tal vez que refleje sus opiniones
en una ciudadana empresarial y liderazgo comunitario. Una vez ms, su
posicin aqu afectar a algunas de sus acciones futuras.
Diversin. Ms y ms organizaciones vienen encontrando productivo
que sus lugares de trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos
como lugares divertidos. Cmo encaja esto en su negocio?
Responsabilidad con los clientes. Su posicin aqu puede ir de la
aceptacin hasta el compromiso total. En un extremo, los clientes (definidos
como individuos, no como organizaciones) sern atendidos por empleados
designados, a un paso que no interfiera con las responsabilidades de estos
ltimos. En el otro extremo, Se esperar que cualquier empleado deje
cualquier cosa que est haciendo para atender los asuntos de un cliente. La
naturaleza de su negocio y su propia perspectiva sobre la importancia de la
comprensin en relacin con ese negocio le ayudar a determinar cmo
debe enfocarse este valor. Aunque el compromiso total para servir a los
clientes puede ser el distintivo de ciertas operaciones al menudeo, puede no
ser prctico o deseable en una empresa de ingeniera.

Recursos humanos. Como ya se propuso antes, este valor podra ir de


tratar a los empleados como desechables, en un extremo, hasta atender su
bienestar total. en el otro. Un extremo es inhumano y puede resultar
contraproducente; el otro extremo tal vez sea prohibitivo en cuanto a los
costos.
Rentabilidad. Est determinado que ser productivo es esencial para la
supervivencia de cualquier negocio. Hasta las llamadas organizaciones no
lucrativas necesitan generar ms ingresos que lo que proyectan en gastos o
no durarn mucho tiempo. Si la rentabilidad se vuelve uno de sus valores
estratgicos, necesita determinar si limitar sus empresas a aquellas que
produzcan altos ingresos financieros o si se comprometer en algunos
empeos que representarn utilidades o hasta prdidas. Si va a haber una
mezcla entre prdidas y ganancias, cul es un nivel aceptable? (Tratar el
asunto del ingreso/ganancia ms directamente en el Capitulo Siete, cuando
exploremos la estrategia.)

16
Alianzas estratgicas. Tales alianzas proporcionan una oportunidad
para asociarse con otras organizaciones independientes que tienen
capacidades complementarias o suplementarias. Son otra manera de
afrontar las necesidades de expansin, las que se han vuelto cada vez ms
populares en aos recientes. La alianza estratgica es considerablemente
ms que una tpica relacin de vendedores o distribuidores. Implica
compromisos mutuos basados en la posesin igual o proporcional de las
ganancias. Estas alianzas pueden ser temporales, para enfocarse en un
particular proyecto mayor, o tener un sentido de permanencia, si se perciben
beneficios mutuos progresivos. Presenta esta opcin un verdadero valor de
asociacin para su empresa, o prefiere permanecer independiente? Hay
equilibrio entre los dos extremos que haga sentido para usted?

Diversidad del producto/servicio. Aqu usted puede desear


concentrarse sobre una sola clase de producto o servicio, como la venta de
artculos especiales o proporcionando atencin para viajes, o quiz desee
estar abierto a cualquier producto o servicio que se pueda producir o
proporcionar. Hay muchos ejemplos de empresas que han tenido xito tanto
en cada uno de los extremos como entre ellos. Debera usted buscar
oportunidades para un nuevo producto o servicio, o debe quedarse con lo
que conoce mejor?
Diversidad de mercado/cliente. En un extremo, este valor
representara un mercadeo nicho para una industria particular, como los
bienes races, o para un determinado grupo. En el otro extremo, su compaa
le dara la bienvenida a las oportunidades para servir a todos.
Productos de lnea/sobre pedido. Desea enfocarse en productos o
servicios de lnea o est ms interesado en ofrecer productos o servicios que
respondan a necesidades o requerimientos individuales? Hay equilibrio
apropiado entre estas dos opciones?

Expansin. Cul es su posicin sobre la expansin? Prefiere


permanecer en su tamao y su estructura actuales (en tal caso la expansin
no sera un valor estratgico), o viene considerando una expansin muy
rpida durante los siguientes aos? Si piensa en expandir su negocio
produciendo nuevos productos o servicios, aumentando la capacidad o
desarrollando a su personal, se inclina ms a generar estas opciones
internamente o a adquirir las capacidades de fuentes externas? Generar las
opciones internamente, por lo general, tomar ms tiempo y puede ser ms
costoso en fondos operativos que en adquirirlos. La adquisicin, por el otro
lado, comnmente, suele lograrse ms rpidamente y requerir mucho
dinero, pero podra resultar en algunos problemas de control, calidad o
morales. En realidad, no es probable que ninguna empresa funcione en
cualquier extremo. Si este es uno de sus valores, necesita determinar si su
nfasis primario ser sobre el desarrollo con la adquisicin como su respaldo,
o viceversa.

17
Estructura de la empresa. Valora usted el tener una estructura de
empresa descentralizada,
en la que cada unidad de operacin funcione independientemente con un
mnimo de servicios y control centrales? Tiene ms sentido buscar una
estructura ms centralizada, con la mayora de las decisiones importantes
tomadas en los niveles superiores de la empresa? Hay un punto medio
entre estos dos extremos que funcionara mejor para usted? Es su posicin
en este asunto tan importante como para establecerlo como valor
estratgico?
Concentracin geogrfica. Ya sea por preferencias personales o por
razones de negocios legitimas, deseara estar localizado en deteminada
parte del pas o del mundo? Es su enfoque geogrfico local, estatal/regional,
nacional, hemisfrico o global? Hasta qu grado influir este enfoque en sus
acciones futuras?

Como se indic antes, sta no es una lista exhaustiva de los valores


estratgicos potenciales, ni por mucho. Necesita ser selectivo con aquellos
que elija como influencias mayores, y debe incluir otros que seran
importantes para usted y que no han sido mencionados aqu. La Figura 3.1
es una lista de verificacin que incorpora todos los valores estratgicos que
he descrito. Se proporcionan lneas adicionales para que aada otros valores
que necesite considerar.
Cmo determinamos nuestros valores estratgicos?
Recomiendo que, para mejores resultados, distribuya copias de esta lista de
verificacin (el permiso para copiar est otorgado por este medio), o una que
haya hecho usted mismo, a todos los miembros de su equipo de
administracin, con instrucciones para que la terminen por su cuenta, sin
analizarla con otros, y que la lleven a una junta donde el anlisis de valores
sea el tema de la agenda. Si ha designado un facilitador para la junta que no
sea integrante del equipo, quiz desee que las listas se le entreguen a l
antes de la junta. Al hacer que los integrantes del equipo resuelvan la lista,
algunos tendrn la oportunidad de expresarse con respuestas ms
meditadas y menos espontneas. La Figura 3.2 es un ejemplo de una lista de
verificacin completa.

Las instrucciones para que los participantes llenen la lista de verificacin son
las siguientes:
1. Revise las descripciones dadas en este capitulo y verifique aquellos
valores estratgicos que considere apropiados para su empresa. Sintase
con la libertad de parafrasear cualquier enunciado que no est claro o que
pudiera ser ms til si se expresara de manera diferente.
2. Adems de los valores estratgicos de la lista, aada cualquier otro
que considere que debiera ser considerado.
3. Para cada valor que usted haya marcado, redondee el punto que
considere apropiado entre los dos extremos.

18
4. Escriba cualquier comentario que sienta apropiado para apoyar su
posicin.

Figura 3.1 Evaluacin de Valores Estratgicos

Comentarios
tica

no es importante lo ms importante______________

Calidad

no es importante lo ms importante_______________

Seguridad

no es importante lo ms importante_______________

Ambiente

no es importante lo ms importante_______________

Innovacin, punto crtico

no es importante lo ms importante_______________

Imagen en su industria

no es importante lo ms importante_______________

Imagen en su comunidad

no es importante lo ms importante_______________

Diversin

no es importante lo ms importante_______________

Comprensin a los clientes

no es importante muy importante_______________

Recursos humanos
no es importante muy importante_______________
Rentabilidad
no es importante muy importante_______________

19
Alianzas estratgicas
no es importante muy importante_______________
Diversidad de productos/servicios

margen estrecho margen amplio_______________

Diversidad de mercado/cliente

margen estrecho margen amplio_______________

Productos de lnea/sobre pedido


oficiales fabricados_______________
Expansin
Desarrollo interno adquirir_______________
Estructura de la empresa

centralizada descentralizada_______________

Concentracin regional
local regional nacional hemisfrica global _______________

Otras
_________________________________________________________________________
Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De
Morrisey on Planning: Strategic Thinking, por George L. Morrisey. Se otorga la
autorizacin para reproducirlo en el presente.

Figura 3.2 Evaluacin de valores Estratgicos (ejemplo)

Comentarios

tica ...

no es importante muy importante Est "determinado"

Calidad Deben vernos como

no es importante muy importante empresa de alta calidad


Seguridad
no es importante muy importante No es factor importante
Ambiente
no es importante muy importante_______________

Innovacin, punto crtico Necesitamos estar

20
no es importante muy importante alerta contra riesgos

Imagen en su industria Tenemos una buena.

no es importante muy importante imagen que cuidar


Imagen en su comunidad
no es importante muy importante_______________

Diversin Necesitamos trabajar

no es importante muy importante en este punto

Comprensin a los clientes Nuestros clientes

no es importante muy importante son nuestra sangre

Recursos humanos Necesitamos invertir

no es importante muy importante ms en el personal

Rentabilidad Es esencial para el

no es importante muy importante progreso; no prioritaria

Alianzas estratgicas Revisar las del

no es importante muy importante el prximo ao


Diversidad de productos/servicios
margen estrecho margen amplio Bien
Diversidad de mercado/cliente
margen estrecho margen amplio Bien
Productos de lnea/sobre pedido
de lnea sobre pedido Bien

Expansin El crecimiento ser

Desarrollo interno adquirir _por adquisicones


Estructura de empresa
centralizada descentralizada_______________

Concentracin regional Se desea expansin

local regional nacional hemisfrica global en el extranjero

Otras
_________________________________________________________________________

21
5. Si se requiere, haga una copia de su lista de verificacin y envela a su
facilitador antes de la junta.
6. Lleve consigo su lista de verificacin a la junta y est preparado para
compartir sus puntos de vista sobre los valores estratgicos que su empresa
requiere.
Adelante se muestran las instrucciones para el facilitador de la reunin
1. Si es apropiado y prctico, consiga copias de las listas resueltas antes
de la reunin y haga un resumen breve de las respuestas. Puede descubrir
que se pueden eliminar algunos de los valores de la lista
2. En la reunin, quiz desee mostrar por adelantado un estado del
nmero de respuestas de cada uno de los valores anotados, as como una
lista de se hubieran agregado. O quiz prefiera llevar el conteo durante la
sesin misma. Invite a un debate limitado de las implicaciones del resultado
antes de entrar en el debate de cualquier valor especfico identificado.

3. Invite a un debate de cada uno de los valores verificados, aun si slo


una persona lo verific (puede se una perspectiva importante que los dems
pudieron haber pasado por alto). Apoye la discusin abierta de los puntos de
vista conflictivos. Si es posible, llegue a un consenso sobre cules de estos
valores merecen ser considerados para su lista definitiva.
4. Para aquellos valores que sern eliminados, intente llegar a un
consenso sobre la posicin de cada valor entre los dos extremos. Asegrese
de permitir el tiempo suficiente para que salgan al aire los puntos de vista
diferentes.
5. Llegue a un consenso sobre no ms de ocho a diez valores estratgicos
(menos podra ser mejor) que guiarn su pensamiento estratgico a travs
del resto del proceso.

6. Ya sea que usted elija o no publicar la lista resultante de valores


estratgicos, cada valor debe ser formulado en una frase breve que
establezca la posicin de su empresa sobre ese valor. Esto puede hacerlo en
la sesin todo el grupo, dos o tres personas del mismo o un individuo, con el
fin de que todos los varlores sean presentados para una revisin final en una
sesin subsecuente.
He aqu algunos cuantos ejemplos de declaraciones de valor:
La seguridad es primero; la produccin seguir.
La calidad es el Nmero Uno!
No produciremos ningn producto ni nos comprometeremos en
ninguna practica que vaya a afectar negativamente el mundo en el que
vivimos y trabajamos.
La diversin y la productividad van de la mano.
Nuestra personal es nuestro ms preciado bien.

Seremos de primera clase en la satisfaccin del cliente.


El propsito de las utilidades es ayudar a que crezca nuestro negocio.

22
Perseguiremos activamente las oportunidades de mercado donde
tengamos, o podamos alcanzar el dominio.
Cmo debemos utilizar la lista de valores estratgicos?
El uso ms importante de esta lista ser como una consulta a la mano al
poner en marcha la misin, la visin y la estrategia de su empresa. Algunos o
todos sus valores identificados sern formulados directa o indirectamente en
la declaracin de su misin. Al repasar la evaluacin de sus valores antes de
plantear su misin, ser capaz de darle a la declaracin de su misin el
nfasis de los valores. (Tratar el planteamiento de la declaracin de su
misin ms detalladamente en el capitulo siguiente.)

La declaracin de su visn se elabora despus de la declaracin de su


misin, y es probable que se base enteramente en los valores. Su propsito
es proporcionar un cuadro de inspiracin y motivacin de hacia donde usted
avanza como una empresa. Asimismo, sus valores desempearn una
funcin importante al definir su fuerza impulsora y colocar sus prioridades
estratgicas en su lugar, al tiempo que usted plantea su estrategia o su
direccin estratgica.
Por lo general, no recomiendo la publicacin de su lista de valores, ya que
stos sern tratados en las declaraciones de misin, visin y estrategia, y
una declaracin de valores es slo un documento ms que podra diluir el
efecto de su mensaje. Sin embargo, quiz sea deseable publicar su lista para
una distribucin limitada entre personas importantes, ya sean clientes,
empleados o los propietarios, si su misin, visin y estrategia no
proporcionan el tono apropiado. Pero sea cuidadoso acerca de la
sobresaturacin de material, digamos, esotrico. Asegrese tambin de que
cada uno de sus valores refleje la manera en la que usted funciona dentro de
una base diaria, o perder su credibilidad.

Su lista de valores estratgicos, adems, ser una obra de consulta til


mientras usted procede al planteamiento de sus planes a largo plazo y los
tcticos, as como para la toma de decisiones progresivas.

Resumen
Alcanzar un acuerdo sobre sus valores estratgicos es un paso de
fundamental importancia para determinar su misin, visn y estrategia.
Algunos de sus valores permanecern fijos siempre que usted est en
funciones, mientras que otros variarn de vez en cuando, dependiendo de en
dnde se halle en el ciclo de su negocio.
Debe concentrarse en no ms de ocho a diez valores estratgicos que
tendran un impacto mayor sobre el futuro de su empresa.
Algunos o todos sus valores identificados sern formulados directa, o
indirectamente en la declaracin de su misin y se tratarn cuando usted
plantee su visin y determine su estrategia.

23
Ahora que ya ha evaluado sus valores estratgicos, puede proceder con la
declaracin de su misin, que, a mi juicio, es el documento ms importante
que resulta de su proceso de planeacin.

Captulo IV

Sin temor a equivocarme, considero que la elaboracin de la declaracin de


misin de su empresa es el paso ms importante que usted puede tomar en
todo el proceso de planeacin. Una declaracin de la misin efectiva servir
como fundamento para todas las decisiones fundamentales que usted y su
equipo administrativo tomarn. De acuerdo con mi definicin, una
declaracin de la misin difiere de una declaracin de la visin en que es
ms completa, y comprende los siguientes elementos, que son de suma
importancia:
El concepto de su empresa
La naturaleza de su negocio
La razn para que exista su empresa
La gente a la que usted sirve
Los principios y los valores bajo los que usted pretende operar
Una declaracin de la visin, que se describir con ms detalle en el Capitulo
Seis, es una breve (de una o dos frases) representacin filosfica de cmo
desea que lo vean sus clientes, empleados, propietarios y otras personas
importantes. En mis trabajos anteriores incorpor la visin como parte de la
declaracin de la misin. Con base en trabajos ms recientes con algunas
empresas, mi posicin actual es que las dos estn relacionadas, pero que
sirven a diferentes propsitos. Una declaracin de visin se plantea para
inspirar y motivar a quienes tienen un inters marcado en el futuro de la
empresa. La declaracin de misin se plantea para proporcionar una firme
gua en la toma de decisiones administrativas importantes. En muchos
casos, su visin ser una breve adaptacin de una parte de su declaracin
de la misin.

En este capitulo me enfocar sobre la creacin y la utilidad de una


declaracin de misin para toda la empresa. En el Capitulo Cinco mostrar
cmo adaptar el proceso para el uso en unidades dentro de la empresa, tales
como divisiones, departamentos y secciones.
Por qu necesitamos una declaracin de misin?
Se encontrar con que tener una declaracin breve pero completa le
ayudar a
Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propsito en
toda su empresa
Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de
planeacin importantes que tomarn usted y su equipo administrativo, as
como las otras unidades de su empresa
Obtener el compromiso de todos a travs de una comunicacin clara
de la naturaleza y el concepto del negocio de su empresa

24
Atraer la comprensin y el apoyo de personas externas que sean
importantes para el xito de su empresa

La aplicacin principal de la declaracin de la misin es como gua interna


para quienes toman las decisiones importantes dentro de su empresa, para
que todos los planes decididos puedan ser puestos a prueba en su
compatibilidad con la misin total de la empresa. Sin una declaracin clara
del propsito de su empresa entera, es fcil que los recursos se vuelvan
difusos y que las unidades operen con propsitos cruzados. En otras
palabras, su declaracin de la misin debe ser un documento visible que
pueda permitir a todos enfocar sus esfuerzos de una manera que sustente el
propsito general de su empresa.
En lo externo, la declaracin de la misin de su empresa proporcionar una
comunicacin a grupos de clientes mayoritarios, proveedores y comunidad
financiera, as como a su consejo de administracin, sus accionistas y a su
casa matriz. Aunque su propsito principal no es el de un documento de
relaciones pblicas, la declaracin de la misin puede servir con ese fin si ha
sido preparado adecuadamente.

A quines se incluyen en la declaracin de la misin?


Como se mencion en el Capitulo Dos, la responsabilidad principal para
generar una declaracin de la misin para toda su empresa reside en el
director general (o cualquier titulo que tenga la persona encargada de tomar
las decisiones) y en los miembros del equipo de alta administracin. La
responsabilidad secundaria queda en los otros gerentes importantes de toda
la empresa, quienes necesitan revisar el borrador inicial y hacer preguntas y
ofrecer sugerencias sobre la forma en la que la declaracin puede hacerse
ms efectiva y til. (Ms adelante, en este capitulo, describir un proceso
para lograr esto.)
As que, permtanme recalcar una posicin que asent en el Capitulo Dos con
respecto a las funciones de los miembros del equipo de alta administracin,
en el sentido de que el planteamiento de una declaracin de misin es una
extensin de la oficina del director general. Como tal, lo gerentes necesitan
funcionar desde la perspectiva de la empresa entera, sin considerar el
impacto de las decisiones sobre sus propias unidades o reas de
responsabilidad.

Ya que una declaracin de la misin es conceptual, completa y con base en


lo esencial, los integrantes de su equipo de planeacin necesitan efectuar
algunos estudios y razonamientos independientes acerca de lo que debera ir
dentro de su declaracin de la misin, antes de reunirse como grupo a
estudiar y elaborar esa declaracin. He aqu unas sugerencias para hacer
esto:
Lea o examine todo este libro, en particular los captulos del Uno al
Cuatro.

25
Revise otros libros, artculos y materiales escritos que sean relevantes
para el futuro de su industria, empresa y los mercados o clientes a los que
usted espera servir en el futuro.
Revise las declaraciones de misin y otros documentos relacionados
con la futura direccin, aquellos que pudieron haber sido elaborados por una
casa matriz o por empresas similares con las que usted debe interactuar.
Advertencia: su declaracin de la misin no debe ser copia al carbn de tales
declaraciones, sino una que sea compatible con ellas.

Usted quiz desee revisar tambin las declaraciones de misin de otras


empresas de su ramo o de industrias relacionadas, en busca de ideas, pero
no como alternativa para aplicar su pensamiento creativo.
Escriba sus respuestas a las preguntas que sern analizadas en la
siguiente seccin, o
una versin modificada de ellas. Este ejercicio sirve a dos propsitos. El
primero es asegurar que todos los participantes se provean con
pensamientos constructivos sobre estos asuntos antes de reunirse como
grupo. El segundo es proporcionar una oportunidad para aquellos
participantes que prefieran estudiar y reflexionar sobre tales preguntas para
participar en su junta sobre una base igual a la de aquellos que tienden ser
ms espontneos en sus respuestas.
Llene la Evaluacin de los Valores Estratgicos (Figura 3.1) descrita en
el Capitulo Tres, tanto individualmente como en grupo. Es importante que los
miembros de su equipo lleguen a algn acuerdo sobre los valores de su
empresa, ya sea antes de la reunin para la elaboracin de la misin o como
paso preliminar para tal sesin.

Qu preguntas debemos formular?


He aqu algunas preguntas genricas y una muestra de las implicaciones que
le ayudarn a identificar los factores por incluir en su declaracin de la
misin. Aunque no incluir necesariamente las respuestas a todas estas
preguntas en su declaracin, responderlas requiere el pensamiento
estratgico, y sus respuestas sern tiles en otras partes de su proceso de
planeacin estratgica. Quiz desee modificar estas preguntas o incluir
algunas ms para hacerlas ms relevantes en su empresa. La hoja de trabajo
que se incluye al final de este capitulo como Figura 4.1 contiene las
preguntas aqu expuestas. Observe de la primera pregunta tiene cuatro
divisiones, diseadas stas para examinar todos los aspectos de su negocio
tanto en el momento actual como en el futuro.
1a. En qu negocio(s) estamos? Su punto de arranque debe ser expresar
hacia dnde se enfocan sus esfuerzos. Tal vez conteste que su empresa es
un negocio como las ventas al menudeo, de servicios financieros o una
industria manufacturera. Si es apropiado, quiz desee ser ms especfico
acerca de la naturaleza de su negocio; por ejemplo, la venta de ropa al
menudeo, la banca o la fabricacin de muebles. Si tiene dos o ms negocios
separados el uno del otro, aunque se relacionen, deben ser identificados de

26
igual manera; por ejemplo, venta de ropa al menudeo para hombres,
mujeres y nios; banca comercial, banca personal y servicios fiduciarios, o
fabricacin de muebles para el hogar y la oficina. De existir un servicio
particular, como sastrera y arreglos, no se considerara como negocio
separado para apoyar uno o ms de los otros negocios y no se sostendra por
s solo con su estructura actual.

1b. En qu negocios podramos estar? Sacando una conclusin sobre las


capacidades y los recursos que tenga o podra adquirir, cules seran
algunos de los negocios que valdra la pena explorar para una futura
expansin? Una persona que vende ropa podra pensar en el calzado, la
joyera y los cosmticos, por ejemplo. Un banco quiz explore la inversin,
los depsitos y el pago de impuestos. Un fabricante de muebles podra
considerar la ebanistera, las alfombras y la decoracin de interiores. Deje
que su mente corra libre mientras explora las posibilidades, siempre y
cuando haya una razn para considerar tales negocios. (Quiz no tendra
mucho sentido para una persona que venda ropa ofrecer asesora sobre el
pago de impuestos.)

1c. En qu negocio(s) deberamos estar? Aqu es donde la realidad


necesita su lugar. Tal vez mantener y, posiblemente, expandir su negocio
dentro de un futuro previsible tenga ms sentido para usted. Quiz haya una
amplia oportunidad para la clase de crecimiento que usted desea. Por el
contrario, quiz haya un mercado en descenso para su negocio actual y tal
vez necesite incursionar de otras reas para sobrevivir o, por lo menos,
sostener la clase de crecimiento adecuado. Una manera de empezar es
observando lo relacionado con su ramo o con el que debera estar, y despus
adentrarse en el nicho al que pertenece su empresa dentro de ese ramo.
Tambin, podra especificar lo que su empresa se propone lograr, tanto
financieramente como en trminos de servicio para el mercado, segn su
consejo de administracin, casa matriz u otros grupos de nivel superior.

1d. En qu negocio(s) no deberamos estar? sta es otra comprobacin de


la realidad. Podran presentar riesgos importantes algunos de los negocios
que est usted considerando, los que afectaran adversamente su negocio
central? Podra ser mayor la inversin de tiempo y experiencia as como
monetaria que tendra que hacer que la probable ganancia que recibira?
Convendra que una persona que venda ropa y que piense aadir un negocio
de joyera analizara cuidadosamente el lado negativo de tal empresa, antes
de firmar un contrato a largo plazo con algn proveedor.
2. Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)? Aunque muchas
empresas perciben las ganancias y entradas financieras como su razn para
existir, rara vez es sta su nica motivacin. Adems de los propsitos
financieros, cules son algunos de los fines a los que su empresa debe
aspirar? Pueden ser stos el servicio a una cartera de clientes en particular,
el servicio a la humanidad, la contribucin a la tecnologa, el reconocimiento

27
por el logro y la provisin de una salida creativa para sus fundadores y/o
empleados, por mencionar unos pocos.

3. Qu es lo distintivo u original de su empresa? Para continuar siendo


exitosa, toda empresa necesita tener una o ms caractersticas que la
coloquen aparte de otras organizaciones comprometidas en un negocio
similar. Necesita determinar lo que esto es para su empresa para propsitos
de mercadotecnia, as como para dar direccin y enfoque a los esfuerzos de
su empresa.
4. Quines son o deberan ser nuestros clientes o consumidores? Muchas
empresas tienen una serie de clientes cuyas necesidades deben satisfacerse
antes de que sus productos o servicios lleguen al consumidor final. Un
fabricante de mercanca de consumo, por ejemplo, tiene que depender de un
mercado de menudeo (su cliente directo) para llevar los productos hasta los
compradores (sus consumidores finales). Un hospital puede atender a un
paciente (su consumidor final) slo si un doctor (su cliente directo) interna al
paciente en ese nosocomio. Aunque hay excepciones, la mayora de los
fabricantes de perifricos de computadora reconocen que sus clientes
principales son las fabricantes de equipo original, a travs de cuyos trabajos
sus productos llegan a los consumidores finales. Cuando sea aplicable, es
necesario identificar ambos tipos de clientes para poder definir el enfoque de
su negocio.

He recurrido a palabras como clientes y consumidores; seleccione usted los


trminos que crea apropiados para su negocio. Es importante, sin embargo,
que mantenga presente el concepto de cliente, sin importar la clase de su
negocio. Un cliente es alguien cuyas necesidades y deseos deben ser
satisfechos por el negocio que usted administra. Al responder esta pregunta,
necesita dirigirse a los clientes ms que a los mercados, a fin de identificar a
los receptores de sus servicios. Tener un cuadro claro de quines son sus
clientes y del orden en que sus necesidades y deseos deben satisfacerse es
un paso crtico para determinar cmo debe proyectarse su negocio.
5. Cules son o deberan ser nuestras divisiones principales, presentes y
futuras, de mercado? El paso siguiente es que se necesita identificar los
mercados (donde funcionan sus clientes) en categoras generales, no en
detalle como se podra esperar de un anlisis de mercado. Estas divisiones
se definen en trminos de categoras, como de tipo geogrfico (local,
regional, nacional, global), de ramo de industria (automviles, servicios,
bienes races), del tamao y tipo de negocios en su mercados fijos
(pequeos, medianos, grandes, pertenecientes a familias, organizaciones
pblicas o privadas, de gobierno o no lucrativas), de enfoque ocupacional
(ingeniera, salud, ventas), de edad (nios, jvenes, jubilados) y de clase
socioeconmica (ingreso medio, desempleado, titulados).

6. Cules son o deberan ser nuestros productos/servicios principales,


presentes y futuros? Identifique aqu sus mercancas primarias que sus

28
clientes o consumidores esperan recibir. Debera pensar en trminos de
grupos de productos o servicios, como aparatos especiales, contabilidad o
negocio de seguros, ms que artculos individuales. Quiz desee identificar
ciertos servicios de apoyo, como la capacitacin del cliente y el
mantenimiento, si stos producen de ingresos o si representan una cantidad
importante de distribucin de recursos. Ponga el nfasis sobre los productos
y los servicios de la corriente principal, no sobre los que usted tenga
disponibles ocasionalmente como respuesta a los requerimientos
individuales del cliente (a menos, por supuesto, de que los productos y los
servicios de fabricacin sean de la corriente principal de su negocio). Qu
productos o servicios especiales y adicionales debera ofrecer en el futuro?

7. Cules son o deberan ser nuestros principales mercados o canales de


distribucin, presentes y futuros? Cmo llega usted al consumidor final?
Es a travs de las ventas directas, de representantes de mercado, de
comisionistas o agentes, de distribuidores independientes, del correo directo,
del telemercadeo, de las cadenas de ventas casa por casa, de almacenes
centralizados o descentralizados y/o de ventas al menudeo (propias o de
otros)? Hay mercados o canales que valgan la pena considerar para el
futuro que quiz no est utilizando?
8. Cunto ha cambiado nuestro negocio a partir de hace tres o cinco aos?
Qu cambios fundamentales se han llevado a cabo en su industria, en los
mercados que atiende, en la economa, en el medio ambiente? Qu
diferencias hay en la tecnologa que utiliza, en su competencia, en la
estructura organizacional, en el financiamiento, en la mano de obra y en la
combinacin producto/servicio? Qu temas principales estn an sin
resolver?

9. Qu es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco


aos? Necesita identificar lo que sea inevitable, como los cambios
demogrficos y tecnolgicos, as como los que usted puede lograr que
sucedan y a los que debe prestar una mayor atencin, como su posicin en
el mercado o la capacidad de su produccin. Algunos de los factores
identificados en la pregunta 8 quiz necesiten ser revisados en trminos de
sus implicaciones futuras. He aqu su oportunidad de hacer una meditacin
en un cielo azul, generando ideas que podran o no ser vlidas pero que, por
lo menos, deben estudiarse. Estas ideas, tambin, serviran como punto de
partida para algo de inspiracin que sea apropiado durante su junta de
planeacin.
10. Cules son o deberan ser nuestras principales preocupaciones
econmicas y cmo se mediran? Para sobrevivir y ser exitosa, toda
empresa tiene ciertas preocupaciones econmicas especficas que deben
quedar satisfechas. Si su empresa rinde ganancias, su declaracin de la
misin debera incluir un compromiso para la productividad y/o el
crecimiento. Necesita tener un entendimiento claro y comn entre los
miembros de su equipo acerca de cmo se medirn las utilidades. Habr

29
beneficios en bienes/equidad/capital invertido, porcentaje de ventas,
utilidades brutas o en algn otro indicador financiero? Ver usted el
crecimiento en trminos de ventas, ingresos, capacidad o diversidad? Lo
medir usted en cantidades absolutas o como porcentaje de crecimiento? Si
su empresa es del sector pblico o si opera como empresa no lucrativa, tal
vez desee considerar un concepto como un uso de costo efectivo de los
recursos disponibles o un servicio acrecentado con un bajo o nulo aumento
en el costo relativo.

11. Qu temas, valores y prioridades filosficas son o deberan ser


importantes en el futuro de nuestra empresa? La consumacin de su
evaluacin de valores estratgicos ser de especial ayuda aqu. Identifique
en su declaracin de la misin los valores que necesiten ser expresados de
una manera especial y convirtalos en afirmaciones claras de mayor
confianza que afecten directamente la manera en que su empresa conducir
su negocio. Por ejemplo, si los directores de su empresa tiene firmes
preocupaciones acerca del medio ambiente, quizs usted desee afirmar que
nosotros no presentaremos ningn producto o proceso que tenga impacto
destructivo sobre el mundo en que vivimos. Hay factores que no estn
identificados en sus valores, como la productividad o el enfoque
administrativo, que deban ser tomados en cuenta mientras se prepara la
declaracin de la misin?

12. Qu consideraciones especiales (que sean aplicables) tenemos con


respecto a los empleados importantes?
Propietarios/accionistas/inversionistas/personas clave
Consejo de administracin
Organizacin matriz
Cuerpos legislativos/regulatorios
Empleados
Clientes/consumidores
Socios de alianzas estratgicas
Proveedores
Comunidades en las que funcionamos
Pblico en general
Otros (especificar)
El propsito de esta pregunta es asegurarse de que al responder las
primeras once preguntas no haya pasado por alto ningn factor importante
que afecte a grupos que mantengan un inters definido en el futuro de su
empresa. De haber algunos temas particulares que necesite tratar, ya sea en
la declaracin de la misin o en algn otro punto de su proceso de
planeacin estratgica, debera identificarlos aqu para que se vuelvan parte
de las estudios correspondientes.

Cmo preparamos nuestra declaracin de la misin?

30
Un mtodo que funciona bien para empezar el planteamiento de la
declaracin de misin o para analizar y revisar la que ya exista es programar
una junta de planeacin fuera de la oficina. Es casi imposible hacer este
trabajo en las oficinas de la empresa. Hay muchas distracciones. Para este
propsito, suele utilizarse un auditorio de un hotel, un centro de conferencias
o algn lugar de recreo. La elaboracin efectiva de la declaracin de la
misin requiere la atencin completa y total de los miembros del equipo
administrativo. Cualquier cosa menos que eso probablemente producir una
declaracin menos importante y til. (Un tamao ptimo del grupo para esa
tarea es de seis a diez personas, aunque yo he trabajado con grupos de 16.
Se necesita concurrencia suficiente para que se logre una interaccin
efectiva, pero el tamao del grupo deber ser limitada para evitar que el
proceso se atasque. Es tpico que los grupos ms grandes requieran ms
tiempo para completar el proceso.)

Antes de la junta de planeacin, cada integrante del equipo debe llenar la


hoja de trabajo proporcionada en la Figura 4.1, Aclaremos la Misin de la
Empresa, o una versin modificada de sta, siguiendo las instrucciones
indicadas. La hoja de trabajo est diseada para hacer que los integrantes
de su equipo observen el panorama de toda la empresa ms que
concentrarse en sus propias reas de responsabilidad. Las aclaraciones de la
seccin anterior pueden ayudar. Como se indic anteriormente, usted no
incluir todas las respuestas a estas preguntas en su declaracin de la
misin. Sin embargo, el anlisis de stas es un significativo primer paso en el
pensamiento estratgico, y sus respuestas afectarn algunas partes
posteriores del proceso de planeacin. Considero decisivo que los
participantes escriban sus respuestas a las preguntas antes de la junta,
como forma de plasmar su propia reflexin.

Si el equipo no ha llegado a un acuerdo sobre los valores estratgicos de la


empresa, recomiendo que se haga esto en su junta de planeacin antes de
pasar al proceso de planteamiento de la misin. La expresin de estos
valores proporcionar una perspectiva importante que ayudar en el proceso
y, tambin, ayudar a generar el clima para un debate abierto.
No puedo dejar de mencionar la importancia de tener un facilitador con
experiencia para el proceso de planteamiento de la misin, alguien que no
tenga un inters personal en el resultado. Aunque algunos miembros de su
equipo podran tener una capacidad excelente para ayudar, necesitan
libertad para tomar posiciones de defensa sobre puntos en los que tengan
fuertes convicciones. (Mi inclinacin me indica que un asesor profesional que
se especialice en la ayuda para la planeacin es de lo ms til en este papel,
pero los ejecutivos jubilados, los directivos de otras organizaciones, los
catedrticos universitarios o de academias o el personal de alguna
asociacin de comercio pueden funcionar bien en este papel. Su facilitador
necesita permanecer neutral sobre los temas a tratar mientras extrae puntos
de vista diferentes. Depende de su facilitador asegurar que un pensamiento

31
innovador se lleve a cabo, que ningn individuo domine la discusin y que el
grupo alcance un consenso sobre los factores clave que sern incluidos en la
declaracin de la misin. (Consenso, en este caso, significa llegar a un
acuerdo sobre una declaracin que sea, por lo menos, aceptable, para todos
los participantes.)

El facilitador comienza proceso pidiendo a los participantes, uno por uno, que
lean sus respuestas a las preguntas 1a y 1b. Estas respuestas se anotarn en
una lista para que todos las vean. (Yo prefiero un rotafolios; pero otros
medios, como material visual generado por computadora, transparencias, un
pizarra blanca y tantos otros, tambin, son tiles para este propsito.) Las
respuestas que sean similares a las ya anotadas en la lista pueden ser
registradas con una marca adicional. Las nicas preguntas y comentarios
permitidos durante este listado correspondern a la aclaracin del
significado, no a la validez de las afirmaciones. Una vez que todas estas
preguntas se hayan escrito en la lista, se abre la junta para el anlisis de los
distintos puntos de vista. Es probable que se presente alguna consolidacin
de las respuestas durante este debate.

Despus, se les pide a los participantes que den sus respuestas a la 1c y a la


1d. Pueden modificar sus respuestas escritas basndose en la discusin que
se lleve a cabo con relacin a las preguntas previas. La discusin que siga
despus de estas dos preguntas debe llevar al realce de ciertas palabras o
frases que necesiten aparecer en algn punto de la declaracin de la misin.
Este mismo proceso continuar con cada una de las siguientes preguntas,
aunque el facilitador puede determinar en algn punto que puede ya no ser
necesario ir con cada participante, y que las respuestas abiertas sern igual
de productivas y consumirn menos tiempo. (Una opcin para este enfoque,
en caso limitaciones de tiempo y de que no sea adecuada una controversia,
es entregar las hojas de trabajo al facilitador, quien las resumir y anotar
las distintas respuestas en una lista antes de la junta. Ntese, por favor, que
esto reducir en mucho la discusin abierta, que es una de las virtudes de
este proceso.)

Cuando todas las preguntas hayan sido contestadas, su equipo necesitar


examinar todas las respuestas y alcanzar un acuerdo en el que las palabras y
las frases deban incluirse en el borrador inicial de la declaracin de la misin.
A menos de que el grupo sea relativamente pequeo (seis o siete
participantes cuando mucho), recomiendo que el facilitador se rena con dos
o tres elementos del equipo para hacer un borrador de la declaracin inicial
para que despus lo examine y lo afine el equipo completo en la junta o en
cualquier otra reunin subsecuente.
Una declaracin de la misin planteada mediante este proceso quedar de
media a una pagina de longitud. Normalmente, se incluye una afirmacin
que funcione como base (quince o treinta palabras) y que identifique la
naturaleza conceptual de su negocio, tanto ahora como en un futuro

32
previsible, as como su razn para existir. Despus de eso, tal vez desee
utilizar una afirmacin que empiece En apoyo a esta misin, estamos
comprometidos a seguida de una serie de frases proyectadas (es tpico que
sean de cuatro seis) de filosofa especfica y operacin general similar
aquellas presentadas en los ejemplos de la siguiente seccin. Recuerde, sin
embargo, que estas declaraciones de muestra fueron apropiadas para las
empresas que las crearon y no necesariamente sern las apropiadas para la
suya.

Necesita dedicar un mnimo de medio da a esta produccin, con el margen


de un da completo si hay una amplia diversidad de opiniones de parte de los
integrantes del equipo. Debe permitir todo el tiempo que sea necesario para
lograr el consenso; acortar este paso perjudicar seriamente su proceso de
planeacin.
Una advertencia: no incluya nada en su declaracin de la misin que no est
dispuesto a respaldar con acciones. Si cualquier parte de su declaracin de
la misin se percibe como que no refleja la manera en que usted hace su
trabajo, destruir la credibilidad de sus esfuerzos de planeacin. He aqu el
porqu necesita tener un debate adicional entre los elementos de su equipo
antes de hacer pblico el borrador de su declaracin para que sea
examinado por otros.

Cuando su equipo adopte un acuerdo general con el borrador de la


declaracin, recomiendo que lo haga circular entre algunos de los
accionistas: a los miembros consejo de administracin, a ejecutivos de la
empresa matriz, a empleados seleccionados (o a todos), a clientes
seleccionados y a otros cuya perspectiva usted valore. Las siguientes
preguntas pueden resultar ser de gran utilidad al obtener una
retroalimentacin til. (Se incluye al final de este capitulo una hoja de
trabajo de muestra, la Figura 4.2.) Si le parece prctico, puede desear
reunirse con los individuos o en pequeos grupos para analizar sus
respuestas. Por lo menos, necesita expresarles agradecimiento por sus
respuestas y proporcionarles informacin acerca de cmo se utilizan.
Qu palabras o frases en el borrador de nuestra declaracin de la
misin no son claras o significativas para usted? De ser posible, explique por
qu.

Qu artculos del borrador de nuestra declaracin de la misin


estamos tratando eficientemente?
Qu falta que debera ser incluido?
Qu est incluido que tenga que ser modificado o eliminado?
Qu otros comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de
nuestra declaracin de la misin un documento ms significativo y til?
Cules son algunos ejemplos de la declaracin de la misin de las
empresas?

33
He aqu algunas declaraciones de la misin formuladas por empresas
especficas en una amplia variedad de negocios (las que se publican aqu con
el debido permiso). Los trminos empleados en cada una son apropiados
para estas organizaciones y podran no ser aplicables para otras entidades
similares.
American Red Ball Worldwide Movers
La misin de American Red Ball es proporcionar servicios de mudanza de
calidad y de costo bajo para negocios, dependencias de gobierno y personas
de todo el mundo. Ello se lograr a travs de un enfoque de compaa
unificada basado en una retribucin justa para los propietarios, agentes,
conductores y empleados. En apoyo a eso estamos todos comprometidos a

Proporcionar un liderazgo activo y comprometido en un mundo


cambiante, un liderazgo que sea sensible a las necesidades de nuestros
clientes y socios
Ayudar a los agentes, conductores y empleados en su trabajo y
crecimiento profesional y reconocer sus logros
Tener la iniciativa de identificar las necesidades, las expectativas y los
deseos cambiantes del cliente, para as generar oportunidades de negocio
Hacer de la seguridad una obligacin dominante en todas nuestras
operaciones
Lograr un crecimiento controlado a travs de la reinversin prudente
de las utilidades de la compaa
Atwood Mobile Products
La misin de Atwood Mobile Products es disear, perfeccionar, fabricar y
vender productos y servicios para la recreacin, as como producir vehculos
especiales y establecer mercados especializados sobre una base global.
Operamos con los ms altos niveles de integridad proporcionando una
satisfactoria calidad de vida y una retribucin justa para nuestros clientes,
empleados, propietarios, proveedores y comunidades. En apoyo a esto, nos
comprometemos a lo siguiente:

Fomentar y mantener las sociedades con nuestros clientes y


proveedores, conduciendo nuestros productos y servicios hacia una alta
calidad y un valor superior que satisfagan las necesidades del consumidor
Proporcionar un ambiente que promueva y recompense la superacin y
el empeo de todos los empleados
Perseguir activamente las oportunidades de mercado donde tengamos
o podamos alcanzar el dominio
A ser una empresa visionaria, innovadora y creativa que nos lleve al
crecimiento y al mejoramiento continuo
A contribuir activamente a las industrias que servimos y a las
comunidades en las que vivimos
Auspex Systems
Auspex Systems proporciona productos y servicios de alto rendimiento,
accesibilidad e integridad para la informacin de los clientes dentro de la

34
industria general de las computadoras. Nuestro propsito es proporcionar de
manera oportuna productos innovadores que satisfagan o superen las
necesidades de los clientes al tiempo que ofrezcan una retribucin justa para
los inversionistas y los empleados, y que nos la pasemos bien mientras lo
hacemos. Estamos comprometidos a

Tratar siempre a nuestros clientes, a nuestros proveedores, a nuestros


socios como queremos que nos traten a nosotros
Ser de primera clase en la satisfaccin y calidad para el cliente, as
como a ser reconocidos por la industria (clientes, proveedores, empleados y
competencia)
Ser un gran lugar de trabajo a los ojos de nuestros empleados,
mediante un ambiente abierto y de apoyo
Facultar a todos los empleados para que tomen posesin para un
continuo mejoramiento
Ser el proveedor lder en servidores de datos para la estacin de
trabajo del cliente, as como un proveedor competitivo de servidores de
datos en el mercado de las computadoras de uso general

The Prudential California Realty


Es la misin de proporcionar ventas ejemplares de bienes races y servicios
con base en los niveles ms altos de confianza e integridad. Para sostener
est norma de excelencia, la compaa se dedica a mantener un ambiente
profesional que promueva el xito de nuestros clientes, socios, empleados y
propietarios. Apoyando esta adherencia a la excelencia, The Prudential
California Realty se compromete a

Ser lder en la industria de servicios de bienes races en selectos


mercados principales y complementarios de toda California
Proporcionar un liderazgo y una administracin superiores en toda la
empresa
Reconocer el desempeo y los logros en todos los niveles y crear un
ambiente profesional que promueva la realizacin personal y la superacin
entre socios, directores y empleados de la compaa
Proporcionar servicios de apoyo innovadores en respuesta a las
necesidades de los socios y clientes
Mantener servicios internacionales de primera y cadenas de
distribucin de mercado para apoyar las actividades de la ventas locales y
promover una presencia global para la empresa
Seguir siendo la empresa independiente lder en bienes races de
California
American Lung Association of Gulfcoast Florida

La misin de la American Lung Association of Gulfcoast Florida es la


promocin de la salud pulmonar y la conquista de la enfermedad, por medio
de la educacin, la investigacin y la promocin. En apoyo a esta misin, el

35
consejo de administracin, los consejos regionales, los voluntarios y el
personal se comprometen a
Elaborar y entregar programas innovadores a travs de los concejos
regionales en respuesta a la evaluacin de las necesidades comunitarias
Aumentar la conciencia pblica del papel de la Asociacin en la
promocin de la salud pulmonar y la prevencin de su enfermedad
Buscar y mantener las relaciones en la comunidad para fortalecer la
entrega de los programas de servicios
Defender las iniciativas que promuevan la salud pulmonar y la calidad
del aire tanto en ambientes interiores como externos

Idear maneras innovadoras de aumentar los recursos financieros y


otros y administrar prudentemente el uso de esos recursos
Asegurar un ambiente de apoyo para el reclutamiento de los
voluntarios y del personal, para la retencin y la superacin profesional que
promueva el orgullo y la cohesin de la organizacin
National Tour Association
La National Tour Association es un grupo de compaas que planean y
realizan excursiones de calidad en toda Amrica del Norte. La misin de la
asociacin es ayudar a mejorar el rendimiento y la rentabilidad de la
compaa de excursiones y asegurar el valor de la membresa de inversin
de los integrantes de la Supplier and Destination Organization, con un
nfasis especial en los servicios que los miembros no pueden proporcionar
eficazmente. En apoyo a esto la asociacin se compromete a

Continuar y mantener la reputacin de excelencia e integridad de la


asociacin
Transmitir a los miembros la necesidad de conducir sus negocios y a
ejecutar los servicios para los clientes de acuerdo con las normas ms altas
de tica e integridad
Facilitar la comunicacin entre todas las categoras de la membresa
para proporcionar un producto de viajes superior
Promover los viajes por Amrica del Norte a travs de los miembros de
la asociacin
Representar a los miembros con respecto de los asuntos
gubernamentales e industriales
Elaborar informacin de bsqueda y asistencia de mercadeo para
permitir que los miembros permanezcan en la competencia
Proporcionar educacin y beneficios de membresa que respondan o
rebasen aquellos de las asociaciones comerciales comparables
Explorar en busca de nuevos conceptos de negocio y tecnologa para
los miembros

Recretional Vehicle Industry Association


La misin de la Recretional Vehicle Industry Association Industrial del es ser
una asociacin nacional de alta calidad que represente, promueva y proteja

36
los intereses de todos los fabricantes de vehculos para la recreacin, de los
fabricantes de vehculos de conversin y de los proveedores, con el nfasis
en la procuracin de la salud y el bienestar de la industria, adems de
proporcionar servicios que los miembros no pueden otorgar de manera tan
efectiva o eficaz. En apoyo a esto, estamos comprometidos a un liderazgo
innovador en
Promover un ambiente positivo que motive el compromiso activo de los
miembros y el personal y que promueva la unidad y el orgullo en la
asociacin
Sacar ventaja de las oportunidades que beneficien a la industria
Encadenarse con organizaciones que tengan intereses comunes

Mantener la fuerza financiera de la asociacin

Resumen
La elaboracin de una declaracin de la misin para su empresa es el primer
elemento y, quizs, el ms importante en su proceso de planeacin.
Constituye un fundamento sobre el que debern tomarse todas las
otras decisiones administrativas.
Requiere una reflexin y preparacin cuidadosas de parte del equipo
de planeacin, al que se concede el tiempo adecuado para la afinacin de los
distintos puntos de vista que sean expresados.
Necesita ser elaborada con la asistencia de un facilitador
experimentado, quien no tenga un inters especial en el resultado.
Necesita ser comunicada a todos los accionistas importantes, tanto
para la retroalimentacin de su interpretacin y para ayudarlos a
relacionarse ms efectivamente con el negocio a tratar.

Necesita ser reexaminada anualmente, o cada vez que se lleven a


cabo cambios importantes, para asegurarse de que siga siendo relevante.
Una vez que la declaracin de la misin de su empresa haya sido establecida
y aprobada con claridad, debe permanecer constante por un periodo de
tiempo extenso. Aunque debe ser revisada formalmente por lo menos una
vez al ao o cada vez que ocurra un cambio considerable en la naturaleza de
su negocio, no debe ser cambiada, a menos de que ya no otorgue la gua
transparente que se necesita para el futuro. En cualquier caso, recomiendo
que pase usted a travs del proceso de elaboracin de la misin por lo
menos cada tres o cuatro aos como si no existiera. Recuerde, en el
planteamiento de la misin el proceso es ms importante que el producto.
El Capitulo Cinco muestra cmo este proceso puede ser modificado y
utilizado en departamentos o unidades de trabajo. Si sa no es una
preocupacin mayor para usted en este momento, quiz desee avanzar
directamente hasta el Capitulo Seis, el que le mostrar cmo generar una
visin estratgica para su empresa.

_________________________________________________________________________

37
Figura 4.1 Hoja de trabajo para Aclarar la Misin de su Empresa
1a. En qu negocio(s) estamos?
1b. En qu negocios podramos estar?
1c. En qu negocio(s) deberamos estar?
1d. En qu negocio(s) no deberamos estar?
2. Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)?
3. Qu es lo original o lo distintivo acerca de nuestra empresa?
4. Quines son o deberan ser nuestros principales clientes y
consumidores?
5. Cules son o deberan ser nuestras principales divisiones de mercado,
presentes y futuras?
6. Cules son o deberan ser nuestros principales productos/servicios,
presentes y futuros?
7. Cules son o deberan ser nuestros principales mercados o canales de
distribucin, presentes y futuras?
8. Cunto ha cambiado nuestro negocio de lo que fue hace tres o cinco
aos?

9. En qu es probable que cambie nuestro negocio dentro de tres o cinco


aos?
10. Cules son o deberan ser nuestras preocupaciones econmicas
principales y cmo se miden?
11. Qu puntos, prioridades y valores filosficos son o deberan ser
importantes para el futuro de nuestra empresa?
12. Qu consideraciones especiales tenemos con respecto a los siguientes
accionistas (como sean aplicables)?
Propietarios/accionistas/inversionistas/personas clave
Consejo de administracin
Organizacin matriz
Cuerpos legislativos/regulatorios
Empleados
Clientes/consumidores
Socios en alianzas estratgicas
Proveedores
Comunidades en las que funcionamos
Pblico en general
Otros (especificar)
____________________
Derechos de Autor. 1995 por Publicaciones Jossey-Bass, San Francisco. De
MorriseyOn Planning: A Guide for Strategic Thinking, por George L. Morrisey.
Permiso para reproducir otorgado por este medio.
___
Figura 4.2 Hoja de Trabajo para Examinar y Evaluar el Borrador de su
Declaracin de la Misin

(Coloque aqu el borrador de su declaracin de la misin, a doble espacio)

38
Hoja de trabajo

1. Qu palabras o frases del borrador de nuestra declaracin de la


misin no son claras o significativas para usted? De ser posible, por favor,
explique por qu.
2. Qu puntos en el borrador de nuestra declaracin de la misin
estamos tratando efectivamente ahora
3. Qu puntos no venimos tratando eficazmente?
4. Qu falta que debera ser incluido?
5. Qu est incluido que debera ser modificado o eliminado?
6. Qu otros comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de
nuestra declaracin de la misin un documento ms significativo y til?
__
Derechos de Autor. 1995 por Publicaciones Jossey-Bass, San Francisco. De
MorriseyOn Planning: A Guide for Strategic Thinking, por George L. Morrisey.
Permiso para reproducir otorgado por este medio.

Captulo v.
Al tiempo que se prepara para elaborar una declaracin de funciones y
tareas para su departamento o unidad, muchos de los principios
fundamentales para la misin de una empresa, vistos en el Capitulo Cuatro,
sern tambin relevantes aqu. Hay, sin embargo, algunas diferencias en el
enfoque a la declaracin especfica de una unidad. Por ejemplo, me refiero a
la declaracin de unidad como una afirmacin de funciones y tareas ms que
a una misin por s sola. Este enfoque le ayudar a identificar la variedad de
funciones especficas que su unidad puede desempear, o las tareas que
puede realizar en apoyo a la misin total de su empresa, como el diseo, los
cuestionarios, el anlisis, la manufactura o las ventas. No es necesario, sin
embargo, separar las funciones y las tareas de su declaracin, porque se
sobreponen y son parte de los compromisos de su unidad.

Adems, la declaracin de cada unidad debe estar separada de las otras. No


debe haber funciones y tareas idnticas en dos unidades de una empresa.
De suceder esto, la empresa est invitando a la duplicacin de esfuerzos o,
lo que podra ser peor, a un vaco en el trabajo. (Observe que si su unidad es
un negocio separado del de una empresa en s, como una operacin de
tarjeta de crdito que es parte de una institucin financiera, le recomiendo
acercarse a la elaboracin de la misin como si la unidad fuera una
compaa separada, siguiendo el proceso del Capitulo Cuatro.)
Por qu debe haber una declaracin de funciones y tareas para cada
unidad?

39
Hay varias razones por las que cada unidad debera tener su propia
declaracin de funciones y tareas. Algunos de los factores ms importantes
son

Asegurarse de que todo el trabajo importante se cumpla y que se


establezca el registro de ste, con el fin de evitar los problemas que ocurren
cuando todos los dems asumen que alguien ms debe hacer determinada
labor
Reducir, si no es que eliminar, la probabilidad de la duplicacin del
trabajo
Asegurarse de que los empleados de su unidad vean la relacin entre
lo que ellos hacen y las razones evidentes de la empresa
Asegurarse de que se realice sobre el trabajo de modo que contribuya
al bienestar econmico de la empresa
Reducir la probabilidad de disputas jurisdiccionales entre las unidades
de la empresa

Aunque una declaracin de las funciones y tareas clara no garantizar que


estos distintos factores sern siempre tratados con propiedad, la ausencia de
tal declaracin inevitablemente llevar a algunas de las consecuencias
negativas implcitas. Adems, por supuesto, una declaracin de funciones y
tareas vlida es la lnea de referencia de la cual sern extrados todos los
objetivos de su unidad. En otras palabras, cualquier objetivo que usted
proyecte (ya sea estratgico o tctico) deber ser en apoyo directo de la
declaracin de funciones y tareas de su unidad; de otro modo, surgirn
dudas muy serias sobre si cualquier empeo significativo debera ser
dedicado a ese objetivo.

Dnde se origina la declaracin de funciones y tareas de mi unidad?


De una manera ideal, una declaracin de la misin clara, breve y completa
para la empresa proporciona la base para las afirmaciones de funciones y
tareas de las unidades ms pequeas de la organizacin. No obstante, de no
haber ninguna declaracin de la empresa, usted debe crear una, al menos
conceptualmente, antes de que se definan las funciones y tareas de su
unidad. Quiz se requiera una definicin similar si su unidad es parte de una
unidad mayor, como una divisin o departamento que no tenga su propia
declaracin de misin.
La Figura 5.1 contiene una serie de preguntas para aclarar las funciones y
tareas de la empresa y de la unidad. Son similares a aquellos para la
empresa total (Capitulo Cuatro), pero estn enfocados al nivel de unidad.

_____
Figura 5.1 Hoja de trabajo para Aclarar los Roles y Tareas de la Unidad
1. Cul es el negocio de la empresa? Por qu existe sta?
2. Cul es el negocio de mi unidad?
3. Por qu existe mi unidad (cul es nuestro propsito bsico)?

40
4. Quines son los clientes/consumidores principales de mi unidad?
Desempeamos una operacin de produccin o de apoyo?
5. Cules son los principales productos/servicios/funciones de mi
unidad?
6. Cmo contribuyen estos productos/servicios/funciones a la misin de
la empresa?
7. Qu hay de nico o distintivo en el trabajo de mi unidad, en
comparacin con el de otras unidades de la empresa?
8. De qu manera ha cambiado el trabajo de mi unidad con respecto a
tres o cinco aos atrs?

9. Qu es probable que cambie del trabajo de mi unidad dentro de tres o


cinco aos en el futuro?
10. Cul debera ser el compromiso econmico de mi unidad para con la
empresa?
11. Qu puntos, valores y prioridades filosficos son importantes para el
futuro de mi unidad (relacionada a la empresa y/o a la imagen
departamental, los clientes, los empleados, la seguridad, ambiente,
innovacin/riesgos, prcticas administrativas y dems)?
12. Qu consideraciones tenemos (si se mencionan arriba) con respecto a
La alta administracin?
Los clientes/consumidores?
Los empleados?
Los proveedores?
Las organizaciones asociadas?
El pblico en general?
Otros (especificar)?
___________________________________________________

Derechos de Autor. 1995 por Publicaciones Jossey-Bass, San Francisco. De


MorriseyOn Planning: A Guide for Strategic Thinking, por George L. Morrisey.
Permiso para reproducir otorgado por este medio.

Como deben prepararse las declaraciones de unidad?


recomiendo el siguiente proceso paso-a-paso como mtodo lgico por el que
puede definirse la declaracin de funciones y tareas de su unidad. El que
usted siga con precisin o no cada paso es un asunto de eleccin y que
depender de sus circunstancias.
1. Identifique la misin de la empresa total (ya sea por su declaracin
formal o por su propia evaluacin).
2. Identifique las funciones o tareas de la unidad funcional o
departamento mayor del cual es usted parte.
3. Determine las respuesta apropiadas para las preguntas, propuestas en
la Figura 5.1, que sean relevantes para usted. (Si es usted prctico,
comprometa a sus empleados clave en este debate y anlisis.)

41
4. Prepare un borrador aproximado de su declaracin de funciones y
tareas.
5. Verifique su borrador de la declaracin contra las preguntas clave para
evaluar funciones y tareas de la unidad, enumeradas en la siguiente seccin.
Esfurcese en analizar ese borrador objetivamente. Invite a otros a que lo
ayuden en este proceso:
6. Examine el borrador a fondo con su supervisor inmediato, con sus
empleados clave y con cualquier director colega a quien le sea relevante. De
ser pertinente, modifique el borrador.
Preguntas Clave para Evaluar los Roles y Tareas de la Unidad
Las siguientes preguntas debern ser utilizadas para validar o modificar ms
adelante el borrador de su declaracin de funciones y tareas de su unidad,
antes de la aceptacin final:
1. Incluye la declaracin todos los compromisos pertinentes (por
ejemplo, econmicos, funcionales, de producto, de servicio, de mercado,
geogrficos)?

2. Existe una determinacin clara de la relacin de produccin o apoyo?


3. Es la declaracin nica o distintiva de alguna manera?
4. Es consistente, sin duplicar, con declaraciones similares de funciones
y tareas?
5. Es clara, breve y concisa?
6. Es la unidad completa de funciones determinadas o autnomas?
7. Proporciona la declaracin una conexin clara con otras declaraciones
de funciones y tareas correspondientes?
Cules son algunos ejemplos de declaraciones de funciones y tareas de la
unidad?
Los siguientes ejemplos son declaraciones de funciones y tareas de unidad
de ciertos departamentos de Burger King Corporation y BHP/Minerals The
San Juan Mine (utilizados aqu con los permisos correspondientes), as como
de otras declaraciones adaptadas de negocios y organizaciones de gobierno.

Departamento de Normas Operacionales de Burger King


Mediante el establecimiento, manutencin y mejoramiento de las normas de
operacin, el grupo de Normas Operacionales buscar
Salvaguardar la marca Burger King
Fortalecer la satisfaccin del cliente
Simplificar las operaciones del restaurante
Incrementar la consistencia
Mejorar la rentabilidad del restaurante

Operaciones Mundiales de Restaurantes Burger King Amrica Latina


En apoyo a la misin de Burger King, Operaciones Mundiales de Restaurantes
Burger King Amrica Latina proporcionar a las franquicias y restaurantes
apoyo de organizacin y mercadeo. Para cumplir con esto, estamos
comprometidos a incrementar el valor

42
Ayudando a levantar las ventas y la rentabilidad en los restaurantes
nuevos y ya existentes, para as cumplir o superar las expectativas de las
compaa y la franquicia

Proporcionando liderazgo de equipo y una comunicacin abierta que


aseguren las altas normas que concluyan en la satisfaccin del cliente
Siendo sensibles y comprensivos con relacin a los valores y
necesidades culturales de las comunidades a las que servimos
Estableciendo y fortaleciendo relaciones laborales slidas con los
proveedores y otros socios
Operaciones Mundiales de Restaurantes Burger King Europa/Oriente
Medio/frica (ORM-EMA)
ORM-EMA proporcionar la experiencia y el apoyo para permitir que nuestras
franquicias y restaurantes ofrezcan la misin de Burger King, mediante un
enfoque consistente e innovador tendiente a
Mejorar la satisfaccin del cliente
Incrementar las ventas, la rentabilidad y el crecimiento
Asegurar las mximas normas mejorando las operaciones del
restaurante

Acentuar el trabajo de equipo entre nosotros y nuestros socios

Departamentos de San Juan Mine


Departamento de Seguridad. Contribuir a la misin y metas de BHP/Minerals
The San Juan Mine sirviendo como recurso experto en seguridad y salud para
todos los departamentos de la mina, asegurando el acuerdo con la ASSM
(Agencia de Seguridad y Salud de las Minas) y otras dependencias
reguladoras pertinentes y coordinando la respuesta de emergencia y los
programas de control qumico. En apoyo a esto, nos comprometemos a
Proporcionar materiales y recursos, dinmicos y actualizados para su
utilizacin en la capacitacin de apoyo a nuestra misin
Conocer, entender y servir a las necesidades de nuestros clientes de
una manera puntual

Representar a la BHP/Minerals The San Juan Mine en asuntos de


seguridad y salud en las comunidades en las cuales estamos involucrados.
Departamento de Suministros. Contribuir a la misin y a las metas de la
BHP/Minerals The San Juan Mine asegurando un costo efectivo y una compra
y una distribucin oportunas de los materiales requeridos por los clientes
internos. En apoyo a esto, nos comprometemos a
Conocer, entender y servir a las necesidades de nuestros clientes
internos de manera oportuna y efectiva en el costo
Crear y mantener un ambiente de trabajo que apoye el crecimiento y
la superacin de nuestros empleados
Acceder a todos los requisitos regulatorios y empresariales
manteniendo al mismo tiempo las normas ms altas de desempeo tico

43
Departamento de Ingeniera. Contribuir a la misin y metas de la
BHP/Minerals The San Juan Mine proporcionando un liderazgo innovador que
cumpla con las necesidades de nuestros clientes mediante la efectividad en
el diseo, la planeacin y el soporte tcnico. Para lograr esta misin,
nuestras funciones ms importantes son

Proporcionar un diseo de minas y una planeacin de soporte para


stas
Proporcionar un diseo y una planeacin de soporte como acatamiento
a los reglamentos
Proporcionar apoyo estadstico, de reclutamiento y de investigacin
Proporcionar apoyo de planeacin estratgica para el crecimiento
futuro
Colaborar en la superacin de la experiencia tcnica y profesional del
personal
Interactuar con los clientes externos con iniciativa y profesionalismo
Ayudar a hacer de la BHP/Minerals The San Juan Mine un lugar de
trabajo agradable

Departamento de Produccin. Contribuir a la misin y metas de la


BHP/Minerals The San Juan Mine produciendo carbn de calidad, efectivo al
costo, para nuestros clientes. En apoyo a esto, nos comprometemos a

Lograr, primero, la seguridad; la produccin vendr despus


Optimizar todas las funciones de la produccin para apoyar la
produccin de carbn de calidad
Establecer relaciones ganadoras con todos nuestros clientes y
proveedores, internos y externos
Acatamiento voluntario de todos los requisitos regulatorios que se
apliquen a nosotros
Reconocer y mejorar la experiencia y el rendimiento de todos en el
departamento
Crear un ambiente que promueva la innovacin y el mejoramiento
continuos
Ser sensibles a las necesidades de las comunidades en las que
operamos
Departamento de Mantenimiento. Contribuir a la misin y metas de la
BHP/Minerals The San Juan Mine proporcionando a nuestros clientes un
servicio de mantenimiento efectivo al costo y de calidad de dentro de un
marco de tiempo aceptable. En apoyo a esto, estamos comprometidos a

Hacer de la seguridad nuestra prioridad


Cumplir con todos los requisitos regulatorios
Establecer y mantener relaciones ganadoras y de confianza con todos
nuestros clientes y proveedores, internos y externos

44
Establecer con claridad las expectativas, reconociendo a los individuos
y hacindolos responsables de su desempeo
Proporcionar oportunidades de capacitacin y superacin para alentar
a nuestros empleados a que desarrollen su mximo potencial
Mejoramiento continuo a travs de la innovacin, el trabajo de equipo,
la capacitacin, la planeacin y la administracin de costos
Otros ejemplos de funciones y tareas de la unidad
Un departamento de mercadotecnia. Las funciones y tareas del
departamento de mercadotecnia son contribuir a la rentabilidad y el
crecimiento de la empresa ABC a travs de la mercadotecnia y ventas
efectivas de sus productos y servicios, presentes y futuros. Estas funciones y
tareas sern desempeados en el mercado domstico, industrial,
educacional y de gobierno mediante ventas directas y negociantes de
franquicias. Este departamento existe para

Destacar y mantener el contacto con los mercados especializados,


ampliamente dispersos en todo Estados Unidos.
Identificar, calificar y mantener el contacto con los actuales
compradores de influencia y con las nuevas personas que toman la
decisiones en nuestros mercados
Descubrir nuevos usos y mercados para los productos/servicios ya
existentes e introducir nuevos productos/servicios efectiva y
econmicamente
Crear una clientela receptiva para nuestros productos/servicios y para
nuestros representantes de ventas

Una oficina regional de una dependencia federal. Las funciones y las tareas
de la Oficina de rea de Sudoeste es desempear la misin de nuestra
dependencia en la designada rea geogrfica al
Evaluar y responder, continuamente, a las necesidades
correspondientes de la gentes y comunidades que son atendidas

Interpretar, efectivamente, la misin de la dependencia a aquellos que


son atendidos y al pblico en general
Proporcionar una retroalimetnacin constructiva a la dependencia
sobre la aceptacin local de los programas y la necesidad de servicios
nuevos o modificados
Asegurar el uso efectivo en el costo de los recursos disponibles
Proporcionar oportunidades para un servicio significativo y
satisfactorio, y para la superacin personal y profesional de todos los
empleados de rea

Un departamento de operaciones de un banco. Las funciones y tareas del


Departamento de Operaciones son para contribuir a la rentabilidad y
crecimiento del Banco Comunitario ABC proporcionando servicios de alta
calidad a los clientes en las siguientes reas:

45
Servicios de pagos
Servicios de cajeros automticos

Servicios bancario por correo


Servicios de depsitos
Cobros de contratos
Nuevas cuentas
Contabilidad
Mantenimiento general de cuentas
Estados de cuenta mensuales
Mantenimiento y control de efectivo
Pagos de ingresos y egresos y transferencias
Compensaciones

Este departamento existe para


Proporcionar a los clientes del banco un servicio rpido, preciso y
corts diseado para promover la continuacin y la expansin de una
relacin bancaria
Proteger los intereses del banco a travs de un abastecimiento,
efectivo en el costo, de servicios y asegurar una distribucin digna de los
cargos apropiados

Promover y mantener una imagen positiva y til para el banco con sus
clientes y el publico, en general
Crear y mantener una relacin de trabajo y aprendizaje, de apoyo
mutuo, entre los empleados del banco

Resumen
Una declaracin de las funciones y tareas de la unidad es un
documento, especialmente, importante para su desarrollo previo al comienzo
del proceso de planeacin de su unidad.
Necesita ser de apoyo directo para la declaracin de la misin de su
empresa total.
Su declaracin de funciones y tareas proporciona un fundamento para
determinar, claramente, los empeos que sern llevados a cabo en el nivel
de su unidad
Tratar las expectativas crticas y progresivas de su unidad, por lo
menos, una vez al ao, le ayuda a asegurar que las necesidades de la
empresa total sern cumplidas

El siguiente capitulo le mostrar como crear una visin estratgica para la


empresa total y le ayudar a determinar si es que es apropiado crear una
para su unidad, de igual manera.

Captulo VI.

46
Qu viene primero, la misin o la visin? Esto es casi el dilema de qu fue
primero, la gallina o el huevo? Puedo presentar argumentos igualmente
vlidos para cualquiera de las dos opciones. Pero ya que muchas de las
preguntas asentadas en los captulos Cuatro y Cinco tienen implicaciones
visionarias por estar en relacin con la declaracin de la misin y puesto que
la definicin de misin en esta obra tiene una interpretacin mucho ms
extensa que la presentada en otros libros sobre planeacin estratgica, he
elegido tratar la visin despus de la misin. En mis primeros escritos trat
la visin como parte de la misin, lo cual puede ser todava una buena
posicin para su empresa. No obstante, he llegado a la conclusin apenas
recientemente de que para muchas empresas tiene valor el separar las dos,
aunque estn relacionadas muy estrechamente.

Qu es la visin y por qu es importante?


Como se defini en el Capitulo Uno, la visin es una representacin de cmo
cree usted que deba ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus
clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes. En su origen, la
visin es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y
convicciones de su equipo de administracin. He aqu cmo es una
declaracin de visin bien formulada:
Es breve; de preferencia, con menos de diez palabras
Es fcil de captar y recordar
Inspira y plantea retos para su logro
Es creble y consistente con los valores estratgicos y la misin
Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes

Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser su compaia


Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecucin
James Collins y Jerry Porras presentan una advertencia legtima en Built to
Last: Succesful Habitsof Visionary Companies:
En decenios recientes se ha puesto de moda en las compaas dedicar
incontables horas y grandes sumas de dinero dibujando elegantes
declaraciones de la visin, valor, misin, propsitos, objetivos y dems. Tales
pronunciamientos son todos correctos; en realidad, pueden ser de mucha
utilidad, pero no son la esencia de una compaa visionaria. El solo hecho de
que una compaa tenga una declaracin de visin (o algo parecido) no
garantiza de ninguna manera que se convertir en una compaa visionaria!
Si usted se aleja... pensando que el paso ms esencial para formar una
compaa visionaria es escribir tal declaracin, entonces habr errado todo
el punto. Una declaracin puede ser un buen primer paso pero es eso,
apenas un primer paso.1

En su libro Strategic Readiness: The Making of the Learning Organization,


John Redding y Ralph Catanello ofrecen una interesante perspectiva sobre la
visin. Afirman que

47
las empresas de aprendizaje organizacional buscan establecer una direccin
estratgica clara que sea lo suficientemente flexible como para permitir la
libertad de expresin y la creatividad en la ejecucin. Tienen una visin que
est emergiendo y desarrollndose constantemente. Una visin que da
forma a la esencia de en qu se debe convertir la empresa para sobrevivir en
el futuro. Una visin que, cuando sea comparada con todas las realidades de
hoy en da, necesite continuar con su bsqueda de mejores caminos. Una
visin que demuestre que la empresa no es una vctima indefensa de fuerzas
incontrolables, sino un agente activo que tiene cierto poder sobre su propio
destino. Una visin que sea mantenida amplia y abierta para permitir con el
tiempo la alteracin del curso y el compromiso de la empresa en la creacin
de la visin.2

En Competing for the Future, Gary Hamel y C. K. Prahalad prefieren el


concepto de previsin al de visin. La previsin industrial ayuda a los
directores a contestar tres preguntas. Primera, qu nuevas formas de
beneficios para el cliente debemos tratar de proporcionar dentro de cinco,
diez o quince aos? Segunda, qu nueva capacidad tenemos que crear o
adquirir para ofrecer esos beneficios a los clientes? Y tercera, cmo
necesitaremos reconfigurar la interfaz del cliente durante los prximos aos?
3 Su comentario prosigue con la desilusin de algunos ejecutivos con visin:
Las visiones que grandiosas pero mal concebidas necesitan ser criticadas, al
igual que las compaas que parecen preferir la retrica a la accin. Con
frecuencia, la visin no es ms que una cortina para el deseo de adquisicin
egosta de un director general... Cualquier visin que sea simplemente una
extensin del ego del director general es peligrosa. Por el otro lado, es de
igual forma simplista y peligroso rechazar la nocin misma de la previsin
simplemente porque algunos dirigentes empresariales no distinguen entre
vanidad y visin.4

Uno de los conceptos de Hamel y Prahalad que a m en particular me gustan


es se de competencias nucleares:
Para competir con xito en el futuro, una compaa debe ser capaz de
ampliar su horizonte de oportunidades. Esto requiere que la alta
administracin considera a la compaa como una cartera de competencias
nucleares ms que un portafolio de unidades de negocio. Las unidades de
negocio suelen definirse en trminos de un enfoque especfico de producto-
mercado, en tanto que las competencias nucleares implican una extensa
clase de beneficios para el cliente. (como la amigabilidad con el usuario de
Apple, la amabilidad con el bolsillo de Sony o las comunicaciones sin lmites
de Motorola)... Cualquier compaa que se defina en trminos de un conjunto
especfico de mercados de productos terminados limita su destino al de tales
mercados en particular. Los mercados maduran pero las competencias se
desarrollan.5

48
Con eso en mente, he aqu unos ejemplos de competencias nucleares que
pueden tener una particular promesa para su futuro. Su mejor lista, sin
embargo, es una que genere usted mismo, permitiendo que su imaginacin
creativa corra libre.

Reaccin rpida Conocimiento tecnolgico (especfico)


Adaptabilidad Medios financieros
Amigabilidad con el usuario Acceso instantneo
Confiabilidad Primero en el mercado
Servicio personalizado Mercadotecnia en red
Uno de los problemas de fijar una etiqueta genrica como visin es que
llevar sin remedio a su mal uso por parte de algunas personas. Con todo el
debido respeto a las perspectivas de Hamel y Prahalad (las cuales son
justificadas), yo pronostico que, si previsin se convierte en el trmino de la
industria para un punto de vista futuro, no ser mucho antes de que
aparezcan algunos ejemplos evidentes del mal uso de ese trmino. As pues,
mientras tanto, yo continuare usando visin.

Cmo generamos la visin por separado de la misin?


Abordar el tema de la gestacin de la visin como una actividad
completamente separada de la misin. Despus, le mostrare como puede
usted desarrollarlo como una derivacin de su misin.
El punto de partida de su visn, al igual que su misin, es la evaluacin de
los valores estratgicos vista en el Capitulo Tres. Si ha terminado con esa
actividad, revise las prioridades que ha colocado sobre estos valores y
determine cules necesitan ser tratados en su visin. Si usted no ha
realizado esa evaluacin, deber entonces hacerlo antes de continuar.
He aqu algunas preguntas diseadas para hacer que cada integrante de su
equipo de administracin piense cmo debera ver el futuro:

1. Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?


2. Qu contribucin nica deberemos hacer en el futuro?
3. Qu me emocionara acerca de ser parte de esta empresa en el
futuro?
4. Qu valores necesitan ser acentuados?
5. Cules son o deberan de ser las formas centrales de competencia de
nuestra empresa?
6. Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones como los
clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnologa, la
calidad, los empleados y dems?
7. Cul veo como la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra
empresa?

Para que este empeo sea efectivo, usted y su equipo de administracin


necesitan liberar que sentimientos. Como en la elaboracin de la misin este
proceso necesita llevarse a cabo lejos del mbito de su empresa, en un lugar

49
donde las ideas creativas puedan fluir libremente. El planteamiento de una
misin es un proceso intuitivo y creativo. Por principio, necesita responder a
estas preguntas como si observara al mejor de los mundos posibles. Asuma
que nada es imposible. Es mucho ms fcil nivelar una declaracin poco
prctica o realista que expandir una que sea ultraconservadora. Recuerde,
usted crea una visin sobre cmo le gustara que llegara a ser su empresa en
el futuro, no una imagen de lo que es ahora.

Una vez ms, le recomiendo que utilice un facilitador experimentado en este


proceso, que ser muy similar al proceso seguido al generar la misin de su
empresa. Ello incluye:

1. Hacer que los miembros del equipo escriban independientemente sus


respuestas a estas preguntas (o una versin modificada de ellas) antes de su
junta, sin discutir sus respuestas con los otros miembros del equipo. Esto
capacita a los pensadores reflexivos para estar en igualdad de condiciones
con los pensadores espontneos y alienta a que se compartan diferentes
puntos de vista.
2. Hacer que todos los miembros del equipo compartan sus respuestas a
una pregunta a la vez, en una junta programada para ese propsito, con las
respuestas listadas en un rotafolios o otros instrumento de registro visible. La
regla fundamental es, por supuesto, que no se exprese ningn juicio por las
respuestas, hasta que todas hayan sido presentadas, aunque estn
permitidas las preguntas de aclaracin.

3. Analizar las respuestas a cada pregunta, una vez que todos hayan
contestado, con el objeto de alcanzar un consenso (o lo ms cercano a ste)
sobre palabras o frases clave que reflejen la perspectiva del futuro de la
empresa sobre esa pregunta en particular. Esta puede ser una de la
discusiones ms creativas que su equipo podra tener mientras usted se
concentra en los factores que lo estimularn a alturas an mayores.
4. Reexaminar las respuestas a todas las preguntas para alcanzar un
acuerdo sobre las pocas palabras o frases que necesiten incluirse en su
declaracin de la visin.
5. Trazar una declaracin de la visin que satisfaga el criterio identificado
al principio de este capitulo. Es probable que logre esto con su equipo
completo, ya que es mucho ms breve que la declaracin de la visin.
Cuando el tiempo es limitado, una opcin es pedir que unos cuantos
miembros del equipo redacten un borrador inicial para la revisin y la
modificacin de parte del equipo completo.

6. Revisar el borrador con otros accionistas clave, como se hizo con el


anlisis de recomendaciones para la declaracin de su misin, a fin de
asegurarse de que los otros lo ven de la misma manera que el equipo que lo
gener, y hacer las modificaciones apropiadas.

50
La Figura 6.1 contiene unos cuantos ejemplos de declaraciones de la visin,
los que se elaboraron mediante un proceso similar a ste. Algunos de estos
ejemplos son versiones parafraseadas de las declaraciones de compaas
existentes mientras que otros son especulativas. La suya debe ser original y
una representacin clara de sus compromisos presentes y futuros.
___Figura 6.1 Muestra de la Declaracin de la Visin
Seremos vistos como el proveedor de mximo valor en cada mercado que
sirvamos.

Produciremos cualquier producto y entraremos a cualquier mercado donde


lleguemos a ser el proveedor dominante de nuestra industria.
Seremos la mejor compaa en nuestra ramo en trminos de
satisfaccin del cliente
rentabilidad por tienda
Nos convertiremos en una presencia global importante en nuestro ramo.
Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y la satisfaccin del
cliente.
Experimentaremos la alegra que procede del avance, la aplicacin y la
innovacin de la tecnologa que beneficia a la humanidad.
Defraudaremos constantemente a los clientes de ayer siendo mucho mejores
maana.
En nuestro negocio, la innovacin, la diversin y las ganancias van de la
mano.
Queremos ser
Podemos ser LOS MEJORES!

Seremos
__________________________________________________
Cmo plantearemos la visin a partir de la misin?
Si usted ya ha pasado por el proceso de generar su misin y ya sea que
tenga un borrador de la declaracin o est en el proceso de realizar una,
entonces, quiz sea deseable utilizar el proceso del pensamiento estratgico
que sigui al crear la declaracin de su misin para plantear la visin, sin
tratarla como un empeo separado.
Una vez ms, necesita empezar con la revisin de las prioridades que aplic
sobre sus valores estratgicos. Despus, necesita regresar a las respuestas
que usted o el grupo concluyeron con las preguntas sobre la aclaracin de la
misin de su empresa presentadas en la Figura 4.1 y/o las preguntas acerca
de las funciones y tareas de la unidad presentadas en la Figura 5.1. Algunas
de sus respuestas tal vez no estn incluidas en la declaracin de la misin,
pero pueden proporcionar ciertas reflexiones acerca de lo que debera de ser
su visin del futuro. Las preguntas de la Figura 4.1 que sern ms tiles son
1c, 1d, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, y 11.

Revise el borrador de la declaracin de su misin y concntrese en los


aspectos que se enfocan claramente en el futuro ms que en el presente.

51
Una declaracin de la visin propuesta junto con la declaracin de la misin
se ver muy similar a una creada por separado, pero deber elaborarse con
menor esfuerzo, puesto que usted habr pasado ya a travs de mucho del
proceso de pensamiento estratgico.
Cmo comunicar la visin?
Puesto que es importante que todos los accionistas se familiaricen con su
declaracin de la misin, con el propsito de la toma de decisiones, es la
declaracin de la visin la que ellos deben recordar y por la que deben
sentirse inspirados. Esto se debe conformar segn el criterio mencionado al
principio de este capitulo. He aqu una lista de compras de distintas maneras
en que una declaracin de la visin puede ser ya sea comunicada o exhibida:

Membretes
Literatura de ventas
Informes anuales
Publicaciones internas (boletines)
Orientacin a nuevos empleados
Manuales para empleados
Placas en la pared
Tarjetas de visita
Letreros acrlicos para mesa
Carteles
Pisapapeles
Juntas de personal
Criterio para la determinacin de nuevos proyectos
Criterio para el reclutamiento y seleccin de personal
Base para los empeos de colaboracin entre equipos

Resumen
Su visin estratgica es una representacin de lo que usted cree que
deba ser el futuro para su empresa a los ojos de los clientes, empleados,
propietarios y otras personas importantes.
Su declaracin de la visin debe ser breve, fcil de recordar,
estimulante y un reto para su logro.

Debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser, no en lo que se es


ahora.
Puede generarse por separado o como una derivacin de la declaracin
de su misin.
Su visin debe ser comunicada o exhibida en una amplia variedad de
formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estmulo a los funcionarios
importantes.

El Capitulo Siete muestra cmo formular su estrategia para asegurarse de


que se avanza en la direccin estratgica correcta, a fin de apoyar la visin y
la misin.

52
Notas
1. James C. Collins y Jerry l. Porras, Built to Last: Successful Habits of
Visionary Companies (Nueva York: HarperCollins, 1994), p. 201.
2. John C. Redding y Ralph F. Catalanello, Strategic Readiness: The Making
of the Learning Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1994), p. 179
3. Gary Hamel y C.K. Prahalad, Competing for the Future: Breakthrough
Strategies for Seizing Control of Your Industry and Crating Markets of
Tomorrow (Boston: Harvard Business School Press, 1994), p. 73

4. Hamel y Prahalad, Competing for the Future, p. 75


4. Hamel y Prahalad, Competing for the Future, p. 83

Captulo VII.
El trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr algo.
Algunas veces los directores hablan de sus estrategias para abrir mercados o
estrategias para mejorar la calidad. Yo nunca he entendido muy bien el ese
uso del trmino, ya que es contrario a mi percepcin de estrategia como
aquello que define hacia dnde se dirige una empresa en el futuro, en vez de
cmo va a llegar ah. Yo emplear estrategia en este libro como un proceso
para determinar la direccin en la que una empresa necesita avanzar para
cumplir con su misin. Esta opinin ve a la estrategia como un proceso en
esencia intuitivo. Me concentrar mucho ms sobre el cmo llegar ah en los
libros sobre planeacin a largo plazo y planeacin tctica.

Qu es la estrategia y por qu es importante?


La estrategia es un complemento natural para la misin y la visin. En
principio, necesita determinar el concepto de la empresa, la naturaleza del
negocio en el que est comprometido, el porqu est usted all, a quin
sirve, los principios y los valores bajo los que debe funcionar y lo que el
futuro de su empresa debe ser. Despus, necesita evaluar la direccin en la
que avanza para determinar si sa ser la ruta ms efectiva para
desempear la misin y la visin. Qu cambios de direccin pueden ser los
indicados ahora? Cmo y cundo tomar decisiones futuras con respecto a
su direccin estratgica? Ser rara la empresa que sobreviva al prximo siglo
y ms all mientras contine funcionando de la misma manera que ha
venido funcionando hasta el presente. El impacto de la acelerada tecnologa
de cambio, la comunicacin mundial, consumidores ms exigentes y el
incremento en la competencia (hasta en el sector pblico) hace de la
necesidad para el cambio continuo una obligacin en la mayora de las
empresas. Tal cambio podra ser, en un extremo, una salida radical de las
prcticas pasadas, como cambiarse a un negocio diferente. En el otro
extremo, podra significar hacer un modesto giro de cinco grados en la
direccin.

53
El planteamiento de una estrategia clara es importante por que sta
Le proporciona de una base slida para tomar decisiones que lo
mantendrn enfocado en la direccin adecuada
Le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a errar el camino
Refuerza la misin y la visin
Lleva al acuerdo comn sobre la direccin de todas las divisiones que
contribuyen en su empresa
Ahorra tiempo y esfuerzo
Incrementa el ingreso sobre la inversin
Aumenta el inters de parte de los depositarios de accin/equidad
Proporciona un sentido claro de la direccin a todos los accionistas
importantes
Hamel y Prahalad proporcionan algunas perspectivas interesantes
relacionadas con la estrategia. Para competir exitosamente en el futuro, los
altos funcionarios deben entender por principio de cuentas de qu manera la
competencia del futuro ser diferente de la actual. Las diferencias son
profundas. Ponen a prueba las perspectivas tradicionales sobre la estrategia
y la competencia. Veremos que competir en el futuro no slo requiere una
redefinicin de la estrategia, sino una redefinicin del papel de la alta
administracin al crear la estrategia.1

Estos autores tambin han introducido un penetrante concepto relacionado


con la estrategia, el que ellos llaman espacios blancos.
Cuando se concibe una compaa como un cartera de competencias, se abre
todo un nuevo campo de oportunidades. Empleamos el trmino espacios
blancos para referirnos a las oportunidades que residen entre o alrededor de
las definiciones existentes de los negocios basados en el producto. Un
ejemplo de una oportunidad de espacio blanco fue la tableta de video arte
que Sony produjo para los nios. La tableta de arte es, en esencia, un
deshilvanado bloc de dibujo para estaciones de trabajo. Con l, los chicos
pueden utilizar un televisor como un libro para colorear... La mayora de las
compaas trabajan arduamente para delinear, precisamente, la posesin
unidad por unidad del espacio de mercado existente, pero, no debera
prestrsele una igual atencin a la asignacin de la responsabilidad para los
espacios blancos? Con frecuencia, los espacios blancos son hurfanos.2

Qu oportunidades tiene usted que podran quedar justo afuera de los


limites de lo obvio?
Cmo debemos enfocar la estrategia?
Henry Mintzberg, uno de los pensadores ms originales y brillantes de
nuestros tiempos, escribi un provocativo libro publicado en 1944, llamado
The Rise and Fall of Strategic Thinking. En l destaca a la vez que rechaza
algunos de los enfoques ms populares de la estrategia y la planeacin
estratgica. Su postura es que la planeacin estratgica, como la presentan

54
muchos autores, es principalmente un proceso analtico, en tanto que la
estrategia, para ser efectiva, necesita ser mucho ms intuitiva. Comenta que

segn suele describirse, la jerarqua de la estrategia fluye desde las


estrategias empresariales (las intenciones con respecto a la cartera de
negocios) hasta las estrategias de negocio (las intenciones con respecto a la
mercadotecnia, la produccin, las fuentes, etc.). La hiptesis evidente en el
modelo de planeacin estratgica es que todo esto se cuestiona cada vez
que se inicia el ejercicio fiscal cada ao, por lo regular sobre un plan bien
definido, comenzando con las estrategias de la empresa y trabajando, de
arriba hacia abajo. No hay, sin embargo, ninguna razn para creer que las
estrategias deban, puedan o cambien en un plan regular, sin mencionar uno
anual. En realidad, todas las pruebas... indican lo contrario: el cambio
estratgico verdadero es ad hoc e irregular, sin alterar las estrategias
durante largos periodos, hasta que, finalmente, cambian repentinamente,
todas a la vez.3

Los discernimientos de Mintzberg son una de las razones por las que yo
decid separar en esta serie al pensamiento estratgico de la planeacin a
largo plazo.
Aunque podra poner en tela de juicio unas cuantas de las posiciones
Mintzberg, estoy sinceramente de acuerdo en que uno no puede aplicar
procedimientos estrictos para el pensamiento estratgico, as como tampoco
es posible legislar a la moralidad. No obstante, creo que hay estructuras que
le permitirn a usted y a su equipo administrativo ser ms creativos al
establecer su direccin futura, sin que se pierda la capacidad para reaccionar
con eficacia ante las circunstancias de cambio. Compartir dos enfoques
para crear estas estructuras. La primera es una versin actualizada del
enfoque de la fuerza impulsora que mis colaboradores Patrick Below y Betty
Acomb y yo presentamos en nuestro libro de 1987, The Executive Guide to
Strategic Planning. El segundo enfoque se simplificar como interrogatorio
ampliado con base en las respuestas a las preguntas planteadas acerca de la
misin y la visin en los captulos Cuatro, Cinco y Seis. Si est interesado en
explorar otros enfoques, consulte por favor algunos de los libros enlistados
en la seccin de Fuentes de consulta, al final de este libro.

El enfoque de la fuerza impulsora


Me top por primera vez con el concepto de fuerza impulsora en el libro de
Benjamin Tregoe y John Zimmerman, Top Management Strategy, de 1980.
Encontr que este concepto era una contribucin importante para ayudar a
que mis clientes se concentraran en determinar su direccin estratgica. Mis
colaboradores y yo presentamos despus un enfoque similar en The
Executive Guide to Strategic Planning, basados en las perspectivas de Tregoe
y Zimmerman (con el permiso de ellos) y con la aportacin de algunas
propias. El concepto ha evolucionado, cmo deba ser, basado en mi
experiencia con mis clientes. El enfoque que compartir aqu contiene

55
algunas de las mismas perspectivas incluidas en los libros, a los que me he
referido, aparte de algunas variaciones que han funcionado con algunos de
mis clientes. (Tregoe y Zimmerman, junto con dos de sus colegas, Ronald
Smith y Peter Tobia, tambin, terminaron una versin actualizada del
enfoque de la fuerza impulsora en su libro de 1989, Vision in Action, el que
se describe en Fuentes de consulta.)

El planteamiento de la estrategia es un precursor necesario para la


planeacin a largo plazo, para impedir que esa parte del proceso de
planeacin sea casi exclusivamente una extrapolacin de la historia. Sin una
estrategia en su lugar, los administradores suelen terminar tomando
decisiones basadas en perspectivas de operacin o tcticas ms que
estratgicas. Segn el primer libro de Tregoe y Zimmerman, De ser toman
por s solas, las operaciones paliativas resultan una medicina peligrosa para
tratar una crisis o un cambio que pudiera amenazar la sobrevivencia del
negocio. Si una empresa yerra la direccin, lo que menos necesita es llegar
al fin del camino. Y si una empresa avanza en la direccin correcta, no
necesita que le cambien esa direccin por acciones de operacin llevadas a
cabo en un vaco estratgico.4

Tomar este enfoque le ayudar a


1. Definir y determinar los factores estratgicos discretos que afectan la
direccin de su empresa
2. Establecer estos factores en un orden de prioridad
3. Determinar la fuerza impulsora de su empresa, tanto en el presente
como en el futuro
4. Identificar los cambios que deben llevarse a cabo si se indica una
nueva direccin
5. Plantear una declaracin de estrategias que establezca una direccin
clara para su empresa
Permtame definir cmo emplear el trmino fuerza impulsora antes de
continuar con la descripcin del proceso. El concepto de la fuerza impulsora,
segn Tregoe y Zimmerman, ha sido una contribucin importante para el
planteamiento de la estrategia. Ellos definen a la fuerza impulsora como el
determinante principal del alcance de los productos y los mercados futuros.
Yo he ampliado ligeramente este concepto, definindolo como el factor
principal que afecta a todas las decisiones importantes que influyen en el
futuro de su empresa. Otros factores representaran consideraciones
importantes, pero, cuando se toma la decisin final, se necesita un factor
que sea el ms decisivo. sta es su fuerza impulsora.

1. Definir y determinar los factores estratgicos, aquellos que podran tener


un impacto importante en cmo se tomarn las decisiones futuras en su
negocio, es un vital primer paso. Al tiempo que evala los productos y
servicios que tendra que ofrecer al mercado y los mercados a los que
tendra que servir en el futuro, necesita determinar qu factores importantes

56
afectarn ms sus decisiones. Los clientes con los que yo he trabajado han
identificado seis factores principales que aparecen en la mayora de sus
listas, adems de muchos otros que son relevantes para algunos. Describir
brevemente cada uno de estos factores para que usted determine cules son
de mayor importancia para su empresa y le mostrar un proceso para que
les d prioridad.
Factores primarios
Productos ofrecidos. Este factor estratgico es importante en una
empresa que produce productos y/o servicios, los que, por consiguiente,
ofrece a los mercados que sirve. Puede extenderse a otros mercados
interesados en tales productos y ofrecer algn tipo de fabricacin sobre
pedido para atraer clientes. Sin embrago, una empresa con este factor como
su fuerza impulsora concentrar la mayor parte de sus esfuerzos en
continuar fabricando los productos que representan su negocio nuclear,
actualizndolos regularmente para sacar ventaja de la tecnologa de cambio
y para responder a las demandas del cliente. Es tpico que las compaas en
la industria automovilstica se vean influidas por este factor.

Necesidades del mercado. Una empresa que se enfoca sobre este


factor tiene establecido o est en el proceso de establecer relaciones slidas
con mercados y nichos de clientes especficos. Evala constantemente sus
necesidades para determinar cmo remediarlas mejor, lo que podra incluir
la creacin de nuevos productos y servicios con caractersticas bastante
diferentes de aquellas que la empresa ha producido y que van a expandir el
negocio hacia esos mercados. Las compaas de desarrollo de sistemas
suelen poner mucho nfasis en este factor.
Rendimiento/utilidad. Todas las empresas, ya sean del sector privado o
del pblico, deben generar ms ingresos que egresos, o no permanecern en
el mercado durante mucho tiempo. Ya sea que esa diferencia positiva sea
llamada utilidad, rendimiento, reservas o algn otro trmino apropiado, es
esencial para la subsistencia de la empresa. Esa importancia, sin embargo,
no la vuelve la fuerza impulsora de la empresa. Una empresa con el
rendimiento/utilidad como fuerza impulsora es aquella que se dedica a casi
cualquier cosa dentro de un amplio espectro de negocios que produzca un
mnimo del rendimiento preestablecido estratgicamente. A la inversa, con
unas pocas excepciones, abandonar cualquier negocio que no proporcione
consistentemente ese rendimiento preestablecido. Aunque todas las
organizaciones deben tener un motivo de rendimiento/utilidad, para la
mayora otros factores estratgicos tendrn un mayor impacto sobre las
decisiones futuras. Es probable que enormes compaas de valores de
financiamiento, ms que cualquier otro negocio, tengan el concepto
rendimiento/utilidad como su factor estratgico o su fuerza impulsora,
principal.

Tamao/Crecimiento. Al estar relacionado con el concepto


rendimiento/utilidad, el factor estratgico del concepto tamao/crecimiento

57
se enfoca sobre el deseo de una empresa de alcanzar un tamao o sostener
un porcentaje de crecimiento para fortalecer su posicin en el mercado, para
llegar a una masa crtica que le otorgue una ventaja sobre su competencia o
para apropiarse de una oportunidad durante el cambio en la industria. Las
compaas que busquen una posicin, ya sea para hacer una oferta burstil
pblica o para ser un candidato para una fusin o para la adquisicin de
alguna empresa, podran tambin seleccionar el concepto
tamao/crecimiento como su fuerza impulsora. Por lo general, una estrategia
tamao/crecimiento es una estrategia temporal que desempear un papel
menor una vez que las metas primarias de la empresa hayan sido
alcanzadas.

Tecnologa. El punto central aqu esta sobre la empresa que ve su


ventaja de competencia relacionada con su capacidad, ya sea para crear o
responder rpidamente a los avances tecnolgicos importantes y/o para ser
percibidos como lderes tecnolgicos en su campo. Una empresa as es la
que est dispuesta a hacer la inversin y tomar los riesgos requeridos para
alcanzar y mantener esa posicin. Ciertas compaas en la industria
farmacutica son ejemplos de empresas con la tecnologa como su factor o
fuerza impulsora principal.
Recursos humanos. Muchas organizaciones observan a sus recursos
humanos como su factor ms valioso. En consecuencia, buscarn
oportunidades futuras para capitalizar los conocimientos de su personal o
que fortalezcan su capacidad para atraer y retener el calibre de personas
que desean tener. Las empresas que seleccionan esto como un factor
principal podran incluir a ciertas compaas con una alta tecnologa, as
como algunas empresas especializadas en la asesora.

Otros factores potenciales


Servicios ofrecidos. sta es una variacin sobre el factor de los
productos ofrecidos para aquellas empresas cuyos disponibles principales
para sus clientes sea el esfuerzo humano, incluidas, pero no limitada por,
cosas como los servicios financieros, los servicios mdicos y legales, el
mantenimiento y la reparacin, la capacitacin y otras por el estilo. Los
productos que se surten, s es que hay alguno, son incidentales a los
servicios proporcionados. Es ste un factor importante que tiene impacto
sobre mi prctica de asesora.
Necesidades del cliente. Es sta una variante sobre las necesidades de
mercado, que es aplicable para una empresa con un grupo de clientes
predeterminado y finito, y para la que la expansin de la base de clientes sea
limitada, como la de los servicios. La expansin del negocio depende en gran
medida del incremento de las ventas de nuevos productos y de servicios
disponibles, en respuesta a las necesidades de la base particular de clientes.

Capacidad de servicio. Se identifica ste como un factor estratgico


cuando los productos o servicios que una empresa ofrece dependen en gran

58
escala de los servicios de soporte que le proporcionan y las fuentes de stos
son limitadas. Cualquier expansin dentro de mercados o productos nuevos
estara comprometida, a menos de que las capacidades de infraestructura,
humanas y tcnicas estuvieran listas para proporcionar ese apoyo. Por lo
contrario, una empresa con exceso de esa capacidad quiz busquen
oportunidades de expansin donde esa capacidad pueda ser de influencia.
Un ejemplo de una empresa para la que esto podra ser un factor importante
es una cadena de restaurantes. (Dnde estara sin un suficiente nmero de
cocineros gastronmicos?)
Capacidad de produccin. Similar a la capacidad de servicio, este
factor sera importante para una empresa con una considerable inversin en
equipo, procesos o sistemas capitales. Tal empresa puede desear limitar
cualquier expansin a lo que podra manejar con la capacidad existente,
buscar maneras de hacer un uso ms productivo de esta capacidad o evaluar
el rendimiento potencial sobre la inversin capital adicional. Una compaa
como una compaa fabricante de metal es probable que se concentre sobre
este factor.

Mtodo de venta/distribucin. Las compaas con capacidades de


venta o distribucin, nicas o distintivas, podra desear buscar mercados o
productos adicionales para lo que eso fuera una ventaja. Esta consideracin
es importante para las cadenas de ventas a domicilio y para las empresas
con membresa de bodega.
Recursos naturales. Es ste un factor til para las organizaciones que
sean propietarias de controlen ciertos recursos naturales, o que tengan
control sobre ellos. Estas organizaciones buscan maneras de aprovechar esa
ventaja. Las empresas petroleras y las de administracin de tierras son
ejemplos de compaas que trataran este factor.
Imagen organizacional. Algunas organizaciones han trabajado muy
arduamente en establecer y mantener una imagen especfica en el mercado,
en el ramo o en las comunidades en donde vienen operando. En
consecuencia, les gustara asegurarse de que cualquier mercado o producto
nuevo que vengan considerando que se fortalezca, ms que disminuya, esa
imagen. Mi propio negocio es un ejemplo clsico de uno en el que esto es un
factor importante. Mi decisin de enfocarme en proporcionar experiencia de
un alto nivel en el campo de la planeacin estratgica y la planeacin tctica
evita que me comprometa en otro tipo de negocios que puedan debilitar esa
imagen.

2. Establecer sus factores estratgicos en orden de prioridad puede


realizarse mediante un proceso de comparaciones pareadas. El propsito de
este proceso es determinar que factores estratgicos tendrn una mayor
influencia sobre las decisiones que afectan el futuro de su empresa y,
especficamente, cul ser su fuerza impulsora, el factor que ser el
determinante mximo de si se debe proceder en una direccin estratgica
en particular.

59
El mtodo para determinar su fuerza impulsora es relativamente sencillo,
pero es muy poderoso como medio para reunir diferentes puntos de vista, de
una manera constructiva, con la esperanza de que se alcance un consenso.
Es especialmente importante tener un facilitador con experiencia que no
tenga una slida inclinacin personal hacia ningn factor, a fin de que gue al
equipo hacia el consenso.

El primer paso es que los miembros de su equipo lleguen a un acuerdo


sobre que factores estratgicos necesitan ser considerados. Recomiendo
empezar con los factores primarios identificados anteriormente en este
capitulo, determinando si todos son aplicables o si algunos podran ser
eliminados por no ser relevantes para su negocio. Despus, observe los otros
factores potenciales y determine cules de stos necesitan ser tomados en
cuenta y cules tendrn muy poco o ningn impacto sobre sus decisiones.
Pueden existir tambin algunos factores estratgicos adicionales que tengan
que ser incluidos en su lista. Este proceso de seleccin debe de avanzar,
regularmente, rpido ya que el debate en esta etapa es limitado a si cada
factor pertenece a la lista para ser tomado en cuenta y no incluye
consideracin de su relativa importancia comparada con las de los otros. Eso
viene ms adelante.

Una vez que su equipo alcanza el consenso sobre qu factores


necesitan ser tomados en cuenta, stos se registran en las lneas
horizontales sobre una matriz de decisin, como la que se muestra en la
Figura 7.1 (la que incluye los factores principales, aunque deben aadirse
otros factores relevantes). Estos factores se registran una vez ms en la
lneas verticales, bajo los mismos nmeros de la parte superior de cada
columna. Esta matriz puede prepararse y distribuirse entre los miembros del
equipo antes de su junta de planeacin, con instrucciones para que lo llenen
por su cuenta antes de su participacin en los trabajos de consenso. La
matriz tambin puede mostrarse en una pizarra, en una proyeccin de
diapositivas, en una pantalla de computadora o en cualquier otro medio
donde la vea el grupo completo mientras se procede con el anlisis de
consenso. (Nota: aunque la matriz de decisin es un instrumento con
derechos de autor, usted tiene mi permiso para sacarle copia, siempre y
cuando se incluya la identificacin de los derechos de autor.)

Su facilitador establecer el criterio por el que el debate de los factores


estratgicos proceder. Comparar dos factores a la vez y emitir un juicio
sobre la importancia relativa de cada uno, segn el criterio establecido. La
norma que yo utilizo en este punto es el impacto sobre las decisiones que
afectan la direccin futura de la empresa. Otros criterios, como los
relacionados con el producto o el desarrollo del mercado, podran ser ms
apropiados para su empresa.
Una vez que se hayan puesto de acuerdo en el criterio, compararn a la vez
un factor horizontal con un factor vertical y harn una seleccin como equipo

60
con respecto a cul de los dos es ms importante, segn el criterio
seleccionado. Por ejemplo, si se comparan los productos ofrecidos con
necesidades del mercado y se llega al consenso de que productos ofrecidos
debera tener un mayor impacto sobre las decisiones que afectan el futuro
de la empresa, colocar usted una X en el cuadro sobre la matriz donde
converjan estos dos factores. Si usted decide que necesidades del mercado
debera tener un mayor impacto, dejar ese cuadro en blanco. (Una X en el
cuadro indica que el factor horizontal es ms importante; un cuadro en
blanco indica que el factor vertical es ms importante.) Cuando se llega a
una decisin sobre una comparacin, usted avanza comparando el mismo
factor horizontal con el siguiente factor vertical y contina hasta el final de la
primera lnea, y luego avanza al segundo factor horizontal. (El rea
sombreada sobre la matriz evita que se compare un factor contra s mismo,
as como comparar dos factores ms de una vez.). Cuando llegue al final de
la ltima lnea horizontal, habr comparado cada factor en su lista con todos
los otros factores una vez y habr hecho una seleccin. Si ha sido
consistente en la aplicacin de su criterio, el resto es aritmtica simple.
Suma el nmero de X marcado en cada lnea horizontal y el nmero de
cuadros en blanco en cada lnea vertical; entonces, suma los dos totales y
sus factores estratgicos se pondrn en lnea en orden de importancia. Si
dos o ms factores terminan con el mismo total, esto indica una ligera
inconsistencia en su aplicacin del criterio. La manera ms fcil de corregir
eso es hacer una sencilla disposicin de rango de tales artculos. La Figura
7.2 ilustra una matriz de decisin lleno utilizado con uno de mis clientes.
(Sus razones para seleccionar un factor sobre otro no son importantes para
la ilustracin.) El orden del rango actual de los factores es mostrado en la
parte inferior de la figura.

Aunque esto puede parecer ser un proceso un tanto mecnico, le puedo


asegurar que no lo es. En equipo, los estudios por comparacin de dos
factores pueden ir de una decisin rpida, por llegar todos a un acuerdo
obvio, hasta una extensa participacin de diferentes puntos de vista antes
de que se haga una seleccin. Es importante permitir el tiempo suficiente
para tal anlisis, que puede ser muy productivo para aclarar la perspectiva
de su equipo, ya que usted se concentrar en comparar slo dos factores a
la vez. Si la discusin se atora cuando una o dos personas se resistan al
consenso, el facilitador podra forzar una decisin para que el proceso
contine avanzando.

Figura 7.1 Matriz de Decisin de las reas Estratgicas


Lneas horizontales y verticales

1. Productos ofrecidos
2. Necesidades de mercado
3. Rendimiento/utilidad
4. Tamao/crecimiento

61
5. Tecnologa
6. Recursos humanos
Total de Xs
Verticales (cuadros en blanco)
Horizontales (Xs)
Total
Orden de rango

Instrucciones
1. Revise la lista de reas y elimine aquellas que no se apliquen; aada
cualquier otra que pueda ser apropiada sobre las lneas en blanco, repitiendo
cada una bajo el nmero correspondiente en la parte superior.
2. Evale la #1 contra la #2. Si la #1 es ms importante escriba una X
bajo el cuadro #2. Si #1 es menos importante, djelo en blanco. Repita con
cada uno de los nmeros restantes. Prosiga en la lnea siguiente; Repita.
3. Sume las Xs horizontales para cada numero; anote el resultado en el
cuadro Horizontal de la parte inferior; sume los cuadros en blanco hacia
abajo para cada uno; registre en el cuadro Vertical de la parte inferior; sume
tanto los verticales como los horizontales para el Total.

4. El nmero mayor bajo el Total ser el #1 del Orden de rango; el


siguiente nmero mayor ser el #2, y as sucesivamente. Si dos o ms
tienen el mismo Total, comprelos subjetivamente contra los otros.
_____
Derechos de Autor. 1995 por Publicaciones Jossey-Bass, San Francisco. De
Morrisey On Planning: A Guide for Strategic Thinking, por George L. Morrisey.
Permiso para reproducir otorgado por este medio.

_____
Figura 7.2 Matriz de Decisin de reas Estratgicas (Ejemplo)
Lneas verticales y horizontales
1. Productos ofrecidos
2. Necesidades de mercado
3. Rendimiento/utilidad
4. Tamao/crecimiento
5.Tecnologa
6. Recursos humanos
7. Necesidades del cliente
8. Capacidad de servicio
9. Imagen de organizacin

Total de Xs
Verticales (cuadros en blanco)
Horizontales (Xs)
Total
Orden de rango

62
1. Tecnologa 6.Tamao/crecimiento
2. Necesidades de mercado 7. Productos ofrecidos
3. Recursos humanos 8. Imagen de organizacin
4. Necesidades del cliente 9. Capacidad de servicio
5. Rendimiento/utilidad
_________

3. El siguiente paso es determinar la fuerza impulsora de su empresa,


tanto presente como futura. Habiendo identificado los factores estratgicos
de su empresa y al haberlos colocado en el orden de rango correspondiente
a su impacto sobre las decisiones que afectan el futuro de la empresa (o
cualquier criterio que haya usted seleccionado), puede usted, ahora, poner a
prueba la validez del proceso por el que acaba de pasar con el matriz de
decisin. El factor nmero uno en su lista se convierte en la fuerza impulsora
futura de su empresa, con los siguientes tres o cuatro factores
representando a los influyentes de las decisiones ms importantes.

Usted necesita estar alerta a una consideracin mayor al alcanzar el


acuerdo. Muchos directores empiezan creyendo que Rendimiento/utilidad es
la fuerza impulsora de su empresa. Mi experiencia al trabajar con clientes
indica que esto rara vez es cierto. Aunque ya se mencion que toda empresa
sea del sector pblico o el privado debe generar ms ingresos que gastos
para permanecer en el negocio, ese hecho no hace a ste la fuerza
impulsora de toda empresa. Con la posible excepcin de las compaas de
valores financieros, uno o ms de los otros factores casi siempre suministran
un mayor impacto sobre la toma de decisiones futura de la mayora de las
organizaciones. Al aceptar el hecho de que un rendimiento positivo es
esencial para sobrevivir, podemos avanzar hacia el examen de la relativa
importancia de estos otros factores. Sugerir que el rendimiento/utilidad o
cualquier otro factor estratgico no es la fuerza impulsora no significa
relegarlo a una posicin de poca importancia. Es colocarlo en una
perspectiva apropiada con los otros factores considerados.

4. Identificar los cambios que deben llevarse a cabo si se indica una nueva
direccin establece una base de las estrategias de desarrollo para el futuro.
Habiendo determinado su fuerza impulsora futura y sus otros factores de alto
impacto, usted necesita determinar si estos ltimos son de verdad muy
diferentes de la fuerza impulsora y de otros factores que hayan intervenido
en sus decisiones hasta ahora. Quiz desee repasar la matriz de decisin
utilizando el impacto sobre las decisiones importantes actuales como su
criterio. Una conclusin posible puede ser que el curso estratgico que ha
venido siguiendo consciente o intuitivamente es el apropiado para el futuro.
(Advertencia: cudese de no caer en esta conclusin demasiado fcilmente o
podran encontrarse, a s mismos, rezagados en cambios que necesitan
llevarse a cabo.) Es ms probable que usted, sin embargo, llegue a una

63
conclusin de que una direccin diferente es necesaria para optimizar el
viaje de su empresa hacia el futuro.

Aplicando los discernimientos ganados a travs de sus esfuerzos al definir su


misin y su visin, as como al fijar prioridades sus factores estratgicos y al
determinar su fuerza impulsora, su respuesta individual o colectiva a las
siguientes preguntas le ayudar a plantear su estrategia:
Cul debe ser nuestra fuerza impulsora futura? Por qu?
Qu otros factores estratgicos deben tener un impacto sobre las
decisiones importantes que afectan nuestro futuro? Por qu?
Cmo difieren estos factores de nuestra fuerza impulsora actual y/o
de los factores estratgicos que afectan nuestras decisiones estratgicas
actuales?
Qu cambios necesitan ser tratados para cumplir con los requisitos de
nuestra fuerza impulsora futura?
Cmo son compatibles estas conclusiones con nuestra misin y
visin?
Qu elementos de nuestra misin y visin necesitan ser tratados en
nuestra estrategia?

5. Plantear una declaracin de estrategia que establezca una direccin


clara para su empresa es una consecuencia natural de este proceso. El
formato de su declaracin de estrategia puede ser similar al formato
recomendado para la declaracin de su misin. Sin embargo, sirve a un
propsito, de alguna manera, diferente. He aqu un formato sugerido para la
declaracin de su estrategia, aunque las palabras pueden variar, como lo
demuestran los dos ltimos ejemplos:
Declaracin de estrategia propuesta
Para que esto suceda, necesita llevarse a cabo lo siguiente:
Es posible llegar a la conclusin de que la declaracin de su misin trata
debidamente la estrategia y proporciona as un enfoque firme para la
direccin futura. Sin embargo, recomiendo que pase por el proceso de
planteamiento de la estrategia antes de llegar a esa conclusin. Al igual que
con todos los elementos del pensamiento estratgico, el proceso es ms
importante que el producto. He aqu un ejemplo de una declaracin de
estrategia para Auspex Systms, una empresa pblica de Santa Clara,
California, que utiliz una variacin del enfoque de la fuerza impulsora (la
declaracin de misin de Auspex se muestra en el Capitulo Cuatro):

La fuerza impulsora Necesidades del cliente/satisfaccin de sistemas Auspex


establece que las decisiones futuras sobre nuevos productos y/o mercados
en los que hay que invertir estarn basadas en el siguiente criterio, en un
orden descendiente de importancia:
Nuestra capacidad para lograr un reconocimiento mundial en la calidad
y la satisfaccin al cliente

64
Nuestra capacidad para apoyarnos en los productos actuales, las
familias de productos y el uso de nuestra base tecnolgica central o la
contribucin que hagamos para ella
Nuestra reaccin a las necesidades identificadas dentro de nuestras
divisiones de mercado
Nuestra capacidad para cumplir con nuestros objetivos de rentabilidad

El enfoque inquisitivo
Este enfoque es muy til cuando usted no anticipa ninguna controversia
significativa alrededor de los factores estratgicos como los descritos en el
enfoque de la fuerza impulsora. Tambin se basa sobre la hiptesis de que
usted ha terminado sus trabajos correspondientes a los valores estratgicos,
de la misin, la visin o est en el proceso de hacerlo. El propsito del
enfoque inquisitivo es expandirse sobre las discusiones mantenidas en
relacin con estos empeos previos, resultando en un consenso sobre las
conclusiones o las estrategias que ayudarn a preparar un fundamento para
sus esfuerzos de la planeacin a largo plazo o la planeacin tctica. Como en
los trabajos anteriores, un facilitador experimentado contribuir a que el
proceso avance.

Al preparar la sesin del planteamiento de la estrategia, recomiendo se den


respuestas a las siguientes preguntas. Naturalmente, estas preguntas
pueden ser modificadas, aadir algunas y suprimir otras para hacerlas ms
relevantes para su empresa. Algunas de las preguntas son similares a
aquellas tratadas en la elaboracin de la misin y la visin. Al igual que en
los primeros procesos de preguntas, yo recomiendo que los participantes
contesten sus respuestas individualmente, antes de la junta de planeacin.
Esto asegurar que los participantes estarn mentalmente preparados para
la junta y que aquellos que prefieran reflexionar sobre su concepto sean
capaces de contribuir sobre una base igual que aquellos que son ms
espontneos en sus juicios.
1. Qu ve usted como las tendencias ms importantes en las industrias
o sectores en los que nosotros servimos, o en los que deberamos servir en el
futuro?

2. Quines son los clientes a los que es probable que sirvamos en el


futuro? Cmo se diferenciaran de los clientes de hoy?
3. Cmo llegaremos a nuestros clientes en el futuro?
4. Quin sera nuestra competencia en el futuro?
5. Qu aspectos de nuestro negocio cree usted que tengan el mayor
potencial de crecimiento en el futuro?
6. En qu aspectos del negocio que no venimos trabajando mucho
debemos dedicarnos dentro de cinco o diez aos?
7. Qu aspectos de nuestro negocio actual deberan reducirse o
eliminarse en los siguientes cinco o diez aos?

65
8. Qu competencias humanas o tcnicas necesitan crearse o
expandirse para cumplir con los retos del futuro?
9. Qu hara de esta una empresa estimulante y atractiva dentro de
cinco o diez aos?

10. Si estuviera empezando su carrera ahora, qu lo hara desear ser


parte de nuestra empresa en el futuro?
11. Cul de nuestros valores estratgicos requerir un esfuerzo
concentrado de nuestra parte en los prximos aos, si es que vamos a
continuar creciendo como una empresa viable?
El valor principal al pasar por este proceso reside en la oportunidad para los
integrantes de nuestro equipo de administracin de compartir sus sueos
sobre el futuro de su empresa en un medio estructurado. Las preguntas
estn enfocadas hacia dnde se dirige usted, ms que en dnde est. De no
haber una estructura para producir el pensamiento estratgico, es
demasiado fcil permanecer inmerso en las operaciones diarias hasta que es
demasiado tarde para hacer los cambios necesarios. He aqu un ejemplo de
una declaracin de estrategia trazada, en gran medida, utilizando el enfoque
inquisitivo para Atwood Mobile Products, una compaa de iniciativa privada
y cuyas oficinas centrales estn en Rockford, Illinois (la declaracin de misin
de Atwood se muestra en el Capitulo Cuatro):

La estrategia de Atwood Mobile Products es aspirar a nuevos productos y


mercados donde podamos dominar, mismos que nos llevarn a un
crecimiento y una productividad incrementada. Para que esto suceda
nosotros vamos a

Desarrollar nuevos productos que cumplan con las necesidades de


nuestros mercados actual y futuro, mediante una mayor participacin del
cliente
Aumentar el reconocimiento por los clientes del nombre Atwood y los
clientes como norma de excelencia para la calidad y la comodidad
Mejorar continuamente nuestra comprensin de las necesidades del
cliente
Promover una posicin de dominio en Europa
Generar equipos administrativos del producto y campeones internos
Buscar nicho mercados adicionales
Promover el estilo de vida de la recreacin

Cundo cambiamos nuestra estrategia?


Usted cambia de estrategia cuando determine la probabilidad de que la
actual ya no lo lleva en la direccin apropiada, o cuando surge una nueva
estrategia con mayor potencial para llevar a cabo la misin y la visin. Una
vez que usted haya determinado una estrategia adecuada, habr realizado
una inversin significativa tanto de recursos tangibles como de compromiso
emocional. Por lo tanto, la estrategia no debera cambiarse a la ligera

66
(encontrar el proceso analtico de los problemas crticos descrito en el libro
sobre planeacin a largo plazo, muy til al evaluar si es apropiado algn
cambio en la estrategia.)
Haciendo eco de mi cita anterior de Mintzberg, la estrategia no cambia con
horario regular. Usted necesita estar alerta a las oportunidades y las
amenazas que puedan afectar su estrategia y estar preparado para
enfrentarlas cuando aparezcan. No obstante, recomiendo que revise su
estrategia por lo menos una vez cada trimestre, a fin de determinar si sigue
siendo valida o si necesita ser modificada o cambiada totalmente, en caso
que la nueva informacin y las circunstancias lo justifiquen. Como parte de
su proceso de planeacin estratgica anual, necesita revisar formalmente su
estrategia para ver qu cambios podran ser apropiados.

Resumen
La estrategia es un proceso para determinar la direccin en la que su
empresa necesita avanzar para satisfacer su misin.
Comprende la direccin hacia donde se dirigir en el futuro, no cmo
va a llegar ah.
Requiere que busque ms all de lo obvio maneras nuevas y creativas
de cumplir con los desafos competitivos que enfrentar en el futuro.
Puede determinarse mediante una evaluacin y el establecimiento de
los factores estratgicos que afecten todas las decisiones importantes
relacionadas con el futuro de su empresa.
Tambin, puede determinarse mediante una serie de preguntas
abiertas diseadas para ampliar su reflexin acerca de hacia dnde debera
dirigirse su empresa.
Debe ser reexaminada regularmente para determinar si sigue siendo
valida o requiere cambios ms adelante.
Es un precursor necesario para que la planeacin a largo plazo
mantenga esa parte del proceso de planeacin de ser casi exclusivamente
una extrapolacin de la historia.

Es el paso final en la porcin de pensamiento estratgico del proceso


de planeacin.

El siguiente y ltimo captulo de este libro le mostrar cmo poner a trabajar


en armona sus empeos de pensamiento estratgico, con el fin de que
pueda usted proceder con ms eficacia con sus procedimientos de
planeacin a largo plazo y de planeacin tctica.

Notas
1. Gary Hamel y C.K. Prahalad, Compiting for the Future: Breakthrough
Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of
Tomorrow (Boston: Harvard Business School Press, 1994), p. 30.
2. Hamel y Prahalad, Compiting for the Future, P. 84.

67
3. Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving
Roles for Planning (Nueva York: Free Press, 1994), pp. 74-75.
4. Benjamin B. Tregoe y John Zimmerman, Top Management Strategy:
What It is and How to Make it Work (Nueva York: Simon y Schuster, 1980), p.
19.

5. Tregoe y Zimmerman, Top Management Strategy, p. 40.

Captulo VIII.
El pensamiento estratgico es un proceso intuitivo. Por s solo, es poco ms
que un interesante ejercicio intelectual. Aunque sin ste sus futuros trabajos
de planeacin carecern del enfoque necesario para volverlos en verdad
eficaces. El pensamiento estratgico proporciona el fundamento sobre el que
usted puede tomar decisiones de planeacin esenciales. Establece una
marca fija contra la que estas decisiones deban ser evaluadas antes de
precipitarse en lo que podra ser actividad sin direccin. Es, tambin, un
poderoso proceso para unir ms a su equipo de administracin al tiempo
ste ayuda a crear el futuro de su empresa.
Qu hacemos con los resultados de nuestro pensamiento estratgico?
Los resultados de su pensamiento estratgico incorporarn las decisiones
que usted haya alcanzado correspondientes a los valores estratgicos, a la
misin, a la visin y a la estrategia de la empresa o de su unidad. Quiz
desee declaraciones separadas para cada uno de estos cuatro elementos,
aunque yo lo encuentro un tanto pesado. En el otro extremo, quiz sea capaz
de combinarlos en una sola declaracin de la misin. Necesita decidir qu
formato le servir, ms eficazmente a sus propsitos. Sus declaraciones
deben ser fcilmente accesibles y entendidas para todos aquellos que
tengan que relacionarse con ellas.

Sin importar que disponga de una, dos o ms declaraciones separadas,


recomiendo que se incluyan en una sola hoja de papel. Hay dos razones
principales para esto: primera, obliga a la brevedad; entre ms cortas y
claras sean sus declaraciones, ms tiles sern; segunda, una sola hoja de
papel es ms fcil de consultar para que sirva de gua para la toma de
decisiones.
En todo el proceso de pensamiento estratgico se le ha alentado para que
comparta sus esfuerzos del anteproyecto con otros, invitando a sus entradas
y retroalimentacin. Esta colaboracin necesita continuar despus de
terminados sus esfuerzos iniciales. Probablemente no estar del todo
satisfecho con sus resultados iniciales y tal vez est tentado a mantener el
documento en secreto hasta que haya acabado de afinarlo. Desde mi punto
de vista, esto sera un error. Yo creo que sera mejor presentar un documento
que sea de un 90 a un 95% satisfactorio, con el entendimiento de que queda
sujeto a la revisin y posible modificacin en un designado tiempo en el

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futuro, algo as como seis meses. Permita que su personal entienda su
pensamiento estratgico y utilice el documento como gua durante un corto
tiempo. Asegrese de que todos entienden que el documento formula la
manera en la que usted pretende funcionar en un futuro previsible, pero que
puede ser modificado segn las experiencias al utilizarlo. La verdadera
prueba de su eficacia ocurre cuando sus empleados y otras personas
importantes ven que usted practica lo que aconseja y que ellos hacen lo
mismo.

Estamos listos para proceder con la planeacin a largo plazo?


La planeacin a largo plazo se enfoca principalmente a su posicin futura.
Lleva a las perspectivas que usted haya generado a travs de su
pensamiento estratgico y las traduce en una perspectiva de dnde necesita
estar usted en algn punto en el futuro para cumplir con su misin. Aunque
un horizonte de tres a cinco aos es tpico para muchas organizaciones, este
periodo podra ser significativamente ms largo o, de alguna manera, ms
corto para usted, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Lo irnico es
que si usted ha planteado una proyeccin de cinco aos, yo pronostico con
una casi absoluta certeza que terminar en una posicin diferente en cinco
aos. Esto no anula el proceso de planeacin a largo plazo. Es probable, que
las circunstancias provoquen que usted extienda, acorte o cambie las
posiciones que ha proyectado. El valor de tener un plan a largo plazo es
proporcionarle un modelo que puede utilizar para evaluar aquellas
circunstancias que interfieran y hacer un juicio acerca de si se justifica un
cambio. Para responder ms apropiadamente a un mercado cambiante, a la
nueva tecnologa, a las fluctuaciones en la economa y otras
consideraciones, necesita tener libertad para perseguir opciones adicionales
mientras mantenga su visin estratgica. sta es la razn por la que
recomiendo el establecimiento de un plan a largo plazo rodante que sea
actualizado por lo menos una vez al ao o siempre que sea indicado un
cambio de direccin.

El segundo libro en esta serie, Una Gua para la Planeacin a largo plazo
proporciona una estructura para elaborar y poner en marcha un plan a largo
plazo. El proceso de la planeacin a largo plazo es una mezcla de intuicin y
anlisis. Usted podra realizar algunos proyectos acerca de en dnde le
gustara estar sin saber necesariamente cmo va a llegar ah. Parte del
propsito de la planeacin a largo plazo es tomar algunos de los sueos
generados a travs de su pensamiento estratgico y traducirlos en las
deseadas posiciones futuras. Este sueo estar templado por cierto anlisis
que le ayudar a enfocarse sobre reas y puntos que tendrn el mayor
impacto sobre la creacin del futuro de su empresa.
La planeacin a largo plazo tiene cuatro elementos principales:
1. Las Areas Estratgicas Crticas le ayudan a dividir las posiciones
futuras en amplias categoras tales como mercados del futuro, productos del
futuro, capacidades humanas y expansin capital. Esto le permite centrar su

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atencin sobre esos puntos estratgicos que tendrn el mayor impacto para
el futuro de su empresa.

2. El Anlisis de Puntos Crticos le ayuda tanto a validar como a analizar


sus puntos estratgicos para aumentar la probabilidad de que los esfuerzos
que usted aplique lo seguirn llevando en la direccin correcta.
3. Los Objetivos a Largo Plazo representan posiciones futuras que usted
desea lograr. Suelen describir lo que usted quiere tener o llegar a ser en un
designado tiempo del futuro para llevar a cabo su misin, visin y estrategia.
Tambin, incluyen sus proyectos financieros.
4. Los Planes de Accin Estratgica se concentran en los bloques mayores
de esfuerzo que se necesitan para alcanzar sus objetivos a largo plazo. Estos
planes requieren un trabajo de funcin cruzada y son progresivas por
naturaleza. Son su puente principal hacia sus planes tcticos.

Sus trabajos de planeacin a largo plazo, por lo general, se concentrarn en


el primero o segundo trimestres de su ao fiscal y ser una consecuencia
natural de sus esfuerzos de pensamiento estratgico. Sin embargo, quiz
necesite dirigir su plan a largo plazo en todo su ao fiscal, ya sea a travs de
un proceso de revisin normal o cuando un hecho relevante ocurra que
requiera de una reconsideracin de su plan.
Estamos listos para proceder con la planeacin tctica?
La planeacin tctica toma las perspectivas determinadas mediante su
pensamiento estratgico y las posturas proyectadas en su planeacin a largo
plazo y las traduce en un rendimiento a corto plazo. Necesita terminar con
su pensamiento estratgico y su planeacin a largo plazo para seguir
adelante con su planeacin tctica? No! Ser su planeacin tctica ms
eficaz si usted ha acabado antes con stos? S! Es aconsejable pasar por el
proceso de pensamiento estratgico antes de realizar la planeacin tctica,
aun si uno no piensa elaborar su plan a largo plazo inmediatamente? S! La
planeacin tctica es mucho ms analtica que intuitiva, con acento sobre los
resultados prcticos y mensurables.

Muchas empresas razonablemente exitosas se desempean muy bien


poniendo la mayor parte de sus trabajos en un proceso de planeacin tctica
a corto plazo. El problema con esto, por supuesto, es que sus esfuerzos de
planeacin tienden a ser ms reactivos a lo que se esta llevando a cabo que
innovativos hacia donde se debera estar avanzando. La planeacin tctica
es un proceso progresivo, aunque puede ubicar la mayor parte de su
esfuerzo formal en el ltimo periodo de su ao fiscal, mientras se prepara
para el siguiente ao. La planeacin estratgica contina diariamente
cuando usted trata puntos de corto plazo, tanto nuevos como recurrentes.
Un fundamento estratgico firme, sin embargo, volver a ese proceso
progresivo mucho ms productivo.

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El tercer libro en esta serie, Una Gua para la Planeacin Tctica le mostrar
cmo funcionar mediante seis elementos principales:
1. Las Areas de Resultados Crticas representan esas reas dentro de las
que usted necesita alcanzar resultados durante el periodo de planeacin
proyectado, incluyendo reas como resultados financieros, rendimiento en
ventas, servicio al cliente y desarrollo de nuevos productos. En un nivel de
unidad podran incluirse cosas como el mejoramiento de la calidad, la
productividad, el control de costos y la moral de los empleados.
2. El Anlisis de Asuntos Crticos le ayuda a validar y a analizar temas de
corto plazo sacados de tres fuentes principales:
El plan estratgico o a largo plazo de su empresa
Su plan y rendimiento del ao corriente sobre puntos que se trasladaran a su
siguiente ao de planes.
Otros puntos, problemas actuales, o oportunidades que, es probable, afecten
a su empresa durante el ao proyectado para planes.

3. Los Indicadores de Desempeo Crticos son factores mensurables


dentro de cada una de sus reas de resultados clave sobre las que usted
quiz desee especificar los objetivos.
4. Los objetivos representan los resultados mensurables especficos
alcanzados dentro del periodo de tiempo de su plan.
5. Los Planes de Accin representan las acciones requeridas para alcanzar
cada objetivo, incluyendo los marcos de tiempo especficos, requisitos del
recurso, y contabilidad para cada paso.
6. La Revisin del Plan cierra el circuito en el proceso de planeacin
asegurando que lo que usted trata de consumar se traduzca en accin que
lleve a resultados.
Cundo y cmo reconsideramos nuestro pensamiento estratgico?
Hay tres periodos principales cuando resulta importante reconsiderar su
pensamiento estratgico:

1. Siempre que enfrente oportunidades o amenazas importantes, o un


cambio vital en la estructura (como una fusin o adquisicin), usted debe
asegurarse de sus acciones proyectadas sean consistentes con su filosofa. Si
parece haber alguna discrepancia importante entre las dos, necesita
reconsiderar sus acciones proyectadas o modificar el planteamiento de su
filosofa para armonizarlas.
2. Anualmente al principio de su ciclo de planeacin, necesita
reconsiderar sus valores estratgicos, su misin, visin y estrategia para
cerciorarse de que su filosofa y sus acciones sean compatibles y si se
requiere algn cambio importante en la perspectiva. Si el cambio es lo
indicado, necesita prepararse para hacer las modificaciones necesarias. La
estrategia necesita una revisin profunda por lo menos una vez al ao, as
como las modificaciones pertinentes cuando sea apropiado. Los valores, la
misin y la visin necesitan revisin para asegurarse de que son actuales.
Recomiendo que pase por el proceso de determinar sus valores y desarrollar

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su misin y su visin por lo menos una vez cada tres aos, como si tales
declaraciones no existieran ya. El proceso mismo es un valioso ejercicio en la
formacin del equipo y proporciona una oportunidad para pensar
creativamente acerca de quin es usted y hacia dnde se dirige. Recuerde,
el proceso es ms importante que el producto.

3. En tiempos designados a lo largo del ao, por lo general una vez cada
trimestre, para mantener fresco el planteamiento de su filosofa y para
asegurarse de que sus acciones progresivas sean consistentes con su misin,
visin y estrategia.
Resumen
Los resultados de su pensamiento estratgico incorporarn las
decisiones que usted haya alcanzado en relacin con los valores estratgicos
y la misin, la visin y la estrategia de la empresa o unidad.
Estos resultados pueden combinarse en una declaracin nica, o en
dos o separadas.
Deben ser incluidas en una sola hoja de papel para obligar a la
brevedad y para volverlas fciles de consultar como gua para la toma de
decisiones.
Proporcionan las perspectivas de las que usted puede determinar las
posiciones futuras que desea lograr como una parte de su planeacin a largo
plazo.

Proporcionan el fundamento que le permitir tomar slidas decisiones


correspondientes al rendimiento a corto plazo requerido en su plan tctico.
La Figura 8.1 reitera el proceso de planeacin completo, incluyendo los tres
componentes y sus elementos. Aunque cada componente se sostiene por s
mismo, cada uno se fortalecer al integrarlos en un proceso total. Con su
pensamiento estratgico aclarado, usted puede, ahora, proceder con el
balance de su esfuerzo de planeacin estratgica, el que ser descrito en el
segundo libro de esta serie, Una Gua para la Planeacin a largo plazo; o, si
su necesidad de planeacin es ms inmediata, quiz desee proceder con un
trabajo de planeacin a corto plazo como el descrito en el tercer libro de esta
serie, Una Gua para la Planeacin Tctica.
Si usted no sabe hacia dnde se dirige, cualquier camino lo llevar ah es el
axioma con el que empec este libro. Confo en que he tenido xito al
proporcionarle un proceso para determinar su direccin estratgica para que
se asegure de que va por el camino correcto hacia un viaje exitoso.

Figura 8.1 El Proceso de planeacin


Pensamiento Estratgico
Valores
Misin
Visin
Estrategia
Planeacin a largo plazo

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Areas estratgicas crticas
Anlisis de asuntos crticos
Objetivos a largo plazo
Planes de accin estratgicos
Planeacin Tctica
Areas de resultados crticas
Anlisis de asuntos crticos
Indicadores de rendimiento
Objetivos
Planes de accin
Revisin del plan
=
Puesta en marcha del plan y resultados

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