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Belo Horizonte MG
2011
DAVID LEDSON ASSIS DE MIRANDA
Belo Horizonte
Faculdade de Cincias Econmicas da UFMG
2011
Ficha Catalogrfica
CDD: 658.3
O caminho que leva ao desenvolvimento de uma dissertao enriquecido pelas amizades que
surgem em sua decorrncia e pela descoberta de novas formas de interpretar a realidade em
que vivemos. Chega ao fim o perodo de realizao de mais um projeto, completando, assim,
mais uma etapa da minha vida onde foram vivenciados momentos de felicidades, surpresas e
realizaes. Entretanto, tambm estiveram presentes a angstia, e momentos de desnimos
que, por piores que tenham sido em um determinado instante, contriburam para o meu
desenvolvimento pessoal e profissional. Por essa razo, mesmos as limitaes, acertos e
desacertos, o resultado final foi fundamental para o meu amadurecimento para que com tudo,
continue buscando novas realizaes, pois sempre acreditei nos meus sonhos.
Por essas razes, deixo registrados meus agradecimentos a todos aqueles que, de alguma
forma, contriburam para a realizao desta jornada.
A Deus, autor da vida, que nos concede sade, paz e fora, em todos os momentos para que
no desanimemos nunca desta empreitada que a vida.
Aos meus pais, Jorge Ledson de Miranda e Maristela de Assis, que me propocionaram
ensinamentos mpar, atravs do carinho, estmulo e educao.
A Cinara Soares de Maral, meu amor, companheira de todas as horas e a que mais sofreu
com minhas ausncias nos ltimos tempos;
A minha amada filha Julia, cada dia uma surpresa, que me enche de felicidade e orgulho.
minha famlia, pela unio, amizade e companheirismo, propocionando uma base para tudo
que sou hoje.
Ao meu orientador, Professor Doutor Antnio Del Maestro Filho, por todo apoio, orientao e
incentivo durante todo o curso de mestrado, por todo aprendizado, crescimento e
companheirismo que balizou o nosso relacionamento.
Aos professores Devanir Vieira Dias e Ivan Beck Ckagnazaroff, por todo apoio e tempo
disponibilizado, contribuindo de vrias maneiras para a concluso deste trabalho.
Aos professores Antnio Luiz Marques e Luciano Zille Pereira, pela convivncia e
ensinamentos, que significativamente, contriburam para esta dissertao.
LISTA DE ABREVIAES
ABC Ativos baseados em competncia
ADC Anlise e desenvolvimento de competncias
ADO Alinhamento do desempenho organizacional
AGP rea de gesto de pessoas
AT Ambiente de trabalho
CC Comunicao e coordenao
CD Compromisso para o Desempenho
CP Cultura participativa
DC Desenvolvimento de carreiras
DGT Desenvolvimento de grupos de trabalho
GAT Grupos autnomos de trabalho
GCO Gesto da capacidade organizacional
GD Gesto do desempenho
GP Gesto de Pessoas
GQD Gesto quantitativa do desempenho
HD Habilidade para o Desempenho
IC Integrao de competncias
ICRH Inovao contnua dos recursos humanos
MA Medio e Anlise
MCC Melhoria contnua da capacidade
R Remunerao
RMBs barreiras mobilidade de recursos
RSAP Recrutamento, Seleo e Alocao de Pessoal
OA Orientao e aconselhamento
P-CMM People Capability Maturity Model
PBC Prticas baseadas em competncia
PRH Planejamento dos recursos humanos
PP Provimento de Pessoal
TD Treinamento e desenvolvimento
VI Verificao da Implementao
LISTA DE FIGURAS
1 INTRODUO ................................................................................................................ 16
1.1 1.1 Apresentao ........................................................................................................ 16
1.2 Justificativa ................................................................................................................ 20
1.3 Objetivos .................................................................................................................... 23
2 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................... 24
2.1 Evoluo da Gesto de Pessoas: do Tradicional ao Estratgico no contexto brasileiro
25
2.2 As abordagens normativas e o papel estratgico da Gesto de Pessoas .................... 31
2.3 Desempenho da Gesto de Pessoas e Desempenho da Organizao ......................... 41
2.4 Abordagens e Modelos de Desempenho em Gesto de Pessoas ............................... 52
2.5 O Desempenho em Gesto de Pessoas e a Abordagem da Caixa Preta ................. 60
2.6 O Desempenho em Gesto de Pessoas e a Abordagem da Viso Baseada em
Recursos (RBV).................................................................................................................... 71
2.7 O Modelo People Capability Maturity Model (P-CMM) .......................................... 81
3 METODOLOGIA............................................................................................................. 95
3.1 Caracterizao da Pesquisa ........................................................................................ 95
3.2 Universo e Amostra de Pesquisa................................................................................ 96
3.3 A Coleta de Dados ..................................................................................................... 97
3.4 Modelo estrutural do tema da pesquisa...................................................................... 97
4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ........................................................... 100
4.1 Apresentao descritiva dos resultados ................................................................... 100
4.2 Anlise exploratria dos dados ................................................................................ 104
4.3 Clculo da maturidade e do desempenho geral das fundaes ................................ 122
5 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 130
5.1 Limitaes da pesquisa ............................................................................................ 134
5.2 Recomendaes ....................................................................................................... 135
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 137
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1 INTRODUO
Assim, as mudanas ocorridas no perfil das foras produtivas, que tiveram como causas
principais o desenvolvimento tecnolgico e a dinmica socioeconmica, motivaram a
ampliao do repertrio de solues organizacionais, levando necessidade de se estabelecer
padres de desempenho em gesto de pessoas altamente competitivos. Todavia, a gesto
organizacional deve assegurar-se do sucesso de suas operaes atravs dos mecanismos
gerenciais e organizacionais pertinentes, visando garantir o seu funcionamento e buscar
diferenciaes competitivas.
A gesto de pessoas uma funo organizacional que, diante do atual contexto, deve ter a
capacidade de organizar e gerir os indivduos e grupos, de forma a aproveitar suas
capacidades e habilidades em prol da organizao e da busca por vantagens competitivas
sustentveis (WRIGHT, MCMAHAN & MCWILLIAMS, 1994). Assim, a funo gesto de
pessoas (FGP) nas organizaes, impulsionada pelas presses competitivas nas ltimas
dcadas, comeou a ser considerada como um elemento estratgico relevante, na medida em
que tem, gradualmente, assumido papis e prticas mais relacionados s altas estratgias da
organizao.
A realidade dessa nova dinmica produtiva exigiu que a rea de gesto de pessoas (AGP)
ampliasse seu leque de atuao, passando de mera funo administrativa tradicional, para uma
funo estratgica mais abrangente. Nesse sentido, Ulrich (1998) destaca a transio do papel
de recursos humanos, que passa a ser vital para estabelecer e acompanhar as novas metas
propostas, contribuindo para sua implementao e, ao mesmo tempo, monitorando-as, de
forma a propiciar um retorno mais efetivo e condizente no que se refere ao reconhecimento da
competncia e dedicao dos empregados.
Dessa forma, o prprio tema apresenta limitaes tericas e metodolgicas significativas, mas
que, de outra forma, clama por novos e melhores fundamentos tericos e empricos para
fornecer melhores capacidades de explicao do fenmeno. A mensurao do desempenho
operacional da gesto de pessoas permite demonstrar a contribuio estratgica dessa funo
s metas organizacionais, assim como evidenciar a contribuio econmica associada gesto
de pessoas. Verifica-se, tambm, a necessidade de que a funo de gesto de pessoas venha a
propor metodologias alternativas de trabalho, que possam alm de serem efetivas e confiveis,
sejam tambm dotadas de indicadores de mensurao.
Portanto, essa nova dinmica de atuao da funo de gesto de pessoas deve ser capaz de
orientar a ao e a aplicao da fora de trabalho, segundo quesitos de melhoria contnua de
seus processos, distribuindo tarefas e atribuies aos indivduos a partir de padres que
envolvam a competncia e o domnio de saberes, contribuindo para uma ao autnoma e
responsvel no espao funcional (SILVEIRA, 2007).
Assim, tornou-se necessria uma reflexo que, embora os estudos e propostas para trabalhar e
estudar as pessoas nas organizaes na maioria das vezes enfatizem a utilizao de
metodologias qualitativas, a gesto de pessoas deve, tambm, ser tratada de forma
quantitativa, considerando as modificaes dos paradigmas organizacionais vigentes, que so
necessrios para transformar a gesto tradicional em estratgica e integrada.
A partir das consideraes aqui enunciadas, alguns questionamentos foram propostos, tais
como: a) quais so as relaes entre as prticas de gesto de pessoas e o desempenho
organizacional? b) o desempenho em gesto de pessoas estaria relacionado ao nvel de
maturidade em gesto de pessoas das organizaes? c) nveis mais elevados de maturidade em
gesto de pessoas estariam, necessariamente, relacionados aos nveis de desempenho da
gesto de pessoas nas organizaes?
O segundo captulo deste trabalho, apresenta e discute o referencial terico que enbasou a
pesquisa. No terceiro captulo abordam-se os aspectos metodolgicos da pequisa, tais como:
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1.2 JUSTIFICATIVA
Os conceitos subjacentes a gesto de recursos humanos esto cada vez mais sendo
substitudos pela gesto de pessoas. Termo utilizado para representar parte das atividades de
uma organizao preocupada com o recrutamento, desenvolvimento e gesto de seus
colaboradores, seja no circulo profissional e ou no acadmico, a fim de transmitir uma
modernizao da gesto de pessoal.
Na sua mais simples modernizao, as organizaes implementaram ritmos com mais nfase
sobre a contribuio das pessoas para elaborao de indicadores chave de desempenho,
tratando os funcionrios como parte da tecnologia ou como um ativo da organizao, ao invs
de um custo que deve minimizado. Neste sentido, optou-se neste trabalho utilizar o termo
gesto de pessoas ao invs de administrao de recursos humanos.
O momento atual do Pas aponta para a necessidade eminente de se fortalecer o terceiro setor
da economia e neste cenrio que se destaca a importncia do papel das fundaes de
desenvolvimento da pesquisa para as Universidades, ao mesmo tempo em que se torna
necessria a compreenso de suas caractersticas e papis, bem como a evidenciao de suas
contribuies para a sociedade. Dessa forma, os conceitos apresentados em relao ao
terceiro setor estabelecem uma diferena entre as organizaes empresariais e as associaes,
considerando que estas, no so compostas por scios, mas por apenas um patrimnio gerido
por pessoas, que atendero s indicaes dos instituidores, no que diz respeito as suas
finalidades, objetivos e forma de administrao (ALVES, 2000). Considerando que este
segmento da economia abrange um extenso universo de organizaes, optou-se por realizar
21
como objetivo promover a melhoria contnua dos processos de trabalho de forma integrada
com o desenvolvimento das capacidades e habilidades das pessoas na organizao.
Alm disso, procura-se, tambm, despertar o interesse acadmico para pesquisas inerentes ao
desempenho da gesto de pessoas, das fundaes de apoio de forma a possibilitar a elaborao
de uma nova agenda para futuros pesquisadores do tema, tendo em vista que as fundaes no
so comumente objetos de pesquisa e a mensurao do desempenho desta funo ainda ser
embrionrio.
A partir do objetivo proposto para este trabalho e que ser detalhado a seguir, pode-se
questionar: a) o desempenho em gesto de pessoas estaria relacionado ao nvel de maturidade
em gesto de pessoas das fundaes de apoio pesquisa? b) nveis mais elevados de
maturidade em gesto de pessoas estariam, necessariamente, relacionados aos nveis de
desempenho da gesto de pessoas nas organizaes?
23
1.3 OBJETIVOS
Como objetivo geral, o estudo buscou verificar e analisar em que medida o desempenho em
gesto de pessoas estaria relacionado ao nvel de maturidade em gesto de pessoas das
fundaes de apoio pesquisa.
2 FUNDAMENTAO TERICA
A fundamentao terica que serviu de base para este trabalho abrangeu, inicialmente, os
estudos relacionados viso geral da administrao da gesto de pessoas, bem como sua
evoluo histrica no contexto nacional, destacando ainda sua relao com a dimenso
estratgica que vem sendo definida e adotada para gesto de pessoas no contexto
organizacional.
O P-CMM constitui um modelo que tem o objetivo de ajudar as organizaes a orientar, com
xito, a aplicao das pessoas no trabalho e composto por cinco nveis de maturidade, que
estabelecem as bases para uma melhoria contnua das competncias individuais e
desenvolvimento de equipes de trabalho.
25
A fase seguinte correspondente ao perodo de 1930 a 1950, onde surge a funo de chefe de
pessoal cuja responsabilidade era acompanhar e obedecer legislao vigente, que passou a
ter poder, apoiada nas regras e normas jurdicas impostas pela Consolidao das Leis
Trabalhistas (CLT), criadas por Getlio Vargas em 1943.
Segundo Marras (2000) veio, a seguir, a fase denominada tecnicista, que correspondeu ao
perodo de 1950 a 1965 e foi caracterizada pela implantao do modelo americano de gesto
de pessoal coincidindo com o momento da instalao da indstria automobilstica no Brasil,
elevando a funo de Recursos Humanos ao status de gerncia.
Nos anos 1950, o chefe de pessoal era o profissional de confiana do dono da empresa, aquele
que tinha como funo primria de registrar, pagar e punir os funcionrios. O chefe de pessoal
era simplesmente algum que dominava a legislao brasileira e sabia como fazer sua
organizao seguir as regras.
26
No final da dcada de 1960 e incio da dcada de 1970, houve uma nfase na preocupao
com a eficincia e o desempenho das pessoas nas organizaes, objetivando distinguir
aspectos administrativos daqueles relacionados s questes humanas.
Dessa forma, a administrao de recursos humanos foi relegada a uma condio secundria,
com pequena ou nenhuma participao entre as preocupaes estratgicas das diretorias
organizacionais. A rea era portadora de um status menor e atuava apenas como mera
cumpridora de tarefas administrativas relacionadas ao manejo do pessoal nas empresas.
A fase estratgica teve o seu incio a partir de meados da dcada de 80, principalmente com a
introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de recursos humanos,
atrelados ao planejamento estratgico central das organizaes. Nessa fase, o cargo de gerente
de recursos humanos passa a ser reconhecido como cargo de diretoria, em nvel estratgico
nas organizaes.
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Nesta mesma linha de raciocnio, Fischer (1998) afirma que as mudanas no perfil das foras
produtivas e em funo do desenvolvimento tecnolgico e da dinmica scio-econmica
atuais, torna-se necessrio s empresas que se amplie o repertrio de solues e opes do
processo produtivo e se realize o re-enquadramento das relaes de trabalho nas empresas,
redefinindo os tradicionais padres de polticas e prticas de recursos humanos.
Verificou-se, com isso, que as empresas tambm foram passando, gradativamente, por
estgios de desenvolvimento, fazendo surgir necessidade de se ter pessoas certas e com a
qualificao adequada para executar funes relacionadas ao seu negcio.
a criao de novos processos de gesto de pessoas para os clientes internos, tornando essa
gesto muito mais dinmica e atuante.
Por sua vez, Mascarenhas (2008) sustenta a necessidade de se alinhar estratgias e prticas de
gesto de pessoas aos desafios especficos das organizaes direcionando-as para uma busca
de padres de comportamento compatveis. Essas inovaes conceituais que, segundo o
referido autor, esto relacionadas abordagem contingencial, ao contrrio da percepo
anterior, que revelava a existncia freqente de um distanciamento entre as necessidades
previstas para a implantao das estratgias corporativas e as realidades das organizaes
principalmente em termos de pessoas capazes para implant-las.
Neste sentido, j afirmava Albuquerque (1987) que reduzir a distncia entre as previses e a
realidade implicava em executar o planejamento estratgico de pessoas, atrelado s decises
estratgicas da empresa, decises estas, tomadas pela alta direo.
Conclui-se, portanto, que existe no apenas uma necessidade de adaptao, como tambm de
antecipao das necessidades advindas dos ambientes externos e internos, sinalizando na
direo de uma reviso de prticas e estratgias implementadas pela rea de recursos
humanos.
nesse contexto que a abordagem tradicional de recursos humanos cede espao para algumas
abordagens que possuem um carter mais dinmico e que colocam a rea em uma perspectiva
mais estratgica. (ALBUQUERQUE, 1987), ensejando um estudo mais aprofundado das
relaes entre maturidade organizacional, considerando as prticas de Gesto de Pessoas e os
indicadores de resultados desta gesto.
Ser apresentada, a seguir, a segunda parte do marco terico deste trabalho, que abrange os
temas: desempenho organizacional e mensurao do nvel de maturidade.
O captulo seguinte abordar sobre o alinhamento estratgico da gesto de pessoas para com o
contexto institucional, que resultou em insights que nos permitiram desenvolver um conceito
mais abrangente de atuao, que se baseia no apenas na racionalidade econmica, mas
tambm em outros tipos de racionalidade.
31
O debate acadmico sobre gesto de pessoas e suas relaes com a estratgia e com o
desempenho organizacional evoluiu a partir de trs modelos normativos a respeito da gesto
de pessoas, desenvolvidos ao longo das ltimas dcadas. Tais abordagens sero brevemente
apresentadas e discutidas a seguir e envolvem trs perspectivas distintas: a) a abordagem
contingencialista; b) a abordagem universalista; c) a abordagem culturalista
(MASCARENHAS, 2008).
As obras dos autores anteriormente citados forneceram trs vises diferentes, mas
complementares das relaes entre as organizaes e o ambiente no qual esto inseridas,
permitindo que se identificassem trs premissas essenciais: a) a organizao e seu ambiente
mantm uma relao contnua de dependncia mtua e interao; b) as organizaes devem
adaptar-se s restries e s contingncias impostas pelos seus ambientes; e c) as organizaes
so compostas por subsistemas interdependentes.
Assim, o modelo de gesto de pessoas de uma organizao deveria ser configurado de forma a
refletir o estgio de desenvolvimento da empresa; deveria convergir para os objetivos da
estratgia empresarial; e ainda deveria assimilar as caractersticas culturais e institucionais da
sociedade em que a organizao se insere (BAIRD & MESHOULAM, 1988;
MASCARENHAS, 2008).
33
Cabe notar que essas concepes formaram a base do desenvolvimento da gesto de pessoas,
denominada instrumentalismo utilitarista (utilitarian instrumentalism), ou modelo hard de
gesto estratgica de pessoas, cuja nfase recairia na necessidade de se alinhar os
comportamentos dos indivduos s necessidades ou posicionamentos estratgicos da
organizao (TRUSS, 1999).
Como afirma Legge (1995), as proposies do modelo hard assumem os indivduos como
recursos a serem geridos da mesma maneira que os demais recursos organizacionais. Nesse
sentido, a gesto de pessoas tem a funo de implantar a estratgia definida pela alta direo,
adaptando-se a ela ao buscar a maximizao dos resultados e do desempenho dos indivduos.
Becker e Huselid (2006) observam que por haver apenas um nmero limitado de tipos de
estratgias competitivas genricas, os atuais modelos de alinhamento limitam as opes de
arquiteturas de gesto de pessoas apropriadas para a empresa. Os autores afirmam tambm
36
que os estudos contingenciais no consideram a inrcia dos modelos de gesto de pessoas, que
tendem a ser estveis e no emergem automaticamente da mudana da estratgia empresarial
(WRIGHT & MCMAHAN, 1992).
Os autores Bowen e Ostroff (2004) observam que alguns fatores que influenciam o
alinhamento, tais como os valores, a cultura e o clima organizacional, no tm sido
considerados nos modelos best fit.
No mesmo vis crtico, Paauwe e Boselie (2005, p. 70) afirmam que outro tipo importante de
alinhamento no est presente no debate sobre alinhamento; aquele entre a pessoa e a
organizao, ou seja, o alinhamento entre a forma como o empregado percebe as prticas de
RH e se esta percepo est alinhada com os valores e objetivos da organizao.
Apesar da adoo das mais variadas prticas de RH, Becker e Huselid (2006) afirmam que
ainda falta slida evidncia, tanto do alinhamento interno como externo, da gesto de pessoas
com a estratgia das organizaes.
Na mesma perspectiva, Bowen e Ostroff (2004) sugerem que talvez no exista um conjunto
mais apropriado de prticas de gesto de pessoas para um objetivo estratgico especfico.
Nesse sentido, a emergncia da gesto estratgica de pessoas fez com que os papis de gesto
de pessoas e da rea de RH fossem questionados, e diversos autores defenderam a sofisticao
da atuao da rea de RH (STOREY, 2007).
Esta perspectiva parte da premissa de que existiriam algumas prticas universais de gesto de
pessoas que estariam diretamente relacionadas aos nveis superiores de desempenho
organizacional, independentemente do contexto especfico de cada organizao. Autores
como Pfeffer (1994), Walton (1997) e Marchington e Grugulis (2000) so alguns defensores
de abordagens universalistas.
No caso de Pfeffer (1994), em especial, este autor afirma que um conjunto especfico das
melhores prticas de gesto de pessoas esto associadas a capacidade de aumentar os lucros
das empresas. Alm do mais, afirma que este impacto mais evidente quando as prticas
estiverem integradas e forem usadas conjuntamente.
Ainda considerando-se a perspectiva de Pfeffer (1994), este autor relaciona dezesseis prticas
de gesto de pessoas que estariam ligadas a nveis superiores de desempenho organizacional.
So elas: a) senso de segurana no emprego; b) seletividade no recrutamento; c) a oferta de
altos salrios; d) o pagamento de incentivos; e) tornar o funcionrio acionista; f) o
compartilhamento de informaes; g) a participao e a delegao de poder (empowerment);
h) a formao de equipes autnomas de trabalho e o redesenho de tarefas; i) o treinamento e
desenvolvimento de habilidades; j) o job-rotation ou revezamento de tarefas; k) o
igualitarismo simblico (eliminar smbolos que separam ou discriminam as pessoas); l) a
menor distncia entre as diversas faixas salariais; m) a promoo interna; n) as perspectivas
em longo prazo; o) a definio e aplicao de medidas de avaliao das polticas de gesto de
pessoas; p) a definio de filosofias ou vises administrativas dominantes, que indiquem os
modos de os indivduos lidarem com as questes cotidianas (ou valores explcitos de uma
cultura organizacional).
38
Observa-se, portanto, que a utilizao das melhores prticas envolve uma abordagem mais
sofisticada gesto das motivaes, o que implica que a distribuio de autonomia no
trabalho aumentaria medida que as aes fossem coerentes com as necessidades estratgicas
do negcio. Assim a empresa passaria de uma lgica de controle externo dos indivduos para
uma lgica do comprometimento dos indivduos (controle interno).
Nesta dirao, Walton (1997, p. 99) afirma que uma estratgia de comprometimento da fora
de trabalho exige que:
as atividades [sejam] projetadas para ser mais amplas do que antes, para combinar
planejamento e implementao e incluir esforos para aperfeioar as operaes, no
apenas mant-las. Espera-se que as responsabilidades individuais mudem medida
que as condies mudam, e as equipes, no os indivduos, sejam as unidades
organizacionais responsveis pelo desempenho.
Assim, segundo Walton (1997), essas prticas enfatizam a motivao dos empregados por
meio da segurana no emprego, do planejamento dos cargos e do desenvolvimento dos
indivduos. Ou ainda, pela adoo de sistemas de trabalho de alto comprometimento que
enfatizam a autonomia e o empoderamento (empowerment) dos empregados por meio de
polticas agressivas de remunerao custa da segurana no emprego e da nfase nos
recrutamentos internos.
Neste ponto do resgate terico, cabe ressaltar que uma estratgia de comprometimento assume
como premissa a idia de que todos os empregados so parceiros na gesto, o que implica na
necessidade da organizao desenvolver as capacidades e habilidades dos indivduos, assim
como, implica na criao de sistemas de gesto de pessoas capazes de atuar efetivamente de
acordo com as metas organizacionais. Assim, a figura do lder ganha uma destaque
significativo na abordagem universalista.
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Para produzir uma mudana radical nas atitudes dos empregados duas aes concomitantes
deveriam ocorrer: a rea de gesto de pessoas deveria se responsabilizar pela criao de
sistemas gerenciais que reforassem novas expectativas de comportamentos, enquanto que os
gerentes de linha deveriam desenvolver-se como modelos e exemplos para as equipes de
trabalho, estimulando-as e inspirando-as a atuar em torno das metas organizacionais.
A abordagem universalista despertou diversas crticas acadmicas. Entre elas est a crtica
comum de que a definio das melhores prticas arbitrria, de forma que diferentes
acadmicos incluem ou excluem prticas sem um rigor metodolgico adequado, que permita,
de fato, identificar quis prticas so eficazes e quais no so, dificultando, ainda quaisquer
comparaes entre as listas de prticas selecionadas por autores diferentes (PURCELL, 1999).
Outra crtica a no considerao das diferenas culturais entre pases. Nesse sentido Boxall e
Purcell (2003) afirmam que as melhores prticas tendem a refletir os valores norte-
americanos, que podem no funcionar bem em pases com culturas diferentes.
Autores como Schein (1985) e outros, sugeriam que, para que se pudesse entender, prever, ou
intervir no funcionamento de uma organizao, dever-se-ia conhecer e manipular seus
padres culturais especficos, ou a sua cultura organizacional.
Observa-se, assim, que estratgias de mudana cultural seriam caracterizadas por diversas
mudanas articuladas entre si e que, ao serem racionalmente manejadas, os gestores
organizacionais poderiam construir um ambiente no qual indivduos possam vivenciar certas
experincias culturais especficas, capazes de fazer com que os indivduos e grupos re-
significassem valores, esquemas cognitivos e afetivos, gerando comprometimento espontneo.
De acordo com a idia de mudana cultural planejada, esse esforo deveria articular os
diversos atores sociais, entre os quais a gesto de pessoas, que seria a rea responsvel pela
liderana do processo, utilizando seus processos tradicionais de recrutamento, seleo,
treinamento, avaliao de desempenho, remunerao e estruturas de carreiras como elementos
condutores e reforadores ideolgicos dos valores culturais desejados pela alta direo.
41
Assim, a abordagem culturalista abre uma nova perspectiva gesto estratgica de pessoas ao
propor a idia de que a gesto organizacional e, em especial, a rea de gesto de pessoas
capaz de promover o desenvolvimento da coletividade ao influenciar os indivduos por meio
da construo de culturas caracterizadas por certos valores, pensamentos e emoes
alinhados, ou pelo menos, consoantes estratgia definida pela alta direo.
A relao entre a gesto de pessoas e o desempenho organizacional um tema que tem sido
debatido nas ltimas dcadas, em funo das presses competitivas pelas quais passaram as
organizaes contemporneas, que acabaram por estimular diversos autores a pesquisarem
como ocorre tal relacionamento (WRIGHT & SNELL, 1998; GUEST, 1999a, b; PURCELL,
1999; GERHART, 1999; GERHART et al., 2000; BOSELIE et al. 2001; DELERY &
SHAW, 2001; WRIGHT & GARDNER, 2001).
42
Os autores Delery e Doty (1996) distinguem trs abordagens predominantes para sustentar a
teoria na literatura sobre gesto estratgica de pessoas e o desempenho organizacional. So
elas: a universalista, o contingencialista e a abordagem culturalista de configurao.
Entre os autores que defendem uma perspectiva universalista, podem ser elencados alguns
autores como Osterman (1994), Pfeffer (1994), e Huselid (1995).
Na viso de Pfeffer (1994), por exemplo, uma maior utilizao de prticas especficas,
incluindo a participao e empowerment, o pagamento de incentivos, segurana no emprego,
promoo, treinamento e desenvolvimento de habilidades, resultar em maior produtividade e
lucro em todos os tipos de organizao.
Nesta mesma linha de raciocnio, Delery e Doty (1996) citam Schuler e Jackson (1987) e
Gomez-Meija e Balkin (1992) como os tericos da corrente principal da contingncia.
Entretanto, podem ser identificados os estudos de Pugh e Hickson (1976), Pugh e Hinings
43
(1976), Pugh e Payne (1977), e Minstzberg (1979) como autores que abordaram esta temtica
em dcadas passadas.
Guest (1997) conclui que as teorias estratgicas para a caracterizao simplista da gesto de
pessoas so fracas na especificao do processo que liga a gesto de pessoas ao desempenho
organizacional, adotando uma viso limitada do desempenho (concentrando demais em
medidas como lucros e vendas).
De uma forma geral, a literatura especializada mostra que a busca por mtodos eficazes de
mensurao dos resultados organizacionais vem de uma longa busca, iniciada com a
abordagem pioneira de Woodward, em 19651 e posteriormente retomada no campo da gesto
de pessoas com a inaugurao do campo da gesto estratgica de pessoas a partir da
argumentao de Fombrun, Tichy e Devanna (1984) sobre a importncia do alinhamento da
gesto de pessoas com a estratgia empresarial para o sucesso do negcio.
1
Joan Woodward em sua obra Industrial organization: theory and practice, menciona: Depois de colher todas as
informaes relevantes que lhes foi possvel, os pesquisadores imediatamente perceberam que elas eram inadequadas como
base para classificar centenas de empresas por ordem de mrito. O sucesso, como qualquer coisa que varia continuamente
de um valor mnimo a um mximo, pode ser classificado de duas maneiras: primeiro, de acordo com uma diviso em
partes, e segundo, usando algum parmetro que seja representativo do que est sendo classificado e capaz de expresso
numrica. (...) Naturalmente, os pesquisadores compreendiam que ao fazer tal avaliao [das empresas pesquisadas],
particularmente em relao a fatores mais marginais, estavam envolvendo julgamentos subjetivos... (WOODWARD,
1977, p. 25)
45
Assim, observa-se que, a partir dos anos 1990, gestores de pessoas e pesquisadores passaram
a desenvolver e aplicar mtodos e mtricas quantificveis da contribuio da gesto de
pessoas para as organizaes.
Os autores Boselie, Dietz e Boon (2005), depois de analisarem 104 artigos sobre a gesto de
pessoas, estratgia e desempenho empresarial publicados em revistas acadmicas
internacionais, no perodo de 1994 a 2003, apresentam um modelo causal para ilustrar sua
sntese sobre os modelos existentes, conforme pode ser visto esquematicamente na Figura 1,
abaixo:
46
Causalidade reversa
O modelo causal de Boselie, Dietz e Boon (2005), inclui a varivel causalidade reversa que
prev que o desempenho empresarial tambm pode influenciar a gesto de pessoas, seja pela
abundncia, ou pela escassez de recursos que so revertidos para a organizao.
Na viso dos autores Huselid, Jackson e Schuler (1997), a abordagem estratgica de recursos
humanos envolve o desenho e a implementao de um conjunto de polticas e prticas
consistentes que garantam que o capital humano da organizao (conhecimentos, habilidades
e capacidades) possa contribuir para o alcance de metas organizacionais. Para isso, os autores
afirmam que a efetividade da gesto de pessoas na organizao deve ser mensurada, a partir
da considerao de resultados relacionados s finanas corporativas e ao nvel de
produtividade dos empregados, utilizando indicadores de capacidades tcnicas e estratgicas
de recursos humanos, capacidades de gerenciamento de recursos humanos e volumes de
vendas e crescimento empresarial.
J Ulrich (1997), em um estudo conduzido com diversas organizaes, identificou uma srie
de indicadores de mensurao do impacto da gesto de pessoas no desempenho
organizacional, indicadores esses relacionados s condies de custo, percentual e taxas
47
Em linhas gerais, Becker, Huselid e Ulrich (2001) propem uma decomposio das
estratgias de negcio em estratgias, polticas e prticas de gesto de pessoas, mas
principalmente, se preocupam com os produtos da gesto de pessoas. Na viso dos autores os
produtos so os resultados esperados especificamente pela implementao de determinada
prtica ou poltica. Um mapa estratgico empresarial baseado no BSC pode preceder a
elaborao de um mapa estratgico em gesto de pessoas enfatizando a preocupao com
comportamentos e competncias desejadas para a implementao de estratgias de negcio.
O processo sugerido para se chegar aos produtos da gesto de pessoas envolvem identificar
quais polticas e prticas de gesto escolher, como garantir que essas prticas estejam
alinhadas, como medir a implementao dessas prticas e como medir a relao disso com os
resultados organizacionais.
A segunda medida a eficcia, que envolve a influncia que determinadas polticas e prticas
tm sobre as pessoas. So indicadores mais complexos e que utilizam informaes igualmente
mais complexas de se obter.
48
Alm do mais, Fitz-Enz (2001) afirma que para alcanar a mensurao adequada da
contribuio da gesto de pessoas deve-se mensurar o valor econmico do capital humano.
Nesse sentido, devem ser utilizados instrumentos quantitativos e qualitativos, baseados em
indicadores como ndices de retorno sobre investimento em gesto de pessoas, faturamento
lquido por empregado, informaes sobre o desenvolvimento e a disponibilidade de
competncias na empresa, ndices de satisfao e qualidade de vida no trabalho, etc.
Conforme afirma Fitz-Enz (2001), a fim de se chegar ao valor do capital humano, alguns
mtodos tm sido propostos, envolvendo, por exemplo: a) a previso dos rendimentos futuros
da empresa, que seriam trazidos a valor presente e alocados aos recursos humanos conforme a
sua contribuio relativa; b) clculo do custo de oportunidade, isto , o custo de empregar
algum em uma determinada atividade em vez de empregar em outra; c) clculo da estimativa
49
Aps sua anlise, classificaram duas linhas bsicas de pesquisa: uma delas busca indicadores
financeiros para demonstrar o impacto da gesto de pessoas, utilizando como suporte o
conhecimento financeiro de avaliaes de ativos e; uma segunda linha de pesquisa que busca
explicaes que vo alm dos indicadores financeiros para analisar essa contribuio.
Cabe ressaltar que a temtica principal das duas linhas de pesquisa foi diferente. Enquanto na
primeira o foco de anlise o capital humano e os resultados so medidos com relao
agregao de valor ao resultado do negcio, na segunda linha a nfase est nas polticas e
prticas de gesto de pessoas e como estas influenciam as habilidades e comportamento das
pessoas para que estas atuem na implementao das estratgias de negcio, que, por fim,
trazem retorno sobre o capital empregado.
Em uma pesquisa terica realizada por Lacombe (2004) sobre os mtodos propostos na
literatura para a avaliao de resultados em RH e seu impacto no desempenho da empresa a
autora afirma que as pesquisas acadmicas sobre o tema so muito diversas; apresentam
unidades de anlises variadas, excesso de indicadores financeiros, horizontes de anlise
distintos, foco de indicadores diferenciados, entre outros aspectos.
50
Assim, Assis (2005) prope: a) indicadores demogrficos, que agrupam os indicadores que
auxiliam na compreenso de aspectos quantitativos da fora de trabalho de uma organizao,
envolvendo a quantidade de recursos humanos, na forma de empregados que possuem
relao de emprego e no-empregados terceiros, autnomos, estagirios, cooperados e
afins; b) indicadores financeiros, que agrupam aqueles indicadores expressos em dinheiro,
estejam eles medindo aspectos pontuais de um processo ou de um programa como o custo
per capita com sade , estejam eles mensurando o impacto ou o reflexo de um conjunto
mais amplo de aes como o retorno do investimento em folha de pagamento; c)
indicadores operacionais, de desempenho ou de processos, que agrupam os indicadores que
auxiliam na compreenso do nvel de eficincia e de eficcia de determinados processos
ligados gesto de recursos humanos, tais como, quantidade (relativa e absoluta), qualidade,
tempo e satisfao do cliente interno, a partir de indicadores ligados pontualmente a certos
processos ou aes; d) indicadores de gesto do clima organizacional e balano social, que
agrupam aqueles indicadores relacionados caracterizao do ambiente de trabalho e da
responsabilidade social da organizao.
Ulrich (1997), em estudo conduzido com diversas organizaes, identificou uma srie de
indicadores de mensurao do impacto da gesto de pessoas no desempenho organizacional,
os quais esto relacionados a: condies de custo; percentual e taxas envolvendo o
recrutamento, a seleo e a alocao de pessoal; treinamento e desenvolvimento de pessoal;
desempenho dos sistemas de manuteno de pessoal (salrios, benefcios e reconhecimento);
condies de sade e segurana no trabalho e relaes de trabalho internas e externas.
Cabe lembrar, entretanto, que o uso de alguns indicadores financeiros muitas vezes no
contribui para a mensurao dos impactos da gesto de pessoas ao desempenho da
organizao, dado que os resultados financeiros da empresa so o resultado da convergncia
de aes de diversas funes, e no somente da funo gesto de pessoas, o que produz uma
complexidade metodolgica considervel para se isolar a contribuio especfica da gesto de
pessoas ao desempenho do negcio.
51
Neste sentido, Boselie, Dietz e Boon (2005), admitem que a utilizao de mltiplos
indicadores de desempenho, provenientes de mltiplos stakeholders, pode resultar em
concluses paradoxais, ou at mesmo, incompatveis. Entretanto, tais autores afirmam que,
diante da situao mais ampla, torna-se prefervel reconhecer tais contradies ao invs de
ignor-las, pois uma vez que estas contradies so identificadas, pode-se buscar de forma
mais efetiva uma compreenso da complexidade envolvida na relao entre a gesto de
pessoas e o desempenho empresarial.
Alm da distncia causal, Wood (1999) e Wright e Gardner (2003) fazem um alerta sobre as
limitaes presentes nos estudos transversais que abordam a ligao entre a gesto de pessoas
e o desempenho da organizao. Segundo estes autores, devido aos tempos distintos de
processamento entre a implantao e a avaliao de uma iniciativa de gesto de pessoas, no
possvel capturar o seu impacto sobre os resultados da organizao.
Os autores Boselie, Dietz e Boon (2005) tambm reconhecem esses problemas da pesquisa
transversal, sugerindo que eles podem ser resolvidos por meio de estudos longitudinais, uma
vez que esta abordagem elimina o desalinhamento do lapso de tempo entre as iniciativas de
gesto de pessoas e seus impactos no desempenho da organizao.
Assim, apesar das grandes limitaes, reconhece-se, atualmente, que necessrio medir a
contribuio da gesto de pessoas para manter a empresa em uma posio vantajosa no
mercado. Uma vez que as organizaes sejam capazes de utilizar o capital humano mais
eficazmente, elas aumentam suas probabilidades de atingir seus objetivos.
Dessa forma, o capital humano pode ser vinculado ao valor agregado econmico, estrutura
de custos e produtividade e rentabilidade da empresa, a partir de indicadores quantitativos e
52
Desta forma, a gesto de pessoas revela-se como uma das reas fundamentais para um efetivo
desempenho organizacional. Cada vez mais as pesquisas tem relacionado as prticas de
recursos humanos com os resultados organizacionais.
Porm, outros autores como Huselid, Jackson e Schuler (1997) afirmam que a abordagem
estratgica de Recursos Humanos envolve o desenho e a implementao de um conjunto de
polticas e prticas consistentes que garantam que o capital humano da organizao
(conhecimentos, habilidades e capacidades) possa contribuir para o alcance de metas
organizacionais. Para isso, os autores explicam que a efetividade da gesto de pessoas na
organizao deve ser mensurada a partir da considerao de resultados relacionados s
finanas corporativas e ao nvel de produtividade dos empregados, utilizando indicadores de
capacidades tcnicas e estratgicas de recursos humanos, capacidades de gerenciamento de
recursos humanos e volumes de vendas e crescimento empresarial.
O presente item prope uma apresentao das principais abordagens relativas aos modelos de
desempenho em gesto de pessoas. Estes modelos so mltiplos e partem de diferentes
pressupostos tericos oriundos de vrias origens, no havendo pleno consenso no que tange
fundamentao terica dos modelos aqui mencionados.
de gesto de pessoas. No item seguinte tal modelo ser apresentado de forma mais
explicativa.
Cabe notar que os primeiros modelos conceituais explicando a relao entre a gesto de
pessoas e o desempenho so provavelmente os modelos clssicos de Beer et al. (1984) e de
Fombrun et al. (1984), onde so destacadas a influncia dos funcionrios, os fluxos de
recursos humanos e o sistemas de recompensa.
Esses autores ainda ressaltam que os resultados da gesto de pessoas est relacionado aos 4
Cs: compromisso, competncia, congruncia e custo, sendo que as conseqncias, em longo
prazo, produzem, eficcia, bem-estar individual e organizacional e bem-estar social.
Outro destaque nos trabalhos de Fombrun et al. (1984) consiste no fato de que desenvolveram
o ciclo da gesto de pessoas que envolve quatro prticas cruciais da gesto de pessoas
(seleo, recompensas, avaliao, formao e desenvolvimento) e que contribuem para o
desempenho, a partir do nvel individual e, tambm, do nvel organizacional.
J o enfoque normativo da gesto de pessoas foi desenvolvido por Guest (1987), quando
identificou quatro objetivos polticos: integrao, comprometimento dos funcionrios,
flexibilidade/adaptabilidade e qualidade.
Em seu modelo essas metas servem como resultados da gesto de pessoas, e as metas e
polticas em conjunto, geram uma srie de resultados organizacionais, tais como o
desempenho de trabalho de alta e baixa rotatividade.
O Quadro 2, na pag. 55, apresenta uma viso completa do modelo de Guest (1987).
54
A partir do modelo pioneiro de Guest (1987), outras pesquisas empricas foram realizadas e,
os ltimos desenvolvimentos na construo de referenciais tericos centram-se na discusso
de quantas caixas devem haver entre gesto de pessoas e o desempenho da organizao, e
sobre as ligaes cruciais entre as variveis independentes, como o negcio da empresa e/ou
estratgia da gesto de pessoas e os indicadores de desempenho financeiro.
Assim, Becker et al. (1997) apresentam um modelo conceitual da relao valor para o
acionista e as atividades relacionadas aos resultados da gesto de pessoas (ver Figura 3).
Neste modelo, os autores assumem que as iniciativas empresariais e estratgicas afetam o
design de sistemas da gesto de pessoas, sendo que seu modelo conceitual afeta: a) as
habilidades dos funcionrios; b) a motivao dos funcionrios; e c) a estrutura de design de
emprego e do trabalho. Ainda segundo Becker et al. (1997) os fatores elencados acima so
presumidos para se produzir um impacto sobre a produtividade, criatividade, e assim por
diante. No total, este modelo conceitual contm sete caixas e, na verdade, representa uma
cadeia de excelncia. No final de cada caixa, traz o resultado final desta cadeia,
representando o valor de mercado da organizao.
At o momento, pode-se afirmar que existe reduzido nmero de pesquisas que descrevem os
processos pelos quais os sistemas de gesto de pessoas podem influenciar as principais
55
+ Causalidade
invertida
+
+ + Causalidade
De maneira geral, pode-se dizer que um dos problemas existentes na literatura, a presena
de uma confiana no trabalho transversal, que torna praticamente impossvel ter a certeza
sobre as relaes causais entre a gesto de pessoas e os resultados da organizao.
Alguns estudos, por exemplo, Banker et al. (1996) e Pil e MacDuffie (1996), usam uma
abordagem de pesquisa longitudinal.
Uma possvel soluo pode ser a de analisar bases de dados existentes de organizaes
empresariais, instituies de pesquisa especializadas, ou de organizaes interprofissionais.
Huselid et al. (1997) e outros distinguem prticas estratgicas de prticas tcnicas com base
no que cada um pode contribuir para a rentabilidade, inovao e para com a base de ativos da
organizao. Em contrapartida, as prticas tcnicas tiveram um papel de manuteno,
garantindo que os recursos humanos estivessem no lugar correto.
A maioria das prticas na lista Pfeffer esto nos termos estratgicos de Huselid et al., mas os
mtodos de seleo a prtica mais importante na lista de Pfeffer, que tratado por eles como
prticas tcnicas, desempenhando um papel de manuteno dentro das organizaes.
A influncia final sobre a agenda de modernizao, especialmente nos EUA, foi a percepo
de que se os empregadores estavam buscando maximizar seu retorno sobre os "seus" recursos
humanos, as promoes e remuneraes precisavam ser mais fortemente ligada ao
desempenho que tiveram no passado. Podemos ver que h uma srie de sobreposies
correntes que influenciam o desenvolvimento do campo que se refere ao desempenho da
gesto de recursos humanos e os conceitos que lhes esto subjacentes, que podem ser assim
resumidos:
1 - A busca por uma gesto de pessoal que possa contribuir visivelmente para os indicadores
chave de desempenho das organizaes;
Este quadro uma teoria do desempenho individual, que se estende nfase de Vroom (1964)
anteriormente sobre a capacidade e motivao, adicionando uma "oportunidade de participar"
em Appelbaum et al.'s termos, ou "oportunidade de contribuir para a eficcia no termos de
Gerhart (2008, p. 319).
Um dos principais desejos dos profissionais da rea de gesto de pessoas, tal qual ocorre com
os outros funcionrios das empresas em geral, demonstrar o valor do que eles agregam s
organizaes s quais esto vinculados.
Em resposta teoria sobre desempenho em gesto de pessoas, questes como e por que a
ligao funciona deve ser respondida.
Enquanto em 1996, Becker e Gerhart colocaram a simples pergunta: "Como fazer com que as
decises da gesto de pessoas influenciem no desempenho organizacional?", porm em
publicaes acadmicas reconhecido que at agora as obras existentes no conseguem
resolver ou explorar os processos em que as prticas de gesto de pessoas podem ter impacto
no desempenho organizacional (Harney Jordan, 2008).
verdade que pouco se sabe sobre os mecanismos pelos quais as prticas de gesto de
pessoas se traduzem em sucesso competitivo. Devido falta de entendimento sobre variveis
mediadoras e seu efeito sobre a ligao da gesto de pessoas e do desempenho e a lacuna
existente na explicao dessa ligao chamada de caixa preta (BOSELIE, DIETZ, BOON,
2005).
Os esforos para abrir a caixa preta esto relacionados com a pergunta de Wright e Gardner
(2003) onde: quantas caixas devem se levar em conta quando se estuda a relao gesto de
pessoas e desempenho (BOSELIE, PAAUWE, 2005).
A parte crucial das questes relativas ao desempenho da gesto de pessoas debatida entre
(Boselie, Paauwe, 2005), onde pesquisas empricas que investigaram a relao entre prticas
de gesto de pessoas e o desempenho organizacional confirmaram a importncia da gesto de
pessoas, sua gesto e suas influencias sobre o valor organizacional. No entanto, existem duas
abordagens diferentes (Chand, Katou, 2007): a primeira, onde alguns autores afirmam a
existncia de uma relao direta entre as prticas de gesto de pessoas e o desempenho
organizacional (Schler, Jackson, 1999). A outra abordagem revela uma insistncia por parte
62
de autores que sustentam existir uma relao indireta" entre as prticas da gesto de pessoas
e o desempenho organizacional (WRIGHT, 2001).
(concluso)
Grande parte das pesquisas demonstraram relao estatisticamente significativa entre as
Wright et al., prticas da gesto de pessoas e a rentabilidade da organizao. Embora estes estudos tenham
2003 sido teis para demonstrar o valor potencial criado por meio de prticas de gesto de
pessoas, tm revelado muito pouco sobre os processos pelos quais esse valor criado;
Entre a entrada (ou seja, alguma forma de interveno da gesto de pessoas) e sada (isto
algum indicador de desempenho) - moderado possivelmente por variveis intervenientes - o
Boselie et al.,
que a gesto de pessoas faz para melhorar o desempenho como e porqu, mas pouca ateno
2005
dada anlise dos mecanismos "que liga" e os "efeitos de mediao das variveis-chave"
neste relacionamento;
Lytras &
Existe uma lacuna para explicar como a gesto de pessoas pode contribui para a criao de
Ordonez de
uma vantagem competitiva sustentada.
Pablos (2008)
Apesar da quantidade e variedade de estudos empricos, examinando o impacto das
diferentes prticas de gesto de pessoas no desempenho organizacional, pouca ateno tem-
Theriuo & se centrado no conceito ou compreenso dos mecanismos atravs dos quais as prticas de
Chatzoglou gesto de pessoas influenciam o desempenho organizacional.
(2009) Parece haver apenas uma quantidade limitada de pesquisa tentando explorar como as
prticas essenciais da gesto de pessoas no trabalho e, dai, identificar os processos pelos
quais essas prticas podem levar vantagem competitiva.
Quadro 3 - Conceitos e proposies para a Caixa Preta
Fonte: Savaneviciene, Stankeviciute, (2010), adaptado pelo autor
Prticas de
Gesto de Caixa Preta Desempenho
Pessoas
Segundo Purcell et al. (2003), a caixa preta se refere aos processos muitas vezes pouco
claros, que ocorrem quando as entradas so convertidas em sadas teis.
A caixa preta tambm descrito como gap (LYTRAS & ORDONEZ DE PABLOS,
2008), "em grande parte em faceta inexplicvel" (Edgar, Geare, 2009) ou "vazio restante"
(Harney, Jordnia, 2008) em termos de explicao os processos e os mecanismos pelos quais
o impacto do desempenho em que gesto de pessoas atua.
64
Vale ressaltar que o conceito "caixa preta" no acidental: sabemos pouco a respeito do que
acontece nesta fase e, portanto, ainda bastante misterioso (BOSELIE et al., 2005).
Todos estes modelos so projetados para a abertura da "caixa preta" e refletem a ordem de
Becker et al. (2001) onde voc deve ser capaz de jogar para trs a tampa da caixa para que se
revele um processo plausvel de criao de valor da gesto de pessoas para o desempenho da
organizao.
De acordo com Edgar e Geare (2009), na literatura h alguns trabalhos sobre a "caixa preta",
com alguns modelos que tm sido desenvolvidos, que tentam mapear os relacionamentos,
incluindo os intermedirios, para identificar a cadeia de desempenho da gesto de pessoas.
65
Estes modelos, chamados "caminhos causais", retratam a forma complexa em que a rea de
gesto de pessoas cria valor para a empresa como uma srie de intervenientes ou construes
interligadas (WRIGHT, 2004).
Aps reviso da literatura, parece que os modelos de Becker et al (1997); Guest (1997);
Purcell et al (2003); Wright e Nishii (2006) so mais freqentemente utilizados em pesquisas
tericas e empricas no que se refere ao assunto.
Todos os modelos citados so baseados em Dyer e Reeves (1995) onde a categorizao dos
resultados enfatizam que para entender como as prticas de gesto de pessoas afetam a
rentabilidade necessrio ver o impacto que esta tem sobre os prximos resultados (por
exemplo, os resultados da prpria rea de GP), que tm um impacto sobre os resultados mais
distantes (por exemplo, resultados organizacionais) e, conseqentemente, ter um impacto
sobre os desfechos mais distantes (por exemplo lucros) (Wright et al., 2003).
Segundo Guest (1997), a teoria da expectativa da motivao fornece uma base possvel para o
desenvolvimento de uma lgica mais coerente sobre a ligao da gesto de pessoas com o
desempenho. A teoria prope que o desempenho baseado no nvel individual depende do alto
nvel de motivao, e da posse de competncias e habilidades necessrias para compreenso
deste papel. Essa concluso um dos motivos para a escolha de tais prticas da gesto de
pessoas que incentivam a habilidade, motivao e uma estrutura de papel apropriado.
(concluso)
Os resultados comportamento do professor (esforo / motivao, a
cooperao cidadania, envolvimento organizacional)
De acordo com Wright e Gardner (2000), este modelo um dos mais especficos nessa data
(ver Figura 4). Em essncia, este modelo sugere as estratgias dos negcios para a concepo
do sistema de gesto de pessoas, onde suas prticas impactam diretamente s habilidades dos
empregados, sendo que as motivaes e projetos de trabalho que conseqentemente
influenciem a criatividade do trabalhador e a produtividade.
Estas variveis, por sua vez, resultam em desempenho operacional, que diz respeito
rentabilidade e crescimento, em ltima anlise, a determinao do valor de mercado da
organizao (Gardner et al., 2001).
Lucros e Crescimento
Valor de Mercado
Hamey e Jordania (2008) destacam que este quadro construido em dois pressupostos
centrais para "desbloquear a caixa-preta" da ligao do desempenho da gesto de pessoas,
sendo: 1) os avanos no mbito do conceito de comportamento discricionrio, sugerindo que
praticamente todos os empregados tm a capacidade de assumir um comportamento
discricionrio, 2) o papel de crtico dos gerentes de linha, pelo poder que lhes conferido, a
maneira que eles se aplicam no que se refere gesto de pessoas e a forma como eles se
comportam em relao aos empregados (ver Figura 6).
Habilidade
relacionados Gesto
Prticas de Gesto de
Motivao
Comportamentais
Resultados do
Oportunidade
Desempenho
Resultados
de pessoas
Critrios
Pessoas
Gerentes de linha
O modelo de desempenho das pessoas incidem tambm sobre as habilidades dos funcionrios
onde eles podem fazer o trabalho proposto porque possuem as competncias necessrias para
realiz-lo.
Em relao s motivaes eles iro realizar o trabalho porque querem e porque recebem os
incentivos adequados e a oportunidade de participar do ambiente de trabalho proporcionando
o apoio necessrio para realiz-lo (BOSELIE, 2010).
Wright e Nishii (2006) examinaram alguns dos processos de mediao que possam ocorrer em
relao ao desempenho da gesto de pessoas, verificando as relaes em vrios nveis de
anlise. Eles apresentam o modelo que inclui as prticas pretendidas de gesto de pessoas, as
prticas reais de gesto de pessoas, e as prticas percebidas no que tange a gesto de pessoas,
as reaes dos empregados e o desempenho (ver Figura 8, pag. 68).
68
Desempenho da organizao
(concluso)
Segurana no emprego, AMO-quadro: Comprometiment Resultados do
na carreira de Habilidades, o organizacional desempenho
oportunidade, o Motivao, ter Motivao,
desempenho oportunidade de Satisfao no
Avaliao, Formao e participar trabalho
Desenvolvimento;
Recrutamento /
Seleo, a satisfao do
Purcell et
pagamento. Trabalho-
al. (2003)
Vida
equilbrio, trabalho de
desafio / autonomia no
trabalho,
Trabalho em Equipe,
Envolvimento,
Comunicao
Como conseqncia da comparao, trs principais concluses podem ser tiradas: primeiro,
embora a exata avaliao da ligao da gesto de pessoas e o desempenho exija uma avaliao
vlida e confivel das prticas de gesto de pessoas (Gardner et al., 2001), como se v no
quadro 4, diferentes modelos incluem diferentes prticas de gesto de pessoas. Segundo, as
Habilidades dos funcionrio, Motivao e Oportunidade de participar (AMO) e o papel do
gerente de linha para "trazer as polticas para o cotidiano" (PURCELL et al., 2003) so duas
variveis cruciais pelas quais as prticas de GP influenciam nos resultados relacionados
gesto de pessoas. Em terceiro lugar, o impacto dos resultados relacionados a GP e os
resultados de desempenho mais distantes: somente quando os resultados relacionados a GP
so alcanados, que possvel esperar um rendimento superior. A quantidade de caixas e de
contedos de cada caixa dentro da "caixa preta"
A semelhana entre esses modelos que todos tm a sua base em um processo de causalidade
linear. Nesse caso, dois aspectos adicionais devem ser avaliados: a primeira, o nmero de
caixas dentro da "caixa preta", em segundo lugar, o contedo de cada caixa. Ao analisar a
quantidade de caixas o principal desafio decidir sobre o nmero adequado de variveis
mediadoras entre as principais variveis dependentes e independentes (WRIGHT,
GARDNER, 2000).
70
Em essncia, as questes de quantas caixas precisam ser includas antes do modelo est
completo ainda no foi resolvido, apesar de Hope-Hailey, Farndale e Truss (2005) estarem
convictos de que o principal problema no desenvolvimento do modelo conceitual que as
variveis devem ser includos na realizao das etapa da gesto de pessoas para o desempenho
da organizao.
No entanto, vale destacar que, de acordo com Wright e Gardner (2000), existe um consenso
sobre uma questo: todo o esforo terico e emprico deve pelo menos especificar algumas
variveis mediadoras, mas no quantas. Ao analisar o contedo de cada caixa, o principal
desafio escolher um nvel de especificidade em cada uma delas. No basta afirmar que uma
caixa de "desempenho operacional" tem um grande valor. Tal proposio vai trazer algumas
confuses, porque se o objetivo explorar essa relao de forma emprica, em qual aspecto o
desempenho operacional deve focar? A resposta a esta pergunta no simples, j que vrias
medidas de desempenho operacional existem, tais como a satisfao do cliente, reteno de
clientes, faturamento, qualidade, etc.
Como afirmam Wright e Gardner (2000) isto leva a um efeito multiplicador na determinao
do modelo do processo, ao mesmo tempo as relaes entre cada um das sub-caixas devem ser
descritas. Deve ser levado em considerao que isso cria um problema srio para a
71
compreenso dos fenmenos que quanto mais complexo, praticamente incontrolvel ele fica.
Em resumo, quanto quantidade e teor de cada caixa, vale a pena destacar que colocando
mais caixas no modelo no nos levar a abrir a "caixa preta" e o fato de colocar itens em
demasia nas caixas no vai fazer o modelo mais perspicaz.
O tem seguinte prossegue com a apresentao do referencial terico deste trabalho e aborda
o desempenho na gesto de pessoas, tendo como foco a abordagem baseada em recursos.
Segundo Mahoney e Pandian (1992) a teoria baseada em recursos tem atrado a ateno de
diversos pesquisadores por ser um modelo (framework) que encoraja o dilogo de diferentes
perspectivas tericas.
Assim, estudar o alcance de vantagens competitivas a partir dos recursos humanos nas
organizaes ganha suporte na teoria baseada em recursos, que tem como pressuposto a idia
de que a diferenciao e a heterogeneidade de seus recursos so fontes de vantagem
competitiva, devendo se alinhar postura estratgia da organizao (BARNEY, 1991).
Segundo Storey (2007) o debate acadmico atual no campo da literatura sobre a gesto
estratgica de pessoas envolve discutir algumas questes centrais e, entre elas, as formas
como a gesto estratgica de pessoas se encaixa com a teoria baseada em recursos,
considerada uma perspectiva especialmente relevante e promissora para a gesto de pessoas.
A teoria baseada em recursos parte de dois conceitos bsicos: os recursos, que so definidos
como ativos tangveis e intangveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar
e implementar estratgias e, as capacidades, que so subconjuntos dos recursos de uma
empresa (BARNEY, 1991; BARNEY & HESTERLY, 2008).
Os recursos financeiros incluem todo o dinheiro, de qualquer fonte, que as empresas utilizam
para criar e implementar estratgias. Os recursos fsicos incluem toda a tecnologia fsica
utilizada em uma empresa. Os recursos humanos incluem treinamento, experincia,
julgamento, inteligncia, relacionamentos e a viso individual dos gerentes e dos funcionrios
em uma empresa. Os recursos organizacionais so um atributo de grupos de pessoas e incluem
a estrutura formal da empresa, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e
coordenao, sua cultura e reputao, assim como, suas relaes informais entre grupos
dentro da empresa e entre a empresa e aqueles em seu ambiente (BARNEY, 1991; BARNEY
& HESTERLY, 2008).
Consideradas juntas, essas duas suposies permitem explicar por que algumas empresas
superam outras, mesmo que estejam todas competindo no mesmo setor. Se uma empresa
possui recursos e capacidades valiosos que poucas empresas possuem, e se essas outras
empresas consideram muito custoso imitar esses recursos e capacidades, a empresa que possui
esses ativos tangveis e intangveis pode obter uma vantagem competitiva sustentvel.
A teoria baseada em recursos define que os recursos, para terem potencial de gerar vantagens
competitivas sustentveis, devem ser considerados a partir de quatro questes fundamentais:
a) do seu valor; b) da sua raridade; c) da sua imitabilidade; d) da sua organizao (BARNEY,
1991; BARNEY & HESTERLY, 2008). O conjunto das quatro caractersticas passou a ser
conhecido como modelo VRIO.
A questo do valor implica em que os recursos e capacidades permitem que uma empresa
explore uma oportunidade externa ou neutralize uma ameaa externa.
Assim, empresas que possuem e exploram recursos raros, valiosos e custosos de imitar ao
escolher e implementar suas estratgias podem desfrutar de um perodo de vantagem
competitiva sustentvel.
Quanto possibilidade de imitabilidade o teste para o recurso pode ser feito por (a) unicidade
fsica, (b) dependncia de trajetria (path dependence), (c) ambigidade causal e (d) limitao
potencial de mercado (economic deterrence).
Os gerentes devem construir as estratgias de suas empresas tendo em vista estas cinco
questes. Neste sentido, a estratgia deve procurar criar mecanismos de difcil imitao
aproveitando condies histricas que favoream seu desenvolvimento.
75
Segundo Barney e Hesterly (2008) a teoria baseada em recursos apresenta ainda, algumas
implicaes mais amplas em relao aos seus conceitos.
Segundo, a teoria baseada em recursos sugere que se tudo o que uma empresa faz criar valor
da mesma maneira que seus concorrentes, o melhor desempenho que ela pode esperar
conseguir uma paridade competitiva. Assim, uma empresa deve se dedicar a atividades
valiosas e raras. Deve fazer coisas para criar valor econmico, em que outras empresas no
pensaram e, muito menos, implementaram.
Alm do mais, Barney e Hesterly (2008) sugerem que se h um conflito entre os recursos que
uma empresa controla e a arquitetura da empresa, a organizao deve ser mudada.
No que concerne ao papel da rea de gesto de pessoas, a teoria dos recursos sugere que
modelos complexos de gesto de pessoas, construdos ao longo da histria organizacional e
moldados pelas caractersticas prprias de cada empresa, seriam fontes possveis de vantagem
competitiva, em virtude da dificuldade que outras organizaes teriam para copi-las, por ser
funo das especificidades e da histria da organizao, o que, afinal, pe em destaque o
conceito de dependncia de trajetria (path dependence). Assim, so essas realidades nicas
de gesto de pessoas que, se geradoras de valor para a organizao, tornam-se fontes de
vantagem competitiva.
Para Barney e Wright (1998), a funo de gesto de pessoas deveria estar centrada no
desenvolvimento contnuo de um modelo de gesto de pessoas capaz de preencher os pr-
requisitos do modelo VRIO, gerando vantagem competitiva.
Para tal, deve-se enfatizar no apenas o conhecimento explcito, formalizado, oficial, mas
tambm os aspectos informais da vida organizacional, o conhecimento tcito e a arquitetura
social (MUELLER, 1996, p. 758). Ou seja, a fonte de vantagem competitiva de uma empresa
residiria mais nas complexas interconexes entre o capital humano, estratgias, prticas e
polticas de gesto de pessoas.
Alm do mais, Mueller (1996), apresenta cinco proposies que fundamentam a construo
de barreiras mobilidade de recursos: a) arquitetura social como RMB; b) inteno
estratgica como RMB; c) desenvolvimento contextualizado de competncias como RMB; d)
padres de cooperao informal como RMB; e) interdependncia de recursos como RMB.
78
Com relao sua primeira proposio arquitetura social como RMB , Mueller (1996)
afirma que o desenvolvimento de recursos humanos estratgicos ocorre no decorrer de um
processo lento, incremental e evolucionrio, resultando em certos padres sociais, ou em uma
arquitetura social. Como tal arquitetura se desenvolve em um processo complexo, a mesma
torna-se uma barreira mobilidade de recursos, j que , por definio, pouco provvel de ser
copiada por outras organizaes. As implicaes dessa perspectiva envolvem assumir os
limites das polticas de gesto de pessoas para a construo de determinada arquitetura social
valiosa ou estratgica.
Quanto segunda proposio inteno estratgica como RMB o autor afirma que a
inteno estratgica de uma organizao seria um recurso potencialmente valioso e de difcil
imitao ao gerar coerncia nas aes de gesto de pessoas em uma organizao durante um
perodo significativo. Assim, enquanto uma ao ou uma poltica isolada pode ser facilmente
copiada pelas organizaes concorrentes, o mesmo no ocorre com uma atitude de
aperfeioamento contnuo, composta por muitas aes e decises ao longo do tempo,
envolvendo um grande nmero de pessoas e gerando um bom estoque de conhecimento tcito.
(concluso)
O desenvolvimento de capacidades e competncias um processo
facilitado por iniciativas estruturadas de gesto de pessoas (que
Desenvolvimento contextualizado
freqentemente retiram os indivduos de seus contextos de trabalho), mas
de competncias como RMB
dependente da insero dos indivduos nas rotinas organizacionais e
experincias cotidianas, o que dificulta a imitao.
Padres de cooperao informal entre os indivduos so caractersticas
da arquitetura organizacional, sendo recursos potencialmente valiosos e
Padres de cooperao informal
de difcil imitao. O fato de esses padres estarem imbricados entre a
como RMB
prtica informal e as polticas formais constitui-se em uma barreira
mobilidade de recursos.
Os indivduos em uma organizao certamente contribuem para a
Interdependncia de recursos construo de vantagem competitiva, mas somente em inter-relao com
como RMB outros recursos, o que nos leva a pensar na interdependncia de recursos
como uma barreira efetiva sua mobilizao.
Quadro 5 Modelo evolucionrio de construo de recursos humanos estratgicos
Fonte: adaptado de Mascarenhas (2008)
Portanto, constata-se que a teoria baseada em recursos apresenta um suporte terico e uma
perspectiva abrangente e relevante para se discutir e avanar o tema da gesto estratgica de
pessoas, justamente por considerar os indivduos e suas caractersticas pessoais como fontes
de vantagem competitiva.
Cabe notar, entretanto, que as aplicaes prticas desta teoria ainda so escassas e,
provavelmente, novas abordagens que produzam o encaixe desta teoria com outras teorias e
conceitos devero ser buscadas, a fim de se avanar o tema.
Em resumo, quando esses componentes esto alinhados, a empresa desfruta de alto grau de
prontido, possuindo capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessria
para executar a estratgia
Uma proposta inovadora de se tentar orientar, planejar e mensurar a efetiva aplicao das
pessoas e suas competncias e capacidades nas organizaes, dentro de uma perspectiva de
aprendizagem e melhoria contnua o People Capability Maturity Model ou P-CMM
(CURTIS, HEFLEY, MILLER, 2001; 2002).
Esse modelo tem como princpio fundamental a noo de maturidade2, sendo estruturado a
partir do conceito de nvel de maturidade3 em processos organizacionais e entre eles os
processos de gesto de pessoas.
2
O termo maturidade definido pelo Dicionrio Eletrnico Houaiss (2002) como:
s.f. (1873 cf. DV) estado ou condio de pleno desenvolvimento 1 (1873) estado, condio (de estrutura, forma, funo ou
organismo) num estgio adulto; condio de plenitude em arte, saber ou habilidade adquirida <m. intelectual> <m.
emocional> <m. de comportamento> 2 termo ltimo de desenvolvimento <m. das cincias>.
3
O conceito de nvel de maturidade adotado se refere medida de efetividade ou capacidade em qualquer processo
especfico, sendo descrito em termos de nveis de efetividade ou capacidade naquele processo. Assim, um nvel de
maturidade relaciona-se a um nvel de capacidade organizacional criado a partir da transformao e evoluo de um ou
mais domnios de processos em uma organizao (CURTIS, HEFLEY & MILLER, p. 17, 2001).
4
O termo evoluo refere-se a um processo de mudana direcional que impulsiona uma tendncia no sentido de aumentar a
complexidade estrutural e a simplicidade organizacional, produzindo modos de operao mais eficientes, ajustados e com
uma dinmica mais harmoniosa. (LAZLO, 2003, p. 35-36).
82
A partir do CMM, uma grande variedade de modelos baseados em nveis de maturidade tem
sido desenvolvida nos dias de hoje, tais como, o Contract Management Maturity Model
(GARRETT & RENDON, 2005), o Documentation Process Maturity (COOK & VISCONTI,
2005), e o Human Factors Integration Capability Maturity Model (EARTHY &
SHERWOOD-JONES, 2000).
Apesar de o P-CMM ter sido inicialmente projetado para ser aplicado nas organizaes em
que se utilizam intenso conhecimento e tecnologia de ponta, como as empresas de
desenvolvimento de softwares, ele sofreu alguns ajustes em sua forma inicial publicada em
1997 , sendo aplicado por organizaes de todos os portes e ramos de negcio pelo mundo.
O P-CMM uma estrutura desenhada para ajudar as organizaes a orientar com xito a
aplicao das pessoas no trabalho, consistindo em cinco nveis de maturidade que estabelecem
as bases para uma melhoria contnua das competncias individuais e do desenvolvimento de
equipes de trabalho.
Cada nvel de maturidade construdo como um plat evolutivo bem definido que
institucionaliza novas capacidades para o desenvolvimento da fora de trabalho da
organizao.
5
O Instituto de Engenharia de Software SEI, da Universidade Carnegie Mellon, desenvolveu inicialmente a metodologia do
CMM a partir da obra de Watts S. Humphrey & W. Sweet A method for assessing the software engineering capability of
contractors (CMU/SEI-87-TR-23, ADA 187230, Pittsburg, P.A.: SEI, Canegie Mellon University, 1987). Trata-se de um
projeto patrocinado pelo Departamento de Defesa Norte-Americano e, gerenciado pelo prprio instituto. Como produto
deste projeto, o CMM foi desenvolvido para ser aplicado para avaliar s empresas de softwares prestadoras de servio do
Departamento de Defesa dos EUA.
83
O P-CMM torna-se hoje um modelo difundido que permite que as organizaes identifiquem
a maturidade de suas prticas de trabalho, comparando-as com os resultados utilizados por
outras organizaes. Muitos resultados focam-se mais nas atitudes e satisfao dos
empregados do que nas prticas de trabalho.
Embora a atitude e satisfao sejam importantes predicados de sada como a rotatividade, eles
nem sempre provm o guia necessrio para identificar quais prticas devem ser melhoradas.
Observa-se, portanto, que o P-CMM fornece uma caracterizao dos nveis de maturidade das
prticas adotadas pela organizao, estabelecendo um programa de contnuo desenvolvimento
da fora de trabalho, estabelecendo prioridades para aes de melhoria, integrando o
desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento dos processos de trabalho, efetivando,
dessa forma, uma cultura de excelncia e crescimento.
O P-CMM uma metodologia evolucionria, que serve como um guia para as organizaes
ao selecionar as aes de melhoria de alta prioridade, baseadas no amadurecimento atual de
suas prticas de trabalho. O benefcio do P-CMM est em estreitar o escopo das atividades de
melhoria com todas as prticas vitais que fornecem a prxima camada para o
desenvolvimento do trabalho da organizao.
Estrategicamente, a organizao quer formar sua fora de trabalho para incluir as vrias
competncias requeridas para executar as atividades sobressaltando o core competency, ou
competncia essencial.
Cada uma dessas competncias pode ser caracterizada por sua capacidade o perfil do
conhecimento, habilidade, e processos disponveis no domnio da organizao.
O P-CMM consiste em cinco nveis de maturidade que serve de base sucessiva para a
melhoria contnua de talentos, desenvolvimento de uma fora de trabalho expressiva, e o
gerenciamento com sucesso do capital humano de uma organizao.
Cada nvel de maturidade uma base evolucionria bem definida que estabelece e
institucionaliza um nvel de capacitao para o aumento da fora de trabalho dentro da
organizao. Os cinco nveis de maturidade constituem a estrutura superior do P-CMM.
86
Cada nvel de maturidade composto por diversas reas de processo. Cada rea de processo
contm um conjunto de metas que, quando alcanadas, estabelecem que a rea atingiu o nvel
timo de capacitao do trabalho.
No P-CMM, cada rea de processo reside em um nico nvel de maturidade. Para ser
classificado em um determinado nvel, uma organizao tem de ter implementado
completamente as reas desse nvel e todos os nveis inferiores.
Cada rea de processo define um conjunto de metas, que representam o estado atingido por
uma organizao ao dominar uma determinada rea de processo. Para atingir as metas da rea,
a organizao deve implementar um conjunto de prticas. Estas prticas descrevem
procedimentos gerenciais e tcnicos descritos no P-CMM com grau de detalhe varivel.
(concluso)
Nvel 3 Definido Gerenciamento das Prticas baseadas em Desenvolvimento de Anlise de competncias
competncias competncias competncias e Planejamento da fora de
grupos de trabalho, trabalho
alinhando-os aos Desenvolvimento de
objetivos e competncias
estratgias do Desenvolvimento de
negcio. carreiras
Prticas baseadas em
competncias
Desenvolvimento de
grupos de trabalho
Cultura participativa
Nvel 4 Previsvel Gerenciamento das Prticas mensuradas Integrao das Integrao de
capacidades competncias no competncias
organizacionais trabalho e Grupos de trabalho
gerenciamento autnomos
quantitativo do Ativos baseados em
desempenho. competncias
Gesto quantitativa do
desempenho
Gesto da capacidade
organizacional
Orientao e
aconselhamento
Nvel 5 Otimizado Gerenciamento das Prticas em melhoria Instaurao da Melhoria contnua da
mudanas contnua melhoria contnua capacidade
organizacionais dos processos e Alinhamento do
alinhamento do desempenho
grupo de trabalho organizacional
com a capacidade Inovao contnua da
organizacional fora de trabalho
Quadro 6 - Estrutura geral dos nveis de maturidade do P-CMM
Fonte: adaptado de Curtis, Hefley e Miller (2001).
O primeiro passo a ser dado para a melhoria da capacitao da fora de trabalho preparar os
gerentes para assumir as atividades de trabalho como as responsabilidades de alta prioridade
para o seu emprego.
Construindo uma base slida de prticas de trabalho, cada unidade prov uma estrutura slida
na qual as mais sofisticadas prticas de trabalho podem ser implementadas nos nveis
superiores de maturidade.
Os problemas freqentes que contribuem para que as pessoas deixem de executar eficazmente
suas atividades incluem: a) sobrecarga de trabalho; b) distrao ambiental; c) objetivos de
desempenho e feedback obscuros; d) falta de conhecimento ou habilidade relevantes; e)
comunicao ineficiente; f) moral baixo.
Quando os indivduos comeam a perceber que um ambiente de trabalho mais racional est
surgindo em sua unidade, a motivao em permanecer na organizao aumentada.
Uma vez estas competncias de trabalho sendo estratgicas para o negcio, a organizao
refora esta importncia desenvolvendo e recompensando-os.
A organizao capaz de prever a capacitao para executar o trabalho porque ela pode
quantificar a capacitao de sua fora de trabalho e os processos baseados na competncia que
so utilizados para executar suas atividades.
A criao e o uso destas linhas-bases e as medidas associadas similar aos mtodos pregados
nos programas dos Seis Sigmas (Six Sigmas) de qualidade total. Embora as tcnicas do Seis
Sigmas possam ser usadas em qualquer nvel de maturidade, a completa sofisticao desta
abordagem mais bem utilizada no Nvel 4 de maturidade.
As entradas para melhorias potenciais das prticas de trabalho surgem de vrias fontes. Elas
podem vir de lies aprendidas na criao de melhorias das atividades do trabalho em uma
unidade, de sugestes dadas pela fora de trabalho, ou de resultados das atividades do
gerenciamento quantitativo.
Dados sobre a efetividade das prticas de trabalho que emergiram das atividades de
gerenciamento quantitativo so usados para analisar melhorias potenciais de desempenho das
prticas inovadoras ou de mudanas propostas.
O valor do P-CMM est na maneira que as organizaes o utilizam. O P-CMM pode ser
aplicado nas organizaes em duas formas distintas.
Uma das primeiras questes que devem ser respondidas no esforo para compreender como as
prticas de gesto de pessoas impacta no desempenho teorizar sobre o meio atravs do qual
esta ligao ocorre, embora alguns modelos tericos tm tentado descrever os processos, os
mecanismos ainda permanece obscura. Apesar de diversos modelos de "caixas preta", a
similaridade entre todos eles que todos tm sua base no processo de causalidade linear.
Desta forma, decidir colocar caixas demais no modelo no vai "abrir a caixa preta", e
95
colocando os itens em demasia as caixas no tornam o modelo mais eficaz. Passamos, a seguir
a expor os procedimentos metodolgicos utilizados na realizao deste trabalho.
3 METODOLOGIA
Este trabalho trata-se de uma pesquisa do tipo survey, realizada a partir de uma amostra de
profissionais da rea de gesto de pessoas que atuam em fundaes de apoio pesquisa
previamente selecionadas (amostra intencional). Segundo Babbie (1999), a adoo do survey,
possibilita a elaborao clara e rigorosa de um modelo lgico, permitindo que o pesquisador
possa documentar processos causais mais complexos.
O estudo foi viabilizado por meio de mensagens eletrnicas enviadas diretamente pelo autor
da pesquisa aos responsveis pelas respectivas reas das fundaes.
No primeiro momento foi analisada a literatura especializada. De acordo com Vergara (2000)
a pesquisa bibliogrfica refere-se ao estudo sistematizado e desenvolvido com base em
material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas e outros. Neste sentido,
pesquisou-se o modelo P-CMM proposto por Curtis, Hefley e Miller (2001; 2002) utilizado
tanto como referncia bibliogrfica quanto como base para a elaborao da primeira parte do
questionrio, que conta com 74 perguntas estruturadas em escala tipo Likert (1975) de 1 a 5,
seguindo as conformidades do modelo original proposto pelos autores.
96
A segunda parte do questionrio foi composta por perguntas que buscaram medir o
desempenho da gesto de pessoas nas fundaes pesquisadas. Foi estruturado um conjunto de
variveis e indicadores de mensurao utilizados na elaborao de 44 perguntas em escala
Likert (1975) de 1 a 5 relacionadas a este construto. Na sequncia, encontram-se as questes
que possibilitaram identificar o perfil dos respondentes e caracterizar as fundaes em
questo.
Alm disso, para justificar a escolha das fundaes foram consideradas aquelas instituies
que fomentam atividades voltadas aos implementos de pesquisas, cursos, eventos scios
cientficos, esportivos, concesso de bolsas, concesso de prmios em eventos cientficos,
difuso de cultura, dentre outros, com o intuito de promover seu objetivo maior que a
Educao e a Cultura.
O dados foram coletadas por meio eletrnico, utilizando-se amostragem intencional, sendo os
sujeitos da pesquisa 13 respondentes vlidos com o cargo de gerentes ou supervisores
departamentais, atuantes e que estavam alocados nos departamentos de recursos humanos ou
reas correlatas gesto de pessoas das fundaes de apoio pesquisa de universidades
federais no mbito nacional. Para avaliar o desempenho da gesto de pessoas, foi utilizado um
conjunto de variveis e indicadores de mensurao, obtido do corpo terico supracitado. Para
a avaliao dos nveis de maturidade dos processos de gesto de pessoas nas organizaes, foi
utilizado o modelo People Capability Maturity Model (P-CMM), de Curtis, Hefley e Miller
(2001; 2002). Os dados coletados foram lanados em planilhas do Microsoft Excel. A partir
da utilizou-se a tcnica da estatstica descritiva para apresentar os dados do perfil da amostra
pesquisada. Em seguida, realizou-se uma anlise quantitativa para se verificar os resultados
mais freqentes e, ento, buscou-se descrever os resultados e fazer dedues para explicar a
relao proposta no problema de pesquisa.
O modelo estrutura projetado para o tema proposto neste estudo pode ser visualizado, de
forma esquemtica, na Figura 9, pag. 98:
98
Prticas de
Agregar e
Aplicar Pessoas
Prticas de
Prticas de
Recompensar
Implementao
Pessoas
Prticas de
Prticas de Manter
Institucionalizao Pessoas
Prticas de
Monitorar
Pessoas
3.4.1 HIPTESES
Sentido da
Hipteses
relao
H1 Maturidade Desempenho em Gesto de Pessoas Positivo
H2 CP - Cultura participativa Positivo
H3 ICRH - Inovao contnua dos recursos humanos Positivo
H4 IC - Integrao de competncias Positivo
H5 R - Remunerao Positivo
H6 GD - Gesto do desempenho Positivo
H7 HD - Habilidade para o Desempenho Positivo
H8 DGT - Desenvolvimento de grupos de trabalho Positivo
H9 MCC - Melhoria contnua da capacidade Positivo
H10 DC - Desenvolvimento de carreiras Positivo
H11 ADC - Anlise e desenvolvimento de competncias Positivo
H12 ADO - Alinhamento do desempenho organizacional Positivo
Desempenho em
H13 Gesto de pessoas OA - Orientao e aconselhamento Positivo
H14 VI - Verificao da Implementao Positivo
H15 CC - Comunicao e coordenao Positivo
H16 CD - Compromisso para o Desempenho Positivo
H17 GCO - Gesto da capacidade organizacional Positivo
H18 PBC - Prticas baseadas em competncia Positivo
H19 TD - Treinamento e desenvolvimento Positivo
RSAP - Recrutamento, Seleo e Alocao de
H20 Positivo
Pessoal
H21 MA - Medio e Anlise Positivo
H22 GAT - Grupos autnomos de trabalho Positivo
H23 GQD - Gesto quantitativa do desempenho Positivo
H24 C Carreiras Positivo
H25 RP - Remunerao e Premiao Positivo
H26 Maturidade ACT - Apoio e Condies de Trabalho Positivo
H27 PP- Provimento de Pessoal Positivo
H28 T Treinamento Positivo
100
Para a anlise dos dados, foram utilizados procedimentos de pesquisa quantitativa baseada em
anlise fatorial e estatstica multivariada. Os mtodos de anlise complementar tambm foram
utilizados a fim de analisar o perfil dos respondentes dos questionrios e informaes
acessrias.
Vale salientar que, o nmero de respondentes por fundaes entrevistadas, foram ao todo 13
profissionais que ocupam cargo de gerncia ou superviso, tendo em vista a priorizao
daqueles que atuam diretamente com a funo de gerir pessoas e que fossem atuante no que
diz respeito aos processos da rea estudada em cada uma das fundaes. Em cada fundao
apenas uma pessoa respondeu pesquisa.
O grfico 10 apresentado a seguir mostra a distribuio dos respondentes por gnero.
101
Em relao faixa etria, de acordo com o Grfico 11, constata-se que apenas 8% dos
participantes se encontram nas faixas etrias at 25 anos de idade, de 26 a 30 anos e de 41 a
45 anos. 15% dos respondentes, se encontram nas faixas de 36 a 40 anos. Por fim, observar-
se que a maioria dos entrevistados se encontram nas faixas de 31 a 35 anos, totalizando 62%
da amostra.
O grfico 13 permite inferir que com relao ao tempo em que os entrevistados atuam no
cargo atual observou que 46% o ocupam de um a cinco anos e outros 46% de seis a dez anos.
Apenas um entrevistado ocupa o cargo a menos de um ano.
Alm disso, verificou-se que 69% possuem curso superior em Administrao, outros 16% em
economia e os outros 15% em psicologia.
Por fim, foi constatada uma tendncia, mesmo que inicial, no que se refere preocupao das
fundaes com a implementao das normas relacionadas gesto da qualidade. Verificou-se
que apenas 16% o estavam implementando, contra 69% que afirmaram no estar. J outros
15% disseram no saber sobre as normas relacionadas a gesto da qualidade.
104
Figura 16- A fundao implementou ou estava implementando normas relacionadas gesto da qualidade
Fonte: Dados da pesquisa
Prosseguiu-se ento com a avaliao das observaes atpicas presentes no banco de dados.
Segundo Hair et al (2005), as observaes atpicas se caracterizam por apresentar um padro
105
de respostas notavelmente diferente das outras observaes, sendo que no devem ser
rotuladas num primeiro momento como malficas s anlises subseqentes. O autor ressalta
que tais observaes atpicas podem ser indicativas de caractersticas da populao, que no
seriam descobertas no curso normal da anlise.
Iniciou-se esse processo pela anlise da consistncia do banco de dados, isto , buscou-se
encontrar valores inconsistentes, logicamente incoerentes ou erros de digitao
(MALHOTRA, 2006). Na presente pesquisa no foram encontrados valores fora dos limites
previstos das escalas disponveis o que demonstra certa coeso e organizao em um padro
bem delimitado na escala de (1 a 5) utilizada.
Foram encontradas 4 observaes com escores fora da faixa de -2,70 a 2,70 distribudos em 4
variveis, divididos em 4 casos. Por se tratar de observaes supostamente vlidas da
populao, uma vez que deram respostas dentro dos valores aceitveis para a escala (1 a 5),
preferiu-se manter tais casos na anlise.
diferentes. Para verificar a normalidade dos dados empregou-se o teste de Shapiro-Wilk, mais
adequado a amostras com menos de 50 entrevistados (Malhotra, 2006). Segundo esse teste
uma varivel pode ser considerada normal se o valor da significncia da estatstica for
superior a 0,01 (nvel liberal). A tabela 1, a seguir mostra os resultados do referido teste.
Conforme dados apresentados na Tabela 01, pode-se verificar que a maioria das variveis
apresentou normalidade, sendo que apenas 14% das variveis rejeitaram a hiptese nula de
normalidade dos dados. Em pesquisas na rea de cincias sociais o que se observa
normalmente a ausncia de normalidade de todas as variveis.
Vale ressaltar que o sentido de tal anlise de conhecer os dados e que tal limitao no
prejudicar as anlises subseqentes.
111
Nesta pesquisa foram utilizados o que se chamam construtos latentes, que podem ser
caracterizados como conceitos que devido ao carter abstrato so melhor mensurados atravs
de mais de uma varivel. Nesse sentido, importante compreender a teoria subjacente
operacionalizao das perguntas, favorecendo a interpretao correta por parte dos
respondentes (NETEMEYER, BEARDEN e SHARMA, 2003).
Uma srie de regras para verificar se existem condies adequadas para o uso da Anlise
Fatorial Exploratria (AFE) devem ser observadas. Inicialmente, necessrio verificar a
medida de adequao da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). O KMO indica a proporo
da varincia dos dados que pode ser considerada comum a todas as variveis, ou seja, que
pode ser atribuda a um fator comum. Ela varia de 0,000 a 1,000, sendo que quanto mais
prximo de 1,000 (unidade), melhor o resultado, ou seja, mais adequada a amostra
aplicao da anlise fatorial. Malhotra (2006) revela que uma soluo fatorial adequada se o
KMO apresentar um valor entre 0,500 e 1,000.
112
Alm disso, esperado que a soluo fatorial consiga explicar pelo menos 60% da varincia
total dos dados, o que indica que a reduo de dados consegue explicar uma parcela
considervel da variao existente (Hair et al, 2005).
Vale ressaltar que, nos casos em que os construtos demonstraram no ser unidimensionais,
optou-se por forar que a soluo fatorial encontrasse apenas um fator, sendo que para
garantir a adequao das outras medidas foi necessria a retirada de algumas variveis. A
carga fatorial permite interpretar o papel que cada varivel tem na definio do fator e
representa a correlao de cada varivel com o fator. Segundo Hair et al (2005), valores de
carga fatorial acima de 0,500 so considerados significativos.
Dessa forma, os critrios adotados para encontrar a melhor soluo fatorial so apresentados
no QUADRO 8:
Os grficos scree plot dos construtos que demonstraram adequao na aplicao da anlise
fatorial exploratria podem ser encontrados no APNDICE B. Os resultados da adequao
da aplicao da anlise fatorial exploratria para os construtos da pesquisa podem ser
verificados abaixo na TAB. 2.
A TAB. 4 exibe a carga fatorial, a comunalidade e a varincia explicada para os fatores que
mensuram o desempenho em gesto de pessoas. Como a aplicao da AFE para os
construtos Avaliao de Desempenho no se mostrou adequada, no esto apresentados os
resultados de carga fatorial, a comunalidade e a varincia explicada para o mesmo.
118
Para verificar se a escala livre de erro aleatrio feita a anlise da confiabilidade da mesma
(MALHOTRA, 2006). A medida normalmente empregada para verificar a confiabilidade de
uma escala do tipo empregado neste estudo o Alfa de Cronbach. Tal medida representa a
proporo da varincia total da escala que atribuda ao verdadeiro escore do construto
latente que est sendo mensurado (NETEMEYER, BEARDEN & SHARMA, 2003).
Ele varia de 0,00 a 1,00 sendo que quanto mais prximo de 1,00, maior a confiabilidade da
escala. Malhotra (2006) afirma que valores aceitveis de confiabilidade devem ser superiores
a 0,700, mas em estudos exploratrios (como o caso da presente pesquisa), valores de 0,600
tambm so aceitveis.
120
Verifica-se que todos os fatores apresentaram confiabilidade satisfatria uma vez que os Alfas
de Cronbach foram superiores a 0,700, com exceo apenas do construto CD - Compromisso
para o Desempenho, que apresentou um Alfa de Cronbach de 0,591. Apesar do valor ser
abaixo do padro, optou-se por manter tal construto na anlise uma vez que o valor ficou bem
prximo do mnimo aceitvel, que de 0,600.
121
X X
ndice X = ( (L * E)) / (( L))
i=1 i=1
L = Carga fatorial da varivel no construto
E = Desempenho da varivel atribudo pelo entrevistado
X = Nmero de variveis que iro compor o ndice
A TAB. 6 exibe a estatstica descritiva das novas variveis. Tais variveis sero utilizadas
na construo do Ranking de Maturidade das Fundaes e na realizao das correlaes
entre Maturidade e desempenho.
Neste tpico ser exibido o Ranking de Maturidade e Desempenho em Gesto de Pessoas das
fundaes pesquisadas, com base nas variveis criadas no tpico anterior. O GRF. 17
apresenta o ranking de Maturidade. Verifica-se que as fundaes B e H so as que apresentam
o maior grau de maturidade, respectivamente 3,51 e 3,25, sendo que a escala varia de 1 a 5. J
a fundao K foi a que apresentou o menor grau de maturidade, da ordem de 2,07.
123
Um dos objetivos desta pesquisa foi verificar a intensidade da associao entre a Maturidade e
o Desempenho das fundaes. Para tanto, uma das anlises utilizadas a denominada
correlao momento-produto. Tal anlise mais adequada a variveis mtricas. (Hair et al,
2005)
Para realizar as anlises de correlao foi adotado o coeficiente de Pearson, que verifica a
existncia de associaes lineares entre as variveis (MALHOTRA, 2006). Tal coeficiente
varia de -1 a +1, sendo que o valor 0 (zero) representa uma correlao nula. Dessa forma, a
anlise de correlao permite identificar se as variveis caminham no mesmo sentido (quando
h correlao positiva), se caminham em sentido contrrio (correlao negativa) ou se no
existe um padro na variao, que seria a correlao igual a 0 (LEVINE, BERESON e
STEPHAN, 2000).
relao
Desempenho em Gesto
H1 - Maturidade 0,889 0% Forte Sim
de Pessoas
Fonte: Dados da pesquisa
A TAB. 09 apresenta o coeficiente de correlao entre os construtos do P-CMM e o
Desempenho da Gesto de Pessoas. As hipteses de H2 a H11 foram suportadas, enquanto as
hipteses de H12 a H23 foram rejeitadas. Analisando as hipteses que foram suportadas,
verificou-se que no caso de H2 a H6 que compreendem a relao entre o Desempenho em
Gesto de Pessoas com os construtos CP - Cultura participativa, ICRH - Inovao contnua
dos recursos humanos, IC - Integrao de competncias e R Remunerao a intensidade da
correlao foi forte. J para as outras hipteses suportadas (H7 a H11) que compreendem a
relao entre o Desempenho em Gesto de Pessoas com os construtos GD - Gesto do
desempenho, HD - Habilidade para o Desempenho, DGT - Desenvolvimento de grupos de
trabalho, MCC - Melhoria contnua da capacidade, DC - Desenvolvimento de carreiras e ADC
- Anlise e desenvolvimento de competncias a intensidade da correlao foi moderada.
Tabela 18 Correlao entre as variveis do Modelo P-CMM com o Desempenho em Gesto de Pessoas
Vale ressaltar que as correlaes entre todos os construtos da pesquisa (relacionados par-a-
par) podem ser encontradas na TAB. 13 no APNDICE B.
Desempenho em Gesto de
H1 Maturidade Positivo Positivo 0% Aceita
Pessoas
ADC - Anlise e
H11 desenvolvimento de Positivo Positivo 5% Aceita
competncias
ADO - Alinhamento do
H12 Positivo Positivo 6% Rejeita
desempenho organizacional
128
Em sntese, das 28 hipteses formuladas, 14 foram aceitas ou comprovadas, o que revela uma
tendncia de focalizao nas respostas dadas para o problema de pesquisa, foram alm das
expectativas do pesquisador. Todavia, a hiptese elaborada para este trabalho, foi avaliada
com base na teoria que fundamenta os modelos de mensurao e estrutura. Ou seja, conforme
descrito na H1 h uma associao estatisticamente significativa entre os nveis de maturidade
dos processos da gesto de pessoas e o desempenho da gesto de pessoas nas fundaes
pesquisadas.
5 CONSIDERAES FINAIS
Conforme foi estabelecido no primeiro captulo desta dissertao, o principal objetivo desta
pesquisa foi demonstrar a relao do nvel de maturidade com o desempenho da gesto de
pessoas nas fundaes de apoio pesquisa no Brasil. Num primeiro momento, foi definido
um conjunto de variveis constitudas a partir do referencial terico, que teve como finalidade
fundamentar o estudo do grau de maturidade organizacional em gesto de pessoas, estudado e
desenvolvido por Curtis, Hefley e Miller (2001; 2002). Em seguida, utilizou-se para sustentar
o tema desempenho da gesto de pessoas, as obras de autores como Boselie (2010), Paauwe
(2009), Harney Jordan (2008), Mascarenhas (2008), Kaplan & Norton (2006), Boselie, Dietz
e Boon (2005), Fitz-Enz (2001) e Guest (1997).
Assim, com base na percepo dos profissionais da rea de gesto de pessoas ou recursos
humanos de 13 fundaes de apoio pesquisa em diferentes Universidades e Estados no
Brasil, avaliou-se o nvel de implementao de prticas relativas aos processos envolvidos na
gesto de pessoas e verificou-se a relao destas com o desempenho da gesto de pessoas e
seus subsistemas.
Para avaliao das propriedades psicomtricas das escalas utilizadas para mensurao das
variveis estudadas, foram realizados testes por intermdio da anlise fatorial exploratria e
confirmatria para cada um dos construtos de segunda ordem e para os demais componentes
do modelo hipottico proposto para a pesquisa.
Em relao aos dois construtos constituintes do modelo terico proposto, foi encontrada uma
correlao positiva e estatisticamente significante de 0,889, que revela uma interao elevada
ou forte entre o desempenho em gesto de pessoas adotado nas fundaes e o seu respectivo
nvel de maturidade em gesto de pessoas. Isso confirma a hiptese apresentada neste trabalho
de que existe uma associao estatisticamente significante entre os nveis de maturidade e o
desempenho dos processos circunscritos gesto de pessoas nas organizaes pesquisadas.
131
A significante correlao entre os dois construtos propostos no modelo hipottico pde ser
subsidiada, em parte, em funo da tendncia unidimensionalidade, verificada a partir das
anlises fatoriais realizadas e, tambm, do aporte terico utilizado, que apresenta a concepo
de autores como Boselie (2010), Paauwe (2009), Harney Jordan (2008), Mascarenhas (2008),
Kaplan & Norton (2006), Boselie, Dietz e Boon (2005), Fitz-Enz (2001) e Guest (1997), o
que indica a tendncia de se considerar que a mensurao do desempenho da gesto de
pessoas pode contribuir para uma melhor gesto da estratgia da organizao.
Observou-se que a pontuao mdia geral de maturidade em gesto de pessoas obtida pelas
fundaes participantes da pesquisa, segundo a percepo dos respondentes, em cada um dos
28 processos de gesto de pessoas (indicadores de maturidade), foi de 2,58.
Neste sentido, o enquadramento das fundaes foi de 2 ou 3 pontos, em uma escala de 1 a 5
pontos. Tais mdias, em uma perspectiva de classificao das fundaes na forma de
representao contnua de maturidade (ver item 2.8.4, p.95), segundo a definio do People
capability maturity model (P-CMM), localizam-se essas fundaes nos nveis de maturidade 2
(gerenciado) e 3 (definido), em suas reas de processo de gesto de pessoas.
Esse resultado sugere uma tendncia da maioria das fundaes participantes da pesquisa em
implementar focos administrativos voltados para o gerenciamento das pessoas, por meio de
prticas repetidas que buscam dotar suas respectivas organizaes de uma capacidade de
gerenciamento e desenvolvimento das equipes pelos gerentes (nvel 2) e para o gerenciamento
das competncias, por meio da instaurao de prticas baseadas em competncias, buscando
desenvolver as competncias e grupos de trabalho, alinhando-os aos objetivos e estratgias do
negcio (nvel 3).
Com relao fundao de menor desempenho resposta tambm coincidiu com a que
apresentou o menor grau de maturidade, que foi a K 2,10. Tais resultados so indcios de
que uma maior maturidade leva a um maior desempenho e vice-versa, validando assim o
objetivo proposto neste trabalho.
Vale ressaltar que a mdia de avaliao dos construtos que compem o Modelo P-CMM e o
Desempenho em gesto de Pessoas por Fundao podem ser encontradas na TAB. 12,
disponvel no APNDICE B.
A partir dos resultados obtidos pode-se constatar que existe uma relao de alta intensidade
entre maturidade e desempenho em gesto de pessoas. Esta relao foi revelada a partir da
anlise da correlao entre estes construtos cujos valores foram bastante significativos. Desta
forma, os dois construtos principais, maturidade e desempenho na gesto de pessoas, que
compem o modelo hipottico mantiveram suas configuraes, sem perda de suas
caractersticas tericas estruturais.
Embora se tenha buscado nesta pesquisa evitar possveis vieses relacionados subjetividade,
procurando a mxima objetividade, afim de reduzir as limitaes do estudo, apresenta-se
como em todo processo de pesquisa cientfica, algumas limitaes, relacionadas aos seguintes
aspectos:
a) O tema escolhido para abordagem neste estudo apresenta-se pouco explorado na literatura
mundial. O modelo utilizado para a avaliao dos nveis de maturidade em gesto de
pessoas foi utilizado pela primeira vez em organizaes do terceiro setor, especificamente
em fundaes de apoio pesquisa. Alm disto, sua validao no Brasil recente, tendo
sido realizada por Silveira (2007) em empresas de vrios segmentos de mercado, e por
Guimares (2009) em academias de ginsticas. No foi encontrada nenhuma pesquisa
anterior sobre fundaes de apoio pesquisa, relacionado ao tema proposto, que pudesse
auxiliar a construo das escalas e a definio das variveis relacionadas ao desempenho
da gesto de pessoas.
5.2 RECOMENDAES
Finalmente, sugere-se que no futuro sejam realizados novos estudos sobre os modelos de
maturidade aplicados no contexto nacional, tendo em vista a peculiaridade na cultura
brasileira, alm de se considerar a relao com o desempenho em gesto de pessoas.
137
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ANEXOS e APNDICES
148
Os itens abaixo descrevem prticas relacionadas aos processos que compem a Gesto de Pessoas ou
Administrao de Recursos Humanos nas organizaes.
Leia atentamente o contedo desses itens e avalie o quanto cada um deles est implementado em sua
organizao.
Por favor, escolha o ponto da escala abaixo que melhor descreve a situao da rea de processo da empresa em
que voc trabalha e registre o nmero correspondente nos locais indicados com um X.
Selecione sua resposta de acordo com uma escala gradativa, de 1 a 5 pontos, considerando:
No 1 2 3 4 5 Totalmente
Implementada Implementada
1 para No Implementado;
5 para Totalmente Implementado.
PARTE 1 PRTICAS DE RH
rea de processo de gesto de pessoas: Recrutamento, Seleo e Alocao de Pessoal
1. So feitos acertos entre os funcionrios e os departamentos para equilibrar a carga de 1 2 3 4 5
trabalho com o pessoal disponibilizado para realiz-la.
2. Os candidatos so recrutados em funo de vagas disponveis. 1 2 3 4 5
3. As decises de recrutamento, seleo e alocao de pessoal, assim como a atribuio 1 2 3 4 5
das tarefas, levam em considerao o critrio de qualificao dos indivduos.
4. O recrutamento e a seleo so feitos de acordo com o planejamento de recursos 1 2 3 4 5
humanos.
deciso.
rea de processo de gesto de pessoas: INTEGRAO DE COMPETNCIAS
39. Os processos de trabalho, definidos de acordo com a competncia, so integrados, 1 2 3 4 5
visando melhoria da eficincia do trabalho interativo entre grupos e pessoas.
40. O trabalho dos funcionrios definido para dar suporte ao trabalho 1 2 3 4 5
multidisciplinar.
continuamente melhorado.
Esta parte do questionrio tem como objetivo fornecer subsdios para Clculo do Grau de Desempenho em
Recursos Humanos. REVER ISSO. O RESPONDENTE NO PRECISA SABER SOBRE CLCULO
NENHUM.
Leia atentamente o contedo dos itens a seguir e responda com informaes que melhor representem a realidade
de sua organizao.
Por favor, escolha o ponto da escala abaixo que melhor descreve a situao da organizao na qual voc
trabalha. Selecione a sua resposta, de acordo com uma escala gradativa, de 1 a 5 pontos, considerando:
INCORPORAR PESSOAS
Provimento de Pessoal
1. Anualmente, a organizao realiza o planejamento de seu recrutamento e 1 2 3 4 5
seleo de pessoal, prevendo, com antecedncia, as suas necessidades de
preenchimento de vagas.
2. Os processos de recrutamento e seleo utilizados na organizao so 1 2 3 4 5
rigorosos e baseados em critrios de aprovao claros e bem definidos.
3. Nos processos de recrutamento e seleo utilizados na organizao, tanto os 1 2 3 4 5
gerentes de rea, quanto o gerente de RH, acompanham as atividades e
resultados dos processos.
4. Os processos de recrutamento e seleo utilizados na organizao so 1 2 3 4 5
eficazes para escolher aqueles indivduos que possuem os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes especficas desejadas.
5. A organizao privilegia o recrutamento interno antes do externo. 1 2 3 4 5
6. A organizao controla os ndices de rotatividade de profissionais no quadro 1 2 3 4 5
efetivo, acompanhando os nmeros de admisses, demisses, promoes e
transferncias de pessoal.
7. A organizao possui planos de sucesso formalizados, permitindo-lhe 1 2 3 4 5
organizar e prever as suas necessidades futuras de preenchimento de vagas.
8. A organizao possui um nmero satisfatrio de empregados considerados 1 2 3 4 5
de alta capacidade em seu quadro de pessoal.
9. Os processos de recrutamento e seleo de pessoal na organizao utilizam 1 2 3 4 5
os resultados da avaliao de desempenho para lhes fornecerem subsdios.
DESENVOLVER PESSOAS
Treinamento
26. Anualmente, todos os profissionais da organizao passam por 1 2 3 4 5
treinamentos.
27. A organizao fornece treinamento introdutrio para ensinar aos novos 1 2 3 4 5
profissionais os conhecimentos que iro utilizar em seus cargos e tarefas.
28. A organizao fornece treinamentos regulares para atualizar os 1 2 3 4 5
conhecimentos tcnicos dos seus profissionais.
29. A organizao fornece treinamentos para corrigir erros de desempenho no 1 2 3 4 5
trabalho.
Carreiras
33. A organizao oferece trajetrias de carreiras bem definidas para todos os 1 2 3 4 5
profissionais.
34. As trajetrias de carreiras e seus respectivos critrios de ascenso so 1 2 3 4 5
formalmente comunicadas de forma clara para todos na organizao.
35. As aspiraes de carreira dos profissionais so conhecidas pelos seus 1 2 3 4 5
chefes imediatos.
36. Na organizao, as promoes de carreira esto diretamente relacionadas 1 2 3 4 5
com o desempenho de cada profissional.
37. Na definio das promoes de carreiras na organizao, os resultados da 1 2 3 4 5
avaliao de desempenho so utilizados para lhe fornecer subsdios.
MONITORAR PESSOAS
Avaliao do Desempenho
Esta parte do questionrio tem como objetivo identificar possveis utilizaes de normas de qualidade pela
organizao na qual voc trabalha.
Leia atentamente o contedo dos itens a seguir e responda com informaes que melhor representem a sua
percepo, marcando com um X na opo desejada:
Esta parte do questionrio tem como objetivo traar o perfil dos participantes da pesquisa. Por favor, assinale nos
locais apropriados, com um X, as alternativas mais adequadas ao seu caso.
01. Sexo:
03. Graduao:
08. Caso queira fazer algum comentrio, sinta-se vontade para redigi-lo no espao abaixo.
156
Figura 36 Scree plot do construto ICRH - Inovao contnua dos recursos humanos
Fonte: Dados da pesquisa
165