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  • Competências Gerenciais - Princípios e Aplicações

    Enviado por

    José Eduardo Menezes da Silva
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    capítulo primeiro do livro Competências Gerenciais - Princípios e Aplicações

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    he ro aborda de mara prt ecbjetva a camptidas gered sere spor aque qu busca exces empresa em um aire (Tere wanfoma Os ures arse una ainda ds ss ois Ssvtives edo os paps rem sere conergenas ees ps estore nas 1 i nas dente de seta, Apart deolt paps fundamentals ~ dtr produoy monitor, coordenedo, ment negociador facitadore Indvadot sao defindas quatro competéncas central aserem desenvolvidas do modo a ating a maestria na préticagerencl. Cada papel ustedo sigh gees de sss erpeenas as ees do mn dos eis. ore “Doses comida tar wt mesmo cmc um opal rea, | amarde esa cporuniade peril pro auocobecimert permit sinda ue sein um plano de ag parapets de sus ris aad A uit pata olde ee rai uk sede x meas aes ot eH gees ue era sun emp ir acess en ah Robert E. Quinn “~ Sue R. Faerman ‘COMPETENCIAS GERENCIAIS = Principios e Aplicagdes Michael! McGrath : aie Ped ete ee ias gerenciais Eon re mae) x pees COMPETENCIAS Cory Principios e Aplicacées Ce Cree base em competénc Bee oe cy gem, anise pratica 1 apicaao) para e desenvolvimento Cea See ecu Robert E. Quinn Michael P. Thompson SueR.Faerman Michael McGrath ey COMPETENCIAS GERENCIAIS Principios e Aplicacées ‘ onsutoriaEttorit Mets Swi) Drea a SW Ye Manama ecg Conseiris snes be , 4 ‘ ) y ) ) i Inc iv tan oie cone ) Scrap 90 ey fata ere EWA ) ronda irene GONSA ) ) ) ) d ) ) » ) ) ) d J Ee Overr Psd d Sac roe de Pesce Geol (1959209) Teo AuTaa eles Tle de PUERinata Unease Fe Famine Nao Faca Coria evisdo Teena Sanda Regia Helands Maino, 56 roles dl averse eal Fsrinese essa con do BEC Busines Seon) Tradugso Cisne dee Soa * Piaanche o fiche de eadastra no incl deste iro fe receba grolullamente informasées sobre 0s langomanios eas promogées da Editara Campus ae e Hibs roonoces ELSEVIER CAMPUS Consue também nosso catélogo completa e dlimos langomentos em ‘wyrw.campus.com.br iy Dong Bicone Nasr Marge ‘Fedora ans uc te pubis prsns Wy Se Synge Ham 9 nm Tesmaternesn erm note a cna ea ooo rons eras: ‘etnoce neces upton, gene su quae oor sea autos vat es Pre rico eiertomai ‘Smt cn ner fi Secs Seurava 11 —19'ardr {e308 fan tr Be ‘eon: (2 sor uso FA) 207-1861 Eatheettiarone 8552-000 Via rg Sao Pato S Sec sasrasse tse SBN OsTT SEITE Cte Comat ns ota Ses so oe nn om : Companies gr: pnp alee. suse fa taggin ce “egg: Bean mast manager. hot Inc teats ISovessueex s.capaaeoneava 2. erga 3: Aareato x anes &Conpotannaoansaied UM MUNDO EM TRANSFORMAGAO sta obra trata da natareza paradoxal da ger@ncin, Seu objetivo &ajudaros estudantes compreender o carter consplexoe dinimico do mundo organizacional,além de desen- vohver-thes 2 capacidade de agir nesse mundo. Na elaboragéo do prelcio& terceira el 0 dest livro, lmbramo-nos de um dos paradoxos centraisapresentados nest textoa ivuitansidade da continuidade eda modanca nas organizagdes, Nas duas edigdes ante. Fores, 0s prefeiesreferiam-s a "mundes em transformagio”,caracterizados por uma sie de mudangas inter-relacionadas que estavaafetando a organizagées easescolas de _xdministragdo no exato momento em que escreviamos. Ao ¢onclurmos aredagio da ter «eira edgéo. pereebemos que, se por um lado o mundo eontinva em mutagéo, por outro, ‘amaioria dos lderes organizacionsis ainda se defronta com alguns dos mesmos desafios detectedos durante a preparagdo das vorsées anteriores deste texto. No mundo do trabas ‘ho, porexemplo, a emergéncia da economia global ainda afetaentidedes dos sores pi. biico privado, exigindo quese desenvolvam novas abordagens di orgenizacio ceo gerers «iamento, Além disso, as novidades no campo das teenologias da computagaio e das tek comunicagées continuam exeroendo ume influgncia fundamental, na medida em que forgam as organizagSes a repensarem sus mancirade atuaclo, Tais mudangas reform inca anecessidade de eriarms lideres, em todos os niveis Gas organizagies, pata que os empregados de todas os escalbes independlentemente do titulo, assum responsabil dades outrorareservadastio-somente a alta geréncia, Nas escolas de administragio, o corposdecente continua experimentande no ape: nas novas abordagens, que visama ajudar os estudantes a desenvolverem acapacidade ce aplicar seus conhecimentos sobre gestio organizagées a0 mundo do trabalho, como também novos métodos de ensino. Com freqiiénca eada vez maior, esses estabelecimens tos oferecem cursos e outras experiéncias pedagégicas com o objetivo do fortalecer as sompecénciasdeliderange getencal ds alunos ea lideranga vem sendo definida de for ‘ma cada vez mais ample, reconhecendo que os gereates precisam de competéncias tanto 'éenicas quanto interpessonis. Ademais, as tecnclogias da computagdoe das tlecomuni- ‘agdes possiilitam que um nimero eresceate de cursos seje conduzido fora do cenétio ‘tadicional das slas de aula; com efeito, hicasos em que programasde graduagéo intei- "0s sto disponibilizadas “on-line”, ‘Conquanto estas mudansas continuem influenciando nossa reflexdo sobre tSpicos ‘docampo daeducasio e formagio de administradores, nosss vlores centais permane- ‘cem os mesmos, Em particular, temos um compromisto com uma vséo da educagio e Formas de gerentes que reconhece nosso potencial no sé de informa, mas também de transforma. Informar & fornecer 20 aluno novas informayées;jétransformar consiste ‘ sjud-to a descobrire tornar-se um novo individuo, mais capaz de compreender eli sar com a mudanga. Nossos sistemas pedagSgicos dedicamse,tradicionelmente, a in- formar. O deslocamento de um foco primirio na informagéo para uma abordagem que ‘velorize tentoa informagio quanto a transformegio no. fil masnecessévio, Para tan VE Pati to, preciso que mudemos nossa maneira de pensar, tepudiando abordagense/ou ~be- seadas em premissas que nos levam a crer se imprescindivel escolher entre opostos ‘omegundo a reconhecer a nevessidade de ulizar 0 pensamento paradoxsl para criar abordagens diferentes. Os eventos ocorridos desde a nossa segunda edigio reforgararn muito a necessidade de informare, 20 mesmo tempo, tansformar nossos futurostideres ‘Mideranga, em todas as dreas, encontts-se sob holofotes ~ do estouro da bolha pon tocom eda cise de confianca nas prticas contSbese principios fduciios corporativos iragédin de 11 de setombro de 2001, No século XI, os lideres estao sendio cada vee ims desafiados a encontrar solugoes para dilemas referentesdeficciaorganizacional Wabilidade econdmicn e& segurang polities e militar; eessassolugies Fequerem um ett- samentoinclusvo, 'O presente texto foi construdo em tomno de um arcabougo de competéncias de ide- renga, o Quadro de Valores Competitive, que por sua vez em como base pensamento paredowal supractado, Essa estruturs, que nos forge arefletir sobre as novas tenses © emandas antagéricas com que os gerentes se deparam, vem sendoempreyada desde os primis da década de 1980 tanto.em programas pedagégicas em contextoacadémico {quanto em programas de educagio gerencal ¢executivs realizados em organizagbes de todos os Estados Unidos. Tem sido utlizada também em diversos cenéris internacio- nis, serapre com resultados impressionantes. \VISAO GERAL © Capitulo 1 do veo explica o Quadro de Valores Competitivas, Esse arcabougo teérico integra quatt perspectivas contrastantes sobre a organizagio, as quais por sua vez ev {gem que os Ideresorganizacionais cumpram oit diferentes papéis gerencais, Para se Fnourbir das fungOes produtivasindispenstveis para qualquer organizagao, oder ge- rencial deve desempenhar o papel de diretore de proctor, preocupando-se em definir ‘s rumos da organizagio e em incemtivara produtividadee a eficiéncia, Por ourre lado, pata dar conta des FangGes de elas humanas exigidas, ele deve cumprir um papel fanto de mentor quanto de feelitndor, sjudando os membros da organizagao tanto a trescerein¢ se desenvolverem como individuos quanto‘ trabalharem juntos em equi pes. Embora esses dois conjuntes de papéis sejam contrastantes, hf outros contresiss. Para levara cabo a fungi organizadora ou estabilizadore necesséria em qualquer or _ganizago, older organizacional deve atvr também como coordenadore monitor, ci ‘endo para que © xo de trabalho nfo sofrainterrupgdes desnecessérias ¢ todos dis ona dasinformacGes de que precisam para realizar otrabalho. Por outrolado, pare poder desempenkar a fungio adaptativa, € preciso cumprit um papel de inovador ede Fegociador, sugerindo modificagdes que permitam que organizagao cresca, se trans- forme e adquira nowos recursos, O quadro esclarece a natureza complexa do trabalho _erencial, lém de expictar também as incinag@es da maioria das pessoas 2 fevor ou Conte os valores, premissaseteorias associados a cada urna das reas acima: demons traaimportincia dese apreciar valores antagGnicos e dominar— para poder equlibrare mescla ~competéncias de cada dtes. Aevolugdo do modelo é descritae detathada no Capitulo Prin VIL ‘Os Captuloe 2 9 do lie so dedieadas,enda wm, a umdos ote papéis. Todos io Aiviidos em tes sees, ead qual dedicada a uma compelBnca especificaassociads a papel em pauta, No capitulo sobre o papel de mentor, por exemplo, as tréssegdes corres. ppondntestratam de como compreender «si prOprio e aos outros, comunicar-se de for~ ta efeazeajudar s empregados a se desenvolverem. Todas as sezGes ou competénelas sio upresentadas segundo um modelo de aprendizagem em cinco etepas: avaliagéo, aprendizagem, andlise.prticaeaplicagdo —mais bem explicadas no primelro capi. [Na primeira edigh clesteltro, escrevemos os papéis na ordem hist6rica sugerids no Capftulo 1. partir do Feedback dos nossos colegas, ede nossa prdpria experiéncia, aleramos a ordem dos papéis na segunda edigdo, optando por uma que consideramos ims adequeda pars o processo de desenvolvimento cas competéncins gerenciais de coda um, Acima de tudo, apesar de nossa conviego de que todos os papéis sio importantes para aliderangs gerencial fica, julgamos que conhecer a simesms.e se comunicar com ‘ticdcia slo as habilidades mals indispensiveis para que um individuo se desenvolva ‘como ide. Assim sendo, deslocamos 6 papel de mentor, que compreende essas compe- 'Encias, para o comego do liveo. Embora um professor poss, por virios motivos, preferie. apresentr os papéis em outra ordem, a nosso vero de mentor é uma bom ponto de pari- da. No Guia de Ensina, exploramos uma série de alternatva. Durante elaboragio daercera digo, modificamos também virias das competén. cias das duas primeiras edigses, era de atualizar boa parte donateral das competéncias eunavestcnies. Come jf nota, vivems em um mundo em transform netureza do trabatho gerencial vem evoluindo conforme as mudangas oc versos ambiontes internos eexterno: is organizagGes. Nos parégrafos cima, clamamos por um uso mais acentuado do pensamento paradox, 0 que exige que reconheyamos ‘que esse arcabougo pode ser ao mesmié tipo consistente e mutivel— isto &, conguanto ‘seto papéis permanegam relevantes paras gerentes ce todos os nveis hierérquicos. de ‘quando em quando hi que se reevaliarquais so. competéncias mais im ‘os gerenies do ambiente orgamizacional de hoje. Nossas excolhas basearam.se em nossa ‘compreensfo das atuais tendéncizs nas organizagées. Assim como no easo da order dos ‘copfiuls, cada professor pode considetar determinadas competénclas mais importantes « prefer concentrar-se em outras dentro de determinados pepéis, Como mas éuas pri eiras edigdes,incluimos ap6s cada dupla de papéis uma integragioem que reavaliamos ‘parem um dado quadrant (perspsctiva organzaciona) do Quadro de Valores Compe tivo ajudamos oestadant a analisflos de umm ponto de eta mals amplo. integra- fo ajuda aerergara loresta como um todo partir das vores, a vslorizarcalafrvo- Fe que comple a florea, ‘0 capitulo final do livro retorna ao modelo gral, a fim de proporefonar uma pers pectva intogradorac ajudar oestudantea ponderar oprocesso deaprendizagem dese ‘wlvimento paratodaa vide, Nel, embramos nososktores deque aaqusigdo de proi- cidnoia como gerente é um processo que se prolongard enquanto els permanecerem re- ceptivos a novas opartundades de erescintento. Nossa aboragem evcluia partir de mais de 20 anos de pesquises eexperiénicias pe dagigicas, Os quatro sutores dest texto participaram de pesqusas que sjudarem a mol- VIE Peis sola para sles dered de ps graft quarto programas de eva feretlectecuta, Alans nbn inporotesentades dos ators peop ‘Stocltorarampetamas rtd paraaproraras competi gstores proton Vdovolares ptt rotons pssrom por ropames qe Tame Oudose ior Conese cne fiona spree dor Orrettaos io coutnove patients —jaque n nono hres oD ns tne afeworansormafbesno proceso Espen que o wo deelino dice The roorcone eka ‘COMO USAR ESTE LIVRO Estelivro pode ser usada de diversas maneltas: sazinho, como texto bist de um curso ‘oltado especiicamente para o desenvolvimento de competéncias; ou aliado a um texto ‘mais raccional,vsando so mesmo objetivo: e pode acompanhar textos mas tradico ‘ngisem cursos sabre comportamento organizacional sobre principio de geenclamen- to. Esta obra costuma ser emipregada tanto em faculdades de aciministragéo quanto em departamentos programas de administeagio pablicae sem fins lueratves. AGRADECIMENTOS Mists iis dene fora desenecodasem 1985 eelboradas em 1985, cone Setenciente s dlspogrmus ce erenrennestoprtesonacracor aa Cex Gerde Nova Yo Ofna eves programas da primi eilgSo deta ora feipoporclonndo pls contatos Rmadasenfeocsadode Now Yorkea Ci Ser ce Emap scan, Ines «a Fdsajto de Funconios Pibios (Publ Erno Fern, ndo sid spb por mei do Esto de Relat Eons Diva dePlanejemento Ge Programas e Osvenchimert de Fu oral Des de Senge de Desencrnenol do governa do eta de Nova or gradecomosprculrmentea Do Gtk ex-detor da Divi de Servs de bacattvient Don fm anche pereteprofllene, rxptumoseuptei Inotncnnresogos pr Senvrdenew none favored ant patos Genta ¢ fad esiado de Now Yr : osurtmesdeapeceunbina Laure Newnan Dido, our do cop losobteo pepe dled. Temas pounds spre por seu tabao, Desa cxpeatar nda psa eer grea lf chal, no tor oa John Wiley. E de fato ura alegriatrabalhar com [elf ele nos incentiva e € paciente a0 ex- (a. Sckanos que lta’ commu pupa decors em utr pons reel ebro urate Ne dvorerdeodoo proces eemanivecensdehumare 1 Eide endo pts de vita stun perl Somos protuamene eas por ornate _. Pedot arias estes para eer eit ra dono ou sr ater, Sto i ey O, Beye, de Unies of Abas John , fio, de Bole State tnvesigy Ded E Beta. du Unser of Misxpp Ale ldo da Unbersiy SiNeracstaneD, Caen a Uns of Maem Orono Pal DColin aPu a i Inte 1K «due University: Danie! Denison. da University of Michigan; Laurie N.DiPadova, da Uni- versity of Utah; Dennis L. Dosset, da University of Mitsour-St, Louis: Stuar’ . Freed. ‘man, da University of Lowel: Walter Freytag da University of Washington, em Bothell Richard A. Grover, da University of Soulhern Maine; Ester E. Hamilton, da Pepperdine University; Steve Inan, da California State Polytechnic Uninersiy: Richard 8. Wes, do ‘Tarrant County junior College; Marcia Kassner, da University of North Dakota; Kim. bree M. Keet da lfted Universiy: Gerald D. Klein, da Rider University; Mack Leng. nick-Hall, da Wichita State Universi: David M, Leuser, o Plymouth State College, Wiliam E. McClane, do Loyola College; Eaward |, Morrison, da University of Colorado, em Boulder; Paula C. Morrow, da lowa State University; Ralph F. Mulin, da Cental ‘Missouri tate University; Joseph Petrik, da Wright State University: Gerald Schoen- Feld, da James Madison Universiy: Tim Sehwezer, de Luther College: Gregory Step- then, da Texas Christian University; Wills E, Stratton, da Idaho State University: De. vid Szezerback, da Aired Universiy: Fred Tesch, da Western Connecticut State Univer. sity; Charles N, Tofioy, da Golden State University: Bary L. Wisdom, da Southwest Missouri State University oseph Wels, do Bentley College Mark Wellmn, da Bow ling Green State University, Obrigado por seus muitos evsiosos comentirioseidéis. ‘Muitos outros também colboraram no trabllo desta e/ou das edigBes anteriores, ¢ _zostariamos de agradecer a Debbi Berg, Bill Bywater, Chris Dammer, Rechel Ebert, Pa line Farmer, Bruce Hamm. Bill LaFleur, Warren lehman, Kary Jablonks, Tom Kinney (Chuck klze, Katherine Lawrence, Viki Marrone, David McCatiey, Ted Peter, Norma ‘iccuec, Steven Simons, Once Smith, Eugene Thomson. Be Westery tin Zane- tich, Todos fizeramcontrbuigdes sigficatvase somos gatos. Porfim, agradeceros 3s noses fais, por seu apoio continuo, Robert E, Quinn Sue R. Faerman Michael P. Thompson Michael R MeGrath Fister yeni cnn ARERR captruto 1 ccarfruvo2 A Evolugio dos Modelos Gerenciais ... Aprendends do [eto Mais Dill caso de um model limited ‘Modelos de Gestfo ‘Una Perspeciva Evolutva, Os Quutro Modelos num Unico Areabouso 0 Uso de Modelos Antaginicos. Complevidade Camportamental e Eedcia dos Lideres Gerencias.,. 2 Comno Tornar-s um Gerene:anecessdade de otas competéncias . (0s Oto Papéis em Diferentes Niveis Orgunizscionais Zona Negaiva Idenifeagdo das Competncias Essenciis, ‘Orgenizanda 0 Precesso de Aprendlizagem Conclusdes ‘Atividade: Pr-avaiagfo do curso Anilise da Aiidode: Familarize-se com o quad devalores campetitivas.. RoferdnciasBibligréficas Papel de Mentor ss... 0secceveeeeee Aalingo: Ancors eremods ‘Aprendizagem: Compreensio de si mesmo ¢ dos outros AMIOCOMprEENSIO «+405 ‘Aumente sua Avtoconscigncia Compreenda 05 Outros... ese Anise: Como sara jnela de Johar para comprecnder a si mesmo 5 Pritica: Praticando a empatia...s0+ Aplicagio:Solctagho de feedback ‘raliagdo: Competéncias de comunicagio. Aprendizagem: Como comunicar-se dle maneizs efi Umm Modelo Bisice de Comurieagio Interpessoal Obstéculos & Comunieagdo Inerpessoal Efleaz Escuta Reflesha. Andie: Como usr a coluna da esqucda piradesenvohe suas competéncias de comunicagio, s Pritiea: Como trabalhar com a coluna da sues Stacy Brock e Terry Lord ‘Avlicago: Como desenolve sua capacidade de escua reflex, Avaliagdo: Premissas aceres des avalagbes de desempenho. x capinuto 3 _Aprendiaagem; Como desenvolver es funeionérios Delegagio Eficaz... (Os Muitos Usos e Problemas das AvaliagBes de Desempenho Como Conduzi Avaiagbes de Desemponho Ericazes, Andlie: United Chemical Company. = Pritiew: © que voed incluiria na avaliagae de desempenho? Aplicagio: O mentor em agd0 - Referéncias Bibiogalicas « 0 Papel de Facilitador. = Avaliagio: Voeé sabe trabalhar em grupo?... . ‘Aprendizagem: Como construi equipes Grupos ¢ Equipes de Trabalho apéis dos Membros da Equipe Desenvolvimento e Constrigto de Equipes Aadlise: Stay-Alive Inc Prien: Fora-trefa de “lunos-clients” Aplicagio: Plano de ago para construgio de equipes Avaliagio: Avaliagio de reuniSes ‘Aprenilizagem: Como utilizar o processo decis6rio paticipativo ‘Una Variedace ae Estrategiss para a Tomada de Decisoes ‘Como Aumentara Produsvidade des Rounies Groupusure ~ Tomada Coletva de Decisdes Auxitada por Computador . ot eh Anilise: Decises coletivas Pritica: Forga-tarefa sobre éice Aplicagio: Gerentiamento de reuniges Avaiagio: Como voc lida com contltos? ‘Aprendizagen: Administragdo d= conftos Diferentes Perspectivas sobre os Conf ives, Fomes e Estgios dos Confltos « Estigios do Processa de Conflt0...+2+eseesse+e Esiratgias de Administragio de Confit - rése Contras dos Métodos de Adminsragio de Contos. ‘Coma Fazer Uso das Abordagens Colaborativas & ‘Administagéo de Conficas ‘Coma Estimalar Confits ¢ Administer 0 Consenso, Anilise: Zack's Electrical Parts Pritia: Ganhar o msimo possivel oe Aplieagio Administ seus prépros conlios .. Referéncies Biblogrificas same 100 102 105 04 2105 08 2107 reo em Sumdrio XUN INTEGRAGAO 1 Os Papéis de Mentore Facilitador.................. 110 Breve Recopitulacio, 10 capiruto 4 captruto § Quando os Papas de Mentor e Faciltador so Convenientes.. 110 Papéis Complementares ‘ ar © Papel de Monitor... ceeeeeeeee LB _Avligio: Como expor seu agumentos em pico cool Aprendizagem: Como adiinistarinformnagbus por meio do pensamento critica ug ‘Uma Refleio sobre o Pensamento .. een TE Gerenciamento ¢ Soldez de Ravicinio: Crago « Avaliagio de Argumentos .....- 116 Anilise: Mopeamento de orgumentos 9 Prética: Fernecimenco de justfcaias 121 Aplicagio: Plano do implenentagio. ving OS Avaliagfo: Scbvecargs de dadoselcunas deinormagéo 123 Aprendizager: Como siminisea a sobrecarga de informagies |. 124 ‘Voce esté Sofrendo de Sobrecarga de Dados? co B24 (© lasério Escrtério sem Papel: Dois Passos para u Fremt, tum Passo para Tels... nl © Sistema ARAA: Aira, Remete. Agi, Argivar 126 Como Domar 0 Tigre Eletrnico .. I Anise: Como usa 0 método ARAA para caaliza informagées. Pritica: Monitore seu desepmpento pedindo feecback Aplicagdo: Conrote seu proprio trifego de informagies Avaliaglo: O que foi que deu errado, e por qué? ‘Aprendizagem: Adminisrago de processos essenciais redugo” ~ mas 0 que €is90? Monitorando a Cadein de Ver: como sabenos ‘o.que estamos fazendo? 4 Como Mantra Bola Rolando alguns prinipios de reengenaria de processas..... 135 Cozinhande Ores identique o far limtador © planefeem funcio dele isis 136 Andlise: Seré possfvel melborar este processo? sew 188 Prética: Um processo melhor para lidar eom aplicagses de empréstimas pata pequenas empress... 139 Aplicagio: Como mapear¢aprimorar um process voc# mesmo. . 142 Referéncias Bibliogrificas ... 7 a © Papel do Coordenador « ceteeeeseese 14? Avaliagio:Planejmento de projetos svevecmrusov UB | XVIII IWTEGRAGAD SOs papéis de negociador e inovador ‘CAPITULO 10 Integragao e o Caminho para a Capacidade Plena Sumo Brainstorms ea Téenise do Grupo Nominal * ‘A Immpordineia do Pensaiento Criativo nas Organtzayses Anilise: Cratvidede¢ estilo gerencial Prva: Competénciasligadas a eiatividede Aplicagio: Novas abordagens 20 mesivo problema de sempre Avaliago: Mudngas na minha organizacko Aprendizagem: Como administrar @ mudanga CCompreensdo da Resiséncia a Mudangas Planciadas, Planejamento de Mudanga e de Como Mudar Quatvo Métodas de Promosio de Mudaogas Anilise: Reorganizagio do setorjriice Prévia: Andlise de campo de forsa - Aplcagio: Planejamento de uma rudanca Reforéncias Bibliogréficas Breve Recapitulagao, cw ‘Quando os Papés de Negoctadore Inovader so Convenientes . Papéis Complementares Avallagio: Reexaminando seu perf... ‘Aprendizagem: Integragie ¢ o amino para a eapacidade plena,. 3 ‘© Caminho para a Capacidade Phos. . (© Perfil de um Gerente Capaz i Uma Jornada Rumno & Capacidade Plena A Visto de Munda dos Mestre ‘A Possibildide de Auto-aprimeramento Um Planejamento pare o Auto-apimoramento Heskadet vis tease eisises ss ¢3ini0 Andlise: A trnscendéncia do patadoxe . Prética: A mati de avaliagto : Aplicagio: Sus estratégi para. a capacidade plena Referéncias Bibliogréficas . . ‘ Lista de Leura subre Valores Concorrenies Indice... #s Pass 1 AEVOLUCAO DOS MODELOS GERENCIAIS Uma nova abordagem EEE colsas~0 que sein diva vale paraalideranga gerencal Conquanto nossa een «25 premissas possam aumentar nossa efiiéncia,tambna pedem por vezes nos tornarinefcazes (House e Podsakofl, 1994). Quando isso aconece, é dil emender or qué. Em gerel,ndo temos o hibivo de examinar nossas crengas ¢premisss Funda ‘mentais. Tampouco costumames adotar novas premissas ou competéncas e habiigades de aprendizagem a estas associadas, Normalmente 6 precieo una cree para estimulara mudanga. Consideremos 0 segunte ens Sempre me considetei um homem que faz as coisas acontecerem. Depo de 17 anos numa grande empresa do setorfarmacéutico fu promovido a gerente-gerel de divsio ‘nternactonal, encarregado de ods as operagées no Sudeste Asidico unidade me pa- receu bastante dsleixada,edesee onfcio me voloque como um lider dura eimoleante ‘Sealguém me trazin um problema, erabom que soubesse muito bem da que cstarafalan- do, ou Reara em apuros. Depo do rts meses, comecal a sontt me Aira da exaust, ‘mas ndo conseguia identifiear msitos evangos coneretos. Ao find uns sels meses esta. me sentindo muito desconfortvel, mas ndo sabia exatamente por qu. ‘Uma noite, quando cheguei em casa, minha esposa me recebeu diendo que queris 0 ‘iv6reio. Foi umn choque para mim, Fiquei atordando, Para resumira hs, acabomos ‘numa terapia de cas T= temos nossas crencas e premissasgcerca da manera certs ec fazerem as 2A Boga dor Mates Gon [Nossa terapeuta me ensinowa ouvir pratcar a empata, Os resulta fram revolu= cionirios.Aprend que a comuniceglo sedé em nuitosniveis, e que éum procesto de milo dypla. Meu easamento ficou mals ico do que eu jamais haviaimaginada set posse Procure apicar 0 que estava aprendendo 40 meu trabalho. Comeoe a pereeher que estava acanteconda muita coisa de que eu nfo tinha conhesimento, Ninguém podia me get aos Contin Personae Enaue fi * site ponte, Sato FlQURA 1A Zona negative na efisca onganizacina Fone: R.E. Quina. The University of Michigan, Utada permis, ‘alores concorrentes (Faerman et al, 1987). Os partcipantes foram selevionadox com base em sua experiénciae conhecimentos, como praticantes ou estudiosos, do campo da ‘gestéo. Foram identificadas e apresentadas ao grupo mais de 230 competBncias, Sit ‘isso consistia em identiicar as mais importantes em cada um dos oto papéis. partir os resultados do exerci, montou-se um quadro, empregado naformagio de milhares

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