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Reitor

Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola

Gesto da Educao a Distncia

Prof. Ms. Wanderson Gomes de Souza

Design Instrucional e Diagramao

Amanda Alves

Isabella de Menezes

Reviso ortogrfica / gramatical

Olga Tereza Prado Martins

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Autor

PROF. Me. LUIZ CARLOS VIEIRA GUEDES

Graduao em Engenharia Qumica pela Faculdade de Engenharia


Qumica de Lorena-SP. Mestrado em Biotecnologia pela Fundao
Comunitria Tricordiana de Educao de Trs Coraes MG.
Doutorado em Educao na UNIMEP -Piracicaba, em andamento.
Experincia docente: Professor de Qumica e de Criatividade e
Inovao no Centro Universitrio do Sul de Minas.

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Vieira Guedes, Luiz Carlos.

Guia de Estudo Criatividade e Inovao. Luiz


Carlos Vieira Guedes. Varginha: GEaD -
UNIS/MG, 2014.

145p

Centro Universitrio do Sul de Minas.

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SUMRIO

Ementa ....................................................................................................................... 8

Unidade I Conceitos e abordagens tericas sobre criatividade


..................................................................................................................................... 11

Unidade II Atributos pessoais que se associam criatividade.


..................................................................................................................................... 16

Unidade III Ferramentas de gerao de ideias e


desenvolvimento da criatividade ............................................................... 29

UNIDADE IV - A relao entre a criatividade e o processo de


aprendizagem organizacional. .................................................................... 44

Unidade V - Conceitos bsicos de inovao ....................................... 58

Unidade VI Tipos de inovao. ................................................................ 64

Unidade VII - Cultura de inovao ............................................................. 69

Unidade VIII Gesto da inovao e mudanas. .............................. 77

Unidade IX A gesto do conhecimento e a inovao nas


organizaes ........................................................................................................ 97

Unidade X Barreiras criatividade e inovao no ambiente de


trabalho. ................................................................................................................ 104

Unidade XI Consideraes Finais ........................................................ 115

Referncias Bibliogrficas ........................................................................... 144

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Ementa

Conceitos e abordagens tericas sobre criatividade. Atributos


pessoais que se associam criatividade. Ferramentas de
gerao de ideias e desenvolvimento da criatividade. A relao
entre a criatividade e o processo de aprendizagem
organizacional. Conceitos bsicos de inovao. Tipos de
inovao. Cultura de inovao. Gesto da inovao e
mudanas. A gesto do conhecimento e a inovao nas
organizaes. Barreiras criatividade e inovao no ambiente
de trabalho.

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Prezado (a) aluno (a),

com grande satisfao que apresento o nosso guia

acadmico, que tem como objetivo auxili-los nos estudos da

disciplina. Lembro que ele um documento introdutrio para

seus estudos e que, sempre que seja possvel, consultem

tambm os livros da bibliografia bsica de seu curso.

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Unidade I Conceitos e abordagens tericas
sobre criatividade

Definio de Criatividade

Fonte: http://artefontedeconhecimento.blogspot.com.br/2010/07/abapuru-
tarsila-do-amaral.html

Vrios conceitos so dados a Criatividade, facilmente

encontraremos citaes que vo desde o campo da Psicologia,

passando pela Administrao ou mesmo pragmticas como as

de dicionrios. Cada uma das definies acaba puxando para

sua rea de atuao. Com isso torna-se muito complexo se

11
chegar a uma definio nica que possa abranger todas as

reas envolvidas.

No livro Criativa mente de Marcelo Galvo podemos ter

algumas definies que podero nos ser uteis para o momento.

Criatividade uma forma de loucura para o filsofo grego

Plato. Inspirao divina para Scrates. Na Grcia antiga,

observa-se que os conceitos de criatividade estavam

relacionados com a noo de divindade e iluminao

espiritual.

Uma definio mais na rea da psicologia A criatividade

nasce de um impulso do Id visando a solucionar um conflito. O

indivduo criativo sabe afrouxar o ego, fazendo com que os

impulsos cheguem aos umbrais da conscincia. Definio esta

elaborada por Freud.

Processo natural que abastece a leis imprevisveis, do

filsofo alemo Immanuel Kant.

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Atividade mental organizada, visando obter solues

originais para satisfao de necessidades e desejos do

psiclogo americano Abraham Maslow.

o processo de produo, pelo qual uma pessoa produz

um maior nmero de ideias, pontos de vista, hipteses,

solues, opinies originais e eficazes do que as demais

pessoas, num espao mais curto de tempo, de acordo com

Alex F. Osborn, o inventor do brainstorming.

Em ltima instancia poderamos procurar definies em

algum dicionrio conhecido. A palavra criatividade vem do latim

creatus, que significa criar, do verbo infinitivo creare. E, de

acordo com o dicionrio Houaiss, criatividade pode ser definida

como "a qualidade ou caracterstica de quem [...] criativo;

inventividade; inteligncia e talento, natos ou adquiridos, para

criar, inventar, inovar". O dicionrio Aurlio define criatividade

como "capacidade criadora, engenho, inventividade;

capacidade que tem um falante nativo de criar e compreender

um nmero ilimitado de sentenas em sua lngua."

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Para Marcos Gurgel (2006) hoje em dia o conceito mais

utilizado de que a criatividade um fenmeno multifatorial e

multidimensional, que no leva em considerao apenas os

aspectos individuais e cognitivos, mas tambm os psicossociais,

como as influncias ambientais sobre o conjunto de relaes

implicadas no processo de criar.

Definies a parte o importante que ser criativo uma

qualidade essencial para qualquer profissional, em qualquer

ramo de atividade, porm, em algumas profisses essa

caracterstica parece ser mais evidente. Solucionar problemas

de projetos , sem a menor dvida, um ofcio eminentemente

criativo. uma atitude humana e racional, que nem todos os

avanos tecnolgicos juntos podem substituir.

PESQUISE. Alguma outra definio de Criatividade que possa


acrescentar aos seus estudos.

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Unidade II Atributos pessoais que se
associam criatividade.

Todos ns somos mais criativos do que acreditamos ser; o

fato que grande parte das pessoas no sabe ou no assume

isso e, dessa forma, passa pela vida sem sequer ter cincia do

seu potencial e de, tambm, ser encorajado a despertar e

desenvolve-lo.

Existem alguns mitos relacionados a criatividade

apontados por Scott Isaksen, um especialista em criatividade.

Dentre os mitos apontados podemos destacar dois, so eles:

- a crena que a criatividade um fenmeno mgico, estudar

este fenmeno seria quebrar seu encanto.

- para ser criativo preciso ser louco ou psicologicamente

desequilibrado, a ideia de cientista maluco com cabelos

arrepiados imerso em laboratrio e totalmente alheio a

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realidade. A criatividade como uma coisa de excntricos, algo a

ser evitado por pessoas normais.

Fonte: http://www.gcn.net.br/noticia/182007/internet-e-

tecnologia/2012/08/BEAKMAN,-0-CIENTISTA-MALUC0,-FARA-PALESTRA-NA-

UNICAMP-NA-SEXTA-FEIRA-182007

Os mitos devem ser combatidos afim de evitar distores


no ambiente favorvel a criatividade.

Jos Predebon em seu livro Criatividade: abrindo o lado

inovador da mente, comenta sobre alguns aspectos da

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criatividade. Para ele pode-se afirmar que a espcie humana

tem capacidade intata e exclusiva de raciocinar

construtivamente. Essa capacidade produz o que

tranquilamente pode ser chamado criatividade. Capacidade

inata o potencial que nos prprio.

Guaracy Silva (2010) no guia de Criatividade e Inovao

constata que durante muitos anos a criatividade foi tratada

como um dom supremo concedido a alguns poucos

privilegiados. Multides que at ento, em suas vidas, no

tinham registros de insights significativos estariam condenadas


1

ao ostracismo intelectual e reproduo de aes e ideias de

alguns poucos iluminados.

Com o advento da competitividade entre empresas de

forma global, as organizaes e os indivduos que nelas

trabalhavam passaram a entender a criatividade como uma

necessidade estratgica, como um diferencial competitivo... e

1
Insight um termo da lngua inglesa que est relacionado com deduo, discernimento e
intuio.

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no mais como algo concedido a alguns em detrimento de

alguns poucos escolhidos.

Na cincia, a criatividade e a inovao estavam a cargo

da psicologia, mais recentemente, mais precisamente a partir do

lanamento do termo Economia Empreendedora pelo estudioso

Peter Drucker , os conceitos ganharam relevo e passaram a ser


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alvo de pesquisadores de todas as cincias. Este contorno

multidisciplinar fez com que o resultado das aes criativas

fosse exponencial. Segundo muitos tericos os avanos no

bem-estar social e na economia so decorrentes desta

extrapolao do conceito criatividade e de sua relao com as

demais disciplinas e reas do saber.

Para o filsofo e socilogo alemo Erich Fronm ao criar, a

pessoa encontra seu eu, seu mundo, seu Deus. Partindo do seu

pensamento estudaremos neste guia a criatividade atravs da

tica da realizao pessoal. O comportamento criativo produto

2
Peter Drucker nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena ustria, faleceu em 11
de novembro de 2005, em Claremont, Califrnia, EUA. considerado o Pai da
Administrao Moderna.

19
de uma viso de vida, de um estado permanente de esprito, de

uma verdadeira opo pessoal de como desempenhar um

papel no mundo.

De acordo com Predebon (2013) o desenvolvimento do

comportamento criativo tambm se estabelece quando os

estmulos circunstanciais so necessidade de soluo. Essa

vertente a mais comum no campo profissional.

O processo criativo passa pela disposio favorvel, e no

neutralidade frente a manifestaes de criatividade. Atitude que

se apresenta para o tema criatividade em nossa vida. Prtica

engajada vem com a adoo de uma abordagem ou tcnica

especfica, que ir balizar nossas aes. A pessoa com atitude

criativa reage ativamente e com prazer ao desafio de achar um

novo caminho para atingir um objetivo.

O autoconhecimento extremamente valioso para o

desenvolvimento da capacidade criativa e pode ser uma meta

consciente da pessoa que deseja aperfeioar-se no campo da

criatividade.

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Todas as pessoas so criativas em diferentes nveis; o que

difere que algumas pessoas agem segundo suas ideias e

outras, simplesmente, as ignoram (at por medo de serem

vistos como loucos, inconsequentes, viajados !!!). Esse o

principal propsito de se treinar a criatividade: desenvolver a

habilidade de se gerar e implementar novas ideias!

Muitas vezes as pessoas se intitulam no criativas por se

basearem em uma ou outra aptido (ou talento) que no

possuem, por exemplo, no saber desenhar; isso no significa

que no possa ser criativo, to ou mais at, se fosse um exmio

desenhista.

A criatividade uma habilidade humana bsica e cada

um de ns pode ser criativo (ou mais criativo) se

reconhecermos nossos talentos nicos e os desenvolvermos.

Na revista vocesa e maro de 2012 escrito por Amanda

Kamanchek aponta o que os CEOs (diretor geral ou Chefe

Executivo de Ofcio) de empresas acreditam como sendo a

Criatividade o principal atributo para a liderana. A criatividade

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o atributo mais desejado pelos CEOs segundo pesquisa

realizada pela IBM, que ouviu mais de 1800 CEOs de 60 pases.

E ainda constatam que apesar de ser muito valorizada muito

difcil de ser encontrada.

De acordo com o mesmo artigo da revista, o Creative

Education Foundation crianas de at 3 anos de idade

costumam usar 98% de sua capacidade criativa, enquanto

adultos, acima de 30 anos, costumam usar somente 2%. As

pessoas se tolhem com medo do bloqueio emocional, medo de

se expor e de ser ridicularizada.

Ainda no artigo, relacionado, alguns artistas e

especialistas do conselhos para aumentar a Criatividade, so

eles:

- Quebre regras: importante quebrar algumas regras e tentar

fazer coisas que nunca foram tentadas. Ao ter uma ideia

pesquise e veja se algum j fez aquilo da maneira como

pensou.

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- No tenha medo de errar: assuma riscos, no tente ser perfeito

o tempo todo. Criatividade serve para explorar o desconhecido,

e para isso, precisamos ter em mente que frequentemente

vamos errar. E um dos pontos bsicos para aumentar nosso

potencial criativo reconsiderar nosso medo de errar, talvez

transformando a palavra em testar. No existe resposta certa

ou errada. O que existe so possibilidades diferentes.

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- Tenha um caderno amigo: leve um caderno com voc a todos

os lugares. Caso tenha uma ideia anote-a e tente desenvolve-la.

- Fuja do computador: tente passar algum momento longe do

computador (esquea tambm o celular). Envolva-se com

atividades como ler um livro, ouvir msica, desenhar ou passear

por um lugar onde nunca tenha ido. Para ser criativo,

essencial deixar a mente fluir, sem ser distrado por estmulos

externos irrelevantes, diz Sergio Navega. E principalmente

durante o dia no trabalho, busque momentos de isolamento e

de tranquilidade para deixar a mente vagar e explorar regies

incomuns, esquea por um tempo do Facebook, do Twitter e

dos chats em geral.

- Experimente o diferente: importante viver experincias

diferentes, como viajar para lugares desconhecidos, como algo

extico, ler um livro que no tenha nada a ver com seu trabalho,

conhecer pessoas com vida diferente da sua.

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- Descanse: relaxe, frias so fundamentais para que voc

repense o significado de sua vida e de seus sonhos pessoais.

- Rebele-se: oua seu lado rebelde. Internamente, de forma

subjetiva, no pblica, podemos questionar tudo o que est

sendo feito e proposto em nossa vida pessoal e profissional, no

apenas por ns mesmos, mas por todos nossa volta. O

objetivo buscar maneiras diferentes de pensar e associar

ideias e agir.

- Insista: esgote todas as possibilidades de um mesmo assunto.

No pare na primeira ideia.

- Busque vrias alternativas: no existe resposta certa ou errada.

O que existe so possibilidades diferentes. necessrio gerar

muitas possibilidades antes de achar algo que realmente faa

sentido. Nosso crebro odeia ambiguidades, por isso pula muito

rpido para as solues. Ento busque umas 30 ou 50

alternativas antes de comear a pensar numa escolha.

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- Agir importante: aja pratique a ao. Uma ideia j um

projeto de ao. Experimente em pequena e em grande escala.

Mesmo na fase de planejamento transforme-o em uma ao.

- Misture: toda coragem para experimentar novas combinaes,

coisas que no pareciam combinar a princpio.

- Faa pausa: conhea seu ritmo. Reserve um horrio para

pensar livremente, enquanto voc anda ou caminha, por

exemplo.

PENSE. Qual destas doze maneiras de aumentar a


criatividade voc utiliza em seu cotidiano.

Ainda no artigo da revista vocesa cita Tereza Amabile,

umas das mais renomadas estudiosas sobre Criatividade nos

Estados Unidos, professora da Harvard Business School. Ela

descreve sobre um estudo realizado na Xerox onde aponta duas

caractersticas dos cientistas desta empresa. Uma delas que

alm de ter um profundo conhecimento em alguma rea, os

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cientistas eram capazes de falar com propriedade de coisas

diferentes de seu campo de atuao. A segunda caracterstica

a voracidade por aprender coisas novas.

Amabile aponta ainda que outra caracterstica importante

para inventores a sua paixo por pelo que fazem. As pessoas

so mais criativas quando fazem o que amam.

Fonte: www.actionablebooks.com

Outro fator importante apontado por Tereza Amabile a

motivao intrnseca. Impulso de fazer algo por simples prazer e

no a troca de elogios ou recompensas.

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Unidade III Ferramentas de gerao de
ideias e desenvolvimento da criatividade

Conforme Benny Golson, musico e compositor de jazz, as


pessoas criativas aceitam o risco. Um homem criativo d dois
passos na escurido. Os verdadeiros heris, mergulham na
escurido do desconhecido.

Fonte: http://jazzpages.com/Schelpmeier/bennygolson.htm

Pesquise na internet Benny Golson tocando Killer Joe, voc


no se arrepender.

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Criar caminhar no desconhecido, mas ser que existe
uma sequncia lgica para elaborao de um pensamento
criativo. Alguns psiclogos tentaram elaborar alguns elaboraram
algumas sequencias que podem nos ser uteis.

O primeiro a fazer foi o ingls Graham Wallas em 1928,


para ele o processo criativo passa por quatro etapas, so elas:

- Preparao: coleta das informaes necessrias sobre o


problema.

- Incubao: perodo de descanso mental, em que a pessoa se


afasta temporariamente do problema.

- Iluminao: momento que a pessoa tem um clique e,


finalmente, a soluo do problema.

Daniel Goleman em seu livro o Espirito Criativo prope


algo parecido com Graham Wallas com algumas modificaes.

- Preparao: momento em que se mergulha no problema e


investiga qualquer dado que possa ser relevante. A ideia reunir
uma ampla serie de dados, de modo que elementos inusitados
e improvveis comecem a justapor-se entre si. Nossa grande
dificuldade nesta fase que somos induzidos a ficarmos
somente na superfcie, o que dificulta aprofundar nas vrias
facetas de um problema. As pessoas muitas vezes fracassam

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no porque os problemas sejam insolveis, mas porque elas
desistem antes do tempo.

- Incubao: etapa onde se deve digerir o que reuniu na fase de


preparao. Esta fase mais de um trabalho na fase mais
passiva, boa parte pode acontecer fora de sua conscincia
atenta, acontece no inconsciente. Como se estivesse dormindo
sobre o problema. A resposta a algum questionamento pode
chegar em sonho, no momento de sonolncia que antecede o
sono profundo, ou quando se desperta pela manh.

- Devaneios: so sonhos acordados que ajudam o pensamento


criativo. Todo momento de devaneio til para o processo
criativo, um banho, uma longa viagem de carro, um passeio
tranquilo. Aps passar pelas duas fases anteriores, no momento
em que est dormindo sobre o problema, os devaneios podem
ser excelentes na elaborao da soluo de algum problema.
Alguns exemplos com o Grant Wood, pintor que dizia: Todas as
ideias realmente boas que tive me vieram quando eu estava
ordenhando vaca.

31
Fonte: http://www.nunet.com.mx/nunet/articulo/mostrar_articulo_t/grant-
wood-de-estados-unidos/1859/

A todo momento nossa mente est ocupada e controlada


pelos outros. Na escola, no trabalho, diante do televisor, h
sempre uma mente alheia vigiando nossos pensamentos. Sair
disto importante.

Outro exemplo de devaneio foi o caso de Friedrich Kekul


para descobrir a estrutura do benzeno, maior lacuna que existia
na qumica orgnica, contou que aps passar o dia todo

32
pensando sobre o assunto, decidiu relaxar em frente a uma
lareira. Caiu em devaneio e meio adormecido comeou a ver as
fagulhas serpenteando no ar. De repente elas formavam um
crculo que girava, como uma cobra que mordia sua prpria
cauda. Acordou com uma imagem nova e precisa da estrutura
do benzeno.

Fonte: http://www.brasilescola.com/quimica/descoberta-estrutura-
benzeno.htm

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- Iluminao: a imerso e o devaneio conduzem a iluminao
que seria a soluo do problema. Fase que merece toda gloria e
ateno. o momento longamente desejado e ardentemente
perseguido, a sensao do isto. Eureka de Arquimedes.

Fonte: http://curiosidades.batanga.com/4675/arquimedes-y-su-famoso-
eureka

- Traduo: o ato criativo s se concretiza quando pegamos a


ideia e a transformamos em ao. Traduzir a iluminao em
realidade torna a ideia muito mais que um pensamento fugaz,
torna-a til para ns e os outros.

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Para Thomas Alvas Edison, inventor da lmpada eltrica,
um inventor talvez descubra que a maior parte de seu trabalho
gasta na preparao e execuo, 99% de um gnio so
transpirao e no inspirao.

Fonte: www.biography.com

Aps as fases do desenvolvimento do pensamento


criativo, Goleman identifica a mltiplas fases da criatividade, que
para ela so as seguintes:

- ideias revolucionrias: conceito de engenharia gentica, teoria


da relatividade.

- gestos criativos: assistncia aos portadores do vrus da AIDS e


usurios de drogas, a estratgia de no violncia de Gandhi.

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- grandes vises de esperana que apontam para o caminho
para os outros, como a declarao do Direitos do Homem, o
sermo Eu tenho um sonho de Martin Luther King.

- ideias brilhantes que nos tiram de problemas, como um


horrio para fazer uma atividade fsica, ou se alimentar melhor
no nosso dia a dia.

De um modo geral ser criativo significa fazer uma coisa


antes de tudo incomum. Muito da criatividade ocorre de forma
anonimamente, nos momentos de privacidade. Todo ato criativo
destinado a causar maior impacto precisa de um pblico
apropriado.

Ao discutirmos criatividade uma questo recorrente a da

busca de oportunidades inovadoras, para muitos dos estudiosos

a criatividade consequncia da inquietao humana,

decorrente da busca pelo progresso econmico e bem estar

social.

Vrios exemplos podem elucidar essas teorias

apresentadas. Exemplos de pessoas que simplesmente

conseguem fazer diferente.

36
Como o caso do indiano Arunachalam Muruganantham

que criou uma fbrica de absorventes higinicos mais baratos.

Arunachalam para desenvolver sua inveno teve grande custo

pessoal, ele quase perdeu sua mulher, sua me e chegou a ser

expulso de onde vivia

"Tudo comeou com a minha mulher", diz. Em 1998, ele

era recm-casado e seu mundo girava em torno de sua esposa,

Shanthi, e sua me viva. Um dia ele viu que Shanthi estava

escondendo alguma coisa dele. Ficou chocado ao descobrir o

que era - "trapos asquerosos" que ela usava durante a

menstruao. Quando ele perguntou por que ela no usava

absorventes higinicos, ela disse que no sobrariam recursos

para comprar o leite. Muruganantham descobriu, ento, que

quase nenhuma mulher nas aldeias vizinhas usava absorventes

menos de uma em cada 10. Suas descobertas foram

comprovadas por uma pesquisa realizada em 2011 pela AC

Nielsen, encomendada pelo governo indiano, que constatou

37
que apenas 12% das mulheres em toda a ndia usavam o

produto.

Aproximadamente 70% de todas as doenas reprodutivas

na ndia so causados por falta de higiene menstrual - que

tambm pode influenciar a mortalidade materna.

O objetivo da Muruganantham era criar uma tecnologia

amigvel, fcil de usar. O objetivo no era apenas aumentar o

uso de absorventes higinicos, mas tambm para criar

empregos para as mulheres na rea rural - mulheres como sua

me.

Ele conseguiu seu objetivo e sua esposa ainda diz que ela

no estava completamente surpresa com o sucesso de seu

marido. "Toda vez que conhece algo novo, quer saber tudo

sobre", diz ela. "E ento quer fazer algo que ningum mais fez

antes."

38
Fonte:http://noticias.uol.com.br/saude/ultimasnoticias/bbc/2014/06/30/home

m-provoca-revolucao-feminina-ao-criar-maquina-de-absorventes-baratos-na-

india.htm

Um outro caso interessante, agora no Brasil, foi o caso do

brasileiro que inventou lmpada com garrafa pet. Alfredo Moser

poderia ser considerado um Thomas Edison dos dias de hoje, j

que sua inveno tambm est iluminando o mundo. Em 2002,

o mecnico da cidade mineira de Uberaba, que fica a 475 km da

capital Belo Horizonte, teve o seu prprio momento de 'eureka'

quando encontrou a soluo para iluminar a prpria casa num

39
dia de corte de energia. Para isso, ele utilizou nada mais do que

garrafas plsticas pet com gua e uma pequena quantidade de

cloro.

Nos ltimos dois anos, sua ideia j alcanou diversas

partes do mundo e deve atingir a marca de 1 milho de casas

utilizando a 'luz engarrafada'. O inventor j instalou as garrafas

de luz na casa de vizinhos e at no supermercado do bairro.

Ainda que ele ganhe apenas alguns reais instalando as

lmpadas, possvel ver pela casa simples e pelo carro modelo

1974 que a inveno no o deixou rico. Apesar disso, Moser

aparenta ter orgulho da prpria ideia.

"Uma pessoa que eu conheo instalou as lmpadas em

casa e dentro de um ms economizou dinheiro suficiente para

comprar itens essenciais para o filho que tinha acabado de

nascer. Voc pode imaginar?", comemora Moser.

40
Carmelinda, a esposa de Moser por 35 anos, diz que o

marido sempre foi muito bom para fazer coisas em casa, at

mesmo para construir camas e mesas de madeira de qualidade.

Fonte:http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2013/08/130813_lampada_g

arrafa_gm.shtml

Citamos dois exemplos de pessoas preocupadas em criar

para melhorar a vida das pessoas, independente do retorno que

possam ou no ter. Mas nem sempre esta atitude a que

prevalece, o bem estar da populao.

41
PENSE. Ser que toda criatividade e inovao utilizada para
o bem estar da populao?

42
43
UNIDADE IV - A relao entre a criatividade e
o processo de aprendizagem organizacional.

Neste captulo estaremos estudando a viso de trs

autores sobre Criatividade e Inovao. So eles Peter Drucker,

Krishnarao Prahalad e Jos Cludio Cyrineu Terra. Drucker

falando sobre a Criatividade e Inovao como uma nova

tecnologia, Prahalad sobre a necessidade de questionar as

tendncias do mercado e Terra sobre o recurso do

conhecimento.

A Nova Tecnologia no a Eletrnica, a Gentica ou os

novos materiais, na verdade a Administrao Empreendedora

de acordo com Drucker (1987). Para muitos economistas o

empreender algo que influencia profundamente a economia

mas sem fazer parte dela. J para outros estudiosos,

principalmente os oriundos das cincias comportamentais, as

razes do empreender estariam nas mudanas em valores,

44
percepes, atitudes, na demografia, nas organizaes e, nos

processos de educao.

Na Administrao Empreendedora o melhor instrumento

a ser usado Inovao, que tem como conceito o meio pelo

qual os empreendedores exploram as mudanas como

oportunidades. Ela pode apreendida e praticada.

A prtica do empreendedorismo est lastreada numa

teoria da economia e da sociedade. Esta teoria considera as

mudanas como necessrias e saudveis, ou seja, a prtica do

empreendedorismo uma forma de dissenso, que considera

que o empreendedor perturba e desorganiza. Joseph

Schumpeter refora esta tese quando da criao do conceito


3

de destruio criativa.

De acordo com o livro Criatividade e Inovao Joseph

Alois Schumpeter foi um dos mais importantes economistas do

sculo XX, para ele o capitalismo nunca se estabiliza, pois de

3
Foi um dos mais importantes economistas do Sc. XX. O autor o responsvel por vrios
escritos sobre desenvolvimento econmico.

45
sua natureza estar em constante evoluo. Sempre oscilando

entre perodos de recesso e expanso. O motor dessa

evoluo so fatores externos (guerras e revolues), no

crescimento gradual (aumento do capital e da populao) e

acima de tudo na inovao, um fator intrnseco do sistema.

prprio do sistema capitalista destruir incessantemente

velhos modelos e substitu-los por novos. Esse ininterrupto

processo constitui o que Schumpeter chama de destruio

criativa. Quando as inovaes so mais intensas em

determinado setor, ele se torna o setor lder da economia.

Desfrutar de um perodo de prosperidade, at que sua

proeminncia seja destruda e conquistada por outro. Tal

movimento contnuo gera os chamados ciclos econmicos,

longas ondas de prosperidade em que o capitalismo atinge seu

pico. As ondas so seguidas de vales de estagnao e

recesso.

46
Fonte: Livro Criatividade e Inovao

Na figura acima esto ilustradas as ondas de negcios

apontadas por Schumpeter, no seu modelo, para sua poca,

existiam somente trs ondas, o fsico e escritor Clemente

Nbrega prolongou suas ondas at nossa poca.

Uma inveno uma ideia, esboo ou modelo para um

novo ou melhorado artefato, produto, processo ou sistema. Uma

inovao, no sentido econmico somente completa quando

h uma transao comercial envolvendo uma inveno e assim

gerando riqueza.

47
A inovao, no precisa ser tcnica, no precisa sequer

ser uma coisa. Poucas inovaes tcnicas podem competir,

em termos de impacto, com inovaes sociais, como o jornal, os

seguros e os sites de busca como o Google. Inovao, portanto,

um termo que se relaciona economia ou sociedade.

O segundo pensador que estaremos discutindo

Krishnarao Prahalad um influente pensador do mundo dos

negcios. De origem indiana que estudou e morou nos Estados

Unidos, porem nunca se desligou da ndia, e tomando seus pais

como exemplo acreditava erradicar a pobreza atravs de

estratgias de negcios. Ele costumava dizer que a ndia

conseguiria ganhar sua liberdade, atravs do

empreendedorismo.

48
Fonte: nestgenerationbop.com

Prahalad (1995) afirma existir uma verdade substancial: o

futuro pertence no aos que possuem uma bola de cristal, mas

sim aos que esto dispostos a questionar as tendncias e os

preconceitos do deixa estar para ver como que fica. O futuro

pertence mais aos heterodoxos do que aos prognosticadores,

mais ao movimento do que ao irrealismo. A meta no prever o

futuro, mas sim imaginar um futuro possibilitado pelas

mudanas na tecnologia, no estilo de vida, no estilo de trabalho,

nas regulamentaes, na geopoltica global e em outras reas. E

existem tantos outros futuros viveis quanto existem empresas

inovadoras capazes de entender profundamente a dinmica em

49
ao atualmente, e que oferecem oportunidades de se tornarem

criadoras do novo. Pois o futuro no o que acontecer, o que

est acontecendo.

Prahalad, considera que as bases para o sucesso obtido

no passado foram abaladas e fragmentadas quando, na maioria

dos casos, a topografia do setor mudou mais rpido do que a

capacidade da alta gerncia de reformular suas crenas e

premissas bsicas sobre que mercados deveria servir, que

tecnologias deveria dominar, que clientes deveria atender e

como obter o melhor desempenho dos funcionrios.

Jos Cludio Cyrineu Terra (2000), nosso terceiro autor

estudado, afirma que o recurso conhecimento precisa ser

constantemente realimentado, renovado e reinventado. Caso

contrrio, posies e vantagens adquiridas so rapidamente

perdidas para novos e velhos competidores mais inovadores,

criativos e eficientes.

50
A gesto do conhecimento est, dessa maneira,

intrinsecamente ligada capacidade de empresas em

utilizarem e combinarem vrias fontes e tipos de conhecimento

organizacional para desenvolverem competncias especficas e

capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em

novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de

mercado.

Esse novo paradigma, porm, esbarra em uma viso

bastante conservadora do empresariado brasileiro. Esta cultura

se manifesta no baixo investimento em Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D), no pequeno nmero de patentes e na

importao de mquinas e tecnologia.

A vantagem sustentvel de longo prazo ocorre quando a

empresa tem a capacidade de inovar. Porm, a inovao no

fcil, pois o seu sucesso no garantido e h a necessidade de

aprendizado organizacional.

51
Algumas barreiras inovao em empresas e

organizaes so bem conhecidas: falta de competncias,

existncia de processos arraigados, falta de disciplina, excesso

de trabalho e ausncia de recursos.

Fonte: www.youtubecom

Somente para elucidar as consideraes de Terra sobre o

baixo investimento em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),

poucas so as empresas brasileiras em destaque no mercado

internacional. Alguns exemplos retirados do Anurio 2013

52
Anlise Brasil Global). Elas so lderes em inovao e

contriburam com solues que ganharam o mundo.

Liderana global em voos regionais: A Embraer lder

na entrega de jatos (com turbinas) e avies (com hlices) de 70

a 120 assentos, tendo 60% da produo desse tipo de aeronave

no mercado mundial em 2012. Em apenas uma dcada, a

receita lquida da empresa brasileira cresceu 57% para 12,2

bilhes de reais, o que transformou a empresa na quarta maior

companhia de aviao do mundo, atrs apenas das americanas

Airbus e Boeing e da canadense Bombardier.

Combustvel renovvel e motor flexvel: Foram

consumidos no Brasil 17,7 bilhes de litros de etanol de cana-

de-acar em 2012. No mercado total, o etanol responde por

uma fatia de 14% de todo o combustvel consumido no pas. A

principal iniciativa em escala comercial no mundo para

substituio dos derivados de petrleo como combustvel para

transporte pelos biocombustveis. Uma primeira iniciativa foi o

Prolcool desenvolvido na dcada de 70, onde o governo

53
apostou na cultura agrcola da cana-de-acar. Com a

estabilizao do preo do petrleo, acabou tirando o

investimento e a motivao para a continuao do projeto. A

virada acontece no incio dos anos 2000, quando a VW produz o

primeiro veculo comercial flex, que passou a ser vendido em

2003. Em 2012 os veculos flex correspondem a 92% do

mercado.

Eficincia na produo de celulose: O Brasil o quarto

maior produtor mundial de celulose. Em 2014 produziu 14

milhes de toneladas, o que significou um avano de 75% em

comparao com o total registrado em 2002. O eucalipto

plantado no Brasil uma espcie desenvolvida internamente

para produzir celulose de fibra curta indicada para a produo

de papel para imprimir e escrever, e tambm para guardanapos,

papel toalha e papel higinico. A espcie brasileira de eucalipto

tem um ciclo de sete anos e atinge a produo de 44 metros

cbicos por hectare, rendimento de 76% superior a chilena, pas

segundo colocado em eficincia produtiva. No Brasil so

54
necessrios 100 mil hectares para produzir 1 milho de

toneladas, nos pases da Escandinvia (Dinamarca e Sucia)

usam 720 mil hectares, na pennsula Ibrica, 300 mil para se

obter o mesmo resultado de produo.

Compressores Globais: A empresa Embraco foi

responsvel por um quarto das vendas do mercado mundial de

compressores. At os anos 70 o Brasil apenas importava o

produto. Aps uma parceria com a dinamarquesa Danfoss e

pesquisa interna a Embraco passou a produzir o primeiro

compressor 100% nacional. Investindo 4% do seu faturamento

anual em P&D a Embraco foi capaz de produzir modelos sem

CFC e que reduzem o consumo de energia em at 40%. Em

2012 a Embraco possua 25% do mercado global de

compressores, produzindo 37 milhes de unidades por ano para

80 pases, como Argentina, Dinamarca e Israel.

Explorao de Petrleo em guas profundas. As

grandes reservas de petrleo do Brasil esto sob os oceanos e

em grande profundidade. A Petrobras, criada em 1953 teve que

55
criar solues para enfrentar os desafios tecnolgicos. A

empresa comeou nos anos 70 a explorar poos no mar em

guas profundas de 300 a 1,5 mil metros nas bacias de Santos e

Campos. A empresa apostou na criao de centros de pesquisa

proprios e com parcerias com universidades. Com a descoberta

do pr-sal, em 2006, a Petrobrs aproveita sua experiencia unica

para a explorao. Isso vai colocar o Brasil como o quarto

produtor do mundo com quarto milhes de baris dirios.

Fonte: www.blogdopetroleo.com.br

56
57
Unidade V - Conceitos bsicos de inovao

O conceito de inovao bastante variado, a grande

maioria das definies esto ligadas a rea de negcios. A

inovao pode ser pessoal, em grupo, isto , um processo

social, mas com destino a desenvolver novos produtos ou

mesmo processos de produo.

Um primeiro conceito o do site Inventa Where

Innovacion Lives, que considera que a inovao a explorao

com sucesso de novas ideias. O sucesso para as empresas,

significa aumento de faturamento acesso a novos mercados,

aumento das margens de lucro entre outros benefcios.

Partindo do dicionrio temos que inovao o ato ou

efeito de inovar. Inovar introduzir novidade, introduzir novos

processos, conceitos e mtodos.

58
Nova ideia, mtodo ou dispositivo. Obviamente a ideia de

introduzir algo novo vital para que se d a inovao, mas que

pode ser indito ou no.

Para o governo ingls a inovao definida como uma

explorao bem sucedida de ideias novas. Uma nova ideia s

se torna inovao quando sua aplicao bem sucedida.

David Archibald explica o que inovao e o que

criatividade atravs de formulas, onde criatividade :

Criatividade = idia + ao

Nesse primeiro momento a ideia somente um comeo

do trabalho criativo. Existe a necessidade da ao para que se

torne uma inovao

Inovao = criatividade + produtividade

Uma vez que a ideia se torna uma inovao necessario

que ela se torne produtiva, atravs da persistencia. Introduzindo

novos produtos e processos. Isso tudo com eficincia. A

59
inovao precisa ser util. a introduo dessa nova ideia e sua

utilidade que definir se uma inovao ou no.

Inovao = idia + ao + produtividade

Para o IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

define inovao como implementao de produtos, bens e

servios, ou processos tecnologicamente novos ou

substancialmente aprimorados. A implementao ocorre

quando o produto introduzido no mercado ou quando passa a

ser operado por uma empresa. Novamente constatando a

existncia da implementao para que possa ser uma inovao.

Uma nova definio a que destaca inovao como

sendo a converso de um novo conhecimento em benefcios

econmicos e sociais. O conhecimento deve vir a priori para

que haja uma inovao, como um pr-requisito para

transformar uma ideia em uma inovao. Lembrando que o

60
termo social aqui citado no est desvinculado da questo

financeira.

Somente concluindo a inovao est associada a

aplicao da criatividade nos processos industriais e mesmo

sociais. A inveno a criao do novo. Pode ser um novo

produto ou uma nova forma de produzir. Nem sempre uma

inveno ser posta em uso pois ela deve ser submetida ao

econmico. Uma inovao a aplicao de uma inveno que

seja economicamente vivel.

Um exemplo, retirado do site notcias.terra.com.br, de

inovao que pode trazer bem estar social a inovao criada

por um jovem de 15 anos, ele criou um teste que detecta trs

tipos de cncer em cinco minutos. Apesar de jovem ele tem

muito a ensinar, Jack Andraka responsvel pela inveno de

um detector de cncer. O sensor feito de papel e identifica trs

tipos de cncer, de pncreas, ovrio e pulmo.

61
O mtodo, que lhe rendeu o primeiro lugar no prmio da

Intel, descobre o cncer de pncreas de forma at 168 vezes

mais rpida que os aparelhos usados atualmente. Alm disso,

fornece resultados 90% mais precisos, 400 vezes mais sensveis

e 26 mil vezes mais baratos do que os mtodos atuais. O custo

de trs centavos de dlar e o resultado chega em menos de

cinco minutos.

O sensor criado pelo adolescente pode testar urina ou

sangue e, se o resultado for positivo para a protena mesotelina,

indica que o paciente tem cncer no pncreas. A tira de papel

utilizada, muda conforme a quantidade da protena no sangue e

isso pode, de acordo com Andraka, detectar o cncer antes

mesmo dele se tornar invasivo.

Seu prmio de US$ 75 mil ser usado para as pesquisas.

Andraka pretende estudar para se tornar um patologista.

Enquanto isso, ele planeja iniciar testes clnicos com o sensor e

coloc-lo no mercado em dez anos.

62
63
Unidade VI Tipos de inovao.

Vrias so as formas de classificar as inovaes de


acordo com o grau de impacto que provocam. A primeira
classificao aquela de acordo com a rea do negcio
impactado, podendo ser inovao tecnolgica e no
tecnolgica. Essa classificao foi realizada no livro Criatividade
e Inovao (2011) e baseada a partir do Manual Oslo, uma
Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados
sobre Inovao Tecnolgica, cujo objetivo orientar e
padronizar conceitos, metodologias e construo de estatsticas
e indicadores de pesquisa de P&D de pases industrializados.

A inovao tecnolgica formada pela inovao de


produto, que a introduo de um bem ou servio novo ou
significativamente melhorado levando em considerao suas
caractersticas e usos. E inovao de processo com a
introduo de um mtodo de produo ou distribuio novo ou
significativamente melhorado.

Inovao no tecnolgica formada pela inovao de


marketing, com a implementao de um novo mtodo de
marketing com mudanas significativas na concepo de
produto ou na sua embalagem, no posicionamento de seu

64
produto, na sua promoo ou na fixao de seu preo. Inovao
organizacional com a implementao de novos mtodos
organizacionais nas prticas de negcios da empresa, na
organizao do seu local de trabalho ou em suas relaes
externas. Visando as melhorias do desempenho da empresa.
Em alguns locais essa inovao conhecida como inovao de
negcio.

Ainda utilizando a classificao do livro Criatividade e


Inovao (2011) outra forma de classificar as inovaes so
atravs do impacto provocado. Sendo dividida em inovao
incremental e radical.

A inovao incremental se caracteriza por introduzir


aperfeioamentos graduais, em um produto, processo, ou
prtica de gesto. Tambm conhecida como melhoria contnua
dos processos e produtos. A inovao radical a responsvel
pela introduo de novos produtos ou servios, processos ou
prticas de gesto.

65
Inovaes Incrementais Inovaes Radicais

Motor 1.6 Motor comum

Motor 2.0 Motor flex

Videocassete de 4 cabeas Videocassete

De 5 cabeas DVD player

Hambrguer Lanchonete comum

Hambrguer com queijo Delivery

Fonte: livro Criatividade e Inovao (2011)

Vamos para uma ltima forma de classificar as


inovaes, desta feita baseada no material sobre Criatividade e
Inovao da Universidade Interativa onde a inovao
classificada em radicais, incrementais, genricas e pervagantes.

As inovaes radicais so as que provocam mudanas


de forma pronta e imediata, representando uma ruptura na
estrutura anterior. Elas provocam forte impacto na sociedade e
econmicas. Como exemplo a ser citado temos a mquina a
vapor ou o computador.

66
Inovaes incrementais que produzem mudanas
progressivas. Formas de mudar sem alterar a estrutura,
pressionadas, geralmente, por aes do mercado. Se
enquadram nesse tipo de inovao as otimizaes de
processos.

Inovaes genricas so caracterizadas pela fuso de


inovaes radicais com incrementais, como mudana de
processos com o surgimento de novos setores.

Inovaes pervagantes so as que renem caractersticas


das trs anteriores, com uma ampla gama de aplicaes.

Para terminar este captulo deixo uma citao do


dramaturgo, romancista, contista, ensasta e jornalista irlands.
Bernard Shaw:

PENSE. O homem razovel, adapta-se ao mundo como ele . O


homem no razovel procura transformar o mundo naquilo que ele
acha que o mundo deveria ser. Logo, todo o progresso depende do
homem no razovel

67
68
Unidade VII - Cultura de inovao

Parece ser consenso da necessidade de se desenvolver

uma cultura de inovao no pas e nas empresas. Porm ainda

restam dvidas do que afinal seja cultura de inovao. Neste

captulo ser descrito sobre este assunto levando em

considerao o aspecto interno e externo de uma organizao.

Vamos comear nosso estudo pelo norte americano

Edgar H. Schein, um terico sobre gesto, pioneiro no estudo

sobre organizaes e a cultura organizacional. Para ele a cultura

interna o nome dado aos padres de comportamento

explcitos e implcitos desenvolvidos ao longo do tempo. Para

ele os elementos da cultura organizacional so os

comportamentos revelados no comportamento e na interao

entre as pessoas como padres de linguagem, de tratamento e

formao de grupo. As normas que regem o grupo de trabalho.

Os valores que regem a organizao, confiana e

responsabilidade. A filosofia que embasa as polticas

69
organizacionais relacionadas a funcionrios, cliente, acionistas,

etc. As regras de comportamento para novos funcionrios e as

regras para galgar postos na organizao. O clima

organizacional e a percepo que todos tm do ambiente de

trabalho.

Fonte: www.strategy-business.com

Segundo o portal da Educao, a cultura interna, ou

cultura da organizao, o sistema de valores existente em

uma empresa e que influi sobre toda a sua vida, inclusive as

relaes pessoais, marketing, atendimentos, sistemas

administrativos, controles, produo, etc. A cultura interna serve

70
para mediar a adeso dos funcionrios, seu comprometimento

e sua participao, subjetiva e objetiva, nos processos

necessrios para que a empresa atinja as metas a que se

prope. Por essas caractersticas e por sua amplitude, pode at

mesmo ser considerada como fazendo parte do marketing.

Aps definirmos cultura interna, quais seriam os passos

para criar um ambiente inovador em uma determinada

instituio.

Para o diretor da Siemens Ronald Dauscha a cultura da

inovao caracterizada como a ausncia

de comportamentos, regras e ambientes que impeam o

desenvolvimento do mpeto natural das pessoas em sugerir

melhorias e inovaes, aliada a um conjunto de vises,

procedimentos e recursos que potencializem estas iniciativas.

Uma cultura da inovao s ter terreno frtil para estabelecer

processos alinhados, focados e contnuos se no existirem

obstculos internos muitas vezes ocultos - que possam barrar

de sada, fantsticas ideias ou sofisticadas vises estratgicas.

71
O portal mexxer.com publica em junho de 2013, de autoria

de Hugo Sousa, seis formas de criar uma cultura de inovao.

So elas:

- seja intencional com inteno de inovar: qualquer ambiente

de verdadeira inovao dever ter como objetivo primrio a

definio do que se pretende mudar. necessrio a inteno e

conscincia das pretenses, e se essas pretenses passam pela

inovao, ento que se crie uma misso e viso de acordo com

essa vontade.

- crie uma estrutura para o tempo no estruturado: a

inovao necessita de tempo para seu desenvolvimento, porem

apagando fogo no se tem tempo para inovar ou pensar no

futuro. No sentido inverso deste panorama surgem empresas

como a 3M e a Google que do aos colaboradores cerca de

10% do seu tempo de trabalho para estes experimentarem

novas ideias.

72
- entre em cena e saia quando no for necessrio: Um bom

exemplo desta prtica o tal tempo livre dado aos

colaboradores de uma empresa. A sua entrada em cena

representada pelo tempo livre que permite ao colaborador. A

sua sada quando o funcionrio decide o que vai fazer com

esse tempo. De uma forma mais generalista, esta ideia passa

por dotar os seus colegas das melhores ferramentas, aquelas

que lhes permita experimentar novas tecnologias, produtos e

at processos. uma boa poltica. Agora saia de cena. Todos os

envolvidos num processo de inovao (ateno, um processo

de inovao pode levar anos, dcadas) devero ter uma

estrutura e apoio suficiente que os ajude a navegar na incerta e

explorar o processo criativo sem o sufocar, diz Soren Kaplan,

diretor da consultoria InnovationPoint.

- mea o que tem verdadeiro significado: Para muitas

organizaes, o problema no passa por surgir com novas

ideias. De fato, at podem ter uma mo cheia delas. O problema

surge quando se trata de medir o valor dessas ideias. O grande

73
desafio da inovao no somente inovar inovar para criar

impacto. A questo : que mtricas devero ser medidas?

- d recompensas que valham a pena e tenham valor: Para

Kaplah, reconhecer o sucesso crtico, mas a maioria das

empresas param por a. Um prmio anual para o mais inovador

no suficiente para catalisar uma cultura de inovao. As

recompensas formais so boas a curto-prazo mas no

mantm as pessoas altamente motivadas.

- crie smbolos: Os smbolos representam os valores

fundamentais de uma organizao e eles surgem sobre muitas

formas declaraes de valores, prmios, histria de

sucesso, flyers nos corredores, frases, etc. Aqueles que criam

smbolos de inovao nas suas empresas esto a criar a cultura

de inovao, diz Kaplan.

Para concluir o captulo necessrio se ter em mente que

a inovao no mais do que ir buscar em vez de esperar. Se

as organizaes no tm histrias que transmitam os seus

74
valores, ento comecem a busca voluntria e criem os seus

prprios valores.

De acordo com Priscila Zuini, no portal Exame.com,

implantar uma coisa nova na empresa no significa que ela seja

inovadora. Inovao diferente de novidade. As pequenas

empresas tm muita sede de buscar coisas novas. Inovao

fruto de processos e nessas empresas eles nem sempre esto

bem definidos. Para no confundir, lembre-se que inovao

parte do princpio de que existe um objetivo a ser alcanado.

Para isso, existe um cronograma e pontos de checagem, que

definem a direo e a velocidade certas para chegar ao

resultado esperado.

75
76
Unidade VIII Gesto da inovao e
mudanas.

Drucker apresenta as possveis fontes de inovao em

sua obra Inovao e Esprito Empreendedor (1987). O autor cita

a existncia de sete diferentes fontes de inovao e, aborda

detalhadamente a origem de cada uma delas. Das sete fontes,

as primeiras quatro esto dentro das organizaes (sejam elas

pblicas ou privadas). Elas so visveis e sintomticas. Porm,

elas so indicadores bastante confiveis de mudanas que j

ocorreram ou que podem ser provocadas com um pequeno

esforo. Essas quatro fontes so o inesperado, a incongruncia,

a inovao baseada na necessidade do processo e mudana

na estrutura do setor industrial ou na estrutura do mercado que

apanham a todos desprevenidos.

77
Fonte: www.admeorg.com

O segundo grupo de fontes para a oportunidade


inovadora, um conjunto de trs delas, implica em mudanas
fora da empresa ou do setor, so elas as mudanas
demogrficas, mudanas em percepo, disposio e
significado e conhecimento novo, tanto cientfico como no
cientfico.

1- A primeira fonte de inovao: O inesperado

Esta fonte de inovao tende a ser relegada a segundo


plano nas organizaes, porm uma rica oportunidade.

78
Sucesso inesperado: um desafio para o julgamento das

organizaes, para explora-lo requer anlises. Ele pode estar

relacionado com comportamentos, expectativas, e valores de

um nmero substancial de consumidores. O sucesso

inesperado fora as organizaes aos questionamentos: Que

mudanas bsicas so apropriadas para definirmos nossos

negcios? Nossos Mercados? Se estes questionamentos

puderem ser respondidos pelas organizaes, provavelmente

oportunidades recompensadoras e menos arriscadas sero

geradas. O sucesso inesperado uma grande oportunidade,

mas ele exige ser levado a srio pelas organizaes, exige

seriedade e recursos.

Um exemplo desta situao o caso da DuPont, que por

30 anos, se restringiu a produzir munio e explosivos. Na

dcada de 20 ela organizou seus primeiros esforos de P&D em

outras reas, uma delas a de qumica de polmeros, que foi

impulsionada por um acidente ocorrido em um de seus

79
laboratrios. A partir da a vocao para a produo de itens no

mercado blico perdeu importncia para os produtos qumicos.

Fracasso inesperado: raramente so percebidos com sintomas

de oportunidades. Um considervel nmero de fracassos so,

naturalmente, nada mais que erros, so resultados de

participao irrefletida ou incompetncia, no projeto ou na

execuo. Porm, se algo falha a despeito de ser

cuidadosamente planejado, cuidadosamente desenhado e

conscienciosamente executado, o fracasso resultante, muitas

vezes revela oportunidades.

Evento externo inesperado: so eventos que acontecem fora

da organizao que podem se tornar uma fonte de inovao.

Uma condio para explorar o sucesso do evento inesperado

externo que ele se enquadre no conhecimento e capacitao

do prprio negcio. O evento inesperado externo pode ser uma

oportunidade para aplicar a competncia especializada j

existente na empresa para uma nova aplicao, uma que no

altere a natureza do negcio.

80
2- A segunda fonte de inovao: A incongruncia

Uma incongruncia a mesma coisa que uma

discrepncia, uma dissonncia, entre o que e o que deveria

ser, ou entre o que e o que percebido pelos outros. Ainda

assim, uma incongruncia um sintoma de uma oportunidade

para inovar. Ela aponta uma falha latente.

Esta incongruncia gera instabilidade capaz de despertar

esforos de pequena monta que podero mover grandes

massas e talvez ocasionar uma reestruturao da configurao

econmica ou social.

A incongruncia claramente perceptvel s pessoas de

dentro ou ligadas ao setor, mercado ou processo.

Como exemplo de incongruncia temos realidades

econmicas incongruentes. Se a demanda por um produto ou

servio est crescendo em ritmo acelerado, seu desempenho

econmico dever acompanhar o mesmo ritmo. No entanto, em

81
funo de fatores macroeconmicos isto pode no ocorrer. Uma

poltica de taxao, uma barreira fitossanitria, entre outras

aes, so exemplos de fatos geradores de oportunidades de

inovao.

Sempre que indivduos ou organizaes interpretam mal

a realidade, sempre que eles partem de pressupostos errneos,

seus esforos mostram-se inteis. H, ento, uma incongruncia

que, mais uma vez, oferece oportunidade para a inovao bem

sucedida para quem quer que a perceba e a explore.

Produtores e fornecedores quase sempre interpretam

erroneamente o que o cliente realmente compra. A reao do

produtor e do fornecedor, em geral, a de se queixar que os

fregueses so irracionais ou no dispostos a pagar pela

qualidade. Sempre que este tipo de queixa ouvida, h razo

para pressupor que os valores e expectativas considerados

pelos produtores ou fornecedores como vlidas so

incongruentes com os valores e expectativas concretos de

fregueses e clientes. H ento razes para procurar uma

82
oportunidade para inovao que seja bem especfica e tenha

boa chance de sucesso.

A incongruncia entre a realidade percebida e a realidade

concreta muitas vezes se evidencia por si mesma. Raramente

esta incongruncia sugere inovaes hericas, a soluo,

geralmente, deve ser pequena e simples, localizada e altamente

especfica.

Exemplo: teoricamente o ensino mdio profissionalizante

deveria qualificar as pessoas para as atividades profissionais,

tanto administrativas como tcnicas. A realidade no Brasil no

confirma esta suposio e isto criou a oportunidade para o

surgimento dos cursos de tecnlogos, de curta durao e que

complementam o ensino mdio, qualificando o jovem para o

mercado de trabalho.

3- A terceira fonte de inovao: A necessidade do processo

83
A necessidade aqui apresentada bem especfica, a

chamada necessidade de processo, no vaga ou geral, e sim

bastante concreta.

Da mesma forma que o inesperado, ou a incongruncia,

ela existe dentro de uma organizao, setor ou servio e, est

concentrada na tarefa e no na situao.

Ela sugere o aperfeioamento de um processo que j

existe, substitui uma ligao que esteja fraca, redesenha um

antigo processo a partir do conhecimento existente.

As incongruncias e as mudanas demogrficas podem

ser as causas mais comuns da necessidade do processo. As

inovaes bem sucedidas baseadas na necessidade do

processo requerem cinco itens bsicos.

84
Existem porm trs cuidados importantes (restries):

85
As oportunidades para inovao, baseadas na

necessidade do processo, podem ser encontradas

sistematicamente. Isto que Edison fez pela eletricidade e

eletrnica. Porm, uma vez encontrada a necessidade do

processo, ela precisa ser validada em relao aos cinco critrios

bsicos apresentados antes. Ento, finalmente, a oportunidade

de necessidade do processo precisa ser testada tambm em

relao s trs restries.

Um exemplo recente: as pessoas precisam apanhar txis

e os taxis precisam encontrar seus passageiros usar a internet

e os smartphones para promover este encontro uma proposta

de negcio j com milhes de usurios, conquistados

rapidamente.

86
4- A quarta fonte de inovao: Estruturas da indstria e do

mercado

As estruturas do setor industrial e do mercado, s vezes,

duram por muitos e muitos anos, e parecem ser estveis.

Quando na verdade, as estruturas industriais e de mercado so

bastante frgeis. Um pequeno arranho e elas se desintegram,

muitas vezes rapidamente. Quando isso acontece, todos os

membros da indstria precisam agir. Continuar os negcios

como antes quase uma garantia de desastre e pode condenar

uma empresa extino. No mnimo, a empresa perder sua

posio de liderana; e, uma vez perdida, essa liderana quase

certamente jamais ser recuperada. Porm, uma mudana na

estrutura do mercado ou da indstria constitui tambm uma

importante oportunidade para inovao.

Na estrutura industrial, a mudana demanda esprito

empreendedor de cada um dos membros do setor. Exige que

cada um pergunte mais uma vez: O que o nosso negcio? E,

cada um dos membros precisar dar uma resposta diferente,

87
mas, acima de tudo, uma resposta nova a essa questo. A

mudana na estrutura da indstria oferece oportunidades bem

visveis e bem previsveis para os que esto fora dela, mas os

que so do setor vem essas mesmas mudanas

principalmente como ameaas. Os de fora que inovam podem,

ento, constituir um fator relevante numa indstria ou rea

importante em pouco tempo, e a um risco relativamente baixo.

As inovaes que exploram mudanas na estrutura da

indstria so particularmente eficazes se o setor e seus

mercados so dominados por um grande fabricante ou

fornecedor, ou por muito poucos deles. Mesmo se no existir um

monoplio verdadeiro, esses grandes e dominantes produtores

e fornecedores, tendo sido por muito tempo bem sucedidos e

no desafiados, tendem a ser arrogantes. Inicialmente, eles

ignoram o novato como sendo insignificante, e at mesmo um

amador. Mas, mesmo quando o novato cresce em seu market

share, eles acham difcil se mobilizar para o contra-ataque.

88
As novas oportunidades de crescimento raramente se

enquadram no modo como a indstria tem sempre abordado

o mercado, se organizado para ele, e como o tm definido. O

inovador nesta rea, portanto, tem uma boa chance de ser

deixado em paz. Por algum tempo, as velhas empresas ou

servios ainda estaro atendendo bem ao mercado. Elas

provavelmente prestaro pouca ateno ao novo desafio, seja

tratando-o com condescendncia ou ignorando-o de todo.

Com o declnio da inflao e maior dificuldade na

mobilidade urbana ressurgiu a lgica das lojas de vizinhana,

que se tornaram objeto de investimento mesmo para os

grandes varejistas.

5- A quinta fonte de inovao: Mudanas Demogrficas

As mudanas demogrficas podem ser definidas como

mudanas na populao, em termos de grandeza, estrutura

etria, composio, emprego, status educacional e renda.

89
Na verdade, as mudanas demogrficas tendem a ser to

rpidas, to abruptas e causam tanto impacto, quanto as dos

tempos j passados. A crena popular de que as populaes

passavam por transformaes vagarosas no passado puro

mito. As populaes so inerentemente instveis e sujeitas a

mudanas repentinas e pronunciadas. Essas variaes no so

apenas estonteantemente repentinas, so muitas vezes

misteriosas e desafiam explicaes.

Um exemplo de mudanas demogrficas, retirado do

portal da BBC Brasil, o caso do aumento do nmero de idosos

no Brasil. Amparado pela maior expectativa de vida, o nmero

de brasileiros acima de 65 anos deve praticamente quadruplicar

at 2060, confirmando a tendncia de envelhecimento

acelerado da populao j apontada por demgrafos. A

estimativa faz parte de uma srie de projees populacionais

baseada no Censo de 2010 divulgadas nesta quinta-feira pelo

IBGE. Segundo o rgo, a populao com essa faixa etria deve

passar de 14,9 milhes (7,4% do total), em 2013, para 58,4

90
milhes (26,7% do total), em 2060. Uma excelente fonte de

inovao para todos os setores.

O que torna a mudana demogrfica uma oportunidade

to recompensadora para o empreendedor , precisamente, o

fato de ser negligenciada pelos tomadores de deciso, quer

sejam homens de negcios, administradores pblicos ou

formuladores de polticas pblicas. Todos ainda esto crentes

de que a demografia no muda, ou pelo menos, que no muda

depressa.

necessrio, porm, mais do que analisar estatsticas,

no h dvidas de que elas so o ponto de partida, mas

preciso sair a campo para ver e ouvir.

6- A sexta fonte de inovao: Mudanas em Percepo

Quando ocorre a mudana de percepo, os fatos no

mudam somente o seu significado. Ele permanece sendo um

fato. Muitas vezes ele no pode ser quantificvel; ou melhor

dizendo, quando chegar a ser quantificado, j ser demasiado

91
tarde para servir de oportunidade para inovao. Porm, ele no

algo extico ou intangvel. concreto: pode ser definido,

testado e, acima de tudo explorado.

Segundo Drucker (1987), executivos e administradores

admitem o potencial da inovao baseada na percepo. Eles

tendem, porm, a esquivar-se dela por no ser prtica.

Consideram que se baseia na percepo de um ente

incompreensvel ou simplesmente excntrico.

No h nada mais perigoso do que ser prematuro ao

explorar a mudana na percepo. Em primeiro lugar, uma boa

parte do que parece ser uma mudana na percepo acaba

sendo uma novidade de curta direo (uma moda), que

desaparece dentro de um ou dois anos. Mas, precisamente por

haver tanta incerteza em saber se a mudana na percepo

uma novidade passageira ou algo permanente, e quais so

realmente as consequncias, a inovao baseada na percepo

deve comear pequena e ser bem especfica.

92
Um exemplo desta fonte de inovao apontado no site

da Fundao Dom Cabral, em 24 de julho de 2012. O

planejamento das empresas em um contexto de capitalismo

sustentvel deve considerar o longo prazo, ao pensar em

dcadas, geraes ou at mesmo sculos frente. Essa

mudana se justifica com a percepo de que os recursos

naturais so cada vez mais escassos, ao mesmo tempo em que

a populao do planeta chegar a 9 bilhes de pessoas at

2050. Nesse cenrio, a busca por solues e alternativas que

visem a diminuio dos impactos negativos das atividades

humanas constante. As organizaes que no estiverem

preparadas para lidar com os processos e produtos que

surgiro com este fim tendem a sucumbir, o que torna a viso

de longussimo prazo central para o sucesso das empresas.

7- A stima fonte de inovao: Conhecimento Novo

A inovao baseada no conhecimento segundo Drucker

(1987) a superestrela do esprito empreendedor. Ela o que as

93
pessoas normalmente querem dizer quando falam sobre

inovao.

Dentre as inovaes que fizeram histria, as inovaes

baseadas no conhecimento sobressaem-se bastante. O

conhecimento, contudo, no necessariamente cientfico ou

tcnico.

Geralmente, as inovaes baseadas no conhecimento

so temperamentais, caprichosas e de difcil controle.

As inovaes baseadas em conhecimento possuem o

mais longo tempo de espera de todas as inovaes. Existe

primeiro, um longo espao de tempo, entre o aparecimento do

novo conhecimento e ele se tornar aplicvel.

Desta inovao temos vrios exemplos que trouxeram

grandes avanos a populao.

As inovaes baseadas em conhecimento raramente se

baseiam em um s fator, mas sim na convergncia de vrios

94
tipos de conhecimento, e nem todos eles cientficos ou

tecnolgicos.

95
96
Unidade IX A gesto do conhecimento e a
inovao nas organizaes

De acordo com CARVALHO em sua dissertao de

mestrado, desde os primrdios da humanidade, que as

mudanas e as inovaes ocorrem com base em um esquema

que envolve o gerenciamento dos recursos, as ferramentas de

suporte a esse gerenciamento e o meio ambiente. Cada um

desses fatores pode ser visualizado tanto nas formas primitivas

de produo como, por exemplo, na construo das pirmides

do Egito como nos atuais modelos de gesto.

A sociedade mundial, atualmente est dependente da

dependente da informao, isso ocorre a partir da dcada de 90.

Na Era Industrial, o capital e o trabalho eram os fatores de

produo mais importantes para qualquer organizao e para o

desenvolvimento de qualquer nao. Na Era do Conhecimento,

os crebros representados pelo capital intelectual, as pessoas

97
e a informao so os novos fatores chaves para o cenrio

atual.

O mundo est passando por uma transformao, a era

industrial atingiu seu auge na metade do sculo passado e

comeou a perder flego a partir da consolidao dos

computadores como ferramentas de processamento e

armazenamento de dados.

A Revoluo Industrial acabou ocasionando a enorme

expanso da classe mdia e elevou o padro de vida de todos;

porm, inicialmente, na verdade ela aumentou mais ainda a

lacuna j grande entre ricos e pobres, da mesmo forma que a

Revoluo da Informao est fazendo hoje. Pouco aps a

Guerra da Secesso, em 1869, os produtos agrcolas

constituam quase 40% do PIB norte-americano, meio sculo

depois aps o final da Primeira Guerra Mundial, esse percentual

havia cado para 14% e ao final do sculo XX este ndice estava

em 1,4%.

98
O setor industrial passa agora pela mesma situao que

passou a agricultura, isso em detrimento do setor de servios.

Mas, do mesmo modo em que a Revoluo Industrial no

acabou com a agricultura, pois as pessoas precisam de

alimentos proveniente da agricultura, a Revoluo da

Informao no acabar com a indstria. (Stewart, 1998).

A Era do Conhecimento se inicia com a criao do

transistor, em 1948, que o ponto de partida para toda a

revoluo digital. A partir de ento, pode-se dizer que se est na

terceira gerao, a da informao; anteriormente j se passou a

era do hardware e do software.

Na era do hardware, o principal foco era a capacidade de

processamento, de memria. Na era do software, a busca era

por programas cada vez mais interativos e funcionais. Com o

advento da Internet, o volume de informao cresceu

exponencialmente e faz-se necessrio, cada vez mais, de

ferramentas inteligentes que filtrem, classifiquem, estabeleam

prioridades e gerenciem esse grande volume de informaes.

99
Assim, na era do conhecimento, essencial haver

pessoas, crebros, que criem essas ferramentas, unindo os

conhecimentos a respeito do hardware e do software.

A gesto das pessoas, ou do capital intelectual, a

principal forma de evoluir o valor das empresas, visto que a

grande dificuldade do momento em relao s organizaes

mensurar seus ativos intangveis.

Para alguns autores a gesto do conhecimento o

processo sistemtico de identificao, criao, renovao e

aplicao dos conceitos que so estratgicos na vida de uma

organizao. a administrao dos ativos de conhecimento

desta organizao.

As bases competitivas das empresas provem do conhecimento

e a inovao a forma para se alcanar a sustentabilidade.

evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez mais

turbulento, em que vantagens competitivas precisam ser,

permanentemente, reinventadas e setores de baixa intensidade

100
em tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente,

participao econmica (TERRA, 2000). A habilidade das

organizaes em aprender e inovar, atravs do conhecimento,

uma fonte certa de vantagem competitiva durvel.

A Gesto do Conhecimento est intrinsecamente ligada

capacidade das empresas em utilizar e combinar as vrias

fontes e tipos de conhecimento organizacional para

desenvolverem competncias especficas e capacidade

inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos

produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de

mercado. (TERRA, 2000).

A criatividade sempre est por trs de um processo

inovador. E para haver inovao necessrio um ambiente

propcio ao seu desenvolvimento A criatividade deve ser

estimulada para que as ideias novas e criativas resultantes

desta ao venham a ser aplicadas em uma etapa posterior.

Considera-se a inovao como a aplicao dessas ideias para a

101
criao de algo novo, que tenha algum valor relativo para a

organizao em que ser implementada.

Fonte: CHIAVENATTO,1996

A criatividade e a inovao so intrnsecas ao

conhecimento. Este determina o nvel de inovao da

organizao e pode ser tanto individual quanto organizacional.

Define-se conhecimento como o conjunto de crenas mantidas

por um indivduo acerca de relaes causais entre fenmenos.

102
103
Unidade X Barreiras criatividade e
inovao no ambiente de trabalho.

Ao longo de nosso guia procuramos trabalhar com a

importncia da Criatividade e Inovao nas organizaes. Para

algumas a Criatividade e Inovao encontram-se explicitas em

suas estratgias, misses ou mesmo viso. Porem quase

sempre falta uma comprovao emprica no mbito

organizacional, a interao entre valores, estratgias, pessoas,

papis, tecnologia e ambiente constitui um processo

extremamente complexo.

A criatividade e inovao poderiam ser influenciadas por

inmeras variveis e de diferentes formas. Uma mesma varivel

poderia tanto estimular quanto inibir a manifestao da

criatividade, dependendo de suas caractersticas, dos modos

pelos quais interage e do contexto em si.

reconhecido que o potencial criativo da organizao

repousa na mente dos seus membros. Desta forma, a expresso

104
da criatividade organizacional estaria sujeita a uma complexa

relao, na qual interagem os indivduos, os grupos e o contexto

de trabalho. Partindo desta premissa, as atitudes e os

comportamentos influenciam o contexto organizacional e so

influenciados por ele. Com isso se torna necessrio entender

como essa influncia acontece no ambiente organizacional.

Alguns autores como Alencar (2005) deixa claro que

vrios so os fatores que influenciam no pensamento criativo.

Ela aponta alguns como a intransigncia, autoritarismo,

protecionismo e paternalismo, falta de integrao entre os

setores, falta de apoio para colocar novas ideias em ao e falta

de estmulos aos funcionrios. Entretanto, a criatividade seria

potencializada em organizaes cuja cultura reconhecesse o

potencial ilimitado dos seus recursos humanos, cultivasse a

harmonia do grupo, estabelecesse expectativas apropriadas,

tolerasse as diferenas e reconhecesse os esforos individuais.

As barreiras a Criatividade esto relacionadas estrutura

das organizaes em que predominam as regras e a

105
determinao do desempenho dos papis e funes. Um dos

aspectos que torna a estrutura organizacional uma barreira

criatividade a existncia de procedimentos rgidos e de

comportamentos padronizados por parte dos membros da

organizao. Tais elementos inibem o potencial criador e

fecham os canais que poderiam gerar situaes inovadoras.

Um autor que vai contestar bastante esta condio de

barreiras a Criatividade socilogo Domenico de Masi.

Segundo Domenico De Masi (1993), a criatividade pode nos

ajudar a criar um novo modo de competitividade. Ele acredita

que temos que recusar a concepo de competitividade como a

destruio do adversrio. As empresas estavam acostumadas a

competir com outras organizaes do mesmo pas, falando o

mesmo idioma, e agora tem competidores do mundo todo.

106
Fonte:vidaartedireitonoticias.blogspot.com

As empresas tm escassez de ideias. No foram as

empresas fabricantes de mquinas de escrever mecnicas que

inventaram as mquinas eltricas de escrever. Tampouco foram

estas que inventaram as mquinas eletrnicas. E No foram as

produtoras de vlvulas que inventaram os transistores.

Mas, para que superemos este nosso estgio de

desenvolvimento organizacional que no contempla a

criatividade, Masi prope a reviso de alguns paradoxos da

organizao empresarial:

107
Fonte: Guia Acadmico de Criatividade e Inovao ( 2010)

Para Masi, o mundo est se dividindo em trs: o primeiro

mundo constitudo por pases que querem produzir, sobretudo

ideias, em universidades, laboratrios de pesquisas e de

esttica, provedores e grandes bancos de dados. Neles, o

rendimento per capita de aproximadamente 20 mil dlares por

ano e o custo de trabalho de 24 dlares por hora.

108
Existe um segundo tipo de naes como China, Brasil,

Coria do Sul, Cingapura, Romnia, Bulgria e Hungria -, para

onde os pases de primeiro mundo esto transferindo suas

fbricas. Hoje, a chegada de uma fbrica no mais sintoma de

desenvolvimento, mas de subdesenvolvimento. Elas so

transferidas para onde o trabalho mais barato. Ele custa um

dlar por hora na China, trs na Coria do Sul, sete em

Cingapura e dez dlares no Brasil. Um operrio em Milo custa

tanto quanto 24 operrios na China.

No terceiro mundo, os pases so obrigados a vender a

qualquer preo a mo de obra, as matrias-primas, as bases

militares e a subordinao poltica em troca da sobrevivncia.

O trabalho se transformou. Quando Marx escreveu o

Capital, em meados do sculo XIX, na cidade mais

industrializada da Inglaterra, Manchester, 96% dos trabalhadores

faziam trabalhos manuais. Hoje, nos Estados Unidos, ele feito

por apenas 33% da populao.

109
Para Masi, assim como fizeram Taylor e Ford no incio do

sculo XX, transformando completamente o trabalho artesanal e

agrcola, ao inventar mtodos novos de organizao industrial,

temos que inventar totalmente a organizao ps-industrial,

para isso necessitamos da criatividade.

Hoje sabemos como feita uma mentalidade criativa.

Sabemos que as pessoas criativas tm muita curiosidade,

grande desejo de inovao e um talento mltiplo. Conseguem

fazer muitas coisas belas, no se preocupam com a crtica

alheia, tm uma grande paixo pelo desafio, uma forte opinio

de si prprios, uma forte energia vital e grande tenacidade.

Se pessoas que possuem imaginao trabalharem juntas

com pessoas tambm imaginativas, acabamos criando grupos

que nada criam. Se colocarmos juntas, apenas pessoas

concretas, vamos criar grupos burocrticos que tambm no

vo resolver nada.

110
preciso que as empresas criem ento grupos criativos

unindo pessoas imaginativas e concretas. Mas fcil para essas

pessoas trabalharem juntas? No fcil. necessrio que haja

algumas condies. Precisam ter, em primeiro lugar, uma

misso compartilhada; em segundo, um lder criativo; e em

terceiro, trabalharem com aquela modalidade que chamada,

por Mais, de cio criativo.

cio criativo no preguia e nem significa no fazer

nada. H quem pense que se no sofrermos, no trabalho.

Para incentivar a criatividade, preciso ter chefes no-

burocrticos e que sejam capazes de criar um clima de

entusiasmo, alm de disponibilidade, meios fsicos e

econmicos, grande abertura aos estmulos externos e muita

liberdade de ao. E opor-se a todos os paradoxos j

apresentados.

Masi ainda coloca que preciso, em primeiro lugar,

estimular bastante a automao, que pode encarregar-se de

todo trabalho fsico tedioso e repetitivo, deixando para os seres

111
humanos o trabalho criativo. Em segundo lugar, contratar mais

mulheres, de modo que seja em nmero pelo menos igual ao

dos homens. Em terceiro, fazer com que as mulheres tenham a

mesma possibilidade de carreira dos homens, pois a natureza

distribuiu de forma justa a inteligncia.

necessrio treinar todos os colaboradores, desde o

presidente at o ltimo funcionrio, para a longevidade e o cio

criativo. necessrio dar-lhes a conscincia de que vivemos

durante muitos anos e que o trabalho no tudo. E que existe

uma grande diferena entre o trabalho manual, que pode ser

interrompido em um determinado momento, e o trabalho

intelectual, que no para nunca. Frequentemente, quando

temos um problema na empresa, encontramos fora a soluo,

sobretudo no momento em que estamos meio dormindo, meio

acordados.

Introduzir um pacto de geraes, entre adultos e jovens, para

redistribuir o trabalho, a riqueza, o conhecimento e o poder.

112
Quando adultos trabalham doze horas por dia e os jovens ficam

desempregados, h uma enorme perda de criatividade.

Atribuir um papel central solidariedade que se contrape

competitividade destrutiva.

Dar importncia tica e esttica. Os locais de trabalho


devem ser belos e diversificados.

Substituir o controle pela motivao. O trabalho fsico pode


ser controlado, o intelectual, apenas motivado.

Eliminar nas empresas todas as atividades que no tenham


um sentido. Muitos de ns realizamos muitas coisas insensatas
durante o dia.

Neste captulo trabalhamos com as barreiras a Criatividade e


Inovao e apresentamos Domenico de Mais com suas ideias
sobre o cio Criativo.

113
114
Unidade XI Consideraes Finais

Se mesmo depois de termos estudado sobre a


Criatividade e Inovao voc no esteja convencido da sua
importncia. Colocamos neste captulo algumas reportagens
referendando sobre o assunto.

A primeira uma reportagem do jornal Folha de So


Paulo do dia 29 de julho de 2014. Nesta reportagem a
Confederao Nacional da Industria (CNI) se prope a mudar os
currculos dos cursos de engenharia.

Segundo dados da CNI de 2008 a 2011 aumentou em 67


% o nmero de estudantes matriculados nos cursos de
Engenharia, cinco vezes maior que a mdia dos outros cursos.

Porem para a entidade, a maior parte desses jovens sair


com deficincia na formao. Aumentar a quantidade
importante diz Gianna Sagzio, diretora de inovao da CNI.
Mas se a gente quer uma economia fundamentada em
inovao e crescimento de longo prazo, precisamos modernizar
a formao dos engenheiros.

A sugesto da entidade mudar o currculo nas


universidades, incluindo disciplinas que incentivem a

115
criatividade, o empreendedorismo e a inovao, reduzindo
carga tcnica como clculo.

Outra sugesto criar uma espcie de residncia, como


ocorre com os mdicos, para engenheiros recm formados
como existe na Embraer e o ITA.

Fonte:http://www.redeclipping.com.br/scd/includes/print_externo.php?id_clip

ping=238423

O grupo UNIS j executa esta ao desde 2010, quando


mudou os projetos pedaggicos dos cursos e as disciplinas
como Criatividade e Inovao, Empreendedorismo passaram a
fazer parte do currculo.

116
Em um programa de uma emissora de televiso, foi

apresentada uma reportagem intitulada Cientistas mostram

como desenvolver habilidades para ser mais criativo. O

programa foi o Fantstico da emissora Globo. A reportagem foi

publicada no site Escola de Criatividade: mais simples do que

voc imagina.

A reportagem abordou vrios temas importantes sobre o

processo criativo, como a busca pelo insight que geralmente

acontece no por acaso, mas sim se voc est trabalhando

duro em busca de solues originais e diversas; ou a arte do

improviso, muito utilizada por profissionais de televiso, teatro,

artes e no futebol, como o craque criativo que faz a diferena

nos momentos mais difceis.

Finalmente o tema, est entrando na pauta da grande

mdia e das empresas, deixando claro que precisam inovar e

tambm da cincia que hoje apresenta pesquisas que

comprovam que todas as pessoas, alm de possurem

criatividade, podem tambm resgat-la a partir de prticas e

117
mudanas de comportamento. Diversas publicaes em todo o

mundo tm dado destaque ao tema de como podemos ser mais

criativos nos negcios. O antes negligenciado pensar criativo

agora tem sido constantemente colocado na pauta de lderes.

Empresas inovadoras surgem a partir de um processo de

radical colaborao, onde todos conversam entre si,

compartilham ideias e processos e conectam possibilidades o

tempo todo, sem barreiras, burocracia e vaidades. Onde a

criatividade est em todos os setores e departamentos da

empresa como cultura e onde ideias criativas surgem de toda

parte, desde um sistema de vendas mais inovador, uma

logstica mais gil e prtica, uma engenharia mais inteligente e

simples a projetos especiais que busquem no apenas

competitividade como tambm originalidade.

Porm, como podemos esperar por lderes criativos se, de

uma forma geral, a sociedade ainda privilegia o pensamento

linear e a educao extremamente formal e conservadora. Ao

que deveramos ser estimulados por toda nossa vida o

118
pensamento criativo e crtico, a busca constante por novas

ideias, capacidade empreendedora e o fomento diversidade

de conhecimento.

Acreditamos que a soluo esteja em cada um. Mudar a

perspectiva e se adaptar a circunstncias rapidamente; ter

capacidade para buscar novos caminhos e experincias;

estabelecer conexes em ambientes variados; andar por outras

tribos; olhar para os lados; quebrar preconceitos, tentar e no ter

medo de errar e nem do julgamento alheio, alm de sair da zona

de conforto, so grandes iniciativas para reaprendermos a

pensar e agir de forma criativa como pessoas e profissionais.

Difcil? Lembre-se que realizvamos tudo isso com naturalidade

e diverso quando ramos crianas e o fazamos muito bem,

por sinal. A criatividade no uma vocao que acomete aos

grandes gnios, mas so eles que a utilizam sem medo em suas

vidas e seus trabalhos ao invs de deix-la guardada como algo

esquecido dos tempos da infncia.

119
Uma outra reportagem apresentada no portal G1 no dia

21 de julho de 2013, fala de uma empresa que criou sala do cio

criativo para motivar equipe e elevar lucro.

A empresa de tecnologia em Novo Hamburgo (RS) aposta

no cio criativo para motivar a equipe e melhorar o rendimento

e a lucratividade. Dentro da empresa foi criada uma sala

confortvel. L, o funcionrio pode, no meio do expediente,

entrar para conversar com os colegas e pensar na soluo de

algum problema de trabalho. "Eles trocam ideias, eles trocam

possveis solues e isso traz bastante resultado para a

empresa ao longo do tempo", Franscisco Lucchese, agente de

inovao.

A empresa participa do programa ALI (Agentes Locais de

Inovao). A iniciativa do Sebrae em parceria com o CNPQ

(Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e

Tecnolgico). Quem est no programa recebe visitas peridicas

de um especialista. O profissional analisa a empresa e cria uma

120
estratgia de ao para melhorar os rendimentos. O servio

gratuito.

Uma reportagem com a publicao no site Ricmais de

Florianpolis no dia 03 de agosto fala sobre a empresa Voe

Ideias. Uma empresa que tem trabalhar em um ambiente

descontrado, casa com churrasqueira, piscina para aplacar o

calor infernal que anda fazendo e, depois do churrasco, uma

rede para renovar as energias nove, renove, crie, ouse, libere

suas ideias. Essa a proposta da Voe Ideias, uma agncia de

ideias composta por 21 jovens, entre 20 e 27 anos.

Consolidada, os nmeros da Voe Ideias impressionam:

mais de 30 clientes atendidos, que resultaram em cerca de 100

projetos realizados e R$ 9 milhes de faturamento em 2013. Um

valor trs vezes superior ao de 2012. Em 2014, a agencia tem

expectativas de projeto nacional em funo de projetos

alinhados em funo da Copa do Mundo.

121
No portal da revista Exame publicado no dia 25 de julho

de 2014. Felipe Scherer descreve sobre a 3M uma empresa

reconhecida mundialmente como inovadora. Na reportagem ele

divulga alguns aprendizados utilizados na empresa:

- Consistncia de Propsito: criar uma cultura de inovao

requer tempo e consistncia. No caso da 3M desde a dcada de

20 quando enxergou a oportunidade de crescer atravs da

inovao. Os timos resultados provenientes do lanamento de

novos produtos como a lixa dgua e a fita crepe mobilizaram a

empresa para continuar a seguir apostando na inovao at

hoje.

- Estratgia de inovao bem definida: foco nas iniciativas e

desenvolvimentos baseados na oferta, especialmente produtos.

Ao todo so 46 plataformas de desenvolvimento que guiam a

busca por produtos e tecnologias que possam gerar novas

aplicaes e benefcios aos consumidores.

122
- Inovao no dia a dia: A inovao est no dia a dia das

pessoas. O ambiente colaborativo, descontrado e

camaradagem permite o desenvolvimento de novas ideias em

diferentes reas. Dependendo da caracterstica do projeto existe

uma abordagem e sequencia de atividades e gates.

- Recrutamento e desenvolvimento de lideranas: desde a

contratao j busca-se pessoas com esse esprito criativo e

colaborativo. Depois desenvolve-se e estimula esses

comportamentos atravs de capacitao e experincias que

reforam os comportamentos desejados. Complementar a isso

a avaliao de desempenho tambm leva em considerao o

envolvimento com a inovao.

- Reconhecimentos: a rea tcnica focada em desenvolver

novas tecnologias que iro permitir a criao de novos produtos

e mercados. Um grande nmero de patentes gerada todo ano

e aqueles cientistas que mais se destacam recebem distines

perante a comunidade. Alm de alguns Awards anuais, ser

123
convidado a integrar a Carlton Society o grande motivador

para seguir fazendo contribuies extraordinrias. Boa parte

desses reconhecimentos so baseados na indicao dos

colegas que elegem os que mais se destacam.

No site Neisolues.com.br em novembro de 2012 aponta

as seis caractersticas de uma empresa que investe em

inovao. Para o artigo divulgado no site, a Inovao

certamente um dos temas mais abordados atualmente, em

todas as esferas (pblicas e privadas). Se h 20 anos ser mais

produtivo era condio de competitividade, hoje ser inovador

representa no s mais competitividade, mas tambm

sustentabilidade nos negcios de uma empresa. Porm o

questionamento sempre existe, o que faz uma empresa ser

inovadora?

possvel implantar a "semente da inovao" na

realidade de qualquer empresa, seja ela de pequeno, mdio ou

grande porte. Em 2011, por exemplo, mais de 16 mil produtos

124
foram lanados no mercado brasileiro. O brasileiro, como

qualquer outro cidado do mundo, adora novos produtos. Gosta

de experimentar novidades. Com essas perguntas e afirmaes

a engenheira Ambra Nobre, mestra e doutora em gesto da

produo, comeou sua palestra sobre inovao no auditrio de

NEI - Noticirio de Equipamentos Industriais.

Um conjunto de caractersticas difere a empresa

inovadora da tradicional, segundo a palestrante. So seis

dimenses que, se trabalhadas de forma organizada e contnua,

traro resultados significativos para qualquer tipo de empresa.

1) Estratgia: As empresas vencedoras, campes em inovao,

possuem viso de futuro, diretrizes claras e mtricas. Uma clara

viso de futuro possibilita a gerao de novas ideias,

contribuindo cada vez mais para o atingimento das metas. Com

base na viso de futuro, preciso desdobrar os macro objetivos,

desde a presidncia at o cho de fbrica. Afinal, no possvel

gerenciar o que no se pode medir. necessrio criar mtricas,

125
indicadores para auxiliar a tomada de deciso e ajustar o

caminho.

2) Arquitetura: Ao pensar em arquitetura corporativa,

certamente o organograma o mais lembrado. Nas empresas

inovadoras, o organograma no to importante quanto nas

mais tradicionais. A inovao indisciplinada e atravessa as

"caixas" do organograma em busca de competncias

especficas para criar o "novo", no se preocupando com

hierarquias. A inovao surge de bons insights, independe de

cargo ou salrio. Nesse caso, as pessoas (de todos os nveis

hierrquicos), os processos e a infraestrutura devem ser

organizados a servio da "dimenso estratgia" da empresa.

Nessa dimenso, disponibilizar ferramentas para grupos de

gerao de ideias fundamental para estimular a criatividade e

o surgimento de insights brilhantes.

3) Pessoas: A dimenso mais importante. o nascedouro das

ideias criativas. As empresas inovadoras investem na

126
capacitao de seus profissionais, possuem programas de

reconhecimento pela liderana inovadora e esto preocupadas

em reter talentos, pois perd-los significa a perda de todo o

investimento em conhecimento e capacitao dos profissionais.

Nessa dimenso, disponibilizar ferramentas para grupos de

gerao de ideias fundamental para estimular a criatividade e

o surgimento de insights brilhantes.

4) Processos: De nada adianta ter estratgias claras, boa

arquitetura e pessoas brilhantes, se os processos no estiverem

alinhados e planejados com foco na inovao. Os processos de

prospeco e vigilncia tecnolgica so fundamentais para

direcionar as empresas inovadoras. necessrio observar e

analisar os movimentos dos mercados, os projetos recm-

lanados pela concorrncia, as novidades em que seus

fornecedores esto trabalhando para seus concorrentes e,

principalmente, as necessidades especficas de cada cliente.

preciso, por exemplo, ter um processo de propriedade

127
intelectual muito bem definido, fortalecendo a confiana de seus

funcionrios para contriburem com boas ideias.

5) Ambiente: Essa dimenso est mais relacionada ao clima e

no arquitetura. As perguntas mais importantes aqui so "O

clima dentro da empresa propcio inovao?" "Nosso clima

provocativo?" "Os colaboradores possuem oportunidades de

trocarem conhecimento?" "H espao para lderes ouvirem

subordinados?". O clima o ingrediente que transforma as

ideias em projetos e os projetos em negcios lucrativos para a

empresa.

6) Cultura: E, finalmente, o conjunto de valores compartilhado


pela empresa inovadora se consolida em uma nova "cultura".
Se os colaboradores no compartilharem os mesmos valores e
no possurem o mesmo entendimento, a cultura no existe.
Valorizar ideias deve ser cultural. Nas empresas

inovadoras as pessoas so valorizadas porque as novas ideias

so importantes para a organizao. A preocupao deve ser

constante em satisfazer as necessidades das pessoas criativas,

128
aquelas que do as melhores ideias, que so capazes de

transformar ideias em projetos e projetos em negcios.

Aprender com os erros e acertos outro diferencial. A

empresa inovadora capaz de transformar erros em

oportunidades. A disseminao dos erros e acertos

fundamental como aprendizagem e conhecimento.

Uma reportagem do site agnciaFIEP, notcias do sistema


do dia 13 de maro de 2014, Jos Dornelas admite que o
brasileiro empreendedor e criativo mas investe pouco em
inovao.

Para ele A falta de inovao o grande gargalo no

sistema de empreendedorismo no Brasil. Se no apostarmos na

inovao, no teremos competividade. A afirmao do

especialista no assunto, consultor e autor de 17 livros na rea,

Jos Dornelas, durante palestra realizada para alunos das

Faculdades da Indstria do Sistema Fiep no lanamento do

projeto Educao Empreendedora. A iniciativa em parceria com

129
o Sebrae vai incentivar, por meio de diversas aes, a cultura

empreendedora nos alunos da instituio.

O Brasil est entre os trs pases do mundo que mais

empreendem, ficando atrs apenas dos EUA e da China, que

ocupa a 1 posio no ranking. Porm, quando o assunto

inovao, ele fica abaixo de outros pases. O brasileiro quer

empreender, ser dono do prprio negcio, mas inova muito

pouco. Precisamos pensar grande. As pessoas ainda preferem

fazer mais do mesmo, ir pelo lado mais fcil, alertou Dornelas.

Muitos investem em franquias, sistema no qual o retorno j est

garantido e mapeado. A criatividade do brasileiro deveria levar

a inovao, mas no o que acontece e isso impacta em

diversos setores, inclusive na indstria. Inovar criar uma

novidade e gerar valor. preciso uma mudana de paradigma

no perfil empreendedor. A inovao o diferencial para a

competitividade no mercado interno e externo, complementou.

Ele deu exemplos de diferenas no ensino do

empreendedorismo no Brasil e em outros pases como um dos

130
fatores que tambm influenciam os profissionais. Aqui os

professores ainda dizem que preciso ter o p no cho. Nos

EUA, por exemplo, os americanos incentivam e acreditam em

uma ideia, por mais impossvel que ela possa parecer e traam

metas ousadas. Muitos acertam e obtm sucesso. preciso

arriscar mais, revelou.

O sucesso do empreendedor tambm est ligado forma

como ele v o negcio. No s o dinheiro que deve importar,

mas sim, qual o valor gerado para a sociedade. Essa a

grande questo. O empreendedor que tem sucesso quer mudar

o mundo de formas diferentes, realizar sonhos.

Dornelas afirmou que empreender um esporte de risco,

no qual poder se perder muitas partidas, at obter uma vitria.

Empreender no simples. No se trata de gostar de algo e

correr atrs, mas sim ter conhecimento, buscar oportunidades,

entender o ambiente e a sustentabilidade e de que forma esses

fatores podem influenciar nos negcios, disse.

131
Segundo Dornelas, as caractersticas dos

empreendedores de sucesso vo alm do conhecimento. Eles

so inconformados e desejam mudar o mundo, fazem

networking e tm uma boa rede de relacionamentos, identificam

janelas de oportunidade e pensam grande, disse. Para

desenvolver uma mentalidade inovadora, preciso buscar

ainda o autoconhecimento, identificar oportunidades no

mercado, buscar exemplos de pessoas de sucesso, ter modelos

de referncia e conhecer o perfil e influncia do ambiente.

necessrio tentar, quebrar a cara, fracassar se for preciso, mas

nunca deixar de sonhar acordado, finalizou.

Uma ltima reportagem publicada no site da revista

Pequenas Empresas & Grandes Negcios, em setembro de

2013. O autor Filipe Cassapo especialista em gesto da

inovao e diretor executivo do C2i - Centro Internacional de

Inovao da Federao das Indstrias do Paran (Fiep). Fala

que a Inovao tem sido destacada como a grande fora

propulsora e renovadora das empresas e, consequentemente,

132
do crescimento sustentvel das naes. O fato de fazer

diferente reconhecido por todos como algo que proporciona

uma posio de destaque junto aos clientes, fornecedores e a

sociedade, gerando, com isso, valor econmico para as

organizaes.

Mais do que uma intuio, inovar a chave do

crescimento sustentvel. Um estudo realizado em 2005 pelo

Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) com 72 mil

empresas brasileiras com mais de dez funcionrios demonstrou

que, apesar destas empresas representarem apenas 1,7% da

indstria, as que investem em inovao so responsveis por

25,9% do faturamento industrial no Brasil, e por 13,2% do

nmero total de empregos gerados no pas.

Inovar, pragmaticamente, transformar ideias novas em

resultados sustentveis, ou seja, consiste no justo equilbrio

entre criatividade e processos para gerao de valor. Em termos

de criatividade, o Brasil tem um diferencial oportuno em

comparao com outros pases. , ao mesmo tempo, o pas da

133
biodiversidade e da etnodiversidade. uma nao multicultural

e linguisticamente unida - diferente da Europa, por exemplo -,

em que o respeito e admirao da diferena, de forma geral,

prevalecem. Por outro lado, o Brasil tem, tambm, um enorme

desafio, que consiste na prpria insero efetiva desta

diversidade no contexto organizacional. Para mencionar um

nico e bastante revelador dado, no Brasil, menos de 27% dos

cientistas atualmente trabalham em projetos ligados a

empresas. Nos Estados-Unidos, pas que viu nascerem

empresas como Cisco, Xerox, Google, Apple, Facebook, entre

outras grandes marcas, 80% dos pesquisadores so inseridos

em trabalhos empresariais. Na Correia do Sul, que acelerou de

forma exemplar seu crescimento nas ltimas duas geraes,

este mesmo nmero de 77%.

O Brasil tem um cenrio empreendedor interessante que

o coloca como pas de destaque no mundo. Porm, este

destaque est mais ligado ao tamanho da populao

empreendedora do que pelo planejamento empreendedor.

134
Infelizmente por aqui essa atividade ainda acontece mais no

sentido de um da necessidade e no de oportunidade, e com

muito pouco contedo inovador.

Os dados da PINTEC (Pesquisa de Inovao Tecnolgica)

coletados pelo IBGE, demonstram que o protagonismo privado

nos investimentos em inovao e, consequentemente, na

cultura do risco como contrapartida da oportunidade, ainda

baixo. Efetivamente, a porcentagem total de investimentos

privados em Pesquisa, Desenvolvimento & Inovao (PD&I) no

Brasil de 0,55% do PIB, contra 1,87% nos Estados Unidos e

2,45% na Correia do Sul.

Naturalmente, no se deve utilizar de tais dados para

autenticar que o pas estacionou a inovao. No Paran, por

exemplo, tem se incentivado e verificado um esforo cada vez

maior de desenvolvimento da inovao por meio de parcerias.

Redes internas e externas de parceria, que decorrem do

incentivo ao trabalho interno em rede (potencializado pela

chamada web 2.0), e pela busca constante pela aproximao de

135
empresa-empresa, universidade-empresa, ONG-empresa e

governo-empresa, tm sido decisivas para o fortalecimento da

cultura de empreendedorismo inovador no Estado.

Entre os esforos que esto propulsionando o Paran em

termos de referncia para o Brasil em inovao, e que tem

despertado o interesse de outros pases, est a iniciativa da

Federao das Indstrias do Paran (Fiep), com a criao do

C2i - Centro Internacional de Inovao (www.c2i.org.br). A

abordagem do C2i para acelerar o desenvolvimento do setor

produtivo do Estado, consiste em propor que inovar

transformar conhecimentos novos em resultados sustentveis,

e que a gesto da inovao est na capacidade sistemtica e

estratgica de inovar. Apontando, portanto, para dois pilares

essenciais e em constante equilibro desta disciplina: a Cultura

da Inovao, e os Processos de Inovao.

Baseado em tudo que vimos no decorrer do nosso guia,

parece claro a necessidade de inovar. Algumas aes j esto

sendo realizadas, porm ainda parecem incipientes dentro de

136
nossa necessidade como pas que pretende assumir outras

posies no mercado internacional.

Para encerrar somente gostaria de deixar alguns dados

apresentados no Frum de Gestores de Instituies Privadas de

2013. Esses dados foram apresentados na palestra do lvaro

Prata ento Secretrio Nacional de Desenvolvimento

Tecnolgico e Inovao MCTI Governo Federal. Em sua fala

ele deixa claro a condio do Brasil e de alguns outros pases

no mercado internacional.

137
Para ele o pas apresenta trs condies propicias ao

desenvolvimento, sendo elas populao acima de 100 milhes

de habitantes, favorecendo um mercado interno. Produto Interno

Bruto acima de 400 milhes de dlares e rea acima de 400

milhes de km quadrados. Alm de algumas vantagens

competitivas como grande rea territorial, bom solo, existncia

de recursos naturais como minerais e petrleo. Grande

potencial de energias renovveis como hidro, solar, vento e

mars. Conhecimento cientfico e o jeitinho brasileiro, usado de

forma correta.

Mas tambm existem algumas fragilidades que podem

impactar nosso desenvolvimento econmico e social. Grandes

desigualdades, econmicas, sociais e educacionais. Baixa

educao cientfica, principalmente nas crianas. Baixo ndice

de inovaes principalmente nos setores industriais. Pouca

infraestrutura, pouca escolaridade na educao superior.

Para ele os desafios a serem enfrentados so que a

cultura cientfica e inovadora pouco difundida. O

138
empreendedorismo tecnolgico incipiente. O setor industrial

investe pouco em P&D. Os pesquisadores e cientistas esto nas

Universidades. H pouca interao entre Universidades e

Empresas.

lvaro Prata aponta alguns caminhos para que o pas

possa melhorar seus ndices no mbito do empreendedorismo.

Primeiro fator a Educao, ela nos permite separar o

verdadeiro do falso, nos permite pensar por ns mesmos e isso

nos d autoestima e confiana, e claro nos abre oportunidades.

O segundo fator apontado a Inovao Tecnolgica

combinada com o desenvolvimento cientfico. Estimular a arte

de aplicar as cincias com propsitos prticos.

139
140
O terceiro fator o empreender, para ele os

empreendedores devem ter conhecimento, autoconfiana e

determinao.

Quais so dos destinos dos melhores alunos das

Universidades, eles so estimulados a fazerem mestrado e

doutorado, e aps o doutorado tornam-se pesquisadores.

141
preciso mostrar aos alunos que existe vida virtuosa fora da

Universidade, eles devem ser incentivados a abrirem suas

prprias empresas.

O nosso percentual de graduados da gerao atual o

mesmo que a das geraes de trinta anos atrs.

142
Nossos desafios so grandes e gostaria de ter atingido o

objetivo da disciplina que o de instigar os alunos para a

necessidade de se tornarem criativos e inovadores, uma

necessidade no s pessoal mas tambm para todo o pas.

143
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