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Gestão de Suprimentos e Logística
Gestão de Suprimentos e Logística
Gestão de
Suprimentos e Logística
Professor conteudista: Rodolpho A. M. Wilmers

Professor conteudista: Rodolpho A. M. Wilmers

Professor conteudista: Rodolpho A. M. Wilmers
Professor conteudista: Rodolpho A. M. Wilmers
Sumário   Gestão de Suprimentos e Logística   Unidade I 1 ADMINISTRAÇÃO DOS SUPRIMENTOS E

Sumário

 

Gestão de Suprimentos e Logística

 

Unidade I

1

ADMINISTRAÇÃO DOS SUPRIMENTOS E A GESTÃO DE ESTOQUES

8

1.1 Administração dos recursos

8

1.2 Gestão de estoques

29

Unidade II

 

2

MRP E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

44

2.1 MRP e MRPII

44

2.2 Gestão na cadeia de suprimentos

68

Unidade III

 

3

A MEDIÇÃO DO DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS JIT E COMPRAS

77

3.1 Medição do desempenho na cadeia de suprimentos

77

3.2 Planejamento e controle just in time

89

3.3 A atividade de compras

100

Unidade IV

 

4

LOGÍSTICA

107

4.1 A estratégia da movimentação de materiais

107

4.2 Movimenta çã o de materiais na cadeia de suprimentos

11 6

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Unidade I Apresentação da disciplina Prezado aluno, Acredito que poucos têm
Unidade I

Unidade I

Unidade I
Unidade I
Unidade I
Unidade I
Unidade I
Unidade I

Apresentação da disciplina

Prezado aluno,

Acredito que poucos têm experiência em engenharia civil ou em construção de edifícios. Mas todos vemos quando uma

5

casa, um edifício ou uma ponte começa a ser construída. E intuitivamente sabemos que não é possível começar a construção pelo telhado, mas sim pelos alicerces.

Durante a construção, acontecem diferentes etapas, que exigem do mestre de obras ou da empresa de engenharia

10

responsável por tal a atenção necessária para que os componentes necessários para cada estágio estejam lá disponíveis no momento em que se fizerem necessários, nem antes (pois podem ser danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra pode parar).

15

Muitos são os componentes utilizados em uma construção civil: vergalhões de aço, areia, pedra, cimento, concreto, tijolos, materiais cerâmicos, tubos, conexões, torneiras, válvulas, fios,

conectores, interruptores, etc. e

mão de obra!

No Brasil e no mundo, passamos por diferentes instantes

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econômicos, que variam devido a razões explicáveis ou não. Nunca saberemos com exatidão quando tais momentos vão acontecer, e, quando ocorrem, vemo-nos perante distintas situações:

Unidade I

Unidade I • se a economia começa a crescer muito rápido, os produtos como que desaparecem,

• se a economia começa a crescer muito rápido, os produtos como que desaparecem, visto que a demanda (o consumo) é superior à oferta (à produção);

• se a economia desacelera, os produtos começam a sobrar,

5

visto que a demanda é inferior à oferta.

Nos dois casos acima, existe um complicador muito grande para a gestão de uma obra civil:

• se os materiais começam a desaparecer devido a um desabastecimento, o administrador da obra precisa

10

encontrar outras fontes de fornecimento, substituir marcas ou até qualidade, programar entregas futuras, pagar acima do que havia sido projetado, aumentando o custo do projeto; ou

• se os materiais começam a sobrar no mercado, e o

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administrador da obra tinha feito um planejamento prevendo escassez, começará a ficar com estoque de materiais antes da real necessidade da obra, sendo obrigado a pagar por armazenagem, protegendo os produtos e desembolsando o dinheiro das compras antes

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do previsto, devido à oferta excessiva no mercado.

Temos, assim, nessa introdução, uma rápida ideia do que é a administração de suprimentos: a atividade de cuidar para que os insumos (materiais e mão de obra) não faltem no momento certo, evitando paradas de produção ou excessos de estoques.

25

Antes da década de 1980, a grande preocupação das organizações era produzir, vender e faturar, sem nenhuma preocupação com estoques: os estoques eram a base para garantir as vendas.

Por essa época, o Japão começou a fazer frente aos Estados

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Unidos da América em termos industriais; rapidamente, tal

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA “enfrentamento” alcançou a Europa e, logo em seguida, os países do

“enfrentamento” alcançou a Europa e, logo em seguida, os países do terceiro mundo, incluindo o Brasil: o Japão iniciou a oferta de produtos com excelente qualidade, com baixo preço e com muita rapidez na entrega. Nenhuma indústria ocidental estava

5

preparada para tal embate. Estoques volumosos se confrontavam com “zero” estoque por parte dos japoneses. Prazos de entrega longos, devido ao estilo de administração das empresas, eram pulverizados pelas indústrias japonesas, que atendiam a seus pedidos de forma quase imediata.

10

Sem dúvida, o objetivo principal de uma organização é a maximização do lucro sobre o capital investido, e os japoneses conseguiram juntar distintos conceitos na busca do lucro:

investimento de capital em fábricas modernas, funcionando em célulasdemanufatura,equipamentosmodernoseautomatizados,

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financiando vendas, reduzindo estoques, entre outras ações.

Pensando de forma mais ampla, vemos que países como o Brasil passaram muitos anos sendo conhecidos como “celeiros do mundo”, pela vastidão de terras aráveis e cultiváveis. Depois foram descobertas jazidas de minérios importantes, que tornaram

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o país, entre outros, exportador de commodities (coisas comuns, extraídas e comercializadas sem processamentos que envolvem grande tecnologia). Assim, o Produto Interno Bruto (PIB) de países como o Brasil sempre foi pequeno, tendo em vista que durante anos não produzíamos bens nem prestávamos serviços.

25

Éramos potencialmente uma grande nação, e só.

A função produção é o elo que falta para transformar recursos (commodities) em produtos úteis, e ela ocorre em todos os tipos de transformação, desde a extração dos minerais, a pesca, etc., mas, principalmente, na adição de valor a esses recursos, ao

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transformarmos os mesmos em produtos úteis.

Assim, desde a extração dos recursos naturais até a manufatura do produto de consumo final, teremos diferentes estágios de desenvolvimento, cada um deles acrescentando

Unidade I

Unidade I valor, criando-se, assim, mais riqueza. Extrair e vender minério de ferro pode ser um

valor, criando-se, assim, mais riqueza. Extrair e vender minério

de ferro pode ser um bom negócio. Mas aqueles que detêm a

tecnologia para vender derivados do aço manufaturados e adaptados a necessidades específicas vão obter uma riqueza

5

adicional e, em geral, muito mais volumosa.

 

Os “atores” nesse cenário são os diferentes governos,

 

a

economia, a concorrência, os clientes, a qualidade, os

qualificadores e os conquistadores de encomendas. Muitos parâmetros para uma administração simplista, voltada para

10

mercados regionais e fechados por barreiras alfandegárias.

Quando Fernando Collor, então Presidente do Brasil, “abriu os portos”, permitindo a entrada e a competição de produtos importados, os industriais brasileiros fizeram uma “grita” geral, referindo-se à falta de competitividade

15

local. Passadas quase duas décadas, temos hoje empresas brasileiras que fazem frente a multinacionais, competindo no exterior de igual para igual e conquistando novos mercados e oportunidades.

 

O que as empresas brasileiras aprenderam é que devem ficar

20

altamente focalizadas no mercado global, buscando atingir ou superar as expectativas dos clientes e as características conquistadoras de encomendas. Atualmente, uma empresa manufatureira é bem-sucedida na proporção de sua habilidade de rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as

25

informações que descrevem suas atividades.

Na gestão de materiais, a logística passa a ter um enorme valor. Deve-se adotar um sistema logístico muito

eficiente, que utilize sem desperdícios todas as etapas da cadeia de suprimentos. Logística é a parte do processo da

30

cadeia de suprimentos (também conhecida como supply chain) que planeja, implementa e controla com eficiência,

a armazenagem, o fluxo de distribuição, o fluxo reverso,

serviços e as informações entre o ponto de origem até o

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA ponto de consumo no sentido de atingir o nível de serviço

ponto de consumo no sentido de atingir o nível de serviço desejado pelo consumidor.

A concorrência global levou a função de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma atividade de suporte para

5

uma situação de habilidade essencial, considerando a empresa como um todo. Um sistema de materiais ou de suprimentos deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas, passando pelo planejamento do programa-mestre de produção, até a produção e a entrega do produto final, devendo estar

10

envolvido na alocação e controle da fabricação, equipamentos, mão de obra e materiais.

Assim, administração de suprimentos e logística deve ser entendida como uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, tendo como

15

principais objetivos:

• maximizar a utilização dos recursos da empresa;

• fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor;

• garantir o fluxo de informações e de mercadorias dentro da cadeia;

20

• estabelecer meios comuns de avaliação do desempenho.

Visão geral do conteúdo

Unidade 1 – Administração dos suprimentos e a gestão de estoques

A gestão dos recursos materiais, ou, mais modernamente,

25

a gestão de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizações, visto que é responsável pela gestão de estoques que, em certos instantes, podem ser estratégicos e, em outros, podem se tornar uma carga para as finanças da empresa. Entender o que deve ser feito na empresa ou o que

Unidade I

Unidade I deve ser comprado de terceiros é hoje uma atitude estratégica das organizações. Bem compreender

deve ser comprado de terceiros é hoje uma atitude estratégica das organizações. Bem compreender as funções dos estoques, como planejá-los e identificar os itens importantes auxilia na gestão dos recursos.

5

Unidade 2 – Gestão da cadeia de suprimentos

Veremos como ferramentas eletrônicas podem ajudar a definir os corretos níveis dos estoques; como a gestão de suprimentos não somente interna à organização, mas com a visão de toda a cadeia de suprimentos, pode trazer benefícios para

10

o desenvolvimento das organizações. Entender os desafios de fornecimentos e concorrências globais torna-se hoje imperativo para a sobrevivência dos negócios em todos os países do mundo. Garantir o fluxo de materiais e informações ao longo da cadeia de suprimentos, assim como entender a demanda dentro da

15

cadeia, torna a atividade estratégica.

Unidade 3 – A medição do desempenho na cadeia de suprimentos e o JIT

Os administradores devem ser generalistas a ponto de conhecer, mesmo que de forma não profunda, características

20

de operações que não são discutidas em determinados ambientes. Assim sendo, para a gestão da cadeia de suprimentos de determinada organização, será necessário conhecer e compreender como é feita a gestão de suprimentos das demais organizações que compõem a cadeia na qual está inserida,

25

permitindo, assim, estabelecer parâmetros de desempenho que sirvam para todos os componentes. Veremos como o balanced score card pode ser utilizado como uma ferramenta útil no estabelecimento de tais parâmetros. A administração “apenas a tempo”, mais conhecida como just in time, é uma das modernas

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formas de gestão de estoques, e é apresentada aqui como complemento a abordagens já avaliadas.

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Unidade 4 – Logística Compreender o que é logística e sua

Unidade 4 – Logística

Compreender o que é logística e sua importância para a gestão das cadeias de suprimentos é fundamental, pois o entendimento da movimentação de materiais e da logística dentro da cadeia

5

de suprimentos torna-se a base para se conseguir um resultado grandioso na gestão de suprimentos. A compreensão das redes logísticas e o conhecimento dos recursos utilizados na movimentação de materiais aumentam a eficiência na gestão das cadeias de suprimentos

10

Finalizando essa introdução, uma mensagem:

Por detrás de cada realização existe a motivação que é seu fundamento e que, por sua vez, é fortalecida e alimentada pela própria realização do empreendimento. A motivação mais importante no trabalho, na escola e na vida é o prazer

15

no próprio trabalho, prazer em seu resultado e o conhecimento do valor desse resultado para a comunidade. No despertar e no fortalecer dessas forças psicológicas no jovem, vejo a tarefa mais importante fornecida pela escola.

(Albert Einstein)

Não é fácil estudar após o trabalho, ainda mais em uma

20

nova forma que exige de cada um o surgimento de uma força interior que justifique o tempo dedicado ao estudo. Esperamos que nossa interpretação para um assunto tão árduo como este, suprimentos e logística, contribua para transformá-los em grandes gestores nas organizações de que

25

vierem a participar.

Bons estudos e sucesso!

Unidade I

Unidade I 1 ADMINISTRAÇÃO DOS SUPRIMENTOS E A GESTÃO DE ESTOQUES Objetivos da unidade A gestão

1 ADMINISTRAÇÃO DOS SUPRIMENTOS E A GESTÃO DE ESTOQUES

Objetivos da unidade

A gestão dos recursos materiais e patrimoniais, ou, mais modernamente, a gestão de suprimentos, apresenta grandes desafios para as organizações, pois é responsável pela gestão

5

de estoques, que, em certos instantes, podem ser estratégicos e, em outros, podem se tornar uma carga para as finanças da empresa. O objetivo é o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em

10

estoque. Portanto, pretendemos mostrar que a administração de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos de compras, produção, vendas e finanças, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.

1.1 Administração dos recursos

Objetivos

15

A administração de materiais é uma antiga atividade, realizada nas empresas desde os primórdios da administração. Cresceu muito a partir do entendimento de que a logística ultrapassou as fronteiras das empresas, buscando a eficácia, ou seja, atender às necessidades e expectativas dos clientes.

20

No formato mais conhecido, a administração de materiais procura conciliar a necessidade de suprimentos com a otimização dos recursos financeiros e operacionais da empresa.

dos recursos financeiros e operacionais da empresa. Figura 1: Esquema simplificado de uma cadeia de

Figura 1: Esquema simplificado de uma cadeia de suprimentos:

da matéria-prima ao consumidor final

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma

Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma começa no fornecedor das matérias- primas, passando pelo fluxo de transformação dessa mesma matéria-prima, chegando finalmente à ponta de consumo, com

5

os clientes finais.

Pode-se imaginar então que, uma vez bem otimizados os investimentos em estoques, e a partir de então bem administrá-los, tanto em termos de negociações e estratégias de aquisição quanto em termos de dimensionamento dos

10

estoques e projeto de sistemas de distribuição, resultará em uma significativa redução dos níveis de estoques, com elevados ganhos para as empresas.

O objetivo deve ser o da maximização do lucro sobre o que foi investido em recursos de transformação e recursos a serem

15

transformados, ao mesmo tempo que garante a eficácia (atende às necessidades dos clientes), como apresentado no modelo proposto por Nigel Slack (2007):

Input Recursos a serem transformados • Materiais • Informações • Consumidores Input
Input
Recursos a serem
transformados
• Materiais
• Informações
• Consumidores
Input

Input

Recursos de

transformação

• Instalações

• Pessoal

Ambiente Objetivos estratégicos da produção Estratégia de produção Papel e posição competitiva da
Ambiente
Objetivos estratégicos
da produção
Estratégia de
produção
Papel e
posição competitiva
da produção
Projeto
Melhoria
Bens
Output
e/ou
Planejamento
serviços
e controle

Ambiente

Figura 2 : Modelo de transformação. Extraída de Slack (2007).

Os administradores têm, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez que os recursos a serem transformados

Unidade I

Unidade I (materiais principalmente) ou bens produzidos, quando estocados, exigem um grande investimento de capital, além

(materiais principalmente) ou bens produzidos, quando estocados, exigem um grande investimento de capital, além de existir o risco de atingir a “vida” ou o tempo de validade do produto, ou uma coleção que sobra ao término de uma estação

5

climática, e precisando de armazéns adequados e controlados para evitar perdas. Por outro lado, determinadas operações não podem existir sem os estoques, que permitem a sobrevivência em ambientes complicados e mutantes.

Assim sendo, deve-se entender os estoques como um

10

elemento fundamental para equilibrar a relação entre capacidade de fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e demanda não ocorrem, certamente, conforme o desejo dos administradores.

Conforme Gonçalves (2004), a administração de suprimentos

15

pode ser abordada sob três óticas igualmente importantes:

gestão de compras: tem como meta garantir a disponibilidade dos recursos a serem transformados (materiais) e dos recursos de transformação (ferramentas, óleos lubrificantes, etc. dentro de instalações), para

20

todas as áreas da organização. Tem a responsabilidade de desenvolver fornecedores que atendam aos requisitos de qualidade e às especificações exigidas pela empresa, dentro do tempo exigido para entrega e com capacidade de repetição;

25

• gestão de estoques: área muito importante por gerir (gerenciar) a garantia da disponibilidade dos itens necessários no processo produtivo, cuidando para que nada falte, o que gera paradas de máquinas, fazendo com que sejam atendidas as necessidades dos clientes,

30

garantindo a eficácia;

• gestão da distribuição: antigamente, os centros de distribuição eram simplesmente denominados de estoque.

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Hoje, perante a necessidade cada vez maior de otimização dos tempos

Hoje, perante a necessidade cada vez maior de otimização dos tempos (cada instante perdido em espera é prejuízo),

a atividade de gestão da distribuição adquire uma enorme

importância, uma vez que tem a responsabilidade pelo

5

recebimento, pela guarda e pela distribuição dos itens comprados, entregando internamente as quantidades necessárias no momento exato, além de cuidarem da guarda e da distribuição dos bens produzidos pela organização, fazendo com que eles sejam despachados de

10

forma adequada e segura para seus destinos finais.

E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação com outras áreas da empresa, tais como:

• área financeira: responsável pela gestão dos recursos financeiros necessários para garantir a possibilidade

15

de compra dos recursos a serem transformados ou de transformação, exigidos pelo processo produtivo;

• área de produção: é a área que agrega valor, realizando a transformação dos recursos a serem transformados nos bens ou serviços que a empresa se propõe a fornecer,

20

dentro dos prazos solicitados pelos clientes;

• área de marketing: fundamental dentro da estrutura das

organizações, com a responsabilidade de definir o volume

ser produzido de cada item, o que leva à definição dos volumes que devem ser comprados na gestão de compras

a

25

e

estoques;

• área de recursos humanos: cada vez mais, as organizações têm dificuldade em encontrar pessoal qualificado para as funçõesorganizacionais, tendoemvistaacompetiçãoentre as organizações pelos melhores talentos, principalmente

30

em períodos de crescimento econômico;

• área de TI (informática): é a área das organizações que assumiu a responsabilidade pela forma de registro e pela

Unidade I

Unidade I guarda das informações empresariais. Faz com que os estudos de marketing possam ser tratados

guarda das informações empresariais. Faz com que os estudos de marketing possam ser tratados e transformados pela gestão de compras, dividindo produtos finais em seus componentes e permitindo a definição das necessidades

5

de cada um, sem a necessidade de cálculos manuais complexos e propensos a erros;

 

• área de logística de distribuição: trabalhando diretamente com a gestão de distribuição, administra a forma de despachar os produtos acabados, mais uma vez buscando

10

a eficácia, isto é, atendendo às expectativas dos clientes.

 

A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do século XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização, que veremos

15

depois).

A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produção) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto

20

de gerar a necessidade da área de compras de se organizar em uma atividade separada da de produção.

Hoje sabemos que a administração bem feita de suprimentos resulta em vantagens significativas, uma vez que permite a redução dos investimentos de capital.

Faz-se necessário o conhecimento do comportamento da demanda (como o mercado consumidor se comporta) e, a partir desse conhecimento, definir um modelo de previsão, que permitirá definir níveis de estoques que estarão mais próximos da real demanda futura. As negociações com fornecedores devem buscar a diminuição do tempo entre entregas, denominado tempo de ressuprimento, permitindo uma revisão dos níveis de estoques para menor. Tudo isso resulta em uma diminuição

25

30

 

dos níveis de estoques, “sobrando” mais capital para outras atividades, ou mesmo aplicações.

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA A análise dos estoques segundo a análise de Pareto, conhecida como

A análise dos estoques segundo a análise de Pareto, conhecida como curva ABC, permite à gestão de compras uma concentração de esforços naqueles itens realmente importantes para o desenvolvimento da empresa, permitindo substanciais

5 reduções ou renegociações.

O relacionamento entre produção e finanças inclui interesses conflitantes, e a administração de suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, sempre buscando economia e poupança.

Produção Vendas Administração financeira Administração de Produzir quantidades conforme o planejado e
Produção
Vendas
Administração financeira
Administração de
Produzir quantidades
conforme o planejado e
programado
Oferecer, receber pedidos
e entregar os produtos
vendidos
suprimentos
Controle de resultados
Desenvolver técnicas
de planejamento e
programação para
garantir nível de serviço
de 100% no lançamento
dos pedidos, sem, porém,
Procura imobilizar poucos
recursos financeiros,
Estoque elevado para 100% de nível de serviço
no atendimento dos pedidos.
reconduzindo ao caixa
dinheiro aplicado nos
excessos de estoques.
manter estoques elevados.
Desenvolver técnicas
Sempre é necessário
Oferecimento de produtos acabados de
qualidade elevada.
de abastecimento para
sempre ter materiais de
elevada qualidade e a preço
adquirir materiais de
boa qualidade, porém,
com preço baixo e com
controlado.
facilidades de pagamento.
Desenvolver e implementar
sistemas de informações
industriais seguros, nos
quais se possa controlar a
Toda a operação deverá
Prazos urgentes no atendimento e informações
precisas aos clientes.
somente agregar valor para
aplicação correta de cada
unidade monetária para se
criar valor.
cada unidade monetária de
custo ou despesa.
Figura 3: Alguns dos interesses conflitantes entre áreas de uma empresa.
Extraída de Francischini; Gurgel (2004).

Unidade I

Unidade I 5 A solução dos conflitos apresentados na figura 1 exige uma fina coordenação entre

5

A solução dos conflitos apresentados na figura 1 exige uma

fina coordenação entre fornecer / produzir / distribuir, devendo existir um balanceamento entre os objetivos conflitantes, reduzindo custos e aumentando a eficácia, na busca por atingir

os objetivos da organização.

A evolução da administração de suprimentos veio de uma

atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, até o modelo atual de logística da qual faz parte a administração de suprimentos.

Percepção

Situação

Processo de

Estágio avançado

Situação atual

empresarial

inicial

evolução

     

Executivo conhecedor do mercado de abastecimento

Executivo que

Funcionário a serviço da produção

O administrador

Pessoa de

administra 60%

de materiais

recados

dos custos e das despesas

     

Conhecedor de administração comercial e de mercados

Executivo com

Perfil profissional

Pessoa bem

Burocrata eficiente

preparo técnico,

considerada

 

econômico e

 

legal

Progresso do

Sem

Comprador

Planejamento de

Diretor executivo

profissional

possibilidades

negócios

Atividades da

 

Evita faltas e desmobiliza estoques excedentes

Planejamento

Concentração em uma visão de melhoria dos

administração de

materiais

Faz despesas

estratégico

     

resultados

Tabela 1: Evolução da administração de materiais. Extraída de Francischini; Gurgel (2004).

 

10

15

Assim sendo, a administração de materiais ou suprimentos pode ser definida como a atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes

e econômicas, o fluxo de material, das especificações

técnicas dos artigos a adquirir até a entrega do produto

terminado ao cliente.

A administração de suprimentos inclui hoje um sem número

de tarefas, com o objetivo de atingir as melhores condições no

fluxo dos materiais:

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Controle da Controle de       produção estoque Compras

Controle da

Controle de

     

produção

estoque

Compras

Tráfego de fora

 
     
   

Distribuição

 
Distribuição   Recepção

Recepção

 

Administração de materiais

 

Tráfego para

Tráfego para   Inspeção das
 
Tráfego para   Inspeção das

Inspeção das

fora

     

entradas

       

Inspeção de

Armazenagem

 

Movimentação

Armazenamento

saída

externa

de materiais

na fábrica

Figura 4: Atividades da administração de suprimentos. Extraída de Francischini; Gurgel (2004).

A administração de suprimentos bem-estruturada permite

a obtenção de vantagens competitivas por meio da redução

de custos, da redução dos investimentos em estoques, das melhorias nas condições de compras mediante negociações

5

com fornecedores e da satisfação de clientes e consumidores em relação aos produtos oferecidos pela empresa.

 

Administração de suprimentos

 

Produto Interno Bruto, ou PIB, representa a riqueza de um país, soma dos bens (objetos físicos, tangíveis) e serviços

10

(executadosporalgumasfunções,sempreintangíveis)produzidos em determinado período de tempo. Países como o Brasil, com riqueza de recursos naturais, tiveram por anos somente fontes de recursos potenciais, pois não havia tecnologia aplicada na transformação de tais recursos.

15

A função produção é a que transforma os recursos naturais em produtos úteis, e para que seja eficaz, deve acrescentar valor ao produto ou serviço oferecido após a transformação. O

acréscimo de valor cria mais riqueza, gerando maior PIB. Vejam

o

caso da China, que, em 2008, ultrapassou a Alemanha como

20

terceira potência econômica mundial, e basicamente por sua enorme capacidade de produzir, transformando e criando valor,

aumentando, assim, sua riqueza.

Unidade I

Unidade I Empresas fabricantes são as que transformam matéria- prima em algo de valor para os

Empresas fabricantes são as que transformam matéria- prima em algo de valor para os clientes finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em aço, aço em chapas, chapas em carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza, finalmente

5

(Arnold, 1998).

Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficiência dos produtos. Tais processos, uma vez implementados, devem ser administrados para produzir economicamente.

10

Administrar operações exige planejar e controlar os recursos

 

utilizados no processo – trabalho, material, capital. Entre todas,

a

melhor forma de planejar e controlar é através do fluxo

de materiais, pois este controla o desempenho do processo.

O

material certo, na quantidade certa, no momento certo,

15

garante que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as máquinas e produzindo o programado.

 

Em empresas voltadas para o mercado, a busca é por superar

 

as

expectativas dos clientes. Todas as funções precisam contribuir

para executar as estratégias organizacionais. Desse modo, as

20

operações devem ter estratégias que satisfaçam as necessidades do mercado, assim como realizar entregas rápidas e dentro do prazo.

Para a operação, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido até a entrega do produto encomendado

25

chama-se lead time. Esse mesmo tempo, sob a expectativa do consumidor, pode incluir o tempo para a preparação e transporte da encomenda: o cliente espera um lead time o mais curto possível.

 

Existem quatro estratégias básicas para atender aos pedidos

30

dos clientes, tentando diminuir o lead time; e envolver o cliente em cada etapa resulta nas diferentes características dessas estratégias.

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Lead time de entrega   Projeto Compra Fabricação Montagem
Lead time de entrega

Lead time de entrega

Lead time de entrega  
 

Projeto

Compra

Fabricação

Montagem

Envio

Projeto para

pedido

   
Lead time de entrega

Lead time de entrega

    Lead time de entrega  
 
         

Fazer

Estoque

Fabricação

Montagem

Envio

para pedido

   
    Lead time de entrega

Lead time de entrega

    Lead time de entrega
         

Montar

Fabricação

Estoque

Montagem

Envio

para pedido

   

Lead time de entrega

Lead time de entrega
 
    Lead time de entrega  
         

Fazer

Fabricação

Montagem

Estoque

Envio

para estoque

Figura 5: Estratégias de fabricação e lead time. Extraída de Arnold (1998).

Projeto para pedido: o pedido do cliente é único, exigindo um projeto específico, personalizado, com alto

envolvimento do cliente durante a fase deste projeto. Não existe estoque de material, que só será adquirido quando

5

realmente necessário. O lead time é longo, pois engloba

tempo de projeto, de compra e manufatura. Construir uma casa de campo, por exemplo;

o

 

fazer para pedido: a produção somente se inicia quando

 

o

pedido do cliente chega. A produção é feita com itens

10

padronizados, e alguns, eventualmente, feitos sob medida.

O

estoque é tratado como matéria-prima, e o lead time,

em

geral, é pequeno. Um armário embutido da Todeschini,

por

exemplo;

 

montar para pedido: o produto é montado com

15

componentes totalmente padronizados, estocados pelo fabricante e montado conforme a necessidade do cliente. O lead time é reduzido mais ainda, pois todos os componentes estão em estoque e são padronizados.

O

projeto limita-se à seleção dos componentes

20

necessários. A Evolukit é um excelente exemplo para

esse modelo;

Unidade I

Unidade I • fazer para estoque : o fornecedor produz os bens e os vende com

fazer para estoque: o fornecedor produz os bens e os vende com base em um estoque de produtos acabados. Resulta no menor lead time de todos, pois o produto está pronto para entrega. Uma Brastemp nas Casas Bahia, por

5

exemplo.

Chegar ao máximo lucro exige que as organizações tenham pelo menos quatro objetivos principais, pensando em administração de suprimentos:

• prover o melhor serviço ao cliente;

10

• prover os mais baixos custos de produção;

• prover o menor custo em estoques;

• prover os menores custos de distribuição.

Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como marketing, produção e finanças, visto que cada uma

15

possui responsabilidades diferentes:

Marketing

Finanças

Produção

Manter altos

Reduzir estoques para o mínimo.

Produzir em grandes lotes com poucos produtos, reduzindo o custo de fabricação.

estoques, garantindo

disponibilidade.

 

Interromper a produção para a produção de itens faltantes.

Oferecer uma distribuição intensiva e custosa, para rápido envio das ordens.

Diminuir o número de fábricas e depósitos.

Produzir grandes quantidades para reduzir custos de produção.

Fabricar só quando necessário.

Manter altos volumes de matéria-prima e de estoques em processo, para proteger a produção quanto a uma falta de material.

Tabela 2: Conflitos entre marketing, finanças e produção. Extraída de Arnold (1998).

O grande problema é justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos conflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo em que se consegue a

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA maximização do serviço aos clientes, de forma integrada aos objetivos da

maximização do serviço aos clientes, de forma integrada aos objetivos da organização.

Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessária uma integração dos interesses das três áreas envolvidas,

5

chegando-se a uma administração integrada de suprimentos ou, mais modernamente, a uma organização logística. O planejamento e o controle dessa função devem ocorrer em uma única área de responsabilidade, e não dividida por diferentes e conflitantes funções.

10

Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor, através da produção, chegando ao consumidor, é relativamente atual. O nome da função é administração

de materiais, ou administração de suprimentos, ou, ainda, adicionados de planejamento e controle da distribuição ou

15

administração da logística.

Administrar suprimentos é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e pelo fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível adequado de serviços ao consumidor.

20

Administração de suprimentos e administração da produção

Como já foi visto em administração das operações produtivas, produzir é algo complexo, tendo em vista os recursos de entrada necessários para a operação de produção.

Recursos a serem transformados

Recursos de transformação

Materiais

Informações

Consumidores

Instalações

Pessoas

Tabela 3: Recursos transformados e de transformação. Extraída de Slack (2007).

Unidade I

Unidade I Nos recursos de transformação, encontraremos diferentes processos, máquinas, equipamentos, habilidades e

Nos recursos de transformação, encontraremos diferentes processos, máquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa, uma empresa precisa organizar todos estes fatores:

5

• fabricar os produtos certos (o que);

• no tempo certo (quando);

• na qualidade certa (como);

• na quantidade solicitada (quanto);

• da forma mais econômica possível.

10 Observando os fatores acima, é bastante fácil concluir que um bom sistema de planejamento deve responder às seguintes questões:

15

1. O que se pretende fabricar?

2. O que é necessário para fabricar o que se pretende?

3. O que a empresa possui?

4. Do que a empresa precisa?

Tais

questões

capacidade:

são

características

de

prioridade

e

de

prioridade: quais produtos, quantos e quando serão

20 necessários;

capacidade:

possuir a competência necessária para

produzir bens e serviços.

Prioridade

Capacidade

(Demanda)

(Recursos)

Prioridade Capacidade (Demanda) (Recursos) Figura 6: Relacionamento prioridade-capacidade: sempre que

Figura 6: Relacionamento prioridade-capacidade: sempre que possível, balanceado ou equilibrado, como em uma balança. Extraída de Arnold (1998).

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA 5 Assim sendo, para que se obtenha uma visão razoável das

5

Assim sendo, para que se obtenha uma visão razoável das necessidades futuras, que permita a adoção de ações imediatas para atender a tais necessidades, deve-se iniciar o estudo nas organizações com a análise de um sistema

de planejamento e controle da produção (o antigo, mas ainda existente, PCP de muitas empresas manufatureiras). A atividade de PCP bem-elaborada apresenta cinco níveis, como mostra a figura abaixo:

Evolução do Controle da detalhamento atividade de compras e produção Material requirements plan Planejamento
Evolução do
Controle da
detalhamento
atividade
de compras
e produção
Material requirements plan
Planejamento das necessidades de materiais
Master production schedule
Programa-mestre de produção
Plano
de produção
Plano estratégico
de negócios
Curto prazo
Médio prazo
Longo prazo
Nível de detalhamento

Horizonte de planejamento (tempo)

Figura 7: Nível de detalhamento x Horizonte de planejamento. Extraída de Arnold (1998).

10

15

Plano estratégico de negócios

Declaração dos principais objetivos e metas a atingir num período de dois a dez anos. Serve como um direcionamento amplo e mostra o tipo de negócio (produtos, mercados, etc.) em que a empresa pretende atuar no futuro. Normalmente, mostra de forma geral como será a preparação para atingir tais

metas – a estratégia.

Unidade I

Unidade I Envolve diretamente um profundo trabalho de análise de marketing (que mercados atender, que produtos

Envolve diretamente um profundo trabalho de análise de marketing (que mercados atender, que produtos oferecer, preços, promoções, etc.), de finanças (quais vão ser as fontes e aplicações disponíveis no mercado,

5

fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento, etc.), da produção (necessidades de novas fábricas, máquinas, mão de obra e materiais) e da engenharia (responsável por pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos produtos ou modificação de existentes).

10

Planos estratégicos são de responsabilidade da alta direção das empresas, e geralmente são revisados a cada seis meses ou anualmente.

Plano de produção

 

Partindo do plano estratégico, a administração da produção

15

deve avaliar:

 

quantidades por família de produtos a produzir em cada período;

níveis de estoque desejados;

 

recursos

(equipamentos,

mão

de

obra

e

materiais)

20

necessários por período;

 
 

disponibilidade dos recursos necessários.

 

Nesse ponto, não existe muito detalhamento, com o plano de produção apresentando soluções ou caminhos para cada família de produtos. O plano deve procurar satisfazer

25

a demanda do mercado dentro dos limites de recursos de que a empresa dispõe. Ou seja, o plano de produção deve balancear necessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento varia entre 6 e 24 meses, sendo revisado mensalmente para que as metas sejam atingidas.

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Programa-mestre de produção – Master Production Schedule (MPS) Uma vez definido

Programa-mestre de produção – Master Production Schedule (MPS)

Uma vez definido o plano de produção, que visualiza as famílias de peças a produzir, temos pronto o conjunto

5

de informações para executar o MPS – programa-mestre de produção – que trata dos componentes individuais finais. O plano de produção é dividido por períodos, e para cada período é mostrada a quantidade a produzir de cada item.

10

Para uma excelente elaboração do MPS, deve-se informar os dados do plano de produção, a previsão de consumo dos itens individuais finais, os pedidos de vendas, os estoques

a capacidade existente. Em geral, os MPS são revisados semanalmente ou mensalmente.

e

15

Planejamento das necessidades de materiais – Material Requirement Plan (MRP)

Esse planejamento mostra as quantidades necessárias de materiais e quando a produção pretende utilizá-las. É um planejamento para fabricação e compras de componentes.

20

A atividade de compras baseia-se fortemente no MRP para decidir pela compra ou fabricação de componentes. O nível de detalhamento é alto, pois o MRP mostra quando os componentes e as peças serão necessários para a fabricação

do item final. O horizonte de planejamento é consequência do

25

lead time combinado entre compras e fabricação, estendendo-

se de três a dezoito meses.

Controle da atividade de compras e produção

Essa atividade é a realmente operacional; implementa e controla o sistema de planejamento da produção.

Unidade I

Unidade I Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matérias-primas para a fábrica. O

Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matérias-primas para a fábrica. O controle da atividade produtiva responde pelo planejamento e pelo controle do fluxo de trabalho na fábrica.

5

O

horizonte de planejamento é curto, entre um dia e um

 

mês, com alto nível de detalhamento, considerando cada item,

estações de trabalho e encomendas. Os planos precisam ser revisados diariamente.

 

Fica claro que o plano estratégico de negócios busca

10

integrar os planos individualizados de todos os departamentos na organização, e que sua atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças no ambiente de mercado.

 

Essa constante atualização envolve as áreas de marketing

 

e

vendas, que comparam a demanda real com o plano de

15

vendas, considerando potencialidades do mercado e previsões

de demanda. Uma vez atualizado, é apresentado à produção,

à

engenharia e a finanças, que ajustam seus planos para o

novo apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar

o

novo plano de marketing, este deverá ser ajustado. Assim se

20

consegue uma atualização dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes áreas da organização.

Esse planejamento constante recebe o nome de Planejamento de vendas e operações, e gera alguns benefícios, tais como:

 

meios de atualizar o plano estratégico de negócios ao

25

mesmo tempo em que as condições se modificam;

 

• ajuda a administrar mudanças;

• assegura que os planos das diferentes áreas sejam realísticos, coordenados e apoiem o plano de negócios;

o plano gerado pode levar a alcançar os objetivos da

30

empresa;

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA • resulta em melhor planejamento da produção, estoques e registro de
• resulta em melhor planejamento da produção, estoques e registro de encomendas. Plano estratégico de
• resulta em melhor planejamento da produção, estoques e
registro de encomendas.
Plano estratégico de negócios
Anual
Plano de vendas e operações
Mensal
Plano de marketing
Plano de produção
Semanal
Plano de vendas detalhado
Programa-mestre de produção MPS
ou diário

Figura 8: Planejamento de vendas e operações. Extraída de Arnold (1998).

Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas as organizações de manufatura, visto que a grande quantidade

5

de dados gerados e tratados ao mesmo tempo e o enorme número de cálculos exigem um sistema de planejamento e controle de produção computadorizado. A não utilização de sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de aumentar o lead time, gerando estoques, para compensar a

10

inabilidade de programar o que para quando.

O

sistema atual é pensado para ser um sistema de

planejamento e controle totalmente integrado, trabalhando de

cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano estratégico de negócios incorpora os planos de marketing,

15

finanças e produção:

marketing deve certificar-se de que seus planos são realistas e possíveis de realizar;

• finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente;

• produção deve certificar-se de que pode alcançar a

20

demanda requerida.

Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento

Unidade I

Unidade I e controle integrado recebe o nome de Planejamento dos recursos de manufatura – Manufacturing

e controle integrado recebe o nome de Planejamento dos

recursos de manufatura – Manufacturing Resource Planning (MRPII).

Lembre:

MRP = Planejamento das necessidades de materiais

MRPII = Planejamento dos recursos de manufatura

O MRPII fornece o mecanismo para a coordenação dos

5

esforços de marketing, produção, finanças e outras áreas na empresa, sendo muito eficaz em empresas produtoras de bens. Esse assunto será tratado adiante.

 

Terceirização: comprar ou fabricar

A indústria mundial passou por diferentes momentos ao

10

longo de sua evolução, começando com os artesãos, mudando para as primeiras fábricas, depois da invenção da máquina a vapor,

e

assim nascendo a figura dos empreendedores, muitas vezes

inventores, que fizeram de suas ideias a base para o nascimento

de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo

15

mundo na primeira fase do século XX.

Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio, uma vez que com a Europa e a Ásia destruídas pela guerra, as indústrias americanas foram muito rapidamente alçadas a fornecedoras globais, por serem as únicas que ficaram

20

inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o início da década de 1960, quando um americano, Deming, convenceu os japoneses que copiar não levava à geração de valor e que, com os conceitos de qualidade, as indústrias japonesas poderiam crescer.

 

Já no início da década de 1970, algumas indústrias

25

japonesas começavam a despontar como produtoras de bens

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Sharp,

de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros tantos. E em seguida começaram a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota, Honda, etc.), que tinham uma enorme qualidade e

5

durabilidade, por preços incomparavelmente menores que

os

dos modelos americanos e europeus. Estava implantado o

problema.

 

Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu

 

o

Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais

10

(IMAM), formado por um grupo de engenheiros e técnicos que

observaram o movimento do Japão e se propuseram a mostrar

para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por lá.

As

ideias eram simples:

 

• zero defeito;

15

just in time;

• células de manufatura;

Poka Yoke;

Kanban.

Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade,

20

diferentes técnicas aplicadas pelas indústrias japonesas, que levaram ao sucesso mundial que conhecemos até hoje.

Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fábricas deviam se concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer e deviam deixar para outros partes das atividades que delas não

25

faziam parte. Com isso, a alta administração podia olhar o que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para o almoço, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirização.

 

No Brasil, essa ideia acabou por ser extremamente bem

30

difundida, em função de uma experiência real, a da SEMCO.

Unidade I

Unidade I A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no Brasil, que

A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no Brasil, que tinha em sua fábrica condições de fazer praticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos de seus clientes. Uma empresa grande, pujante. Pois bem

5

Em certo instante, o filho do empreendedor original, que já estava à frente da empresa, viu que a competição no Brasil se acirrava, e que do tamanho que a empresa estava não teria como fazer frente a isso. Iniciou então um processo de terceirização:

partes da empresa que se dedicavam a serviços paralelos (porém

10

necessários) não precisavam exatamente pertencer à empresa, mas podiam constituir uma empresa à parte, que passaria a ser prestadora de serviço a SEMCO.

Da mesma forma, serviços como segurança patrimonial, refeitórios, limpeza, confecção de folha de pagamento, entre

15

tantos outros, também podiam ser contratados de terceiros, ficando mais econômicos do que se administrados pela própria empresa.

Esse foi o início e mais bem explicado caso de terceirização que ocorreu no Brasil, na década de 1980 (aliás, vale a pena ler

20

o

livro Virando a própria mesa, de Ricardo Semler).

Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a

empresa deixa de fazer um sem número de atividades, passando

subcontratá-las de empresas de fora, terceiros, daí vindo o nome de terceirização.

a

25

A versão mais moderna da terceirização é demonstrada pelas montadoras de automóveis e suas mais modernas fábricas, que, na realidade, são um aglomerado de diferentes empresas

em um mesmo terreno, com o objetivo de

montar um carro.

Esse processo começou no Brasil com a fábrica da Volkswagen

30

Caminhões, em Resende, e depois foi aplicada pela fábrica da Peugeot/Citroën em Porto Real, GM em Gravataí (fábrica do

Celta), Ford em Camaçari, entre outras.

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Ou seja: a montadora se preocupa com o projeto do carro

Ou seja: a montadora se preocupa com o projeto do carro e com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricação e montagem desses componentes nos carros, dentro da linha de montagem. Pura terceirização.

5

Mas as decisões sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em experiências da organização, e uma boa maneira de se conseguir identificar o que fazer chama-se reengenharia – repensar todos os processos e depois identificar quais são as atividades principais da organização (core business),

10

quais as estratégicas e terceirizar as demais.

Se nos países da Europa e da Ásia a terceirização funcionou, se no Brasil temos muitos exemplos de que funciona, sem dúvida a adoção da terceirização passa a ser uma técnica que auxilia a organização a ter melhores resultados na busca pelo sucesso.

1.2 Gestão de estoques

15

Segundo Nigel Slack (2007), estoque é definido como a

acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema

de transformação. O termo estoque também pode ser usado para descrever qualquer recurso armazenado, como a capacidade de atendimento de um call center (que nem sempre estará com

20

utilização máxima, mas precisa ter uma “reserva”, que pode ser entendida como um estoque). Pretendemos, porém, utilizar o termo estoque para fazer referência a recursos de entrada transformados:

• uma indústria mantém estoque de materiais;

25

• um escritório contábil mantém estoque de informações;

• um parque temático (Hopi Hari, por exemplo) mantém estoques de consumidores – as filas de espera para as atrações oferecidas, apesar de o termo “fila” ter outra interpretação na análise de planejamento.

Unidade I

Unidade I Ao entrarmos em qualquer indústria de transformação, vemos muitos tipos de materiais armazenados: Tipo

Ao entrarmos em qualquer indústria de transformação, vemos muitos tipos de materiais armazenados:

Tipo de operação

Exemplos de estoques mantidos em operações

Hotel

Alimentos, material de limpeza, itens de toalete

Hospital

Gaze, instrumentos, sangue, remédios, alimentos

Loja de varejo

Itens a serem vendidos, material de embrulho

Armazém

Itens armazenados, material de embalagem

Loja de autopeças

Autopeças em depósito

Fábrica de televisores

Componentes, matéria-prima, televisores

Metais preciosos

Materiais (ouro, prata) esperando processamento

Sua casa

Papel higiênico, sabonete, pasta de dente

Tabela 4: Exemplos de estoques. Extraída de Slack (2007).

Na tabela acima, é quase evidente que existe grande diferença no valor mantido em estoque por cada operação. Pode

5

ser pequeno para algumas organizações, quando comparado com os custos dos insumos totais da operação.

Pode ser muito alto, por exemplo, em organizações que têm por negócio a armazenagem, em que o montante em estoque ultrapassa em muito os custos com mão de obra, aluguéis e

10

custos operacionais.

Funções do estoque

Por que se faz estoque?

Resposta: não importa o que está armazenado como estoque, ou onde ficará posicionado na operação – o estoque

15

sempre existirá porque sempre vai existir uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriam estocados.

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Taxa de fornecimento do processo de entrada Estoque Taxa de fornecimento

Taxa de fornecimento do processo de entrada

E LOGÍSTICA Taxa de fornecimento do processo de entrada Estoque Taxa de fornecimento do processo de
Estoque

Estoque

Taxa de fornecimento do processo de saída

entrada Estoque Taxa de fornecimento do processo de saída Processo de entrada Estoque Processo de saída
Processo de entrada
Processo
de
entrada
Estoque
Estoque
Processo de saída
Processo
de
saída

Figura 9: Diferenças entre fornecimento e demanda, compensadas pelos estoques. Extraída de Slack (2007).

As várias razões que geram o desequilíbrio entre quantidade fornecida e quantidade consumida em diferentes estágios do processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes de estoques:

5 • estoque isolador ou de segurança: serve para compensar as incertezas comuns a fornecimento
5
• estoque isolador ou de segurança: serve para compensar
as incertezas comuns a fornecimento e demanda;
• estoque de ciclo ou em processo: ocorre porque os diferentes
estágios ou processos de fabricação na operação não
conseguem produzir todos os itens simultaneamente;
10
• estoque de antecipação: ocorre quando existe, por exemplo,
a produção para produtos sazonais (ovos de páscoa, por
exemplo), em que as fábricas produzem chocolate ao longo
do ano, ao invés de fazerem somente quando necessário;
15
• estoques no canal de distribuição: obviamente, os materiais
não podem ser transportados instantaneamente entre o
ponto de fornecimento e o de demanda e, dessa forma, e
para evitar o desabastecimento, os produtos são enviados aos
componentes da rede de distribuição, a fim de garantir entrega
mais imediata que os demais concorrentes. Do momento da
20
reserva do estoque no fornecedor até a entrega do mesmo ao
varejista, temos o estoque no canal de distribuição.

Além das diversas razões para o desequilíbrio entre fornecimento e demanda, existe a possibilidade de haver diversos

Unidade I

Unidade I pontos nos quais tal desequilíbrio pode acontecer. Por exemplo, em uma fábrica de televisores

pontos nos quais tal desequilíbrio pode acontecer. Por exemplo, em uma fábrica de televisores que utiliza itens padronizados, há três tipos de estoque:

5

estoque de componentes e matéria-prima;

• durante a produção, entre os estágios do processo, temos o estoque de materiais em processo (Work in Progress

– WIP);

estoque de produtos acabados.

Sistema de estoque de estágio simples. Ex.: loja de varejo local Sistema de estoque de
Sistema de estoque de estágio simples.
Ex.: loja de varejo local
Sistema de estoque de dois estágios.
Ex.: distribuidor de autopeças
Ponto de
Fornecedores
Estoque
Operações
Fornecedores
Depósito
Distribuição
distribuição
Operações
de venda
central
local
de vendas

Sistema de estoque multiestágios

Ex.: manufatura de televisores

de estoque multiestágios Ex.: manufatura de televisores Estoque Estágio 1 de entrada Estoque em processo WIP
Estoque Estágio 1
Estoque
Estágio 1

de

entrada

Estoque

em processo

WIP

Estágio 2

Estágio 1 de entrada Estoque em processo WIP Estágio 2 Estágio 3 acabados Estoque em processo
Estágio 1 de entrada Estoque em processo WIP Estágio 2 Estágio 3 acabados Estoque em processo
Estágio 1 de entrada Estoque em processo WIP Estágio 2 Estágio 3 acabados Estoque em processo
Estágio 1 de entrada Estoque em processo WIP Estágio 2 Estágio 3 acabados Estoque em processo

Estágio 3

acabados

Estoque

em processo

WIP

Estoque de

bens

Fornecedores

Estoque em processo WIP Estoque de bens Fornecedores Sistema de estoque multiescalonado Produtores de roupas
Estoque em processo WIP Estoque de bens Fornecedores Sistema de estoque multiescalonado Produtores de roupas
Estoque em processo WIP Estoque de bens Fornecedores Sistema de estoque multiescalonado Produtores de roupas
Estoque em processo WIP Estoque de bens Fornecedores Sistema de estoque multiescalonado Produtores de roupas
Estoque em processo WIP Estoque de bens Fornecedores Sistema de estoque multiescalonado Produtores de roupas
Estoque em processo WIP Estoque de bens Fornecedores Sistema de estoque multiescalonado Produtores de roupas
Sistema de estoque multiescalonado Produtores de roupas Produtores de tecidos Armazéns regionais Produtores de fios
Sistema de estoque multiescalonado
Produtores de roupas
Produtores de tecidos
Armazéns regionais
Produtores de fios
Lojas de varejo

Figura 10: Sistemas de estoque. Extraída de Slack (2007).

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de

Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo acima), os gerentes de produção precisam gerir as tarefas do dia a dia dos sistemas. Pedidos serão recebidos de consumidores internos e externos,

5

itens serão despachados e a demanda, pouco a pouco, vai diminuir os estoques. É necessário colocar pedidos de reposição de estoques, entregas vão chegar e precisam ser armazenadas.

Modelos de planejamento

10

Os gerentes de produção são envolvidos em três principais tipos de decisões:

quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele deve ser – decisão de

volume de ressuprimento;

15

quando pedir: em que momento ou quando o estoque chegar a que nível o pedido de reabastecimento deve ser

colocado – decisão do momento de reposição;

como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser implementados para ajudar a tomar as decisões?

20

Diferentes prioridades devem ser dadas a diferentes itens do estoque? Como a informação sobre estoque deve ser armazenada?

As decisões de volume de ressuprimento – quanto pedir – podem ser bem explicadas com as situações que

25

vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida e provisões. No gerenciamento desse estoque doméstico, automaticamente tomamos decisões de quantidade a pedir, ou seja, quanto comprar em cada momento. Para tomar a decisão, são considerados dois conjuntos de custos: o custo

30

associado com sair para comprar os itens de comida e os custos associados com a manutenção do estoque.

Unidade I

Unidade I Uma opção é a de manter pouco ou não manter estoque de comida e

Uma opção é a de manter pouco ou não manter estoque de comida e comprar cada item só quando necessário. A vantagem é não gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as principais compras, gastando somente quando necessário.

5

Porém, a opção resulta em sair três ou quatro vezes ao dia para fazer compras. Os custos, em termos de nosso tempo, além da inconveniência geral, provavelmente resultam em uma opção pouco atraente.

No extremo oposto podemos fazer uma ida ao

10

supermercado a cada três meses e comprar todas as provisões necessárias até a próxima compra. A vantagem é que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas vezes. A principal desvantagem é que gastaríamos muito dinheiro em cada compra, dinheiro que poderia estar no

15

banco rendendo juros. Outra desvantagem é o custo de armazenar essas grandes quantidades de comida, pois se fazem necessários armários extras e um freezer muito grande.

Em algum lugar entre os dois extremos acima estará a

20

estratégia de pedidos que reduzirá os custos totais e o esforço envolvido na compra.

Os mesmos princípios da situação que vivemos em nossas casas aplicam-se às decisões de pedidos comerciais. Ao tomar decisões, os gerentes de produção devem conhecer os custos

25

que serão afetados por sua decisão, tais como:

• custo de colocação de pedido: a preparação do pedido formal, os documentos técnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o procedimento de pagamento e a manutenção de todas as informações;

30

• custos de desconto de preços: grandes quantidades resultam, em geral, em descontos de preços, assim como pequenas quantidades podem ter custos extras;

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA • custo de falta de estoque: uma decisão errada de quantidade

• custo de falta de estoque: uma decisão errada de quantidade de pedido acaba em falta de estoque, resultando em falha no fornecimento;

• custo de capital de giro: quando compramos, nossos

5

fornecedores solicitam o pagamento. Quando faturamos

a

nossos clientes, vamos nós, dessa vez, solicitar o

pagamento. Porém, entre o pagamento do fornecedor e o

recebimento de nosso cliente há um espaço de tempo, e durante esse tempo precisamos de dinheiro para os custos

10

de

manter os estoques e produzir. Esse dinheiro recebe o

nome de capital de giro. Os custos associados a ele são

os

juros pagos a bancos por empréstimos, ou custos de

oportunidade por não reinvestirmos em outros lugares;

• custo de armazenagem: são os custos da armazenagem

15

física dos estoques. Localização, climatização e iluminação do armazém podem ser caros, principalmente nos casos em que se exige baixa temperatura ou alta segurança;

• custos de obsolescência: pedidos de grandes quantidades, que podem ficar armazenados por longo período, geram

20

o risco de que os itens venham a se tornar obsoletos ou perderem o prazo de validade;

• custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoques em geral escondem as ineficiências na produção, que deixa de ser eficiente.

Ponto para reflexão

Uma grande rede de lojas, tipo Casas Bahia ou Magazine Luiza, precisa ter capital de giro para pagar fornecedores, capital para manter estoques (mesmo considerando que parte dos estoques é consignado – será pago se for vendido), entre outros custos. Como é administrado o estoque obsoleto, que pode ser identificado, por exemplo, nos computadores e televisores?

Unidade I

Unidade I O gerente de produção pode desenvolver um perfil do estoque, que é uma representação

O gerente de produção pode desenvolver um perfil do estoque, que é uma representação visual do nível de estoque ao longo do tempo:

Quantidade Demanda fixa e previsível Declividade ou inclinação da reta = taxa de demanda de
Quantidade
Demanda fixa e
previsível
Declividade ou inclinação da
reta = taxa de demanda
de pedido
D
Q
Estoque
médio = Q/2
Q/D
Entregas instantâneas à taxa de D/Q por período
Figura 11: Perfis de estoque ilustram a variação nos níveis de estoque.
Extraída de Slack (2007).
Níveis de estoque

A forma mais comum para decidir quanto de um particular

5 item pedir, quando o estoque precisa ser reabastecido, é chamada de abordagem do lote econômico, que é o que busca encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter estoque. Analisando a figura abaixo, podemos visualizar algumas alternativas de decisão:

Plano A Q = 400 Demanda D = 1.000 itens / ano 400 Estoque médio
Plano A
Q = 400
Demanda D = 1.000
itens / ano
400
Estoque médio plano
A = Q/2 = 200
Plano B
Q = 100
100
Estoque
médio plano
B = Q/2 = 50
Níveis de estoque

Figura 12: Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedido. Extraída de Slack (2007).

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Para descobrir se um dos dois planos ou se algum outro

Para descobrir se um dos dois planos ou se algum outro minimiza os custos totais de estocagem do item, faltam mais duas informações:

• custo total de manutenção de uma unidade em estoque

5

por período de tempo = Ce;

 

• custo total de colocação de um pedido = Cp.

Em geral, os custos de manutenção de estoques consideram que estão incluídos:

• custos de capital empatado;

 

10

• custos de armazenamento;

• custos do risco de obsolescência.

Custo de manutenção = Custo de manutenção por unidade x Estoque médio

 

Custo de manutenção = Ce x Q / 2

 
 

Os custos de pedido levam em conta:

15

• custo de colocação do pedido;

• custo de desconto no preço.

Custos de pedido = Custo de pedido x Número de pedidos por período

Custos de pedido = Cp x D / Q

Ponto para reflexão Analise se em uma empresa que utiliza diferentes insumos (caso da indústria
Ponto para reflexão
Analise se em uma empresa que utiliza diferentes
insumos (caso da indústria automobilística, que precisa
desde o motor até o manual de instrução para entregar
um carro), os custos dos pedidos podem ser considerados
uniformes e constantes.

Unidade I

Unidade I Podemos então lançar os valores em uma tabela que irá variar em função da

Podemos então lançar os valores em uma tabela que irá variar em função da quantidade de pedido Q. Para efeito de exercício, adotaremos:

Demanda D = 1.000 unidades por ano.

5

Custos de manutenção Ce = R$ 1,00 por item por ano.

Custos de pedido Cp = R$ 20,00 por pedido.

Quantidade

de pedidos

Custos de manutenção =

Custos de pedidos =

Cp x D / Q

Custo total = Custo de manutenção + Custo de pedidos

Q

Ce x Q / 2

50

25

20

x 1000 / 50 = 400

425

100

50

20

x 1000 / 100 = 200

250

150

75

20

x 1000 / 150 = 134

209

200

100

20

x 1000 / 200 = 100

200

250

125

20

x 1000 / 250 = 80

205

300

150

20

x 1000 / 300 = 66

216

350

175

20

x 1000 / 350 = 58

233

400

200

20

x 1000 / 400 = 50

250

Tabela 5: Custos de adoção de planos com diferentes quantidades de pedidos.

10

15

Observando a tabela, vemos que o custo total começa em R$ 425,00 para uma quantidade de pedidos de 50, vai caindo até um valor mínimo de R$ 200,00 para 200 pedidos, quando

volta a subir. Portanto, a quantidade de pedidos Q que minimiza

a soma dos custos de manutenção e de pedido é 200. Essa

quantidade de pedidos “ótima” é denominada de quantidade

econômica de pedido (ou lote econômico de compra). Para que

não seja necessário a cada vez fazer uma tabela e nela localizar

o custo total mais baixo, podemos utilizar o seguinte recurso:

Lote econômico de compra = LEC = Qp = 2 x Cp x D /
Lote econômico de compra = LEC = Qp =
2 x Cp x D / Ce
Custo total para o lote econômico de compra = (Ce x Qp /2)
+ (Cp x D / Qp)
Tempo entre pedidos = Qp / D
Frequência de pedidos = D / Qp

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA A figura 13 mostra a representação gráfica de uma curva de

A figura 13 mostra a representação gráfica de uma curva

de custo total. Lembramos que essa curva pode facilmente ser construída com os recursos do Microsoft Office – Excel.

Custos Custo é Custos totais sempre maior antes ou depois desse ponto Custos de manutenção
Custos
Custo é
Custos totais
sempre
maior antes
ou depois
desse ponto
Custos de manutenção
Custos de pedidos

Quantidade econômica de pedido (lote econômico de compra)

Tamanho do lote

Figura 13: Representação gráfica da quantidade econômica de pedido.

Ao adotar o modelo do lote econômico, deve-se tomar o

5 cuidado de lembrar que são adotadas algumas pressuposições que não necessariamente ocorrem no mundo
5
cuidado de lembrar que são adotadas algumas pressuposições
que não necessariamente ocorrem no mundo real, e são,
portanto, sujeitas a críticas que devem ser consideradas:
• estabilidade da demanda, que não acontece na situação
real de mercado;
10
• custo de pedido fixo e bem identificado, quando, na
realidade, temos diferentes produtos, cada um com um
tipo de negociação e modelo de pedido;
• custo de manutenção de estoque expresso por uma função
linear, quando, em verdade, existem diferentes produtos
15
com diferentes custos de manutenção em estoque.
Assim, o uso de tais pressuposições pode auxiliar a chegar
próximo da realidade, mas deve-se tomar cuidado na análise,
pois muitos produtos têm características especiais, que
impedem totalmente o uso do modelo, devendo se observar se
20
o uso do lote econômico não excede os limites de aplicação das
pressuposições de custos da operação.

Unidade I

Unidade I Por outro lado, hà as modernas técnicas japonesas de administração da produção, que trouxeram,

Por outro lado, hà as modernas técnicas japonesas de administração da produção, que trouxeram, entre outras, a ideia do just in time, ou seja, entregas apenas a tempo da necessidade, que é tipicamente uma abordagem que tende a diminuir os

5

níveis de estoque, gerando ação caso a caso, ordem a ordem, enquanto que o uso do lote econômico é tipicamente reativo, com os custos tomados como fixos.

 

Assumindo, assim, que os pedidos chegam instantaneamente

 

e

que a demanda é constante e previsível, a decisão de quando

10

colocar um pedido de reabastecimento é evidente, com o pedido

sendo colocado no instante em que o estoque chegasse a zero.

O pedido chega no mesmo instante e não há falta de estoque.

 

Porém, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre

 

a colocação de um pedido e a chegada deste ao estoque, que

15

é função do lead time, o tempo decorrido entre a colocação de

um pedido, sua fabricação e posterior entrega. Se utilizarmos o

modelo do lote econômico, com demanda constante, torna-se possível definir o instante da colocação do pedido:

Demanda D = 100 itens por semana 400 Nível de ressuprimento Ponto de ressuprimento 200
Demanda D = 100 itens por semana
400
Nível de
ressuprimento
Ponto de
ressuprimento
200
Tempo
Níveis de estoque

Lead time de pedido

Figura14: Identificação do ponto e nível de ressuprimento em função do lead time e da taxa de demanda.

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA A identificação do ponto de ressuprimento é dada pelo ponto em

A identificação do ponto de ressuprimento é dada pelo ponto em que o estoque chegará a zero menos o lead time do pedido. E considerando demanda constante, calcula-se também o nível de estoque que, quando atingido, exige a

5

colocação de um novo pedido de reposição.

Todavia, como demanda e lead time não são constantes, há a necessidade de se colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situação constante. Com isso, na chegada dos novos pedidos, deveremos ter sempre ainda alguma coisa em estoque.

10

Esse estoque recebe o nome de estoque isolador ou estoque de segurança.

Demanda D = 100 itens por semana 400 Nível de ressuprimento 200 s Tempo LT1
Demanda D = 100 itens por semana
400
Nível de
ressuprimento
200
s
Tempo
LT1
LT2
Níveis de estoque

Figura 15: Estoque de segurança S devido à demanda ou lead time incertos.

Ponto para reflexão O estoque de segurança é formado no sentido de garantir o suprimento
Ponto para reflexão
O estoque de segurança é formado no sentido de garantir
o suprimento de determinado componente, até a chegada de
um novo lote. Existem situações em que o lote de segurança
é absolutamente necessário, mesmo considerando o processo
just in time. Qual seria a razão disso?

Unidade I

Unidade I Curva ABC Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns serão mais

Curva ABC

Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns serão mais importantes que outros para a organização. Taxa de uso alta, valores muito altos unitários, entre outros

5

fatores podem ajudar a identificar quais são os itens realmente importantes.

Uma forma comum de separar os itens de estoque é fazer uma lista dos mesmos, de acordo com sua movimentação de valor (sua taxa de uso multiplicado por seu valor unitário). Itens

10

com movimentação de valor alto requerem atenção especial, enquanto que os de valor baixo não exigem o mesmo nível de atenção.

Em geral, poucos itens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque. Esse fenômeno que se

15

repete em praticamente todas as indústrias é chamado de Lei de Pareto, também conhecida como regra 80/20: 80% do valor de estoque de uma operação são responsáveis por somente 20% de todos os itens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus esforços no

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controle dos itens mais significativos do estoque:

itens classe A: são os 20% dos itens de alto valor, que representam 80% do valor total do estoque;

itens classe B: são aqueles itens de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10%

25

do valor total do estoque;

itens classe C: são os itens de baixo valor, que, apesar de corresponderem a 50% do total dos itens estocados, representam somente 10% do valor total de itens estocados.

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA 100 ----- 90 ----- 80 ----- 70 ----- 60 ----- 50
100 ----- 90 ----- 80 ----- 70 ----- 60 ----- 50 ----- 40 ----- 30
100 -----
90
-----
80
-----
70
-----
60
-----
50
-----
40
-----
30
-----
20
-----
Região
Região
Região
B
C
10
-----
A
0 -----
25
50
75
100
itens (%)
Poucos itens
Importância
importantes
média
Muitos itens menos
importantes
% acumulada de valores de uso
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Figura 16: Curva de Pareto para os itens em estoque – Curva ABC. Extraída de Corrêa; Corrêa (2004).