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Srgio Alfredo Macore

O Impacto da Liderana no Desempenho das Organizaes: Caso do Estudo da Empresa


Moz Pec, Lda 2014 a 2016

(Licenciatura em Gesto de Empresas com Habilitaes em Gesto Financeira)

Universidade Pedaggica
Nampula
2017
i

Srgio Alfredo Macore

O Impacto da Liderana no Desempenho das Organizaes: Caso do Estudo da Empresa


Moz Pec, Lda 2014 a 2016

Monografia Cientfica a ser apresentada no


Departamento de Contabilidade e Gesto, Para a
Obteno do Grau Acadmico de Licenciatura em
Gesto de Empresas com habilitaes em Gesto
Financeira.

Supervisor:

Universidade Pedaggica
Nampula
2017
ii

NDICE

LISTA DE TABELAS ................................................................................................. iv


LISTA DE GRAFICOS ................................................................................................ v
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. vi
LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................... vii
DECLARAO ........................................................................................................ viii
DEDICATRIA .......................................................................................................... ix
AGRADECIMENTOS .................................................................................................. x
RESUMO .................................................................................................................... xi
CAPITULO I - INTRODUO ................................................................................... 1
1.1.Introduo ........................................................................................................... 1
1.2.Objectivos do trabalho ......................................................................................... 2
1.2.1.Objectivo Geral ............................................................................................. 2
1.2.2.Objectivos Especficos .................................................................................. 2
1.3.Justificativa ......................................................................................................... 2
1.4.Problematizao .................................................................................................. 3
1.5.Hipteses ............................................................................................................. 4
1.6.Delimitao do tema ............................................................................................ 4
1.7.Estrutura do trabalho............................................................................................ 4
CAPITULO II REVISO DE LITERATURA ........................................................... 6
2.1.Conceituando Liderana ...................................................................................... 6
2.1.1.A Evoluo da importncia da Liderana nas Empresas .............................. 10
2.2.Estilos de Liderana ........................................................................................... 11
2.2.1.Liderana Situacional .................................................................................. 13
2.3.A utilizao de indicadores de desempenho ....................................................... 19
2.3.1.Indicador de lucratividade ........................................................................... 19
2.4.Organizao....................................................................................................... 20
2.4.1.Princpios bsicos de organizao................................................................ 20
2.4.2.Componentes da organizao ...................................................................... 21
CAPITULO III METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................. 22
3.1.Introduo ......................................................................................................... 22
3.2.Tipo de pesquisa ................................................................................................ 22
iii

3.3.Tcnicas de pesquisa.......................................................................................... 22
3.4.Populao em Estudo ......................................................................................... 22
3.4.1.Tamanho da Amostra .................................................................................. 23
3.5.Instrumentos de Recolha de Dados .................................................................... 23
3.6.Ferramentas da anlise e Softwares usados ........................................................ 23
CAPITULO IV APRESENTAO, ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS
................................................................................................................................... 24
4.1.Historial da empresa .......................................................................................... 24
4.1.1.Viso ........................................................................................................... 24
4.1.2.Misso ........................................................................................................ 24
4.1.3.Valores........................................................................................................ 24
4.1.4.Princpios .................................................................................................... 24
4.2.Proprietrios da empresa .................................................................................... 24
4.3.Servios prestados ............................................................................................. 25
4.4.Localizao ....................................................................................................... 25
4.5.Interpretao de dados ....................................................................................... 26
4.6.Discusso de resultados ..................................................................................... 32
4.7.Avaliao de hipteses....................................................................................... 34
CAPITULO V CONCLUSES E RECOMENDAES ......................................... 36
5.1.Concluso .......................................................................................................... 36
5.2.Recomendaes ................................................................................................. 37
Bibliografias ............................................................................................................... 38
APNDICES
iv

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Estilos de Liderana................................................................................... 11

Tabela 2 - Estilos de liderana apropriados aos vrios nveis de maturidade ............... 15

Tabela 3 - Avaliao da liderana nas organizaes.................................................... 30

Tabela 4 Avaliao do papel do lder nas organizaes ............................................ 32

Tabela 5 - Respostas obtidas na entrevista .................................................................. 33

Tabela 6 - Avaliao de hipteses .............................................................................. 34


v

LISTA DE GRAFICOS

Grfico 1 Tipo de empresa em estudo ...................................................................... 26

Grfico 2 Numero de trabalhadores da Moz Pec, Lda .............................................. 27

Grfico 3 Estado civil dos trabalhadores .................................................................. 27

Grfico 4 Nvel de escolaridade dos trabalhadores ................................................... 28

Grfico 5 Tempo de actuao na Empresa ............................................................... 28

Grfico 6 - Caractersticas positivas do lder............................................................... 29

Grfico 7 Caractersticas funcionais do lder............................................................ 29

Grfico 8 Comportamento natural do lder da empresa ............................................ 30

Grfico 9 Estilo de liderana exercida pelos colaboradores ...................................... 31

Grfico 10 - Caractersticas do relacionamento do lder com os seguidores ................ 31


vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Liderana Situacional ................................................................................ 15

Figura 2 Conselho de Administrao Moz Pec, Lda - Nampula ............................... 25

Figura 3 - Cronograma da Moz Pec, Lda - Nampula .................................................. 26


vii

LISTA DE ABREVIATURAS

EE Estratgia Empresarial

ELDO Estilo de Liderana e Desenvolvimento Organizacional

DO Desempenho Organizacional

LT Liderana Transaccional

EL Estilo de Liderana

LT Liderana Transformacional

PEF Pequena Empresa Familiar

GE Gesto por Excepo

RC Recompensa Contingente

SMT Sistema de Mtricas Tradicionais

SMI Sistemas de Mtricas Inovadoras

QP Qualidade dos Produtos

IE Inovao na Empresa

UP Universidade Pedaggica

NPL Nampula
viii

DECLARAO

Declaro que esta monografia cientfica foi o resultado da minha investigao pessoal e
das orientaes do meu supervisor, o seu contedo original e todas as fontes
consultadas esto devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final.

Declaro ainda que esta monografia no foi apresentada em nenhuma outra instituio
para obteno de qualquer grau acadmico.

Nampula ao _____ / _______________________ / 2017

Nome da autora
_______________________________________________
/ Srgio Alfredo Macore /

Nome do Supervisor
________________________________________________
/ /
ix

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a mim mesma pelo esforo empreendido ao longo do curso.

Ao meu avo Joo Baptista Laiti, que infelizmente partiu sem presenciar esta vitria, mas
com a certeza de que onde quer que esteja encontra se feliz, e sua alma descansa em
paz.
x

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus que iluminou todo o meu caminho durante este
percurso e me trouxe at aqui.

Agradeo a todo corpo docente que transmitiu todo o seu conhecimento ao longo do
curso, pois, constituiu um bom aprendizado, na base conhecimentos cientficos,
Didcticos, sociais, culturais e sobre tudo um alavancar para a integrao no mercado
globalizado.

Aos meus colegas pelo incentivo e amizade e todos aqueles que directa ou
indirectamente contriburam durante esse longo percurso.

Vai o meu muito obrigada.


xi

RESUMO

O objectivo deste estudo foi analisar o impacto da liderana no desempenho das


organizaes em particular a Moz Pec, Lda organizaes quanto ao seu perfil de valores
pessoais, estilos predominantes de liderana, eficcia de liderana, relao entre o
equilbrio de valores pessoais e a eficcia de liderana, relao entre a eficcia de
liderana e a diferenciao organizacional. O aumento da competitividade vem
promovendo importantes mudanas nas estruturas organizacionais, fazendo com que o
nvel de produtividade aumente cada vez mais. Neste contexto organizacional constata-
se que a presena do lder exerce um importante papel nesse processo de mudana, uma
vez que a organizao depende totalmente da produtividade para sua sobrevivncia.
Com isso, as competncias interpessoais so apontadas como factor determinante para o
sucesso, e os indivduos que conseguem se adaptar, redefinindo prioridades e
promovendo crescimento e desenvolvimento organizacional sustentvel, so percebidos
como lderes. Utilizou-se como metodologia a pesquisa explicativa, exploratria,
bibliogrfica, levantamento tcnico, aplicao de questionrio e pesquisa quantitativa.
Os dados colectados foram analisados e apresentados nos resultados da pesquisa
qualitativa. Realizou-se a discusso dos resultados tomando como base pesquisas de
outros autores. Dentre os resultados, destaca-se que na empresa Moz PEC, o lder actual
no bem avaliado pelos funcionrios, principalmente pela falta de comunicao entre
lder e liderados, sendo que o faturamento da empresa em sua gesto inferior ao
faturamento da empresa na gesto do lder anterior sendo respectivamente o
faturamento de 52% (lder actual) e 78% (lder anterior). Percebeu-se atravs desta
pesquisa que uma liderana eficaz capaz de contribuir para o aumento da
produtividade da empresa e impactar positivamente nos seus resultados e por fim foi
constatado que o estilo predominante do lder democrtico porque ele actua como um
facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definio dos problemas e nas solues,
coordenando actividades e sugerindo ideias. E por outro lado autocrtico, pois na
liderana autocrtica, o lder centraliza totalmente a autoridade e as decises e os
subordinados no tm nenhuma liberdade de escolha. Dai que, nos ltimos anos, a Moz
Pec, Lda tem vindo a destacar-se nos seus produtos e servios, continuando a liderar na
inovao de Produtos e Servios e reforando a sua fora de vendas atravs de uma
equipa bem treinada de Gestores Corporativos, que esto prontamente disponveis para
ajud-lo. Por outro lado, o seu posicionamento no mercado Moambicano tem sido
reforado por dois pilares que sustentam a sua estratgia de marca a Moambicanidade
e sustentabilidade, esto presentes de uma forma consistente e inovadora em toda a sua
rea.

Palavras-chave: Liderana. Organizao. Indicadores de desempenho.


1

CAPITULO I - INTRODUO

1.1.Introduo

O presente trabalho de pesquisa tem como o tema O impacto da Liderana no


desempenho das organizaes: Caso da empresa Moz - Pec, Lda (2014 2016) .

Como se pode ver pelo tema, percebe-se que muitos aspectos pessoais interagem na
orientao das aces de um lder. Percepes, atitudes e motivaes, personalidade,
habilidades, conhecimentos, experincia, confiana e compromisso so algumas das variveis
importantes para a compreenso do comportamento dessas pessoas. Tais aspectos tambm
so importantes no entendimento do comportamento das pessoas no local de trabalho, sejam
elas lderes ou no.

Na verdade, os valores podem ser definidos como uma conjugao de gostos, pontos de
vistas, deveres, inclinaes pessoais, julgamentos racionais e no racionais, preconceitos e
padres associativos que influenciam nossa percepo do mundo. Um sistema de valores
importante porque, uma vez internalizado, no nvel consciente ou inconsciente, torna-se um
guia normativo que orienta a aco de uma pessoa. Nesse sentido, a anlise dos valores dos
lderes extremamente importante para o estudo da liderana.

Dai que, uma srie de estudos vem sendo realizada na tentativa de descobrir os valores
comungados por lderes e gerentes. O facto de que os gerentes, tomados como grupo, tendem
a enfatizar a importncia dos fins econmicos, polticos e prticos intuitivamente atraente;
afinal, a teoria e a investigao do processo de gesto sugerem que pessoas com esses valores
seriam compatveis com o grupo.

Para contribuir para esta discusso, este trabalho tem como objectivo final aprofundar o tema
utilizando mltiplas fontes e mltiplos mtodos (quantitativos e qualitativos) de tratamento
de dados primrios e secundrios.

Assim sendo, neste trabalho inicialmente ser apresentado um referencial terico que
embaar a questo da liderana e desempenho organizacional, enfatizando diferentes
modelos de anlise. Num segundo momento ser descrita a metodologia do trabalho,
detalhando o roteiro das entrevistas realizadas e por fim, os resultados encontrados sero
utilizados na anlise da relao entre estilos de liderana e desempenho organizacional.
2

1.2.Objectivos do trabalho

Com o aumento da competitividade vem promovendo importantes mudanas nas estruturas


organizacionais, fazendo com que o nvel de produtividade aumente cada vez mais. Neste
contexto organizacional constata-se que a presena do lder exerce um importante papel nesse
processo de mudana, uma vez que a organizao depende totalmente da produtividade para
sua sobrevivncia.

Dai que, a presente pesquisa procura alcanar os objectivos traados, isto , geral e os
especficos de modo que se materialize a questo acima colocada a cerca do impacto da
Liderana no desempenho das organizaes.

1.2.1.Objectivo Geral

Assim a pesquisa tem como objectivo geral:

Analisar o impacto da liderana no desempenho das organizaes em particular a Moz


Pec, Lda no perodo compreendido entre 2014 a 2016.

1.2.2.Objectivos Especficos

Assim a pesquisa tem como objectivos especficos

Descrever os modelos de liderana nas organizaes, em particular da Moz Pec, Lda;


Listar os indicadores usados para a medio do desempenho organizacional, em
particular da Moz Pec, Lda.
Relacionar os estilos de liderana e os objectivos organizacionais, em particular a
Moz Pec, Lda.
Relatar alguns aspectos de uma boa liderana nas organizaes, em particular da Moz
Pec, Lda;

1.3.Justificativa

O presente trabalho se justifica na medida em que se reconhece que o grande desafio para o
administrador na realidade actual criar um clima propcio ao desempenho de seus
subordinados, especialmente no que diz respeito s necessidades de satisfao, auto-estima e
realizao.

Dai que, o estmulo para a realizao deste estudo surgiu da atraco pelo tema sobre a
liderana, bem como do desejo de compartilhar possveis descobertas que permitam
3

compreender tais ferramentas no mundo actual, observando as diferenas de comportamento


de cada processo. Alm disso, este tema de suma importncia para auxiliar no
relacionamento dos lderes e seus subordinados.

Nessa perspectiva, o processo de desenvolvimento de competncias dos recursos humanos


tem se constitudo como um dos principais desafios a serem enfrentados pelas organizaes
pblicas e privadas. Trata-se da obteno de resultados que busque a melhoria na gesto das
empresas, com pessoas envolvidas no desenvolvimento de actividades e servios, preparadas
e capacitadas para as funes.

O que se espera que este estudo, apesar de despretensioso e restrito pesquisa bibliogrfica,
possa contribuir para o surgimento de outros trabalhos sobre o tema, aprofundando-o de
modo que este possa de fato revelar todo seu potencial como ferramenta para a administrao
das organizaes, tanto aquelas com fins lucrativos como as voltadas para o cumprimento de
necessidades essenciais da sociedade, como o caso da Moz Pec, Lda.

1.4.Problematizao

Actualmente, a Moz Pec, Lda preocupa-se com o nvel de motivao de seus empregados,
no simplesmente pelo facto de desejarem sua felicidade, mas pelo que isto representa em
termos de resultados para a prpria empresa.

A competitividade e a lucratividade da Moz Pec, Lda no esta mais sendo decidida por
mquinas ou pela tecnologia mas sim pela pessoas que trabalham naquela empresa. Deste
modo, a questo da liderana se tornou de suma importncia para as organizaes
conhecerem meios de manter seus funcionrios liderados e comprometidos a executarem seu
trabalho e consequentemente alavancarem o sucesso e os lucros da organizao.

O impacto da liderana nas organizaes um dos temas que muito vem sendo discutido no
mundo actual, em que o aperfeioamento, o desenvolvimento de talentos internos e o
comprometimento das pessoas so essenciais para garantir o cumprimento da misso
organizacional em uma sociedade globalizada.

Com isso, s possvel manter os colaboradores engajados numa organizao se a liderana


entender que seu papel extrair da equipa o que cada um tem de melhor, ter um bom
relacionamento com seus liderados, a liderana no se busca, constri-se.
4

Diante dessas constataes, a pergunta de partida foi o seguinte:

Qual o impacto da liderana para o desempenho das organizaes, em particular


a Moz Pec, Lda?

1.5.Hipteses

Hiptese 1: A liderana implementada pela Moz Pec, influncia de forma positiva no


desempenho ambiguidade da organizao.
Hiptese 2: O estilo de liderana constitui um factor crucial na motivao dos
trabalhadores daquela empresa.
Hiptese 3: A liderana implementada pela Moz Pec, durante o perodo em anlise
constitui um factor fundamental na materializao dos objectivos organizacionais

1.6.Delimitao do tema

A maioria das pessoas, em algum momento, exerce a liderana, porm o verdadeiro lder tem
a liderana como parte de suas atitudes no quotidiano. Todos tm uma misso de causar
encantamento nas pessoas. E isso no vale s para os clientes. tambm imprescindvel na
relao com os colaboradores e vice-versa.

Um lder trabalha muito, e o objectivo dele de ser uma pessoa capaz de realizar
transformaes em benefcio de seus companheiros de trabalho e de sua empresa. H pessoas
que nascem lderes e outras aprendem a desenvolver a capacidade de liderar.

Dai que, o presente trabalho de pesquisa, delimita-se a analisar O impacto da Liderana no


desempenho das organizaes, no perodo compreendido entre (2014 a 2016) caso do
estudo da empresa Moz Pec, Lda - Nampula.

1.7.Estrutura do trabalho

Para uma melhor percepo e anlise, o trabalho est estruturado em cinco captulos. Sendo
que a parte pr-textual do trabalho apresenta primeiro a lista de tabelas, abreviaturas, depois a
declarao, dedicatria, agradecimentos e resumo do trabalho.

No captulo introdutrio apresentada a introduo, os objectivos do estudo: geral e


especfico que se esperam alcanar e a justificativa. Depois, apresentada a definio do
problema de pesquisa, a hiptese de estudo e a delimitao do estudo.
5

No segundo captulo desta pesquisa temos os conceitos referentes a liderana, Organizao e


desempenho organizacional, onde muitos autores de renome falam e retratam acerca do tema
em questo.

No terceiro captulo apresentada a metodologia da pesquisa, onde foi evidenciada a


classificao da pesquisa, fontes de dados, universo e amostra, dados da pesquisa, o plano de
colecta de dados e por fim instrumentos usados para a colecta de dados.

O quarto captulo ir se apresentar breve historial ou seja uma pequena contextualizao


acerca da empresa em estudo e por fim uma analise dos dados e interpretao em geral.

No ltimo captulo apresentada concluses recomendaes, referencia bibliogrfica


utilizada para a elaborao do trabalho e os apndices.
6

CAPITULO II REVISO DE LITERATURA

2.1.Conceituando Liderana

Liderana a capacidade de gerir um grupo de pessoas, fazendo com que esse grupo gere
resultados e se transforme em uma equipe. Fazendo com que essa equipe alcance os
objectivos propostos em prol da organizao.

De acordo com BERGAMINI (1994, p. 88) o conceito de liderana pode variar de autores e
dentro das organizaes podem ter alguns significados diferentes, "constata-se que a maior
parte dos autores conceitua liderana como processo de influncia de um indivduo sobre
outro indivduo ou grupo, com vistas realizao de objectivos em uma situao dada".

As organizaes so constitudas por pessoas, com sentimentos e motivos racionais


diferentes, sujeitos a fora do ambiente que influenciam a motivao, os relacionamentos e a
liderana, entre outras dinmicas que motivam o comportamento do ser humano e do grupo
onde ele se situa.

Portanto, a liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente


nas empresas. O administrador precisa conhecer a motivao humana e as ferramentas de
gesto de pessoas que podero auxiliar o lder na tomada de decises em relao ao
aproveitamento e valorizao dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal
ferramenta da gesto de pessoas o aprendizado continuo que direcciona o lder para o
aprendizado organizacional, ou seja, preciso que ele devolva a capacidade de promover
educao/desenvolvimento com servio de alta qualidade e dar abertura para a transmisso de
informao, tanto no ambiente interno, quanto no externo, de maneira a permitir a
participao dos colaboradores na tomada de decises, actuando como educador, negociador,
incentivador e coordenador.

Cumpre aqui ressaltar que a liderana esta longe de ser o nico factor a influenciar o
desempenho de grupos de trabalhos, mas que, dependendo do tipo de lder, podem resultar
equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou equipes que apenas cumprem suas
obrigaes, obtendo determinado resultado, mas no actuam com satisfao. A liderana est
centrada na capacidade do lder eficaz, assim segundo KELLEY (1999, p. 177):

Para ser lder eficaz [...], um membro de equipa deve garantir o respeito dos colegas de
trabalho em pelo menos das trs reas cobertas por essa habilidade critica: 1. Quociente de
7

conhecimento respeitada qualificao e comprovado bom senso em reas relevantes para as


metas do grupo. 2. Quociente de pessoas habilidades indica que voc tem consideraes
pelos colegas e que as metas deles tm tanto valor quantas as suas; assim eles so levados a
trabalhar de forma voluntaria com voc para alcanar o objectivo. 3. Quociente de iniciativa
indica que voc desempenhara as actividades que ajudam o grupo a alcanar, de fato, a meta.

Portanto, a liderana eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda no
conseguiram suprir por si prprios. O lder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas.
Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de
exemplo para as pessoas sob sua subordinao.

Entende-se que o lder consegue ver o mundo como ele no como cada um gostaria que
fosse. Seu papel o faz lidar com parmetros do quotidiano, como fatos e nmeros. Nesse
ponto, ele age sem iluses, v os limites e tem relativa pacincia para especulaes. Um
verdadeiro lder sabe quando deve passar liderana para outros que tenham melhores
condies do que ele para solucionar eventuais problemas. Se ele fizer essa passagem,
naturalmente a liderana lhe voltar s mos to logo aquele problema tenha resolvido.

Segundo OLIVEIRA (2006, p. 27) "do lder so cobradas determinadas forma e atitudes para
lidar com valores bsicos; e, entre os mais importantes, esto o amor, a integridade e o
sentido".

Levando em considerao a colocao acima, isso significa exercer liderana por meio de
persuaso (convencimento, sensibilidade, conhecimento e carisma), e no de poder. Quando
costumeiramente usa-se poder, estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa vontade, por
conta da posio que ocupamos. Mas, se por algum momento usa-se a persuaso, as pessoas
iro fazer o que queremos de boa vontade. Para entender a liderana preciso conhecer de
onde emana o poder e a sua legitimidade.

O socilogo MAX WEBER sustenta que existem trs tipos de poder legtimo: o tradicional,
em que vemos o lder do tipo patriarcal, o cacique; o carismtico, onde vemos o lder popular,
poltico e demagogo; e o legal, em que o poder deriva do respeito aos procedimentos
indicados pela lei o mais importante do mundo moderno. (ALBERONI, 2004, p.26)

Segundo TOURINHO (1981, p.58) "chefe algum que exerce o poder de mando em virtude
de uma autoridade oficial ou oficiosa. Lder uma pessoa que, graas prpria personalidade
8

e no a qualquer injuno administrativa, dirige um grupo com colaborao dos seus


membros."

Portanto, a palavra liderana usada no s para designar quem comanda (chefe) como para
quem guia (lder).

Outro ponto fundamental mencionado por TOURINHO (1981, p. 64) e que se constata na
prtica, " a dificuldade de anuncia da chefia com a liderana, pois o chefe tem a obrigao
de defender os interesses da empresa, j o lder volta-se ao desejo intenso de alcanar um
objectivo, um alvo, um fim para seu grupo."

O desenvolvimento de pessoas atributo do lder ele que vai propiciar e fazer com que o
talento das pessoas seja destacado. O lder deve estimular e incentivar que o capital
intelectual seja explorado em todas as suas nuances e formas, atravs do estmulo a
criatividade, oferecendo autonomia aos funcionrios, ou seja, dando empowerment aos
funcionrios para que eles possam cada vez mais se sentires motivados e valorizados atravs
de seu talento (capital intelectual).

BERGAMINI (1997) descreve a existncia de trs abordagens no conceito de liderana:

a) Preocupao com o que o lder : alguns autores associam liderana com caractersticas
pessoais, como carisma e firmeza. o caso de Wess Roberts, apud Bergamini (1997, p. 90)
que:

Ao delinear o perfil de tila, o huno, como o de um exmio lder, estabelece os seguintes


atributos da liderana: lealdade, coragem, anseio, resistncia emocional, vigor fsico, empatia,
poder de deciso, antecipao, sincronizao, competitividade, autoconfiana,
responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilncia e proteco. Esta
abordagem bastante restrita, pois pressupe que a liderana seja um dom nato.

b) Preocupao com aquilo que o lder faz: um segundo grupo de pesquisadores concentrou
seus esforos na investigao de diferentes estilos de liderana. Procurou-se, neste momento,
estabelecer a correlao entre o comportamento do lder - independentemente de suas
caractersticas pessoais - e a eficcia da liderana. Foram descritos dois estilos bsicos, o
autoritrio e os democrticos. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de liderana (NAMIKI, GOMES e ZEFERINO, apud BERGAMINI, 1997).
9

c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do lder quanto os
autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderana omitiram em suas pesquisas a
anlise do ambiente que cerca a relao lder/subordinado. Eles procuraram identificar um
perfil/estilo ideal para o lder, que seria o mais indicado em qualquer situao. Um terceiro
grupo de autores comeou a trabalhar com duas outras variveis determinantes da eficcia do
lder: as caractersticas do liderado e as circunstncias ambientais da organizao. No
existiria, por conseguinte, um perfil ideal de lder, nem um estilo ideal de liderana, mas um
estilo mais adequado situao existente (BERGAMINI, 1997). Os autores adeptos desta
corrente contestam a ideia de que a liderana um dom nato. Para eles, os administradores
podem e devem ser treinados para serem lderes.

BERGAMINI (1997, p. 103) aponta ainda dois aspectos comuns s definies de liderana:

Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a
um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente
tratar-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional por parte dos lderes
sobre seus seguidores.

Talvez o termo "influenciao" utilizado por Bergamini no reflicta exactamente o que as


modernas concepes acerca de liderana tm proposto. Bennis e Nannus (1988, p. 15), ao
discorrerem sobre a questo, propem que lideres so aqueles que "delegam poder aos
empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras de actuar"

Contudo, todas estas concepes possuem um trao em comum: o lder deve proporcionar ao
seu liderado o apoio necessrio motivao no trabalho. Em outras palavras, no cabe ao
lder influenciar o liderado a alcanar um dado objectivo. A motivao para o alcance do
objectivo deve ser intrnseca ao trabalhador. Ao lder, cabe o papel de facilitador.

A liderana despreparada cria conflitos desnecessrios, estimula jogos de poder e,


principalmente, desmotiva a equipa. Se os lderes no tiverem conscincia dos desafios
enfrentados por suas equipes, a empresa se transforma em um navio sem rumo.

Como a liderana hoje um dos condutores das organizaes ao alcance da excelncia e da


prpria superao, fato que atrai um grande nmero de conjecturas sobre modelos e
aplicaes utilizados para identificar, desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e
pessoas-chave dentro das empresas, bem como o desempenho das equipes de trabalho,
encontrar lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso.
10

2.1.1.A Evoluo da importncia da Liderana nas Empresas

De acordo com HARSEY e BLANCHARD (1986, p.106), "na teoria da administrao


cientfica ou clssica, a funo do lder era, obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir
critrios de desempenho para atender os objectivos da organizao. O lder concentrava-se
nas necessidades da organizao e no nas da pessoa".

A escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para
a produtividade, questes como sentimentos, atitudes e relaes interpessoais passaram a ser
enfocadas, uma vez que teriam uma relao directa com o atingimento dos objectivos
pretendidos pela organizao. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado
pelas regras e valores do grupo informal.

Segundo HARSEY, 1986, a partir da concepo do homo social, surgiu a necessidade de um


lder que facilitasse a relao das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos
objectivos organizacionais. O lder passou, ento, a concentrar-se nas necessidades das
pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organizao.

O interesse em conhecer melhor aquilo que caracteriza o comportamento de um lder eficaz


no assim to recente. Mesmo em pocas distantes, a compreenso de como algum
conseguia chegar a uma posio de destaque na conduo dos demais pares sempre despertou
considervel preocupao. Todos sempre quiseram ser bons lderes.

Segundo BERGAMINI (2006):

A partir do ps- guerra e seus efeitos no mundo, o homem percebeu-se diante do desafio de
descobrir, formar ou mesmo forjar lderes eficazes. Isso se deu uma vez que, aps esse
perodo, recrutamento e o aproveitamento da mo-de-obra disponvel assumiram dimenses
crticas. A partir desse momento, as organizaes de deram conta que j no era mais
possvel continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes opressivos
e passarem a valorizar situaes nas quais pudessem utilizar ao Maximo todo o potencial de
seus colaboradores. Assim, perceberam a necessidade de ter bons lderes. (p. 20).

Isso se deve ao fato das empresas perceberem que as pessoas so as molas mestres para o
crescimento das mesmas e dessa forma como poderiam "tirar" de seus colaboradores o
melhor possvel? Com treinamentos, benefcios e principalmente com lideres que faam com
que as pessoas estejam engajadas e comprometidas com a empresa.
11

As organizaes e equipes sempre tiveram sucesso e xito por alguns motivos, e dentre eles,
sem duvida nenhuma, atribudo ao papel que o lder exerce sobre os seus liderados
norteados as actividades e criando um clima de confiana no ambiente empresarial.

2.2.Estilos de Liderana

Estilos de liderana so teorias que estudam os diversos comportamentos do lder em relao


aos seus subordinados, maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Essa abordagem se
refere s atitudes do lder, isto , seu estilo de comportamento para liderar.

Existem vrios estilos de liderana, como a liderana afectiva, a autoritria, a democrtica, a


liberal, a coaching, a directiva, a modeladora, a participativa, a visionria, entre outras.
Porm, a defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado praticamente impossvel,
j que existem inmeras situaes pelas quais um grupo pode estar passando e que exigir
uma forma ou outra de liderana. Factores como a maturidade dos membros do grupo, o
relacionamento grupal, as crenas e valores pessoais, as diferentes tarefas que sero
cumpridas e os prazos para execuo devero certamente influenciar no comportamento do
lder.

Segundo CHIAVENATO (1992) destacam-se trs diferentes estilos bsicos de liderana, a


autocrtica, a liberal e a democrtica. Para Adair (1992) alm destes trs estilos acrescenta
como bsico, tambm, o estilo laissez-faire ou faa o que quiser que se assemelhe como
modelo liberal. Na viso de Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1986, p. 32) os estilos que se
destacam so os da "[...] direco, do treinamento, do apoio e delegao". Porm, o que se
percebe que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua rea de actuao, como por
exemplo, numa actividade militar, em que as pessoas precisam de uma liderana mais firme.

Tabela 1 - Estilos de Liderana

Autocrtico Democrtico Liberal (Laissez- Faire)


Apenas o lder fixa as As directrizes so debatidas H liberdade completa para as
directrizes, sem qualquer pelo grupo, estimulado e decises grupais ou individuais,
participao do grupo assistido pelo lder. com participao mnima do
lder.
O lder determina as O prprio grupo esboa as A participao do lder no
providencias e as tcnicas para providencias e as tcnicas para debate apenas material variados
12

a execuo das tarefas, cada atingir o alvo, solicitando ao grupo, esclarecendo que
uma pr vez, na medida em que aconselhamento tcnico ao lder poderia fornecer informaes
se tornam necessrias e de quando necessrio, passando desde que as pedissem.
modo imprevisvel para o este a sugerir duas ou mais
grupo. alternativas para o grupo
escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os
debates.
O lder determina qual a tarefa A diviso das tarefas fica a Tanto a diviso das tarefas,
que cada um deve executar e critrio do prprio grupo e cada como a escolha dos
qual o seu companheiro de membro tem liberdade de companheiros, fica totalmente a
trabalho. escolher os seus companheiros cargo do grupo. Absoluta falta
de trabalho. de participao do lder.
O lder dominador e O lder procura ser um membro O lder no faz nenhuma
"pessoal" nos elogios e nas normal do grupo, em esprito, tentativa de avaliar ou regular o
crticas ao trabalho de cada sem encarregar-se muito de curso dos acontecimentos. O
membro. tarefas. O lder "objectivo" e lder somente faz comentrios
limita-se aos "fatos" em suas irregulares sobre as actividades
criticas e elogios. dos membros quando
perguntado.

Fonte: Adaptada pela pesquisadora, 2017

As teorias situacionais de liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou


caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder aquele
que capaz de se ajustar, a um grupo particular de pessoas, sob condies extremamente
variadas. Um estilo adoptado por um lder pode ser extremamente eficaz em determinada
situao e, num outro momento, o mesmo estilo poder ser totalmente inadequado.

Para FROMM (1978):

A personalidade de cada um formada pelo temperamento e pelo


carcter. Assim, o temperamento refere-se a maneira de reagir, sendo
constitucional e imutvel. O carcter essencialmente formado pelas
13

experincias das pessoas, especialmente na infncia e modificvel, at


certo ponto, pelos insights e por novas espcies de experincias. (p.53).

Outras abordagens tambm falam de autocrticos, democrticos e lderes situacionais.

A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006), fala que as situaes e os grupos variam;
os lideres, tambm. Por isso, bastante comum que o sucesso do lder e de seus seguidores
esteja directamente relacionado ao estilo de liderana empregado.

Estilo autocrtico: Nesse estilo, o lder determina as ideias e o que ser executado
pelo grupo; isso implica a obedincia dos demais. O estilo autocrtico o mais antigo.
Sua origem remonta a Pr-histria, quando os primeiros agrupamentos se organizaram
e surgiram os primeiros chefes. (valor consultoria empresarial, 2006)
Estilo democrtico: O estilo democrtico foi inspirado, principalmente, em ideias
desenvolvidas na Grcia Antiga. Nesse estilo de liderana no apenas a pessoa do
lder, mas todo grupo considerado o centro das decises. Isso no significa que, na
liderana democrtica, o papel do lder perca sua importncia, pois exactamente ai
que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se das funes de simples chefia e
ganhando um sentido mais profundo. (valor consultoria empresarial, 2006).

2.2.1.Liderana Situacional

Paul HERSEY e KENNETH BLANCHARD elaboraram a Teoria da Liderana Situacional,


que alcanou reconhecimento internacional e vem sendo usada em programas de treinamento
de lideranas em renomadas empresas no exterior e no Brasil, como, por exemplo, IBM,
BMW, CPB, Bayer, Rhodia, Wolkswagen, Goodyear, Xerox, Odebrecht, Embraer, etc. No
Japo, a teoria foi introduzida pelo renomado Professor Seiji Yamamoto, provocando
impacto positivo nas organizaes semelhante ao da implantao das tcnicas de qualidade.
(CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Alm de ter conquistado aceitao e reconhecimento das organizaes, a Teoria da Liderana


Situacional conquistou posio de importncia em vrias universidades, sendo estuda em
vrias faculdades de administrao. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD,
1986).
14

Para HERSEY; BLANCHARD (1986), um lder no ser eficaz se no souber ajustar seu
estilo de liderana s demandas do ambiente. Embora todas as variveis situacionais sejam
consideradas como relevantes, o foco o comportamento do lder em relao ao liderado.

A Liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre (1) a quantidade de orientao e


direco (comportamento de tarefa) que o lder oferece, (2) a quantidade de apoio scio-
emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e (3) o nvel de prontido
("maturidade") dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objectivo
especfico. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 186)

A maturidade entendida como a capacidade e a disposio dos liderados para assumir


responsabilidade e coordenar seu prprio comportamento. Cabe ressaltar que o nvel de
maturidade do liderado ser relacionado com a tarefa especfica a ser realizada, desta forma,
em relao a uma determinada tarefa o liderado poder ser menos maduro, mas diante de
outra poder ser mais maduro. Salienta-se ainda que, alm de avaliar a maturidade de cada
liderado, pode ser que o lder tenha que identificar a maturidade geral de seu grupo.
(HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Segundo HERSEY; BLANCHARD (1986), os liderados so de suma importncia para o lder


exercer a liderana, "no s porque individualmente aceitam ou rejeitam o lder, mas porque
como grupo efectivamente determinam o poder pessoal que o lder possa ter" (p. 187).

Logo, para os autores, no h uma forma ideal de os lderes influenciarem seus liderados,
pois o estilo (E) a ser escolhido pelo lder depender do nvel de maturidade (M) daqueles
que ele pretende influenciar. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Em seu livro "Psicologia para Administradores", os autores propem uma figura com intuito
de exemplificar a relao entre o nvel de maturidade do liderado com o estilo a ser adoptado
pelo lder, como demonstrado a seguir:
15

Figura 1 - Liderana Situacional

Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189

Segundo HERSEY; BLANCHARD (1986), os quatro estilos de liderana correspondem a


uma combinao do comportamento de tarefa e de relacionamento.

O estilo "determinar" o mais adequado para liderados com baixa maturidade, ou


seja, que no tm capacidade nem disposio.

Essa falta de disposio pode estar relacionada com uma insegurana para desempenhar a
tarefa. De acordo com esse estilo, o lder far designaes para as pessoas, dizendo o que
devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e de relacionamento baixo.

O estilo "persuadir" a mais adequada para maturidade entre baixa e moderada.

Neste caso, o liderado tem disposio, mas no tem capacidade. O lder ao mesmo tempo ser
directivo (por causa da falta de capacidade) e apoiador (para reforar a disposio),
adoptando um comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.

O estilo "compartilhar indicado para maturidade entre moderada e alta, o que


significa que as pessoas tm capacidade, mas no tm disposio para cumprir as
designaes do lder.
16

Essa baixa disposio pode estar relacionada com uma falta de autoconfiana ou ento pode
ser oriunda de problemas de motivao. Esse estilo visto como participativo, j que o lder
permite que o liderado participe da tomada de deciso, sendo o lder um facilitador da tarefa e
da comunicao. O comportamento do lder, nesse estilo, voltado para o relacionamento,
sendo baixo para a tarefa.

O estilo "delegar" o mais propcio para a maturidade alta, j que nela o liderado tem
capacidade e disposio para assumir responsabilidades.

Nesse estilo, o lder oferece pouco apoio e direccionamento (baixo relacionamento e tarefa).
Mesmo que o lder venha a identificar o problema, do liderado a responsabilidade de
desenvolver o projecto e estabelecer como ser resolvido. Como destacado anteriormente,
para um liderado considerado como imaturo o lder dever adoptar um comportamento mais
directivo (orientao para a tarefa) para que os liderados sejam produtivos. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).

Todavia, o fato de um lder possuir um comportamento de tarefa alto e um baixo


relacionamento no significa que sua relao com o liderado ser pautada por um clima de
animosidade. Mas sim, que o lder dedicar mais tempo direccionando o liderado do que
oferecendo um apoio scio-emocional. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Os autores, alm de indicarem o estilo que consideram adequados ao padro de maturidade


do liderado, tambm apontam estilos secundrios que podero ser utilizados pelo lder, caso
este no consiga colocar em prtica o estilo adequado, como demonstrado na tabela a seguir:

Tabela 2 - Estilos de liderana apropriados aos vrios nveis de maturidade

NIVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO


MI EI
Maturidade baixa Determinar Comportamento de tarefa alta e
Pessoas que no tm capacidade nem relacionamento baixo
disposio ou inseguras.
M2 E2
Maturidade entre baixa e moderada Persuadir Comportamento de tarefa alta e
Pessoas que no tm capacidade, mas tm relacionamento alto
Disposio ou confiana em si.
M3 E3
Maturidade entre moderada e alta Pessoas que Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e
tm capacidade, mas no tm disposio ou so tarefa baixa
inseguras
17

M4 E4
Maturidades altas Pessoas capazes Delegar Comportamento de relacionamento baixo e
(competentes) e dispostas (seguras) tarefa baixa

Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.192

M1 E1 alta, E2 segunda, Q3 terceira, Q4 baixa probabilidade


M2 E2 alta, E1 segunda, E3 segunda, Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta, E2 segunda, E4 segunda, Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta, E3 segunda, Q2 terceira, Q1 baixa probabilidade

Na tabela acima, "o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram
indicados por um "E", enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade
foram indicados por um "Q"" (HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192) Dessa forma, para
uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado seria o "determinar" (E1) e o de segunda
maior probabilidade o "persuadir" (E2).

Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado o "persuadir" (E2), e
os de segunda maior probabilidade so o "determinar" (E1) e "compartilhar" (E3).

J para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo adequado o

"Compartilhar" (E3) e os de segunda maior probabilidade so o "persuadir" (E2) e o


"delegar" (E4).

Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado o "delegar" (E4), seguido do
compartilhar (E3). Cabe neste ponto sublinhar que para a liderana situacional, o lder tem o
papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de
amadurecimento. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de liderana, da


motivao, do moral, do clima, da dedicao aos objectivos, da capacidade de deciso, de
comunicao e de soluo de problemas do seu pessoal (HERSEY; BLANCHARD, 1986,
p.239)

Tal dedicao ao desenvolvimento dos liderados se deve ao fato de que, se no houver essa
preocupao, o lder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderana que
justifique um comportamento que ele queira adoptar e que no necessariamente o
18

comportamento adequado. Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderana numa
determinada situao, o lder deve avaliar o nvel de maturidade do liderado. Segundo os
autores, a maturidade composta por duas dimenses: de trabalho e psicolgica. A primeira
est relacionada com conhecimento e capacidade tcnica; j a segunda diz respeito
disposio, motivao, autoconfiana e empenho para realizar uma determinada tarefa.

Para permitir que lderes e liderados avaliassem a maturidade dos liderados, Hersey,
Blanchard e Hambleton desenvolveram dois instrumentos: (i) Formulrio de Avaliao do
Gerente e (ii) Formulrio de Auto-Avaliao, que medem a maturidade de trabalho e a
maturidade psicolgica por meio de cinco dimenses comportamentais para tarefa e
relacionamento.

Posteriormente, HERSEY, BLANCHARD e KEITLTY desenvolveram outro formulrio


denominado Integrao de Maturidade e Estilo, que, segundo os autores, permite aos gerentes
e tambm equipe fazer a avaliao por meio de um formulrio nico. Hersey e Blanchard
(1986) tambm desenvolveram outro instrumento denominado LEAD para medir trs
aspectos do comportamento do lder:

Estilo de Liderana: definido como primrio o padro de comportamento mais


frequente e secundrio o que tende a ser usado ocasionalmente;
Versatilidade: definido como a faixa de variao de estilo de liderana; e
Adaptabilidade do estilo: definido como a medida com que o lder capaz de variar
seu estilo s exigncias situacionais.

Por fim, destaca-se que apesar da maturidade do liderado ser uma varivel significativa para a
escolha do estilo adequado de liderana, outras variveis situacionais so de igual ou at de
maior relevncia que a maturidade. Mas em todo caso, os autores no deixam de salientar que
a maturidade um valioso instrumento para a escolha de estilo do lder. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).
19

2.3.A utilizao de indicadores de desempenho

Existem diversos tipos de indicadores que fornecem uma srie de informaes que podem
estar encaixadas em categorias. Dentre alguns deles so:

Os indicadores de produtividade: que podem estar relacionados produtividade


hora/colaborador, hora/mquina. Ou seja, esto ligados ao uso dos recursos da
empresa com relao s entregas.
Os indicadores de qualidade: eles andam juntos com os indicadores de
produtividade, pois ajudam a entender qualquer desvio ou no conformidade que
ocorreu durante o processo produtivo. Um exemplo de indicador de qualidade pode
ser considerado o nvel de avarias, onde a quantidade de avarias ocorridas durante um
perodo comparado com o nvel de aceitao estabelecido.
Os indicadores de capacidade: eles medem a capacidade de resposta de um
processo. Podemos citar como indicadores de capacidade a quantidade de produtos
que uma mquina consegue embalar durante um determinado perodo de tempo.
Indicadores estratgicos: eles auxiliam na orientao de como a empresa se encontra
com relao aos objectivos que foram estabelecidos anteriormente. Eles indicam e
fornecem um comparativo de como est o cenrio actual da empresa com relao ao
que deveria ser.

Independentemente de em qual categoria os indicadores se encontram, eles so igualmente


importantes, pois so eles quem fornecem a viso que a empresa necessita para enxergar seus
processos e conseguir uma base slida para alinh-los aos objectivos traados.

2.3.1.Indicador de lucratividade

Grande parte dos empreendedores se preocupa em acompanhar o faturamento da empresa e,


no raro, se depara com situaes onde os resultados foram positivos, mas o dinheiro no
sobra. O clculo do percentual de lucro sobre o faturamento ajuda a entender melhor qual
caminho o negcio tem seguido e quais aces podem ser tomadas para melhorar os
resultados. Voltando questo da falta de dinheiro, ela pode estar directamente ligada aos
custos que a empresa apresenta. Se o seu faturamento foi positivo, mas o dinheiro no est
disponvel, sinal de que seus custos andam elevados e voc precisa tentar resolver esse
impacto. Uma boa forma de analisar se a lucratividade do seu negcio est em bom estado
compar-la com a lucratividade mdia apresentada pelo seu sector no mercado.
20

2.4.Organizao

um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivduos


que dela fazem parte, sendo assimilada se transmitidas sucessivamente pelas mesmas, da a
importncia e a responsabilidade diante dos outros, das novas geraes (KANAANE, 1994,
p. 30).

Continuando a explanao sobre a conceituao de organizao, Peter Drucker (1997)


vincula o conceito de organizao no conhecimento. Para esse autor o conhecimento a base
onde a organizao deveria ser especializada e as funes definidas pela tarefa para tornar
conhecimento em conhecimento produtivo. A funo das organizaes tornar produtivos os
conhecimentos, e quanto mais especializados forem, mais eficazes sero.

2.4.1.Princpios bsicos de organizao

A organizao administrativa deve basear-se em cinco princpios de organizao:

a) Princpio da Especializao

A organizao deve fundamentar-se na diviso do trabalho que provoca a especializao das


pessoas em determinadas actividades. A especializao produz um incremento da quantidade
e qualidade do trabalho executado.

b) Princpio da Definio Funcional

O trabalho de cada pessoa, a actividade de cada rgo e as relaes de autoridade e


responsabilidade so aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. As empresas
geralmente utilizam o organograma, a descrio do cargo ou o Manual de Organizao para
atender ao princpio da definio funcional. O importante deixar claro a posio de cada
pessoa ou rgo na estrutura organizacional da empresa.

c) Princpio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade

A autoridade o poder de dar ordens e exigir obedincia aos subordinados, e


responsabilidade o dever de prestar contas ao superior. O princpio da Paridade salienta que
deve haver uma correspondncia entre o volume de autoridade e de responsabilidade
atribudo a cada pessoa ou rgo. Essa equivalncia necessria para evitar que certas
pessoas ou rgos tenham excessiva responsabilidade sem a necessria autoridade. Ou, caso
contrrio, demasiada autoridade para muito pouca responsabilidade.
21

d) Princpio Escalar

decorrente do princpio anterior: cada pessoa deve saber exactamente a quem prestar contas
e sobre quem possui autoridade. Refere-se cada cadeia de relaes directas de autoridade de
um superior para um subordinado em toda a organizao, desde a base at a cpula, onde
geralmente est o chefe principal como autoridade mxima.

e) Princpio da Funes de Linha e de Staff

Deve-se definir, da maneira mais clara possvel, no s de autoridade atribuda a cada pessoa
ou rgo, a natureza dessa autoridade. Este princpio leva as funes de linha e de staff dentro
da empresa.

2.4.2.Componentes da organizao

1. Tarefas - Diviso do trabalho, provocando a especializao e de funes.

2. Pessoa - Considera-se as habilidades, aptides, prtica e o comportamento de cada pessoa.

3. rgos - O trabalho e as pessoas so agrupadas em rgos. Os rgos so dispostos em


nveis hierrquicos.

4. Relaes - Entre as pessoas e o trabalho, uma pessoa com outras situadas em diferentes
relacionamento informal entre os participantes fora do trabalho, etc.
22

CAPITULO III METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1.Introduo

Para que um trabalho Cientfico seja coerente e objectivo necessrio saber identificar as
operaes tcnicas e mentais que possibilitam a sua verificao que so conjuntos de
procedimentos intelectuais e tcnicas adoptadas para chegar a este mtodo interpretao das
informaes. YUNUS et all. (1988)

Assim, para a realizao do presente projecto ser usada a seguinte metodologia:

Consulta bibliogrfica: Utilizao de livros didcticos e cientficos de vrios autores


com contedos concernentes aos reflexos da qualidade do atendimento pblico como
resultado da personalizao dos clientes, em particular Moz - Pec, Lda;
Trabalho de campo / observao directa: que consistiu no contacto directo com os
colaboradores da Moz - Pec, Lda com vista a colecta de dados sobre impacto da
liderana nas organizaes.

3.2.Tipo de pesquisa

Pesquisa exploratria: uma vez que visa proporcionar maior familiaridade sobre o
impacto da liderana na Moz-Pec, Lda, em diversos departamentos com vista a torn-
lo explcito, usando basicamente o levantamento bibliogrfico e entrevista.
Pesquisa descritiva: uma vez que visa descrever as caractersticas bsicas vividas
sobre a liderana no seio da empresa da Moz - Pec, Lda em Nampula.

3.3.Tcnicas de pesquisa

Questionrio: dirigido aos trabalhadores com o objectivo de saber se possuem


conhecimentos do impacto da liderana nas organizaes.
Entrevista: dirigida aos proprietrios da Moz - Pec, Lda de modo a verificar a sua
avaliao acerca da liderana nas organizaes.

3.4.Populao em Estudo

A populao deste trabalho o conjunto de todos os funcionrios, abrangidos pelos servios


prestados da Moz-Pec, Lda sediadas na cidade de Nampula.
23

3.4.1.Tamanho da Amostra

Para a efectivao deste trabalho utilizou-se uma amostra disponvel e probabilstica, pois,
cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para pertencer a
amostra. Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se aos gestores, rea
comercial, contabilidade e o pessoal da direco.

A amostra do trabalho constituda por 10 individualidades, sendo que 3 so da rea da


direco, 3 do departamento comercial, 2 da contabilidade, 1 de recursos humanos e 1 do
departamento de marketing que se mostraram disponveis.

3.5.Instrumentos de Recolha de Dados

De acordo com Ruiz (2009:138) tcnica de recolhas de dados corresponde diversos


procedimentos ou a utilizao de diversos recursos peculiares a cada objecto de pesquisa
dentro das diversas etapas, ou seja, a tcnica, e a instrumentalizao especfica da aco

Para Silva e Menezes (2001, p. 33), a definio do instrumento de colecta de dados depender
dos objectivos que se pretende alcanar com a pesquisa e do universo a ser investigado.

No que diz respeito s tcnicas e instrumentos de recolha de dados, salientar que no processo
de colecta de dados, usou-se a consulta documental, internet, livros que Segundo Oliveira
(2007, p.69) esse processo, caracteriza-se pla busca de informaes que no receberam
nenhum tratamento cientfico como, relatrios, reportagens de jornais, revistas, cartas, filmes,
gravaes, fotografias, entre outras matrias de divulgao.

3.6.Ferramentas da anlise e Softwares usados

Para a anlise e interpretao dos dados em estudo foi usado a planilha electrnica EXCEL
para construo de grficos.
24

CAPITULO IV APRESENTAO, ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS

4.1.Historial da empresa

A Moz-Pec, Lda. uma Sociedade por Quotas, criada em 26 de Maro de 2012 pela
Conservatria de Registo das Entidades Legais com o Numero. 100304805. Iniciou as suas
actividades em dois ramos: Construo Civil e Participao e Educao Comunitria (PEC).
Em 2015, a empresa foi reestruturada para dar lugar a entrada de novas actividades
nomeadamente (i) Hidrogeologia e Geofsica; (ii) Estudos Projectos e Formao, bem como
admisso de novos scios, de conferi-la maior competncia e versatilidade das suas
actuaes sociais a favor das comunidades moambicanas.

4.1.1.Viso

Reforar a nossa posio competitiva no mercado nacional, alavancando um crescimento


cada vez mais sustentvel, pelo aprimoramento de sistemas de gesto da qualidade de
Servios e Produtos, bem como o Meio Ambiente de padres internacionais.

4.1.2.Misso

Fornecer s comunidades moambicanas um ambiente cada vez mais seguro, pela


implantao de infraestruturas de habitao, vias e comunicao, gua e saneamento,
sustentveis.

4.1.3.Valores

Profissionalismo
Competncia
Integridade
Qualidade
Confiana
Eficincia
Respeito
Rigor
Zelo
Respeito pelo Meio Ambiente
24

4.1.4.Princpios

Segurana
Validade Jurdica
Integridade
Autenticidade
Confidencialidade

4.2.Proprietrios da empresa

1. Regina Branco (Administradora)

formada em Gesto de Desenvolvimento pela Universidade Catlica de Moambique.


Scia-Fundadora da Moz-PEC, lda., possui larga experincia em matria de
Desenvolvimento Comunitrio, em aspectos transversais intimamente ligadas ao Sector
de gua e Saneamento Rural, contando actualmente com mais de 12 anos de
experincia profissional.

2. Reinaldo Domingos (Director executivo)

Est no sector de abastecimento de gua e saneamento rural h mais de 10 anos.


Formado pela Universidade Eduardo Mondlane, especialista em Hidrogeologia e
Prospeco Geofsica, com larga experincia na gesto de contratos de projectos de
Captao da gua Subterrnea. Ao longo da sua carreira profissional como Gelogo,
tem desempenhado com elevada competncia diversas funes tcnicas e
administrativas, incluindo programas de capacitao e formao de quadros no sector.

3. Evaristo Rosrio (Director tcnico)

Tcnico de Geologia, formado pelo Instituto Mdio de Geologia e Minas de Moatize,


em Tete, com experincia profissional no ramo de abastecimento de gua e saneamento
rural. Alm de prospeco geofsica, tem experincia em trabalhos de Participao e
Educao Comunitria, Promoo de Higiene e Saneamento (PEC/PHS). Est no ramo
h cerca de 10 anos.
25

4.3.Servios prestados

Construo Civil e Infra-estruturas de Agua e Saneamento


Hidrogeologia e Geofsica
Estudos, Projectos e Formao.

4.4.Localizao

Av. 25 de Setembro, 174 (Ptio da Cruz Vermelha),


Nampula, Moambique,
Celulares. (: 826 673 288/864 081 532/842 153 490
Telefax : 26214499.

Figura 2 Conselho de Administrao Moz Pec, Lda - Nampula

Direcao
Executiva

Administracao
e Financas

Projectos
Marketing
e Servicos
26

Figura 3 - Cronograma da Moz Pec, Lda - Nampula

Reinaldo Evaristo
Domingos Rosario

Director
Director tecnico
executivo

Assistente
Administradora
Administrativa

Regina Amelia
Branco Minquilina

4.5.Interpretao de dados

Chegando esta parte, descreve e analisa o impacto da liderana no desempenho


organizacional, caso da Moz Pec, Lda. E apresenta as sugestes de melhoria necessrias
para alguns destes procedimentos. Com o intuito de almejar os objectivos gerais e
especficos desta pesquisa, foi aplicado um questionrio e entrevista, direccionado aos
gestores e o pessoal da administrao e finanas da empresa e uma entrevista,
direccionado ao departamento da contabilidade e finanas.

Grfico 1 Tipo de empresa em estudo

Tipo de empresa
Publica 10%

Privada 90% Tipo de empresa

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fonte: Adaptada pela autora, 2017


27

Quanto as respostas obtidas no campo de estudo, ficou confirmado de que a empresa


privada, uma vez que cerca de 90% dos colaboradores afirmaram com respostas
exaustivas, assim como os proprietrios da empresa.

Grfico 2 Numero de trabalhadores da Moz Pec, Lda

Outro 30%

31 a 50 Trabalhadores 5%

16 a 30 Trabalhadores 25%

5 a 15 Trabalhadores 40%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Fonte: Adaptada pela autora, 2017

No que tange ao nmero de colaboradores da empresa Moz Pec, Lda, variam entre 5 a
15 trabalhadores, visto que a empresa considerada como mdia e esta no mercado a
poucos anos atrs assim como os profissionais que neles esto inseridos ainda no
dispem de uma experiencia muito forte.

Grfico 3 Estado civil dos trabalhadores

Outro 10%

Casado 55%

Solteiro 35%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Fonte: Adaptada pela autora, 2017

Quanto ao estado civil dos trabalhadores, o grfico mostra que a maioria dos
colaboradores j se encontra casado, isso foi verificado com uma percentagem de 55%
respondidas positivamente. E 25% dos trabalhadores esto solteiros, alegando que ainda
28

no dispem de uma vida digna e plena para a consumao dos factos ou na unio de
factos.

Grfico 4 Nvel de escolaridade dos trabalhadores

Nivel Superior 50%

Ensino Tecnico 30%

Medio 15%

Primario e Geral 5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Fonte: Adaptada pela autora, 2017

O grfico mostra que a maioria dos colaboradores da Moz Pec, Lda dispem de uma
formao superior, isso foi verificado no momento da recolha de dados, onde os
trabalhadores responderam claramente e com respostas precisas, assim como o pessoal
que se encontram a nvel de topo tambm so do nvel superior.

Grfico 5 Tempo de actuao na Empresa

Mais de 20 Anos 10%

16 a 20 Anos 10%

6 a 15 Anos 50%

0 a 5 Anos 30%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Fonte: Adaptada pela autora, 2017

Como se pode ver pelo grfico, fica claro que os trabalhadores da Moz Pec, Lda
dispem de uma experiencia muito avanada na matria e esto no mercado de trabalho
entre 6 a 15 anos. Isso foi possvel com a entrevista tida entre a autora e os
colaboradores que l estavam. E 30% dos colaboradores tm a experiencia de 0 a 5 anos
29

uma vez que um deles acabou o nvel superior abocado e teve chance de trabalhar na
Moz Pec, Lda como o seu primeiro emprego.

Grfico 6 - Caractersticas positivas do lder

Outra razao 15%

Eficiente 15%

Satisfatorio 50%

Legal 20%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Fonte: Adaptada pela autora, 2017

Como se pode ver pelo grfico que os trabalhadores da Moz Pec, Lda descreveram o
lder da empresa como um bom amigo e companheiro e foi destacado pelos funcionrios
a qualidade da comunicao entre os colegas, no entanto os colaboradores da Moz Pec,
Lda ainda no se queixaram em nada.

Grfico 7 Caractersticas funcionais do lder

Outra razao 5%
Muito exigente 40%
Calmo 30%
Proactivo 25%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Fonte: Adaptada pela autora, 2017

Ficou claro que a no-aceitao de pontos de vistas de cada colaborador assim como a
falta de comunicao seriam as principais caractersticas negativas do lder da empresa
Moz Pec, Lda. Dai que, os trabalhadores descrevem as caractersticas negativas do lder
como interveno nos servios e muito exigente.
30

Tabela 3 - Avaliao da liderana nas organizaes

PERGUNTAS AVALIAO
1 2 3 4 5
Como se sente ao conversar com o lder da empresa? 15% 20% 40% 15% 10%
O lder leva em considerao a opinio dos seus 25% 10% 35% 5% 25%
colaboradores?
Qual a forma de tratamento do seu lder? 10% 15% 50% 5% 20%
O lder ajuda quando solicita o trabalhador? 30% 10% 25% 25% 10%
Como avalia a respeito do lder? 10% 5% 70% 10% 5%
Como avalia o comportamento do actual e antigo lder da 5% 20% 50% 5% 20%
empresa?

Fonte: Adaptada pela autora, 2017

Grfico 8 Comportamento natural do lder da empresa

Adapta e Negocia 45%

Mantem e Conserva 30%

Toma e controla 20%

Da e Apoia 5%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Fonte: Adaptada pela autora, 2017

Na verdade, as respostas respondidas nessa questo ficou evidente que um dos


comportamento do lder da empresa a adaptabilidade e negociao isso foi possvel
constatar no momento em que o lder tomou a posse e pelo outro lado o lder da
empresa muito conservador e mantm segredos da empresa como um profissional
qualificado.
31

Grfico 9 Estilo de liderana exercida pelos colaboradores

Ambas os estilos, dependem da situao 30%

Liderana orientada para tarefas 40%

Liderana orientada para as pessoas 30%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Fonte: Adaptada pela autora, 2017

Segundo as respostas dadas, pelos colaboradores foi Evidenciado que os funcionrios


sentem-se motivados com o facto de o lder ouvi-los. Ao serem aceitas as opinies dos
funcionrios da equipa estes sentem-se valorizados e sentem-se parte importante da
empresa o que faz com que a motivao para o trabalho aumente e consequentemente os
resultados da equipe melhorando, sendo este um impacto positivo da liderana na
organizao.

Portanto, o lder, tem um papel fundamental sobre isso a motivao e crescimento do


capital humano das empresas, pois ele o responsvel para esse apoio, por isso a
importncia de suas atitudes, uma vez que ela impacta directamente em seu liderado, dai
a liderana praticada na Moz Pec, Lda orientada para tarefas.

Grfico 10 - Caractersticas do relacionamento do lder com os seguidores

Desenvolvimento 25%

Posio do poder 30%

Reconhecimento 25%

Credibilidade do lder 20%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Fonte: Adaptada pela autora, 2017

Nessa vertente foi verificado a posio do lder por ser um lder exemplar para com os
seus seguidores, porque consegue motivar os demais seguidores / trabalhadores da
empresa aumentando assim a produtividade dos mesmos, isso ficou claro na pesquisa
32

em campo, uma vez que a empresa factura cerca de 52%, sendo evidente que a liderana
considerada pelos colaboradores como a melhor forma das empresas estarem no topo.

Tabela 4 Avaliao do papel do lder nas organizaes

PERGUNTAS VERIFICAO
1 2 3 4
Administra da melhor forma vrias pessoas para trabalharem em 60% 10% 15% 15%
equipa e poder realizar um melhor trabalho
Ajuda, ensina na prtica atravs do exemplo e controla as actividades. 50% 25% 5% 20%
D motivao e criar um clima organizacional harmnico para a sua 70% 5% 5% 20%
equipa.
Influencia positivamente nas pessoas, em diferentes situaes e 45% 20% 25% 10%
contextos

Fonte: Adaptada pela autora, 2017

4.6.Discusso de resultados

Para contribuir para a discusso da relao do estilo de liderana e o desempenho


organizacional, neste trabalho foi utilizadas as teorias de liderana transaccional e
transformacional. Estas teorias foram inicialmente projectadas para descrever o
intercmbio e a relao entre lder e seguidor na Moz Pec - Nampula. Reconhecendo a
complexidade do tema liderana e que as teorias iniciais no tiveram sucesso em
explicar os factores circunstanciais ou situacionais e a teoria situacional, e a teoria
normativa adicionaram a varivel situao nos modelos conceituais. Esse estudo alm
da complexidade entende que a liderana est relacionada situao, mas de uma forma
flexvel e adaptvel.

Dai que, para medir o desempenho foi utilizado os conceitos de Fey e Denison (2003),
que emprega medidas financeiras de participao de mercado, crescimento nas vendas e
lucratividade associadas com as medidas no financeiras de desempenho de satisfao
dos funcionrios, qualidade dos produtos e servios e desenvolvimento de novos
produtos.
33

O estudo evidenciou que a liderana transaccional influencia na eficincia da Moz Pec,


Lda. Por outro lado, o lder transformacional com sua capacidade em articular sua viso
estratgica, alinhar os valores e as normas da organizao e considerar as reais
necessidades dos seguidores favorecem a efectividade e o alcance de retornos tangveis
e intangveis para a empresa Moz Pec, Lda.

Tabela 5 - Respostas obtidas na entrevista

PERGUNTAS RESPOSTAS
Segundo as respostas que foram obtidas no terreno,
ficou evidente que a liderana muito fundamental
no desempenho das organizaes, e, a compreenso
das caractersticas de um lder e seu estilo, de
Qual o impacto da liderana nas organizaes? grande valor para a determinao dos prximos
passos do negcio. Portanto, fundamental que
pesquisas futuras considerem um maior nmero de
casos, para entender com maior profundidade o
tema.
Um dos objectivos da empresa de fazer a essncia
Quais so os objectivos da empresa, mesmo que assim como a vontade de ajudar de fazer a
no sejam formalizados? diferena de estar sempre presente e ser uma
empresa que se pode contar.
Foi explicado que ao permitir uma obteno de
grandes resultados operacionais possibilitando
Quais so as perspectivas do mercado para o assim a empresa manter maior interaco com o
futuro da empresa? seu ambiente; tambm deve aumentar o nvel de
interaco aos indivduos das empresas atravs de
concentrao de esforo para um objectivo comum.
Dadas as respostas dadas, ficou claro que a viso
da empresa visa reforar a nossa posio
competitiva no mercado nacional, alavancando um
Qual a viso da empresa at 2020, mesmo que crescimento cada vez mais sustentvel, pelo
no seja formalizada? aprimoramento de sistemas de gesto da qualidade
34

de Servios e Produtos, bem como o Meio


Ambiente de padres internacionais.
Segundo o parecer dado pelos colaboradores da
Moz Pec, Lda, foi concludo que a misso da
empresa reflecte, uma vez que, visa fornecer s
A misso reflecte a gesto da empresa? comunidades moambicanas um ambiente cada vez
mais seguro, pela implantao de infra-estruturas
de habitao, vias e comunicao, gua e
saneamento, sustentveis.

Fonte: Adaptada pela autora, 2017

4.7.Avaliao de hipteses

Nesta parte do trabalho, so avaliados as hipteses formuladas, para aprovao ou


rejeio, de acordo com as respostas da questo colocada no questionrio. Foi adoptado
o critrio, segundo o qual, se a percentagem do indicador for abaixo de 50%, rejeita-se a
hiptese, caso contrrio, a hiptese aceite.

Tabela 6 - Avaliao de hipteses

HIPTESES FORMULADAS VALIDAO / REJEIO

Esta hiptese foi valida, a luz dos resultados


respondidas positivamente com uma percentagem
de 50%, onde foi explicado que apesar dos
Hiptese 1: A liderana implementada pela Moz resultados das anlise reforarem as relaes
Pec, influncia de forma positiva no desempenho entre o lder e o desempenho organizacional
ambiguidade da organizao. importante deixar claro que no possvel de
forma alguma estabelecer uma relao de causa-
efeito do impacto que um lder empresarial tem
sobre uma organizao, j que inmeros factores
esto envolvidos neste processo (ex. fase do ciclo
de vida organizacional e os factores ambientais).
35

Esta hiptese foi valida, a luz dos resultados


respondidas positivamente com uma percentagem
de 60%, na qual foi explicado de que a liderana

Hiptese 2: O estilo de liderana constitui um fundamental no desempenho das organizaes,


factor crucial na motivao dos trabalhadores e, a compreenso das caractersticas de um lder e
daquela empresa. seu estilo, de grande valor para a determinao
dos prximos passos do negcio. Portanto,
fundamental que pesquisas futuras considerem
um maior nmero de casos, para entender com
maior profundidade o tema.

Esta hiptese foi valida, a luz dos resultados


respondidas positivamente com uma percentagem
de 60%, na qual constata-se que a presena do
lder exerce um importante papel nesse processo
de mudana, uma vez que a organizao depende
Hiptese 3: A liderana implementada pela Moz totalmente da produtividade para sua
Pec, durante o perodo em anlise constitui um sobrevivncia. Com isso, as competncias
factor fundamental na materializao dos interpessoais so apontadas como factor
objectivos organizacionais determinante para o sucesso, e os indivduos que
conseguem se adaptar, redefinindo prioridades e
promovendo crescimento e desenvolvimento
organizacional sustentvel, so percebidos como
lderes.

Fonte: Adaptada pela autora, 2017


36

CAPITULO V CONCLUSES E RECOMENDAES

5.1.Concluso

Chegando o fim deste trabalho, acredita-se que ao levar em considerao que as


organizaes deparam com a necessidade de mudanas, como condio indispensvel
sua prpria sobrevivncia, elas devem descartar-se de velhas ideias de como oferecer
cargos de liderana a profissionais que atingem bons resultados, ou seja, importante
ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar este cargo, pois cada vez
mais esse profissional cobrado e dependendo dele levar a empresa ao fracasso ou ao
sucesso.

E analisando as respostas dos liderados da empresa no estudo de caso observa-se que o


lder liberal, e deixa por conta do grupo e apenas faz sugestes, mas com est
administrao deixa a desejar, pois os colaboradores se sentem a vontade a fazer o que
quiser e olham est atitude como negativa, avaliando o lder sem domnio na funo que
exerce, e muitas vezes no sentem confiana no que eles fazem.

O resultado mostrou que o comportamento e a forma de gerir a equipa podem


influenciar o grupo positivamente ou negativamente e que tambm os lderes devem
aprimorar seus conhecimentos, frequentando cursos, treinamentos, pois so eles os
grandes motivadores para seus subordinados. E se possuir uma equipa motivada e
valorizada permite o crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras. A
chave est nas mos dos lderes que devem ser eficazes nas funes que exercem,
cumprindo suas misses para o sucesso da organizao.

Para tornar clara a interaco entre os processos da empresa e o processo de liderana,


necessrio conhecer o contexto organizacional, onde lderes, liderados e grupos so
elementos que esto constantemente se relacionando. Dentro deste contexto est o ser
humano, o qual por sua vez, reage de forma no padronizada frente aos acontecimentos
no trabalho e em sua vida pessoal, o que se reflecte directamente nas actividades da
empresa. Da vem importncia do lder dentro da organizao. Os benefcios para a
empresa, quando conta com um lder, so inmeros, pois nele que se concentra a
ateno de todos, ele quem ir conduzir ou influenciar os demais componentes da
organizao.
37

5.2.Recomendaes

Algumas iniciativas devem ser tomadas para melhorar o desenvolvimento de lderes


focados no estabelecimento de uma nova sociedade:

Dai que, uma vez que a amostra deste estudo foi pequena; portanto, as extrapolaes
dos dados obtidos devem ser feitas com cautela.

Contudo, para estudos futuros da mesma natureza, sugiro uma abordagem 360 graus,
que envolva os estilos de liderana, flexibilidade e eficcia de liderana. Tambm
recomendo que estudos posteriores considerem amostras maiores e sejam conduzidos
em outras culturas.

Considerando-se tambm, que este estudo mostrou uma relao alta e positiva entre o
equilbrio de valores pessoais e a eficcia de liderana, bem como entre o equilbrio de
valores pessoais e o desempenho organizacional, fortemente recomendvel que os
esforos de desenvolvimento de liderana levem em conta uma anlise crtica do
equilbrio de valores pessoais. Afinal, todos os valores pessoais considerados neste
estudo so importantes e, por isso, precisam ser valorizados. Assim, teremos lderes
com uma viso de mundo mais abrangente, garantindo decises mais apropriadas nas
vrias situaes em que estiverem envolvidos.
38

Bibliografias

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HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e


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MARCONI, Marina de Andrade & LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de


Metodologias Cientificas, Atlas, 7 Edio, So Paulo, 2010

LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Andrade. Como elaborar projectos de pesquisa,


4Ed., Atlas, So Paulo, 2002

Comisso de Reviso Curricular Central da U. P. Normas para produo e publicao


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Pedaggica, 2004.

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BLANCHARD, Kenneth; ZIGARMI, Patrcia e ZIGARMI, Drea. Liderana e gerente


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COVEY, Stephen R. Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes. So Paulo: Best
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CHIAVENATO, Ildebrando. Introduo teoria geral de administrao. 5.ed. So


Paulo: Makron Books, 1997.

GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1999.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e


as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986.

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Liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

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VALOR CONSULTORIA, Disponvel em: http://valorconsultoria, com.br, Acesso em


Janeiro de 2017.

VERGARA, Sylvia. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 1999.


40

APNDICES
41

QUESTIONRIO

Esse questionrio tem por objectivo colectar dados para a verificao do impacto da
liderana no desempenho organizacional. As respostas sero utilizadas apenas para
subsidiar o trabalho acadmico do curso de Gesto de Empresas e no ser divulgada
em nenhum meio. Fica garantido o sigilo sobre qualquer aspecto.

1.Dados pessoais

Descrio Detalhes
Carreira / Ocupao
Tempo de servio
rea de afectao
Sexo

2.Papel do lder nas organizaes

Marque com X, para cada questo. 1 Sim, 2 No, 3 As Vezes E 4 No sabe

PERGUNTAS VERIFICAO
1 2 3 4
Administra da melhor forma vrias pessoas para trabalharem em equipa e
poder realizar um melhor trabalho
Ajuda, ensina na prtica atravs do exemplo e controla as actividades.
D motivao e criar um clima organizacional harmnico para a sua equipa.
Influencia positivamente nas pessoas, em diferentes situaes e contextos

3.Avaliao da liderana nas organizaes

Foi solicitado aos funcionrios que avaliassem a liderana da sua empresa, dando nota
de 1 a 5 sendo 1- Pssimo, 2- Ruim, 3- Bom, 4- ptimo e 5- Excelente.

PERGUNTAS AVALIAO
1 2 3 4 5
Como se sente ao conversar com o lder da empresa?
O lder leva em considerao a opinio dos seus colaboradores?
42

Qual a forma de tratamento do seu lder?


O lder ajuda quando solicita o trabalhador?
Como avalia a respeito do lder?
Como avalia o comportamento do actual e antigo lder da empresa?

4.Qual a caracterstica da liderana que melhor se adequa ao lder da empresa?

[ ] Autnomo [ ] Democrtico [ ] Liberal [ ] Paternalista

5.Qual o comportamento natural do lder da empresa?

[ ] D e Apoia [ ] Toma e Controla


[ ] Mantm e Conserva [ ] Adapta e Negocia

6.Assinale a alternativa que considera adequada:

Voc conceitua a liderana como:

[ ] o processo de exercer influencia sobre o comportamento das pessoas para


alcanar objectivos em determinados situaes.
[ ] o processo de transformar o comportamento de um individuo ou de uma
organizao
[ ] O direito legitimo de exercer poder dentro da organizao para obter a obedincia
dos trabalhadores.
7.Voc se considera com um lder?

[ ] No
[ ] Sim

[ ] Porque? __________________________________________________________
8.Considerando-se um lder, assinale o estilo de liderana exercida por ti.

[ ] Liderana orientada para as pessoas


[ ] Liderana orientada para tarefas
[ ] Ambas os estilos, dependem da situao.
43

9.caractersticas da motivao do lder

9.1.O que motiva o lder assumir a liderana?

[ ] Realizao [ ] Energia [ ] Tenacidade

[ ] Ambio [ ] Iniciativa [ ] Outra: _____________

9.2.Quais so as caractersticas do relacionamento do lder com os seguidores?

[ ] Credibilidade do lder
[ ] Reconhecimento
[ ] Valorizao
[ ] Desenvolvimento
[ ] Posio do poder

10.Refira dos pontos fracos e fortes no que tange, ao envolvimento dos colaboradores
no desempenho da empresa.

10.1.Pontos fortes:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

10.2.Pontos fracos:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
44

ENTREVISTA

A presente entrevista, tem por objectivo colectar dados para a verificao do impacto da
liderana no desempenho organizacional. As respostas sero utilizadas apenas para
subsidiar o trabalho acadmico do curso de Gesto de Empresas e no ser divulgada
em nenhum meio. Fica garantido o sigilo sobre qualquer aspecto.

1.Dados da empresa

1.1.Nome da Empresa: ____________________________________________________

1.2.Tipo de empresa: [ ] Privada [ ] Publica

1.3.Servicos Prestados: ___________________________________________________

1.4.Numero de Funcionrios: [ ] 5 a 15 trabalhadores [ ] 16 a 30 trabalhadores [


] 31 a 50 trabalhadores [ ] Outro: Qual _____________________________________

2.Dados demogrficos

2.1.Estado civil dos trabalhadores:

[ ] Solteiro [ ] Casado [ ] Outro: Qual _________________________________

2.2.Nivel de escolaridade:

[ ] Nvel primrio
[ ] Nvel geral
[ ] Nvel Mdio
[ ] Nvel Tcnico
[ ] Nvel Superior
2.3.Tempo de actuao na empresa:
[ ] 0 a 5 anos
[ ] 6 a 10 anos
[ ] 11 a 15 anos
[ ]15 a 20 anos
[ ] Mais de 20 anos
45

3.Liderana

3.1. Como descreve o lder da empresa? [ ] Inexperiente [ ] Fechado


[ ] Ignorante [ ] Capacitado [ ] Outro

3.2.Como descreve as caractersticas positivas do lder?

[ ] Legal [ ] Satisfatrio [ ] Eficiente [ ] Outro

3.3.Como descr as caractersticas negativas do lder?

[ ] Proactivo [ ] Calmo [ ] Muito exigente [ ] Outro

3.4.Qual o impacto da liderana nas organizaes?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3.5.Quais so os objectivos da empresa, mesmo que no sejam formalizados?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3.6.Quais so as perspectivas do mercado para o futuro da empresa?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3.7.Qual a viso da empresa at 2020, mesmo que no seja formalizada?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3.8.A misso reflectem a gesto da empresa?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
46

Nome do Autor: Srgio Alfredo Macore

Nickname: Helldriver Rapper

Licenciatura: Gesto de Empresas / Gesto Financeira

E-mail: Sergio.macore@gmail.com

Contactos: +258846458829 ou +258826677547

Cidade: Pemba Cabo Delgado

NOTA: Estou disposto para qualquer esclarecimento. Caso tenha duvida, contacte a
mim!