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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS


DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
CENTRO DE PS-GRADUAO E PESQUISAS EM ADMINISTRAO - CEPEAD

DAVID LEDSON ASSIS DE MIRANDA

MATURIDADE E DESEMPENHO EM GESTO DE PESSOAS:


Uma anlise em fundaes de apoio pesquisa a partir do
People Capability Maturity Model (P-CMM)

Belo Horizonte MG
2011
DAVID LEDSON ASSIS DE MIRANDA

MATURIDADE E DESEMPENHO EM GESTO DE PESSOAS:


Uma anlise em fundaes de apoio pesquisa a partir do
People Capability Maturity Model (P-CMM)

Dissertao apresentada ao Centro de Ps-


Graduao e Pesquisas em Administrao da
Universidade Federal de Minas Gerais, como
requisito parcial obteno do ttulo de Mestre
em Administrao.

rea de Concentrao: Gesto de Pessoas e


Comportamento Organizacional

Orientador: Prof. Dr. Antnio Del Maestro


Filho

Belo Horizonte
Faculdade de Cincias Econmicas da UFMG
2011
Ficha Catalogrfica

Miranda, David Ledson Assis de, 1981-


M672m MATURIDADE E DESEMPENHO EM GESTO DE PESSOAS: Uma
2011 anlise em fundaes de apoio pesquisa a partir do People Capability Maturity
Model (P-CMM) / David Ledson Assis de Miranda. 2011.
180: Il., grfs. E tabs.

Orientador: Prof. Dr. Antnio Del Maestro Filho.


Dissertao (mestrado) Universidade Federal de Minas Gerais, Centro de Ps-
Graduao e Pesquisas em Administrao.
Inclui bibliografia, anexos e apndices.

1. Administrao de Pessoal Teses . 2. Recursos Humanos Planejamento


Teses. I. Maestro Filho, Antnio Del. II. Universidade Federal de Minas Gerais.
Centro de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao. III. Ttulo.

CDD: 658.3

Elaborado pela Biblioteca da FACE/UFMG NMM/050/2011


Aos meus pais, Jorge Ledson e Maristela, que
me ensinaram na simplicidade das atitudes
aquilo que sou.

A minha esposa, Cinara, pelo amor e pacincia


nos momentos de ausncia e minha filha,
Jlia, pela alegria e orgulho de cada dia.
AGRADECIMENTOS

O caminho que leva ao desenvolvimento de uma dissertao enriquecido pelas amizades que
surgem em sua decorrncia e pela descoberta de novas formas de interpretar a realidade em
que vivemos. Chega ao fim o perodo de realizao de mais um projeto, completando, assim,
mais uma etapa da minha vida onde foram vivenciados momentos de felicidades, surpresas e
realizaes. Entretanto, tambm estiveram presentes a angstia, e momentos de desnimos
que, por piores que tenham sido em um determinado instante, contriburam para o meu
desenvolvimento pessoal e profissional. Por essa razo, mesmos as limitaes, acertos e
desacertos, o resultado final foi fundamental para o meu amadurecimento para que com tudo,
continue buscando novas realizaes, pois sempre acreditei nos meus sonhos.

Por essas razes, deixo registrados meus agradecimentos a todos aqueles que, de alguma
forma, contriburam para a realizao desta jornada.

A Deus, autor da vida, que nos concede sade, paz e fora, em todos os momentos para que
no desanimemos nunca desta empreitada que a vida.

Aos meus pais, Jorge Ledson de Miranda e Maristela de Assis, que me propocionaram
ensinamentos mpar, atravs do carinho, estmulo e educao.

A Cinara Soares de Maral, meu amor, companheira de todas as horas e a que mais sofreu
com minhas ausncias nos ltimos tempos;

A minha amada filha Julia, cada dia uma surpresa, que me enche de felicidade e orgulho.

Aos meus irmos Gilmara e Douglas, pelo companherismo, alegria e entusiasmo.

minha famlia, pela unio, amizade e companheirismo, propocionando uma base para tudo
que sou hoje.

Ao meu orientador, Professor Doutor Antnio Del Maestro Filho, por todo apoio, orientao e
incentivo durante todo o curso de mestrado, por todo aprendizado, crescimento e
companheirismo que balizou o nosso relacionamento.
Aos professores Devanir Vieira Dias e Ivan Beck Ckagnazaroff, por todo apoio e tempo
disponibilizado, contribuindo de vrias maneiras para a concluso deste trabalho.

Aos professores Antnio Luiz Marques e Luciano Zille Pereira, pela convivncia e
ensinamentos, que significativamente, contriburam para esta dissertao.

Aos funcionrios da Ps-Graduao da FACE/UFMG, pela presteza e pacincia no


atendimento das minhas necessidades durante o curso de mestrado.

Ao meu amigo Victor Natanael Schwetter Silveira, pela co-orientao, discusses e


direcionamento nos momentos mais delicados desta empreitada, meu muito obrigado.

A Ludmila Guimares e ao Ricardo Hiplito, pela amizade, confiana, reflexes crticas e


apoio sempre firme.

A todos que de alguma forma me ajudaram no decorrer do curso e que no esto


nominalmente mencionados aqui, o meu muito obrigado.
Eu prefiro na chuva caminhar, que em dias tristes em
casa me esconder. Prefiro ser feliz, embora louco, que
viver conformado.

Martin Luther King


RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi investigar a relao do nvel de maturidade com o desempenho
da gesto de pessoas nas fundaes de apoio pesquisa no Brasil. A fundamentao terica
para estudo do tema maturidade organizacional em Gesto de Pessoas incluiu os trabalhos de
Garrett & Rendon (2005), Cook & Visconti (2005), Curtis, Hefley e Miller (2001; 2002). J
para o tema desempenho da gesto de pessoas foram utilizadas as obras de autores como
Boselie (2010), Paauwe (2009), Harney Jordan (2008), Mascarenhas (2008), Kaplan &
Norton (2006), Boselie, Dietz e Boon (2005), Fitz-Enz (2001) e Guest (1997). Buscou-se
investigar a relao entre os construtos maturidade e desempenho na gesto de pessoas. A
coleta de dados foi realizada no perodo de 22 de outubro a 27 de janeiro de 2011. A
metodologia deste estudo envolveu um survey de pesquisa, abordando 74 questes relativas
aos aspectos de maturidade e 44 relacionadas ao desempenho da gesto de pessoas nas
fundaes de apoio pesquisa. Os dados foram coletados por meio eletrnico, utilizando-se
amostragem intencional, sendo os sujeitos da pesquisa 13 respondentes vlidos ocupantes dos
cargos de gerentes ou supervisores departamentais, atuantes e que estavam alocados nos
departamentos de recursos humanos ou reas correlatas gesto de pessoas das fundaes de
apoio pesquisa de universidades federais no mbito nacional. Para avaliar o desempenho da
gesto de pessoas, foi utilizado um conjunto de variveis e indicadores de mensurao,
elaboradas a partir do arcabouo terico supracitado. Para a avaliao dos nveis de
maturidade dos processos de gesto de pessoas nas referidas organizaes, foi utilizado o
modelo People Capability Maturity Model (P-CMM), de Curtis, Hefley e Miller (2001; 2002).
Os dados coletados foram trabalhados em Softwares estatsticos prprios para realizao de
anlises quantitativas, considerando os objetivos da pesquisa, anlise dos resultados obtidos,
que possibilitaram a explicao da relao proposta para o problema de pesquisa. Os
resultados do trabalho permitiram constatar a existncia de relaes significativas entre os
dois construtos avaliados (Maturidade e Desempenho em Gesto de Pessoas), alm de
possibilitar a formulao de recomendaes para o enriquecimento dos modelos utilizados,
bem como para a gesto de pessoas nas fundaes de apoio da pesquisa.

Palavras-Chave: (desempenho em gesto de pessoas, modelos de maturidade, P-CMM,


Fundaes de apoio da pesquisa)
ABSTRACT
The objective of this research was to investigate the relationship between level of
organizational maturity with the performance of people management in research supporting
foundations in Brazil. The theoretical fundamentation for the study of the topic
organizational maturity in people Management included the works of Garrett & Rendon
(2005), Cook & Visconti (2005), Curtis, Hefley and Miller (2001, 2002). As for the issue of
people management performance there have been used the works of authors such as Boselie
(2010), Paauwe (2009), Jordan Harney (2008), Mascarenhas (2008), Kaplan & Norton (2006),
Boselie, Dietz and Boon ( 2005), Fitz-Enz (2001) and Guest (1997). It sought to investigate
the relationship between the constructs maturity and performance in people management.
Data collection was performed from October 22,2010 to January 27, 2011. The methodology
of this study involved a survey by addressing 74 questions concerning aspects of maturity and
44 related to the performance of people management in the research supporting foundations.
Data were collected electronically, by using purposeful sampling, being subjects of the survey
13 valid respondents, occupants of positions of managers or departmental supervisors, who
work and who were assigned to the human resources departments or areas related to people
management of research supporting foundations of federal universities nationwide. To
evaluate the performance of people management, it was used a set of variables and indicators
to measure, developed from the theoretical framework above. To evaluate the maturity level
of people management processes in these organizations, we used the People Capability
Maturity Model (P-CMM), by Curtis, Hefley and Miller (2001, 2002). The data collected
were used in statistical software suitable for carrying out quantitative analysis, considering the
research objectives and analysis of results, which enabled the explanation of the relationship
proposed for the research problem. The work results allowed to verify the existence of
significant relationships between these constructs assessed (Maturity and Performance in
People Management), and allows the formulation of recommendations for the enrichment of
the models used, and for the management of people in the research supporting foundations.

Key-words: (performance in people management, maturity models, P-CMM Research


Supporting Foundation)

LISTA DE ABREVIAES
ABC Ativos baseados em competncia
ADC Anlise e desenvolvimento de competncias
ADO Alinhamento do desempenho organizacional
AGP rea de gesto de pessoas
AT Ambiente de trabalho
CC Comunicao e coordenao
CD Compromisso para o Desempenho
CP Cultura participativa
DC Desenvolvimento de carreiras
DGT Desenvolvimento de grupos de trabalho
GAT Grupos autnomos de trabalho
GCO Gesto da capacidade organizacional
GD Gesto do desempenho
GP Gesto de Pessoas
GQD Gesto quantitativa do desempenho
HD Habilidade para o Desempenho
IC Integrao de competncias
ICRH Inovao contnua dos recursos humanos
MA Medio e Anlise
MCC Melhoria contnua da capacidade
R Remunerao
RMBs barreiras mobilidade de recursos
RSAP Recrutamento, Seleo e Alocao de Pessoal
OA Orientao e aconselhamento
P-CMM People Capability Maturity Model
PBC Prticas baseadas em competncia
PRH Planejamento dos recursos humanos
PP Provimento de Pessoal
TD Treinamento e desenvolvimento
VI Verificao da Implementao
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo de Boselie, Dietz e Boon ............................................................................ 46


Figura 2 Viso geral da ligao entre as atividades do RH, resultados e desempenho. ........... 55
Figura 3. Atividades relacionadas aos resultados de RH e o desempenho da empresa ............ 56
Figura 4 A Caixa Preta da organizao ................................................................................. 63
Figura 5. Modelo de desempenho em Gesto de Pessoas de Guest ......................................... 66
Figura 6 - Modelo de desempenho em Gesto de Pessoas de Becher et al., ............................ 66
Figura 7. As pessoas e o modelo de desempenho..................................................................... 67
Figura 8. Modelo de ligao da Gesto de Pessoas e o Desempenho ...................................... 68
Figura 9 Modelo hipottico-estrutural da pesquisa ............................................................... 98
Figura 10 Gnero do entrevistado. ....................................................................................... 101
Figura 11 Faixa etria do entrevistado. ................................................................................ 101
Figura 12 Tempo que trabalha na fundao. .......................................................................... 102
Figura 13 Tempo que trabalha no atual cargo. ....................................................................... 102
Figura 14 Cargo ocupado. .................................................................................................... 103
Figura 15 Formao do profissional. .................................................................................... 103
Figura 16- A fundao implementou ou estava implementando normas relacionadas gesto
da qualidade ............................................................................................................................ 104
Figura 17 Ranking de Maturidade das fundaes pesquisadas ........................................... 123
Figura 18 Grau de Desempenho em Gesto de Pessoas das fundaes pesquisadas .......... 124
Figura 19 Scree plot do construto RSAP - Recrutamento, Seleo e Alocao de Pessoal 156
Figura 20 Scree plot do construto CC - Comunicao e coordenao ................................... 156
Figura 21 Scree plot do construto GD - Gesto do desempenho ......................................... 157
Figura 22 Scree plot do construto TD - Treinamento e desenvolvimento........................... 157
Figura 23 Scree plot do construto R - Remunerao ........................................................... 158
Figura 24 Scree plot do construto ADC - Anlise e desenvolvimento de competncias .... 158
Figura 25 Scree plot do construto DC - Desenvolvimento de carreiras .............................. 159
Figura 26 Scree plot do construto PBC - Prticas baseadas em competncia ..................... 159
Figura 27 Scree plot do construto DGT - Desenvolvimento de grupos de trabalho ........... 160
Figura 28 Scree plot do construto CP - Cultura participativa ............................................. 160
Figura 29 Scree plot do construto IC - Integrao de competncias .................................... 161
Figura 30 Scree plot do construto GAT - Grupos autnomos de trabalho .......................... 161
Figura 31 Scree plot do construto GQD - Gesto quantitativa do desempenho ................... 162
Figura 32 Scree plot do construto GCO - Gesto da capacidade organizacional ................ 162
Figura 33 Scree plot do construto OA - Orientao e aconselhamento............................... 163
Figura 34 Scree plot do construto MCC - Melhoria contnua da capacidade...................... 163
Figura 35 Scree plot do construto ADO - Alinhamento do desempenho organizacional ... 164
Figura 36 Scree plot do construto ICRH - Inovao contnua dos recursos humanos ........ 164
Figura 37 Scree plot do construto CD - Compromisso para o Desempenho........................ 165
Figura 38 Scree plot do construto HD - Habilidade para o Desempenho ........................... 165
Figura 39 Scree plot do construto MA - Medio e Anlise ............................................... 166
Figura 40 Scree plot do construto VI - Verificao da Implementao .............................. 166
Figura 41 Scree plot do construto PP- Provimento de Pessoal............................................. 167
Figura 42 Scree plot do construto RP - Remunerao e Premiao .................................... 167
Figura 43 Scree plot do construto ACT - Apoio e Condies de Trabalho ........................ 168
Figura 44 Scree plot do construto T - Treinamento ............................................................ 168
Figura 45 Scree plot do construto C - Carreiras ................................................................... 169
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Evoluo da administrao de RH no Brasil Sculo XX ...................................... 27
Quadro 2 Polticas para a identificao de recursos humanos e resultados organizacionais ... 54
Quadro 3 - Conceitos e proposies para a Caixa Preta ....................................................... 63
Quadro 4 Comparao dos modelos da Caixa Preta ............................................................. 69
Quadro 5 Modelo evolucionrio de construo de recursos humanos estratgicos ................. 80
Quadro 7 - Estrutura geral dos nveis de maturidade do P-CMM ............................................ 88
Quadro 8 - Critrios para adequao da soluo fatorial ...................................................... 112
Quadro 9 Interpretao da intensidade do coeficiente da correlao .................................. 124
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Teste de aderncia normalidade de Shapiro-Wilks ............................................. 106
Tabela 2 Adequao da aplicao da anlise fatorial exploratria .................................... 113
Tabela 3 Soluo fatorial dos construtos do Modelo P-CMM .......................................... 115
Tabela 4 Soluo fatorial dos construtos que mensuram o Desempenho.......................... 118
Tabela 5 Confiabilidade dos construtos da pesquisa ........................................................... 120
Tabela 6 Estatstica descritiva ............................................................................................ 121
Tabela 7 Estatstica descritiva ............................................................................................ 122
Tabela 8 Correlao entre a Maturidade e o Desempenho em Gesto de Pessoas .............. 124
Tabela 9 Correlao entre as variveis do Modelo P-CMM com o Desempenho em Gesto
de Pessoas ............................................................................................................................... 125
Tabela 10 Correlao entre a Maturidade e as variveis do Desempenho .......................... 126
Tabela 11 Teste de hipteses ............................................................................................... 126
Tabela 12 Avaliao dos construtos da pesquisa por Fundao .......................................... 170
Tabela 13 Correlao entre todos os construtos da pesquisa............................................... 171
Tabela 14 Estatstica descritiva das variveis...................................................................... 172
SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................ 16
1.1 1.1 Apresentao ........................................................................................................ 16
1.2 Justificativa ................................................................................................................ 20
1.3 Objetivos .................................................................................................................... 23
2 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................... 24
2.1 Evoluo da Gesto de Pessoas: do Tradicional ao Estratgico no contexto brasileiro
25
2.2 As abordagens normativas e o papel estratgico da Gesto de Pessoas .................... 31
2.3 Desempenho da Gesto de Pessoas e Desempenho da Organizao ......................... 41
2.4 Abordagens e Modelos de Desempenho em Gesto de Pessoas ............................... 52
2.5 O Desempenho em Gesto de Pessoas e a Abordagem da Caixa Preta ................. 60
2.6 O Desempenho em Gesto de Pessoas e a Abordagem da Viso Baseada em
Recursos (RBV).................................................................................................................... 71
2.7 O Modelo People Capability Maturity Model (P-CMM) .......................................... 81
3 METODOLOGIA............................................................................................................. 95
3.1 Caracterizao da Pesquisa ........................................................................................ 95
3.2 Universo e Amostra de Pesquisa................................................................................ 96
3.3 A Coleta de Dados ..................................................................................................... 97
3.4 Modelo estrutural do tema da pesquisa...................................................................... 97
4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ........................................................... 100
4.1 Apresentao descritiva dos resultados ................................................................... 100
4.2 Anlise exploratria dos dados ................................................................................ 104
4.3 Clculo da maturidade e do desempenho geral das fundaes ................................ 122
5 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 130
5.1 Limitaes da pesquisa ............................................................................................ 134
5.2 Recomendaes ....................................................................................................... 135
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 137
16

1 INTRODUO

1.1 1.1 APRESENTAO

As transformaes tecnolgicas, polticas, econmicas e sociais ocorridas no mundo e no


Brasil, principalmente a partir da dcada de 1990, tm exigido das organizaes a obteno de
vantagens competitivas sustentveis (FISCHER, 1998). H convergncias, no que se refere
velocidade destas mudanas no mundo dos negcios e tambm com relao ao fato de que as
organizaes, com o intuito de obter um diferencial competitivo no mercado, tm necessitado,
cada vez mais, de indivduos talentosos.

Assim, as mudanas ocorridas no perfil das foras produtivas, que tiveram como causas
principais o desenvolvimento tecnolgico e a dinmica socioeconmica, motivaram a
ampliao do repertrio de solues organizacionais, levando necessidade de se estabelecer
padres de desempenho em gesto de pessoas altamente competitivos. Todavia, a gesto
organizacional deve assegurar-se do sucesso de suas operaes atravs dos mecanismos
gerenciais e organizacionais pertinentes, visando garantir o seu funcionamento e buscar
diferenciaes competitivas.

A gesto de pessoas uma funo organizacional que, diante do atual contexto, deve ter a
capacidade de organizar e gerir os indivduos e grupos, de forma a aproveitar suas
capacidades e habilidades em prol da organizao e da busca por vantagens competitivas
sustentveis (WRIGHT, MCMAHAN & MCWILLIAMS, 1994). Assim, a funo gesto de
pessoas (FGP) nas organizaes, impulsionada pelas presses competitivas nas ltimas
dcadas, comeou a ser considerada como um elemento estratgico relevante, na medida em
que tem, gradualmente, assumido papis e prticas mais relacionados s altas estratgias da
organizao.

Diante do atual contexto de elevada competio, as organizaes se vem expostas ao


imperativo de resultados e, por isso, o tema da mensurao dos impactos e dos resultados
organizacionais passaram a ser, recentemente, objeto de interesse e estudo no campo da
gesto estratgica de pessoas.
17

A realidade dessa nova dinmica produtiva exigiu que a rea de gesto de pessoas (AGP)
ampliasse seu leque de atuao, passando de mera funo administrativa tradicional, para uma
funo estratgica mais abrangente. Nesse sentido, Ulrich (1998) destaca a transio do papel
de recursos humanos, que passa a ser vital para estabelecer e acompanhar as novas metas
propostas, contribuindo para sua implementao e, ao mesmo tempo, monitorando-as, de
forma a propiciar um retorno mais efetivo e condizente no que se refere ao reconhecimento da
competncia e dedicao dos empregados.

Com o desenvolvimento da perspectiva da gesto estratgica de pessoas, surgiu a necessidade


de acompanhar, mensurar e avaliar o impacto das prticas de gesto de pessoas sobre o
desempenho das organizaes (OLIVEIRA, ALBUQUERQUE & MURITIBA, 2003). A
criao de valor para a gesto de pessoas, associada aos aspectos de eficincia e eficcia,
passaram a promover, de um lado, a reflexo sobre a arquitetura desta rea e de outro, a
adoo de uma viso mais ampla da cadeia de valor das organizaes.

Cresce, gradualmente, a necessidade de a gesto de pessoas nas organizaes buscar


metodologias efetivas, confiveis e dotadas de indicadores de mensurao capazes de fornecer
informaes claras sobre o seu prprio desempenho e sua capacidade de alavancar resultados,
justificando e otimizando os investimentos financeiros e humanos a ela dedicados. Tornando-
se capaz de mensurar os impactos do desempenho operacional da gesto de pessoas e,
indiretamente, dos nveis de desempenho humano sobre o desempenho organizacional, as
prticas de gesto de pessoas se aproximariam de uma concepo estratgica, possibilitando
organizao atuar preventivamente contra o desgaste desnecessrio dos indivduos em
prticas ou aes ineficazes, assim como, direcionar, quando e onde investir corretamente,
tornando o desempenho dos indivduos mais eficaz e econmico.

Percebe-se, entretanto, que pesquisar a contribuio, ou o impacto da gesto de pessoas sobre


o desempenho das organizaes e, alis, tentar compreender e mensurar o prprio
desempenho operacional da gesto de pessoas no tarefa simples, principalmente por se
tratar de um campo de estudos recente e em desenvolvimento. Ulrich (2001) representa um
dos principais estudiosos que marcaram a introduo deste novo paradigma no que se refere
gesto de pessoas, pois mensurou e demonstrou via dados financeiros o impacto desta
gesto no desempenho da empresa, alm de enfatizar a importncia de se reconhecer o capital
humano como fonte de vantagem competitiva.
18

Muitas vezes, o debate sobre a gesto de pessoas e desempenho limita-se ao conceito de


desempenho dos negcios financeiros em termos econmicos. Tal definio no faz plena
justia ao conceito de desempenho, especialmente na rea de gesto de pessoas e seu
respectivo desempenho (PAAUWE, 2004).

Dessa forma, o prprio tema apresenta limitaes tericas e metodolgicas significativas, mas
que, de outra forma, clama por novos e melhores fundamentos tericos e empricos para
fornecer melhores capacidades de explicao do fenmeno. A mensurao do desempenho
operacional da gesto de pessoas permite demonstrar a contribuio estratgica dessa funo
s metas organizacionais, assim como evidenciar a contribuio econmica associada gesto
de pessoas. Verifica-se, tambm, a necessidade de que a funo de gesto de pessoas venha a
propor metodologias alternativas de trabalho, que possam alm de serem efetivas e confiveis,
sejam tambm dotadas de indicadores de mensurao.

Portanto, essa nova dinmica de atuao da funo de gesto de pessoas deve ser capaz de
orientar a ao e a aplicao da fora de trabalho, segundo quesitos de melhoria contnua de
seus processos, distribuindo tarefas e atribuies aos indivduos a partir de padres que
envolvam a competncia e o domnio de saberes, contribuindo para uma ao autnoma e
responsvel no espao funcional (SILVEIRA, 2007).

Assim, tornou-se necessria uma reflexo que, embora os estudos e propostas para trabalhar e
estudar as pessoas nas organizaes na maioria das vezes enfatizem a utilizao de
metodologias qualitativas, a gesto de pessoas deve, tambm, ser tratada de forma
quantitativa, considerando as modificaes dos paradigmas organizacionais vigentes, que so
necessrios para transformar a gesto tradicional em estratgica e integrada.

Paralelamente, surgiu o People capability maturity model ou P-CMM (CURTIS, HEFLEY,


MILLER, 2001; 2002). Uma metodologia que busca orientar a aplicao de prticas de gesto
de pessoas em consonncia com o nvel de maturidade em gesto de pessoas no qual a
organizao se encontra.
19

Essas abordagens (P-CMM e desempenho em gesto de pessoas) podem ser consideradas


complementares, na medida em que vo buscar captar as caractersticas das prticas de gesto
de pessoas e tentar apontar formas de melhorar o desempenho organizacional.

A partir das consideraes aqui enunciadas, alguns questionamentos foram propostos, tais
como: a) quais so as relaes entre as prticas de gesto de pessoas e o desempenho
organizacional? b) o desempenho em gesto de pessoas estaria relacionado ao nvel de
maturidade em gesto de pessoas das organizaes? c) nveis mais elevados de maturidade em
gesto de pessoas estariam, necessariamente, relacionados aos nveis de desempenho da
gesto de pessoas nas organizaes?

O propsito de pesquisar as fundaes de apoio a pesquisa surgiu principalmente do desejo de


contribuir para o aperfeioamento da funo de gesto de pessoas num ramo ainda pouco
explorado, mas que tm exercido um papel de grande relevncia na sociedade brasileira, na
medida em que so parceiras efetivas das universidades em todas as reas do conhecimento,
atuando como interface junto s entidades e agncias de financiamento e fomento pesquisa,
sejam elas pblicas ou privadas, nacionais ou internacionais. So constitudas dentro de um
modelo de organizao do terceiro setor, caracterizado por ser no-governamental e no-
lucrativo, coexistindo hoje com o setor pblico estatal e com o setor privado empresarial
dentro da sociedade.

Estas instituies fomentam atividades voltadas aos implementos de pesquisas, cursos,


eventos scios cientficos, esportivos, concesso de bolsas, concesso de prmios em
eventos cientficos, difuso de cultura, dentre outros, com o intuito de promover seu objetivo
maior que a Educao e a Cultura.

Neste sentido, a importncia que as fundaes de desenvolvimento da pesquisa tm hoje para


o novo modelo de universidade vigente no Pas e considerando, ainda, o pequeno nmero de
estudos especficos dedicados gesto de pessoas dessas instituies, buscou identificar e
compreender aspectos relacionais, considerando o nvel de maturidade e o desempenho da
gesto de pessoas destas fundaes.

O segundo captulo deste trabalho, apresenta e discute o referencial terico que enbasou a
pesquisa. No terceiro captulo abordam-se os aspectos metodolgicos da pequisa, tais como:
20

principais caractersticas da populao; critrios de seleo dos sujeitos, validao do


instrumento de coleta de dados, procedimentos estatsticos, o modelo estrutural do tema
pesquisado, modelo hipottico e hipteses estudadas. J o quarto captulo descreve-se e
analisa-se os resultados obtidos por meio dos instrumentos de pesquisa aplicados. No quinto
captulo formulam-se as concluses finais do trabalho, assim como as limitaes e
recomendaes para se compor uma agenda complementar sobre os temas estudados.

1.2 JUSTIFICATIVA

Os conceitos subjacentes a gesto de recursos humanos esto cada vez mais sendo
substitudos pela gesto de pessoas. Termo utilizado para representar parte das atividades de
uma organizao preocupada com o recrutamento, desenvolvimento e gesto de seus
colaboradores, seja no circulo profissional e ou no acadmico, a fim de transmitir uma
modernizao da gesto de pessoal.

Na sua mais simples modernizao, as organizaes implementaram ritmos com mais nfase
sobre a contribuio das pessoas para elaborao de indicadores chave de desempenho,
tratando os funcionrios como parte da tecnologia ou como um ativo da organizao, ao invs
de um custo que deve minimizado. Neste sentido, optou-se neste trabalho utilizar o termo
gesto de pessoas ao invs de administrao de recursos humanos.

O momento atual do Pas aponta para a necessidade eminente de se fortalecer o terceiro setor
da economia e neste cenrio que se destaca a importncia do papel das fundaes de
desenvolvimento da pesquisa para as Universidades, ao mesmo tempo em que se torna
necessria a compreenso de suas caractersticas e papis, bem como a evidenciao de suas
contribuies para a sociedade. Dessa forma, os conceitos apresentados em relao ao
terceiro setor estabelecem uma diferena entre as organizaes empresariais e as associaes,
considerando que estas, no so compostas por scios, mas por apenas um patrimnio gerido
por pessoas, que atendero s indicaes dos instituidores, no que diz respeito as suas
finalidades, objetivos e forma de administrao (ALVES, 2000). Considerando que este
segmento da economia abrange um extenso universo de organizaes, optou-se por realizar
21

este trabalho, tendo como objetivo de estudo as fundaes de desenvolvimento da pesquisa,


que tambm so consideradas parte do terceiro setor.

Dentro desse contexto e considerando a importncia que as fundaes de apoio pesquisa tm


hoje para novo modelo de universidade no Pas e constatando, ainda, o pequeno nmero de
estudos especficos dedicados gesto de pessoas dessas instituies, prope-se a realizao
de uma pesquisa exploratria para analisar e mensurar o prprio desempenho da gesto de
pessoas e o seu grau de maturidade, esperando tambm contribuir para melhoria contnua dos
servios prestados.

O grande crescimento dessas fundaes e considerando as dificuldades, tanto para mensurar


seus valores intangveis, quanto para implementar prticas de gesto de pessoas com sucesso,
os modelos de maturidade surgem como uma opo relevante. Neste sentido, Silveira (2007)
ressalta que tais modelos fornecem indicadores de desempenho e de aes que possibilitam o
planejamento das aes gerenciais, tornando os esforos da gesto mais efetivos, econmicos
e controlveis.

A gesto de pessoas tem demandado modelos orientados para a mensurao e a efetividade,


de modo a aperfeioar cada vez mais as prticas de gesto, capazes de permitir seu
alinhamento s estratgias da organizao. Os modelos de maturidade so preditivos, j que
permitem projees futuras e a quantificao dos nveis de eficcia das aes em gesto de
pessoas, alm de integrarem essas medidas a prticas consideradas adequadas a determinados
graus de evoluo da organizao.

O People Capability Maturity Model (P-CMM) considerado um dos mais relevantes


modelos de maturidade utilizado para mensurar e classificar as organizaes em nveis de
maturidade, alm de orientar os processos relativos gesto de pessoas, visando a sua
melhoria contnua.

O modelo apresentado classificado por nveis, e cada nvel do P-CMM incorre em


transformaes nicas na cultura da organizao com reflexos nas prticas e processos de
trabalho, principalmente no que se refere a desenvolvimento, organizao, motivao e
reteno do capital humano. Assim sendo, o modelo P-CMM destaca-se como uma alternativa
para a demanda atual da rea de gesto de pessoas, tendo em vista a premissa principal terem
22

como objetivo promover a melhoria contnua dos processos de trabalho de forma integrada
com o desenvolvimento das capacidades e habilidades das pessoas na organizao.

A importncia do estudo da relao entre o desempenho da gesto de pessoas e o grau de


maturidade das fundaes tornou-se necessrio, tendo em vista uma forte e crescente atuao
destas instituies junto s entidades e agncias de financiamento e fomento pesquisa, o
representa, por si s, justificativa relevante para a realizao de um estudo especfico neste
ramo de atividade.

Alm disso, procura-se, tambm, despertar o interesse acadmico para pesquisas inerentes ao
desempenho da gesto de pessoas, das fundaes de apoio de forma a possibilitar a elaborao
de uma nova agenda para futuros pesquisadores do tema, tendo em vista que as fundaes no
so comumente objetos de pesquisa e a mensurao do desempenho desta funo ainda ser
embrionrio.

O trabalho representa, ainda, uma oportunidade de integrar o conhecimento acadmico s


prticas reais de gesto de pessoas, especialmente no que se refere ao seu desempenho e ao
grau de maturidade, nas fundaes de apoio, j que suas aes giram em torno da sua funo
primordial que a educao.

A partir do objetivo proposto para este trabalho e que ser detalhado a seguir, pode-se
questionar: a) o desempenho em gesto de pessoas estaria relacionado ao nvel de maturidade
em gesto de pessoas das fundaes de apoio pesquisa? b) nveis mais elevados de
maturidade em gesto de pessoas estariam, necessariamente, relacionados aos nveis de
desempenho da gesto de pessoas nas organizaes?
23

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GERAL

Como objetivo geral, o estudo buscou verificar e analisar em que medida o desempenho em
gesto de pessoas estaria relacionado ao nvel de maturidade em gesto de pessoas das
fundaes de apoio pesquisa.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Quanto aos objetivos especficos podem ser listados os seguintes:


 Avaliar o desempenho em gesto de pessoas, aplicando o modelo do P-CMM em
organizaes do terceiro setor, especificamente em fundaes de apoio pesquisa,
verificando a adequao dos construtos;
 Desenvolver e aplicar uma escala de avaliao do desempenho da gesto de pessoas
nas fundaes pesquisadas;
 Analisar e comparar o grau de maturidade e o desempenho da gesto de pessoas nas
referidas fundaes;
 Verificar a relao Maturidade e Desempenho da gesto de pessoas e seus sub-
sistemas.
24

2 FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terica que serviu de base para este trabalho abrangeu, inicialmente, os
estudos relacionados viso geral da administrao da gesto de pessoas, bem como sua
evoluo histrica no contexto nacional, destacando ainda sua relao com a dimenso
estratgica que vem sendo definida e adotada para gesto de pessoas no contexto
organizacional.

Num segundo momento, foram utilizados e incorporados estudos relacionados ao desempenho


em gesto de pessoas. Onde distinguir-se-a trs abordagens predominantes para sustentar a
teoria na literatura sobre gesto de pessoas estratgica e o desempenho organizacional, sendo:
a universalista, o contingencialista e a abordagem culturalista de configurao (DELERY e
DOTY, 1996).

Na perspectiva da gesto estratgica de pessoas, foi destacada a necessidade de acompanhar,


mensurar e avaliar o impacto das prticas de gesto de pessoas sobre o desempenho das
organizaes (OLIVEIRA, ALBUQUERQUE & MURITIBA, 2003).

Finalmente, tornou-se necessrio apresentar uma proposta inovadora com o intuito de


planejar, mensurar e efetivar a aplicao das pessoas e suas competncias nas organizaes,
que representada pelo People capability maturity model, ou P-CMM de (CURTIS,
HEFLEY, MILLER, 2001; 2002).

O P-CMM constitui um modelo que tem o objetivo de ajudar as organizaes a orientar, com
xito, a aplicao das pessoas no trabalho e composto por cinco nveis de maturidade, que
estabelecem as bases para uma melhoria contnua das competncias individuais e
desenvolvimento de equipes de trabalho.
25

2.1 EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS: DO TRADICIONAL AO


ESTRATGICO NO CONTEXTO BRASILEIRO

Historicamente conhecida como Administrao de Pessoal, as ltimas dcadas


proporcionaram mudanas significativas no formato da administrao de recursos humanos.
Tradicionalmente, as organizaes restringiam as responsabilidades da chamada
administrao de recursos humanos (ARH) a uma viso meramente administrativa e
operacional, a qual se centrava no gerenciamento de benefcios e atividades rotineiras.

No que se refere s origens da funo da rea de gesto de pessoas, destaca-se o perodo


anterior a 1930, caracterizado como a fase contbil, no qual a preocupao primordial era a
relacionada com os custos da organizao.

A fase seguinte correspondente ao perodo de 1930 a 1950, onde surge a funo de chefe de
pessoal cuja responsabilidade era acompanhar e obedecer legislao vigente, que passou a
ter poder, apoiada nas regras e normas jurdicas impostas pela Consolidao das Leis
Trabalhistas (CLT), criadas por Getlio Vargas em 1943.

Com a promulgao da Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), a primeira regulamentao


do trabalho no Brasil, surgiu nas organizaes o chamado departamento pessoal, com o
objetivo de atender estritamente as exigncias legais, burocrticas e disciplinares. Entre suas
principais atribuies, ressaltam-se as anotaes nas carteiras de trabalho, o controle e calculo
de horas trabalhadas e as medidas disciplinares aplicadas pelo no cumprimento do contrato
de trabalho (WOOD JR, 2004).

Segundo Marras (2000) veio, a seguir, a fase denominada tecnicista, que correspondeu ao
perodo de 1950 a 1965 e foi caracterizada pela implantao do modelo americano de gesto
de pessoal coincidindo com o momento da instalao da indstria automobilstica no Brasil,
elevando a funo de Recursos Humanos ao status de gerncia.

Nos anos 1950, o chefe de pessoal era o profissional de confiana do dono da empresa, aquele
que tinha como funo primria de registrar, pagar e punir os funcionrios. O chefe de pessoal
era simplesmente algum que dominava a legislao brasileira e sabia como fazer sua
organizao seguir as regras.
26

Em meados da dcada de 1960, com o advento da abordagem sistmica em Recursos


Humanos, surgiu o gerente da rea e de relaes industriais, integrando os enfoques
administrativos, estruturalista e comportamental (ALBUQUERQUE, 1987).

No final da dcada de 1960 e incio da dcada de 1970, houve uma nfase na preocupao
com a eficincia e o desempenho das pessoas nas organizaes, objetivando distinguir
aspectos administrativos daqueles relacionados s questes humanas.

Nesse cenrio, a administrao de recursos humanos contentava-se com a condio de ator


coadjuvante e atuava como mero executor de prticas estabelecidas pela alta cpula da
organizao, exercendo o papel de mantenedor de carreiras profissionais, com foco estreito e
voltado para o cumprimento de determinaes administrativas relativas ao atendimento de
exigncias legais, necessidades dos perfis de cargos e gerenciamento de polticas salariais e de
incentivo, desvinculadas de um plano estratgico.

O modelo tradicional de administrao de recursos humanos estava inserido em uma


sociedade que concebia, at a dcada de 1970, a estabilidade, o enriquecimento, o progresso e
uma diviso sexual e social do trabalho bem caracterizada.

Dessa forma, a administrao de recursos humanos foi relegada a uma condio secundria,
com pequena ou nenhuma participao entre as preocupaes estratgicas das diretorias
organizacionais. A rea era portadora de um status menor e atuava apenas como mera
cumpridora de tarefas administrativas relacionadas ao manejo do pessoal nas empresas.

A partir da dcada de 1980, comearam a mudar o papel e as responsabilidades da rea de


recursos humanos nas organizaes. Ambos foram ampliados e modificados e continuam
sendo modificados at os dias de hoje, em particular no tocante valorizao do capital
humano, um elemento que se tornou fundamental para a manuteno e perpetuao das
organizaes, passando a ser considerado um diferencial competitivo para a permanncia das
organizaes no mercado.
27

Assim, a evoluo da administrao de recursos humanos no Brasil foi marcada


principalmente pelas limitaes da legislao trabalhista, e pela importao de prticas de
administrao de pessoal adotadas principalmente nos Estados Unidos e na Europa.

Entretanto, a realidade brasileira propiciou alguns obstculos no que se refere a


implementao dessas prticas. Albuquerque (1987), classifica a evoluo da administrao
de pessoal no Brasil em quatro fases principais: a pr-histrica, a jurdico-trabalhista, a
tecnolgica, a administrativa e a estratgica. O quadro 1 a seguir detalha esssa evoluo.

Fase Pr- Fase Jurdico- Fase Fase


Fase Tecnicista
Histrica Trabalhista Administrativa Estratgica
(1950-1965)
(1900-1930) (1930-1950) (1965-1980) (1980)
Ausncia de Interveno do Substituio do Substituio do O cargo de gerente
legislao Estado como chefe de pessoal administrador de de RH passa a ser
trabalhista; regulador da pelo administrador pessoal pelo reconhecido como
relao empregado de pessoal; gerente de relaes diretoria, no nvel
Execuo de e empregador; industriais ou pelo estratgico nas
funes Surgimento de gerente de recursos organizaes;
protocolares, como Criao do novos mtodos de humanos;
registro e controle Ministrio do descrio de Modelo baseado na
de pessoal, e folha Trabalho - MT e cargos, avaliao Advento da separao entre
de pagamento; Departamento de desempenho e abordagem planejamento e
Nacional do pesquisa salarial; sistmica em RH, execuo;
Surgimento do trabalho; integrando os
guarda-livros; O administrador de enfoques Mudanas no perfil
Criao das bases pessoal passou a administrativo, das foras
Administrao de do sindicalismo contar com estruturalista e produtivas em
pessoal comportava brasileiro, especialistas para comportamental; funo do
outras funes vinculados ao aprimorar seus desenvolvimento
como apoio, recm criado conhecimentos; Ecloso de novos tecnolgico e da
contabilidade e Ministrio do movimentos dinmica scio-
expediente. Trabalho. Utilizao de sindicais (1978); econmica.
tcnicas importadas
Criao da dos EUA e da Tendncia
Consolidao das Europa. abordagem
Leis Trabalhistas participativa em
CLT (1943), Recursos humanos.
primeira legislao
a regulamentar o
trabalho no Brasil.
Quadro 1 Evoluo da administrao de RH no Brasil Sculo XX
Fonte: Adaptado de Albuquerque (1987, p. 12)

A fase estratgica teve o seu incio a partir de meados da dcada de 80, principalmente com a
introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de recursos humanos,
atrelados ao planejamento estratgico central das organizaes. Nessa fase, o cargo de gerente
de recursos humanos passa a ser reconhecido como cargo de diretoria, em nvel estratgico
nas organizaes.
28

Porm, esse modelo, baseado na separao entre planejamento e execuo, tornou-se


inadequado no momento em que ocorreram mudanas no perfil das foras produtivas em
funo do desenvolvimento tecnolgico e da dinmica scio-econmica. As mudanas
ocorridas pressionaram as empresas a buscar ampliao do repertrio de solues e repensar o
formato do processo produtivo e as realidades dessa nova dinmica induziram a rea de
gesto de pessoas a ampliar seu foco e adotar uma perspectiva estratgica mais abrangente.

Dessa forma, como reflexo dessas mudanas, a tecnologia e mo de obra barata no se


revelavam mais como suficientes para promover um posicionamento competitivo sustentvel
e as pessoas e competncias se transformaram em elementos centrais de diferenciao
estratgica.

Como conseqncia dessas transformaes, as prticas de gesto de pessoas passaram a ser


vistas como criadoras de capacidades organizacionais que geram competitividade. Nesse
sentindo, ao considerar um contexto de intensa competitividade entre as organizaes,
observa-se demandas de polticas e prticas de gesto de pessoas que considerem a
interveno da mo-de-obra no aperfeioamento de partes do processo produtivo.

Nesta mesma linha de raciocnio, Fischer (1998) afirma que as mudanas no perfil das foras
produtivas e em funo do desenvolvimento tecnolgico e da dinmica scio-econmica
atuais, torna-se necessrio s empresas que se amplie o repertrio de solues e opes do
processo produtivo e se realize o re-enquadramento das relaes de trabalho nas empresas,
redefinindo os tradicionais padres de polticas e prticas de recursos humanos.

Entretanto, algumas barreiras ainda persistiam e dificultavam a atribuio de maior autonomia


rea recursos humanos, tendo em vista suas atividades serem tradicionalmente classificadas
como funo de apoio s demais reas das empresas.

Apesar do atual reconhecimento do capital humano como fator de vantagem competitiva e da


necessidade de sua valorizao por meio do gerenciamento estratgico que vem se difundindo
nas empresas, a administrao de recursos humanos teve seu surgimento determinado pelas
mudanas que tornaram mais complexo o contexto corporativo no final do sculo XIX.
29

Assim, as necessidades de atuar segundo responsabilidades estratgicas tornam-se um pr-


requisito, exigindo dos profissionais da rea habilidades em lidar com impactos do meio
externo sobre as pessoas nas organizaes (ALBUQUERQUE, 1987).

Verificou-se, com isso, que as empresas tambm foram passando, gradativamente, por
estgios de desenvolvimento, fazendo surgir necessidade de se ter pessoas certas e com a
qualificao adequada para executar funes relacionadas ao seu negcio.

Ainda dentro da viso estratgica da Administrao de Recursos Humanos, Ulrich (1998)


afirma que os desafios do RH so: 1) a globalizao, na qual o RH deve criar modelos e
processos para alcanar agilidade, eficincia e competitividade globais, alm de criar novas
perspectivas de pensar as organizaes; 2) a cadeia de valor para a competitividade
empresarial: direcionamento das prticas de RH para a cadeia de valor e os servios de RH; 3)
a lucratividade considerando os fatores custo e crescimento; 4) o foco na capacidade; 5) a
mudana de parmetros; 6) a tecnologia; 7) a competncia e capital intelectual e 8) a reverso.

Assim, as polticas de recursos humanos passaram a ser redesenhadas, considerando


horizontes de tempo mais estendidos e necessidades de se configurar o perfil do gestor com
base no conhecimento multidisciplinar, para se adequar s exigncias do ambiente e responder
adequadamente a elas.

Neste sentido, as prticas de RH devem considerar, no atual contexto, a gesto do capital


humano como um fator estratgico relevante, j que um bom desempenho inicia-se com a
reteno de talentos, alm da criao de condies para o crescimento e ascenso das pessoas
dentro da hierarquia organizacional, bem como o fornecimento de meios para o
desenvolvimento profissional das pessoas, sem nunca perder de vista a perspectiva de
longevidade e sucesso da empresa.

Em consonncia com a perspectiva de mudana estrutural e de reformulao das polticas de


Recursos Humanos, Fischer e Albuquerque (2001) ao analisarem as tendncias das prticas de
recursos humanos, apontam a possibilidade de migrar as funes de gesto do capital humano
para unidades de negcios, concebidas com o intuito de descentralizar as decises e propiciar
30

a criao de novos processos de gesto de pessoas para os clientes internos, tornando essa
gesto muito mais dinmica e atuante.

Por sua vez, Mascarenhas (2008) sustenta a necessidade de se alinhar estratgias e prticas de
gesto de pessoas aos desafios especficos das organizaes direcionando-as para uma busca
de padres de comportamento compatveis. Essas inovaes conceituais que, segundo o
referido autor, esto relacionadas abordagem contingencial, ao contrrio da percepo
anterior, que revelava a existncia freqente de um distanciamento entre as necessidades
previstas para a implantao das estratgias corporativas e as realidades das organizaes
principalmente em termos de pessoas capazes para implant-las.

Neste sentido, j afirmava Albuquerque (1987) que reduzir a distncia entre as previses e a
realidade implicava em executar o planejamento estratgico de pessoas, atrelado s decises
estratgicas da empresa, decises estas, tomadas pela alta direo.

Conclui-se, portanto, que existe no apenas uma necessidade de adaptao, como tambm de
antecipao das necessidades advindas dos ambientes externos e internos, sinalizando na
direo de uma reviso de prticas e estratgias implementadas pela rea de recursos
humanos.

nesse contexto que a abordagem tradicional de recursos humanos cede espao para algumas
abordagens que possuem um carter mais dinmico e que colocam a rea em uma perspectiva
mais estratgica. (ALBUQUERQUE, 1987), ensejando um estudo mais aprofundado das
relaes entre maturidade organizacional, considerando as prticas de Gesto de Pessoas e os
indicadores de resultados desta gesto.

Ser apresentada, a seguir, a segunda parte do marco terico deste trabalho, que abrange os
temas: desempenho organizacional e mensurao do nvel de maturidade.

O captulo seguinte abordar sobre o alinhamento estratgico da gesto de pessoas para com o
contexto institucional, que resultou em insights que nos permitiram desenvolver um conceito
mais abrangente de atuao, que se baseia no apenas na racionalidade econmica, mas
tambm em outros tipos de racionalidade.
31

2.2 AS ABORDAGENS NORMATIVAS E O PAPEL ESTRATGICO DA GESTO


DE PESSOAS

O debate acadmico sobre gesto de pessoas e suas relaes com a estratgia e com o
desempenho organizacional evoluiu a partir de trs modelos normativos a respeito da gesto
de pessoas, desenvolvidos ao longo das ltimas dcadas. Tais abordagens sero brevemente
apresentadas e discutidas a seguir e envolvem trs perspectivas distintas: a) a abordagem
contingencialista; b) a abordagem universalista; c) a abordagem culturalista
(MASCARENHAS, 2008).

A abordagem contingencialista, a perspectiva mais antiga e mais proeminente, argumenta que


as estratgias de gesto de pessoas so mais efetivas, quando elas so apropriadamente
integradas (best fit) ao contexto e estratgia especficos da organizao.

Em sua origem, a abordagem contingencialista se estruturou, na viso de diversos autores, a


partir da dcada de 1960, que contriburam para o desenvolvimento desta perspectiva,
relacionando as idias sobre a estrutura organizacional, as condies ambientais, a tecnologia,
etc. Nesse sentido, autores clssicos como Burns e Stalker (1961), Lawrence e Lorsch (1973)
e Perrow (1967) desenvolveram parmetros para as definies de estruturas e de processos
organizacionais, a partir da considerao das caractersticas do ambiente no qual a
organizao estava inserida e das escolhas estratgicas realizadas pela alta direo das
empresas (MASCARENHAS, 2008).

As obras dos autores anteriormente citados forneceram trs vises diferentes, mas
complementares das relaes entre as organizaes e o ambiente no qual esto inseridas,
permitindo que se identificassem trs premissas essenciais: a) a organizao e seu ambiente
mantm uma relao contnua de dependncia mtua e interao; b) as organizaes devem
adaptar-se s restries e s contingncias impostas pelos seus ambientes; e c) as organizaes
so compostas por subsistemas interdependentes.

Considerando-se, em especial, a premissa de que as organizaes so compostas por


subsistemas interdependentes, o trabalho de Lawrence e Lorsch (1967) destacava o impacto
dos subsistemas interdependentes considerados mais importantes de uma organizao, que
32

deveriam assumir orientaes especficas, dependendo das particularidades do ambiente e das


escolhas estratgicas da organizao.
Nesse sentido, entre estes subsistemas estavam o subsistema humano, composto pelos
sistemas de gesto de pessoas e os mecanismos de motivao dos indivduos na organizao.
Observa-se, contudo, que esse subsistema se insere em um quadro conceitual mais amplo, no
qual as organizaes so vistas como sistemas sociais estruturados em formas especficas de
diferenciao e integrao das tarefas individuais dentro desses subsistemas, e cujas
interaes deveriam ser coordenadas umas s outras. A concluso essencial do trabalho de
Lawrence e Lorsch a idia de alinhamento estratgico (strategic fit) entre o modelo de
gesto e as caractersticas do ambiente (MILES & SNOW, 1978).

Assim, na perspectiva contingencialista o modelo de gesto de pessoas passa a ser


considerado um subsistema organizacional que deve interagir com outras dimenses da
organizao para lidar com os desafios impostos pelo ambiente, ou ainda, para contribuir para
a consecuo das estratgias empresariais. Estas podem ser entendidas como os processos
pelos quais a misso e os objetivos organizacionais so definidos e os recursos disponveis
so utilizados para atingi-los (MASCARENHAS, 2008).

Nesse sentido, o alinhamento estratgico da gesto de pessoas deveria permitir a mobilizao


das pessoas para a execuo dos objetivos e estratgias organizacionais (FOMBRUN, TICHY
& DEVANNA, 1984; MINTZBERG et al., 2006). Ele pode ser compreendido a partir de dois
aspectos constitutivos: a) o alinhamento externo tambm conhecido como alinhamento
vertical ; e b) o alinhamento interno conhecido como alinhamento horizontal
(BAIRD & MESHOULAM, 1988; MILLMORE et al., 2007).

O alinhamento externo diz respeito adequao do modelo de gesto de pessoas s


contingncias externas a ele, em especial aos desafios do ambiente de competio, base para a
formulao da estratgia empresarial.

Assim, o modelo de gesto de pessoas de uma organizao deveria ser configurado de forma a
refletir o estgio de desenvolvimento da empresa; deveria convergir para os objetivos da
estratgia empresarial; e ainda deveria assimilar as caractersticas culturais e institucionais da
sociedade em que a organizao se insere (BAIRD & MESHOULAM, 1988;
MASCARENHAS, 2008).
33

J em relao ao alinhamento interno, este envolve a necessidade do modelo de gesto de


pessoas se reforar internamente, diante das estratgias empresariais e do modelo
organizacional adotado. O alinhamento interno deve ser buscado por meio da definio de
estratgias de gesto de pessoas, isto , macro-objetivos de gesto de pessoas apoiados por
polticas e processos de gesto de pessoas coerentes, complementares e bem articulados entre
si (BAIRD & MESHOULAM, 1988; MILLMORE et al., 2007; MASCARENHAS, 2008).

Cabe notar que essas concepes formaram a base do desenvolvimento da gesto de pessoas,
denominada instrumentalismo utilitarista (utilitarian instrumentalism), ou modelo hard de
gesto estratgica de pessoas, cuja nfase recairia na necessidade de se alinhar os
comportamentos dos indivduos s necessidades ou posicionamentos estratgicos da
organizao (TRUSS, 1999).

Como afirma Legge (1995), as proposies do modelo hard assumem os indivduos como
recursos a serem geridos da mesma maneira que os demais recursos organizacionais. Nesse
sentido, a gesto de pessoas tem a funo de implantar a estratgia definida pela alta direo,
adaptando-se a ela ao buscar a maximizao dos resultados e do desempenho dos indivduos.

Os profissionais de RH que compartilham da perspectiva utilitarista consideram que


possvel induzir os indivduos a adotar os comportamentos esperados, medindo-se as suas
respostas aos estmulos dados. Segundo esse modelo, a rea de RH tem o papel de contribuir
para a implantao da estratgia da empresa no que diz respeito s dimenses humanas e
sociais, sendo, portanto, uma espcie de intermediria entre a direo e os demais grupos
organizacionais.

Alm do mais, os profissionais de RH devem fomentar a construo da dinmica social


considerada mais adequada aos objetivos da organizao por meio da formulao de polticas
de gesto de pessoas e pelo desenvolvimento e operao dos subsistemas de gesto de
pessoas, tais como seleo, treinamento, avaliao de desempenho, remunerao e carreiras,
de forma alinhada s necessidades da organizao e ao menor custo possvel.

Segundo Mascarenhas (2008) uma premissa subjacente perspectiva utilitarista a existncia


de uma suposta racionalidade superior a da alta direo da empresa , sugerindo a
34

passividade e a necessidade de controle e superviso dos demais grupos organizacionais. Ou


seja, subentende-se que somente a direo possui as capacidades e a viso do ambiente
adequada para conduzir a coletividade ao alcance das metas. Assim, a diversidade de opinies
e os conflitos seriam considerados disfuncionais ao sistema organizacional. Deveriam ser
evitados ou resolvidos rapidamente, pois se considerava que um alto grau de conformidade
por parte dos indivduos favoreceria a produtividade na empresa.

Na viso de Legge (1995) outra perspectiva pioneira no campo da gesto estratgica de


pessoas envolveu um conjunto de prticas denominadas modelo soft, ou humanismo
desenvolvimentista (developmental humanism). Segundo essas propostas, o alinhamento
estratgico tambm considerado um princpio bsico gesto de pessoas, mas a nfase dos
tericos recai sobre o potencial de contribuio criativa dos indivduos para a organizao.
Estes so considerados ativos valiosos cujo envolvimento com os desafios organizacionais
assume uma relevncia superior quela inerente ao modelo hard. Os indivduos seriam
potenciais fontes de vantagem competitiva por meio de seu comprometimento e emprego de
suas capacidades e competncias s situaes de negcios. Os empregados so considerados
seres proativos, capazes de contribuir com a formulao e com a implementao de
estratgias, no sendo apenas seres passivos, meros recursos disposio dos estrategistas
(TRUSS, 1999).

Ao discutirem a relevncia do alinhamento estratgico, alguns autores relacionados ao modelo


soft postulavam a necessidade da criao de estratgias da gesto de pessoas que garantissem
o alinhamento interno e externo (TRUSS, 1999; MASCARENHAS, 2008).

Nota-se, no modelo soft o desenvolvimento da abordagem poltica de gesto de pessoas.


Nesta, importncia dada dimenso poltica na organizao e incorporao da idia de
conflito e de divergncia, tendo em vista os diferentes interesses dos atores organizacionais
(TRUSS, 1999; MASCARENHAS, 2008). Ou seja, reconhece-se a existncia de vrias
lgicas e critrios de ao vlidos entre os atores sociais nas organizaes, tendo em vista o
conceito de racionalidade limitada de Simon (1965), segundo o qual os critrios de
racionalidade so relativos ao ator social que decide, no existindo uma racionalidade
absoluta, ou plena.
35

Assim, as idias e concepes acima questionam o princpio da racionalidade superior e a


prevalncia da viso de mundo da alta gerncia, tpica do modelo instrumental. Por isso, as
polticas favorecem o acesso dos indivduos a identidades autnomas na organizao por meio
do estmulo ao desenvolvimento cognitivo dos atores sociais.

Nesse sentido, valoriza-se a descentralizao do controle e estmulo autonomia e


proatividade, incentiva-se a atuao multifuncional, a criao de um ambiente que favorea a
criatividade, o questionamento e a mudana.

A diversidade de perspectivas culturais tambm incentivada, permitindo a verificao de


vrias lgicas de ao diante de uma questo organizacional. Nessa perspectiva, um bom
gerente teria como objetivo obter consensos, integrando as vises e os interesses particulares
dos indivduos e dos grupos, negociando esses consensos com a direo da empresa.

Alm do mais, as polticas de recursos humanos so vistas como contingentes, solues


temporrias e caractersticas de situaes especficas. Apesar disso, os profissionais da gesto
de pessoas procuram organizar a gesto de pessoas como um modelo ideal a ser concretizado
no longo prazo, envolvendo o desenvolvimento qualitativo da mo-de-obra, a autonomia e a
democratizao das relaes (MASCARENHAS, 2008).

Portanto, a abordagem contingencialista assume as nfases diferentes das abordagens


pioneiras do tipo soft e hard, considerando-as como compatveis com as organizaes em
conformidade com suas demandas estratgicas especficas. Essas duas abordagens no foram
consideradas necessariamente incompatveis, mas sim como opes estratgicas disponveis
s organizaes (TRUSS, 1999).

Algumas crticas mencionadas em relao abordagem contingencialista envolvem o


argumento de que ela adota uma viso simplista das estratgias competitivas, alm de lhe
faltar explicaes mais slidas na descrio da ligao entre a gesto de pessoas e as
estratgias da organizao (BOXALL & PURCELL, 2003).

Becker e Huselid (2006) observam que por haver apenas um nmero limitado de tipos de
estratgias competitivas genricas, os atuais modelos de alinhamento limitam as opes de
arquiteturas de gesto de pessoas apropriadas para a empresa. Os autores afirmam tambm
36

que os estudos contingenciais no consideram a inrcia dos modelos de gesto de pessoas, que
tendem a ser estveis e no emergem automaticamente da mudana da estratgia empresarial
(WRIGHT & MCMAHAN, 1992).

Os autores Bowen e Ostroff (2004) observam que alguns fatores que influenciam o
alinhamento, tais como os valores, a cultura e o clima organizacional, no tm sido
considerados nos modelos best fit.

No mesmo vis crtico, Paauwe e Boselie (2005, p. 70) afirmam que outro tipo importante de
alinhamento no est presente no debate sobre alinhamento; aquele entre a pessoa e a
organizao, ou seja, o alinhamento entre a forma como o empregado percebe as prticas de
RH e se esta percepo est alinhada com os valores e objetivos da organizao.

Apesar da adoo das mais variadas prticas de RH, Becker e Huselid (2006) afirmam que
ainda falta slida evidncia, tanto do alinhamento interno como externo, da gesto de pessoas
com a estratgia das organizaes.

Na mesma perspectiva, Bowen e Ostroff (2004) sugerem que talvez no exista um conjunto
mais apropriado de prticas de gesto de pessoas para um objetivo estratgico especfico.

A abordagem contingencialista recebe ainda a crtica de no considerar a complexidade


envolvida na gesto de uma fora de trabalho cada vez mais diversificada e diferenciada
(PAAUWE & BOSELIE, 2005).

De fato, a grande inovao associada abordagem contingencial diz respeito necessidade de


se alinhar estratgias e prticas de gesto de pessoas aos desafios especficos das organizaes
na busca de padres de comportamento compatveis, o que implica em executar o
planejamento estratgico de pessoas atrelado s decises estratgicas da empresa
(MASCARENHAS, 2008).

Assim, nas dcadas anteriores ao surgimento da gesto estratgica de pessoas, as organizaes


experimentaram a sofisticao e a multiplicao das prticas e tcnicas de gesto de pessoas,
o que salientava a necessidade de se pensar a adequao mais precisa entre os desafios
especficos das organizaes e essas prticas.
37

Nesse sentido, a emergncia da gesto estratgica de pessoas fez com que os papis de gesto
de pessoas e da rea de RH fossem questionados, e diversos autores defenderam a sofisticao
da atuao da rea de RH (STOREY, 2007).

A segunda grande abordagem, conhecida como abordagem universalista, argumenta que as


empresas tero sucesso na gesto estratgica de pessoas se identificarem e adotarem as
melhores prticas (best practices) na forma em que elas gerenciam as pessoas.

Esta perspectiva parte da premissa de que existiriam algumas prticas universais de gesto de
pessoas que estariam diretamente relacionadas aos nveis superiores de desempenho
organizacional, independentemente do contexto especfico de cada organizao. Autores
como Pfeffer (1994), Walton (1997) e Marchington e Grugulis (2000) so alguns defensores
de abordagens universalistas.

No caso de Pfeffer (1994), em especial, este autor afirma que um conjunto especfico das
melhores prticas de gesto de pessoas esto associadas a capacidade de aumentar os lucros
das empresas. Alm do mais, afirma que este impacto mais evidente quando as prticas
estiverem integradas e forem usadas conjuntamente.

Ainda considerando-se a perspectiva de Pfeffer (1994), este autor relaciona dezesseis prticas
de gesto de pessoas que estariam ligadas a nveis superiores de desempenho organizacional.
So elas: a) senso de segurana no emprego; b) seletividade no recrutamento; c) a oferta de
altos salrios; d) o pagamento de incentivos; e) tornar o funcionrio acionista; f) o
compartilhamento de informaes; g) a participao e a delegao de poder (empowerment);
h) a formao de equipes autnomas de trabalho e o redesenho de tarefas; i) o treinamento e
desenvolvimento de habilidades; j) o job-rotation ou revezamento de tarefas; k) o
igualitarismo simblico (eliminar smbolos que separam ou discriminam as pessoas); l) a
menor distncia entre as diversas faixas salariais; m) a promoo interna; n) as perspectivas
em longo prazo; o) a definio e aplicao de medidas de avaliao das polticas de gesto de
pessoas; p) a definio de filosofias ou vises administrativas dominantes, que indiquem os
modos de os indivduos lidarem com as questes cotidianas (ou valores explcitos de uma
cultura organizacional).
38

Observa-se, portanto, que a utilizao das melhores prticas envolve uma abordagem mais
sofisticada gesto das motivaes, o que implica que a distribuio de autonomia no
trabalho aumentaria medida que as aes fossem coerentes com as necessidades estratgicas
do negcio. Assim a empresa passaria de uma lgica de controle externo dos indivduos para
uma lgica do comprometimento dos indivduos (controle interno).

O papel da gesto de pessoas na abordagem universalista seria o de estimular os indivduos a


no somente implantar certo programa estratgico com a mxima eficincia dentro de seus
limites de responsabilidade mas, tambm, so atribudas aos empregados novas
responsabilidades relacionadas melhoria contnua dos processos da organizao, exigindo
deles novos padres de comprometimento no trabalho.

Nesta dirao, Walton (1997, p. 99) afirma que uma estratgia de comprometimento da fora
de trabalho exige que:
as atividades [sejam] projetadas para ser mais amplas do que antes, para combinar
planejamento e implementao e incluir esforos para aperfeioar as operaes, no
apenas mant-las. Espera-se que as responsabilidades individuais mudem medida
que as condies mudam, e as equipes, no os indivduos, sejam as unidades
organizacionais responsveis pelo desempenho.

Assim, segundo Walton (1997), essas prticas enfatizam a motivao dos empregados por
meio da segurana no emprego, do planejamento dos cargos e do desenvolvimento dos
indivduos. Ou ainda, pela adoo de sistemas de trabalho de alto comprometimento que
enfatizam a autonomia e o empoderamento (empowerment) dos empregados por meio de
polticas agressivas de remunerao custa da segurana no emprego e da nfase nos
recrutamentos internos.

Neste ponto do resgate terico, cabe ressaltar que uma estratgia de comprometimento assume
como premissa a idia de que todos os empregados so parceiros na gesto, o que implica na
necessidade da organizao desenvolver as capacidades e habilidades dos indivduos, assim
como, implica na criao de sistemas de gesto de pessoas capazes de atuar efetivamente de
acordo com as metas organizacionais. Assim, a figura do lder ganha uma destaque
significativo na abordagem universalista.
39

Para produzir uma mudana radical nas atitudes dos empregados duas aes concomitantes
deveriam ocorrer: a rea de gesto de pessoas deveria se responsabilizar pela criao de
sistemas gerenciais que reforassem novas expectativas de comportamentos, enquanto que os
gerentes de linha deveriam desenvolver-se como modelos e exemplos para as equipes de
trabalho, estimulando-as e inspirando-as a atuar em torno das metas organizacionais.

A abordagem universalista despertou diversas crticas acadmicas. Entre elas est a crtica
comum de que a definio das melhores prticas arbitrria, de forma que diferentes
acadmicos incluem ou excluem prticas sem um rigor metodolgico adequado, que permita,
de fato, identificar quis prticas so eficazes e quais no so, dificultando, ainda quaisquer
comparaes entre as listas de prticas selecionadas por autores diferentes (PURCELL, 1999).

Alm do mais, a abordagem universalista desconsidera o papel de atores importantes como os


sindicatos, bem como as diferentes necessidades dos diversos grupos que compem a fora de
trabalho (MARCHINGTON & GRUGULIS, 2000; BECKER & HUSELID, 2006).

Outra crtica a no considerao das diferenas culturais entre pases. Nesse sentido Boxall e
Purcell (2003) afirmam que as melhores prticas tendem a refletir os valores norte-
americanos, que podem no funcionar bem em pases com culturas diferentes.

A ltima abordagem, a chamada abordagem culturalista pressupe a existncia, nas


organizaes, de significados e valores compartilhados por indivduos e grupos, bem como
padres de envolvimento moral, sugerindo a importncia de se considerarem as manifestaes
culturais para a compreenso da dinmica e atuao da organizao.

No decorrer da dcada de 1970, alguns autores e consultores comearam a introduzir a idia


de que as organizaes e sua dinmica social interna somente poderiam ser
compreendidas a partir das suas prticas culturais especficas (BENNIS, 1972; SCHEIN,
1972; WEICK, 1973).

Segundo os tericos culturalistas, existiria um universo de questes e fenmenos


socioculturais que deveriam ser compreendidos para se avanar no desenvolvimento das
organizaes. Ou seja, constatou-se que os sistemas formais de autoridade e hierarquia nas
organizaes estruturados segundo uma lgica racional e orientada para a eficincia no
40

suprimiam os interesses individuais. De fato, os comportamentos dos indivduos e grupos


seriam estruturados com base nas possibilidades dadas pelas premissas culturais, valores e
crenas compartilhados pela coletividade na organizao.

Nas dcadas de 1980 e 1990 a perspectiva da cultura organizacional se expandiu e se


consolidou na literatura administrativa, abrindo um novo campo terico para a compreenso
da gesto de pessoas (MASCARENHAS, 2008).

Autores como Schein (1985) e outros, sugeriam que, para que se pudesse entender, prever, ou
intervir no funcionamento de uma organizao, dever-se-ia conhecer e manipular seus
padres culturais especficos, ou a sua cultura organizacional.

Alguns aspectos comuns s diversas propostas de gesto da cultura organizacional que se


desenvolveram envolvem: a) uso de conceitos integrativos de cultura que pressupem que a
cultura organizacional envolve um conjunto de valores e crenas compartilhados e que
estabelece regras e expectativas na coletividade, sendo amplamente aceita de forma no
ambgua por seus membros; b) a concepo de que a cultura pode ser entendida por meio de
seus elementos constituintes, tais como os rituais, os mitos, as histrias, as metforas, as
linguagens, os artefatos fsicos, bem como os valores e as vises de mundo, as prticas sociais
formais e informais compartilhados por uma coletividade; c) a concepo de que seria
possvel intervir no processo cultural de uma organizao, promovendo processos de
aprendizagem que acelerariam as transformaes culturais desejadas (SCHEIN, 1985).

Observa-se, assim, que estratgias de mudana cultural seriam caracterizadas por diversas
mudanas articuladas entre si e que, ao serem racionalmente manejadas, os gestores
organizacionais poderiam construir um ambiente no qual indivduos possam vivenciar certas
experincias culturais especficas, capazes de fazer com que os indivduos e grupos re-
significassem valores, esquemas cognitivos e afetivos, gerando comprometimento espontneo.

De acordo com a idia de mudana cultural planejada, esse esforo deveria articular os
diversos atores sociais, entre os quais a gesto de pessoas, que seria a rea responsvel pela
liderana do processo, utilizando seus processos tradicionais de recrutamento, seleo,
treinamento, avaliao de desempenho, remunerao e estruturas de carreiras como elementos
condutores e reforadores ideolgicos dos valores culturais desejados pela alta direo.
41

A popularidade obtida pelo conceito de cultura organizacional e pelas propostas de gesto


simblica analisada por Wood Jr. (2000), que destaca o surgimento das organizaes de
simbolismo intensivo, um novo tipo ideal que daria conta das implicaes da incorporao da
retrica da cultura nas organizaes. O tipo ideal seria uma maneira de se pensar as
organizaes, com base em exemplos incompletos em virtude de sua inexistncia no mundo
real como exemplo acabado.

Portanto, a abordagem culturalista envolve o estudo das manifestaes culturais nas


organizaes e permitiria que se entendesse a cultura como algo concreto, ou como uma
varivel objetiva; seus elementos possuem funes de manuteno e coordenao do sistema
sociocultural, e poderiam ser manipulados pela gesto organizacional.

Assim, a abordagem culturalista abre uma nova perspectiva gesto estratgica de pessoas ao
propor a idia de que a gesto organizacional e, em especial, a rea de gesto de pessoas
capaz de promover o desenvolvimento da coletividade ao influenciar os indivduos por meio
da construo de culturas caracterizadas por certos valores, pensamentos e emoes
alinhados, ou pelo menos, consoantes estratgia definida pela alta direo.

Neste sentido, e com uma perspectiva sobre os antecedentes de interesse relacionado ao


desempenho organizacional e o desempenho da gesto de pessoas, tanto entre acadmicos e
profissionais, a definio dos conceitos e as abordagens sero apresentadas, a seguir, para
enfatizar a gesto de pessoas como contribuinte ativo no desempenho da organizao.

2.3 DESEMPENHO DA GESTO DE PESSOAS E DESEMPENHO DA


ORGANIZAO

A relao entre a gesto de pessoas e o desempenho organizacional um tema que tem sido
debatido nas ltimas dcadas, em funo das presses competitivas pelas quais passaram as
organizaes contemporneas, que acabaram por estimular diversos autores a pesquisarem
como ocorre tal relacionamento (WRIGHT & SNELL, 1998; GUEST, 1999a, b; PURCELL,
1999; GERHART, 1999; GERHART et al., 2000; BOSELIE et al. 2001; DELERY &
SHAW, 2001; WRIGHT & GARDNER, 2001).
42

Os autores Delery e Doty (1996) distinguem trs abordagens predominantes para sustentar a
teoria na literatura sobre gesto estratgica de pessoas e o desempenho organizacional. So
elas: a universalista, o contingencialista e a abordagem culturalista de configurao.

A abordagem universalista associada com as melhores prticas e o sistema de alto


desempenho no trabalho (em ingls High Performance W ork Systems - HPWS). Tal
abordagem parte das seguintes pressuposies: a) existe uma relao linear entre as prticas
de sistema de gesto de pessoas e o desempenho organizacional; b) as melhores prticas so
universalmente aplicveis e com xito; c) o sucesso organizacional mais bem mensurado em
termos de desempenho financeiro, utilizando indicadores como o lucro, a participao de
mercado e os nveis de vendas (DELERY E DOTY, 1996).

Entre os autores que defendem uma perspectiva universalista, podem ser elencados alguns
autores como Osterman (1994), Pfeffer (1994), e Huselid (1995).

Na viso de Pfeffer (1994), por exemplo, uma maior utilizao de prticas especficas,
incluindo a participao e empowerment, o pagamento de incentivos, segurana no emprego,
promoo, treinamento e desenvolvimento de habilidades, resultar em maior produtividade e
lucro em todos os tipos de organizao.

O modelo de contingncia de Delery e Doty (1996) destaca a relao entre a varivel


relevante independente e a varivel dependente, alternando de acordo com influncias como o
tamanho da empresa, idade empresa, a tecnologia, a intensidade de capital, o grau de
sindicalizao do setor ou da indstria, a propriedade e a sua localizao.

Cabe notar que os argumentos relacionados contingncia implicam em complexas interaes


entre as variveis intrnsecas da gesto de pessoas, entre as variveis da gesto de pessoas e os
indicadores de desempenho, entre as variveis de gesto de pessoas e os fatores
contingenciais, e entre os fatores de desempenho e os de contingncia.

Nesta mesma linha de raciocnio, Delery e Doty (1996) citam Schuler e Jackson (1987) e
Gomez-Meija e Balkin (1992) como os tericos da corrente principal da contingncia.
Entretanto, podem ser identificados os estudos de Pugh e Hickson (1976), Pugh e Hinings
43

(1976), Pugh e Payne (1977), e Minstzberg (1979) como autores que abordaram esta temtica
em dcadas passadas.

No entendimento de Arthur (1994), o controle e o compromisso da gesto de pessoas deve ser


considerado, tendo como base a idia de que quanto mais prximo a organizao for das
prticas de gesto de pessoas mais se assemelhar com o prottipo de sistema correto para sua
estratgia de negcios, maior ser o ganho de desempenho (DELERY & DOTY, 1996).

No mesmo sentido, MacDuffies (1995) destaca a pesquisa na indstria automobilstica que


por sua vez so vistos como representante da perspectiva configuracional, onde o princpio
holstico identifica um padro nico de fatores. Isto significa que as prticas de gesto de
pessoas no afetam o desempenho individual, mas contribuem com elementos inter-
relacionados em um pacote internamente consistentes para o sistema de prticas da gesto de
pessoas.

As teorias estratgicas esto preocupadas principalmente com o relacionamento entre uma


srie de contingncias externas e as polticas e prticas de gesto de pessoas. A idia central
que perpassa tais teorias que um bom ajuste entre (polticas e prticas, estratgias e com o
contexto no qual a organizao esta inserida) sero associados a um desempenho superior
(GUEST, 1997). O trabalho de Miles e Snow (1981), Schuler e Jackson (1987) so exemplos
deste tipo de teoria relacionados gesto de pessoas.

Guest (1997) conclui que as teorias estratgicas para a caracterizao simplista da gesto de
pessoas so fracas na especificao do processo que liga a gesto de pessoas ao desempenho
organizacional, adotando uma viso limitada do desempenho (concentrando demais em
medidas como lucros e vendas).

As teorias descritivas da gesto de pessoas de Guest so usadas para descrever o campo de


uma forma mais abrangente. Elas mapeiam o campo e classificam as entradas e os resultados,
colocando a nfase em uma abordagem de sistemas abertos. Essa perspectiva pode ser
considerada realista, mas, como diz Guest (1997), no possvel prever um foco claro para
qualquer anlise da relao entre a gesto de pessoas e o desempenho.
44

Nesse sentido e, em um contexto de elevada competio, as organizaes se vem diante do


imperativo do resultado e, por isso, o tema da mensurao dos impactos e dos resultados
organizacionais e, especialmente, os impactos e os resultados promovidos pela gesto de
pessoas tradicionalmente concebidos como subjetivos ou pouco quantificveis passam a
ser objeto de interesse e estudo no campo da gesto estratgica de pessoas.

De uma forma geral, a literatura especializada mostra que a busca por mtodos eficazes de
mensurao dos resultados organizacionais vem de uma longa busca, iniciada com a
abordagem pioneira de Woodward, em 19651 e posteriormente retomada no campo da gesto
de pessoas com a inaugurao do campo da gesto estratgica de pessoas a partir da
argumentao de Fombrun, Tichy e Devanna (1984) sobre a importncia do alinhamento da
gesto de pessoas com a estratgia empresarial para o sucesso do negcio.

Com o desenvolvimento da perspectiva da gesto estratgica de pessoas surgiu a necessidade


de acompanhar, mensurar e avaliar o impacto das prticas de gesto de pessoas sobre o
desempenho das organizaes (OLIVEIRA, ALBUQUERQUE & MURITIBA, 2003).

A mensurao do desempenho da gesto de pessoas permitiria demonstrar a contribuio


estratgica dessa funo s metas organizacionais, assim como evidenciar a contribuio
econmica associada gesto de pessoas.

Os autores Bhattacharya e Wright (2005, p. 929), abordando a representatividade dos


interesses dos stakeholders em especial dos acionistas na mensurao dos resultados
organizacionais, sugere que investimentos em capital humano so similares a investimentos
em outros tipos de ativos, sugerindo a aplicao de teorias da rea de finanas corporativa
para gerenciar riscos de investimentos em pessoas, assim como, o uso de indicadores
quantificveis para mensurar, numericamente, a contribuio das pessoas para o negcio.

1
Joan Woodward em sua obra Industrial organization: theory and practice, menciona: Depois de colher todas as
informaes relevantes que lhes foi possvel, os pesquisadores imediatamente perceberam que elas eram inadequadas como
base para classificar centenas de empresas por ordem de mrito. O sucesso, como qualquer coisa que varia continuamente
de um valor mnimo a um mximo, pode ser classificado de duas maneiras: primeiro, de acordo com uma diviso em
partes, e segundo, usando algum parmetro que seja representativo do que est sendo classificado e capaz de expresso
numrica. (...) Naturalmente, os pesquisadores compreendiam que ao fazer tal avaliao [das empresas pesquisadas],
particularmente em relao a fatores mais marginais, estavam envolvendo julgamentos subjetivos... (WOODWARD,
1977, p. 25)
45

Assim, observa-se que, a partir dos anos 1990, gestores de pessoas e pesquisadores passaram
a desenvolver e aplicar mtodos e mtricas quantificveis da contribuio da gesto de
pessoas para as organizaes.

Entre as prticas comuns de mensurao de desempenho de gesto de pessoas, passaram a ser


usados indicadores como taxas de absentesmo e de rotatividade de pessoal, o nmero de
horas de treinamento investidas por ano por empregado, escores de avaliaes peridicas de
desempenho individual, etc.
Entretanto, cabe notar que tais indicadores, apesar de quantificveis, no vinculam as
dimenses da gesto de pessoas ao desempenho das organizaes, mas apenas refletem a
eficincia dos processos internos de RH. Ou seja, mensura-se a eficcia dos sistemas e sub-
sistemas de gesto de pessoas, e no a eficcia das prticas de gesto de pessoas em relao s
metas da organizao.

Constata-se, que a falta de integrao entre a gesto de pessoas e a estratgia empresarial e,


nesse sentido, a reduzida capacidade de se mensurar os impactos e resultados da gesto de
pessoas sobre o negcio, continua sendo apontada como a principal causa dos fracassos no
alcance dos objetivos e da melhoria do desempenho das organizaes (BOWEN &
OSTROFF, 2004; KAPLAN & NORTON, 2006).

Na tentativa de elevar o desempenho organizacional, alguns autores da rea de gesto de


pessoas tm proposto, nas ltimas dcadas, modelos de integrao entre estratgia e gesto de
pessoas (SCHULER & JACKSON, 1987; LEGGE, 1995, BECKER, HUSELID, PICKUS &
SPRATT, 1997; WRIGHT & SNELL, 1998; TRUSS, 1999; BOWEN e OSTROFF, 2004;
LAWLER III, 2005). Da mesma forma, alguns autores da rea da estratgia organizacional
tambm enfocam tal relao (KAPLAN e NORTON, 1997). Vrios desses modelos
consideram a estratgia empresarial como fora motriz das polticas e prticas de gesto de
pessoas, a partir de uma perspectiva linear de causa-efeito.

Os autores Boselie, Dietz e Boon (2005), depois de analisarem 104 artigos sobre a gesto de
pessoas, estratgia e desempenho empresarial publicados em revistas acadmicas
internacionais, no perodo de 1994 a 2003, apresentam um modelo causal para ilustrar sua
sntese sobre os modelos existentes, conforme pode ser visto esquematicamente na Figura 1,
abaixo:
46

Efeitos no imediatos de RH?

Estratgia Estratgia Prticas Resultados Melhoria do Melhoria do


Empresarial de RH de RH de RH Desempenho Desempenho
Interno Econmico

Causalidade reversa

Figura 1 Modelo de Boselie, Dietz e Boon


Fonte: Boselie, Dietz e Boon (2005, p. 78)

O modelo causal de Boselie, Dietz e Boon (2005), inclui a varivel causalidade reversa que
prev que o desempenho empresarial tambm pode influenciar a gesto de pessoas, seja pela
abundncia, ou pela escassez de recursos que so revertidos para a organizao.

Alm do mais, o modelo de Boselie, Dietz e Boon (2005) sugere a predominncia de um


processo seqencial, advindo das estratgias da organizao, que vo se desdobrando em
estratgias de gesto de pessoas que orientam as prticas de gesto de pessoas para o alcance
dos objetivos da empresa.

Na viso dos autores Huselid, Jackson e Schuler (1997), a abordagem estratgica de recursos
humanos envolve o desenho e a implementao de um conjunto de polticas e prticas
consistentes que garantam que o capital humano da organizao (conhecimentos, habilidades
e capacidades) possa contribuir para o alcance de metas organizacionais. Para isso, os autores
afirmam que a efetividade da gesto de pessoas na organizao deve ser mensurada, a partir
da considerao de resultados relacionados s finanas corporativas e ao nvel de
produtividade dos empregados, utilizando indicadores de capacidades tcnicas e estratgicas
de recursos humanos, capacidades de gerenciamento de recursos humanos e volumes de
vendas e crescimento empresarial.

J Ulrich (1997), em um estudo conduzido com diversas organizaes, identificou uma srie
de indicadores de mensurao do impacto da gesto de pessoas no desempenho
organizacional, indicadores esses relacionados s condies de custo, percentual e taxas
47

envolvendo o recrutamento, a seleo e a alocao de pessoal, o treinamento e o


desenvolvimento de pessoal, o desempenho dos sistemas de manuteno de pessoal (salrios,
benefcios e reconhecimento), as condies de sade e segurana no trabalho e as relaes de
trabalho internas e externas (grupos de representao de empregados, sindicatos, etc.).

Baseando-se no modelo Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997) os autores


Becker, Huselid e Ulrich (2001) focaram seus estudos na mensurao da dimenso
aprendizagem e crescimento para propor o que chamaram de Scorecard de Gesto de Pessoas.

Em linhas gerais, Becker, Huselid e Ulrich (2001) propem uma decomposio das
estratgias de negcio em estratgias, polticas e prticas de gesto de pessoas, mas
principalmente, se preocupam com os produtos da gesto de pessoas. Na viso dos autores os
produtos so os resultados esperados especificamente pela implementao de determinada
prtica ou poltica. Um mapa estratgico empresarial baseado no BSC pode preceder a
elaborao de um mapa estratgico em gesto de pessoas enfatizando a preocupao com
comportamentos e competncias desejadas para a implementao de estratgias de negcio.

O processo sugerido para se chegar aos produtos da gesto de pessoas envolvem identificar
quais polticas e prticas de gesto escolher, como garantir que essas prticas estejam
alinhadas, como medir a implementao dessas prticas e como medir a relao disso com os
resultados organizacionais.

Uma proposta de mensurao semelhante ao Scorecard de Gesto de Pessoas envolve os


trabalhos de Lawler III, Levenson e Boudreau (2004). Segundo esses trabalhos existem trs
medidas bsicas a serem consideradas em gesto de pessoas: eficincia, eficcia e impacto.

Primeiramente, a eficincia envolve a forma de realizao das prticas de gesto de pessoas,


considerando os recursos utilizados como tempo, dinheiro e trabalho. So indicadores
relativamente fceis de definir, que utilizam como base informaes tambm fceis de serem
obtidas.

A segunda medida a eficcia, que envolve a influncia que determinadas polticas e prticas
tm sobre as pessoas. So indicadores mais complexos e que utilizam informaes igualmente
mais complexas de se obter.
48

A terceira medida o impacto, que mensura qual a mudana no desempenho organizacional


decorrente da aplicao da estratgia de gesto de pessoas, isto , de um determinado
conjunto de polticas e prticas. Como a medida anterior, so indicadores mais complexos e
que utilizam informaes igualmente mais complexas de se obter.

Alm do mais, ao se analisar as medidas de eficincia, eficcia e impacto pode-se concluir


que: a) nem todas so estratgicas para o desempenho das organizaes; b) a no definio de
medidas de impacto menor, como a eficincia, pode inviabilizar a produo das demais; c) um
processo executado de forma eficiente pode no ser garantia de eficcia e impacto; d) a
preocupao com a definio desses processos e conjunto de medidas deve ser apoiado por
um pensamento estratgico de ao e de gesto de pessoas.

Outra perspectiva atualmente relevante para a mensurao do desempenho e resultado da


gesto de pessoas apresentada por Fitz-Enz (2001), que afirma ser responsabilidade da
direo das empresas combinar pessoas com informaes, em uma base de dados
organizacionais, relacionais e humanos que revelem a real situao da empresa em termos
de sua fora de trabalho e contribuio. Assim, os dados organizacionais revelam o que a
organizao possui; os dados relacionais revelam o que as pessoas externas clientes,
concorrentes e outros investidores precisam ou querem da organizao; os dados humanos
revelam como as pessoas esto agindo em suas buscas para encaminhar a organizao na
direo de seus objetivos.

Alm do mais, Fitz-Enz (2001) afirma que para alcanar a mensurao adequada da
contribuio da gesto de pessoas deve-se mensurar o valor econmico do capital humano.
Nesse sentido, devem ser utilizados instrumentos quantitativos e qualitativos, baseados em
indicadores como ndices de retorno sobre investimento em gesto de pessoas, faturamento
lquido por empregado, informaes sobre o desenvolvimento e a disponibilidade de
competncias na empresa, ndices de satisfao e qualidade de vida no trabalho, etc.

Conforme afirma Fitz-Enz (2001), a fim de se chegar ao valor do capital humano, alguns
mtodos tm sido propostos, envolvendo, por exemplo: a) a previso dos rendimentos futuros
da empresa, que seriam trazidos a valor presente e alocados aos recursos humanos conforme a
sua contribuio relativa; b) clculo do custo de oportunidade, isto , o custo de empregar
algum em uma determinada atividade em vez de empregar em outra; c) clculo da estimativa
49

do tempo de permanncia de uma pessoa na empresa; d) clculo do tempo em que um


empregado ocuparia cada nvel e funo e a atribuio de um valor monetrio a essas
posies; e) clculo da qualidade das novas contrataes e da satisfao dos supervisores de
contratao.

Os autores Oliveira, Albuquerque e Muritiba (2003) realizaram uma anlise da pesquisa


acadmica sobre avaliao de resultados em gesto de pessoas em relao ao desempenho da
empresa. Partiram do pressuposto que alinhar gesto de pessoas aos objetivos estratgicos
passa, necessariamente, pela existncia de mtodos que avaliem quais os resultados que as
prticas de gesto de pessoas esto gerando para a organizao.

Em seu estudo Oliveira, Albuquerque e Muritiba (2003) selecionaram sessenta trabalhos de


carter terico, ou emprico, sendo os ltimos com foco qualitativo ou quantitativo. Alm do
mais, analisaram dezesseis trabalhos nacionais e quarenta e quatro trabalhos internacionais.

Aps sua anlise, classificaram duas linhas bsicas de pesquisa: uma delas busca indicadores
financeiros para demonstrar o impacto da gesto de pessoas, utilizando como suporte o
conhecimento financeiro de avaliaes de ativos e; uma segunda linha de pesquisa que busca
explicaes que vo alm dos indicadores financeiros para analisar essa contribuio.

Cabe ressaltar que a temtica principal das duas linhas de pesquisa foi diferente. Enquanto na
primeira o foco de anlise o capital humano e os resultados so medidos com relao
agregao de valor ao resultado do negcio, na segunda linha a nfase est nas polticas e
prticas de gesto de pessoas e como estas influenciam as habilidades e comportamento das
pessoas para que estas atuem na implementao das estratgias de negcio, que, por fim,
trazem retorno sobre o capital empregado.

Em uma pesquisa terica realizada por Lacombe (2004) sobre os mtodos propostos na
literatura para a avaliao de resultados em RH e seu impacto no desempenho da empresa a
autora afirma que as pesquisas acadmicas sobre o tema so muito diversas; apresentam
unidades de anlises variadas, excesso de indicadores financeiros, horizontes de anlise
distintos, foco de indicadores diferenciados, entre outros aspectos.
50

Assis (2005) apresenta algumas categorias de indicadores que auxiliam a mensurao de


como a empresa organiza e movimenta sua fora de trabalho, investe e obtm retorno deste
investimento e assegura o nvel de eficincia e eficcia dos seus processos, dos seus
programas e de suas operaes relacionados rea de recursos humanos.

Assim, Assis (2005) prope: a) indicadores demogrficos, que agrupam os indicadores que
auxiliam na compreenso de aspectos quantitativos da fora de trabalho de uma organizao,
envolvendo a quantidade de recursos humanos, na forma de empregados que possuem
relao de emprego e no-empregados terceiros, autnomos, estagirios, cooperados e
afins; b) indicadores financeiros, que agrupam aqueles indicadores expressos em dinheiro,
estejam eles medindo aspectos pontuais de um processo ou de um programa como o custo
per capita com sade , estejam eles mensurando o impacto ou o reflexo de um conjunto
mais amplo de aes como o retorno do investimento em folha de pagamento; c)
indicadores operacionais, de desempenho ou de processos, que agrupam os indicadores que
auxiliam na compreenso do nvel de eficincia e de eficcia de determinados processos
ligados gesto de recursos humanos, tais como, quantidade (relativa e absoluta), qualidade,
tempo e satisfao do cliente interno, a partir de indicadores ligados pontualmente a certos
processos ou aes; d) indicadores de gesto do clima organizacional e balano social, que
agrupam aqueles indicadores relacionados caracterizao do ambiente de trabalho e da
responsabilidade social da organizao.

Ulrich (1997), em estudo conduzido com diversas organizaes, identificou uma srie de
indicadores de mensurao do impacto da gesto de pessoas no desempenho organizacional,
os quais esto relacionados a: condies de custo; percentual e taxas envolvendo o
recrutamento, a seleo e a alocao de pessoal; treinamento e desenvolvimento de pessoal;
desempenho dos sistemas de manuteno de pessoal (salrios, benefcios e reconhecimento);
condies de sade e segurana no trabalho e relaes de trabalho internas e externas.

Cabe lembrar, entretanto, que o uso de alguns indicadores financeiros muitas vezes no
contribui para a mensurao dos impactos da gesto de pessoas ao desempenho da
organizao, dado que os resultados financeiros da empresa so o resultado da convergncia
de aes de diversas funes, e no somente da funo gesto de pessoas, o que produz uma
complexidade metodolgica considervel para se isolar a contribuio especfica da gesto de
pessoas ao desempenho do negcio.
51

Neste sentido, Boselie, Dietz e Boon (2005), admitem que a utilizao de mltiplos
indicadores de desempenho, provenientes de mltiplos stakeholders, pode resultar em
concluses paradoxais, ou at mesmo, incompatveis. Entretanto, tais autores afirmam que,
diante da situao mais ampla, torna-se prefervel reconhecer tais contradies ao invs de
ignor-las, pois uma vez que estas contradies so identificadas, pode-se buscar de forma
mais efetiva uma compreenso da complexidade envolvida na relao entre a gesto de
pessoas e o desempenho empresarial.

Quanto utilizao de resultados econmico-financeiros como indicadores de desempenho da


gesto de pessoas, apesar da sua forte presena nas pesquisas, os autores alegam que o
problema da distncia causal entre gesto de pessoas e o desempenho empresarial, persiste,
uma vez que tantas outras variveis e eventos, ambos internos e externos, afetam as
organizaes, fazendo com que a relao de causa-efeito perca a credibilidade (BOSELIE,
DIETZ & BOON, 2005, p. 75).

Alm da distncia causal, Wood (1999) e Wright e Gardner (2003) fazem um alerta sobre as
limitaes presentes nos estudos transversais que abordam a ligao entre a gesto de pessoas
e o desempenho da organizao. Segundo estes autores, devido aos tempos distintos de
processamento entre a implantao e a avaliao de uma iniciativa de gesto de pessoas, no
possvel capturar o seu impacto sobre os resultados da organizao.

Os autores Boselie, Dietz e Boon (2005) tambm reconhecem esses problemas da pesquisa
transversal, sugerindo que eles podem ser resolvidos por meio de estudos longitudinais, uma
vez que esta abordagem elimina o desalinhamento do lapso de tempo entre as iniciativas de
gesto de pessoas e seus impactos no desempenho da organizao.

Assim, apesar das grandes limitaes, reconhece-se, atualmente, que necessrio medir a
contribuio da gesto de pessoas para manter a empresa em uma posio vantajosa no
mercado. Uma vez que as organizaes sejam capazes de utilizar o capital humano mais
eficazmente, elas aumentam suas probabilidades de atingir seus objetivos.

Dessa forma, o capital humano pode ser vinculado ao valor agregado econmico, estrutura
de custos e produtividade e rentabilidade da empresa, a partir de indicadores quantitativos e
52

qualitativos de desempenho da organizao. Cabe ressaltar que medir a contribuio da


gesto de pessoas para os resultados organizacionais, deve ser um processo alinhado, ou pelo
menos, integrado a outros mecanismos organizacionais e ao direcionamento estratgico
desejado. Entretanto, compreende-se que a tarefa de mensurar a agregao de valor do capital
humano, ou do impacto da gesto de pessoas sobre o resultado do negcio no tarefa
simples.
Portanto, o processo de medio, por meio de qualquer das abordagens apresentadas vem
reforar a premissa de que alinhar estratgias, polticas e prticas de gesto de pessoas e
conhecer os resultados dessa interao, pode ser um diferencial competitivo nas organizaes.

Desta forma, a gesto de pessoas revela-se como uma das reas fundamentais para um efetivo
desempenho organizacional. Cada vez mais as pesquisas tem relacionado as prticas de
recursos humanos com os resultados organizacionais.

Porm, outros autores como Huselid, Jackson e Schuler (1997) afirmam que a abordagem
estratgica de Recursos Humanos envolve o desenho e a implementao de um conjunto de
polticas e prticas consistentes que garantam que o capital humano da organizao
(conhecimentos, habilidades e capacidades) possa contribuir para o alcance de metas
organizacionais. Para isso, os autores explicam que a efetividade da gesto de pessoas na
organizao deve ser mensurada a partir da considerao de resultados relacionados s
finanas corporativas e ao nvel de produtividade dos empregados, utilizando indicadores de
capacidades tcnicas e estratgicas de recursos humanos, capacidades de gerenciamento de
recursos humanos e volumes de vendas e crescimento empresarial.

2.4 ABORDAGENS E MODELOS DE DESEMPENHO EM GESTO DE PESSOAS

O presente item prope uma apresentao das principais abordagens relativas aos modelos de
desempenho em gesto de pessoas. Estes modelos so mltiplos e partem de diferentes
pressupostos tericos oriundos de vrias origens, no havendo pleno consenso no que tange
fundamentao terica dos modelos aqui mencionados.

Neste sentido, dentre os diversos modelos apresentados, o modelo mais reconhecido na


literatura especializada e, o modelo escolhido para orientar este estudo, foi o de Paauwe e
Richardson (1997). Este modelo relaciona as atividades da gesto de pessoas e os resultados
53

de gesto de pessoas. No item seguinte tal modelo ser apresentado de forma mais
explicativa.

Cabe notar que os primeiros modelos conceituais explicando a relao entre a gesto de
pessoas e o desempenho so provavelmente os modelos clssicos de Beer et al. (1984) e de
Fombrun et al. (1984), onde so destacadas a influncia dos funcionrios, os fluxos de
recursos humanos e o sistemas de recompensa.
Esses autores ainda ressaltam que os resultados da gesto de pessoas est relacionado aos 4
Cs: compromisso, competncia, congruncia e custo, sendo que as conseqncias, em longo
prazo, produzem, eficcia, bem-estar individual e organizacional e bem-estar social.

Outro destaque nos trabalhos de Fombrun et al. (1984) consiste no fato de que desenvolveram
o ciclo da gesto de pessoas que envolve quatro prticas cruciais da gesto de pessoas
(seleo, recompensas, avaliao, formao e desenvolvimento) e que contribuem para o
desempenho, a partir do nvel individual e, tambm, do nvel organizacional.

J o enfoque normativo da gesto de pessoas foi desenvolvido por Guest (1987), quando
identificou quatro objetivos polticos: integrao, comprometimento dos funcionrios,
flexibilidade/adaptabilidade e qualidade.

Em seu modelo essas metas servem como resultados da gesto de pessoas, e as metas e
polticas em conjunto, geram uma srie de resultados organizacionais, tais como o
desempenho de trabalho de alta e baixa rotatividade.
O Quadro 2, na pag. 55, apresenta uma viso completa do modelo de Guest (1987).
54

Polticas Resultados da Gesto de Pessoas Resultados Organizacionais


Concepo do trabalho
Alto desempenho no trabalho
organizacional
Formulao e execuo/Gesto de
Planejamento estratgico execuo Alta resoluo de problemas
mudana
Recrutamento, seleo e
Compromisso Mudana bem sucedida
socializao
Avaliao, treinamento e
Flexibilidade/adaptabilidade Baixo ndice de Turnover
desenvolvimento
Fluxo de recursos humanos
Atravs de, para dentro e para fora Baixo ndice de ausncia
da organizao
Sistemas de recompensas Qualidade Baixo nvel de reclamaes
Auto custo-eficcia, ou seja, a
Sistemas de Comunicao plena utilizao dos recursos
humanos
Quadro 2 Polticas para a identificao de recursos humanos e resultados organizacionais
Fonte: Paauwe (2004)

A partir do modelo pioneiro de Guest (1987), outras pesquisas empricas foram realizadas e,
os ltimos desenvolvimentos na construo de referenciais tericos centram-se na discusso
de quantas caixas devem haver entre gesto de pessoas e o desempenho da organizao, e
sobre as ligaes cruciais entre as variveis independentes, como o negcio da empresa e/ou
estratgia da gesto de pessoas e os indicadores de desempenho financeiro.

Assim, Becker et al. (1997) apresentam um modelo conceitual da relao valor para o
acionista e as atividades relacionadas aos resultados da gesto de pessoas (ver Figura 3).
Neste modelo, os autores assumem que as iniciativas empresariais e estratgicas afetam o
design de sistemas da gesto de pessoas, sendo que seu modelo conceitual afeta: a) as
habilidades dos funcionrios; b) a motivao dos funcionrios; e c) a estrutura de design de
emprego e do trabalho. Ainda segundo Becker et al. (1997) os fatores elencados acima so
presumidos para se produzir um impacto sobre a produtividade, criatividade, e assim por
diante. No total, este modelo conceitual contm sete caixas e, na verdade, representa uma
cadeia de excelncia. No final de cada caixa, traz o resultado final desta cadeia,
representando o valor de mercado da organizao.

At o momento, pode-se afirmar que existe reduzido nmero de pesquisas que descrevem os
processos pelos quais os sistemas de gesto de pessoas podem influenciar as principais
55

variveis intermedirias que afetam, finalmente, o desempenho da organizao, conforme


demonstrado esquematicamente na Figura 2 e, depois detalhado na Figura 3.

+ Causalidade
invertida
+

Atividade de Resultados de Desempenho de


Recursos + Recursos + Recursos
Humanos Humanos Humanos

Variveis de contingncia e/ou controle

Figura 2 Viso geral da ligao entre as atividades do RH, resultados e desempenho.


Fonte: Paauwe & Richardson (1997)
56

+ + Causalidade

Atividade de RH Resultados de RH Desempenho da


- Recrutamento e - Satisfao dos organizao
seleo; Funcionrios; - Lucro;
- Planejamento; - Motivao dos - Valor de mercado da
- Recompensas; Funcionrios; empresa;
- Participao; - Reteno dos - Quota de mercado;
- internally consistent funcionrios - Aumento nas vendas;
HR bundles (contrapartida ao - Produtividade;
- Descentralizao; turnover); - Qualidade dos
- Formao - Presena dos produtos e servios;
- Oportunidade para funcionrios - Satisfao dos clientes;
promoo interna; (contrapartida ao - Desenvolvimento de
- Mais autonomia; + absentesmo) + produtos e servios;
- Procedimentos - Clima Social entre - Investimentos futuros
formais; trabalhadores e
- Treinamento. gerncia;
- Envolvimento dos
trabalhadores,
lealdade, confiana,
compromisso.

Variveis de contingncia e/ou controle:

1. Nvel organizacional: Idade, tamanho, tecnologia, intensidade do capital, grau de


sindicalizao do setor ou da industria, etc.
2. Nvel individual: Idade, sexo, escolaridade, experincia profissional, nacionalidade,
etc.

Figura 3. Atividades relacionadas aos resultados de RH e o desempenho da empresa


Fonte: verso adaptada de Paauwe & Richardson (1997)

De maneira geral, pode-se dizer que um dos problemas existentes na literatura, a presena
de uma confiana no trabalho transversal, que torna praticamente impossvel ter a certeza
sobre as relaes causais entre a gesto de pessoas e os resultados da organizao.

Como Arthur (1994, p. 684) bem expressa,


[...] embora os resultados destes estudos sejam consistentes com um modelo
conceitual em que a escolha de um sistema de gesto de pessoas leva a mudanas no
57

desempenho da fabricao, os dados transversais utilizados aqui no permitem


quaisquer testes da ordenao causal entre os efeitos do sistema de gesto de pessoas
e o desempenho.

Alguns estudos, por exemplo, Banker et al. (1996) e Pil e MacDuffie (1996), usam uma
abordagem de pesquisa longitudinal.

No entanto, a coleta de dados sobre questes relacionados gesto ao longo de um perodo de


tempo ainda difcil e pode ser muito cara se so usados mtodos de pesquisas tradicionais.

Uma possvel soluo pode ser a de analisar bases de dados existentes de organizaes
empresariais, instituies de pesquisa especializadas, ou de organizaes interprofissionais.

Um dos poucos estudos utilizando os dados transversais e longitudinais o de Guest et al.


(2003). Tais autores utilizaram indicadores de desempenho subjetivo, que estabelecem uma
srie de associaes entre a gesto de pessoas, a produtividade e o desempenho financeiro.
Novamente, seu estudo no evidencia claramente que gesto de pessoas foi a responsvel por
causar maior desempenho (GUEST et al., 2003).

A literatura mencionada forneceu relativamente pouca ateno s variveis contingnciais,


como a idade, tamanho, tecnologia e sindicalizao das empresas. Embora essas variveis
sejam, por vezes, includas no modelo, os pesquisadores tendem a minimizar, ou at mesmo, a
ignorar a sua pertinncia.

Juntamente com fatores organizacionais (tamanho, setor, a presena sindical, a idade e


intensidade de capital), Guest (1999b) tambm enfatiza o importante potencial que as
caractersticas individuais, tais como idade, sexo, qualificao, renda e posio na
organizao tm sobre o desempenho de uma organizao.

No modelo conceitual de Paauwe e Richardson (1997) esses fatores so representados como


contingncias ou variveis de controle em um nvel organizacional e individual (ver Figura 3).
Pfeffer (1998) de fato caracteriza o sistema de alto desempenho como lucros atravs das
pessoas e, em sua perspectiva, existiriam prticas relacionadas a sistemas de alto
desempenho. Assim, o autor descreveu inicialmente 13 prticas principais: segurana do
58

emprego, a seletividade no recrutamento, salrios elevados, o compartilhamento de


informaes, equipes e redesenho de emprego, formao e desenvolvimento de habilidades, o
igualitarismo simblica, utilizao transversal e de formao transversal, o pagamento de
incentivos, participao dos empregados e empowerment, a compresso salarial e as
promoes.

Huselid et al. (1997) e outros distinguem prticas estratgicas de prticas tcnicas com base
no que cada um pode contribuir para a rentabilidade, inovao e para com a base de ativos da
organizao. Em contrapartida, as prticas tcnicas tiveram um papel de manuteno,
garantindo que os recursos humanos estivessem no lugar correto.

A maioria das prticas na lista Pfeffer esto nos termos estratgicos de Huselid et al., mas os
mtodos de seleo a prtica mais importante na lista de Pfeffer, que tratado por eles como
prticas tcnicas, desempenhando um papel de manuteno dentro das organizaes.

Segundo Huselid et al. que as prticas estratgicas esto preocupadas com o


desenvolvimento e utilizao das pessoas, uma vez que elas esto disposio da
organizao. Aqui, a nfase sobre as vantagens de envolver todos os colaboradores dando-
lhes mais poder para decidir, em como fazer o seu trabalho e envolv-los de modo mais amplo
na participao, o que implica na inovao e na tomada de deciso gerencial.

Ressalta-se uma maior incerteza quanto competio e ao desenvolvimento tecnolgico que


conseqentemente esto exigindo dos funcionrios um comportamento mais pr-ativo e que
estejam empenhados no seu trabalho, mais do que eram no sistema de produo taylorista de
massa a linha de montagem de automveis o caso paradigmtico deste se as
organizaes sobreviverem em um contexto cada vez mais competitivo.
A filosofia participativa de gesto subjacente de alto envolvimento teria demanda e, por
implicao, com sucesso, gerar um maior nvel de comprometimento e participao dos
empregados. Seu ncleo seria o crescente envolvimento dos trabalhadores, que vieram para
satisfazer as necessidades motivacionais e desafiadoras e se identificaram com as
organizaes para as quais trabalham, bem como aumentaram a sua segurana no emprego e o
crescimento da renda. Ao realizar a gesto de alta participao garantiria um desempenho
sustentado da organizao eficaz em uma economia cada vez mais competitivo, incerta e em
rpida internacionalizao.
59

A influncia final sobre a agenda de modernizao, especialmente nos EUA, foi a percepo
de que se os empregadores estavam buscando maximizar seu retorno sobre os "seus" recursos
humanos, as promoes e remuneraes precisavam ser mais fortemente ligada ao
desempenho que tiveram no passado. Podemos ver que h uma srie de sobreposies
correntes que influenciam o desenvolvimento do campo que se refere ao desempenho da
gesto de recursos humanos e os conceitos que lhes esto subjacentes, que podem ser assim
resumidos:

1 - A busca por uma gesto de pessoal que possa contribuir visivelmente para os indicadores
chave de desempenho das organizaes;

2 - A importncia do capital humano para a organizao, voltada para o investimento e no


desenvolvimento dos funcionrios, e ao envolvimento dos trabalhadores, tanto seu posto de
trabalho imediato quanto no contexto mais amplo em que este est inserida, refletindo a
necessidade de que a organizao pro-ativamente busca responder a um ambiente cada vez
mais dinmico;

3 - A gesto de recursos humanos centrada na atuao como principais critrios para a


seleo, promoo, recompensa e de avaliao, ou seja, em que critrios de senioridade e de
qualquer outra situao no so significativas.

Embora estas preocupaes se sobrepem, distinguindo-os nos ajuda a compreender os focos


dos diferentes estudos relacionados ao desempenho da gesto de pessoas que iremos analisar.
Eles so, na verdade, misturados na Habilidade Motivao Oportunidade (AMO) onde
sustentado por um quadro em alguns dos estudos de (Boxall e Purcell, 2003; Gerhart, 2008:
318-22).

Este quadro uma teoria do desempenho individual, que se estende nfase de Vroom (1964)
anteriormente sobre a capacidade e motivao, adicionando uma "oportunidade de participar"
em Appelbaum et al.'s termos, ou "oportunidade de contribuir para a eficcia no termos de
Gerhart (2008, p. 319).

A tricotomia do (AMO) refletida em uma caracterizao de sistemas de alto desempenho


como tendo trs componentes, cada um dos quais correspondem aos trs elementos do quadro
60

AMO, assim: a) um elemento da organizao do trabalho que sobre as oportunidades de


envolvimento dos trabalhadores e da participao; b) um componente de formao e
desenvolvimento que se preocupa com o capital humano ou habilidade e aquisio de
conhecimento; e c) uma parte do reforo-motivacional preocupado com incentivos ao
desempenho, a fim de garantir que os funcionrios estejam motivados a usar o seu poder de
deciso sem restries, em conformidade com os objetivos da organizao (APPELBAUM et
al., 2000).

Boxall e Purcell (2003) sugerem que o quadro Habilidade-Motivao-Oportunidade seja cada


vez mais a teoria que fundamenta o desempenho do fluxo de investigao, que surgiu na
dcada de 1990 que testa a ligao entre a gesto de pessoas e o desempenho. Isso pode
induzir as pessoas a inferirem que os estudos so mais homogneos do que eles.

2.5 O DESEMPENHO EM GESTO DE PESSOAS E A ABORDAGEM DA CAIXA


PRETA

Um dos principais desejos dos profissionais da rea de gesto de pessoas, tal qual ocorre com
os outros funcionrios das empresas em geral, demonstrar o valor do que eles agregam s
organizaes s quais esto vinculados.

J no distante ano de 1954, Peter Drucker, que considerado o grande expoente da


admnistrao moderna, salientou que os gestores esto preocupados com "a sua incapacidade
de provar que eles esto trazendo uma contribuio para a organizao" (Wright, Gardner
Allen Moynihan, 2004).
Em resposta s repetidas crticas que a gesto de pessoas tem recebido como rea que no
adiciona valor s organizaes, a ltima dcada produziu inmeras contribuies que
pretendem revelar que as prticas de gesto de pessoas esto positivamente relacionadas ao
desempenho (ARTHUR, 1994; HUSELID, 1995).

Apesar do substancial emprico, pesquisadores no campo do desempenho em gesto de


pessoas ainda exigem teorias sobre esta rea (o que queremos dizer com isso?) teoria sobre o
desempenho (que tipo de desempenho?) e a teoria sobre como eles esto ligados (PAAUWE,
2009).
61

Em resposta teoria sobre desempenho em gesto de pessoas, questes como e por que a
ligao funciona deve ser respondida.

Enquanto em 1996, Becker e Gerhart colocaram a simples pergunta: "Como fazer com que as
decises da gesto de pessoas influenciem no desempenho organizacional?", porm em
publicaes acadmicas reconhecido que at agora as obras existentes no conseguem
resolver ou explorar os processos em que as prticas de gesto de pessoas podem ter impacto
no desempenho organizacional (Harney Jordan, 2008).

verdade que pouco se sabe sobre os mecanismos pelos quais as prticas de gesto de
pessoas se traduzem em sucesso competitivo. Devido falta de entendimento sobre variveis
mediadoras e seu efeito sobre a ligao da gesto de pessoas e do desempenho e a lacuna
existente na explicao dessa ligao chamada de caixa preta (BOSELIE, DIETZ, BOON,
2005).

Os esforos para abrir a caixa preta esto relacionados com a pergunta de Wright e Gardner
(2003) onde: quantas caixas devem se levar em conta quando se estuda a relao gesto de
pessoas e desempenho (BOSELIE, PAAUWE, 2005).

No h consenso sobre a resposta pergunta anterior. No entanto, h alguns modelos


conceituais (Becker, Huselid, Pickus, Spratt 1997 Guest, 1997; Purcell, Kinnie, Hutchinson,
Rayton, 'Swart' 2003) indicando o caminho causal entre as prticas de gesto de pessoas e o
desempenho da organizao, que esto presentes na literatura cientfica. O objetivo principal
destes modelos revelar a lgica de encadeamento entre gesto de pessoas e o desempenho
apontando variveis mediadoras e os seus impactos.

A parte crucial das questes relativas ao desempenho da gesto de pessoas debatida entre
(Boselie, Paauwe, 2005), onde pesquisas empricas que investigaram a relao entre prticas
de gesto de pessoas e o desempenho organizacional confirmaram a importncia da gesto de
pessoas, sua gesto e suas influencias sobre o valor organizacional. No entanto, existem duas
abordagens diferentes (Chand, Katou, 2007): a primeira, onde alguns autores afirmam a
existncia de uma relao direta entre as prticas de gesto de pessoas e o desempenho
organizacional (Schler, Jackson, 1999). A outra abordagem revela uma insistncia por parte
62

de autores que sustentam existir uma relao indireta" entre as prticas da gesto de pessoas
e o desempenho organizacional (WRIGHT, 2001).

Em relao trajetria de investigao, importante destacar em primeiro lugar, as trs


grandes perspectivas emergem da literatura existente: contingncia universalista e
configurao (Katou, Budhwar, 2007). J no que diz respeito segunda parte da trajetria da
pesquisa, o consenso geral desenvolvido entre os investigadores de que as prticas de gesto
de pessoas no levam diretamente ao desempenho do negcio (Katou, Budhwar, 2007) e
reconhecido que os mecanismos de desempenho da gesto de pessoas e os resultados
intermedirios so fundamentais para uma compreenso mais completa de como a gesto de
pessoas pode ser uma unidade de desempenho organizacional (Becker, Gerhart, 1996). Com
base nos diferentes autores da segunda abordagem, so descritos os problemas existentes
utilizando declaraes muito similares (veja Quadro 2).

Conceitos e proposies para a Caixa Preta (continua)


Autor Demonstraes
Becker & Existe uma falta de compreenso sobre o processo atravs do qual (como e por que) a gesto
Gerhart, 1996 de pessoas pode criar valor e aumentar o desempenho organizacional;
Adequadamente projetados e implantados, a gesto de pessoas representa um ativo
econmico significativo para uma organizao. Todavia, no fornecem evidncias diretas de
Huselid &
como tal sistema cria esse valor. At hoje h pouqussimas pesquisa que "descasca a cebola"
Becker, 1996
e descrevem os processos pelos quais a gesto de pessoas influencia a principal varivel
intermedirio que em ltima anlise, afeta o desempenho da organizao;
H pouco de compreenso dos mecanismos atravs dos quais as prticas de gesto de
Delery, 1998
pessoas podem influenciar a eficcia das organizaes.
Muitos estudos anteriores analisaram a relao entre prticas de gesto de pessoas e
Purcell et al., desempenho, e mostraram a existncia de uma relao positiva, mas nenhum explicou a
2003 natureza dessa ligao - como e por que as prticas de gesto de pessoas impactam o
desempenho;
63

(concluso)
Grande parte das pesquisas demonstraram relao estatisticamente significativa entre as
Wright et al., prticas da gesto de pessoas e a rentabilidade da organizao. Embora estes estudos tenham
2003 sido teis para demonstrar o valor potencial criado por meio de prticas de gesto de
pessoas, tm revelado muito pouco sobre os processos pelos quais esse valor criado;
Entre a entrada (ou seja, alguma forma de interveno da gesto de pessoas) e sada (isto
algum indicador de desempenho) - moderado possivelmente por variveis intervenientes - o
Boselie et al.,
que a gesto de pessoas faz para melhorar o desempenho como e porqu, mas pouca ateno
2005
dada anlise dos mecanismos "que liga" e os "efeitos de mediao das variveis-chave"
neste relacionamento;
Lytras &
Existe uma lacuna para explicar como a gesto de pessoas pode contribui para a criao de
Ordonez de
uma vantagem competitiva sustentada.
Pablos (2008)
Apesar da quantidade e variedade de estudos empricos, examinando o impacto das
diferentes prticas de gesto de pessoas no desempenho organizacional, pouca ateno tem-
Theriuo & se centrado no conceito ou compreenso dos mecanismos atravs dos quais as prticas de
Chatzoglou gesto de pessoas influenciam o desempenho organizacional.
(2009) Parece haver apenas uma quantidade limitada de pesquisa tentando explorar como as
prticas essenciais da gesto de pessoas no trabalho e, dai, identificar os processos pelos
quais essas prticas podem levar vantagem competitiva.
Quadro 3 - Conceitos e proposies para a Caixa Preta
Fonte: Savaneviciene, Stankeviciute, (2010), adaptado pelo autor

As afirmaes apresentadas no quadro 2 ilustram os problemas da "caixa preta" e que o


desenvolvimento conceitual dos mecanismos de mediao atravs da qual a gesto de pessoas
tem como impacto sobre o desempenho organizacional que ainda no evidente (ver Figura
4).

Prticas de
Gesto de Caixa Preta Desempenho
Pessoas

Figura 4 A Caixa Preta da organizao


Fonte: Savaneviciene, Stankeviciute, (2010), adaptado pelo autor

Segundo Purcell et al. (2003), a caixa preta se refere aos processos muitas vezes pouco
claros, que ocorrem quando as entradas so convertidas em sadas teis.

A caixa preta tambm descrito como gap (LYTRAS & ORDONEZ DE PABLOS,
2008), "em grande parte em faceta inexplicvel" (Edgar, Geare, 2009) ou "vazio restante"
(Harney, Jordnia, 2008) em termos de explicao os processos e os mecanismos pelos quais
o impacto do desempenho em que gesto de pessoas atua.
64

Vale ressaltar que o conceito "caixa preta" no acidental: sabemos pouco a respeito do que
acontece nesta fase e, portanto, ainda bastante misterioso (BOSELIE et al., 2005).

De acordo com o Fleetwood e Hesketh (2008), na "caixa preta" entradas so convertidas em


sadas, sem nenhuma explicao do que acontece no meio. Devido a esta razo Becker e
Huselid (2006) afirmam que as complexidades destacam a exigncia de considerar com mais
profundidade a relao e os mecanismos de definio da exata ligao entre a gesto de
pessoas e o desempenho.

Na literatura cientfica, h um nmero considervel de modelos tericos, explicando o


mecanismo atravs do qual funciona a relao entre gesto de pessoas e o desempenho.

Todos estes modelos so projetados para a abertura da "caixa preta" e refletem a ordem de
Becker et al. (2001) onde voc deve ser capaz de jogar para trs a tampa da caixa para que se
revele um processo plausvel de criao de valor da gesto de pessoas para o desempenho da
organizao.

No entanto, h um debate em curso sobre as variveis mediadoras e o seus nmeros. Isto


significa que at agora no existe resposta para a pergunta de Wright e Gardner (2003)
quantas caixas devem se levar em conta quando se estuda a relao gesto de pessoas e
desempenho? A resposta a esta pergunta importante porque, de acordo com Becker e
Huselid (2006), "haver uma melhor articulao da caixa preta que intermedia a gesto de
pessoas e o desempenho da organizao" sendo este o maior desafio terico e emprico na
literatura a respeito da gesto de pessoas como agente estratgico.

Em conformidade com o que foi discutido anteriormente, verfica-se que no h consenso na


literatura cientfica quanto ao contedo da "caixa preta" Como Boselie et al. (2005) afirmam
suas anlises em 104 artigos que confirmam a impresso de que o "mecanismos de ligao"
entre a rea de gesto de pessoas, o desempenho e os efeitos de mediao das variveis-chave
negligenciado.

De acordo com Edgar e Geare (2009), na literatura h alguns trabalhos sobre a "caixa preta",
com alguns modelos que tm sido desenvolvidos, que tentam mapear os relacionamentos,
incluindo os intermedirios, para identificar a cadeia de desempenho da gesto de pessoas.
65

Estes modelos, chamados "caminhos causais", retratam a forma complexa em que a rea de
gesto de pessoas cria valor para a empresa como uma srie de intervenientes ou construes
interligadas (WRIGHT, 2004).

Aps reviso da literatura, parece que os modelos de Becker et al (1997); Guest (1997);
Purcell et al (2003); Wright e Nishii (2006) so mais freqentemente utilizados em pesquisas
tericas e empricas no que se refere ao assunto.

Todos os modelos citados so baseados em Dyer e Reeves (1995) onde a categorizao dos
resultados enfatizam que para entender como as prticas de gesto de pessoas afetam a
rentabilidade necessrio ver o impacto que esta tem sobre os prximos resultados (por
exemplo, os resultados da prpria rea de GP), que tm um impacto sobre os resultados mais
distantes (por exemplo, resultados organizacionais) e, conseqentemente, ter um impacto
sobre os desfechos mais distantes (por exemplo lucros) (Wright et al., 2003).

Segundo Guest (1997), a teoria da expectativa da motivao fornece uma base possvel para o
desenvolvimento de uma lgica mais coerente sobre a ligao da gesto de pessoas com o
desempenho. A teoria prope que o desempenho baseado no nvel individual depende do alto
nvel de motivao, e da posse de competncias e habilidades necessrias para compreenso
deste papel. Essa concluso um dos motivos para a escolha de tais prticas da gesto de
pessoas que incentivam a habilidade, motivao e uma estrutura de papel apropriado.

Apenas as prticas de gesto de pessoas podem impactar os resutados da gesto de pessoas.


Esses fatores influenciam os resultados comportamentais, que se traduzem em resultados de
desempenho, que se traduzem em resultados financeiros (ver Figura 3).

Modelo de desempenho em Gesto de Pessoas de Guest (continua)

Gesto de pessoas estratgica (foco, diferenciao, custo)

Prticas de gesto de pessoas (seleo, avaliao, treinamento,


recompensas, desenho de emprego, status, envolvimento e segurana)

Resultados GP (comprometimento, flexibilidade, qualidade)


66

(concluso)
Os resultados comportamento do professor (esforo / motivao, a
cooperao cidadania, envolvimento organizacional)

Resultado de desempenho (alta: produtividade, qualidade, inovao, o


baixo nvel: a ausncia, o volume de negcios, os conflitos, as reclamaes
dos clientes)

Os resultados financeiros (Lucro,ROI)


Figura 5. Modelo de desempenho em Gesto de Pessoas de Guest
Fonte: Guest (1997), adaptado pelo autor.

De acordo com Wright e Gardner (2000), este modelo um dos mais especficos nessa data
(ver Figura 4). Em essncia, este modelo sugere as estratgias dos negcios para a concepo
do sistema de gesto de pessoas, onde suas prticas impactam diretamente s habilidades dos
empregados, sendo que as motivaes e projetos de trabalho que conseqentemente
influenciem a criatividade do trabalhador e a produtividade.
Estas variveis, por sua vez, resultam em desempenho operacional, que diz respeito
rentabilidade e crescimento, em ltima anlise, a determinao do valor de mercado da
organizao (Gardner et al., 2001).

Negcios e de iniciativas estratgicas

Projetos do sistema da gesto de pessoas

Habilidades dos empregados, Motivao, Projetos e estruturas de Trabalho

Criatividade, Produtividade, Esforo

Melhor Desempenho Operacional

Lucros e Crescimento

Valor de Mercado

Figura 6 - Modelo de desempenho em Gesto de Pessoas de Becher et al.,


Fonte: Becker et al. (1997), adaptado pelo autor
67

Hamey e Jordania (2008) destacam que este quadro construido em dois pressupostos
centrais para "desbloquear a caixa-preta" da ligao do desempenho da gesto de pessoas,
sendo: 1) os avanos no mbito do conceito de comportamento discricionrio, sugerindo que
praticamente todos os empregados tm a capacidade de assumir um comportamento
discricionrio, 2) o papel de crtico dos gerentes de linha, pelo poder que lhes conferido, a
maneira que eles se aplicam no que se refere gesto de pessoas e a forma como eles se
comportam em relao aos empregados (ver Figura 6).

Habilidade

relacionados Gesto
Prticas de Gesto de

Motivao

Comportamentais

Resultados do
Oportunidade

Desempenho
Resultados

de pessoas

Critrios
Pessoas

Gerentes de linha

Figura 7. As pessoas e o modelo de desempenho


Fonte: Purcell et al. (2003), adaptado pelo autor

O modelo de desempenho das pessoas incidem tambm sobre as habilidades dos funcionrios
onde eles podem fazer o trabalho proposto porque possuem as competncias necessrias para
realiz-lo.

Em relao s motivaes eles iro realizar o trabalho porque querem e porque recebem os
incentivos adequados e a oportunidade de participar do ambiente de trabalho proporcionando
o apoio necessrio para realiz-lo (BOSELIE, 2010).

Wright e Nishii (2006) examinaram alguns dos processos de mediao que possam ocorrer em
relao ao desempenho da gesto de pessoas, verificando as relaes em vrios nveis de
anlise. Eles apresentam o modelo que inclui as prticas pretendidas de gesto de pessoas, as
prticas reais de gesto de pessoas, e as prticas percebidas no que tange a gesto de pessoas,
as reaes dos empregados e o desempenho (ver Figura 8, pag. 68).
68

Prticas pretendidas da Gesto de Pessoas

Prticas reais da Gesto de Pessoas

Reaes dos empregados (Comportamento afetivo e cognitivo)

Desempenho da organizao

Figura 8. Modelo de ligao da Gesto de Pessoas e o Desempenho


Fonte: Wright e Nishi (2006), adaptado pelo autor.

De acordo com o modelo, as prticas reais de gesto de pessoas existem objetivamente e


devem ser percebidas e interpretadas subjetivamente por cada trabalhador (Wright, Nishi,
2006). Deste modo, as prticas de gesto de pessoas percebidas e as reaes dos empregados
so duas variveis de nvel individual que so centrais para as vias de causalidade e o centro
da abertura da "caixa preta". Neste sentido, Wright at al. (2004), destacam que a variao
considervel em nvel individual pode ocorrer devido a dois motivos: a variao nas prticas
de gesto de pessoas e a variao real que os indivduos empregam nos esquemas de
percepo e interpretao da informao relacionados a gesto de pessoas. Com base nas
prticas pretendidas da gesto de pessoas, os funcionrios reagiro de alguma forma, que o
impactar no desempenho organizacional. A comparao dos modelos apresentada no
Quadro 4, a seguir.
Comparao dos modelos da Caixa Preta (continua)
Resultados
Variveis Resultados
Autor Prticas de GP Relacionados
Mediadoras finalsticos
com a GP
No especificado Habilidades dos criatividade, Lucro operacional
funcionrios, produtividade, Melhor Desempenho
Becker et al. Motivao, Trabalho esforo livre de e Valor de Mercado
(1997) design, Trabalho e restries do Crescimento
estruturas

Seleo, treinamento, Habilidades dos Compromisso, Resultados de


avaliao, funcionrios, um qualidade, desempenho
recompensas, projeto papel adequado e flexibilidade (produtividade,
de trabalho, o compreenso de qual Esforo / qualidade, inovao,
Guest envolvimento, Estado e o papel motivao, ausncia, rotatividade,
(1997) Segurana cooperao, conflitos, reclamaes
participao, de clientes) os
cidadania resultados financeiros
organizacional (lucro, ROI)
69

(concluso)
Segurana no emprego, AMO-quadro: Comprometiment Resultados do
na carreira de Habilidades, o organizacional desempenho
oportunidade, o Motivao, ter Motivao,
desempenho oportunidade de Satisfao no
Avaliao, Formao e participar trabalho
Desenvolvimento;
Recrutamento /
Seleo, a satisfao do
Purcell et
pagamento. Trabalho-
al. (2003)
Vida
equilbrio, trabalho de
desafio / autonomia no
trabalho,
Trabalho em Equipe,
Envolvimento,
Comunicao

Destinado / real / Gerente de Linha Reaes do Desempenho da


Wright, percebido prticas de empregado organizao
Nishii RH (afetivos,
(2006) cognitivos, de
comportamento)
Quadro 4 Comparao dos modelos da Caixa Preta
Fonte: Savaneviciene, Stankeviciute, (2010), adaptado pelo autor

Como conseqncia da comparao, trs principais concluses podem ser tiradas: primeiro,
embora a exata avaliao da ligao da gesto de pessoas e o desempenho exija uma avaliao
vlida e confivel das prticas de gesto de pessoas (Gardner et al., 2001), como se v no
quadro 4, diferentes modelos incluem diferentes prticas de gesto de pessoas. Segundo, as
Habilidades dos funcionrio, Motivao e Oportunidade de participar (AMO) e o papel do
gerente de linha para "trazer as polticas para o cotidiano" (PURCELL et al., 2003) so duas
variveis cruciais pelas quais as prticas de GP influenciam nos resultados relacionados
gesto de pessoas. Em terceiro lugar, o impacto dos resultados relacionados a GP e os
resultados de desempenho mais distantes: somente quando os resultados relacionados a GP
so alcanados, que possvel esperar um rendimento superior. A quantidade de caixas e de
contedos de cada caixa dentro da "caixa preta"

A semelhana entre esses modelos que todos tm a sua base em um processo de causalidade
linear. Nesse caso, dois aspectos adicionais devem ser avaliados: a primeira, o nmero de
caixas dentro da "caixa preta", em segundo lugar, o contedo de cada caixa. Ao analisar a
quantidade de caixas o principal desafio decidir sobre o nmero adequado de variveis
mediadoras entre as principais variveis dependentes e independentes (WRIGHT,
GARDNER, 2000).
70

Os primeiros modelos simplesmente propusera um ajuste entre as prticas de GP e a estratgia


da empresa onde apresentaram resultados genricos intitulado como "desempenho da
empresa".
Como foi mencionado, Becker et al. (1997) adicionou ao modelo de duas camadas de
complexidade, com a incluso de habilidades dos funcionrios, motivao e comportamentos
do empregado, quebra na produtividade, criatividade e esforo discricionrio. Purcell et al.
(2003) destacou o papel dos gerentes de linha, de forma semelhante e Nishii e Wright (2006)
distinguiram entre as prticas pretendidas e as reais de gesto de pessoas.

Dentro desta perspectiva, a lista de caixas no devem ser consideradas definitivas ou


completas, enquanto que outros autores poderiam ainda teorizar mais especficamente os
modelos de causalidade linear, incluindo mais e mais "caixas" entre as prticas de GP e os
resultados da organizao.

Em essncia, as questes de quantas caixas precisam ser includas antes do modelo est
completo ainda no foi resolvido, apesar de Hope-Hailey, Farndale e Truss (2005) estarem
convictos de que o principal problema no desenvolvimento do modelo conceitual que as
variveis devem ser includos na realizao das etapa da gesto de pessoas para o desempenho
da organizao.

No entanto, vale destacar que, de acordo com Wright e Gardner (2000), existe um consenso
sobre uma questo: todo o esforo terico e emprico deve pelo menos especificar algumas
variveis mediadoras, mas no quantas. Ao analisar o contedo de cada caixa, o principal
desafio escolher um nvel de especificidade em cada uma delas. No basta afirmar que uma
caixa de "desempenho operacional" tem um grande valor. Tal proposio vai trazer algumas
confuses, porque se o objetivo explorar essa relao de forma emprica, em qual aspecto o
desempenho operacional deve focar? A resposta a esta pergunta no simples, j que vrias
medidas de desempenho operacional existem, tais como a satisfao do cliente, reteno de
clientes, faturamento, qualidade, etc.

Como afirmam Wright e Gardner (2000) isto leva a um efeito multiplicador na determinao
do modelo do processo, ao mesmo tempo as relaes entre cada um das sub-caixas devem ser
descritas. Deve ser levado em considerao que isso cria um problema srio para a
71

compreenso dos fenmenos que quanto mais complexo, praticamente incontrolvel ele fica.
Em resumo, quanto quantidade e teor de cada caixa, vale a pena destacar que colocando
mais caixas no modelo no nos levar a abrir a "caixa preta" e o fato de colocar itens em
demasia nas caixas no vai fazer o modelo mais perspicaz.
O tem seguinte prossegue com a apresentao do referencial terico deste trabalho e aborda
o desempenho na gesto de pessoas, tendo como foco a abordagem baseada em recursos.

2.6 O DESEMPENHO EM GESTO DE PESSOAS E A ABORDAGEM DA VISO


BASEADA EM RECURSOS (RBV)

Segundo Mahoney e Pandian (1992) a teoria baseada em recursos tem atrado a ateno de
diversos pesquisadores por ser um modelo (framework) que encoraja o dilogo de diferentes
perspectivas tericas.

Assim, estudar o alcance de vantagens competitivas a partir dos recursos humanos nas
organizaes ganha suporte na teoria baseada em recursos, que tem como pressuposto a idia
de que a diferenciao e a heterogeneidade de seus recursos so fontes de vantagem
competitiva, devendo se alinhar postura estratgia da organizao (BARNEY, 1991).

Segundo Storey (2007) o debate acadmico atual no campo da literatura sobre a gesto
estratgica de pessoas envolve discutir algumas questes centrais e, entre elas, as formas
como a gesto estratgica de pessoas se encaixa com a teoria baseada em recursos,
considerada uma perspectiva especialmente relevante e promissora para a gesto de pessoas.

A teoria baseada em recursos, diferente da teoria de posicionamento estratgico que


considera os resultados organizacionais, fruto do posicionamento da estrutura da organizao,
da dinmica da concorrncia e do mercado, tornando a organizao orientada apenas por
fatores externos (buscando exclusivamente adaptar-se ao ambiente) considera que se uma
empresa possui recursos e capacidades valiosos, que poucas outras empresas possuem, e se
essas outras empresas consideram muito custoso imitar esses recursos e capacidades, a
empresa que possui esses ativos tangveis e intangveis pode obter vantagens
competitivas sustentveis (BARNEY, 1991).
72

A teoria baseada em recursos parte de dois conceitos bsicos: os recursos, que so definidos
como ativos tangveis e intangveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar
e implementar estratgias e, as capacidades, que so subconjuntos dos recursos de uma
empresa (BARNEY, 1991; BARNEY & HESTERLY, 2008).

Os recursos e capacidades de uma empresa so definidos como ativos tangveis e intangveis,


que permitem empresa aproveitar por completo outros recursos que controla. Isto , as
capacidades, sozinhas, no permitem que uma empresa crie e implemente suas estratgias,
mas permitem que utilize outros recursos para criar e implementar tais estratgias (BARNEY,
1991; BARNEY & HESTERLY, 2008).

Os recursos podem ser classificados em quatro categorias: recursos financeiros, recursos


fsicos, recursos humanos e recursos organizacionais (BARNEY, 1991; BARNEY &
HESTERLY, 2008).

Os recursos financeiros incluem todo o dinheiro, de qualquer fonte, que as empresas utilizam
para criar e implementar estratgias. Os recursos fsicos incluem toda a tecnologia fsica
utilizada em uma empresa. Os recursos humanos incluem treinamento, experincia,
julgamento, inteligncia, relacionamentos e a viso individual dos gerentes e dos funcionrios
em uma empresa. Os recursos organizacionais so um atributo de grupos de pessoas e incluem
a estrutura formal da empresa, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e
coordenao, sua cultura e reputao, assim como, suas relaes informais entre grupos
dentro da empresa e entre a empresa e aqueles em seu ambiente (BARNEY, 1991; BARNEY
& HESTERLY, 2008).

A teoria baseada em recursos baseia-se em duas suposies fundamentais sobre recursos e


capacidades que empresas podem controlar: a) organizaes diferentes podem possuir
conjuntos diferentes de recursos e capacidades, mesmo que estejam competindo no mesmo
setor suposio da heterogeneidade de recursos das empresas, que significa que, para
determinado ramo de atividade, algumas empresas podem ser mais competentes do que outras
(BARNEY, 1991); b) algumas dessas diferenas de recursos e capacidades entre empresas
podem ser duradouras, devido ao fato de ser muito custoso para empresas sem certos recursos
e capacidades desenvolv-los ou adquiri-los suposio da imobilidade de recursos
(BARNEY, 1991).
73

Consideradas juntas, essas duas suposies permitem explicar por que algumas empresas
superam outras, mesmo que estejam todas competindo no mesmo setor. Se uma empresa
possui recursos e capacidades valiosos que poucas empresas possuem, e se essas outras
empresas consideram muito custoso imitar esses recursos e capacidades, a empresa que possui
esses ativos tangveis e intangveis pode obter uma vantagem competitiva sustentvel.
A teoria baseada em recursos define que os recursos, para terem potencial de gerar vantagens
competitivas sustentveis, devem ser considerados a partir de quatro questes fundamentais:
a) do seu valor; b) da sua raridade; c) da sua imitabilidade; d) da sua organizao (BARNEY,
1991; BARNEY & HESTERLY, 2008). O conjunto das quatro caractersticas passou a ser
conhecido como modelo VRIO.

A questo do valor implica em que os recursos e capacidades permitem que uma empresa
explore uma oportunidade externa ou neutralize uma ameaa externa.

A questo da raridade implica em que determinado recurso ou capacidade no seja controlado


por muitos concorrentes, tornando-o uma fonte de vantagem competitiva.

A questo da imitabilidade implica em que as empresas que no possuem um recurso ou uma


capacidade enfrentam uma desvantagem de custo para obt-lo ou desenvolv-lo em relao s
empresas que j o possuem, tornando tal recurso uma vantagem competitiva.

Assim, empresas que possuem e exploram recursos raros, valiosos e custosos de imitar ao
escolher e implementar suas estratgias podem desfrutar de um perodo de vantagem
competitiva sustentvel.

A questo da organizao implica em que para aproveitar o valor, a raridade e a imitabilidade


de seus recursos e capacidades, obtendo vantagens competitivas sustentveis, a empresa deve
estar organizada para explorar ao mximo tais recursos.

Nesse sentido, inmeros componentes da organizao de uma empresa so relevantes para a


questo da organizao, incluindo sua estrutura formal de reporte, seus sistemas formais e
informais de controle gerencial, suas polticas de remunerao, etc. (BARNEY, 1991;
BARNEY & HESTERLY, 2008).
74

Esses componentes da organizao de uma empresa so muitas vezes chamados de recursos e


capacidades complementares, porque tm, isoladamente, capacidade limitada de gerar
vantagem competitiva. Porm, quando combinados com outros recursos e capacidades,
permitem que uma empresa aproveite todo o seu potencial para vantagem competitiva
(BARNEY, 1991; BARNEY & HESTERLY, 2008).

Em relao ao desempenho organizacional e sua relao com o ambiente, os autores Collis e


Montgomery (1995), atravs da articulao de diversos argumentos da teoria baseada em
recursos, defendem que essa teoria capaz de explicar como os recursos dirigem o
desempenho organizacional em um ambiente competitivo, combinando anlises internas sobre
a empresa com anlises externas sobre o ambiente.

Na viso de Collis e Montgomery (1995), o sucesso da empresa advm da mais apropriada


posse de recursos para seus negcios e estratgias. Nesse sentido, a empresa deve realizar
cinco testes para identificar o valor dos seus recursos: (1) imitabilidade, (2) durabilidade, (3)
apropriao, (4) substituio e (5) superioridade competitiva.

Quanto possibilidade de imitabilidade o teste para o recurso pode ser feito por (a) unicidade
fsica, (b) dependncia de trajetria (path dependence), (c) ambigidade causal e (d) limitao
potencial de mercado (economic deterrence).

O teste da durabilidade consiste em verificar como determinado recurso pode sustentar o


desempenho organizacional ao longo do tempo. O teste da apropriao mede como o recurso
capaz de capturar rentabilidade do mercado. O teste da substitubilidade verifica qual a
possibilidade de outro tipo de recurso ser utilizado para realizar a mesma finalidade.

Finalmente, o teste da superioridade competitiva verifica qual , efetivamente, o melhor


recurso para a firma.

Os gerentes devem construir as estratgias de suas empresas tendo em vista estas cinco
questes. Neste sentido, a estratgia deve procurar criar mecanismos de difcil imitao
aproveitando condies histricas que favoream seu desenvolvimento.
75

Porm, o papel da empresa no se restringe apenas ao de alocao de recursos escassos entre


finalidades alternativas, mas sim, o da gesto dos processos de acumulao, coordenao e
difuso dos recursos na estrutura organizacional, que passam a ser a funo primordial da
gesto empresarial para obter um desempenho organizacional superior e competitivo
(HAMEL & PRAHALAD, 1995).

Segundo Barney e Hesterly (2008) a teoria baseada em recursos apresenta ainda, algumas
implicaes mais amplas em relao aos seus conceitos.

Primeiramente, a teoria afirma que a responsabilidade pela obteno de vantagem competitiva


sustentvel relaciona-se aos recursos e capacidades de todos os empregados de uma
organizao, sendo responsabilidade das pessoas em criar, nutrir e explorar recursos e
capacidades valiosos, raros e custosos de imitar para que se obtenha vantagem competitiva.

Segundo, a teoria baseada em recursos sugere que se tudo o que uma empresa faz criar valor
da mesma maneira que seus concorrentes, o melhor desempenho que ela pode esperar
conseguir uma paridade competitiva. Assim, uma empresa deve se dedicar a atividades
valiosas e raras. Deve fazer coisas para criar valor econmico, em que outras empresas no
pensaram e, muito menos, implementaram.

Terceiro, conforme as empresas contemplam diferentes opes estratgicas, elas


freqentemente perguntam quo difcil e custoso ser implementar estratgias diferentes.
Nesse sentido, a teoria baseada em recursos sugere que a questo crtica avaliar se ser mais
fcil para a organizao implementar essa estratgia do que para os seus concorrentes.

Finalmente, a lgica da teoria baseada em recursos sugere que a estrutura de uma


organizao, seus sistemas de controle e polticas de remunerao devem dar suporte e
habilitar os esforos da empresa para explorar plenamente os recursos e capacidades valiosos,
raros e custosos de imitar que ela controla.

Cabe notar que esses atributos da organizao, sozinhos, no so normalmente fontes de


vantagem competitiva sustentvel.
76

Alm do mais, Barney e Hesterly (2008) sugerem que se h um conflito entre os recursos que
uma empresa controla e a arquitetura da empresa, a organizao deve ser mudada.

Mas, freqentemente, uma vez que a estrutura, os sistemas de controle e as polticas de


remunerao de uma empresa so estabelecidos, eles permanecem assim, independentemente
de serem ou no consistentes com os recursos e capacidades da empresa. Nesses casos, uma
empresa no conseguir aproveitar todo o potencial competitivo de sua base de recursos
(BARNEY, 1991; BARNEY & HESTERLY, 2008).

Ao se considerar a aplicao da teoria baseada em recursos perspectiva da gesto estratgica


de pessoas percebe-se que o modelo VRIO permite direcionar as aes da rea de RH e dos
gestores de pessoas ao desenvolvimento das caractersticas da fora de trabalho capazes de
gerar e sustentar resultados superiores.

No que concerne ao papel da rea de gesto de pessoas, a teoria dos recursos sugere que
modelos complexos de gesto de pessoas, construdos ao longo da histria organizacional e
moldados pelas caractersticas prprias de cada empresa, seriam fontes possveis de vantagem
competitiva, em virtude da dificuldade que outras organizaes teriam para copi-las, por ser
funo das especificidades e da histria da organizao, o que, afinal, pe em destaque o
conceito de dependncia de trajetria (path dependence). Assim, so essas realidades nicas
de gesto de pessoas que, se geradoras de valor para a organizao, tornam-se fontes de
vantagem competitiva.

Para Barney e Wright (1998), a funo de gesto de pessoas deveria estar centrada no
desenvolvimento contnuo de um modelo de gesto de pessoas capaz de preencher os pr-
requisitos do modelo VRIO, gerando vantagem competitiva.

Entre as proposies de Barney e Wright (1998), a vantagem competitiva viria de


conhecimentos especficos da firma (como uma cultura de trabalho, ou um sistema produtivo
valioso), e no de conhecimentos genricos, amplamente disponveis no mercado.

A vantagem competitiva viria tambm de grupos de indivduos com qualidades distintivas


trabalhando em sinergia (uma entidade social complexa), e no de indivduos isolados cuja
visibilidade de seu desempenho atrai ofertas de outras empresas no mercado de trabalho.
77

Mueller (1996) prope um modelo evolucionrio de criao de gesto estratgica de pessoas


nas organizaes, a partir da perspectiva da teoria baseada em recursos.

Segundo o autor, polticas de gesto de pessoas relevantes seriam aquelas capazes de


preencher os requisitos do modelo VRIO, o que indica a necessidade de se construir
capacidades organizacionais para a avaliao da relevncia e do impacto de certas polticas,
dada a sua realidade especfica em uma empresa, em vez de a organizao incorporar
simplesmente os modismos gerenciais em gesto de pessoas. Dessa forma, caractersticas de
um modelo de gesto de pessoas que contribuem para a vantagem competitiva de uma
organizao so nicos e particularmente difceis de imitar.

Para tal, deve-se enfatizar no apenas o conhecimento explcito, formalizado, oficial, mas
tambm os aspectos informais da vida organizacional, o conhecimento tcito e a arquitetura
social (MUELLER, 1996, p. 758). Ou seja, a fonte de vantagem competitiva de uma empresa
residiria mais nas complexas interconexes entre o capital humano, estratgias, prticas e
polticas de gesto de pessoas.

Na viso de Mueller (1996), apesar de a alta gerncia fazer a diferena em termos do


desempenho e capacidades da gesto de pessoas, a preocupao com as suas polticas
explcitas justificam-se apenas enquanto contriburem efetivamente para a construo de
recursos estratgicos. Para isso, preciso considerar, em especial, os aspectos no codificados
e controlados do comportamento organizacional para encontrar barreiras efetivas
mobilidade de recursos (MUELLER, 1996, p. 765).

Diante da situao colocada acima, Mueller (1996) apresenta o conceito de barreiras


mobilidade de recursos (RMBs) que se torna relevante para a compreenso das iniciativas de
gesto de pessoas capazes de gerar vantagem competitiva, ao limitarem as tentativas de
concorrentes de imitar os recursos da empresa.

Alm do mais, Mueller (1996), apresenta cinco proposies que fundamentam a construo
de barreiras mobilidade de recursos: a) arquitetura social como RMB; b) inteno
estratgica como RMB; c) desenvolvimento contextualizado de competncias como RMB; d)
padres de cooperao informal como RMB; e) interdependncia de recursos como RMB.
78

Com relao sua primeira proposio arquitetura social como RMB , Mueller (1996)
afirma que o desenvolvimento de recursos humanos estratgicos ocorre no decorrer de um
processo lento, incremental e evolucionrio, resultando em certos padres sociais, ou em uma
arquitetura social. Como tal arquitetura se desenvolve em um processo complexo, a mesma
torna-se uma barreira mobilidade de recursos, j que , por definio, pouco provvel de ser
copiada por outras organizaes. As implicaes dessa perspectiva envolvem assumir os
limites das polticas de gesto de pessoas para a construo de determinada arquitetura social
valiosa ou estratgica.

Quanto segunda proposio inteno estratgica como RMB o autor afirma que a
inteno estratgica de uma organizao seria um recurso potencialmente valioso e de difcil
imitao ao gerar coerncia nas aes de gesto de pessoas em uma organizao durante um
perodo significativo. Assim, enquanto uma ao ou uma poltica isolada pode ser facilmente
copiada pelas organizaes concorrentes, o mesmo no ocorre com uma atitude de
aperfeioamento contnuo, composta por muitas aes e decises ao longo do tempo,
envolvendo um grande nmero de pessoas e gerando um bom estoque de conhecimento tcito.

Em relao terceira proposio desenvolvimento contextualizado de competncias como


RMB , Mueller (1996) afirma que o desenvolvimento de capacidades e competncias um
processo dependente da insero dos indivduos nas rotinas organizacionais e nas experincias
no trabalho. Alm disso, algumas competncias s so desenvolvidas no contexto cotidiano
de trabalho, e no por iniciativas formais de treinamento que retiram os indivduos de suas
atividades cotidianas.

Assim, processos de construo de competncias valiosas, raras e de difcil imitao podem


ser facilitados ou acelerados por polticas ou prticas formais de desenvolvimento e educao
de pessoas, mas no substitudos por tais prticas. Por serem facilmente imitveis, essas
prticas formais no viabilizariam a construo de um reservatrio de competncias valiosas e
raras, a no ser que estejam em relao direta com as rotinas organizacionais nas quais os
indivduos esto inseridos. Nesse caso, obtm-se uma importante barreira mobilidade de
recursos.
79

Quanto quarta proposio padres de cooperao informal como RMB , Mueller


(1996) afirma que os padres de cooperao entre os indivduos podem ser considerados
como caractersticas da arquitetura organizacional, sendo, por isso, recursos potencialmente
valiosos e de difcil imitao por no poderem ser replicados de maneira fcil ou mesmo
observados por indivduos externos organizao.

Segundo o autor, tais padres de cooperao se formam como resultado de comportamentos


informais dos indivduos, de jogos de poder, da formao de subculturas, de processos de
negociao e aglutinao de interesses no nvel grupal etc.

A cooperao informal no resultado somente de polticas de gesto de pessoas, que


influenciam a construo desses padres, mas no os definem. Entretanto, as polticas formais
de gesto de pessoas podem contribuir para a explorao desses padres ocultos. Ou seja,
podem facilitar, ou no, o surgimento de padres de comportamento que se encontram entre a
prtica informal e as polticas formais e, por isso, so barreiras mobilidade de recursos.

Em relao quinta e ltima proposio interdependncia de recursos como RMB ,


Mueller (1996) destaca a necessidade de considerar o desenvolvimento de recursos humanos
estratgicos em interdependncia com outros recursos valiosos. Nesse sentido, os indivduos
em uma organizao contribuem para a construo de vantagem competitiva, mas somente em
inter-relao com outros recursos (tais como tecnologias, mtodos, marcas, acesso a mercados
etc.) e, por isso, a interdependncia de recursos torna-se uma barreira mobilizao dos
recursos.

Mascarenhas (2008, p. 130) elaborou um quadro resumo do modelo evolucionrio de Mueller


(1996) que pode ser visualizado abaixo:

Modelo evolucionrio de construo de recursos humanos estratgicos (continua)


PROPOSIO DESCRIAO
O desenvolvimento de recursos humanos estratgicos acontece ao longo
Arquitetura social como RMB de um processo lento, incremental e evolucionrio, resultando em certos
padres sociais ou uma arquitetura social de difcil imitao.
Uma organizao tem uma inteno estratgica quando busca
persistentemente a construo de recursos estratgicos, tais como seu
Inteno estratgica como RMB
capital humano. Uma atitude de aperfeioamento contnuo, composta por
muitas aes e decises ao longo do tempo, no pode ser imitada.
80

(concluso)
O desenvolvimento de capacidades e competncias um processo
facilitado por iniciativas estruturadas de gesto de pessoas (que
Desenvolvimento contextualizado
freqentemente retiram os indivduos de seus contextos de trabalho), mas
de competncias como RMB
dependente da insero dos indivduos nas rotinas organizacionais e
experincias cotidianas, o que dificulta a imitao.
Padres de cooperao informal entre os indivduos so caractersticas
da arquitetura organizacional, sendo recursos potencialmente valiosos e
Padres de cooperao informal
de difcil imitao. O fato de esses padres estarem imbricados entre a
como RMB
prtica informal e as polticas formais constitui-se em uma barreira
mobilidade de recursos.
Os indivduos em uma organizao certamente contribuem para a
Interdependncia de recursos construo de vantagem competitiva, mas somente em inter-relao com
como RMB outros recursos, o que nos leva a pensar na interdependncia de recursos
como uma barreira efetiva sua mobilizao.
Quadro 5 Modelo evolucionrio de construo de recursos humanos estratgicos
Fonte: adaptado de Mascarenhas (2008)

Portanto, constata-se que a teoria baseada em recursos apresenta um suporte terico e uma
perspectiva abrangente e relevante para se discutir e avanar o tema da gesto estratgica de
pessoas, justamente por considerar os indivduos e suas caractersticas pessoais como fontes
de vantagem competitiva.

Cabe notar, entretanto, que as aplicaes prticas desta teoria ainda so escassas e,
provavelmente, novas abordagens que produzam o encaixe desta teoria com outras teorias e
conceitos devero ser buscadas, a fim de se avanar o tema.

Em resumo, quando esses componentes esto alinhados, a empresa desfruta de alto grau de
prontido, possuindo capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessria
para executar a estratgia

Diante dos estudos relacionados ao desempenho organizacional, especificamente relacionados


rea de gesto de pessoas e seus subsistemas, e com o intuito de mensurar e comparar o
nvel de maturidade desta rea, sero apresentados, a seguir, os conceitos de estrutura, a partir
do modelo P-CMM de Curtis, Hefley e Miller (2001).
81

2.7 O MODELO PEOPLE CAPABILITY MATURITY MODEL (P-CMM)

As organizaes vm buscando desenvolver diferentes tcnicas gerenciais no esforo de


manter, controlar e aplicar efetivamente o capital humano estratgico. Porm, o grande
desafio da gerncia atual, relaciona-se questo da gerao de metodologias efetivas,
confiveis e dotadas de indicadores de mensurao para orientar a ao e aplicao da fora
de trabalho, levando a empresa a se constituir em uma verdadeira organizao de
aprendizagem, voltada para a melhoria continua de seus processos.

Uma proposta inovadora de se tentar orientar, planejar e mensurar a efetiva aplicao das
pessoas e suas competncias e capacidades nas organizaes, dentro de uma perspectiva de
aprendizagem e melhoria contnua o People Capability Maturity Model ou P-CMM
(CURTIS, HEFLEY, MILLER, 2001; 2002).

Esse modelo tem como princpio fundamental a noo de maturidade2, sendo estruturado a
partir do conceito de nvel de maturidade3 em processos organizacionais e entre eles os
processos de gesto de pessoas.

Os modelos de maturidade, de uma forma geral, partem da premissa de que os processos, de


uma forma geral, podem ser estruturados pelas organizaes a partir de estgios ou nveis de
evoluo4. Tais nveis podem ser explicitamente definidos, gerenciados e controlados ao
longo do tempo de forma que, ao se garantir a qualidade e correta orientao dos processos de
trabalho, garante-se, dessa forma, a qualidade e a corretude dos resultados.

O People Capability Maturity Model, ou Modelo de Maturidade da Capacitao de Pessoas


(People-CMM) surgiu a partir da obra de Humphrey (1997) e foi baseado nas melhores
prticas advindas de campos como melhoria contnua de processos com base na qualidade,
recursos humanos, gesto do conhecimento e aprendizagem organizacional.

2
O termo maturidade definido pelo Dicionrio Eletrnico Houaiss (2002) como:
s.f. (1873 cf. DV) estado ou condio de pleno desenvolvimento 1 (1873) estado, condio (de estrutura, forma, funo ou
organismo) num estgio adulto; condio de plenitude em arte, saber ou habilidade adquirida <m. intelectual> <m.
emocional> <m. de comportamento> 2 termo ltimo de desenvolvimento <m. das cincias>.
3
O conceito de nvel de maturidade adotado se refere medida de efetividade ou capacidade em qualquer processo
especfico, sendo descrito em termos de nveis de efetividade ou capacidade naquele processo. Assim, um nvel de
maturidade relaciona-se a um nvel de capacidade organizacional criado a partir da transformao e evoluo de um ou
mais domnios de processos em uma organizao (CURTIS, HEFLEY & MILLER, p. 17, 2001).
4
O termo evoluo refere-se a um processo de mudana direcional que impulsiona uma tendncia no sentido de aumentar a
complexidade estrutural e a simplicidade organizacional, produzindo modos de operao mais eficientes, ajustados e com
uma dinmica mais harmoniosa. (LAZLO, 2003, p. 35-36).
82

O P-CMM surge como um modelo que emprega a mesma metodologia de capacitao de


processos utilizada no Capability Maturity Model ou Modelo de Capacitao de Software,
(CMM-SW) desenvolvido pelo Instituto de Engenharia de Software da Universidade Carnegie
Mellon5, como um modelo-base para avaliar e orientar as melhores prticas para gerenciar e
desenvolver a fora de trabalho nas organizaes.

A partir do CMM, uma grande variedade de modelos baseados em nveis de maturidade tem
sido desenvolvida nos dias de hoje, tais como, o Contract Management Maturity Model
(GARRETT & RENDON, 2005), o Documentation Process Maturity (COOK & VISCONTI,
2005), e o Human Factors Integration Capability Maturity Model (EARTHY &
SHERWOOD-JONES, 2000).

Basicamente, todos os modelos mencionados acima apontam para um caminho lgico de


progressivo desenvolvimento da capacitao em processos gerenciais. Para a maioria desses
modelos o importante no somente definir em que nvel uma determinada empresa se
encontra, mas sim o que deve ser feito para assegurar a continuidade de sua evoluo.

Apesar de o P-CMM ter sido inicialmente projetado para ser aplicado nas organizaes em
que se utilizam intenso conhecimento e tecnologia de ponta, como as empresas de
desenvolvimento de softwares, ele sofreu alguns ajustes em sua forma inicial publicada em
1997 , sendo aplicado por organizaes de todos os portes e ramos de negcio pelo mundo.

O P-CMM uma estrutura desenhada para ajudar as organizaes a orientar com xito a
aplicao das pessoas no trabalho, consistindo em cinco nveis de maturidade que estabelecem
as bases para uma melhoria contnua das competncias individuais e do desenvolvimento de
equipes de trabalho.
Cada nvel de maturidade construdo como um plat evolutivo bem definido que
institucionaliza novas capacidades para o desenvolvimento da fora de trabalho da
organizao.

5
O Instituto de Engenharia de Software SEI, da Universidade Carnegie Mellon, desenvolveu inicialmente a metodologia do
CMM a partir da obra de Watts S. Humphrey & W. Sweet A method for assessing the software engineering capability of
contractors (CMU/SEI-87-TR-23, ADA 187230, Pittsburg, P.A.: SEI, Canegie Mellon University, 1987). Trata-se de um
projeto patrocinado pelo Departamento de Defesa Norte-Americano e, gerenciado pelo prprio instituto. Como produto
deste projeto, o CMM foi desenvolvido para ser aplicado para avaliar s empresas de softwares prestadoras de servio do
Departamento de Defesa dos EUA.
83

O P-CMM torna-se hoje um modelo difundido que permite que as organizaes identifiquem
a maturidade de suas prticas de trabalho, comparando-as com os resultados utilizados por
outras organizaes. Muitos resultados focam-se mais nas atitudes e satisfao dos
empregados do que nas prticas de trabalho.

Embora a atitude e satisfao sejam importantes predicados de sada como a rotatividade, eles
nem sempre provm o guia necessrio para identificar quais prticas devem ser melhoradas.

Orientando-se pela estrutura de maturidade crescente do P-CMM a organizao consegue


evitar a introduo de prticas de trabalho para as quais seus profissionais no estejam
preparados para implementar efetivamente, atuando preventivamente contra o desgaste
desnecessrio dos indivduos em prticas ou aes ineficazes e indicando quando e onde
investir corretamente, tornando o desempenho dos indivduos mais eficaz e econmico,
permitindo a identificao de reas-chave a serem desenvolvidas em cada nvel de
maturidade.

Observa-se, portanto, que o P-CMM fornece uma caracterizao dos nveis de maturidade das
prticas adotadas pela organizao, estabelecendo um programa de contnuo desenvolvimento
da fora de trabalho, estabelecendo prioridades para aes de melhoria, integrando o
desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento dos processos de trabalho, efetivando,
dessa forma, uma cultura de excelncia e crescimento.

O P-CMM uma metodologia evolucionria, que serve como um guia para as organizaes
ao selecionar as aes de melhoria de alta prioridade, baseadas no amadurecimento atual de
suas prticas de trabalho. O benefcio do P-CMM est em estreitar o escopo das atividades de
melhoria com todas as prticas vitais que fornecem a prxima camada para o
desenvolvimento do trabalho da organizao.

Ao concentrar em um conjunto de prticas e trabalhar dedicadamente para instal-las, as


organizaes podem melhorar seus trabalhos e obter ganhos de desempenho e
competitividade.

O objetivo principal do P-CMM aumentar a capacitao do trabalho. Essa capacitao pode


ser definida como o nvel de conhecimento, habilidades, e processos disponveis para executar
84

as atividades referentes ao negcio da organizao possibilitando: a) estar preparado para


executar as atividades crticas do negcio; b) obter resultados provveis por executar estas
atividades do negcio; e c) desenvolver potencial para se beneficiar dos investimentos na
melhoria de processos ou do avano tecnolgico.

A fim de medir e melhorar a capacitao, a fora de trabalho na maioria das organizaes


deve ser dividida em competncias. Cada competncia representa uma nica integrao do
conhecimento, habilidade e do processo adquirido atravs de educao especializada ou
experincia de trabalho.

Estrategicamente, a organizao quer formar sua fora de trabalho para incluir as vrias
competncias requeridas para executar as atividades sobressaltando o core competency, ou
competncia essencial.

Cada uma dessas competncias pode ser caracterizada por sua capacidade o perfil do
conhecimento, habilidade, e processos disponveis no domnio da organizao.

O P-CMM descreve um caminho evolucionrio para a melhoria desse processo, desde as


prticas caticas, executadas de forma inconsistente, at uma infra-estrutura madura de
prticas que continuamente elevam a capacitao do trabalho.

A filosofia implcita no P-CMM pode ser resumida em dez princpios:


1. Nas organizaes maduras, a capacitao do trabalho est diretamente relacionada
com o desempenho do negcio.
2. A capacitao do trabalho est relacionada com a competitividade e a fonte para
alcanar a vantagem competitiva estratgica.
3. A capacitao do trabalho deve ser definida em relao aos objetivos estratgicos no
negcio da organizao.
4. O trabalho intenso de conhecimento muda o foco do trabalho para competncia.
5. A capacitao envole o nvel individual, o nvel do grupo de trabalho, o nvel das
competncias do trabalho e o nvel da organizao.
6. A organizao deve investir no aumento da capacitao de todas as competncias que
so crticas para a sua competncia principal, em termos de negcio.
7. O gerente operacional responsvel pela capacitao do trabalho.
85

8. O aumento da capacitao do trabalho pode ser perseguido como um processo


composto pelas prticas e procedimentos providos.
9. A organizao responsvel por prover oportunidades de crescimento, enquanto os
indivduos so responsveis por tomar vantagem delas.
10. Desde que as formas organizacionais e as tecnologias evoluram rapidamente, as
organizaes devem evoluir continuamente suas prticas de trabalho e desenvolver
novas competncias.

2.7.1 NVEIS DE MATURIDADE NO P-CMM

O P-CMM um modelo de capacitao estruturado em uma arquitetura de estgios


evolutivos. Isso significa que as prticas que ele descreve ou recomenda so agrupadas em
nveis crescentes de maturidade. Estes nveis so escolhidos de acordo com os seguintes
critrios: a) representar fases histricas razoveis, na vida de uma organizao; b) prover
degraus intermedirios de maturidade, em seqncia satisfatria; c) sugerir medidas de
progresso e objetivos intermedirios; d) definir, para cada estgio, prioridades de melhoria.

A arquitetura em estgios reconhece a dificuldade que uma organizao enfrenta ao tentar


melhorar todos os seus processos simultaneamente. Oferece, por isso, uma seqncia de
estados intermedirios que possam ser atingidos em tempo relativamente curto. Alm disso,
possvel resumir o resultado de uma avaliao ou aferio em um nico nmero,
representativo do estgio de maturidade alcanado. Embora seja uma medida extremamente
simplista, esse nmero til para comparar as organizaes entre si.

O P-CMM consiste em cinco nveis de maturidade que serve de base sucessiva para a
melhoria contnua de talentos, desenvolvimento de uma fora de trabalho expressiva, e o
gerenciamento com sucesso do capital humano de uma organizao.

Cada nvel de maturidade uma base evolucionria bem definida que estabelece e
institucionaliza um nvel de capacitao para o aumento da fora de trabalho dentro da
organizao. Os cinco nveis de maturidade constituem a estrutura superior do P-CMM.
86

2.7.2 REAS DE PROCESSO DO P-CMM

Cada nvel de maturidade composto por diversas reas de processo. Cada rea de processo
contm um conjunto de metas que, quando alcanadas, estabelecem que a rea atingiu o nvel
timo de capacitao do trabalho.

No P-CMM, cada rea de processo reside em um nico nvel de maturidade. Para ser
classificado em um determinado nvel, uma organizao tem de ter implementado
completamente as reas desse nvel e todos os nveis inferiores.

2.7.3 REAS DE PROCESSOS

Cada rea de processo define um conjunto de metas, que representam o estado atingido por
uma organizao ao dominar uma determinada rea de processo. Para atingir as metas da rea,
a organizao deve implementar um conjunto de prticas. Estas prticas descrevem
procedimentos gerenciais e tcnicos descritos no P-CMM com grau de detalhe varivel.

Em cada rea de processo, as prticas de execuo so agrupadas na categoria Prticas


Executadas. As Prticas Executadas em cada rea de processo descrevem aquelas prticas
que devem tipicamente ser executada para conseguir os objetivos da rea processo. Tais
prticas constituem a maior categoria porque descrevem a execuo real das reas de
processo.

Em cada rea de processo, as prticas descrevem as atividades e a infra-estrutura que


contribui mais para a implementao efetiva e a institucionalizao da rea de processo.
Algumas das prticas implementam prticas de trabalho, e so direcionadas para a
implementao das metas.

Outras prticas estabelecem o suporte necessrio para institucionalizar o desempenho da rea


e, so direcionadas para a implementao de uma nica meta. Assim, as prticas em cada rea
de processo so organizadas para a implementao e institucionalizao do estado final
esperado descrito pelas metas.

Um grupo de prticas de implementao e de institucionalizao ordena as prticas em uma


87

seqncia amigvel para que as organizaes as utilizam. O foco em ambas, implementao e


institucionalizao da rea de processo, garante que o efeito da rea de processo na
capacitao da organizao seja efetivo, replicvel e conclusivo.

Em cada rea, as prticas de implementao so agrupadas na categoria Prticas


Executadas. As Prticas executadas em cada rea de processo descrevem todas as prticas
que devem ser implementadas para alcanar os objetivos da rea de processo. Esta a maior
categoria de prticas porque elas descrevem a atual implementao da rea de processo.

O P-CMM definiu, em cada rea, vrios grupos de Atividades de Institucionalizao. Tais


atividades formam um sistema de travas organizacionais que dificulta o retrocesso nas
atividades de implementao. As atividades de institucionalizao so divididas nos seguintes
grupos: a) comprometimento em executar, envolve uma condio que garante a permanncia
da melhoria dos processos, geralmente associadas a existncia de patrocinadores para a
melhoria da rea e existncia de polticas documentadas; b) capacitao para executar, que
envolve os fatores que contribuem para que a area seja efetivamente implantada,
compreendendo estruturas organizacionais, recursos e treinamento; c) medio e anlise, que
envolve a realizao de medies bsicas requeridas para avaliar o status da rea-chave; d)
verificao da implementao, que envolve aes que garantem a conformidade das demais
atividades com os processos estabelecidos.
O Quadro 6, a seguir, resume as caractersticas dos nveis de maturidade propostos pelo P-
CMM:

Estrutura geral dos nveis de maturidade do P-CMM (continua)


PRTICAS
NVEL DESIGNAO FOCO GERENCIAL OBJETIVOS REAS-CHAVES
PREDOMINANTES
Nvel 1 Inicial Sem foco especfico Prticas caticas No se aplica No h
Nvel 2 Gerenciado Gerenciamento das Prticas repetidas Gerenciamento e Recrutamento
pessoas desenvolvimento da Comunicao e
equipe pelos coordenao
gerentes Ambiente de trabalho
Gesto do desempenho
Treinamento e
desenvolvimento
Remunerao
88

(concluso)
Nvel 3 Definido Gerenciamento das Prticas baseadas em Desenvolvimento de Anlise de competncias
competncias competncias competncias e Planejamento da fora de
grupos de trabalho, trabalho
alinhando-os aos Desenvolvimento de
objetivos e competncias
estratgias do Desenvolvimento de
negcio. carreiras
Prticas baseadas em
competncias
Desenvolvimento de
grupos de trabalho
Cultura participativa
Nvel 4 Previsvel Gerenciamento das Prticas mensuradas Integrao das Integrao de
capacidades competncias no competncias
organizacionais trabalho e Grupos de trabalho
gerenciamento autnomos
quantitativo do Ativos baseados em
desempenho. competncias
Gesto quantitativa do
desempenho
Gesto da capacidade
organizacional
Orientao e
aconselhamento
Nvel 5 Otimizado Gerenciamento das Prticas em melhoria Instaurao da Melhoria contnua da
mudanas contnua melhoria contnua capacidade
organizacionais dos processos e Alinhamento do
alinhamento do desempenho
grupo de trabalho organizacional
com a capacidade Inovao contnua da
organizacional fora de trabalho
Quadro 6 - Estrutura geral dos nveis de maturidade do P-CMM
Fonte: adaptado de Curtis, Hefley e Miller (2001).

2.7.4 CARACTERIZAO DOS NVEIS DE MATURIDADE

As organizaes que esto no nvel Inicial de maturidade, nvel 1, usualmente apresentam


dificuldades em reter indivduos talentosos.

As organizaes imaturas so pobremente equipadas para responder escassez de talentos


utilizando nada mais do que slogans e frases de persuaso.

As prticas de trabalho nestas organizaes podem ser freqentemente consideradas caticas e


inconsistentes.
Em algumas reas, a organizao no tem prticas de trabalho definidas, e, em outras reas,
no tem treinado os indivduos responsveis por executar as prticas existentes.

Estas organizaes tipicamente apresentam quatro caractersticas: a) inconsistncia em


executar as prticas existentes; b) falta de responsabilidade; c) prticas seguindo certos
rituais; d) equipes sem envolvimento emocional.
89

Geralmente os gerentes e supervisores nas organizaes imaturas so mal preparados para


executar suas responsabilidades de trabalho. Seu treinamento gerencial difuso e, quando
provido, tende cobrir somente aquelas prticas de trabalho respaldados na legislao. A
organizao pode tipicamente prover formulrios para guiar as atividades de trabalho como
avaliao de desempenho. Entretanto, muito freqentemente pouca liderana ou treinamento
oferecido para conduzir as atividades suportadas por estes formulrios.
Tais organizaes assumem implicitamente que a habilidade de gerenciamento inata ou
adquirida, atravs da observao de outros gerentes. Entretanto, se os gerentes so
inconsistentes em gerenciar seu pessoal, novos gerentes iro aprender a partir de prticas
inconsistentes. O gerenciamento de capacitao deve ser finalmente definido como uma
competncia como outra qualquer do conjunto de habilidades crticas requeridas pela
organizao.

Os programas de melhoria dirigidos pelo P-CMM so iniciados mais freqentemente quando


a organizao depara com a escassez exacerbada de talentos pela falta de capacidade em atrair
ou reter os indivduos talentosos. O primeiro passo na mudana deste estado preparar
gerentes para serem responsveis pela capacitao e desenvolvimento de todos os
subordinados diretos.

As prticas de trabalho implementadas no Nvel Gerenciado (nvel 2) esto focadas nas


atividades no nvel de unidades de trabalho.

O primeiro passo a ser dado para a melhoria da capacitao da fora de trabalho preparar os
gerentes para assumir as atividades de trabalho como as responsabilidades de alta prioridade
para o seu emprego.

Eles devem aceitar como uma responsabilidade pessoal o desenvolvimento e o desempenho


de todos aqueles que executam um trabalho na sua unidade.

As prticas implementadas no nvel 2 de maturidade voltam-se para a ateno que os gerentes


do aos problemas no nvel da unidade como: recrutamento, comprometimento da
coordenao, proviso de recursos, gesto de desempenho, desenvolvimento de habilidades e
tomadas de deciso sobre remunerao e compensao.
90

Construindo uma base slida de prticas de trabalho, cada unidade prov uma estrutura slida
na qual as mais sofisticadas prticas de trabalho podem ser implementadas nos nveis
superiores de maturidade.

Se as pessoas so incapazes de executar o trabalho designado, as prticas de trabalho


sofisticadas sero de pouco benefcio para os indivduos ou para a organizao.
No nvel 2 de maturidade, os gerentes so vigilantes para qualquer tipo de problema que
prejudique o desempenho em suas unidades.

Os problemas freqentes que contribuem para que as pessoas deixem de executar eficazmente
suas atividades incluem: a) sobrecarga de trabalho; b) distrao ambiental; c) objetivos de
desempenho e feedback obscuros; d) falta de conhecimento ou habilidade relevantes; e)
comunicao ineficiente; f) moral baixo.

Um dos primeiros benefcios que as organizaes experimentam quando elas implementam as


melhorias dirigidas pelo P-CMM a reduo da rotatividade voluntria.

No nvel 2 de maturidade, o P-CMM direciona uma das mais freqentes causas da


rotatividade: um relacionamento empobrecido com a chefia.

Quando os indivduos comeam a perceber que um ambiente de trabalho mais racional est
surgindo em sua unidade, a motivao em permanecer na organizao aumentada.

Quando suas necessidades de desenvolvimento so direcionadas, eles comeam a perceber a


organizao como um veculo no qual eles podem alcanar seus objetivos individuais,
especialmente queles relacionados carreira.

As organizaes no nvel 3, Definido, percebem que, mesmo executando as prticas bsicas


de trabalho, existem inconsistncias em como estas prticas so executadas atravs das
unidades e tambm poucas sinergias atravs da organizao.

No nvel 3 a organizao perde oportunidades em padronizar as prticas de trabalho porque o


conhecimento comum e as habilidades necessrias para conduzir as atividades do negcio
91

ainda no foram identificadas.

Neste nvel, a organizao constri uma metodologia abrangente das competncias de


trabalho que estabelecem a arquitetura de trabalho da organizao.

Cada competncia de trabalho um elemento desta arquitetura, e a dependncia entre os


processos baseados em competncia descreve como estes elementos da arquitetura se
interagem.

Como resultado, a arquitetura da fora de trabalho deve tornar-se um elemento do


planejamento estratgico do negcio.

As prticas de trabalho tornam-se mecanismos que facilitam o alinhamento contnuo de


acordo com as mudanas nos objetivos do negcio.

A arquitetura da fora de trabalho da organizao deve mudar gradualmente com as mudanas


nas condies do negcio e ou tecnologias.

Uma cultura organizacional comum desenvolvida de maneira que a organizao consegue


atingir o nvel Definido. Essa cultura deve ser construda com um entendimento comum de
conhecimento e habilidades que so necessrias para serem desenvolvidas para atingir os
nveis superiores de desempenho e a definio de processos baseados na competncia que
cada indivduo executa.

Uma vez estas competncias de trabalho sendo estratgicas para o negcio, a organizao
refora esta importncia desenvolvendo e recompensando-os.

Como resultado, toda a fora de trabalho comea a compartilhar a responsabilidade para


desenvolver nveis maiores de capacitao das competncias de trabalho da organizao.

As prticas de trabalho implementadas no nvel 2 de maturidade so agora padronizadas e


adaptadas para encorajar e recompensar o crescimento das competncias de trabalho na
organizao.
92

A organizao no nvel 4, Previsvel, j estabeleceu uma metodologia para desenvolver seu


trabalho. Neste nvel, a organizao gerencia e explora a capacitao criada pela metodologia
de competncias de trabalho.

A organizao agora capaz de gerenciar a capacitao e o desempenho quantitativamente.

A organizao capaz de prever a capacitao para executar o trabalho porque ela pode
quantificar a capacitao de sua fora de trabalho e os processos baseados na competncia que
so utilizados para executar suas atividades.

Alm disso, para explorar as possibilidades abertas pela metodologia de competncia, a


organizao comea a gerenciar a sua capacitao quantitativamente.

Em cada unidade ou grupo de trabalho, o desempenho dos processos baseados em


competncias, mais crticos para alcanar com sucesso os objetivos do negcio, so medidos.
Essas medidas so usadas para estabelecer linhas-bases do desempenho dos processos que
podero ser utilizados para o gerenciamento dos processos, baseados em competncia,
fazendo o julgamento necessrio para as aes corretivas.

A criao e o uso destas linhas-bases e as medidas associadas similar aos mtodos pregados
nos programas dos Seis Sigmas (Six Sigmas) de qualidade total. Embora as tcnicas do Seis
Sigmas possam ser usadas em qualquer nvel de maturidade, a completa sofisticao desta
abordagem mais bem utilizada no Nvel 4 de maturidade.

A disponibilidade combinada das linhas-bases de capacitao de trabalho e dos processos de


capacitao permitem tanto o desempenho da unidade, quanto da organizao, se tornarem
mais previsveis.

O gerenciamento quantitativo implementado no Nvel 4 de maturidade provm o


gerenciamento que melhor se enquadra para a tomada de decises estratgicas, enquanto
favorece a delegao de detalhes operacionais para todos que esto nos nveis organizacionais
mais baixos.

No nvel 5, chamado de Otimizado, toda a organizao est focada na melhoria contnua.


93

As melhorias so feitas para a capacitao dos indivduos e grupos de trabalhos, para o


melhor desempenho dos processos baseados em competncia, e para as prticas e atividades
do trabalho.

A organizao usa os resultados das atividades do gerenciamento quantitativo estabelecido no


Nvel 4 de maturidade para orientar as melhorias no Nvel 5.

As organizaes nesse nvel tratam o gerenciamento de mudanas como um processo


qualquer de negcio para ser executado de forma ordenada.

As entradas para melhorias potenciais das prticas de trabalho surgem de vrias fontes. Elas
podem vir de lies aprendidas na criao de melhorias das atividades do trabalho em uma
unidade, de sugestes dadas pela fora de trabalho, ou de resultados das atividades do
gerenciamento quantitativo.

A organizao avalia continuamente os ltimos desenvolvimentos em prticas de trabalho e


tecnologias para identificar todas com potencial para contribuir para os objetivos de melhoria
da organizao.

Dados sobre a efetividade das prticas de trabalho que emergiram das atividades de
gerenciamento quantitativo so usados para analisar melhorias potenciais de desempenho das
prticas inovadoras ou de mudanas propostas.

Prticas inovadoras que demonstraram um grande potencial para melhoria so identificadas e


avaliadas em aplicaes de teste. Se elas provarem eficincia, elas so desenvolvidas atravs
da organizao.

A capacitao do trabalho das organizaes Nvel 5 melhorada continuamente. Esta


melhoria acontece atravs de avanos incrementais nas prticas de trabalho existentes e da
adoo de prticas inovadoras e tecnologias que podem ter um impacto dramtico.

A cultura criada na organizao, rotineiramente trabalhando no nvel 5, estabelece que cada


um esfora-se para melhorar sua prpria capacitao, e contribui para a melhoria de
94

desempenho de todo o grupo, unidade e da organizao.

As prticas de trabalho so aperfeioadas para suportar a cultura da excelncia em


desempenho.

De forma geral, os principais benefcios em utilizar o P-CMM so: a) caracterizao da


maturidade das prticas de trabalho; b) guiar um programa de desenvolvimento contnuo da
fora de trabalho; c) definir prioridades para aes imediatas; e) integrao do
desenvolvimento da fora de trabalho com a melhoria de processos; f) estabelecimento da
cultura de excelncia profissional; g) diminuio na taxa de rotatividade (turnover); h)
aumento da satisfao da fora de trabalho.

O valor do P-CMM est na maneira que as organizaes o utilizam. O P-CMM pode ser
aplicado nas organizaes em duas formas distintas.

A primeira servindo como um guia para o planejamento e implementao das atividades de


melhoria; a segunda fornecendo um padro para a avaliao das prticas de trabalho.

Contudo, muitas das pesquisas em gesto de pessoas tm se esforado para direcionar e


compreender a ligao entre gesto de pessoas e o desempenho, porque o desempenho se
destaca como uma grande meta organizacional. Enquanto cresce a evidncia de que as
prticas de gesto de pessoas so pelo menos fracamente relacionados ao desempenho da
organizao, os investigadores no domnio da ligao GP e desempenho exigem ainda a teoria
sobre gesto de pessoas, a teoria sobre o desempenho e a teoria sobre como eles esto ligados.
No parece haver consenso sobre a natureza da gesto de pessoas: no existe um nico
acordo, ou uma lista fixa de prticas GP ou sistemas de prticas que so usados para definir
ou medir a gesto de pessoas.

Uma das primeiras questes que devem ser respondidas no esforo para compreender como as
prticas de gesto de pessoas impacta no desempenho teorizar sobre o meio atravs do qual
esta ligao ocorre, embora alguns modelos tericos tm tentado descrever os processos, os
mecanismos ainda permanece obscura. Apesar de diversos modelos de "caixas preta", a
similaridade entre todos eles que todos tm sua base no processo de causalidade linear.
Desta forma, decidir colocar caixas demais no modelo no vai "abrir a caixa preta", e
95

colocando os itens em demasia as caixas no tornam o modelo mais eficaz. Passamos, a seguir
a expor os procedimentos metodolgicos utilizados na realizao deste trabalho.

3 METODOLOGIA

Os procedimentos metodolgicos adotados na execuo dessa pesquisa, tendo em vista os


objetivos propostos e o tema de estudo so apresentados neste captulo.

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

Este trabalho trata-se de uma pesquisa do tipo survey, realizada a partir de uma amostra de
profissionais da rea de gesto de pessoas que atuam em fundaes de apoio pesquisa
previamente selecionadas (amostra intencional). Segundo Babbie (1999), a adoo do survey,
possibilita a elaborao clara e rigorosa de um modelo lgico, permitindo que o pesquisador
possa documentar processos causais mais complexos.

Diante do carter pioneiro referente investigao sobre a avaliao de desempenho das


prticas de gesto de pessoas junto s fundaes, o presente estudo pode ser enquadrado como
descritivo-explicativo. Os estudos descritivos tm como objetivo a descrio de caractersticas
de um fenmeno e a perspectiva explicativa se insere, uma vez que h uma busca pelo
entendimento dos fatores que contribuem para a ocorrncia de um determinado fenmeno de
acordo com Gil (2006).

O estudo foi viabilizado por meio de mensagens eletrnicas enviadas diretamente pelo autor
da pesquisa aos responsveis pelas respectivas reas das fundaes.

No primeiro momento foi analisada a literatura especializada. De acordo com Vergara (2000)
a pesquisa bibliogrfica refere-se ao estudo sistematizado e desenvolvido com base em
material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas e outros. Neste sentido,
pesquisou-se o modelo P-CMM proposto por Curtis, Hefley e Miller (2001; 2002) utilizado
tanto como referncia bibliogrfica quanto como base para a elaborao da primeira parte do
questionrio, que conta com 74 perguntas estruturadas em escala tipo Likert (1975) de 1 a 5,
seguindo as conformidades do modelo original proposto pelos autores.
96

A segunda parte do questionrio foi composta por perguntas que buscaram medir o
desempenho da gesto de pessoas nas fundaes pesquisadas. Foi estruturado um conjunto de
variveis e indicadores de mensurao utilizados na elaborao de 44 perguntas em escala
Likert (1975) de 1 a 5 relacionadas a este construto. Na sequncia, encontram-se as questes
que possibilitaram identificar o perfil dos respondentes e caracterizar as fundaes em
questo.

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA DE PESQUISA

As organizaes escolhidas tm como premissa a intencionalidade, tendo em vista a


peculiaridade das fundaes e a existncia de poucas instituies compatveis em termos de
funo com as mesmas, a partir de uma amostra intencional, previamente selecionada, que foi
composta por fundaes de apoio pesquisa das universidades dos estados de Minas Gerais,
So Paulo, Rio de Janeiro, Espirito Santo, Rio Grande do Norte, Cear, Santa Catarina, Par,
Gois, Rio Grande do Sul, Bahia e Pernambuco, envolvendo: UFMG, UFLA, UNICAMP,
UFC, UFRN, UFSC, UFPA, UFRJ, UFES, UFG, UFRGS, UFBA, UFPE.

Alm disso, para justificar a escolha das fundaes foram consideradas aquelas instituies
que fomentam atividades voltadas aos implementos de pesquisas, cursos, eventos scios
cientficos, esportivos, concesso de bolsas, concesso de prmios em eventos cientficos,
difuso de cultura, dentre outros, com o intuito de promover seu objetivo maior que a
Educao e a Cultura.

Dentro desse contexto e considerando a importncia que as fundaes de apoio pesquisa tm


hoje para novo modelo de universidade no Pas e constatando, ainda, o pequeno nmero de
estudos especficos dedicados gesto de pessoas dessas instituies, prope-se a realizao
de uma pesquisa exploratria para analisar e mensurar o prprio desempenho da gesto de
pessoas e o seu grau de maturidade, esperando tambm contribuir para melhoria contnua dos
servios prestados.

As unidades de observao foram constitudas por profissionais envolvidos nos processos de


gerncia, superviso e direo da gesto de pessoas nas fundaes investigadas. Alm disso,
foi utilizada para a coleta dos dados, anlise documental e questionrios.
97

3.3 A COLETA DE DADOS

Buscou-se investigar a relao entre os construtos, maturidade e desempenho na gesto de


pessoas. A coleta de dados foi realizada no perodo de 22 de outubro a 27 de janeiro de 2011.
A metodologia deste estudo envolveu um survey de pesquisa, abordando 74 questes relativas
aos aspectos de maturidade e 44 relacionadas ao desempenho da gesto de pessoas nas
fundaes, sendo o instrumento de coleta de dados utilizado neste trabalho um questionrio
composto de questes mensuradas por meio de escalas do tipo Likert (1975).

O dados foram coletadas por meio eletrnico, utilizando-se amostragem intencional, sendo os
sujeitos da pesquisa 13 respondentes vlidos com o cargo de gerentes ou supervisores
departamentais, atuantes e que estavam alocados nos departamentos de recursos humanos ou
reas correlatas gesto de pessoas das fundaes de apoio pesquisa de universidades
federais no mbito nacional. Para avaliar o desempenho da gesto de pessoas, foi utilizado um
conjunto de variveis e indicadores de mensurao, obtido do corpo terico supracitado. Para
a avaliao dos nveis de maturidade dos processos de gesto de pessoas nas organizaes, foi
utilizado o modelo People Capability Maturity Model (P-CMM), de Curtis, Hefley e Miller
(2001; 2002). Os dados coletados foram lanados em planilhas do Microsoft Excel. A partir
da utilizou-se a tcnica da estatstica descritiva para apresentar os dados do perfil da amostra
pesquisada. Em seguida, realizou-se uma anlise quantitativa para se verificar os resultados
mais freqentes e, ento, buscou-se descrever os resultados e fazer dedues para explicar a
relao proposta no problema de pesquisa.

3.4 MODELO ESTRUTURAL DO TEMA DA PESQUISA

O modelo estrutura projetado para o tema proposto neste estudo pode ser visualizado, de
forma esquemtica, na Figura 9, pag. 98:
98

Prticas de
Agregar e
Aplicar Pessoas

Prticas de
Prticas de
Recompensar
Implementao
Pessoas

Maturidade Desempenho Prticas de


em Gesto em Gesto Desenvolver
de Pessoas de Pessoas Pessoas

Prticas de
Prticas de Manter
Institucionalizao Pessoas

Prticas de
Monitorar
Pessoas

Figura 9 Modelo hipottico-estrutural da pesquisa


Fonte: elaborado pelo autor

Retratado em dois construtos de segunda ordem, o modelo hipottico-estrutural proposto na


figura 1, tem como objetivo descrever a relao existente entre o grau de maturidade em
gesto de pessoas e o desempenho operacional em gesto de pessoas.

3.4.1 HIPTESES

Como hipteses validadas podem ser elencadas as seguintes:

H.1: O nvel de maturidade em gesto de pessoas est relacionado significativamente com


o desempenho da gesto de pessoas;
H.2: As prticas de gesto de pessoas esto relacionadas significativamente com o
desempenho organizacional.
99

Como hipteses podem ser elencadas as seguintes:

Sentido da
Hipteses
relao
H1 Maturidade Desempenho em Gesto de Pessoas Positivo
H2 CP - Cultura participativa Positivo
H3 ICRH - Inovao contnua dos recursos humanos Positivo
H4 IC - Integrao de competncias Positivo
H5 R - Remunerao Positivo
H6 GD - Gesto do desempenho Positivo
H7 HD - Habilidade para o Desempenho Positivo
H8 DGT - Desenvolvimento de grupos de trabalho Positivo
H9 MCC - Melhoria contnua da capacidade Positivo
H10 DC - Desenvolvimento de carreiras Positivo
H11 ADC - Anlise e desenvolvimento de competncias Positivo
H12 ADO - Alinhamento do desempenho organizacional Positivo
Desempenho em
H13 Gesto de pessoas OA - Orientao e aconselhamento Positivo
H14 VI - Verificao da Implementao Positivo
H15 CC - Comunicao e coordenao Positivo
H16 CD - Compromisso para o Desempenho Positivo
H17 GCO - Gesto da capacidade organizacional Positivo
H18 PBC - Prticas baseadas em competncia Positivo
H19 TD - Treinamento e desenvolvimento Positivo
RSAP - Recrutamento, Seleo e Alocao de
H20 Positivo
Pessoal
H21 MA - Medio e Anlise Positivo
H22 GAT - Grupos autnomos de trabalho Positivo
H23 GQD - Gesto quantitativa do desempenho Positivo
H24 C Carreiras Positivo
H25 RP - Remunerao e Premiao Positivo
H26 Maturidade ACT - Apoio e Condies de Trabalho Positivo
H27 PP- Provimento de Pessoal Positivo
H28 T Treinamento Positivo
100

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Neste captulo so apresentados, analisados e discutidos os dados obtidos na pesquisa. Sero


organizados de forma a expressarem informaes fidedignas, para subsidiar as concluses e
recomendaes na estapa final desta dissertao.

Para a anlise dos dados, foram utilizados procedimentos de pesquisa quantitativa baseada em
anlise fatorial e estatstica multivariada. Os mtodos de anlise complementar tambm foram
utilizados a fim de analisar o perfil dos respondentes dos questionrios e informaes
acessrias.

Em primeiro momento, buscou-se apresentar os dados de caracterizao dos respondentes e


de suas respectivas empresas, utilizando-se a estatstica descritiva para tratar a amostra. A
amostra foi caracterizada a partir do perfil dos profissionais respondentes, baseando-se na
distribuio em relao ao gnero, faixa etria, tipo de graduao, cargo ocupado, tempo de
servio no cargo e na organizao.

4.1 APRESENTAO DESCRITIVA DOS RESULTADOS

A presente anlise foi estruturada considerando-se a necessidade de responder aos objetivos


propostos. Inicialmente, ser feita uma descrio da amostra utilizada na pesquisa com o
intuito de sintetizar o conjunto de informaes captadas dos participantes da pesquisa por
meio das respostas aos questionrios aplicados.

Vale salientar que, o nmero de respondentes por fundaes entrevistadas, foram ao todo 13
profissionais que ocupam cargo de gerncia ou superviso, tendo em vista a priorizao
daqueles que atuam diretamente com a funo de gerir pessoas e que fossem atuante no que
diz respeito aos processos da rea estudada em cada uma das fundaes. Em cada fundao
apenas uma pessoa respondeu pesquisa.
O grfico 10 apresentado a seguir mostra a distribuio dos respondentes por gnero.
101

Figura 10 Gnero do entrevistado.


Fonte: Dados da pesquisa.

Verifica-se que 62% da amostra entrevistada composta de elementos do sexo feminino e


38% do sexo masculino. Percebe-se uma forte prevalncia do sexo feminino entre os gerentes,
supervisores e coordenadores especificamente na rea de gesto de pessoas das fundaes.

Em relao faixa etria, de acordo com o Grfico 11, constata-se que apenas 8% dos
participantes se encontram nas faixas etrias at 25 anos de idade, de 26 a 30 anos e de 41 a
45 anos. 15% dos respondentes, se encontram nas faixas de 36 a 40 anos. Por fim, observar-
se que a maioria dos entrevistados se encontram nas faixas de 31 a 35 anos, totalizando 62%
da amostra.

Figura 11 Faixa etria do entrevistado.


Fonte: Dados da pesquisa.
102

J no que tange ao tempo no qual os entrevistados trabalham na fundao, verificou-se que


46% esto compreendidos na faixa at cinco anos, outros 38% esto compreendidos na faixa
de 11 a 15 anos. Apenas um entrevistado afirmou estar na faixa de seis a 10 anos e outro de
16 a 20 anos.

Figura 12 Tempo que trabalha na fundao.


Fonte: Dados da pesquisa

O grfico 13 permite inferir que com relao ao tempo em que os entrevistados atuam no
cargo atual observou que 46% o ocupam de um a cinco anos e outros 46% de seis a dez anos.
Apenas um entrevistado ocupa o cargo a menos de um ano.

Figura 13 Tempo que trabalha no atual cargo.


Fonte: Dados da pesquisa

Em termos da distribuio de respondentes pelo cargo atual (GRAF.14) e a formao


profissional (GRAF.15). Observou-se que 77% eram gerentes e os outros 23% ocupavam os
cagos de supervisores.
103

Figura 14 Cargo ocupado.


Fonte: Dados da pesquisa.

Alm disso, verificou-se que 69% possuem curso superior em Administrao, outros 16% em
economia e os outros 15% em psicologia.

Figura 15 Formao do profissional.


Fonte: Dados da pesquisa.

Por fim, foi constatada uma tendncia, mesmo que inicial, no que se refere preocupao das
fundaes com a implementao das normas relacionadas gesto da qualidade. Verificou-se
que apenas 16% o estavam implementando, contra 69% que afirmaram no estar. J outros
15% disseram no saber sobre as normas relacionadas a gesto da qualidade.
104

Figura 16- A fundao implementou ou estava implementando normas relacionadas gesto da qualidade
Fonte: Dados da pesquisa

Apresentados alguns dados descritivos relacionados s caractersticas gerais da amostra


pesquisada, passa-se, a seguir, tratar da anlise multivariada dos dados coletados.

4.2 ANLISE EXPLORATRIA DOS DADOS

De acordo com (TABACHNICK e FIDEL, 2001), antes de aplicar as tcnicas de anlise


multivariadas faz-se importante purificar as medies e detectar eventuais problemas nos
dados coletados, identificando e dando uma soluo aos problemas que porventura surgirem
de forma adequada a fim de evitar distores nos resultados da anlise. Antes de iniciar a
anlise propriamente dita, foi verificado que dois respondentes haviam deixado questes sem
marcar. Devido facilidade, entrou-se em contato com tais respondentes de modo a verificar
quais respostas eles dariam a essas perguntas. Dessa forma, nenhuma pergunta ficou sem
resposta no sendo necessrio fazer uma anlise dos dados ausentes. Em seguida, foi
verificada a existncia de outliers univariados e multivariados e a normalidade dos dados.

4.2.1 ANLISE DE OUTLIERS

Prosseguiu-se ento com a avaliao das observaes atpicas presentes no banco de dados.
Segundo Hair et al (2005), as observaes atpicas se caracterizam por apresentar um padro
105

de respostas notavelmente diferente das outras observaes, sendo que no devem ser
rotuladas num primeiro momento como malficas s anlises subseqentes. O autor ressalta
que tais observaes atpicas podem ser indicativas de caractersticas da populao, que no
seriam descobertas no curso normal da anlise.

Iniciou-se esse processo pela anlise da consistncia do banco de dados, isto , buscou-se
encontrar valores inconsistentes, logicamente incoerentes ou erros de digitao
(MALHOTRA, 2006). Na presente pesquisa no foram encontrados valores fora dos limites
previstos das escalas disponveis o que demonstra certa coeso e organizao em um padro
bem delimitado na escala de (1 a 5) utilizada.

Para verificar a existncia univariada de observaes atpicas, empregou-se um mtodo


comumente usado que consiste na padronizao dos resultados de forma que a mdia da
varivel seja 0 e o desvio padro 1. Sugere-se que observaes com escores padronizados fora
do intervalo de -2,70 a 2,70 sejam consideradas observaes atpicas, para amostras pequenas
(HAIR et al, 2005).

Foram encontradas 4 observaes com escores fora da faixa de -2,70 a 2,70 distribudos em 4
variveis, divididos em 4 casos. Por se tratar de observaes supostamente vlidas da
populao, uma vez que deram respostas dentro dos valores aceitveis para a escala (1 a 5),
preferiu-se manter tais casos na anlise.

Foi verificada, tambm, a existncia de observaes atpicas multivariadas (tipo 4).


Empregou-se para tanto a medida D de Mahalanobis. De acordo com Hair et al (2005), tal
medida verifica a posio de cada observao comparada com o centro de todas as
observaes em um conjunto de variveis. Para verificar a significncia da medida emprega-
se o teste qui-quadrado em que valores inferiores a 0,001 so considerados outliers. No
foram encontrados casos de observao atpica multivariada.

4.2.2 NORMALIDADE DOS DADOS

Verificar se as variveis apresentam distribuio normal ou no um pressuposto importante


em anlises multivariadas, uma vez que respostas diferentes podem necessitar de mtodos
106

diferentes. Para verificar a normalidade dos dados empregou-se o teste de Shapiro-Wilk, mais
adequado a amostras com menos de 50 entrevistados (Malhotra, 2006). Segundo esse teste
uma varivel pode ser considerada normal se o valor da significncia da estatstica for
superior a 0,01 (nvel liberal). A tabela 1, a seguir mostra os resultados do referido teste.

Tabela 1 Teste de aderncia normalidade de Shapiro-Wilks


(continua)
Graus de
Varivel Est. Sig.
liberdade
RSAP1) So feitos acertos entre os funcionrios e os departamentos para equilibrar
13 0,888 0,093
a carga de trabalho com o pessoal disponibilizado para realiz-la.
RSAP2) Os candidatos so recrutados em funo de vagas disponveis. 13 0,856 0,034
RSAP3) As decises de recrutamento, seleo e alocao de pessoal, assim como, a
atribuio das tarefas, levam em considerao o critrio de qualificao dos 13 0,799 0,007
indivduos.
RSAP4) O recrutamento e seleo so feitos de acordo com o planejamento de
13 0,894 0,111
recursos humanos.
CC1) A informao compartilhada em todas as reas da empresa. 13 0,811 0,009
CC2) Os indivduos ou grupos so capazes de levantar questes e encaminh-las por
13 0,849 0,027
meio da administrao da empresa.
CC3) Os indivduos e os grupos de trabalho coordenam suas atividades para realizar
13 0,856 0,034
o trabalho a ser feito.
AT1) O ambiente e os recursos fsicos necessitados pelos funcionrios para
13 0,856 0,034
executarem-se suas atribuies so adequadas.
AT2) As distraes no ambiente de trabalho so minimizadas. 13 0,816 0,011
GD1) As metas de desempenho individual e departamental relacionados ao trabalho
13 0,645 0,000
so documentadas.
GD2) O desempenho do trabalho discutido regularmente para se identificar as
13 0,896 0,116
aes para melhor-lo.
GD3) Os problemas de desempenho so administrados. 13 0,838 0,020
GD4) O desempenho superior reconhecido ou recompensado. 13 0,917 0,227
TD1) Os funcionrios recebem o treinamento necessrio para executarem suas
13 0,884 0,082
atribuies, de acordo com o plano de treinamento j pr-estabelecido.
TD2) Os funcionrios que j so capazes de executar suas atribuies buscam
oportunidades de desenvolvimento que sustentem seus objetivos de 13 0,925 0,297
desenvolvimento.
R1) As estratgias e as atividades relacionadas remunerao so planejadas,
13 0,891 0,099
executadas e divulgadas.
R2) A remunerao justa e baseada na capacidade, nas qualificaes e no
13 0,867 0,048
desempenho dos funcionrios.
R3) Os ajustes realizados na remunerao so baseados em critrios formalmente
13 0,794 0,006
definidos.
PRH1) A empresa estabelece mecanismos para medir a capacidade de cada uma das
13 0,808 0,008
competncias individuais.
PRH2) A empresa define as competncias necessrias dos funcionrios para
desempenharem suas atuais e futuras atividades a fim de satisfazer s necessidades 13 0,790 0,005
de competncias atuais e estratgicas da empresa.
ADC1) As competncias de trabalho requeridas para a realizao das atividades do
13 0,772 0,003
negcio da empresa, so definidas e atualizadas.
ADC2) As exigncias para o exerccio das funes do indivduo esto compatveis
13 0,811 0,009
com as competncias que ele possui.
ADC3) A empresa acompanha a capacidade dos empregados em cada uma das
13 0,706 0,001
competncias de trabalho que possui.
107

Tabela 2 Teste de aderncia normalidade de Shapiro-Wilks (continuao)


ADC4) A empresa oferece oportunidades para que os funcionrios desenvolvam
13 0,850 0,029
suas capacidades nas competncias de trabalho requeridas.
ADC5) Os funcionrios buscam ativamente desenvolver suas competncias 13 0,772 0,003
ADC6) A empresa aproveita as capacidades de seus funcionrios como recurso para
13 0,825 0,014
o desenvolvimento das competncias tanto individuais quanto dos grupos.
DC1) A empresa cria oportunidades de carreira que levem o desenvolvimento das
13 0,917 0,231
competncias dos funcionrios.
DC2) Os funcionrios buscam oportunidades de carreira que elevem o grau de suas
13 0,772 0,003
competncias.
PBC1) O desenvolvimento das competncias e as prticas trabalho dos funcionrios
13 0,750 0,002
esto focados na melhoria do desempenho da empresa
PBC2) As atividades dentro dos departamentos encorajam e apiam pessoas e
13 0,772 0,003
grupos no desenvolvimento e aplicao das suas competncias de trabalho.
PBC3) As estratgias de remunerao e as prticas de reconhecimento encorajam o
13 0,642 0,000
desenvolvimento e aplicao das competncias dos funcionrios.
DGT1) Os grupos de trabalho so organizados de forma interativa para otimizar o
13 0,744 0,002
desempenho no trabalho.
DGT2) Os processos e papis de trabalho influenciam na composio dos grupos
13 0,776 0,004
de trabalho.
DGT3) A formao dos grupos de trabalho est associada distribuio das
13 0,857 0,035
competncias dos funcionrios da empresa.
DGT4) O desempenho do grupo de trabalho baseado em metas estabelecidas e
13 0,709 0,001
documentadas
CP1) As informaes sobre as atividades e os resultados do negcio so divulgadas
13 0,709 0,001
na empresa.
CP2) As decises so delegadas de acordo com nveis hierrquicos apropriados. 13 0,722 0,001
CP3) Os indivduos e os grupos de trabalho participam de processos de tomada de
13 0,706 0,001
deciso.
IC1) Os processos de trabalho definidos de acordo com a competncia, so
integrados visando melhoria da eficincia do trabalho interativo entre grupos e 13 0,706 0,001
pessoas.
IC2) O trabalho dos funcionrios definido para dar suporte ao trabalho
13 0,750 0,002
multidisciplinar.
GAT1) Os grupos autnomos de trabalho* so encarregados da responsabilidade e
13 0,812 0,010
autoridade sobre seus processos de trabalho.
GAT2) As atividades dos funcionrios encorajam e sustentam o desenvolvimento e
13 0,848 0,027
a atuao de grupos autnomos de trabalho.
GAT3) Os grupos autnomos de trabalho executam prticas de trabalho
13 0,866 0,046
selecionadas por eles mesmos na empresa.
ABC1) O conhecimento, a experincia e os artefatos resultantes dos processos
baseados nas competncias individuais e do grupo se tornam um diferencial 13 0,756 0,002
competitivo para a empresa.
ABC2) O diferencial competitivo da empresa gerado a partir das competncias
13 0,756 0,002
individuais e do grupo usado e implementados
ABC3) As prticas e atividades dos funcionrios encorajam e sustentam o
desenvolvimento de diferenciais competitivos gerados a partir das competncias 13 0,894 0,111
individuais e do grupo.
GQD1) As metas de desempenho so estabelecidas de acordo com as competncias
do indivduo e da empresa e contribuem para o alcance dos objetivos gerais da 13 0,809 0,009
organizao.
GQD2) O desempenho dos processos definidos de acordo com a competncia
13 0,811 0,009
mensurado numericamente.
GCO1) A evoluo e o impacto das competncias do indivduo so acompanhados
13 0,795 0,006
por meio de indicadores numricos.
108

Tabela 3 Teste de aderncia normalidade de Shapiro-Wilks (continuao)


GCO2) As competncias dos indivduos relacionadas s competncias da empresa,
13 0,754 0,002
so estabelecidas e acompanhadas atravs de ndices numricos.
GCO3) Os impactos atividades dos funcionrios sobre os processos baseados em
competncias, que se relacionam s competncias principais da empresa, so 13 0,675 0,000
avaliados e gerenciados quantitativamente.
AO1) Os programas de orientao e aconselhamento so estabelecidos e mantidos
13 0,794 0,006
para alcanar objetivos definidos.
AO2) Mentores fornecem orientao e apoio a indivduos ou grupos de trabalho. 13 0,931 0,356
MCC1) A empresa estabelece e mantm mecanismos para sustentar a melhoria
13 0,750 0,002
contnua de seus processos baseados em competncia.
MCC2) Os funcionrios melhoram continuamente o desempenho de seus processos
13 0,709 0,001
de trabalho individual
MCC3) Os grupos melhoram continuamente seu desempenho na execuo dos
13 0,697 0,001
processos de trabalho.
MCC4) O desempenho dos processos de trabalho baseados em competncia
13 0,829 0,016
continuamente melhorado.
ADO1) O alinhamento do desempenho entre pessoas, grupos de trabalho,
13 0,772 0,003
departamentos e a empresa continuamente melhorado.
ADO2) O impacto das prticas de trabalho sobre o alinhamento de desempenho dos
13 0,709 0,001
indivduos e dos diversos rgos da empresa continuamente melhorado.
ICRH1) A empresa estabelece e mantm mecanismos para sustentar a melhoria
13 0,705 0,001
contnua das prticas e tecnologias de seus funcionrios.
ICRH2) Prticas e tecnologias inovadoras ou aperfeioadas, desenvolvidas pelos
13 0,787 0,005
funcionrios, so identificadas , avaliadas e implementadas.
CD1) A empresa mantm uma poltica documentada para conduzir as atividades dos
13 0,772 0,003
processos de recursos humanos.
CD2) A empresa atribui, a um indivduo ou grupo, a responsabilidade de assessorar
13 0,865 0,045
e aconselhar os departamentos sobre os processos de recursos humanos.
CD3) Em cada departamento atribuda a um indivduo ou grupo, a
responsabilidade e a autoridade para a execuo das atividades relacionadas aos 13 0,901 0,136
recursos humanos.
HD1) Os recursos adequados so fornecidos para a execuo das atividades dos
13 0,839 0,021
recursos humanos.
HD2) Os indivduos recebem a devida preparao e orientao em relao aos
procedimentos necessrios para executar suas atribuies relativas aos processos de 13 0,810 0,009
recursos humanos.
MA1) As prticas de recursos humanos so definidas e documentadas. 13 0,778 0,004
MA2) Medies so feitas e usadas para determinar a situao e o desempenho das
13 0,778 0,004
atividades de recursos humanos.
MA3) As unidades de medida do departamento relativas s atividades dos recursos
13 0,812 0,010
humanos so coletadas e arquivadas.
MA4) Medies so feitas para determinar a qualidade das descries das
13 0,754 0,002
competncias dos funcionrios e das informaes sobre essas competncias.
VI1) A empresa atribui a um indivduo ou grupo a responsabilidade de verificar se
as atividades dos recursos humanos esto sendo conduzidas de acordo com 13 0,772 0,003
procedimentos padres documentados encaminhando as divergncias.
VI2) A gerncia executiva rev periodicamente as atividades dos processos de
13 0,875 0,062
recursos humanos, a fim de resolver problemas detectados.
VI3) As informaes sobre as competncias dos funcionrios so periodicamente
13 0,756 0,002
auditadas conforme as polticas organizacionais.
VI4) A definio e o uso das medidas de desempenho nos nveis do indivduo, do
grupo de trabalho e do departamento so periodicamente auditados em 13 0,815 0,010
conformidade com as polticas organizacionais.
PP1) Anualmente, a organizao realiza o planejamento do recrutamento e seleo,
13 0,820 0,012
prevendo com antecedncia, as suas necessidades de preenchimento de vagas.
109

Tabela 4 Teste de aderncia normalidade de Shapiro-Wilks (continuao)


PP2) Os processos de recrutamento e seleo utilizados na organizao so
13 0,872 0,056
rigorosos e baseados em critrios de aprovao claros e bem definidos.
PP3) Nos processos de recrutamento e seleo utilizados na organizao, tanto os
gerentes de rea, quanto o gerente de RH, acompanham as atividades e resultados 13 0,922 0,271
dos processos.
PP4) Os processos de recrutamento e seleo utilizados na organizao so eficazes
para escolher aqueles indivduos que possuem os conhecimentos, as habilidades e as 13 0,859 0,037
atitudes especficas desejadas.
PP5) A organizao privilegia o recrutamento interno antes do externo. 13 0,745 0,002
PP6) A organizao controla os ndices de rotatividade de profissionais no quadro
efetivo, acompanhando os nmeros de admisses, demisses, promoes e 13 0,900 0,135
transferncias de pessoal.
PP7) A organizao possui planos de sucesso formalizados, permitindo-lhe
13 0,885 0,084
organizar e prever as suas necessidades futuras de preenchimento de vagas.
PP8) A organizao possui um nmero satisfatrio de empregados considerados de
13 0,867 0,048
alta capacidade em seu quadro de pessoal.
PP9) Os processos de recrutamento e seleo de pessoal na organizao utilizam os
13 0,762 0,002
resultados da avaliao de desempenho para lhes fornecerem subsdios.
RP1) Os salrios e benefcios pagos na organizao so compatveis com o trabalho
13 0,772 0,003
que os profissionais realizam.
RP2) Os salrios e benefcios pagos na organizao so compatveis com o que
13 0,790 0,005
praticado no mercado.
RP3) Na organizao os salrios e os benefcios so baseados no nvel de
13 0,650 0,000
contribuio dos indivduos para o desempenho no trabalho.
RP4) A organizao adota programas formais de recompensas e reconhecimento
13 0,817 0,011
pelo bom desempenho no trabalho.
RP5) A organizao utiliza fatos e resultados concretos e objetivos para
13 0,838 0,020
recompensar os bons desempenhos no trabalho.
RP6) A organizao fornece recompensas no-financeiras (elogios, reconhecimento
13 0,918 0,233
pelo bom trabalho, prmios) para os profissionais que se destacaram.
RP7) Na organizao os aumentos salariais e as premiaes financeiras esto
13 0,876 0,063
diretamente relacionados com o desempenho de cada profissional.
RP8) A organizao divulga de forma clara as suas polticas e prticas de
13 0,887 0,089
remunerao, aumentos salariais, gratificaes, premiaes e afins.
RP9) Na definio das remuneraes, benefcios e premiaes na organizao, so
13 0,817 0,011
utilizados os resultados da avaliao de desempenho para lhes fornecer subsdios.
ACT1) A organizao oferece cotidianamente condies de higiene e sade no
13 0,708 0,001
trabalho.
ACT2) A organizao fornece condies e estmulo para a manuteno e a
13 0,839 0,021
permanncia das pessoas na organizao.
ACT3) A organizao preocupa-se com a adequao dos profissionais ao trabalho,
verificando, periodicamente, se as pessoas esto ajustadas e satisfeitas com suas 13 0,823 0,013
tarefas e seus cargos.
ACT4) A organizao estabelece metas e objetivos de trabalho claros e factveis
13 0,849 0,027
para os profissionais.
ACT5) A organizao permite aos profissionais alguma forma de participao na
13 0,883 0,078
definio de metas e objetivos de trabalho que iro realizar.
ACT6) A organizao fornece o apoio e os recursos necessrios para que cada
13 0,744 0,002
profissional atinja as suas metas e objetivos de trabalho.
ACT7) Na definio das metas e objetivos de trabalho na organizao, so
13 0,897 0,122
utilizados os resultados da avaliao de desempenho para lhe fornecer subsdios.
T1) Anualmente, todos os profissionais da organizao passam por treinamentos. 13 0,820 0,012
T2) A organizao fornece treinamento introdutrio para ensinar aos novos
13 0,864 0,043
profissionais os conhecimentos que iro utilizar em seus cargos e tarefas.
110

Tabela 5 Teste de aderncia normalidade de Shapiro-Wilks (concluso)


T3) A organizao fornece treinamentos regulares para atualizar os conhecimentos
13 0,841 0,022
tcnicos dos seus profissionais.
T4) A organizao fornece treinamentos para corrigir erros de desempenho no
13 0,776 0,004
trabalho.
T5) A organizao periodicamente avalia os seus programas de treinamento, a fim
de melhorar os seus efeitos e contribuies para a qualificao e o desempenho dos 13 0,876 0,063
profissionais.
T6) A organizao vincula o levantamento de necessidades de treinamento aos seus
13 0,808 0,008
objetivos organizacionais.
T7) As necessidades de treinamento do pessoal so detectadas a partir dos
13 0,846 0,025
resultados da avaliao de desempenho.
C1) A organizao oferece trajetrias de carreiras bem definidas para todos os
13 0,533 0,000
profissionais.
C2) As trajetrias de carreiras - e seus respectivos critrios de ascenso - so
13 0,574 0,000
formalmente comunicadas de forma clara para todos na organizao.
C3) As aspiraes de carreira dos profissionais so conhecidas pelos seus chefes
13 0,567 0,000
imediatos.
C4) Na organizao, as promoes de carreira esto diretamente relacionadas com o
13 0,633 0,000
desempenho de cada profissional.
C5) Na definio das promoes de carreiras na organizao, os resultados da
13 0,756 0,002
avaliao de desempenho so utilizados para lhe fornecer subsdios.
AD1) A organizao adota mecanismos formais de gesto para acompanhar e
13 0,878 0,066
controlar o desempenho das pessoas no trabalho.
AD2) A organizao realiza processos peridicos de avaliao do desempenho no
13 0,856 0,034
trabalho.
AD3) A organizao utiliza critrios e indicadores claros e objetivos para avaliar o
13 0,799 0,007
desempenho e a contribuio de cada um.
AD4) Os objetivos buscados pela avaliao de desempenho na organizao so
13 0,891 0,099
comunicados de forma clara para todos.
AD5) A avaliao de desempenho eficaz em fornecer feedback e aconselhamento
13 0,883 0,078
para a melhoria do desempenho de cada profissional.
AD6) A avaliao de desempenho produz impactos significativos na atitude e no
13 0,891 0,099
comportamento das pessoas no trabalho.
AD7) Os resultados individuais de cada profissional na avaliao de desempenho
so usados pela gerncia para tomar decises sobre a sua remunerao, sua
13 0,856 0,035
premiao, suas possibilidades de promoo, suas necessidades de treinamento, sua
transferncia, sua d
Fonte: Dados da pesquisa

Conforme dados apresentados na Tabela 01, pode-se verificar que a maioria das variveis
apresentou normalidade, sendo que apenas 14% das variveis rejeitaram a hiptese nula de
normalidade dos dados. Em pesquisas na rea de cincias sociais o que se observa
normalmente a ausncia de normalidade de todas as variveis.

Vale ressaltar que o sentido de tal anlise de conhecer os dados e que tal limitao no
prejudicar as anlises subseqentes.
111

4.2.3 FIDEDIGNIDADE DAS MEDIDAS DO INSTRUMENTO

Nesta pesquisa foram utilizados o que se chamam construtos latentes, que podem ser
caracterizados como conceitos que devido ao carter abstrato so melhor mensurados atravs
de mais de uma varivel. Nesse sentido, importante compreender a teoria subjacente
operacionalizao das perguntas, favorecendo a interpretao correta por parte dos
respondentes (NETEMEYER, BEARDEN e SHARMA, 2003).

4.2.4 DIMENSIONALIDADE DOS CONSTRUTOS DA PESQUISA

Netemeyer, Bearden e Sharma (2003) afirmam que fundamental verificar a


dimensionalidade dos construtos utilizados na pesquisa de forma a garantir a fidedignidade do
instrumento. Dessa forma, faz-se necessrio verificar a unidimensionalidade implica que
os itens do questionrio devem estar altamente relacionados uns com os outros, formando
um nico conceito (HAIR et al, 2005).

Por se tratar da aplicao de um modelo j consagrado na literatura, foi testada a


dimensionalidade dos construtos de forma separada, uma vez que as variveis utilizadas na
pesquisa foram originadas de uma escala j validada.
Dessa forma, foi utilizada a anlise de componentes principais como mtodo de extrao e
como mtodo de rotao que foi utilizado o varimax.

Uma srie de regras para verificar se existem condies adequadas para o uso da Anlise
Fatorial Exploratria (AFE) devem ser observadas. Inicialmente, necessrio verificar a
medida de adequao da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). O KMO indica a proporo
da varincia dos dados que pode ser considerada comum a todas as variveis, ou seja, que
pode ser atribuda a um fator comum. Ela varia de 0,000 a 1,000, sendo que quanto mais
prximo de 1,000 (unidade), melhor o resultado, ou seja, mais adequada a amostra
aplicao da anlise fatorial. Malhotra (2006) revela que uma soluo fatorial adequada se o
KMO apresentar um valor entre 0,500 e 1,000.
112

J o Teste de Esfericidade de Bartlett deve indicar que a matriz de correlao populacional


no uma identidade. Isso acontece quando o resultado do teste revela um valor significativo
(p<0,10).

Alm disso, esperado que a soluo fatorial consiga explicar pelo menos 60% da varincia
total dos dados, o que indica que a reduo de dados consegue explicar uma parcela
considervel da variao existente (Hair et al, 2005).

Tambm conveniente verificar a magnitude das comunalidades, que a quantia total de


varincia que um item original compartilha com todos os outros includos na anlise. A
comunalidade para cada indicador deve ser superior a 0,400 (HAIR et al, 2005).

Para a definio do nmero de fatores, foi utilizado o critrio do Eigenvalue, ou seja,


somente fatores que apresentaram eigenvalues (quantidade de varincia explicada por um
fator) maiores que 1 foram considerados como significantes (HAIR et al, 2005).

Vale ressaltar que, nos casos em que os construtos demonstraram no ser unidimensionais,
optou-se por forar que a soluo fatorial encontrasse apenas um fator, sendo que para
garantir a adequao das outras medidas foi necessria a retirada de algumas variveis. A
carga fatorial permite interpretar o papel que cada varivel tem na definio do fator e
representa a correlao de cada varivel com o fator. Segundo Hair et al (2005), valores de
carga fatorial acima de 0,500 so considerados significativos.

Dessa forma, os critrios adotados para encontrar a melhor soluo fatorial so apresentados
no QUADRO 8:

Medida Parmetro de aceitao


Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) 0,500
Teste de Esfericidade de Bartlett (TEB) Valor significativo inferior a 10%
Varincia explicada (VE) 60%
Comunalidade (h) 0,400
Carga fatorial (CF) 0,500 (para somente um fator)
Quadro 7 - Critrios para adequao da soluo fatorial
Fonte: Hair et al (2005); Mingoti (2005); Malhotra (2006).
113

4.2.5 ADEQUAO DA ANLISE FATORIAL AOS CONSTRUTOS DA PESQUISA

Foi verificada, primeiramente, a adequao da aplicao da anlise fatorial aos construtos


da pesquisa. Quatro dos 32 construtos no se mostraram adequados. Isso porque para os
construtos AT - Ambiente de trabalho e PRH - Planejamento dos recursos humanos o Teste
de esfericidade de Barllet TEB rejeitou a hiptese nula de que a matriz de correlao
populacional no uma identidade. Para os construtos ABC - Ativos baseados em
competncia e AD - Avaliao do Desempenho a matriz de correlao demonstrou no ser
positivamente definida o que impossibilitou at mesmo gerar um valor para o KMO e para o
TEB.

Vale ressaltar tambm que para os construtos ADC - Anlise e desenvolvimento de


competncias, PP- Provimento de Pessoal e T Treinamento, inicialmente foram
encontradas solues fatoriais bidimensionais. Para garantir a unidimensionalidade, foi
necessrio solicitar ao software que encontrasse apenas um fator, sendo necessria a retirada
de algumas variveis para uma melhor soluo fatorial. A retirada de variveis foi
necessria tambm para outros construtos.

Os grficos scree plot dos construtos que demonstraram adequao na aplicao da anlise
fatorial exploratria podem ser encontrados no APNDICE B. Os resultados da adequao
da aplicao da anlise fatorial exploratria para os construtos da pesquisa podem ser
verificados abaixo na TAB. 2.

Tabela 6 Adequao da aplicao da anlise fatorial exploratria (continua)


N de adequado
Excluso de
Construto KMOa TEBb variveis aplicar a
variveis
Inicial Final AFE?
RSAP - Recrutamento, Seleo e Alocao de RSAP1 e
0,500 0,004 4 2 Sim
Pessoal RSAP4
CC - Comunicao e coordenao 0,623 0,001 3 3 - Sim
AT - Ambiente de trabalho* 0,500 0,214 2 - - Sim
GD - Gesto do desempenho 0,500 0,007 4 2 GD1 e GD4 Sim
TD - Treinamento e desenvolvimento 0,500 0,009 2 2 - Sim
R Remunerao 0,713 0,017 3 3 - Sim
PRH - Planejamento dos recursos humanos* 0,500 0,147 2 - - No
ADC - Anlise e desenvolvimento de
0,653 0,012 6 5 ADC3 Sim
competncias***
DC - Desenvolvimento de carreiras 0,500 0,003 2 2 - Sim
PBC - Prticas baseadas em competncia 0,500 0,010 3 2 PBC2 Sim
114

Tabela 7 Adequao da aplicao da anlise fatorial exploratria (concluso)


DGT2 e
DGT - Desenvolvimento de grupos de trabalho 0,619 0,001 4 3 Sim
DGT4
CP - Cultura participativa 0,676 0,000 3 3 - Sim
IC - Integrao de competncias 0,500 0,000 2 2 - Sim
GAT - Grupos autnomos de trabalho 0,767 0,000 3 3 - Sim
ABC - Ativos baseados em competncia** - - 3 - - No
GQD - Gesto quantitativa do desempenho 0,500 0,034 2 2 - Sim
GCO - Gesto da capacidade organizacional 0,500 0,000 3 2 GCO3 Sim
OA - Orientao e aconselhamento 0,500 0,047 2 2 - Sim
MCC - Melhoria contnua da capacidade 0,710 0,003 4 4 - Sim
ADO - Alinhamento do desempenho
0,500 0,018 2 2 - Sim
organizacional
ICRH - Inovao contnua dos recursos
0,500 0,000 2 2 - Sim
humanos
CD - Compromisso para o Desempenho 0,500 0,084 3 2 CD2 Sim
HD - Habilidade para o Desempenho 0,500 0,000 2 2 - Sim
MA - Medio e Anlise 0,500 0,004 4 2 MA1 e MA3 Sim
VI - Verificao da Implementao 0,500 0,000 4 2 V1 e V2 Sim
PP3, PP4 e
PP- Provimento de Pessoal*** 0,689 0,000 9 6 Sim
PP5
RP1, RP2,
RP - Remunerao e Premiao 0,752 0,000 9 4 RP3, RP5 e Sim
RP6
ACT - Apoio e Condies de Trabalho 0,708 0,000 7 7 - Sim
T - Treinamento*** 0,653 0,000 7 4 T2, T5 e T7 Sim
C - Carreiras 0,618 0,000 5 5 - Sim
AD - Avaliao do Desempenho** - - 7 - - No
Fonte: Dados da pesquisa
*Sig. do TEB superior a 10% indicando inadequao de aplicar a AFE aos dados
**Matriz de correlao no positivamente definida
***AFE forada para um fator
Legenda: KMOa - Kaiser-Meyer-Olkin; TEBb Teste de esfericidade de Barllet.

4.2.5.1 DIMENSIONALIDADE DOS CONSTRUTOS DO MODELO P-CMM

A TAB. 3 exibe a carga fatorial, a comunalidade e a varincia explicada para os construtos


do Modelo P-CMM. Como a aplicao da AFE para os construtos AT - Ambiente de
trabalho, PRH - Planejamento dos recursos humanos e ABC - Ativos baseados em
competncia no se mostrou adequada, no esto apresentados os resultados de carga
fatorial, a comunalidade e a varincia explicada para os mesmos.
115

Tabela 8 Soluo fatorial dos construtos do Modelo P-CMM (continua)


a b c
Construto Varivel VE H CF
RSAP2) Os candidatos so recrutados em funo de vagas
RSAP - 0,871 0,933
disponveis.
Recrutamento,
RSAP3) As decises de recrutamento, seleo e alocao 87,14%
Seleo e Alocao
de pessoal, assim como, a atribuio das tarefas, levam em 0,871 0,933
de Pessoal
considerao o critrio de qualificao dos indivduos.
CC1) A informao compartilhada em todas as reas da
0,745 0,948
empresa.
CC2) Os indivduos ou grupos so capazes de levantar
CC - Comunicao e
questes e encaminh-las por meio da administrao da 78,34% 0,899 0,863
coordenao
empresa.
CC3) Os indivduos e os grupos de trabalho coordenam
0,707 0,841
suas atividades para realizar o trabalho a ser feito.
GD2) O desempenho do trabalho discutido
GD - Gesto do regularmente para se identificar as aes para melhor- 0,854 0,924
lo. 85,38%
desempenho
GD3) Os problemas de desempenho so administrados. 0,854 0,924
TD1) Os funcionrios recebem o treinamento necessrio
para executarem suas atribuies, de acordo com o plano 0,845 0,919
de treinamento j pr-estabelecido.
TD - Treinamento e
TD2) Os funcionrios que j so capazes de executar 84,51%
desenvolvimento
suas atribuies buscam oportunidades de
0,845 0,919
desenvolvimento que sustentem seus objetivos de
desenvolvimento.
R1) As estratgias e as atividades relacionadas
0,750 0,866
remunerao so planejadas, executadas e divulgadas.
R2) A remunerao justa e baseada na capacidade, nas
R - Remunerao 72,57% 0,706 0,849
qualificaes e no desempenho dos funcionrios.
R3) Os ajustes realizados na remunerao so baseados
0,721 0,840
em critrios formalmente definidos.
ADC1) As competncias de trabalho requeridas para a
realizao das atividades do negcio da empresa, so 0,626 0,791
definidas e atualizadas.
ADC2) As exigncias para o exerccio das funes do
indivduo esto compatveis com as competncias que 0,578 0,760
ele possui
ADC - Anlise e
ADC4) A empresa oferece oportunidades para que os
desenvolvimento de 61,14%
funcionrios desenvolvam suas capacidades nas 0,576 0,759
competncias
competncias de trabalho requeridas.
ADC5) Os funcionrios buscam ativamente desenvolver
0,650 0,806
suas competncias
ADC6) A empresa aproveita as capacidades de seus
funcionrios como recurso para o desenvolvimento das 0,628 0,792
competncias tanto individuais quanto dos grupos.
DC1) A empresa cria oportunidades de carreira que
DC - levem o desenvolvimento das competncias dos 0,880 0,938
Desenvolvimento de funcionrios. 88,00%
carreiras DC2) Os funcionrios buscam oportunidades de carreira
0,880 0,938
que elevem o grau de suas competncias.
PBC1) O desenvolvimento das competncias e as
prticas trabalho dos funcionrios esto focados na 0,841 0,917
PBC - Prticas
melhoria do desempenho da empresa
baseadas em 84,12%
PBC3) As estratgias de remunerao e as prticas de
competncia
reconhecimento encorajam o desenvolvimento e 0,841 0,917
aplicao das competncias dos funcionrios.
116

Tabela 9 Soluo fatorial dos construtos do Modelo P-CMM (continua)


DGT1) Os grupos de trabalho so organizados de forma
0,841 0,917
DGT - interativa para otimizar o desempenho no trabalho.
Desenvolvimento de DGT3) A formao dos grupos de trabalho est 84,12%
grupos de trabalho associada distribuio das competncias dos 0,841 0,917
funcionrios da empresa.
CP1) As informaes sobre as atividades e os resultados
0,723 0,850
do negcio so divulgadas na empresa.
CP - Cultura CP2) As decises so delegadas de acordo com nveis
81,85% 0,901 0,949
participativa hierrquicos apropriados.
CP3) Os indivduos e os grupos de trabalho participam
0,831 0,912
de processos de tomada de deciso.
IC1) Os processos de trabalho definidos de acordo com a
competncia, so integrados visando melhoria da 0,925 0,962
IC - Integrao de
eficincia do trabalho interativo entre grupos e pessoas. 92,53%
competncias
IC2) O trabalho dos funcionrios definido para dar
0,925 0,962
suporte ao trabalho multidisciplinar.
GAT1) Os grupos autnomos de trabalho* so
encarregados da responsabilidade e autoridade sobre seus 0,908 0,953
processos de trabalho.
GAT - Grupos GAT2) As atividades dos funcionrios encorajam e
autnomos de sustentam o desenvolvimento e a atuao de grupos 90,70% 0,925 0,962
trabalho autnomos de trabalho.
GAT3) Os grupos autnomos de trabalho executam
prticas de trabalho selecionadas por eles mesmos na 0,888 0,942
empresa.
GQD1) As metas de desempenho so estabelecidas de
acordo com as competncias do indivduo e da empresa e
GQD - Gesto 0,795 0,892
contribuem para o alcance dos objetivos gerais da
quantitativa do 79,53%
organizao.
desempenho
GQD2) O desempenho dos processos definidos de
0,795 0,892
acordo com a competncia mensurado numericamente.
GCO1) A evoluo e o impacto das competncias do
indivduo so acompanhados por meio de indicadores 0,951 0,975
GCO - Gesto da
numricos.
capacidade 95,07%
GCO2) As competncias dos indivduos relacionadas s
organizacional
competncias da empresa, so estabelecidas e 0,951 0,975
acompanhadas atravs de ndices numricos.
OA1) Os programas de orientao e aconselhamento so
estabelecidos e mantidos para alcanar objetivos 0,779 0,883
OA - Orientao e
definidos. 0,7795
aconselhamento
OA2) Mentores fornecem orientao e apoio a
0,779 0,883
indivduos ou grupos de trabalho.
MCC1) A empresa estabelece e mantm mecanismos
para sustentar a melhoria contnua de seus processos 0,424 0,651
baseados em competncia.
MCC - Melhoria MCC2) Os funcionrios melhoram continuamente o
0,595 0,771
contnua da desempenho de seus processos de trabalho individual 65,60%
capacidade MCC3) Os grupos melhoram continuamente seu
0,791 0,889
desempenho na execuo dos processos de trabalho.
MCC4) O desempenho dos processos de trabalho
0,815 0,903
baseados em competncia continuamente melhorado.
ADO1) O alinhamento do desempenho entre pessoas,
grupos de trabalho, departamentos e a empresa 0,821 0,906
ADO - Alinhamento
continuamente melhorado.
do desempenho 82,09%
ADO2) O impacto das prticas de trabalho sobre o
organizacional
alinhamento de desempenho dos indivduos e dos 0,821 0,906
diversos rgos da empresa continuamente melhorado.
117

Tabela 10 Soluo fatorial dos construtos do Modelo P-CMM


(concluso)
ICRH1) A empresa estabelece e mantm mecanismos
para sustentar a melhoria contnua das prticas e 0,961 0,980
ICRH - Inovao
tecnologias de seus funcionrios.
contnua dos recursos 96,07%
ICRH2) Prticas e tecnologias inovadoras ou
humanos
aperfeioadas, desenvolvidas pelos funcionrios, so 0,961 0,980
identificadas , avaliadas e implementadas.
CD1) A empresa mantm uma poltica documentada para
conduzir as atividades dos processos de recursos 0,749 0,865
humanos.
CD - Compromisso
CD3) Em cada departamento atribuda a um indivduo 74,90%
para o Desempenho
ou grupo, a responsabilidade e a autoridade para a
0,749 0,865
execuo das atividades relacionadas aos recursos
humanos.
HD1) Os recursos adequados so fornecidos para a
0,950 0,975
execuo das atividades dos recursos humanos.
HD - Habilidade para HD2) Os indivduos recebem a devida preparao e
94,97%
o Desempenho orientao em relao aos procedimentos necessrios
0,950 0,975
para executar suas atribuies relativas aos processos de
recursos humanos.
MA2) Medies so feitas e usadas para determinar a
situao e o desempenho das atividades de recursos 0,872 0,934
MA - Medio e humanos.
87,17%
Anlise MA4) Medies so feitas para determinar a qualidade
das descries das competncias dos funcionrios e das 0,872 0,934
informaes sobre essas competncias.
VI3) As informaes sobre as competncias dos
funcionrios so periodicamente auditadas conforme as 0,939 0,969
polticas organizacionais.
VI - Verificao da
VI4) A definio e o uso das medidas de desempenho 93,93%
Implementao
nos nveis do indivduo, do grupo de trabalho e do
0,939 0,969
departamento so periodicamente auditados em
conformidade com as polticas organizacionais.
Fonte: Dados da pesquisa
Legenda: VEa Varincia explicada do fator; Hb Comunalidade da varivel; CFc Carga fatorial.

Verifica-se que a varincia explicada, as comunalidades e as cargas fatoriais dos construtos


do Modelo P-CMM se encontram dentro dos padres estabelecidos na literatura.

4.2.5.2 DIMENSIONALIDADE DOS CONSTRUTOS QUE MENSURAM O


DESEMPENHO

A TAB. 4 exibe a carga fatorial, a comunalidade e a varincia explicada para os fatores que
mensuram o desempenho em gesto de pessoas. Como a aplicao da AFE para os
construtos Avaliao de Desempenho no se mostrou adequada, no esto apresentados os
resultados de carga fatorial, a comunalidade e a varincia explicada para o mesmo.
118

Tabela 11 Soluo fatorial dos construtos que mensuram o Desempenho


(continua)
a b c
Construto Varivel VE H CF
PP1) Anualmente, a organizao realiza o planejamento de
seu recrutamento e seleo de pessoal, prevendo, com
0,776 0,881
antecedncia, as suas necessidades de preenchimento de
vagas.
PP2) Os processos de recrutamento e seleo utilizados na
organizao so rigorosos e baseados em critrios de 0,710 0,843
aprovao claros e bem definidos.
PP6) A organizao controla os ndices de rotatividade de
profissionais no quadro efetivo, acompanhando os nmeros
0,859 0,927
PP- Provimento de de admisses, demisses, promoes e transferncias de
81,35%
Pessoal pessoal.
PP7) A organizao possui planos de sucesso
formalizados, permitindo-lhe organizar e prever as suas 0,861 0,928
necessidades futuras de preenchimento de vagas.
PP8) A organizao possui um nmero satisfatrio de
empregados considerados de alta capacidade em seu 0,861 0,928
quadro de pessoal.
PP9) Os processos de recrutamento e seleo de pessoal na
organizao utilizam os resultados da avaliao de 0,813 0,902
desempenho para lhes fornecerem subsdios.
RP4) A organizao adota programas formais de
recompensas e reconhecimento pelo bom desempenho no 0,755 0,869
trabalho.
RP7) Na organizao os aumentos salariais e as
premiaes financeiras esto diretamente relacionados com 0,657 0,811
RP - Remunerao o desempenho de cada profissional.
74,74%
e Premiao RP8) A organizao divulga de forma clara as suas
polticas e prticas de remunerao, aumentos salariais, 0,751 0,867
gratificaes, premiaes e afins.
RP9) Na definio das remuneraes, benefcios e
premiaes na organizao, so utilizados os resultados da 0,826 0,909
avaliao de desempenho para lhes fornecer subsdios.
ACT1) A organizao oferece cotidianamente condies
0,558 0,747
de higiene e sade no trabalho.
ACT2) A organizao fornece condies e estmulo para a
0,605 0,778
manuteno e a permanncia das pessoas na organizao.
ACT3) A organizao preocupa-se com a adequao dos
profissionais ao trabalho, verificando, periodicamente, se
0,581 0,762
as pessoas esto ajustadas e satisfeitas com suas tarefas e
seus cargos.
ACT - Apoio e ACT4) A organizao estabelece metas e objetivos de
0,823 0,907
Condies de trabalho claros e factveis para os profissionais. 66,68%
Trabalho ACT5) A organizao permite aos profissionais alguma
forma de participao na definio de metas e objetivos de 0,873 0,934
trabalho que iro realizar.
ACT6) A organizao fornece o apoio e os recursos
necessrios para que cada profissional atinja as suas metas 0,672 0,820
e objetivos de trabalho.
ACT7) Na definio das metas e objetivos de trabalho na
organizao, so utilizados os resultados da avaliao de 0,555 0,745
desempenho para lhe fornecer subsdios.
119

Tabela 12 Soluo fatorial dos construtos que mensuram o Desempenho


(concluso)
T1) Anualmente, todos os profissionais da organizao
0,766 0,875
passam por treinamentos.
T3) A organizao fornece treinamentos regulares para
0,891 0,944
atualizar os conhecimentos tcnicos dos seus profissionais.
T - Treinamento
T4) A organizao fornece treinamentos para corrigir erros 85,95%
0,907 0,953
de desempenho no trabalho.
T6) A organizao vincula o levantamento de necessidades
0,873 0,934
de treinamento aos seus objetivos organizacionais.
C1) A organizao oferece trajetrias de carreiras bem
0,868 0,932
definidas para todos os profissionais.
C2) As trajetrias de carreiras - e seus respectivos critrios
de ascenso - so formalmente comunicadas de forma clara 0,456 0,675
para todos na organizao.
C3) As aspiraes de carreira dos profissionais so
0,562 0,749
C - Carreiras conhecidas pelos seus chefes imediatos. 71,52%
C4) Na organizao, as promoes de carreira esto
diretamente relacionadas com o desempenho de cada 0,830 0,911
profissional.
C5) Na definio das promoes de carreiras na
organizao, os resultados da avaliao de desempenho so 0,860 0,927
utilizados para lhe fornecer subsdios.
Fonte: Dados da pesquisa
Legenda: VEa Varincia explicada do fator; Hb Comunalidade da varivel; CFc Carga fatorial.

Verifica-se que a varincia explicada, as comunalidades e as cargas fatoriais dos construtos


que mensuram o desempenho da gesto de pessoas se encontram dentro dos padres
estabelecidos na literatura.

4.2.5.3 CONFIABILIDADE INTERNA DOS CONSTRUTOS CONHECIMENTO E


RETORNO PROFISSIONAL

Para verificar se a escala livre de erro aleatrio feita a anlise da confiabilidade da mesma
(MALHOTRA, 2006). A medida normalmente empregada para verificar a confiabilidade de
uma escala do tipo empregado neste estudo o Alfa de Cronbach. Tal medida representa a
proporo da varincia total da escala que atribuda ao verdadeiro escore do construto
latente que est sendo mensurado (NETEMEYER, BEARDEN & SHARMA, 2003).

Ele varia de 0,00 a 1,00 sendo que quanto mais prximo de 1,00, maior a confiabilidade da
escala. Malhotra (2006) afirma que valores aceitveis de confiabilidade devem ser superiores
a 0,700, mas em estudos exploratrios (como o caso da presente pesquisa), valores de 0,600
tambm so aceitveis.
120

A TAB. 5 sintetiza os valores encontrados para o Alfa de Cronbach de acordo com os


construtos e sub-construtos do modelo.

Tabela 13 Confiabilidade dos construtos da pesquisa


Construtos N de itens Alfa de Cronbach
RSAP - Recrutamento, Seleo e Alocao de Pessoal 2 0,836
CC - Comunicao e coordenao 3 0,842
GD - Gesto do desempenho 2 0,829
TD - Treinamento e desenvolvimento 2 0,816
R Remunerao 3 0,811
ADC - Anlise e desenvolvimento de competncias 5 0,836
DC - Desenvolvimento de carreiras 2 0,780
PBC - Prticas baseadas em competncia 2 0,777
DGT - Desenvolvimento de grupos de trabalho 2 0,805
CP - Cultura participativa 3 0,877
IC - Integrao de competncias 2 0,913
GAT - Grupos autnomos de trabalho 3 0,949
GQD - Gesto quantitativa do desempenho 2 0,742
GCO - Gesto da capacidade organizacional 2 0,945
OA - Orientao e aconselhamento 2 0,707
MCC - Melhoria contnua da capacidade 4 0,822
ADO - Alinhamento do desempenho organizacional 2 0,782
ICRH - Inovao contnua dos recursos humanos 2 0,959
CD - Compromisso para o Desempenho* 2 0,591
HD - Habilidade para o Desempenho 2 0,947
MA - Medio e Anlise 2 0,848
VI - Verificao da Implementao 2 0,935
PP- Provimento de Pessoal 6 0,946
RP - Remunerao e Premiao 4 0,873
ACT - Apoio e Condies de Trabalho 7 0,911
T Treinamento 4 0,936
C Carreiras 5 0,857
Fonte: Dados da pesquisa.

Verifica-se que todos os fatores apresentaram confiabilidade satisfatria uma vez que os Alfas
de Cronbach foram superiores a 0,700, com exceo apenas do construto CD - Compromisso
para o Desempenho, que apresentou um Alfa de Cronbach de 0,591. Apesar do valor ser
abaixo do padro, optou-se por manter tal construto na anlise uma vez que o valor ficou bem
prximo do mnimo aceitvel, que de 0,600.
121

4.2.6 TRANSFORMAO DOS CONSTRUTOS LATENTES EM VARIVEIS

Aps verificada a unidimensionalidade dos construtos da pesquisa e suas confiabilidades,


optou-se por transformar os construtos em variveis observveis.
Para tanto, foram utilizadas as cargas fatoriais das variveis encontradas na Anlise Fatorial
para realizar uma mdia ponderada das variveis que compem o construto (HAIR et AL,
2005) para cada um dos indivduos da amostra. A frmula ficou da seguinte maneira:

X X
ndice X = ( (L * E)) / (( L))
i=1 i=1
L = Carga fatorial da varivel no construto
E = Desempenho da varivel atribudo pelo entrevistado
X = Nmero de variveis que iro compor o ndice

A TAB. 6 exibe a estatstica descritiva das novas variveis. Tais variveis sero utilizadas
na construo do Ranking de Maturidade das Fundaes e na realizao das correlaes
entre Maturidade e desempenho.

Tabela 14 Estatstica Descritiva (continua)


Construtos transformados
n Mnimo Mximo Mdia Desvio padro
em variveis
RSAP 13 2,50 5,00 3,77 0,93
CC 13 2,00 4,36 3,13 0,88
GD 13 1,00 4,00 2,46 0,97
TD 13 1,50 5,00 2,81 1,13
R 13 1,33 3,66 2,31 0,73
PRH 13 1,00 3,50 2,11 0,68
ADC 13 2,00 3,60 2,77 0,56
DC 13 1,50 4,50 2,62 0,87
PBC 13 2,00 4,00 2,54 0,75
DGT 13 2,00 4,50 2,85 0,85
CP 13 2,00 4,35 2,57 0,76
IC 13 2,00 4,00 2,54 0,69
GAT 13 0,00 4,00 2,41 0,99
GQD 13 1,00 3,00 2,19 0,63
GCO 13 1,00 3,00 2,04 0,59
AO 13 1,00 4,00 2,27 0,86
MCC 13 0,88 3,28 2,44 0,67
ADO 13 2,00 4,00 2,54 0,59
122

Tabela 15 Estatstica Descritiva


(concluso)
ICRH 13 2,00 5,00 2,69 0,93
CD 13 1,00 4,00 2,42 0,73
HD 13 2,00 5,00 3,04 1,07
MA 13 1,00 3,50 2,27 0,63
VI 13 1,00 4,50 2,19 0,97
PP 13 1,17 4,34 2,75 0,97
RP 13 1,24 4,00 2,34 0,76
ACT 13 2,14 4,58 3,38 0,86
T 13 2,00 4,76 3,06 0,98
C 13 1,78 3,88 2,31 0,66
Fonte: Dados da pesquisa
Verifica-se que as variveis esto compreendidas numa escala de 1 a 5 e no geral apresentam
desvios padres baixos e variaes nas mdias.

4.3 CLCULO DA MATURIDADE E DO DESEMPENHO GERAL DAS


FUNDAES

Aps a transformao dos construtos em variveis observaes procedeu-se ao clculo da


maturidade e desempenho geral das fundaes. Para tanto foi realizada uma mdia simples
das variveis que compem ambos os construtos. A TAB. 07 exibe a estatstica descritiva
das novas variveis.

Tabela 16 Estatstica descritiva das novas variveis


Desvio
Construtos n Mnimo Mximo Mdia
padro
Maturidade 13 2,07 3,51 2,58 0,40
Desempenho 13 2,10 4,16 2,77 0,64
Fonte: Dados da pesquisa

4.3.1 RANKING DE MATURIDADE E DESEMPENHO EM GESTO DE PESSOAS


DAS FUNDAES

Neste tpico ser exibido o Ranking de Maturidade e Desempenho em Gesto de Pessoas das
fundaes pesquisadas, com base nas variveis criadas no tpico anterior. O GRF. 17
apresenta o ranking de Maturidade. Verifica-se que as fundaes B e H so as que apresentam
o maior grau de maturidade, respectivamente 3,51 e 3,25, sendo que a escala varia de 1 a 5. J
a fundao K foi a que apresentou o menor grau de maturidade, da ordem de 2,07.
123

Figura 17 Ranking de Maturidade das fundaes pesquisadas


Fonte: Dados da pesquisa

O GRF. 18 exibe o Ranking de Desempenho em Gesto de Pessoas. Mais uma vez as


fundaes B e H se sobressaram em relao s outras, sendo 3,88 e 4,16 respectivamente
numa escala que vai de 1 a 5. Com relao fundao de menor desempenho a resposta
tambm coincidiu com a que apresentou o menor grau de maturidade, que foi a K (2,10). Tais
resultados so indcios de que uma maior maturidade leva a um maior desempenho e vice-
versa.
Vale ressaltar que a mdia de avaliao dos construtos que compem o Modelo P-
CMM e o Desempenho em gesto de pessoas, por fundao, podem ser encontradas na TAB.
12, disponvel no APNDICE B.
124

Figura 18 Grau de Desempenho em Gesto de Pessoas das fundaes pesquisadas


Fonte: Dados da pesquisa

4.3.2 CORRELAO ENTRE MATURIDADE E DESEMPENHO EM GESTO DE


PESSOAS E SEUS SUB-ITENS

Um dos objetivos desta pesquisa foi verificar a intensidade da associao entre a Maturidade e
o Desempenho das fundaes. Para tanto, uma das anlises utilizadas a denominada
correlao momento-produto. Tal anlise mais adequada a variveis mtricas. (Hair et al,
2005)

Para realizar as anlises de correlao foi adotado o coeficiente de Pearson, que verifica a
existncia de associaes lineares entre as variveis (MALHOTRA, 2006). Tal coeficiente
varia de -1 a +1, sendo que o valor 0 (zero) representa uma correlao nula. Dessa forma, a
anlise de correlao permite identificar se as variveis caminham no mesmo sentido (quando
h correlao positiva), se caminham em sentido contrrio (correlao negativa) ou se no
existe um padro na variao, que seria a correlao igual a 0 (LEVINE, BERESON e
STEPHAN, 2000).

Shimakura (2006) apresenta um padro para interpretao do coeficiente de correlao de


Pearson apresentado no QUADRO 09. Assim, adotou-se esse critrio para interpretao da
intensidade da correlao, quando essa significativa.

Coeficiente da correlao Intensidade


0,00 a 0,19 Correlao muito fraca
0,20 a 0,39 Correlao fraca
0,40 a 0,69 Correlao moderada
0,70 a 0,89 Correlao forte
0,90 a 1,00 Correlao muito forte
Quadro 8 Interpretao da intensidade do coeficiente da correlao
Fonte: Shimakura (2006)

A TAB. 08 apresenta o coeficiente de correlao entre a Maturidade e o Desempenho Geral.


Verifica-se que a correlao positiva e estatisticamente significativa ao nvel de 1%. Pode-se
dizer, tambm, que a intensidade da correlao entre os construtos forte.

Tabela 17 Correlao entre a Maturidade e o Desempenho em Gesto de Pessoas


Construtos Correlao Sig. Intensidade da Est. sig. a 5%
125

relao
Desempenho em Gesto
H1 - Maturidade 0,889 0% Forte Sim
de Pessoas
Fonte: Dados da pesquisa
A TAB. 09 apresenta o coeficiente de correlao entre os construtos do P-CMM e o
Desempenho da Gesto de Pessoas. As hipteses de H2 a H11 foram suportadas, enquanto as
hipteses de H12 a H23 foram rejeitadas. Analisando as hipteses que foram suportadas,
verificou-se que no caso de H2 a H6 que compreendem a relao entre o Desempenho em
Gesto de Pessoas com os construtos CP - Cultura participativa, ICRH - Inovao contnua
dos recursos humanos, IC - Integrao de competncias e R Remunerao a intensidade da
correlao foi forte. J para as outras hipteses suportadas (H7 a H11) que compreendem a
relao entre o Desempenho em Gesto de Pessoas com os construtos GD - Gesto do
desempenho, HD - Habilidade para o Desempenho, DGT - Desenvolvimento de grupos de
trabalho, MCC - Melhoria contnua da capacidade, DC - Desenvolvimento de carreiras e ADC
- Anlise e desenvolvimento de competncias a intensidade da correlao foi moderada.

Tabela 18 Correlao entre as variveis do Modelo P-CMM com o Desempenho em Gesto de Pessoas

Intensidade Est. sig.


Construtos do P_CMM Correlao Sig.
da relao a 5%

H2 - CP - Cultura participativa 0,835 0% Forte Sim


H3 - ICRH - Inovao contnua dos recursos humanos 0,763 0% Forte Sim
H4 - IC - Integrao de competncias 0,749 0% Forte Sim
H5 - R Remunerao 0,719 1% Forte Sim
H6 - GD - Gesto do desempenho 0,682 1% Moderada Sim
H7 - HD - Habilidade para o Desempenho 0,674 1% Moderada Sim
H8 - DGT - Desenvolvimento de grupos de trabalho 0,654 2% Moderada Sim
H9 - MCC - Melhoria contnua da capacidade 0,579 4% Moderada Sim
H10 - DC - Desenvolvimento de carreiras 0,554 5% Moderada Sim
H11 - ADC - Anlise e desenvolvimento de competncias 0,553 5% Moderada Sim
H12 - ADO - Alinhamento do desempenho organizacional 0,528 6% Moderada No
H13 - OA - Orientao e aconselhamento 0,526 6% Moderada No
H14 - VI - Verificao da Implementao 0,473 10% Moderada No
H15 - CC - Comunicao e coordenao 0,445 13% Moderada No
H16 - CD - Compromisso para o Desempenho 0,364 22% Fraca No
H17 - GCO - Gesto da capacidade organizacional -0,345 25% Fraca No
H18 - PBC - Prticas baseadas em competncia 0,326 28% Fraca No
H19 - TD - Treinamento e desenvolvimento 0,261 39% Fraca No
H20 - RSAP - Recrutamento, Seleo e Alocao de Pessoal 0,175 57% Muito fraca No
H21 - MA - Medio e Anlise 0,152 62% Muito fraca No
H22 - GAT - Grupos autnomos de trabalho -0,079 80% Muito fraca No
H23 - GQD - Gesto quantitativa do desempenho -0,161 60% Muito fraca No
Fonte: Dados da pesquisa
126

A TAB. 10 apresenta o coeficiente de correlao entre a Maturidade e os construtos que


mensuraram o desempenho em gesto de pessoas. Verificou-se que apenas os construtos C
Carreiras, RP - Remunerao e Premiao e ACT - Apoio e Condies de Trabalho
apresentam correlao estatisticamente significativa com a Maturidade. Alm disso, pode-se
dizer que a intensidade da correlao da Maturidade com tais construtos forte.

Tabela 19 Correlao entre a Maturidade e as variveis do Desempenho


Intensidade Est. sig. a
Medidas de Desempenho Correlao Sig.
da relao 5%
H24 - C Carreiras 0,860 0% Forte Sim
H25 - RP - Remunerao e Premiao 0,773 0% Forte Sim
H26 - ACT - Apoio e Condies de Trabalho 0,771 0% Forte Sim
H27 - PP- Provimento de Pessoal 0,540 6% Moderada No
H28 - T Treinamento 0,497 8% Moderada No
Fonte: Dados da pesquisa

Vale ressaltar que as correlaes entre todos os construtos da pesquisa (relacionados par-a-
par) podem ser encontradas na TAB. 13 no APNDICE B.

O QUADRO 11 exibe o teste das hipteses levantadas na pesquisa em questo.

Tabela 20 Teste de hipteses (continua)


Sentido da relao
Correlao entre os construtos Sig. Resultado
Hipottico Encontrado

Desempenho em Gesto de
H1 Maturidade Positivo Positivo 0% Aceita
Pessoas

H2 CP - Cultura participativa Positivo Positivo 0% Aceita


ICRH - Inovao contnua
H3 Positivo Positivo 0% Aceita
dos recursos humanos
IC - Integrao de
H4 Positivo Positivo 0% Aceita
competncias
H5 R Remunerao Positivo Positivo 1% Aceita
H6 Desempenho em GD - Gesto do desempenho Positivo Positivo 1% Aceita
Gesto de pessoas HD - Habilidade para o
H7 Positivo Positivo 1% Aceita
Desempenho
DGT - Desenvolvimento de
H8 Positivo Positivo 2% Aceita
grupos de trabalho
MCC - Melhoria contnua da
H9 Positivo Positivo 4% Aceita
capacidade
DC - Desenvolvimento de
H10 Positivo Positivo 5% Aceita
carreiras
127

ADC - Anlise e
H11 desenvolvimento de Positivo Positivo 5% Aceita
competncias
ADO - Alinhamento do
H12 Positivo Positivo 6% Rejeita
desempenho organizacional
128

Tabela 21 Teste de hipteses (concluso)


OA - Orientao e
H13 Positivo Positivo 6% Rejeita
aconselhamento
VI - Verificao da
H14 Positivo Positivo 10% Rejeita
Implementao
CC - Comunicao e
H15 Positivo Positivo 13% Rejeita
coordenao
CD - Compromisso para o
H16 Positivo Positivo 22% Rejeita
Desempenho
GCO - Gesto da capacidade
H17 Positivo Positivo 25% Rejeita
organizacional
PBC - Prticas baseadas em
H18 Positivo Negativo 28% Rejeita
competncia
TD - Treinamento e
H19 Positivo Positivo 39% Rejeita
desenvolvimento
RSAP - Recrutamento,
H20 Seleo e Alocao de Positivo Positivo 57% Rejeita
Pessoal
H21 MA - Medio e Anlise Positivo Positivo 62% Rejeita
GAT - Grupos autnomos de
H22 Positivo Negativo 80% Rejeita
trabalho
GQD - Gesto quantitativa
H23 Positivo Negativo 60% Rejeita
do desempenho
H24 C Carreiras Positivo Positivo 0% Aceita
RP - Remunerao e
H25 Positivo Positivo 0% Aceita
Premiao
Maturidade ACT - Apoio e Condies de
H26 Positivo Positivo 0% Aceita
Trabalho
H27 PP- Provimento de Pessoal Positivo Positivo 6% Rejeita
H28 T Treinamento Positivo Positivo 8% Rejeita
Fonte: Resultados da pesquisa

Em sntese, das 28 hipteses formuladas, 14 foram aceitas ou comprovadas, o que revela uma
tendncia de focalizao nas respostas dadas para o problema de pesquisa, foram alm das
expectativas do pesquisador. Todavia, a hiptese elaborada para este trabalho, foi avaliada
com base na teoria que fundamenta os modelos de mensurao e estrutura. Ou seja, conforme
descrito na H1 h uma associao estatisticamente significativa entre os nveis de maturidade
dos processos da gesto de pessoas e o desempenho da gesto de pessoas nas fundaes
pesquisadas.

No entanto, o presente trabalho, orientado pela necessidade de identificar as relaes entre os


construtos Maturidade e Desempenho em Gesto de Pessoas, confirmou a hiptese de haver
uma associao significativa entre os nveis de maturidade dos processos da gesto de pessoas
e o desempenho da gesto de pessoas.
129

O construto Maturidade em Gesto de Pessoas, apresentou um coeficiente de correlao de


0,889 em relao ao construto Desempenho em Gesto de Pessoas. Indicando que a
correlao positiva e estatisticamente significativa ao nvel de 1%. Pode-se dizer, tambm,
que a intensidade da correlao entre os construtos expressiva.

No entanto, observa-se que os construtos Maturidade e Desempenho em Gesto de Pessoas,


estruturados no modelo terico, proposto nesta pesquisa, foram submetidos a vrios testes
estatsticos, onde conseguiu-se comprovar a sua consistncia interna, sua confiabilidade e
representatividade. Todos os dados e testes estatsticos realizados comprovaram a consistncia
interna dos construtos do modelo hipottico, validando a hiptese apresentada neste trabalho.
No captulo seguinte sero apresentadas as concluses da pesquisa.
130

5 CONSIDERAES FINAIS

Nesta parte final da dissertao, so apresentadas as concluses obtidas na realizao deste


trabalho, assim como suas limitaes e recomendaes para a elaborao de uma nova agenda
de pesquisas sobre o tema maturidade e desempenho em gesto de pessoas.

Conforme foi estabelecido no primeiro captulo desta dissertao, o principal objetivo desta
pesquisa foi demonstrar a relao do nvel de maturidade com o desempenho da gesto de
pessoas nas fundaes de apoio pesquisa no Brasil. Num primeiro momento, foi definido
um conjunto de variveis constitudas a partir do referencial terico, que teve como finalidade
fundamentar o estudo do grau de maturidade organizacional em gesto de pessoas, estudado e
desenvolvido por Curtis, Hefley e Miller (2001; 2002). Em seguida, utilizou-se para sustentar
o tema desempenho da gesto de pessoas, as obras de autores como Boselie (2010), Paauwe
(2009), Harney Jordan (2008), Mascarenhas (2008), Kaplan & Norton (2006), Boselie, Dietz
e Boon (2005), Fitz-Enz (2001) e Guest (1997).

Assim, com base na percepo dos profissionais da rea de gesto de pessoas ou recursos
humanos de 13 fundaes de apoio pesquisa em diferentes Universidades e Estados no
Brasil, avaliou-se o nvel de implementao de prticas relativas aos processos envolvidos na
gesto de pessoas e verificou-se a relao destas com o desempenho da gesto de pessoas e
seus subsistemas.

Para avaliao das propriedades psicomtricas das escalas utilizadas para mensurao das
variveis estudadas, foram realizados testes por intermdio da anlise fatorial exploratria e
confirmatria para cada um dos construtos de segunda ordem e para os demais componentes
do modelo hipottico proposto para a pesquisa.

Em relao aos dois construtos constituintes do modelo terico proposto, foi encontrada uma
correlao positiva e estatisticamente significante de 0,889, que revela uma interao elevada
ou forte entre o desempenho em gesto de pessoas adotado nas fundaes e o seu respectivo
nvel de maturidade em gesto de pessoas. Isso confirma a hiptese apresentada neste trabalho
de que existe uma associao estatisticamente significante entre os nveis de maturidade e o
desempenho dos processos circunscritos gesto de pessoas nas organizaes pesquisadas.
131

A significante correlao entre os dois construtos propostos no modelo hipottico pde ser
subsidiada, em parte, em funo da tendncia unidimensionalidade, verificada a partir das
anlises fatoriais realizadas e, tambm, do aporte terico utilizado, que apresenta a concepo
de autores como Boselie (2010), Paauwe (2009), Harney Jordan (2008), Mascarenhas (2008),
Kaplan & Norton (2006), Boselie, Dietz e Boon (2005), Fitz-Enz (2001) e Guest (1997), o
que indica a tendncia de se considerar que a mensurao do desempenho da gesto de
pessoas pode contribuir para uma melhor gesto da estratgia da organizao.

Observou-se que a pontuao mdia geral de maturidade em gesto de pessoas obtida pelas
fundaes participantes da pesquisa, segundo a percepo dos respondentes, em cada um dos
28 processos de gesto de pessoas (indicadores de maturidade), foi de 2,58.
Neste sentido, o enquadramento das fundaes foi de 2 ou 3 pontos, em uma escala de 1 a 5
pontos. Tais mdias, em uma perspectiva de classificao das fundaes na forma de
representao contnua de maturidade (ver item 2.8.4, p.95), segundo a definio do People
capability maturity model (P-CMM), localizam-se essas fundaes nos nveis de maturidade 2
(gerenciado) e 3 (definido), em suas reas de processo de gesto de pessoas.

Esse resultado sugere uma tendncia da maioria das fundaes participantes da pesquisa em
implementar focos administrativos voltados para o gerenciamento das pessoas, por meio de
prticas repetidas que buscam dotar suas respectivas organizaes de uma capacidade de
gerenciamento e desenvolvimento das equipes pelos gerentes (nvel 2) e para o gerenciamento
das competncias, por meio da instaurao de prticas baseadas em competncias, buscando
desenvolver as competncias e grupos de trabalho, alinhando-os aos objetivos e estratgias do
negcio (nvel 3).

As fundaes participantes da pesquisa, de forma geral, foram localizadas nos nveis de


maturidade 2 e 3 em suas reas de processo de gesto de pessoas. Esses dados sugerem que a
maioria delas j capaz de gerenciar e desenvolver suas equipes de trabalho por intermdio
de gerentes capacitados, que atuam segundo processos padronizados e repetitivos de trabalho.
Da mesma forma, essas organizaes j comeam a desenvolver as competncias e grupos de
trabalho, alinhando-os aos objetivos e estratgias do negcio, comeando a introduzir as
prticas baseadas em competncias.
132

Observou-se que no foram identificadas mdias abaixo de 1 e, igualmente, no foram


encontradas mdias acima de 4. Isto sugere que nenhuma fundao da amostra encontra-se em
um nvel de maturidade inicial, baseado na pura tentativa-e-erro e sem controle gerencial de
seus processos. Da mesma forma, nenhuma fundao da amostra j alcanou a capacidade de
integrao das competncias no trabalho e capaz de atuar com base em prticas de trabalho
com gerenciamento quantitativo do desempenho, assim como, nenhuma delas j alcanou a
instaurao da melhoria contnua dos processos e o alinhamento dos grupos de trabalho com a
capacidade organizacional, ou seja, nenhuma delas j foi capaz de definir e atuar com prticas
baseadas em melhoria contnua.

No que se refere ao ranking de Maturidade, verificou-se que as fundaes B e H so as


que apresentam o maior grau de maturidade, respectivamente 3,51 e 3,25, sendo que a escala
varia de 1 a 5. O que se explica pelo perfil da liderana e a orientao proporcionada pelos
gerentes que se reflete nos funcionrios e eles comeam a perceber a organizao como um
veculo no qual podem alcanar seus objetivos individuais, especialmente queles
relacionados carreira, remunerao e premiao o apoio e condies de trabalho. J a
fundao K foi a que apresentou o menor grau de maturidade, da ordem de 2,07, (ver figura
17, p. 130), tal fator se explica pelas ausncias de prticas relacionadas ao provimento de
pessoal e ao treinamento.

Em relao ao desempenho da gesto de pessoas das fundaes, constatou-se que a maioria


das organizaes so capazes de diagnosticar e identificar suas necessidades de medir o
desempenho da gesto de pessoas, assim como, apresentaram capacidade adequada para
planejar, organizar e conduzir atividades relacionadas ao negcio da fundao.

Entretanto, os dados apontaram, tambm, para capacidades mais reduzidas em utilizar


mtodos e prticas para avaliar as atividades da gesto de pessoas e seus respectivos
subsistemas, assim como, uma capacidade mais reduzida para adotar e aplicar princpios e
prticas de ferramentas de mensurao do desempenho.

No que se refere ao Desempenho em Gesto de Pessoas, mais uma vez as fundaes B e


H se sobressaram em relao s outras, sendo 3,88 e 4,16 respectivamente numa escala que
vai de 1 a 5. O que se percebe nestas fundaes uma relao positiva no que diz respeito aos
construtos CP Cultura participativa, ICRH Inovao Continua dos Recursos Humanos.
133

Com relao fundao de menor desempenho resposta tambm coincidiu com a que
apresentou o menor grau de maturidade, que foi a K 2,10. Tais resultados so indcios de
que uma maior maturidade leva a um maior desempenho e vice-versa, validando assim o
objetivo proposto neste trabalho.

Vale ressaltar que a mdia de avaliao dos construtos que compem o Modelo P-CMM e o
Desempenho em gesto de Pessoas por Fundao podem ser encontradas na TAB. 12,
disponvel no APNDICE B.

A partir dos resultados obtidos pode-se constatar que existe uma relao de alta intensidade
entre maturidade e desempenho em gesto de pessoas. Esta relao foi revelada a partir da
anlise da correlao entre estes construtos cujos valores foram bastante significativos. Desta
forma, os dois construtos principais, maturidade e desempenho na gesto de pessoas, que
compem o modelo hipottico mantiveram suas configuraes, sem perda de suas
caractersticas tericas estruturais.

Ao investirem na implementao de polticas e prticas visando um maior desempenho da


gesto de pessoas, as organizaes e notadamente as fundaes podem alcanar nveis
superiores de maturidade nos seus processos de gesto de pessoas, instaurando uma cultura de
melhoria contnua e de desenvolvimento continuado de competncias dos indivduos e grupos
de trabalho na organizao. Neste sentido a adoo de polticas e prticas de gesto de
pessoas, provavelmente, seja um propulsor relevante para conduzir as organizaes aos nveis
mais altos de maturidade (nveis 4 e 5).

Os resultados obtidos nesta pesquisa reforam a relevncia de se considerar o uso de modelos


de maturidade como referncia para o desenvolvimento e a melhoria dos processos da gesto
de pessoas nas organizaes em geral e nas fundaes em particular, fornecendo as bases para
orientar e conduzir melhorias sucessivas ou continuadas nesses processos, objetivando
mensurar o desempenho das pessoas.

Entretanto, deve-se considerar que os modelos de maturidade direcionados para a gesto de


pessoas ainda precisam de um refinamento, devendo-se buscar seu aprimoramento terico e
prtico, para que possa atender a futuras demandas em novas agendas de pesquisa. Todavia,
este trabalho permitiu apresentar e introduzir uma metodologia em fundaes de apoio
134

pesquisa, que no so comumente pesquisadas, buscando contribuir para o desempenho da


gesto de pessoas destas organizaes.

A seguir, apresentam-se algumas limitaes desse estudo.

5.1 LIMITAES DA PESQUISA

Embora se tenha buscado nesta pesquisa evitar possveis vieses relacionados subjetividade,
procurando a mxima objetividade, afim de reduzir as limitaes do estudo, apresenta-se
como em todo processo de pesquisa cientfica, algumas limitaes, relacionadas aos seguintes
aspectos:

a) O tema escolhido para abordagem neste estudo apresenta-se pouco explorado na literatura
mundial. O modelo utilizado para a avaliao dos nveis de maturidade em gesto de
pessoas foi utilizado pela primeira vez em organizaes do terceiro setor, especificamente
em fundaes de apoio pesquisa. Alm disto, sua validao no Brasil recente, tendo
sido realizada por Silveira (2007) em empresas de vrios segmentos de mercado, e por
Guimares (2009) em academias de ginsticas. No foi encontrada nenhuma pesquisa
anterior sobre fundaes de apoio pesquisa, relacionado ao tema proposto, que pudesse
auxiliar a construo das escalas e a definio das variveis relacionadas ao desempenho
da gesto de pessoas.

b) Os dados da pesquisa refletem a percepo dos respondentes. Dessa forma, h de se


considerar a necessidade de outros estudos que faam uso de uma abordagem mais
objetiva e abrangente, reduzindo assim, a interferncia do julgamento dos respondentes;

c) Ao utilizar a amostra de forma no regionalizada demograficamente dificultou que se


considerasse a influncia de subculturas regionais nos padres de respostas dos
respondentes;

d) Mesmo que se reconhea o valor e a importncia do modelo utilizado, (People capability


maturity model), e as informaes geradas pelos dados desta pesquisa, os mesmos foram
coletados com base em um modelo j validado no Brasil, mas, de aplicao indita no
contexto das fundaes de apoio pesquisa.
135

5.2 RECOMENDAES

A anlise estrutural dos construtos maturidade e desempenho em gesto de pessoas, forneceu


um novo escopo para uma agenda de pesquisas envolvendo a maturidade e a mensurao dos
resultados da gesto de pessoas. Assim, sugere-se alguns estudos complementares visando
aprofundar as analises e concluses deste estudo, como por exemplo:

a) Elaborao de estudos para revisar os indicadores propostos no (P-CMM), tendo em


vista o nmero elevado de variveis definidas no modelo original, reduzindo assim
para uma verso compacta e precisa, buscando chegar em um sistema de mensurao
mais simples e consistente.

b) Proceder a novas anlises no sentido de complementar o modelo hipottico, incluindo


construtos formados por variveis relacionadas ao desempenho global da organizao,
visando compreenso das contribuies individuais destes construtos para o
desempenho da empresa.

c) Promover novas pesquisas com o objetivo de aprofundar a abrangncia de pesquisas


no ramo das fundaes, para que se entenda a dinmica e o funcionamento da gesto
no terceiro setor, especificamente nessas fundaes de apoio pesquisa, que tem
crescido nas ltimas dcadas.

d) Realizar novas anlises no sentido de re-considerar a nfase no quesito desempenho


em gesto de pessoas no modelo do People capability maturity model (P-CMM), que
mesmo havendo uma forte correlao entre os construtos, o modelo do (P-CMM) se
baseia fortemente no desenvolvimento de competncias.

e) Ralizar novos estudos visando promover o refinamento do instrumento de pesquisa,


hora aplicado, em relao ao desempenho em gesto de pessoas. Sugere-se a avaliao
dos construtos proposto na pesquisa, objetivando compreender mais profundamente a
finalidade de se mensurar o que e o como medir o desempenho em gesto de
pessoas.
136

Finalmente, sugere-se que no futuro sejam realizados novos estudos sobre os modelos de
maturidade aplicados no contexto nacional, tendo em vista a peculiaridade na cultura
brasileira, alm de se considerar a relao com o desempenho em gesto de pessoas.
137

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147

ANEXOS e APNDICES
148

ANEXO A Questionrio da Pesquisa

QUESTIONRIO DE MATURIDADE EM GESTO DE PESSOAS

Os itens abaixo descrevem prticas relacionadas aos processos que compem a Gesto de Pessoas ou
Administrao de Recursos Humanos nas organizaes.

Leia atentamente o contedo desses itens e avalie o quanto cada um deles est implementado em sua
organizao.

Por favor, escolha o ponto da escala abaixo que melhor descreve a situao da rea de processo da empresa em
que voc trabalha e registre o nmero correspondente nos locais indicados com um X.

Selecione sua resposta de acordo com uma escala gradativa, de 1 a 5 pontos, considerando:

No 1 2 3 4 5 Totalmente
Implementada Implementada

1 para No Implementado;
5 para Totalmente Implementado.

PARTE 1 PRTICAS DE RH
rea de processo de gesto de pessoas: Recrutamento, Seleo e Alocao de Pessoal
1. So feitos acertos entre os funcionrios e os departamentos para equilibrar a carga de 1 2 3 4 5
trabalho com o pessoal disponibilizado para realiz-la.
2. Os candidatos so recrutados em funo de vagas disponveis. 1 2 3 4 5
3. As decises de recrutamento, seleo e alocao de pessoal, assim como a atribuio 1 2 3 4 5
das tarefas, levam em considerao o critrio de qualificao dos indivduos.
4. O recrutamento e a seleo so feitos de acordo com o planejamento de recursos 1 2 3 4 5
humanos.

rea de processo de gesto de pessoas: COMUNICAO E COORDENAO


5. A informao compartilhada em todas as reas da empresa. 1 2 3 4 5
6. Os indivduos ou grupos so capazes de levantar questes e encaminh-las por meio 1 2 3 4 5
da administrao da empresa.
7. Os indivduos e os grupos de trabalho coordenam suas atividades para realizar o 1 2 3 4 5
trabalho a ser feito.

rea de processo de gesto de pessoas: AMBIENTE DE TRABALHO


8. O ambiente e os recursos fsicos necessitados pelos funcionrios para executarem as 1 2 3 4 5
suas atribuies so adequadas.
9. As distraes no ambiente de trabalho so minimizadas. 1 2 3 4 5

rea de processo de gesto de pessoas: GESTO DO DESEMPENHO


10. As metas de desempenho individual e departamental relacionados ao trabalho so 1 2 3 4 5
documentadas.
11. O desempenho do trabalho discutido regularmente para se identificar as aes 1 2 3 4 5
para melhor-lo.
12. Os problemas de desempenho so administrados. 1 2 3 4 5
13. O desempenho superior reconhecido ou recompensado. 1 2 3 4 5

rea de processo de gesto de pessoas: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO


14. Os funcionrios recebem o treinamento necessrio para executarem suas 1 2 3 4 5
atribuies, de acordo com o plano de treinamento j pr-estabelecido.
15. Os funcionrios que j so capazes de executar suas atribuies buscam 1 2 3 4 5
149

oportunidades de desenvolvimento que sustentem seus objetivos de desenvolvimento.


rea de processo de gesto de pessoas: REMUNERAO
16. As estratgias e as atividades relacionadas remunerao so planejadas, 1 2 3 4 5
executadas e divulgadas.
17. A remunerao justa e baseada na capacidade, nas qualificaes e no desempenho 1 2 3 4 5
dos funcionrios.
18. Os ajustes realizados na remunerao so baseados em critrios formalmente 1 2 3 4 5
definidos.

rea de processo de gesto de pessoas: PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS


19. A empresa estabelece mecanismos para medir a capacidade de cada uma das 1 2 3 4 5
competncias individuais.
20. A empresa define as competncias necessrias dos funcionrios para
desempenharem suas atuais e futuras atividades, a fim de satisfazer s necessidades de 1 2 3 4 5
competncias atuais e estratgicas da empresa.
rea de processo de gesto de pessoas: ANLISE E DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
21. As competncias de trabalho requeridas para a realizao das atividades do negcio 1 2 3 4 5
da empresa so definidas e atualizadas.
22. As exigncias para o exerccio das funes do indivduo esto compatveis com as 1 2 3 4 5
competncias que ele possui.
23. A empresa acompanha a capacidade dos empregados em cada uma das 1 2 3 4 5
competncias de trabalho que possui.
24. A empresa oferece oportunidades para que os funcionrios desenvolvam suas 1 2 3 4 5
capacidades nas competncias de trabalho requeridas.
25. Os funcionrios buscam ativamente desenvolver suas competncias. 1 2 3 4 5
26. A empresa aproveita as capacidades de seus funcionrios como recurso para o 1 2 3 4 5
desenvolvimento das competncias tanto individuais quanto dos grupos.
rea de processo de gesto de pessoas: DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
27. A empresa cria oportunidades de carreira que levem o desenvolvimento das 1 2 3 4 5
competncias dos funcionrios.
28. Os funcionrios buscam oportunidades de carreira que elevem o grau de suas 1 2 3 4 5
competncias.
rea de processo de gesto de pessoas: PRTICAS BASEADAS EM COMPETNCIA
29. O desenvolvimento das competncias e as prticas trabalho dos funcionrios esto 1 2 3 4 5
focados na melhoria do desempenho da empresa.
30. As atividades dentro dos departamentos encorajam e apiam pessoas e grupos no 1 2 3 4 5
desenvolvimento e aplicao das suas competncias de trabalho.
31. As estratgias de remunerao e as prticas de reconhecimento encorajam o 1 2 3 4 5
desenvolvimento e aplicao das competncias dos funcionrios.
rea de processo de gesto de pessoas: DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS DE TRABALHO
32. Os grupos de trabalho so organizados de forma interativa para otimizar o 1 2 3 4 5
desempenho no trabalho.
33. Os processos e papis de trabalho influenciam na composio dos grupos de 1 2 3 4 5
trabalho.
34. A formao dos grupos de trabalho est associada distribuio das competncias 1 2 3 4 5
dos funcionrios da empresa.
35. O desempenho do grupo de trabalho baseado em metas estabelecidas e 1 2 3 4 5
documentadas.
rea de processo de gesto de pessoas: CULTURA PARTICIPATIVA
36. As informaes sobre as atividades e os resultados do negcio so divulgadas na 1 2 3 4 5
empresa.
37. As decises so delegadas de acordo com nveis hierrquicos apropriados. 1 2 3 4 5
38. Os indivduos e os grupos de trabalho participam de processos de tomada de 1 2 3 4 5
150

deciso.
rea de processo de gesto de pessoas: INTEGRAO DE COMPETNCIAS
39. Os processos de trabalho, definidos de acordo com a competncia, so integrados, 1 2 3 4 5
visando melhoria da eficincia do trabalho interativo entre grupos e pessoas.
40. O trabalho dos funcionrios definido para dar suporte ao trabalho 1 2 3 4 5
multidisciplinar.

rea de processo de gesto de pessoas: GRUPOS AUTNOMOS DE TRABALHO


41. Os grupos autnomos de trabalho* so encarregados da responsabilidade e 1 2 3 4 5
autoridade sobre seus processos de trabalho.
42. As atividades dos funcionrios encorajam e sustentam o desenvolvimento e a 1 2 3 4 5
atuao de grupos autnomos de trabalho.
43. Os grupos autnomos de trabalho executam prticas de trabalho selecionadas por 1 2 3 4 5
eles mesmos na empresa.
*Grupos que exercem funes com carter mais independente em relao s chefias.

rea de processo de gesto de pessoas: ATIVOS BASEADOS EM COMPETNCIA


44. O conhecimento, a experincia e os artefatos resultantes dos processos baseados 1 2 3 4 5
nas competncias individuais e do grupo se tornam um diferencial competitivo para a
empresa.
45 O diferencial competitivo da empresa, gerado a partir das competncias individuais 1 2 3 4 5
e do grupo, usado e implementado.
46. As prticas e atividades dos funcionrios encorajam e sustentam o 1 2 3 4 5
desenvolvimento de diferenciais competitivos, gerados a partir das competncias
individuais e do grupo.

rea de processo de gesto de pessoas: GESTO QUANTITATIVA DO DESEMPENHO


47. As metas de desempenho so estabelecidas de acordo com as competncias do 1 2 3 4 5
indivduo e da empresa, e contribuem para o alcance dos objetivos gerais da
organizao.
48. O desempenho dos processos, definidos de acordo com a competncia, 1 2 3 4 5
mensurado numericamente.

rea de processo de gesto de pessoas: GESTO DA CAPACIDADE ORGANIZACIONAL


49. A evoluo e o impacto das competncias do indivduo so acompanhados por 1 2 3 4 5
meio de indicadores numricos.
50. As competncias dos indivduos relacionadas s competncias da empresa so 1 2 3 4 5
estabelecidas e acompanhadas atravs de ndices numricos.
51. Os impactos das atividades dos funcionrios sobre os processos baseados em 1 2 3 4 5
competncias, que se relacionam s competncias principais da empresa, so avaliados
e gerenciados quantitativamente.

rea de processo de gesto de pessoas: ORIENTAO E ACONSELHAMENTO


52. Os programas de orientao e aconselhamento so estabelecidos e mantidos para 1 2 3 4 5
alcanar objetivos definidos.
53. Mentores fornecem orientao e apoio a indivduos ou grupos de trabalho. 1 2 3 4 5

rea de processo de gesto de pessoas: MELHORIA CONTNUA DA CAPACIDADE


54. A empresa estabelece e mantm mecanismos para sustentar a melhoria contnua de 1 2 3 4 5
seus processos baseados em competncia.
55. Os funcionrios melhoram continuamente o desempenho de seus processos de 1 2 3 4 5
trabalho individual.
56. Os grupos melhoram continuamente seu desempenho na execuo dos processos de 1 2 3 4 5
trabalho.
57. O desempenho dos processos de trabalho baseados em competncia 1 2 3 4 5
151

continuamente melhorado.

rea de processo de gesto de pessoas: ALINHAMENTO DO DESEMPENHO


ORGANIZACIONAL
58. O alinhamento do desempenho entre pessoas, grupos de trabalho, 1 2 3 4 5
departamentos e a empresa continuamente melhorado.
59. O impacto das prticas de trabalho sobre o alinhamento de desempenho dos 1 2 3 4 5
indivduos e dos diversos rgos da empresa continuamente melhorado.

rea de processo de gesto de pessoas: INOVAO CONTNUA DOS RECURSOS HUMANOS

60. A empresa estabelece e mantm mecanismos para sustentar a melhoria contnua 1 2 3 4 5


das prticas e tecnologias de seus funcionrios.
61. Prticas e tecnologias inovadoras ou aperfeioadas, desenvolvidas pelos 1 2 3 4 5
funcionrios, so identificadas, avaliadas e implementadas.

PARTE 2 PRTICAS DE GARANTIA DE CONTINUIDADE DE PROCESSOS DA


GESTO DE PESSOAS

rea de processo de gesto de pessoas: PRTICAS DE INSTITUCIONALIZAO


Prticas relativas a: Compromisso para o Desempenho
62. A empresa mantm uma poltica documentada para conduzir as atividades dos 1 2 3 4 5
processos de recursos humanos.
63. A empresa atribui, a um indivduo ou grupo, a responsabilidade de assessorar e 1 2 3 4 5
aconselhar os departamentos sobre os processos de recursos humanos.
64. Em cada departamento atribuda a um indivduo ou grupo, a responsabilidade e a 1 2 3 4 5
autoridade para a execuo das atividades relacionadas aos recursos humanos.

Prticas relativas a: Habilidade para o Desempenho


65. Os recursos adequados so fornecidos para a execuo das atividades dos 1 2 3 4 5
recursos humanos.
66. Os indivduos recebem a devida preparao e orientao em relao aos 1 2 3 4 5
procedimentos necessrios para executar suas atribuies relativas aos
processos de recursos humanos.

Prticas relativas a: Medio e Anlise


67. As prticas de recursos humanos so definidas e documentadas. 1 2 3 4 5
68. Medies so feitas e usadas para determinar a situao e o desempenho 1 2 3 4 5
das atividades de recursos humanos.
69. As unidades de medida do departamento relativas s atividades dos 1 2 3 4 5
recursos humanos so coletadas e arquivadas.
70. Medies so feitas para determinar a qualidade das descries das 1 2 3 4 5
competncias dos funcionrios e das informaes sobre essas competncias.

Prticas relativas a: Verificao da Implementao


71. A empresa atribui a um indivduo ou grupo a responsabilidade de verificar 1 2 3 4 5
se as atividades dos recursos humanos esto sendo conduzidas de acordo com
os procedimentos padro documentados, encaminhando as divergncias.
72. A gerncia executiva rev periodicamente as atividades dos processos de 1 2 3 4 5
recursos humanos, a fim de resolver problemas detectados.
73. As informaes sobre as competncias dos funcionrios so periodicamente 1 2 3 4 5
auditadas conforme as polticas organizacionais.
74. A definio e o uso das medidas de desempenho nos nveis do indivduo, 1 2 3 4 5
do grupo de trabalho e do departamento so periodicamente auditados em
conformidade com as polticas organizacionais.
152

APNDICE A Questionrio da Pesquisa

PARTE 3 DESEMPENHO EM RECURSOS HUMANOS

Esta parte do questionrio tem como objetivo fornecer subsdios para Clculo do Grau de Desempenho em
Recursos Humanos. REVER ISSO. O RESPONDENTE NO PRECISA SABER SOBRE CLCULO
NENHUM.

Leia atentamente o contedo dos itens a seguir e responda com informaes que melhor representem a realidade
de sua organizao.

Por favor, escolha o ponto da escala abaixo que melhor descreve a situao da organizao na qual voc
trabalha. Selecione a sua resposta, de acordo com uma escala gradativa, de 1 a 5 pontos, considerando:

1 para Discordo Totalmente;


5 para Concordo Totalmente.

INCORPORAR PESSOAS
Provimento de Pessoal
1. Anualmente, a organizao realiza o planejamento de seu recrutamento e 1 2 3 4 5
seleo de pessoal, prevendo, com antecedncia, as suas necessidades de
preenchimento de vagas.
2. Os processos de recrutamento e seleo utilizados na organizao so 1 2 3 4 5
rigorosos e baseados em critrios de aprovao claros e bem definidos.
3. Nos processos de recrutamento e seleo utilizados na organizao, tanto os 1 2 3 4 5
gerentes de rea, quanto o gerente de RH, acompanham as atividades e
resultados dos processos.
4. Os processos de recrutamento e seleo utilizados na organizao so 1 2 3 4 5
eficazes para escolher aqueles indivduos que possuem os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes especficas desejadas.
5. A organizao privilegia o recrutamento interno antes do externo. 1 2 3 4 5
6. A organizao controla os ndices de rotatividade de profissionais no quadro 1 2 3 4 5
efetivo, acompanhando os nmeros de admisses, demisses, promoes e
transferncias de pessoal.
7. A organizao possui planos de sucesso formalizados, permitindo-lhe 1 2 3 4 5
organizar e prever as suas necessidades futuras de preenchimento de vagas.
8. A organizao possui um nmero satisfatrio de empregados considerados 1 2 3 4 5
de alta capacidade em seu quadro de pessoal.
9. Os processos de recrutamento e seleo de pessoal na organizao utilizam 1 2 3 4 5
os resultados da avaliao de desempenho para lhes fornecerem subsdios.

MANUTENO E RETENO DE PESSOAS


Remunerao e Premiao
10. Os salrios e benefcios pagos na organizao so compatveis com o 1 2 3 4 5
trabalho que os profissionais realizam.
11. Os salrios e benefcios pagos na organizao so compatveis com o que 1 2 3 4 5
praticado no mercado.
12. Na organizao os salrios e os benefcios so baseados no nvel de 1 2 3 4 5
contribuio dos indivduos para o desempenho no trabalho.
13. A organizao adota programas formais de recompensas e reconhecimento 1 2 3 4 5
pelo bom desempenho no trabalho.
14. A organizao utiliza fatos e resultados concretos e objetivos para 1 2 3 4 5
recompensar os bons desempenhos no trabalho.
15. A organizao fornece recompensas no-financeiras (elogios, 1 2 3 4 5
reconhecimento pelo bom trabalho, prmios) para os profissionais que se
destacaram.
16. Na organizao os aumentos salariais e as premiaes financeiras esto 1 2 3 4 5
diretamente relacionados com o desempenho de cada profissional.
17. A organizao divulga de forma clara as suas polticas e prticas de 1 2 3 4 5
153

remunerao, aumentos salariais, gratificaes, premiaes e afins.


18. Na definio das remuneraes, benefcios e premiaes na organizao, 1 2 3 4 5
so utilizados os resultados da avaliao de desempenho para lhes fornecer
subsdios.

Apoio e Condies de Trabalho


19. A organizao oferece cotidianamente condies de higiene e sade no 1 2 3 4 5
trabalho.
20. A organizao fornece condies e estmulo para a manuteno e a 1 2 3 4 5
permanncia das pessoas na organizao.
21. A organizao preocupa-se com a adequao dos profissionais ao trabalho, 1 2 3 4 5
verificando, periodicamente, se as pessoas esto ajustadas e satisfeitas com
suas tarefas e seus cargos.
22. A organizao estabelece metas e objetivos de trabalho claros e factveis 1 2 3 4 5
para os profissionais.
23. A organizao permite aos profissionais alguma forma de participao na 1 2 3 4 5
definio de metas e objetivos de trabalho que iro realizar.
24. A organizao fornece o apoio e os recursos necessrios para que cada 1 2 3 4 5
profissional atinja as suas metas e objetivos de trabalho.
25. Na definio das metas e objetivos de trabalho na organizao, so 1 2 3 4 5
utilizados os resultados da avaliao de desempenho para lhe fornecer
subsdios.

DESENVOLVER PESSOAS
Treinamento
26. Anualmente, todos os profissionais da organizao passam por 1 2 3 4 5
treinamentos.
27. A organizao fornece treinamento introdutrio para ensinar aos novos 1 2 3 4 5
profissionais os conhecimentos que iro utilizar em seus cargos e tarefas.
28. A organizao fornece treinamentos regulares para atualizar os 1 2 3 4 5
conhecimentos tcnicos dos seus profissionais.
29. A organizao fornece treinamentos para corrigir erros de desempenho no 1 2 3 4 5
trabalho.

30. A organizao periodicamente avalia os seus programas de treinamento, a 1 2 3 4 5


fim de melhorar os seus efeitos e contribuies para a qualificao e o
desempenho dos profissionais.
31. A organizao vincula o levantamento de necessidades de treinamento aos 1 2 3 4 5
seus objetivos organizacionais.
32. As necessidades de treinamento do pessoal so detectadas a partir dos 1 2 3 4 5
resultados da avaliao de desempenho.

Carreiras
33. A organizao oferece trajetrias de carreiras bem definidas para todos os 1 2 3 4 5
profissionais.
34. As trajetrias de carreiras e seus respectivos critrios de ascenso so 1 2 3 4 5
formalmente comunicadas de forma clara para todos na organizao.
35. As aspiraes de carreira dos profissionais so conhecidas pelos seus 1 2 3 4 5
chefes imediatos.
36. Na organizao, as promoes de carreira esto diretamente relacionadas 1 2 3 4 5
com o desempenho de cada profissional.
37. Na definio das promoes de carreiras na organizao, os resultados da 1 2 3 4 5
avaliao de desempenho so utilizados para lhe fornecer subsdios.

MONITORAR PESSOAS
Avaliao do Desempenho

38. A organizao adota mecanismos formais de gesto para acompanhar e 1 2 3 4 5


controlar o desempenho das pessoas no trabalho.
154

39. A organizao realiza processos peridicos de avaliao do desempenho no 1 2 3 4 5


trabalho.
40. A organizao utiliza critrios e indicadores claros e objetivos para avaliar 1 2 3 4 5
o desempenho e a contribuio de cada um.
41. Os objetivos buscados pela avaliao de desempenho na organizao so 1 2 3 4 5
comunicados de forma clara para todos.
42. A avaliao de desempenho eficaz em fornecer feedback e 1 2 3 4 5
aconselhamento para a melhoria do desempenho de cada profissional.
43. A avaliao de desempenho produz impactos significativos na atitude e no 1 2 3 4 5
comportamento das pessoas no trabalho.
44. Os resultados individuais de cada profissional na avaliao de desempenho 1 2 3 4 5
so usados pela gerncia para tomar decises sobre a sua remunerao, sua
premiao, suas possibilidades de promoo, suas necessidades de treinamento,
sua transferncia, sua demisso, etc.

PARTE 4 GESTO DA QUALIDADE

Esta parte do questionrio tem como objetivo identificar possveis utilizaes de normas de qualidade pela
organizao na qual voc trabalha.

Leia atentamente o contedo dos itens a seguir e responda com informaes que melhor representem a sua
percepo, marcando com um X na opo desejada:

01. A organizao na qual voc trabalha implementou, ou est Sim No No sei


implementando, normas relacionadas gesto da qualidade?
Em caso afirmativo, qual(is) foi(ram)?

PARTE 5 PERFIL DO RESPONDENTE

Esta parte do questionrio tem como objetivo traar o perfil dos participantes da pesquisa. Por favor, assinale nos
locais apropriados, com um X, as alternativas mais adequadas ao seu caso.

01. Sexo:

Masculino (2) Feminino (1)

02. Faixa etria:

At 25 anos (1) De 26 a 30 anos (2)


De 31 a 35 anos (3) De 36 a 40 anos (4)
De 41 a 45 anos (5) Mais de 45 anos (6)

03. Graduao:

Administrao Economia Pedagogia


Cincias Contbeis Engenharia Psicologia
Comunicao Geografia Sociologia
Direito Medicina Outra
155

04. Nome da empresa onde trabalha:

05. Cargo ocupado:

Presidente (1) Chefe de Seo (4) Profissional Liberal/Autnomo (9)


Diretor/Superintendente (2) Supervisor (5) Outro (10)
Gerente (3) Assistente (7)
Analista/Especialista (6) Conselheiro/Assessor (8)

06. H quanto tempo voc atua neste cargo?

H menos de 1 ano (1) De 11 a 15 anos (4)


De 1 a 5 anos (2) De 16 a 20 anos (5)
De 6 a 10 anos (3) Mais de 20 anos (6)

07. H quanto tempo voc trabalha na fundao?

H menos de 1 ano (1) De 11 a 15 anos (4)


De 1 a 5 anos (2) De 16 a 20 anos (5)
De 6 a 10 anos (3) Mais de 20 anos (6)

08. Caso queira fazer algum comentrio, sinta-se vontade para redigi-lo no espao abaixo.
156

ANEXO B Lista de figuras e tabelas

Figura 19 Scree plot do construto RSAP - Recrutamento, Seleo e Alocao de Pessoal


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 20 Scree plot do construto CC - Comunicao e coordenao


Fonte: Dados da pesquisa
157

Figura 21 Scree plot do construto GD - Gesto do desempenho


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 22 Scree plot do construto TD - Treinamento e desenvolvimento


Fonte: Dados da pesquisa
158

Figura 23 Scree plot do construto R - Remunerao


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 24 Scree plot do construto ADC - Anlise e desenvolvimento de competncias


Fonte: Dados da pesquisa
159

Figura 25 Scree plot do construto DC - Desenvolvimento de carreiras


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 26 Scree plot do construto PBC - Prticas baseadas em competncia


Fonte: Dados da pesquisa
160

Figura 27 Scree plot do construto DGT - Desenvolvimento de grupos de trabalho


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 28 Scree plot do construto CP - Cultura participativa


Fonte: Dados da pesquisa
161

Figura 29 Scree plot do construto IC - Integrao de competncias


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 30 Scree plot do construto GAT - Grupos autnomos de trabalho


Fonte: Dados da pesquisa
162

Figura 31 Scree plot do construto GQD - Gesto quantitativa do desempenho


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 32 Scree plot do construto GCO - Gesto da capacidade organizacional


Fonte: Dados da pesquisa
163

Figura 33 Scree plot do construto OA - Orientao e aconselhamento


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 34 Scree plot do construto MCC - Melhoria contnua da capacidade


Fonte: Dados da pesquisa
164

Figura 35 Scree plot do construto ADO - Alinhamento do desempenho organizacional


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 36 Scree plot do construto ICRH - Inovao contnua dos recursos humanos
Fonte: Dados da pesquisa
165

Figura 37 Scree plot do construto CD - Compromisso para o Desempenho


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 38 Scree plot do construto HD - Habilidade para o Desempenho


Fonte: Dados da pesquisa
166

Figura 39 Scree plot do construto MA - Medio e Anlise


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 40 Scree plot do construto VI - Verificao da Implementao


Fonte: Dados da pesquisa
167

Figura 41 Scree plot do construto PP- Provimento de Pessoal


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 42 Scree plot do construto RP - Remunerao e Premiao


Fonte: Dados da pesquisa
168

Figura 43 Scree plot do construto ACT - Apoio e Condies de Trabalho


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 44 Scree plot do construto T - Treinamento


Fonte: Dados da pesquisa
169

Figura 45 Scree plot do construto C - Carreiras


Fonte: Dados da pesquisa
170

Tabela 22 Avaliao dos construtos da pesquisa por Fundao


Avaliao dos construtos da Fundao
pesquisa A B C D E F G H I J K L M
RSAP - Recrutamento, Seleo e
5,00 3,00 3,00 4,00 5,00 5,00 3,00 4,50 3,00 3,50 2,50 4,50 3,00
Alocao de Pessoal
CC - Comunicao e
3,00 4,36 2,00 3,00 2,63 4,35 3,63 3,67 4,00 3,67 2,33 2,00 2,00
coordenao
GD - Gesto do desempenho 3,50 4,00 2,00 3,00 1,50 4,00 2,00 3,00 1,00 2,50 1,50 2,00 2,00
TD - Treinamento e
2,00 4,50 1,50 3,50 1,50 4,00 2,50 3,00 5,00 2,50 2,50 2,00 2,00
desenvolvimento
R - Remunerao 3,34 2,67 1,33 2,66 1,33 2,00 1,67 3,66 2,00 3,00 2,34 2,00 2,00
ADC - Anlise e
desenvolvimento de 3,20 3,60 2,00 3,19 2,59 2,99 2,39 3,00 3,39 3,19 2,00 2,00 2,40
competncias
DC - Desenvolvimento de
3,50 4,50 2,00 3,00 2,00 1,50 3,50 3,00 3,00 2,00 2,00 2,00 2,00
carreiras
PBC - Prticas baseadas em
2,00 4,00 2,00 3,00 4,00 2,00 2,50 3,00 2,50 2,00 2,00 2,00 2,00
competncia
DGT - Desenvolvimento de
2,50 4,50 2,50 3,00 2,00 2,00 3,00 4,00 4,00 3,00 2,00 2,00 2,50
grupos de trabalho
CP - Cultura participativa 3,04 4,35 2,00 3,00 2,00 2,00 2,34 3,69 2,66 2,31 2,00 2,00 2,00
IC - Integrao de competncias 3,00 4,00 2,00 3,00 2,00 2,00 3,00 3,50 2,50 2,00 2,00 2,00 2,00
GAT - Grupos autnomos de
2,67 0,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,66 4,00 4,00 2,67 2,33 2,33 2,67
trabalho
GQD - Gesto quantitativa do
2,50 1,00 3,00 2,00 2,00 1,50 2,50 2,50 1,50 3,00 2,00 3,00 2,00
desempenho
GCO - Gesto da capacidade
2,00 1,00 3,00 2,00 2,00 2,00 2,50 2,00 1,00 2,00 2,00 3,00 2,00
organizacional
OA - Orientao e
1,50 3,00 2,00 2,50 2,50 2,00 3,00 4,00 1,00 2,00 1,00 3,00 2,00
aconselhamento
MCC - Melhoria contnua da
3,24 3,28 2,56 0,88 2,80 2,00 2,48 3,00 1,80 2,48 2,00 2,20 3,00
capacidade
ADO - Alinhamento do
2,00 4,00 2,50 2,00 2,50 2,00 2,50 3,00 2,00 3,00 3,00 2,00 2,50
desempenho organizacional
ICRH - Inovao contnua dos
2,00 5,00 2,50 2,00 2,00 2,00 3,00 4,00 2,00 3,00 2,00 2,50 3,00
recursos humanos
CD - Compromisso para o
2,50 4,00 3,00 2,00 2,00 2,00 1,00 2,00 2,50 2,50 2,00 3,00 3,00
Desempenho
HD - Habilidade para o
3,00 5,00 3,00 2,50 2,00 5,00 3,50 4,00 2,00 2,50 2,00 2,00 3,00
Desempenho
MA - Medio e Anlise 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00 2,00 3,50 2,00 1,00 2,50 2,00 2,00 2,50
VI - Verificao da
1,00 4,50 2,00 2,00 2,00 1,50 3,50 3,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00
Implementao
PP- Provimento de Pessoal 4,16 3,70 2,83 2,66 2,83 1,51 1,67 4,34 1,17 3,34 2,34 2,33 2,83
RP - Remunerao e Premiao 2,51 3,47 2,24 2,75 1,50 2,00 1,77 4,00 1,24 2,49 2,00 2,00 2,49
ACT - Apoio e Condies de
4,56 4,27 2,86 3,00 2,27 4,19 4,13 4,58 2,72 3,10 2,14 2,83 3,26
Trabalho
T - Treinamento 2,24 4,51 3,00 2,24 2,49 4,02 2,00 4,00 4,76 3,00 2,00 2,25 3,25
C - Carreiras 2,88 3,45 2,00 2,00 2,00 1,78 2,18 3,88 1,83 2,00 2,00 2,00 2,00
Maturidade 2,66 3,51 2,31 2,56 2,29 2,54 2,71 3,25 2,40 2,61 2,07 2,34 2,34
Desempenho 3,27 3,88 2,59 2,53 2,22 2,70 2,35 4,16 2,35 2,79 2,10 2,28 2,77
Fonte: Dados da pesquisa
171

Tabela 23 Correlao entre todos os construtos da pesquisa (continua)


ACT -
PP- RP - Apoio e
Construtos do T- C- Desempenho
Provimento Remunerao Condies
Modelo Treinamento Carreiras Geral
de Pessoal e Premiao de
Trabalho
RSAP -
Recrutamento,
0,249NS 0,072NS 0,298NS -0,090NS 0,143NS 0,175NS
Seleo e Alocao
de Pessoal
CC - Comunicao
-0,066NS 0,206NS 0,568* 0,627* 0,339NS 0,445NS
e coordenao
GD - Gesto do
0,450NS 0,645* 0,772** 0,245NS 0,516NS 0,682**
desempenho
TD - Treinamento
0,296NS 0,115NS 0,253NS 0,726** 0,159NS 0,261NS
e desenvolvimento
R - Remunerao 0,686** 0,737** 0,543NS 0,145NS 0,687** 0,719**
ADC - Anlise e
desenvolvimento 0,254NS 0,350NS 0,473NS 0,586* 0,406NS 0,553*
de competncias
DC -
Desenvolvimento 0,337NS 0,423NS 0,547* 0,211NS 0,661* 0,554*
de carreiras
PBC - Prticas
baseadas em 0,258NS 0,264NS 0,058NS 0,252NS 0,442NS 0,326NS
competncia
DGT -
Desenvolvimento
0,264NS 0,518NS 0,420NS 0,666* 0,633* 0,654*
de grupos de
trabalho
CP - Cultura
0,573* 0,747** 0,602* 0,459NS 0,856** 0,835**
participativa
IC - Integrao de
0,464NS 0,668* 0,676* 0,304NS 0,825* 0,749**
competncias
GAT - Grupos
autnomos de -0,126NS -0,161NS -0,027NS 0,054NS -0,052NS -0,079NS
trabalho
GQD - Gesto
quantitativa do 0,228NS -0,014NS -0,115NS -0,566* -0,112NS -0,161NS
desempenho
GCO - Gesto da
capacidade -0,036NS -0,140NS -0,151NS -0,654* 0,286NS -0,345NS
organizacional
AO - Orientao e
0,391NS 0,600* 0,460NS 0,054NS 0,592* 0,526NS
aconselhamento
MCC - Melhoria
contnua da 0,621* 0,365NS 0,463NS 0,174NS 0,597* 0,579*
capacidade
ADO -
Alinhamento do
0,472NS 0,561* 0,161NS 0,258NS 0,575* 0,528NS
desempenho
organizacional
ICRH - Inovao
contnua dos 0,507NS 0,736** 0,515NS 0,450NS 0,750** 0,763**
recursos humanos
CD -
Compromisso
0,346NS 0,321NS -0,002NS 0,432NS 0,239NS 0,364NS
para o
Desempenho
172

Tabela 24 Correlao entre todos os construtos da pesquisa (concluso)


HD - Habilidade
0,674*
para o 0,203NS 0,545NS 0,804** 0,510NS 0,521NS
Desempenho
MA - Medio e
0,180NS 0,245NS 0,302NS -0,248NS 0,160NS 0,152NS
Anlise
VI - Verificao da
0,277NS 0,536NS 0,365NS 0,142NS 0,571* 0,473NS
Implementao
Maturidade 0,540NS 0,773** 0,771** 0,597NS 0,860** 0,889**
Fonte: Dados da pesquisa
Leganda: *Correlao significativa ao nvel de 5%; **Correlao significativa ao nvel de 1%; NSCorrelao no
significativa ao nvel de 5%.

A TAB. 14 apresenta as estatsticas descritivas das variveis da pesquisa. Nela so


evidenciados o tamanho da amostra (n), o valor mnimo (mnimo), o valor mximo (mximo),
a mediana, a mdia e o desvio padro de cada varivel da pesquisa.
Com base na TAB. XX possvel um comportamento diferenciado nas variveis da
pesquisa no que tange mdia e o desvio padro. Verifica-se diversidade nas mdias das
variveis, mas no geral os desvios padres so baixos (inferiores a 1,00).

Tabela 25 Estatstica descritiva das variveis (continua)


Desvio
Variveis n Mnimo Mximo Mediana Mdia
Padro
RSAP1) So feitos acertos entre os funcionrios
e os departamentos para equilibrar a carga de
13 1,00 4,00 3,00 2,69 1,03
trabalho com o pessoal disponibilizado para
realiz-la.
RSAP2) Os candidatos so recrutados em
13 2,00 5,00 3,00 3,62 1,12
funo de vagas disponveis.
RSAP3) As decises de recrutamento, seleo e
alocao de pessoal, assim como, a atribuio
13 3,00 5,00 4,00 3,92 0,86
das tarefas, levam em considerao o critrio de
qualificao dos indivduos.
RSAP4) O recrutamento e seleo so feitos de
acordo com o planejamento de recursos 13 1,00 4,00 2,00 2,38 0,87
humanos.
CC1) A informao compartilhada em todas
13 2,00 4,00 3,00 2,85 0,69
as reas da empresa.
CC2) Os indivduos ou grupos so capazes de
levantar questes e encaminh-las por meio da 13 2,00 5,00 3,00 3,15 1,14
administrao da empresa.
CC3) Os indivduos e os grupos de trabalho
coordenam suas atividades para realizar o 13 2,00 5,00 4,00 3,38 1,12
trabalho a ser feito.
AT1) O ambiente e os recursos fsicos
necessitados pelos funcionrios para 13 2,00 5,00 4,00 4,00 0,91
executarem suas atribuies so adequadas.
173

Tabela 26 Estatstica descritiva das variveis (continua)


AT2) As distraes no ambiente de trabalho so
13 2,00 5,00 3,00 2,85 0,99
minimizadas.
GD1) As metas de desempenho individual e
departamental relacionados ao trabalho so 13 1,00 5,00 2,00 1,92 1,04
documentadas.
GD2) O desempenho do trabalho discutido
regularmente para se identificar as aes para 13 1,00 4,00 2,00 2,38 1,04
melhor-lo.
GD3) Os problemas de desempenho so
13 1,00 5,00 2,00 2,54 1,05
administrados.
GD4) O desempenho superior reconhecido ou
13 1,00 5,00 2,00 2,54 1,27
recompensado.
TD1) Os funcionrios recebem o treinamento
necessrio para executarem suas atribuies, de
13 1,00 5,00 2,00 2,54 1,20
acordo com o plano de treinamento j pr-
estabelecido.
TD2) Os funcionrios que j so capazes de
executar suas atribuies buscam oportunidades
13 1,00 5,00 3,00 3,08 1,26
de desenvolvimento que sustentem seus
objetivos de desenvolvimento.
R1) As estratgias e as atividades relacionadas
remunerao so planejadas, executadas e 13 1,00 4,00 2,00 2,31 0,85
divulgadas.
R2) A remunerao justa e baseada na
capacidade, nas qualificaes e no desempenho 13 1,00 4,00 2,00 2,23 0,83
dos funcionrios.
R3) Os ajustes realizados na remunerao so
13 1,00 4,00 2,00 2,38 0,87
baseados em critrios formalmente definidos.
PRH1) A empresa estabelece mecanismos para
medir a capacidade de cada uma das 13 1,00 4,00 2,00 1,92 0,86
competncias individuais.

PRH2) A empresa define as competncias


necessrias dos funcionrios para
desempenharem suas atuais e futuras atividades 13 1,00 3,00 2,00 2,31 0,75
a fim de satisfazer s necessidades de
competncias atuais e estratgicas da empresa

ADC1) As competncias de trabalho requeridas


para a realizao das atividades do negcio da 13 1,00 3,00 2,00 2,38 0,65
empresa, so definidas e atualizadas.
ADC2) As exigncias para o exerccio das
funes do indivduo esto compatveis com as 13 2,00 4,00 3,00 2,85 0,69
competncias que ele possui
ADC3) A empresa acompanha a capacidade dos
empregados em cada uma das competncias de 13 2,00 4,00 2,00 2,54 0,78
trabalho que possui.
ADC4) A empresa oferece oportunidades para
que os funcionrios desenvolvam suas
13 2,00 5,00 3,00 3,08 0,86
capacidades nas competncias de trabalho
requeridas.
ADC5) Os funcionrios buscam ativamente
13 2,00 4,00 3,00 2,62 0,65
desenvolver suas competncias
174

Tabela 27 Estatstica descritiva das variveis (continua)


ADC6) A empresa aproveita as capacidades de
seus funcionrios como recurso para o
13 2,00 4,00 3,00 2,92 0,76
desenvolvimento das competncias tanto
individuais quanto dos grupos.
DC1) A empresa cria oportunidades de carreira
que levem o desenvolvimento das competncias 13 1,00 5,00 2,00 2,62 1,19
dos funcionrios.
DC2) Os funcionrios buscam oportunidades de
carreira que elevem o grau de suas 13 2,00 4,00 3,00 2,62 0,65
competncias.
PBC1) O desenvolvimento das competncias e
as prticas trabalho dos funcionrios esto
13 2,00 4,00 2,00 2,54 0,66
focados na melhoria do desempenho da
empresa
PBC2) As atividades dentro dos departamentos
encorajam e apiam pessoas e grupos no
13 1,00 3,00 2,00 2,38 0,65
desenvolvimento e aplicao das suas
competncias de trabalho.
PBC3) As estratgias de remunerao e as
prticas de reconhecimento encorajam o
13 2,00 5,00 2,00 2,54 0,97
desenvolvimento e aplicao das competncias
dos funcionrios.
DGT1) Os grupos de trabalho so organizados
de forma interativa para otimizar o desempenho 13 2,00 4,00 2,00 2,69 0,85
no trabalho.
DGT2) Os processos e papis de trabalho
influenciam na composio dos grupos de 13 2,00 5,00 2,00 2,77 1,01
trabalho.
DGT3) A formao dos grupos de trabalho est
associada distribuio das competncias dos 13 2,00 5,00 3,00 3,00 1,00
funcionrios da empresa.
DGT4) O desempenho do grupo de trabalho
baseado em metas estabelecidas e 13 1,00 3,00 3,00 2,54 0,66
documentadas
CP1) As informaes sobre as atividades e os
resultados do negcio so divulgadas na 13 2,00 4,00 2,00 2,46 0,66
empresa.
CP2) As decises so delegadas de acordo com
13 2,00 5,00 2,00 2,69 1,03
nveis hierrquicos apropriados.
CP3) Os indivduos e os grupos de trabalho
13 2,00 4,00 2,00 2,54 0,78
participam de processos de tomada de deciso.
IC1) Os processos de trabalho definidos de
acordo com a competncia, so integrados
13 2,00 4,00 2,00 2,54 0,78
visando melhoria da eficincia do trabalho
interativo entre grupos e pessoas.
IC2) O trabalho dos funcionrios definido
13 2,00 4,00 2,00 2,54 0,66
para dar suporte ao trabalho multidisciplinar.
GAT1) Os grupos autnomos de trabalho* so
encarregados da responsabilidade e autoridade 13 0,00 4,00 2,00 2,31 1,03
sobre seus processos de trabalho.
GAT2) As atividades dos funcionrios
encorajam e sustentam o desenvolvimento e a 13 0,00 4,00 2,00 2,38 1,04
atuao de grupos autnomos de trabalho.
175

Tabela 28 Estatstica descritiva das variveis (continua)


GAT3) Os grupos autnomos de trabalho
executam prticas de trabalho selecionadas por 13 0,00 4,00 3,00 2,54 1,05
eles mesmos na empresa.

ABC1) O conhecimento, a experincia e os


artefatos resultantes dos processos baseados nas
13 2,00 4,00 2,00 2,62 0,77
competncias individuais e do grupo se tornam
um diferencial competitivo para a empresa.

ABC2) O diferencial competitivo da empresa


gerado a partir das competncias individuais e 13 2,00 4,00 2,00 2,62 0,77
do grupo usado e implementados
ABC3) As prticas e atividades dos
funcionrios encorajam e sustentam o
desenvolvimento de diferenciais competitivos 13 1,00 4,00 3,00 2,62 0,87
gerados a partir das competncias individuais e
do grupo.
GQD1) As metas de desempenho so
estabelecidas de acordo com as competncias
13 1,00 3,00 2,00 2,23 0,73
do indivduo e da empresa e contribuem para o
alcance dos objetivos gerais da organizao.
GQD2) O desempenho dos processos definidos
de acordo com a competncia mensurado 13 1,00 3,00 2,00 2,15 0,69
numericamente.
GCO1) A evoluo e o impacto das
competncias do indivduo so acompanhados 13 1,00 3,00 2,00 2,08 0,64
por meio de indicadores numricos.
GCO2) As competncias dos indivduos
relacionadas s competncias da empresa, so
13 1,00 3,00 2,00 2,00 0,58
estabelecidas e acompanhadas atravs de
ndices numricos.
GCO3) Os impactos atividades dos
funcionrios sobre os processos baseados em
competncias, que se relacionam s 13 1,00 3,00 2,00 2,08 0,49
competncias principais da empresa, so
avaliados e gerenciados quantitativamente.
AO1) Os programas de orientao e
aconselhamento so estabelecidos e mantidos 13 1,00 4,00 2,00 2,38 0,87
para alcanar objetivos definidos.
AO2) Mentores fornecem orientao e apoio a
13 0,00 4,00 2,00 2,15 1,07
indivduos ou grupos de trabalho.
MCC1) A empresa estabelece e mantm
mecanismos para sustentar a melhoria contnua 13 1,00 3,00 3,00 2,46 0,66
de seus processos baseados em competncia.
MCC2) Os funcionrios melhoram
continuamente o desempenho de seus processos 13 2,00 4,00 2,00 2,46 0,66
de trabalho individual
MCC3) Os grupos melhoram continuamente
seu desempenho na execuo dos processos de 13 0,00 3,00 3,00 2,38 0,87
trabalho.
MCC4) O desempenho dos processos de
trabalho baseados em competncia 13 0,00 4,00 3,00 2,46 0,97
continuamente melhorado.
176

Tabela 29 Estatstica descritiva das variveis (continua)


ADO1) O alinhamento do desempenho entre
pessoas, grupos de trabalho, departamentos e a 13 2,00 4,00 3,00 2,62 0,65
empresa continuamente melhorado.
ADO2) O impacto das prticas de trabalho
sobre o alinhamento de desempenho dos
13 2,00 4,00 2,00 2,46 0,66
indivduos e dos diversos rgos da empresa
continuamente melhorado.
ICRH1) A empresa estabelece e mantm
mecanismos para sustentar a melhoria contnua 13 2,00 5,00 2,00 2,62 0,96
das prticas e tecnologias de seus funcionrios.
ICRH2) Prticas e tecnologias inovadoras ou
aperfeioadas, desenvolvidas pelos
13 2,00 5,00 3,00 2,77 0,93
funcionrios, so identificadas , avaliadas e
implementadas.
CD1) A empresa mantm uma poltica
documentada para conduzir as atividades dos 13 2,00 4,00 3,00 2,62 0,65
processos de recursos humanos.
CD2) A empresa atribui, a um indivduo ou
grupo, a responsabilidade de assessorar e
13 0,00 5,00 2,00 2,23 1,17
aconselhar os departamentos sobre os processos
de recursos humanos.
CD3) Em cada departamento atribuda a um
indivduo ou grupo, a responsabilidade e a
13 1,00 5,00 3,00 2,92 1,19
autoridade para a execuo das atividades
relacionadas aos recursos humanos.
HD1) Os recursos adequados so fornecidos
para a execuo das atividades dos recursos 13 2,00 5,00 3,00 3,08 1,12
humanos.
HD2) Os indivduos recebem a devida
preparao e orientao em relao aos
procedimentos necessrios para executar suas 13 2,00 5,00 3,00 3,00 1,08
atribuies relativas aos processos de recursos
humanos.
MA1) As prticas de recursos humanos so
13 1,00 3,00 2,00 2,31 0,63
definidas e documentadas.
MA2) Medies so feitas e usadas para
determinar a situao e o desempenho das 13 1,00 3,00 2,00 2,31 0,63
atividades de recursos humanos.
MA3) As unidades de medida do departamento
relativas s atividades dos recursos humanos 13 1,00 3,00 2,00 2,15 0,80
so coletadas e arquivadas.
MA4) Medies so feitas para determinar a
qualidade das descries das competncias dos
13 1,00 4,00 2,00 2,23 0,73
funcionrios e das informaes sobre essas
competncias.
VI1) A empresa atribui a um indivduo ou
grupo a responsabilidade de verificar se as
atividades dos recursos humanos esto sendo
13 1,00 3,00 2,00 2,38 0,65
conduzidas de acordo com procedimentos
padres documentados encaminhando as
divergncias.
177

Tabela 30 Estatstica descritiva das variveis (continua)


VI2) A gerncia executiva rev periodicamente
as atividades dos processos de recursos
13 1,00 4,00 3,00 2,54 0,78
humanos, a fim de resolver problemas
detectados.
VI3) As informaes sobre as competncias dos
funcionrios so periodicamente auditadas 13 1,00 5,00 2,00 2,23 1,01
conforme as polticas organizacionais.
VI4) A definio e o uso das medidas de
desempenho nos nveis do indivduo, do grupo
de trabalho e do departamento so 13 1,00 4,00 2,00 2,15 0,99
periodicamente auditados em conformidade
com as polticas organizacionais.
PP1) Anualmente, a organizao realiza o
planejamento de seu recrutamento e seleo de
13 1,00 4,00 3,00 2,46 0,97
pessoal, prevendo, com antecedncia, as suas
necessidades de preenchimento de vagas.
PP2) Os processos de recrutamento e seleo
utilizados na organizao so rigorosos e
13 1,00 5,00 3,00 2,77 1,24
baseados em critrios de aprovao claros e
bem definidos.
PP3) Nos processos de recrutamento e seleo
utilizados na organizao, tanto os gerentes de
13 1,00 5,00 3,00 3,00 1,22
rea, quanto o gerente de RH, acompanham as
atividades e resultados dos processos.
PP4) Os processos de recrutamento e seleo
utilizados na organizao so eficazes para
escolher aqueles indivduos que possuem os 13 2,00 5,00 3,00 3,15 1,07
conhecimentos, as habilidades e as atitudes
especficas desejadas.
PP5) A organizao privilegia o recrutamento
13 2,00 5,00 3,00 3,69 1,11
interno antes do externo.
PP6) A organizao controla os ndices de
rotatividade de profissionais no quadro efetivo,
acompanhando os nmeros de admisses, 13 1,00 5,00 3,00 3,00 1,41
demisses, promoes e transferncias de
pessoal.
PP7) A organizao possui planos de sucesso
formalizados, permitindo-lhe organizar e prever
13 1,00 4,00 2,00 2,54 1,05
as suas necessidades futuras de preenchimento
de vagas.
PP8) A organizao possui um nmero
satisfatrio de empregados considerados de alta 13 2,00 5,00 3,00 3,23 0,83
capacidade em seu quadro de pessoal.
PP9) Os processos de recrutamento e seleo de
pessoal na organizao utilizam os resultados
13 1,00 4,00 2,00 2,46 0,97
da avaliao de desempenho para lhes
fornecerem subsdios.
RP1) Os salrios e benefcios pagos na
organizao so compatveis com o trabalho 13 2,00 4,00 3,00 2,62 0,65
que os profissionais realizam.
RP2) Os salrios e benefcios pagos na
organizao so compatveis com o que 13 2,00 4,00 3,00 2,69 0,75
praticado no mercado.
178

Tabela 31 Estatstica descritiva das variveis (continua)


RP3) Na organizao os salrios e os benefcios
so baseados no nvel de contribuio dos 13 2,00 4,00 2,00 2,38 0,65
indivduos para o desempenho no trabalho.
RP4) A organizao adota programas formais
de recompensas e reconhecimento pelo bom 13 1,00 4,00 2,00 2,31 0,75
desempenho no trabalho.
RP5) A organizao utiliza fatos e resultados
concretos e objetivos para recompensar os bons 13 1,00 5,00 2,00 2,54 1,05
desempenhos no trabalho.
RP6) A organizao fornece recompensas no-
financeiras (elogios, reconhecimento pelo bom
13 1,00 5,00 3,00 2,85 1,34
trabalho, prmios) para os profissionais que se
destacaram.
RP7) Na organizao os aumentos salariais e as
premiaes financeiras esto diretamente
13 1,00 5,00 2,00 2,62 1,04
relacionados com o desempenho de cada
profissional.
RP8) A organizao divulga de forma clara as
suas polticas e prticas de remunerao,
13 0,00 4,00 2,00 2,15 0,99
aumentos salariais, gratificaes, premiaes e
afins.
RP9) Na definio das remuneraes,
benefcios e premiaes na organizao, so
13 1,00 4,00 2,00 2,31 0,75
utilizados os resultados da avaliao de
desempenho para lhes fornecer subsdios.
ACT1) A organizao oferece cotidianamente
13 2,00 5,00 5,00 4,15 1,21
condies de higiene e sade no trabalho.
ACT2) A organizao fornece condies e
estmulo para a manuteno e a permanncia 13 2,00 5,00 3,00 3,08 1,12
das pessoas na organizao.
ACT3) A organizao preocupa-se com a
adequao dos profissionais ao trabalho,
verificando, periodicamente, se as pessoas esto 13 2,00 5,00 3,00 2,92 1,04
ajustadas e satisfeitas com suas tarefas e seus
cargos.
ACT4) A organizao estabelece metas e
objetivos de trabalho claros e factveis para os 13 2,00 5,00 3,00 3,15 1,14
profissionais.
ACT5) A organizao permite aos profissionais
alguma forma de participao na definio de 13 2,00 5,00 3,00 3,38 0,96
metas e objetivos de trabalho que iro realizar.
ACT6) A organizao fornece o apoio e os
recursos necessrios para que cada profissional 13 3,00 5,00 3,00 3,69 0,85
atinja as suas metas e objetivos de trabalho.
ACT7) Na definio das metas e objetivos de
trabalho na organizao, so utilizados os
13 1,00 5,00 3,00 3,31 1,03
resultados da avaliao de desempenho para lhe
fornecer subsdios.
T1) Anualmente, todos os profissionais da
13 2,00 4,00 3,00 3,00 0,71
organizao passam por treinamentos.
179

Tabela 32 Estatstica descritiva das variveis (continua)


T2) A organizao fornece treinamento
introdutrio para ensinar aos novos
13 2,00 5,00 3,00 3,23 1,01
profissionais os conhecimentos que iro utilizar
em seus cargos e tarefas.
T3) A organizao fornece treinamentos
regulares para atualizar os conhecimentos 13 2,00 5,00 3,00 3,23 1,17
tcnicos dos seus profissionais.
T4) A organizao fornece treinamentos para
13 2,00 5,00 2,00 2,85 1,07
corrigir erros de desempenho no trabalho.
T5) A organizao periodicamente avalia os
seus programas de treinamento, a fim de
13 1,00 5,00 2,00 2,62 1,04
melhorar os seus efeitos e contribuies para a
qualificao e o desempenho dos profissionais.
T6) A organizao vincula o levantamento de
necessidades de treinamento aos seus objetivos 13 2,00 5,00 3,00 3,15 1,21
organizacionais.
T7) As necessidades de treinamento do pessoal
so detectadas a partir dos resultados da 13 1,00 4,00 2,00 2,46 0,88
avaliao de desempenho.
C1) A organizao oferece trajetrias de
carreiras bem definidas para todos os 13 2,00 3,00 2,00 2,23 0,44
profissionais.
C2) As trajetrias de carreiras - e seus
respectivos critrios de ascenso - so
13 1,00 3,00 2,00 2,00 0,41
formalmente comunicadas de forma clara para
todos na organizao.
C3) As aspiraes de carreira dos profissionais
13 2,00 4,00 2,00 2,31 0,63
so conhecidas pelos seus chefes imediatos.
C4) Na organizao, as promoes de carreira
esto diretamente relacionadas com o 13 2,00 5,00 2,00 2,69 1,18
desempenho de cada profissional.
C5) Na definio das promoes de carreiras na
organizao, os resultados da avaliao de
13 1,00 5,00 2,00 2,23 1,01
desempenho so utilizados para lhe fornecer
subsdios.
AD1) A organizao adota mecanismos formais
de gesto para acompanhar e controlar o 13 1,00 4,00 2,00 2,08 0,95
desempenho das pessoas no trabalho.
AD2) A organizao realiza processos
peridicos de avaliao do desempenho no 13 1,00 4,00 2,00 2,00 0,91
trabalho.
AD3) A organizao utiliza critrios e
indicadores claros e objetivos para avaliar o 13 1,00 3,00 2,00 2,08 0,86
desempenho e a contribuio de cada um.
AD4) Os objetivos buscados pela avaliao de
desempenho na organizao so comunicados 13 1,00 4,00 2,00 2,31 0,85
de forma clara para todos.
AD5) A avaliao de desempenho eficaz em
fornecer feedback e aconselhamento para a 13 1,00 4,00 2,00 2,15 0,90
melhoria do desempenho de cada profissional.
AD6) A avaliao de desempenho produz
impactos significativos na atitude e no 13 1,00 4,00 2,00 2,31 0,85
comportamento das pessoas no trabalho.
180

Tabela 33 Estatstica descritiva das variveis (concluso)


AD7) Os resultados individuais de cada
profissional na avaliao de desempenho so
usados pela gerncia para tomar decises sobre
13 1,00 4,00 2,00 2,38 0,77
a sua remunerao, sua premiao, suas
possibilidades de promoo, suas necessidades
de treinamento, sua transferncia, sua d

Fonte: Dados da pesquisa

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