Repblica Bolivariana De Venezuela.

Ministerio del Poder Popular Para La Defensa.

Universidad Nacional Experimental De La Fuerza Armada Nacional Bolivariana.

U.N.E.F.A.

Ncleo: San Tome, Edo. Anzotegui.

Control de Proyectos

Profesor (a): Bachilleres:

Seccin: D03 8vo semestre Ing. de Petrleo.

San Tome, mayo de 2015

 INTRODUCCIN

El control es una actividad trivial, que forma parte de la vida

cotidiana del ser humano, consciente o inconscientemente. La finalidad
bsica del control es la modificacin del comportamiento de la persona u
objeto que se controla. Consecuentemente, tratndose de la creacin de
sistemas de control es fundamental preguntar, cual es el tipo de modificacin
que deber acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto
sometido al control. En el caso del control administrativo, se mira bsicamente
el comportamiento humano.

El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo

de maquinaria, pertenece al campo de la ingeniera. El control es una funcin
que se realiza mediante parmetros que han sido establecidos anteriormente al
acaecimiento del fenmeno controlado, es decir, el mecanismo de control es fruto
de una planificacin y, por lo tanto, apunta al futuro. El sistema de control se
proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente
flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias
entre el resultado previsto y el ocurrido. Esto significa que el control es una
funcin dinmica, no solo porque admite ajustes, sino tambin por estar presente
en cada actividad humana, renovndose ciclo tras ciclo.
CONTROL DE PROYECTOS

Haytal
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de
se casos
situaciones
durantemismas
prolongado
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razonable
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periodo
permanentes),
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grado
En con
el los
un
de
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo
relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes), de tal manera que los
posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza.

En el caso, por ejemplo, de las operaciones repetitivas, de

produccin en lnea o por pedido, donde los parmetros de control, una vez
establecidos, permanecen estables por un periodo de tiempo determinado,
solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de
produccin, en el modelo de calidad, en los niveles de existencias, etc.

En ese caso, es posible programar el funcionamiento del sistema de

control, es decir, establecer normas para que responda automticamente a
las situaciones que ocurren con frecuencia, informndonos solamente de los
sucesos excepcionales.

As, la accin administrativa se hace presente nicamente en los casos

de excepcin. Hay casos, sin embargo, en que una secuencia de actividades
debe realizarse solamente una vez, por lo que no se dispone de experiencia
acumulada que permita identificar con precisin todas las situaciones futuras
posibles.

Se encuentran en ese caso los proyectos. La planificacin se efecta

con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente, esta se refleja tambin
en los parmetros de control. En ese caso, el control instituido debe ser
altamente dinmico, de modo que acompae a la etapa de ejecucin, de
manera permanente y en todas sus fases, proporcionando informacin
constante de la situacin real en las diversas variables, para permitir al agente
evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones
necesarias.

Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de

proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucin de tal
modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo, costo y
calidad) a lo especificado en el proyecto, es de vital importancia para el
cabal desarrollo de cualquier proyecto, que el gerente tenga la autoridad,
capacidad (de liderazgo, de adaptacin), sentido de equilibrio, ingenio
(improvisacin) y una gran facilidad de comunicacin y rapidez para tomar
decisiones y para controlar las tareas, teniendo presente la dificultad que esto
implica tratndose de proyectos.
recuperacin,
fuera
ocurrir
pieza
desecha.
algo
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detectan
tambin
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por
ms
siempre posible.
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OBJETIVOS DE CONTROL DE PROYECTO
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quede
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Planeacin y control de las actividades: El anlisis y el diseo de sistemas
involucra actividades de naturaleza muy diferente, que al integrarse constituyen un
proyecto. El analista de sistemas debe administrar con cuidado el proyecto, si
desea que ste sea de gran xito. Esto implica llevar a cabo las importantes
tareas de planeacin y de control.

Estimacin del tiempo requerido: La primera decisin del analista de sistemas

es determinar el grado de detalle que usar al definir las actividades. El primer
nivel de detalle, es, en s el ciclo de desarrollo de sistemas, mientras que el otro
extremo sera incluir cada uno de los pasos con el mximo grado de detalle. La
respuesta ptima para la planeacin y la programacin se ubica entre ambos
extremos.

Preparar y Ejecutar Planes de Accin: Semanalmente, el Lder del Proyecto

prepara una lista de los eventos ms significativos que debern ocurrir durante las
prximas dos semanas: reuniones con el personal del proyecto, reuniones de
revisin, reuniones de validacin, finalizacin de productos, presentaciones, etc.
Sobre el mismo Plan de Accin, el Lder del proyecto hace anotaciones a medida
que cada una de las acciones van siendo cumplidas, por lo que en el documento
van quedando las acciones pendientes, lo cual le permitir identificar posibles,
retrasos, problemas o cambios y determinar acciones correctivas que deben ser
tomadas.

Dirigir Reuniones para Identificar y Resolver Problemas: El Lder del Proyecto

debe reunirse cada semana, con cada una de las personas responsables de los
aspectos clave para el xito del proyecto. El objetivo de estas reuniones es revisar
el progreso real de las actividades a cargo del entrevistado, lo cual puede ser
realizado buscando respuesta a preguntas como las siguientes:

1 - Qu se ha logrado desde nuestra ltima reunin?

2 - Olvidando por un momento los planes oficiales y poniendo de lado cualquier

compromiso previo, cunto tiempo tomar este trabajo?. Este tipo de
anlisis permitir reflexionar sobre lo que se ha logrado hasta ahora y evitar que
el control se limite a restar el tiempo consumido del clculo original.

3 - A qu compromisos podemos llegar, qu metas pueden ser logradas para la

prxima reunin?
4 - En qu puedo ayudar, qu debo hacer, como Lder del Proyecto, para ayudar
a que, efectivamente, logremos esos objetivos?

Dirigir Reuniones de Comunicacin A intervalos de 4 u 8 semana:

dependiendo del tamao del proyecto, participantes del proyecto deben reunirse
para intercambiar informacin sobre los obtenidos, las cosas de inters general
que se han aprendido, los problemas que se encontrando y las soluciones que se
han adoptado.Es importante que en estas reuniones de comunicacin se
fortalezca el espritu de equipo, lo cual puede lograrse informando sobre los
avances y tropiezos del proyecto y dando reconocimiento pblico a las
actuaciones sobresalientes.

BETANIA FREITES

PROCESOS DEL CONTROL DE PROYECTOS

A continuacin se describen los procesos de para el seguimiento y control de

proyectos.

Alcance: los autores Guido y Clements (2003) y PMBOK (2004) coinciden en su

definicin, considerndolo como los trabajos que deben realizarse para garantizar
al cliente la aprobacin y conformidad con los productos entregables, el cual debe
contener, el enunciado, la estructura detallada de trabajo, entre otros elementos
que deben ser controlados.

Cronograma: controlar programa del proyecto es una coincidencia importante

para Guido y Clements (2003) y PMBOK (2004), esto con la finalidad de
establecer las fechas de inicio y culminacin de cada actividad, permitiendo medir
el avance y la incorporacin de nuevas actividades producto de los cambios que
puedan presentarse durante el desarrollo del proyecto.

Costos: segn el PMBOK (2004) y Guido y Clements (2003), se establecen

elementos para el control de los costos asociados a un proyecto de manera
eficiente, entre estos est, el anlisis de su desempeo lo cual permite determinar
aquellos trabajos que requieran acciones correctivas, la revisin de las
estimaciones de tiempo y costo entre otras.

Calidad: tanto el PMBOK (2004) como Fernndez (2001), coinciden en los

elementos y definicin de calidad para el control de proyectos, entre los cuales se
puede mencionar el establecimiento de los estndares de calidad, mtodos de
medicin, procedimientos de recoleccin de datos, especificar qu se va a
controlar entre otros, con lo cual, se puede realizar el seguimiento y verificacin de
los resultados de las actividades del proyecto a fin de compararlos con las
especificaciones, normas y estndares preestablecidos para, en caso de
desviaciones, tomar las acciones correctivas.

Equipo del proyecto: segn el PMBOK (2004), esta etapa del proceso, facilita el
seguimiento del desempeo de los miembros del equipo, proporciona
retroalimentacin, se resuelven problemas y coordinan cambios para mejorar el
rendimiento del proyecto, mientras que para Chamoun (2002), los miembros del
equipo, son los responsables de elaborar el plan, velar por la ejecucin y control,
siguiendo un esquema de trabajo, participando en la integracin del equipo para
lograr los objetivos del proyecto.

Riesgos: para el PMBOK (2004), el riesgo puede afectar la ejecucin y resultados

del proyecto, ambos autores coinciden en que se debe establecer un plan de
gestin de riesgos, lo cual permitir identificar y registrar nuevos riesgos, teniendo
en cuenta que este representa un evento o condicin incierta con un efecto
positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, costo
alcance entre otros.

Administracin del contrato: de acuerdo a los conceptos emitidos por el

PMBOK (2004), en la administracin de contratos se manejan elementos como el
plan de ejecucin, seguimiento al rendimiento del proyecto y el control de
cambios, sin embargo, el factor calidad no es tomado en cuenta por este autor.
Ahora bien, considerando que en la ejecucin de proyectos se debe considerar
como factores clave el tiempo, costo y la calidad, esta investigacin los toma en
cuenta, con el fin de aplicar estos elementos a la administracin de contratos en
los procesos para el control de proyectos de automatizacin.

VENTAJAS DEL CONTROL DEL PROYECTO.

Nos centraremos en este grupo de procesos de seguimiento y control, integrando

para ello todas las reas de conocimiento de las que el Responsable del Proyecto
debe estar pendiente: Alcance, Tiempos, Costes, Calidad, Recursos Humanos,
Riesgos y Comunicaciones, obtenindose las siguientes ventajas:

Visin inmediata del estado del proyecto: Anticipacin a problemas y

decisiones basadas en la informacin relevante

Evitar sobrecostes y retrasos: Como resultado de un seguimiento efectivo de

todos los aspectos importantes del proyecto.
Mejora de la productividad: Minimizando el tiempo empleado en generar
informes, recopilando informacin de fuentes dispersas.

Buena colaboracin de todos los participantes: Un equipo bien informado es

un equipo cohexionado y motivado

Evaluacin objetiva de proveedores: Parmetros de eficacia con los que

concretar una mejor relacin contractual

Mejora continua: Todo lo que se ha medido y analizado puede ser mejorado.

GERALDIN

IMPORTANCIA DE CONTROL DE PROYECTOS

El gestionar una empresa, el xito o fracaso de los esfuerzos y estrategias,

son obtenidos con mediciones, estadsticas, porcentajes, en fin, nmeros. La
metodologa de control de proyectos es tan importante justamente por esta razn;
es imposible gestionar una empresa sin mensurar, sin contar con las mtricas que
dirn con toda seguridad si determinado proyecto es viable, con los costes
adecuados y plazos previstos.

El control de proyectos est relacionado a los procesos y observacin de la

ejecucin de un proyecto. El principal objetivo de este control es identificar los
posibles y potenciales problemas que pueden interferir en la evolucin del
proyecto, as como definir estrategias y acciones correctivas para solucionarlos
antes que lleguen a ser un problema real.

La implementacin del control de proyectos es relativamente sencilla y

ofrece innumerables ventajas, adems de la seguridad de que las actividades
estn siendo cumplidas correctamente.

Todo proyecto debe ser analizado peridicamente. En este

acompaamiento se obtienen informes basados en registros y dados consolidados
de las tareas dentro del proyecto. Estos informes pueden ser elaborados de forma
sencilla, a fin de facilitar su lectura e interpretacin, pero es muy importante que
cuente con comparaciones, entre los resultados logrados y los resultados
esperados, as como mantener un historial para conocer la evolucin del proyecto
hacia las metas propuesta en su inicio.

Una vez que tengas un informe en manos con los datos del proyecto, es
momento de realizar un minucioso anlisis para entender las causas que
desviaran el proyecto de las tendencias y caminos esperados. Busca la raz de
estos problemas y soluciones definitivas. No esperes el ltimo momento para
informar a un cliente que su proyecto tendr algn retraso o incremento en los
costes.

El prximo paso esencial dentro de la metodologa de control de proyectos

es identificar las estrategias que devolvern la normalidad al cronograma del
proyecto y proceder a su implementacin inmediata. Al aplicar nuevas soluciones
debers establecer un mecanismo que identifique el xito de la accin.

Los proyectos que no cuentan con etapas claras y definidas, as como falta
de un control conciso que permita una visibilidad de su desarrollo, tienen la
tendencia de ofrecer resultados diferentes de lo esperado, retrasos, as como
completo fracaso.

El control del proyecto es el gran responsable por comparar los resultados

obtenidos con los objetivos establecidos. Los softwares de gestin empresarial
son herramientas que facilitan bastante esta tarea compleja, ofreciendo informes
unificados y alertas que avisan cuando el proyecto empieza a cambiar de rumbo.

DANIEL

MTODOS DE CONTROL

Todas las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas de manera

concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el mtodo de control
utilizado. De poco servira un producto que cumpliera con los objetivos de costes,
plazos y alcance, pero que no tuviese la calidad especificada, o un producto con la
calidad adecuada pero con un coste o un retraso que le hagan no ser competitivo.

Diagrama de barras Este diagrama proviene de Henry L. Gantt, un pionero en la

aplicacin del mtodo cientfico en la produccin industrial. Este es un mtodo
grfico y muy fcil de entender. El concepto bsico del diagrama de barras es la
representacin de una actividad en forma de una barra cuya longitud representa la
duracin estimada para dicha actividad. Esta misma barra puede usarse tambin
para graficar el avance real de la actividad a travs del tiempo. De esta manera el
diagrama de barras funciona como un modelo de planeacin y de control al mismo
tiempo. La longitud de la barra tiene por lo tanto dos diferentes significados, una
es la duracin estimada de la actividad, y por otro lado el progreso real de cada
actividad. Como en toda tcnica de programacin, los diagramas de barras son
desarrollados descomponiendo el trabajo en diversos componentes. En la
elaboracin de un diagrama de barras se coloca en la columna uno el nombre de
la actividad, en la siguiente columna se coloca la duracin de cada actividad,
normalmente en das, y a continuacin se dibujan los diagramas de barras dentro
de una escala de tiempo. Un ejemplo bsico de este tipo de diagrama se muestra
a continuacin.

Ejemplo

El jefe de una empresa pregunta a sus empleados cuando prefieren disfrutar

de sus vacaciones. Les ofrece cinco quincenas.

Con las respuestas de los 290 trabajadores, construye una tabla:

Para visualizar mejor los datos, dibuja un diagrama de barras verticales.

 Se puede observar como la inmensa mayora de los trabajadores preferira las
vacaciones en las quincenas de agosto.

ntre los diversos significados del trmino ruta, en esta ocasin nos interesa
quedarnos con su acepcin como el recorrido que se sigue para alcanzar un
objetivo o llegar a una meta. La nocin de crtica, por su parte, puede tratarse de
un momento que resulta oportuno, de aquello vinculado a una crisis o del juicio
que se emite sobre algo.

Curvas de produccin acumulada.

Para poder determinar la tasa de produccin o la velocidad del avance del

proyecto es posible elaborar una curva de produccin. Esta curva representa el
avance acumulado del proyecto a travs del tiempo. Esta curva relaciona
unidades de produccin en el eje y, contra unidades de tiempo en el eje x. La
pendiente de la curva relaciona el incremento en unidades de produccin en la
ordenada, con el incremento del tiempo en la absisa, por lo tanto la pendiente de
la curva representa el nmero de unidades producidas en un incremento de
tiempo, esto es la tasa de produccin. Debido a que al inicio del proyecto el
avance es lento por los procesos de instalacin de las condiciones de trabajo, el
acoplamiento de los trabajadores, as como el almacenamiento de los materiales
necesarios, por lo que se tiene una tasa de produccin baja. A la mitad del
proyecto se tiene un avance ms rpido, pero nuevamente al final del proyecto se
vuelve lento el proceso de construccin. Estos nos lleva a tener una forma de s
alargada, como se muestra a continuacin.

Estas curvas pueden aplicarse para todo el proyecto en general, o en su

defecto por grupos de actividades. En el primer caso se puede observar la
velocidad de avance del proyecto, y para su elaboracin se parte de la ayuda del
diagrama de barras. Por ejemplo, suponiendo que se tiene un proyecto pequeo
que se completara en un mes, si se tienen tres actividades, al final de la primer
semana se suma el porcentaje de avance de todas las actividades que terminaron
en esa semana, para el final de la segunda semana se suma el porcentaje de
avance de todas las actividades que concurren en ese tiempo y as
sucesivamente, obteniendo un control de avance real contra el estimado por
semana.

ELMIS Y YOJAN DEBEN EXPLICARLO

METODO DE LA RUTA CRTICA

Entre los diversos significados del trmino ruta, en esta ocasin nos
interesa quedarnos con su acepcin como el recorrido que se sigue para alcanzar
un objetivo o llegar a una meta. La nocin de crtica, por su parte, puede tratarse
de un momento que resulta oportuno, de aquello vinculado a una crisis o del juicio
que se emite sobre algo.

Ruta crtica

Se denomina ruta crtica a un mtodo que se emplea para calcular los

tiempos en la planificacin de un proyecto. Se trata de un algoritmo que busca
optimizar los costos a partir de la programacin de las acciones.

El mtodo de la ruta crtica, creado en la dcada de 1950, tambin se

conoce como CPM por su denominacin en ingls: Critical Path Method. Puede
entenderse a la ruta crtica como una secuencia de elementos relacionados entre
s que indica cul es el plazo en el cual se puede desarrollar un proyecto. Esto
quiere decir que, en el caso de que se produzca una demora en algunos de los
elementos, la totalidad de la ruta crtica (y, por lo tanto, la concrecin del
proyecto), se ver demorada.

Para desarrollar una ruta crtica, primero es imprescindible identificar la

totalidad de las acciones que forman parte del proyecto y establecer vnculos de
precedencia. A partir de esta identificacin, se puede establecer el tiempo de cada
actividad. Luego se debe desarrollar una red que incluya todas estas actividades.
Tras analizar la informacin con distintos clculos, finalmente se puede identificar
la ruta crtica, que ser un camino hacia la concrecin del proyecto.

MTODO PERT

El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su

proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de
tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de
un proyecto.

Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin
del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas
nucleares POLARIS.

En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas,
 Clculo de la duracin de cada tarea.
La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar
la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y
de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las
proyecciones.

ELMIS

SI ALGUIEN TIENE EL CORREO DE JOSE ANGEL HAGANLE LLEGAR SU

PUNTO
 CONCLUSION

Entendemos el control como un subsistema dentro de la gestin de proyectos,

cuyos insumos son estndares y criterios, as como los documentos base,
productos de la etapa de planeacin. Durante la ejecucin del proyecto, corre
un proceso paralelo de recoleccin de datos, comparacin y retroalimentacin
para tomar decisiones respecto al rumbo del proyecto. Estas decisiones
pueden ser de dos tipos: encaminadas a seguir por la misma ruta o a cambiar
para ajustar la ejecucin y los planes del proyecto en funcin del logro de sus
objetivos.

El hecho de realizar un buen control en los proyectos, conduce a una

mejor utilizacin y a un mayor aprovechamiento tanto de los recursos
fsicos, como financieros, pasando por los humanos. Lo cual indica la
importancia que debe tener esta parte del magnamente en cualquier tipo
de proyecto, por lo cual se debe procurar la implementacin de una
estructura orientada a mejorar el seguimiento y control, con miras a
optimizar recursos y minimizar prdidas.

La evaluacin puede hacerse desde dos puntos de vista, no opuestos, pero s

distintos entre s: el criterio privado y el criterio social. De la perspectiva que se
tome en la evaluacin, depender la decisin que se tome sobre la realizacin
fsica del proyecto.

Cada de una de las partes de un estudio de evaluacin de proyectos

corresponde a una secuencia, mas no al azar por lo que no se puede
desarrollar ninguna parte posterior del estudio sin que su parte anterior haya
sido investigada y aprobada. Por ejemplo, no tiene sentido preparar el estudio
de ingeniera y evaluacin si se sabe que no hay mercado para el producto.
Tampoco tiene sentido elaborar la evaluacin econmica si se sabe que
tcnicamente no es posible la produccin del bien o servicio propuesto; cada
una de las partes proporciona informacin para la siguiente, hasta que toda la
informacin de cada una de las partes deriva en la decisin de aceptar o
rechazar el proyecto.