Você está na página 1de 18

"

Startups que sobrevivem

Ranjay Gulati e Alicia DeSantola

MARO 2016

Quatro atividades podem ajudar novos empreendimentos de risco em sua


escalada para o sucesso.

Por que tantas startups que aparentemente tm tudo clientes, caixa,


perspectiva promissora no vingam? Pergunte a um investidor de risco e voc

1
provavelmente ouvir que elas tm problemas de escalada.
O que isso significa? Investidores de risco normalmente descrevem o termo
como uma necessidade de profissionalizar a organizao e contratar pessoas
adultas. Mas essas so definies simplistas demais substitutos frgeis para
as mudanas significativas necessrias. Atualmente, as startups crescem to
rapidamente que, apesar de identificarem seus pontos fracos, para elas difcil
corrigir seu curso. Elas podem melhorar suas perspectivas se entenderem a
mecnica de uma escalada eficiente antes da hora da verdade.

O investidor de risco Ben Horowitz compara a escalada com a arte da


espionagem. Ele e outros propuseram boas ideias para desmistific-la, mas as
startups ainda no dispem de uma estrutura eficiente para se transformar em
empresas maduras. Este o tema deste artigo. Utilizando extensos estudos de
caso de empresas que cresceram rapidamente em 75 anos de pesquisa
organizacional, identificamos quatro atividades crticas para a escalada bem-
sucedida de empresas de risco. As companhias precisam contratar especialistas
funcionais que as conduzam ao prximo patamar, adicionar estruturas
gerenciais para acomodar o aumento do nmero de funcionrios efetivos e ao
mesmo tempo manter laos informais em toda a organizao, desenvolver
planejamento e capacidades de previso e explicar e reforar os valores culturais
que sustentam o negcio.

fcil interpretar mal essas atividades como uma reverberao simplesmente


aumentar a capacidade e a eficincia do que voc j est fazendo. Mas as
empresas esto prestes a lidar com mercados maiores e com a complexidade
organizacional, enquanto voc procura vias de crescimento diferentes. Isso pode
significar desenvolver novos produtos ou servios, entrar em novos mercados ou
adotar outras formas de inovao.

Muitos empreendedores resistem a essas atividades. Muitas vezes, eles


desenvolvem estratgias de forma oportunista, sem um sistema de referncia
porque esto comeando do zero, e adotam uma abordagem similar ad hoc para
construir suas organizaes. Os fundadores tendem a considerar estruturas e
processos formais elementos comuns s quatro atividades como ameaas

2
burocrticas ao seu esprito empreendedor. Eles tambm se preocupam com a
perda de velocidade, controle e camaradagem da equipe. Ao evitarem a ordem e
a disciplina, pagam um preo alto: operaes caticas e desempenho
imprevisvel.

Uma escalada ascendente no significa que os empreendimentos de risco devem


se contrapor identidade de suas startups e seguir o dogma de grandes
companhias que j esto contaminadas pelo crescimento. Mas as que estiverem
preparadas para gerenciar esse crescimento e aprender novas formas de
operar e comportar-se tero melhores chances de sucesso no longo prazo.

Definindo funes especializadas


Os fundadores normalmente fazem um pouco de tudo ou praticamente tudo
para o negcio decolar. Por meio de canais informais, contratam executivos
generalistas que improvisam em suas funes e responsabilidades, em parte
perseguindo suas prprias paixes, em parte olhando em volta para saber o que
precisa ser feito. Essa abordagem idiossincrtica de todos a postos pode
funcionar bem no comeo, quando a adrenalina est alta e a empresa pequena.
Mas medida que a organizao expande, eles enfrentam novos nveis de
complexidade que os obriga a definir e atribuir as tarefas mais formalmente.

Para enfrentar esses desafios, os fundadores normalmente procuram


especializao em funes especficas, como vendas, recursos humanos,
marketing, P&D e manufatura. Isso conveniente por duas razes: primeiro, os
especialistas usam seu conhecimento para desempenhar suas atividades
funcionais com mais eficincia. Segundo, medida que introduzem e
implementam prticas melhores em seus domnios, catalisam o crescimento
futuro criando inatividade no resto da empresa. As pessoas que no precisam
mais se preocupar com marketing, por exemplo, tm liberdade de explorar
outras atividades.

Obviamente, tudo isso pode criar tenso entre a velha guarda generalista e o
reduto dos especialistas. A demanda por expertise funcional geralmente supera
as habilidades de funcionrios antigos de se manterem por meio de aprendizado

3
orgnico. Como resultado, os ttulos de liderana funcional so, cada vez mais,
atribudos a pessoas externas, e os herdeiros internos podem se ressentir.
Funcionrios antigos tambm podem se irritar com o estreitamento dos limites
de suas funes em constante mudana. Nem todo generalista pode, ou mesmo
quer, se tornar especialista. Muitas vezes, as pessoas se sentem frustradas e
saem da empresa, levando consigo seus valiosos relacionamentos e sua
compreenso tcita da misso e cultura da empresa.
Para manter as pessoas trabalhando construtivamente, importante antecipar e
gerenciar esse descontentamento crescente. Vejamos como uma startup, a
Brichbox, fez isso.

A Birchbox teve um crescimento explosivo em poucos anos aps sua fundao


graas a um modelo de negcio construdo em torno das descobertas dos
clientes sobre novos produtos de beleza. Todo ms os inscritos recebiam uma
caixa de amostras personalizadas de acordo com seu perfil pessoal. Eles podiam
simplesmente pagar os impostos e aproveitar as amostras, ou podiam entrar no
website da Birchbox e comprar grandes quantidades dos produtos de que mais
gostavam. Uma equipe dedicada gerava um fluxo contnuo de artigos digitais e
vdeos tutoriais sobre as atuais tendncias de beleza para envolver ainda mais o
cliente. Esse modelo atraiu milhes de inscries nos primeiros quatro anos,
inspirando dezenas de startups a imit-la.
Para atender demanda, a Birchbox saltou de oito funcionrios em 2010 para
mais de 300 em abril de 2014, quando garantiu investimentos de US$ 60
milhes. No processo, a funo e a responsabilidade dos funcionrios mudaram.
Nicole Fealey, diretora de operaes de pessoal e desempenho, lembra a
empolgao por ter sido a mulher dos sete instrumentos durante os 18
primeiros meses. isso que eu adoro nas startups, observa Fealey. Voc
nunca fica entediado. Mas reconhece que faltava a ela e a outros funcionrios
antigos o conhecimento e a experincia para gerenciar tudo sozinhos enquanto a
empresa crescia e eles teriam sucumbido se tivessem tentado.

Pense na logstica envolvida na expedio de um milho de caixas de amostras


nicas, todo ms ou no trabalho de criar relacionamento de vendas com
organizaes parceiras suficientes para continuamente a encher essas caixas

4
com produtos novos e atraentes. Para gerenciar esse trabalho complexo, a
Birchbox foi dividida em funes especializadas, com especialistas dedicados a
estudar formas de melhorar a eficincia de cada um. Os novos contratados
incluam um CTO com Ph.D. em cincias da computao da Carnegie Mellon e
uma vice-presidente de campanhas de marca que tinha sito diretora da Booze &
Campany.

Quando entrei e observei objetivamente certos processos mensais, percebi que


eles tinham se estabelecido de improviso e s pressas, comenta Kate Price, que
trabalhou como vice-presidente de campanhas de marca durante trs anos antes
de se tornar vice-presidente no Canad. Minha mente de consultora
imediatamente comeou a pensar que precisaramos arrumar tudo aquilo, mas
eu logo aprendi a respeitar pessoas que aos 24 anos criaram um processo que
fazia parte da mquina que mantinha a empresa funcionando. Katia
Beauchamp, cofundadora, concorda que importante valorizar a velha guarda
um grupo que os fundadores veem como essenciais para o molho especial
da Birchbox: Acredito que realmente fazemos um bom trabalho em mostrar
como o conjunto de habilidades desses funcionrios valioso e que no
estaramos aqui sem eles. Essa atitude valorizava e envolvia mais os
funcionrios antigos.

5
Mesmo assim, algumas vezes eles tiveram de lutar para encontrar seu lugar na
organizao em crescimento. claro que isso assustador, reconhece
Beauchamp. No fcil para mim at hoje. No creio que seja fcil para
ningum. Algumas pessoas tiveram de contratar seus prprios chefes para
supervisionar atividades que elas mesmas tinham desenvolvido desde o comeo,
e assim reescrever de forma adequada a descrio de seu prprio trabalho. Matt
Field, ex-funcionrio antigo que foi chefe de operaes internacionais durante a
fase urea de crescimento, viu isso como uma oportunidade de desenvolvimento
pessoal. Eu sabia que no tinha o background ou o conhecimento necessrio
para levar a Birchbox ao nvel a que aspirvamos, ele explica. Contratei
algum que poderia me ensinar e me capacitar melhor para o meu trabalho.

Era essencial cultivar entre os funcionrios uma mente disposta a aprender,


bem como lembr-los dos desafios que encontrariam pela frente e como talentos
experientes poderiam ajudar nessa tarefa. Isso mantinha Field e outros focados
no bem-estar geral da empresa, sem se preocupar com sua relevncia e status na
nova ordem. Beauchamp observa que ela e o cofundador Hayley Barna
realmente trabalhavam muito para convencer as pessoas que era possvel
contratar funcionrios melhor que voc. Envolver os membros da velha guarda
no processo de contratao garantia que eles ainda teriam voz. Os fundadores
tambm discutiam com eles como o conjunto de especialistas poderia orientlos
e ajud-los a desenvolver nichos na empresa em crescimento.

6
Enquanto mais pessoas externas eram admitidas e se instalavam nas divises
funcionais, os funcionrios antigos favoreciam a coeso graas sua excelente
compreenso de como as peas do modelo de negcio se encaixavam. Eles
tambm funcionavam como um canal cultural que remontava poca em que a
Birchbox no tinha uma marca prpria uma poca em que era preciso ser
muito inventivo para atrair a ateno de potenciais parceiros e clientes.

Eles costumam brincar dizendo que na empresa de hoje nunca teriam


emprego, ressalta Beauchamp. A velha guarda no tinha tanta experincia no
negcio, mas era superqualificada na Birchbox na nossa viso e conduta.

A especializao traz riscos? De forma alguma. Desde que as funes tenham


lderes independentes, os funcionrios devem se manter protegidos em seus
silos e parar de se identificar com a organizao como um todo. Instintos tribais
podem evitar compartilhamento de ideias e inovao transfuncional, por isso as
empresas precisam garantir que suas equipes e divises continuem a manter
interaes informais. Quando as empresas esto em fase de alto crescimento,
muitas vezes desistem de atividades que criam relacionamento para atender a
exigncias mais imediatas do trabalho. Mas com o tempo isso pode levar

7
imobilidade e falta de originalidade. As empresas sero mais bem servidas, a
longo prazo, se encorajarem uma polinizao generalizada enquanto se
organizam para sustentar o trabalho que precisa ser feito. A resposta no
evitar construir silos, mas encontrar formas de construir pontes entre eles.

Adicionando uma estrutura de gesto


Ao lanar startups, muitos fundadores evitavam a hierarquia por causa de seus
ideais igualitrios. Mas, medida que a empresa cresce, um nmero cada vez
maior de pessoas precisa se reportar a um pequeno nmero de lderes. Isso
pode dar aos fundadores a sensao de que eles permanecem no comando,
porque todas as decises passam por eles. Mas, ironicamente, quando a
autoridade centralizada se torna um gargalo que impede o fluxo de informao,
a tomada de deciso e a execuo, as organizaes saem do controle. Alguns
poucos executivos do alto escalo no podem supervisionar efetivamente o
trabalho dirio, cada vez mais especializado, de todos os funcionrios. Num
sistema como esse, a responsabilidade pelas metas organizacionais se perde. E
difcil para os funcionrios permanecer focados e comprometidos quando no
h diretrizes nem processos gerenciais. E eles se sentem frustrados, pois se
esforam para ter acesso aos tomadores de deciso que supervisionam outros
projetos e pessoas.

Isso aconteceu logo no incio, na CloudFlare, startup fundada em 2009, com


sede em So Francisco, que rapidamente se tornou protagonista em contedos
de entrega e segurana de sites de mdio e pequeno porte. Por volta de julho de
2012, ela prestava servios para aproximadamente 500 mil websites, com mais
de 2 bilhes de visitas dirias pgina (na ocasio cerca de 1% do total de visitas
a pginas da internet). Nessa poca, alguns de seus maiores problemas foram
relatados a Tom Eisenmann e Alex Godden, da Harvard Business School, que
publicaram um estudo de caso sobre a empresa.

No incio, os fundadores da CloudFlare proclamaram orgulhosamente alto e


bom som que criariam uma organizao completamente horizontal, sem
posies hierrquicas ou funes de RH. Como muitos lderes de startups, o
CEO Matthew Prince queria promover a flexibilidade e as conquistas

8
individuais, que, segundo ele, seriam sufocadas pelo controle burocrtico. Ao
criar uma organizao sem hierarquia, ele esperava evitar futuros conflitos no
organograma da organizao, uma vez que as pessoas que lideraram a startup
no incio, provavelmente, no seriam adequadas para liderar uma equipe de 250
pessoas, e os cargos seniores inevitavelmente mudariam. Ou a pessoa original
era rebaixada hierarquicamente, e nesse caso provavelmente deixaria a
empresa, ou o novo convocado no era introduzido no cargo, observa Prince.
Nenhum desses, no entanto, um bom resultado.

No obstante, os problemas surgiram. No segundo trimestre de 2012, cinco dos


35 funcionrios da empresa deixaram o emprego; alguns mencionavam a falta
de uma estrutura de comunicao clara no nvel intermedirio, outros a
inexistncia de prticas de RH. Eles descreveram situaes em que, quando
tinham algumas ideias relacionadas a softwares ou padres de codificao que
precisavam mudar, no tinham ningum a quem se dirigir, exceto incomodar os
fundadores. Sem polticas oficiais, os funcionrios tinham dificuldade em tratar
de assuntos como frias e licena mdica, equilibrar perspectivas da vida
profissional e familiar e questes que envolviam despesas. A reao dos
funcionrios era semelhante ao que a Zappos sofreu em 2015, quando anunciou
que estava eliminando todos os ttulos e executivos. Consequentemente,14% de
sua fora de trabalho 210 pessoas recebeu proposta de demisso voluntria
e acabou saindo empresa.

Embora a ClouFlare tenha perdido menos funcionrios que a Zappos, a


porcentagem foi praticamente a mesma. Logo depois das baixas, Prince
reconheceu que a empresa precisava se estruturar melhor. No temos a iluso
de que essas prticas gerenciais funcionaro para sempre, revelou ele para
Eisenmann e Godden. Voc j pode observar algumas lacunas. As pessoas
querem feedback. Querem uma direo. Quando dobrarmos nosso staff atual,
precisaremos de mais hierarquia, executivos e processos. Um gestor de produto
foi contratado recentemente pela organizao, mas Prince, que ainda no
gostava da palavra gestor, deu-lhe o ttulo de engenheiro de produto. Ele
preferia pensar em seus funcionrios como coadjuvantes.

9
Por volta de 2015, a empresa tinha contratado novos executivos, gestores de RH
e um talentoso recrutador. Prince queria que o organograma da organizao
permanecesse suficientemente flexvel para promover a contratao de seniores,
sem desencorajar contribuies individuais, mas ele reconhecia que adicionar
uma estrutura de gesto estava ajudando a CloudFlare a crescer. Ao expandir
algumas reas, como vendas empresariais, ele adicionou camadas hierrquicas.
Recentemente ele comentou: Foi fascinante observar as pessoas da equipe de
engenharia olhar para a equipe de vendas e dizer ei, eles, na verdade, parecem
felizes e produtivos. Talvez gestores no sejam uma coisa to ruim assim.

Obviamente, as organizaes podem exagerar na estrutura. Camadas excessivas


na cadeia de tomada de deciso podem desacelerar os processos, restringindo o
fluxo de informao (de cima para baixo ou de baixo para cima). Tambm
podem desmotivar os funcionrios sinalizando que eles no so confiveis para
administrar seu prprio trabalho. Mas como vimos da CloudFlare, as pessoas se
sentem desmotivadas quando h pouca liderana.

As empresas que complementam estruturas formais com orientao e feedback


informais podem manter a motivao intacta. Essas diretrizes estimulam uma
mentalidade de aprendizado, que ajuda os funcionrios a crescer junto com a
organizao. Funes e reas de autoridade claramente definidas permitem que

10
as pessoas tomem decises mais inteligentes e rpidas localmente. Em vez de
atrapalhar, elas facilitam os processos e promovem o desenvolvimento pessoal.
Quanto mais decises os funcionrios da base da pirmide so encorajados a
tomar, mais aprendem e mais responsveis se tornam.

Planejar e prever com disciplina


A improvisao essencial para jovens empreendedores. assim que eles fazem
descobertas. No entanto, medida que as empresas crescem, precisam de uma
estrutura de projetos e metas para gui-las. Dessa forma, podem continuar
tentando fazer coisas novas e reagir aos mercados dinmicos, mas de olho em
objetivos mais amplos e preservando o negcio. Caso contrrio, a improvisao
se torna basicamente um refro sem sentido.

Muitas startups, incluindo a indiana Micromax Informatics, aprenderam isso da


forma mais dura. Em 2010 essa empresa parecia imbatvel. Tendo abalado o
mercado de aparelhos portteis apenas alguns anos antes, vendia mais de 1
milho de unidades por ms. Seus quatro cofundadores pretendiam torn-la
uma lder global, e os nmeros pareciam confirmar isso: naquele ano a receita
quadruplicou, e os lucros lquidos quintuplicaram. Em setembro, a Micromax
captou mais de US$ 45 milhes em investimento privado da Sequoia Capital e
de outros investidores, e em outubro anunciou seus planos de se tornar uma
empresa de capital aberto.

Mas em julho de 2011 a Micromax retirou sua oferta pblica inicial. A busca
incansvel pelo crescimento ps em risco a sade do negcio, que, como
resultado, perdeu fora. Mohit Bhatnagar, diretor administrativo no escritrio
da Sequoia de Nova Dli, observa: Olhando de fora, parecia uma empresa que
tinha crescido exponencialmente, com grande aceitao dos produtos pelos
clientes. No entanto, internamente, o quadro era catico.

Numa reunio do conselho quase no fim de 2011, a Micromax se comprometeu a


realizar grandes mudanas organizacionais. Para o bem da empresa, os
fundadores concordaram em contratar um CEO externo e lderes seniores de
empresas conceituadas, como a Airtel e HTC. Quando esses executivos

11
chegaram, foram surpreendidos pela completa falta de planejamento. A
Micromax tinha feito muito pouco, por exemplo, para padronizar informaes
do mercado e dos funcionrios, e menos ainda para transmiti-las para vendas,
operaes ou decises da gesto de talentos.

Como novo CEO na poca (depois ele saiu da empresa), Deepak Mehrotra
assumiu a responsabilidade de implementar o planejamento estratgico. Com o
apoio dos fundadores, ele reforou a importncia do estabelecimento de metas
regulares e do ritmo de desenvolvimento por toda a empresa para criar uma
viso de longo prazo. Ele observa: Na primeira reunio com meus
subordinados diretos, em janeiro de 2012, pedi que cada um escrevesse seu
epitfio: Suponham que daqui a dois anos, todos vocs estejam voltando depois
de comemorar um grande ano, e o avio em que viajam cai. O que vocs
gostariam que fosse colocado em seu obiturio?. Foi esse o argumento que ele
usou para sensibilizar os gestores a pensar mais concretamente no futuro da
empresa e para estabelecer metas mais claras de desempenho atitudes que os
fundadores tinham evitado na empolgao de perseguir novas oportunidades e
na relutncia em admitir que as coisas no estavam funcionando. Os fundadores
tinham iniciado uma expanso agressiva no Brasil e em Dubai, despreocupados
com seu conhecimento limitado das preferncias dos clientes desses mercados.
Quando o planejamento sistemtico foi implantado, a empresa encerrou as
operaes nesses pases.

A Micromax comeou tambm a criar pontes para superar falhas de


planejamento no nvel operacional e no ttico. Em muitas funes, os executivos
no dispunham de dados em tempo real. Vendas foi o primeiro exemplo:
quando os aparelhos portteis eram embarcados para os parceiros encarregados
da distribuio, a empresa tinha de esperar muito tempo para saber que
modelos tinham sido vendidos, por isso o envio de pedidos para os fornecedores
envolvia sempre muitas incertezas. Isso provocava a inviabilidade do
escoamento rpido de alguns produtos e o excesso de devoluo de outros. E
dificultava uma previso exata do estoque. Como resultado, a empresa passou
por problemas de fluxo de caixa, e sua capacidade de lanamento de novos

12
produtos foi comprometida at conseguir crdito e definir estoques com os
fornecedores.

O cofundador Sumeet Kumar props uma soluo: uma ferramenta que


rastreasse cada telefone celular desde o embarque pelo fabricante at a ativao
do aparelho pelo cliente. Eu sei agora em que exato estgio da cadeia de
suprimentos cada aparelho se encontra, explica ele. Eu sei, nas 20 maiores
cidades do pas, rua por rua, onde esto os modelos que vendi. A Micromax
completou a implantao da ferramenta em novembro de 2012. A partir da, as
vendas e o planejamento do estoque se tornaram muito mais eficazes,
permitindo que a empresa previsse, dentro de 30 dias, se um produto seria um
sucesso ou um fracasso. Isso reduziu os problemas de falta de estoque,
devolues e fluxo de caixa.

Antes de a Micromax aplicar esse tipo de conduta ela tinha um estilo ad hoc de
aproveitar as oportunidades medida que surgiam, usando uma combinao de
conhecimento ttico e soluo automtica. Os lderes justificavam essa
abordagem afirmando que as decises tinham de ser tomadas rapidamente
porque os concorrentes estavam no calcanhar da empresa, tentando copiar seus
produtos. Na nsia de enfrentar essa presso desafiadora, muitas vezes as
tarefas de documentar solues e analisar como elas poderiam ser obtidas com
mais eficincia se perdiam pelo caminho. As pessoas tinham pouco interesse em
criar rotinas para tratar de problemas recorrentes. Quando apareciam solues
eficazes, raramente eram difundidas por toda a companhia. Cada unidade tinha
de descobrir sua melhor forma de resolver os problemas. E quando pessoas-
chave saam da empresa, levavam consigo o conhecimento adquirido.

13
Os lderes da Micromax descobriram que, mesmo num ambiente que evolui a
passos rpidos com alto crescimento, importante reservar um tempo para
planejar, identificar e partilhar as melhores condutas. comum assumir que
essas atividades so incompatveis com a agilidade e o bom senso empresarial.
claro que excesso de processos de planejamento podem provocar contendas
quando os recursos so limitados e isso pode paralisar a inovao. Mas
possvel ter liberdade dentro de uma estrutura organizacional. Estabelecer
metas e diretrizes claras, reunir e partilhar informao sistematicamente para
analisar o desempenho, melhorar a previso e criar processos em vez de esperar
que pessoas-chave busquem solues isoladas promove decises inteligentes,
eficientes, principalmente quando o mundo ao redor no para.

Com essas intervenes, a Micromax readquiriu seu ritmo no mercado de


dispositivos mveis. No ano fiscal de 2015, sua receita foi de quase US$ 2
bilhes.

Mantendo a cultura
A cultura normalmente um aspecto importante para atrair pessoas para as
startups o que as mantm em movimento. Quando os funcionrios

14
combatem as adversidades para transformar um negcio amador numa
empresa vivel, trabalhando at tarde da noite e durante os fins de semana para
fazer acontecer, eles esto motivados pela camaradagem e pela sensao de
fazer parte de uma coisa importante.

Os fundadores sabem como isso relevante e se baseiam em histrias


nostlgicas, quase mticas, sobre os primeiros dias da organizao para fazer
com que todos abracem a cultura. Isso pode funcionar enquanto o
empreendimento de risco pequeno e todos os funcionrios relatam
pessoalmente essas histrias mas medida que mais pessoas chegam, os
lderes precisam se esforar para manter uma forte cultura organizacional. Isso
um problema, porque a cultura pode ser mais importante durante perodos de
crescimento. Quando um empreendimento de risco comea a formalizar suas
funes e cadeias hierrquicas, identificar-se com grandes organizaes ajuda os
funcionrios a ultrapassar fronteiras e se envolver em colaboraes espontneas
e trocas de ideias quesitos imprescindveis para a empresa inovar.

Embora os fundadores de empresas em rpida ascenso afirmem que se


preocupam em perder a cultura organizacional, alguns tomam medidas para
codific-la e refor-la. Sua ateno se desvia rapidamente para reas de mais
urgncia, como operaes e marketing. Como resultado, a motivao e o
comprometimento dos funcionrios desaparecem, e eles saem da empresa
esperando retomar a mgica em algum outro lugar.

Como evitar essas consequncias? Os empreendedores podem comear


articulando claramente seus valores culturais em suas premissas de misso e
viso e na descrio das funes. Isso permite identificar qualquer desvio de
rota antes que se avance muito. E ajuda a organizao a manter vivos seus
valores, contratando pessoas que se ajustem culturalmente e recompensando os
comportamentos desejados por meio de reconhecimento e bonificaes.

Vejamos como isso ocorreu na Practice Fusion, empresa de So Francisco que


fornece uma plataforma baseada na nuvem para dados eletrnicos de
assistncia mdica. No fim de 2013, ela tinha contratado quase 200

15
funcionrios em 12 meses, mais que dobrando de tamanho. Ao longo de todo
esse perodo, o cofundador, Ryan Howard, definiu como prioridade preservar a
cultura da organizao.

Um dos princpios da empresa, seja agressivo, relembrava os dias em que os


cofundadores, ignorados pelos investidores de capital de risco, resolviam
problemas na hora do caf e usavam o dinheiro do seguro de algum acidente de
moto para cobrir a folha de pagamento. Ento no de surpreender que, desde
o incio, os lderes se baseassem fortemente no folclore histrias sobre a
maratona das semanas de trabalho e solues por mrito prprio para
transmitir esse valor central. Mas medida que os negcios cresciam e se
tornavam mais complexos, aumentava a distncia entre lderes e funcionrios.
O carisma e as histrias dos fundadores j no eram suficientes para manter
todos unidos.

Prevendo esse problema, Howard expressou os valores da empresa formalmente


colocando-os online e no prdio. Agora possvel v-los pintados nas paredes
do escritrio no apenas combatividade (seu favorito), mas tambm
integridade, foco no cliente, trabalho em equipe, diverso, contribuio para a
coletividade e fazer coisas extraordinrias. Esses valores tornaram-se critrios
para contratao e avaliao de desempenho. Os lderes esperam, por exemplo,
que os funcionrios sejam solucionadores de problemas desembaraados e
automotivados. A maioria das personalidades aqui fala um pouco rpido

16
demais, observa Howard. Eu procuro contratar pessoas que possuam uma
pitada de descontentamento inerente.

A empresa tambm instituiu reunies semanais, nas quais os fundadores


encorajavam os funcionrios a fazer perguntas embaraosas sobre os aspectos
mais importantes da Practice Fusion, os problemas que enfrentavam, como
decises importantes eram tomadas, e assim por diante. Isso no s garante um
canal de comunicao regular com os funcionrios, mas tambm os torna
corresponsveis com o pensamento dos lderes sobre questes crticas.

O staff se rene tambm uma vez por ms, na sexta-feira extraordinria`, dia
em que as divises compartilham alternadamente suas atualizaes e desafios.
Reunir-se e trocar ideias ajuda a integrar grupos diferentes numa comunidade
unificada um esforo que precisa ser cuidado e alimentado continuamente,
principalmente numa empresa que valoriza funcionrios ambiciosos e
combativos.

COMO QUASE qualquer startup em rpida expanso pode atestar, a escalada


ascendente desafiadora. Queda de mercados, distribuidores e fornecedores
no confiveis, concorrentes ameaadores e uma infinidade de outras foras
externas podem atingir repetidamente uma empresa. Mas isso no significa que
as companhias precisem ser caticas internamente. Uma organizao interna
eficiente as liberta para continuar a perseguir novas oportunidades e viabiliza
sua sobrevivncia a longo prazo.

Empreendedores podem argumentar que as mudanas que propomos sero a


morte da espontaneidade, adaptabilidade e velocidade tudo o que
prioritrio para faz-las ganhar escala e funcionar bem. De fato, essas
qualidades so valiosas. Muitas das grandes empresas sabem disso, e com
frequncia tentam imitar o comportamento de novos empreendimentos de
risco. No estamos sugerindo que as startups abandonem o que as tornou
especiais e inovadoras. Mas muito mais fcil lanar sua nave espacial em busca
de novos horizontes quando voc no precisa se preocupar se algum se
esqueceu de encher o tanque.

17
Entre os extremos de uma organizao autoritria ad hoc, existe um meio-termo
valioso: lderes que acreditam que ela ter uma vantagem competitiva sobre as
concorrentes e isso realmente importante, tendo em vista que poucas novas
empresas de risco se tornam protagonistas de peso.

Ranjay Gulati aluna de doutorado do programa de comportamento organizacional


da Harvard University.

Alicia DeSantola professora de administrao da Harvard Business School.

http://hbrbr.uol.com.br/startups-que-sobrevivem/

18