Você está na página 1de 49

COMPETNCIA DE LIDERANA

Mdulo I - Apresentao da disciplina

Prezado (a) aluno (a),

Este texto foi preparado para voc que est fazendo o curso de administrao pelo Sistema de
Ensino Presencial Interativo SEPI.

Com a finalidade de facilitar a construo de seu conhecimento, favorecer o autodesenvolvimento e o


processo de auto-aprendizagem e, por entender que o processo a distncia s vezes se torna
solitrio, pensei em um material o qual possa despertar o seu interesse e sua automotivao,
ingredientes essenciais a qualquer profissional atualmente.

A liderana tem sido um assunto extremamente explorado ultimamente, basta verificar o nmero de
publicaes existentes a respeito do assunto. A literatura est preocupada em discutir e afirmar
caractersticas de lderes, estilos de liderana, depoimentos pessoais de como liderar e obter
sucesso, diferenas entre ser lder e ser gerente, enfim, busca-se uma definio que consistiria em
uma frmula de sucessoa qual garantiria empresa sua vantagem competitiva.

Portanto, nesta disciplina convido-o a refletir sobre as mudanas ocorridas no mundo dos negcios e
das organizaes, que trazem tona vrias questes, dentre elas: o papel da liderana, a sua
importncia na definio dos rumos organizacionais, o que compete equipe dirigente (alta
administrao) e quais as competncias requeridas s lideranas.

Por considerar que na busca da competitividade os lderes das organizaes devero buscar
permanentemente a qualidade, reduo de custos, melhores preos e procura de oportunidades,
atentando para a satisfao de todas as partes interessadas, as organizaes devero definir as
competncias essenciais de seus lderes. Portanto, a disciplina Competncias de Liderana est
dividida em 4 partes e 8 mdulos e ir inicialmente contar com 4 mdulos sobre liderana, tendo em
vista que, para entender as competncias de liderana, preciso compreender, primeiramente, o que
vem a ser liderana. Divirta-se!

Mdulo II

A liderana tem desempenhado um papel fundamental nas relaes humanas e a capacidade de


liderar torna-se associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizaes. Portanto, nesta
primeira parte, iremos discutir em 2 mdulos conceitos de liderana, estilos, liderana e poder,
diferenas entre ser lder e ser gerente.

Conceituando liderana

Este mdulo visa a discutir e alinhar conceitos de liderana, uma vez que, embora a liderana seja
algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para
pessoa, o que leva a inmeras discusses sobre o tema.

Liderana e poder nas organizaes

Todo lder detm poder, ou seja, usa de seu poder para influenciar pessoas. Este poder pode ser
derivado da posio que ocupa na organizao ou do seu poder pessoal. Este mdulo estabelece
ainda a diferena, segundo alguns autores, entre gerenciar e liderar.

Abordagens de Liderana

Nesta parte sero abordadas as teorias de liderana.

Primeiras abordagens sobre liderana


Os objetivos deste mdulo so: abordar as primeiras teorias sobre liderana e a sua importncia para
estudos posteriores; identificar estilos de liderana e refletir sobre pontos importantes, tais como:
existe um estilo de liderana que o mais adequado?

Teorias contingenciais ou situacionais

As teorias contingenciais entendem que no existe um padro fixo de comportamento do lder e que
existem variveis que interferem na forma e no estilo de liderana. Os lderes devem analisar o
contexto, verificar qual o seu estilo predominante e ter a flexibilidade de mudar de estilo quando
necessrio.

Competncia

Nesta segunda parte, formada por 2 mdulos, procura-se ter um alinhamento conceitual sobre
competncia, discutindo ainda a competncia, o ambiente organizacional, os papis e as
competncias de liderana.

Competncia? Afinal, o que isso?

Neste mdulo trataremos de alinhar o conceito de competncia, competncia organizacional e


entender que o papel a ser desempenhado pelo lder depende do modelo de gesto adotado pela
organizao e do ambiente em que ela est inserida. Mudando o papel, mudam tambm as
competncias necessrias.

Competncias de Liderana

Todos ns j ouvimos casos de executivos extremamente inteligentes e preparados que, ao


assumirem uma posio de liderana, acabaram fracassando. Tambm ouvimos histrias de pessoas
com capacidade intelectual e conhecimentos tcnicos nada excepcionais que, quando promovidas
liderana, tiveram sucesso. Esses casos confirmam a crena, amplamente aceita, de que identificar
pessoas com os ingredientes certos para se tornarem lderes fundamental para cada empresa. E
isso o que iremos abordar no mdulo 6.

Alta Administrao

Todos os mdulos vistos anteriormente tratam da liderana de uma forma geral, principalmente
aquela ligada diretamente aos funcionrios. Nesta parte o destaque vai para o papel da alta
administrao, no em termos de competncias, pois as competncias de liderana tambm se
aplicam a eles, mas em termos do que compete alta administrao.

O que compete alta administrao

Este mdulo tem como objetivo a compreenso da importncia do papel da alta administrao na
definio dos rumos organizacionais, a partir da definio da viso de futuro, misso e valores da
organizao. Cabe ressaltar a importncia da sua disseminao e a mobilizao de todos os
envolvidos, bem como constncia de propsitos e uma gesto baseada em fatos e dados.

Mdulo III

O silncio - no a discordncia - a nica resposta que os verdadeiros lderes deveriam se recusar a


aceitar.
Warren Bennis

3.1 AFINAL, O QUE SER LDER?

Quando falamos em liderana, as pessoas conseguem identificar lderes tais como: Gandhi, Nelson
Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getlio Vargas, Papa Paulo II, dentre outros. No entanto,
o que torna essas pessoas, com caractersticas to diferentes, lderes? O que elas possuem em
comum? Os lderes nascem prontos ou podem se desenvolver?
Desde os primrdios da humanidade estamos organizados em hierarquias com claros
relacionamentos de dominao entre os membros.

Segundo Gardner (1996), os processos de dominao observveis em primatas no-humanos so


evidentes mesmo entre os pr-escolares.

As crianas dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos e ajudam a manter o


grupo unido; as crianas menos dominantes orientam-se com referncia aos mais dominantes.
Tamanho, fora, habilidade, inteligncia, atratividade e gnero, tudo isso contribui para determinar
quais organismos ocuparo posies superiores na hierarquia social emergente. (GARDNER,1996
p.23)

Como os primatas, esperamos uma estrutura social de liderana/seguidores.

As primeiras pesquisas sobre liderana tratavam sobre a identificao de caractersticas de lderes e


no lderes, ou entre lderes bem-sucedidos e os malsucedidos. Alguns consideram os fatores de
personalidade; outros, caractersticas fsicas, entretanto, podemos considerar a liderana como fator
decisivo na definio dos rumos da organizao e na motivao pelo cumprimento dos propsitos
estabelecidos. A liderana passa a ser catalisadora do potencial em realidade.

Considerando o carter fundamental da liderana para o sucesso das organizaes, iremos neste
mdulo abordar questes que nos levem a uma compreenso bsica sobre o tema.

3.1.1 A busca por uma definio de liderana Ao analisarmos o tema liderana, deparamo-nos
com inmeras definies propostas ao longo dos anos. Abaixo foram selecionados alguns
autores e respectivas definies:

Liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em


objetivos de grupo. (Terry apud Hersey, 1986, p. 103)

Influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao, para
a consecuo de objetivos especficos. (Tannenbaum, apud Hersey, 1986, p.104)

A liderana consiste em influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum. (Koontz e


ODonnell apud Hersey, 1986, p.103)

Arthur Jago (apud Hersey, 1986) definiu liderana como o uso de influncia simblica e no
coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a
realizao de objetivos do grupo.

Liderana o processo de influenciar as atividades de um indivduo ou de um grupo para a


consecuo de um objetivo numa dada situao. Assim, o processo de liderana uma funo do
lder, do liderado e de variveis situacionais. (Hersey e Blanchard, 1986)

A liderana a capacidade humana de uma comunidade humana de dar forma a seu futuro e,
principalmente, de levar adiante os processos significativos de mudana necessrios para faz-lo.
(Senge, 2000, p.6)

Assim, em algum momento em nossas vidas estaremos exercendo a liderana. Sempre que uma
pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira o lder potencial e a segunda o
liderado potencial.

Considerar como definio de liderana somente a capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer
que qualquer indivduo, at mesmo um assaltante, ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus
pertences, esteja exercendo a liderana, e talvez esteja mesmo, mas somente esse enfoque no
esgota o tema. Primeiro, porque a influncia deve ser de certa maneira sancionada pelos seguidores
e, em segundo lugar, uma definio completa de liderana precisa descrever o contexto e o
simbolismo captado no lder, e por ltimo, dentro de um contexto real e principalmente organizacional,
o lder tem como misso atingir os objetivos propostos.
Liderar vem de lden que significa ir ou viajar junto.

Liderana caracteriza-se por um processo no qual algum determina o propsito ou o sentido para
uma ou mais pessoas, fazendo com que todos se mobilizem em alguma direo no s de maneira
eficaz, mas tambm com total envolvimento por parte de todos da equipe, sem agredir suas escalas
de valores.

A liderana acontece no contexto de grupos voltados para metas. O lder desempenha tambm uma
importante funo simblica para o grupo.

A liderana :

Um processo social definido entre lderes e liderados;

Envolve um processo de definio da realidade de forma que sensibilize o liderado;

Envolve um relacionamento de dependncia.

Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderana dever criar uma arquitetura social capaz
de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu
mximo de eficincia, respondendo de forma adequada e rpida s mudanas.

A escola de Administrao Cientfica Taylor considerava as pessoas como instrumentos, apndices da


mquina e, portanto, manipuladas pelos seus lderes. Os trabalhadores deveriam adaptar-se
gerncia. A funo do lder era a de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atender
aos objetivos organizacionais.

Na escola das Relaes Humanas, de Elton Mayo, a organizao deveria desenvolver-se em torno
dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A funo do lder passa a ser a de facilitar a
consecuo dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem.

As definies apresentadas, em sua grande maioria, encontram como ponto comum a definio de
liderana a seguir:

A capacidade de influenciar pessoas para a consecuo de um objetivo numa dada situao.

Lembre-se deste conceito, pois ele ser importante para o entendimento do processo de
liderana.

3.1.2 Mitos sobre liderana

Ainda hoje comum associar liderana com algum dotado de caractersticas extraordinrias, em
grande parte pela herana histrica, de acordo com a qual se atribua aos grandes generais e
grandes polticos a capacidade de mobilizar multides e conduzir os liderados a qualquer situao.

Goffee e Jones (2001, apud Bergamini, 2002) afirmam haver quatro mitos comuns, e no
necessariamente verdicos, sobre liderana, que so:

1)
SER? O QUE VOC ACHA?

Parece que existem pessoas que no esto interessadas em arcar com essa responsabilidade.

Qualquer pessoa pode ser lder.

2)

Algumas empresas bem lideradas no produzem grandes resultados, especialmente em curto prazo.

Os lderes trazem lucros para a empresa.

3)

Muitas pessoas podem ter chegado ao topo graas ao seu senso de oportunidade poltica e lderes
so encontrados em todos os escales da organizao.

As pessoas que chegam ao topo so lderes.

4)
Muitos lderes so capazes de incitar as pessoas por meio da sua viso, no pelo seu talento de
treinador.

Os lderes so bons treinadores.

3.1.3 A liderana inata ou pode ser desenvolvida?

Em uma poca de mudanas drsticas, so os que tm capacidade de aprender que herdam o


futuro. Quanto aos que j aprenderam, estes descobrem-se equipados para viver em um mundo que
j no existe mais.
Eric Hoffer

Kotter (2000) afirma que h pessoas que nascem lderes e h outras que aprendem a desenvolver
sua capacidade de liderana ao longo de dcadas. Se levarmos em conta aquelas com algum
potencial de liderana, o verdadeiro desafio ser desenvolver esse potencial. E como passamos a
maior parte da vida no trabalho, este ser o principal ambiente para desenvolver a liderana. Mas
uma das caractersticas que diferenciam os grandes lderes das outras pessoas que, qualquer que
seja o potencial inicial, eles continuam a desenvolv-lo.

Mesmo que a pessoa tenha algum potencial de liderana, o desenvolvimento desse aspecto deve ser
um processo contnuo frente s vrias transformaes por que passam as organizaes.

Portanto, o lder precisa continuar aprendendo por toda a vida, como forma de se manter competente,
competitivo e melhor enquanto ser humano.

A aprendizagem da liderana deve ser um processo contnuo e permanente, fazendo parte do


cotidiano da organizao. Goleman, Boyatzis e Mckee (2002) afirmam que preciso criar uma massa
crtica de lderes responsveis, para que haja uma transformao no modo como as pessoas
trabalham, incentivando o aprimoramento contnuo.

No s a organizao deve criar um contexto capacitante, criando condies favorveis ao


aperfeioamento dos lderes, como tambm a liderana um processo de autodesenvolvimento;
sendo assim, cada lder deve procurar aprimorar suas atitudes em relao s equipes que lidera e as
necessidades da organizao.

Bergamini (1994) afirma que o grande desafio perceber e promover novas competncias, sendo
fundamental que o lder seja eficaz e que promova o desenvolvimento das pessoas, para que
consigam desenvolver seu potencial.

3.1.4 O lder como condutor de pessoas

Em pesquisa feita por Tjosvold e Tjosvold (1995 apud Bergamini, 2002) com lderes e liderados
constatou-se que:

65% a 75% dos empregados em muitas organizaes de diferentes tipos relatam que o seu
supervisor imediato representa a maior fonte de stress no trabalho. Acrescentam tambm que nos
ltimos dez anos 50% dos gerentes consideram ter falhado como lderes. Segundo Tichy (apud
Bergamini, 2002) sem lderes, bons resultados sero obra do acaso e, portanto, sero
insustentveis.

O lder nas organizaes ir atuar no presente como um treinador de pessoas, ou seja, capacitando
pessoas e com vistas no futuro a atuar como um agente de mudana e condutor de pessoas. Como
guia ou condutor de pessoas ele deve ser capaz de compartilhar trs vises:

A viso do valor da tarefa proposta PARA QU?

A viso do valor agregado O QUE MAIS?

A viso da realidade O QUE TEREMOS QUE ENFRENTAR?


Um lder s lder se tiver seguidor e, para que algum se disponibilize a seguir outra pessoa, torna-
se necessria uma relao de credibilidade e confiana.

A confiana o elo emocional que une seguidores e lderes. O acmulo de confiana a medida da
legitimidade da liderana. Ela no pode ser forada ou comprada; tem que ser conquistada. A
confiana o ingrediente bsico de todas as organizaes, a lubrificao que mantm a
organizao.
Warren Bennis

Para que um lder como condutor de pessoas possa gerar confiana ele precisa ter:

Constncia Por mais surpresas que possa encontrar no caminho, ele no cria surpresas. Lderes
possuem constncia de propsitos.

Coerncia Lderes fazem o que dizem.

Confiabilidade Lderes esto presentes em situaes-chave; esto prontos para apoiar seus
colaboradores nos momento em que isso importa.

Integridade Lderes cumprem compromissos e promessas.

IMPORTANTE LEMBRAR:

Os relacionamentos determinam o moral da organizao.

As pessoas determinam o potencial da organizao.

A liderana determina o sucesso da organizao.

Diante disso, vale a pena discutir como os lderes desempenham esse papel e verificar como utilizam
o seu poder para influenciar o comportamento das pessoas.

3.1.5 Consideraes

Ponto de Reflexo

Depois de tudo que foi discutido sobre liderana, pergunta-se:

Como conseguir que pessoas, diferentes em suas caractersticas motivacionais, faam o que precisa
ser feito?

Das definies verifica-se que:

Liderana no um fenmeno individual. Est ligada a um fenmeno grupal, envolve duas ou mais
pessoas.

A nota caracterstica da liderana influenciar uma transao interpessoal, na qual uma


pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira
intencional.

Existe a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que deve ser feito.

A liderana exercida no e sobre um grupo, em determinada situao.

A liderana exercida por meio do processo de comunicao.

A definio faz referncia a objetivos orientados principalmente para o atendimento de objetivos


mtuos, tais como aqueles de um grupo e os da organizao.

O lder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade.


3.1.6 Resumo

A liderana foi definida como a capacidade de influenciar pessoas para a consecuo de um objetivo
numa dada situao e, apesar de algumas pessoas nascerem com algum potencial de liderana, esta
precisa ser constantemente desenvolvida. O lder serve como guia e conseqentemente a sua
responsabilidade imensa, uma vez que seus seguidores precisam ter confiana para que possam
segui-lo com segurana. S se um lder se as pessoas seguirem a sua liderana, tendo a liberdade
de no o fazerem. Portanto, liderar pessoas de maneira eficaz um grande desafio, uma grande
oportunidade e uma sria responsabilidade.

3.1.7 Referncias bibliogrficas

BERGAMINI, Ceclia W. O lder eficaz. So Paulo: Atlas, 2002. _______________ . Liderana:


administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994.

GARDNER, Howard. Mentes que lideram: uma anatomia da liderana. Porto Alegre: Artes Mdicas,
1996.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as tcnicas da


liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986.

KOTTER, J. P. Afinal, o que fazem os lderes: a nova face do poder e da estratgia. 4. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.

SENGE, P. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 1998.

3.1.8 Sugesto de filmes

Corao Valente. Direo de Thomas Sanders. 20th Century Fox Film Corporation, 1995. Fita de
vdeo (177 min) No sculo XIII, soldados ingleses matam mulher do escocs William Wallace (Mel
Gibson), bem na sua noite de npcias. Ele resolve ento liderar seu povo numa vingana pessoal que
acaba deflagrando violenta luta pela liberdade.

Mdulo IV - Atividade a ser desenvolvida


Assista a esse filme e responda s seguintes questes:

Qual a importncia do papel do lder para a obteno de desempenho de alto impacto?

O lder da misso possua objetivos bem definidos? Se sim, quais eram esses objetivos?

Auto-avaliao

Verifique seu potencial de liderana

Voc tem qualidades necessrias para ser um lder? Faa um X ao lado das habilidades que voc
acredita ter. Pea a um colega de trabalho (ou de classe) para avali-lo. Depois compare os
resultados.

Voc
_____ Comunica-se eficazmente?
_____ Estabelece prioridades e planos de ao?
_____ Aprende e melhora procedimentos?
_____ V como a sua responsabilidade se relaciona ao cenrio geral?
_____ Analisa os problemas e toma decises sensatas?
_____ Adapta-se a condies de mudanas, influncias e ambientes?
_____ Aceita riscos e assume tarefas difceis?
_____ Inspira excelncia e comprometimento nos outros?
_____ Controla-se quando a situao difcil?
_____ Apresenta fortes habilidades sociais e interpessoais?
_____ Focaliza-se no produto final?
_____ Demonstra uma alta tolerncia para estresse e presso?

Contagem: Se voc marcou 8 ou mais habilidades o seu potencial de liderana alto. Tome atitudes
corretivas nos itens que voc ou seu colega deixaram em branco.

Extrado: DUBRIN, ANDREW j. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira


Thomson Learning, 2003.

Mdulo V - LIDERANA E PODER NAS ORGANIZAES


A conceituao de poder varia de acordo com o contexto em que se est inserido. So pessoas que
exercem poder e este exercido sobre algum, portanto, neste caso definiremos poder nas
organizaes como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos
organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faa aquilo que se quer.

Logo,
QUEM EXERCE A LIDERANA, EXERCE PODER.

5.1 Tipos de poder

Etzioni (apud Hersey,1986) faz a diferena entre poder pessoal e poder de posio. Ele sustenta que
o poder deriva de uma funo organizacional, de influncia pessoal ou de ambos. Os gerentes que
conseguem a realizao de um trabalho em virtude de sua posio na organizao induzem o
comportamento, possuem o poder sobre, portanto possuem o poder de posio; e os que derivam
seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o poder junto a, portanto
o poder pessoal. Para o autor, a melhor situao para os lderes quando eles possuem os dois tipos
de poder: pessoal e de posio.

French e Raven (apud Aguiar,1997) desenvolveram estudos das fontes de poder social, ou seja, a
capacidade de exercer influncia interpessoal. Eles consideram como base do poder:

PODER LEGTIMO Est relacionado hierarquia organizacional. Deriva do local especfico


ocupado por uma pessoa dentro da organizao. As bases do poder legtimo so os valores culturais,
aceitao da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeao por uma
autoridade legtima. Quando o indivduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posio e no
pode seguir com o indivduo.
PODER DE RECOMPENSA Esse tipo de poder tambm est relacionado estrutura
organizacional. Os gerentes influenciam o comportamento por meio do uso de recompensas uma
variedade delas, para motivar o funcionrio. Quando o poder de recompensa no for utilizado como
forma de manipulao, ele bem-vindo como forma de reconhecimento.

PODER COERCITIVO Est relacionado capacidade do gerente de punir como meio de influenciar
o comportamento de outras pessoas. A punio se manifesta de vrias maneiras, desde a advertncia
at a demisso. uma poderosa ferramenta de intimidao.

PODER DE ESPECIALIZAO Est relacionado s habilidades do gerente. A capacidade de


influenciar pelo conhecimento, habilidade e experincia. No basta o indivduo possuir conhecimentos
especializados, necessrio que os demais percebam.

PODER DE REFERNCIA o poder de influenciar o outro pela fora do seu carisma ou por
caractersticas pessoais que so admiradas e servem como referncia. Tem como base a
identificao com o outro, desejo de ser semelhante ao outro.

5.1.1 Fontes de poder e respostas dos liderados ao tipo de poder


Os trs primeiros tipos de poder tm como base o poder de posio, enquanto nos outros dois as
bases de poder so pessoais.

Segundo Kelman (apud Wagner III e Hollenbeck, 1999) provvel que existam trs tipos distintos de
respostas ao tipo de poder: obedincia, identificao e internalizao.

A obedincia ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de


outras porque resultam em recompensas ou evitam punies.

A identificao como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direo ou influncia de outra por
sua identidade com ela.

O poder legtimo e o de especializao podem estimular a internalizao, pois ambos recorrem


credibilidade pessoal o grau em que a pessoa percebida como detentora de autoridade ou
experincia. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importncia intrnseca das
atitudes e comportamentos que esto sendo demandados.

Buscar o poder e utiliz-lo para influenciar os demais no so atividades que devam ser contornadas
ou evitadas.

A liderana exige que o poder seja colocado em seu devido lugar.

O seu carter apropriado depende de importantes consideraes ticas, e sua impropriedade pode
resultar em significativos custos pessoais e organizacionais.

5.2 Liderana bem-sucedida e eficaz

Segundo Bernard Bass (apud Hersey e Blanchard 1986), quando o lder tenta influenciar o
comportamento de algum no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderana ser considerada
bem-sucedida ao se atingir os resultados desejados e malsucedida quando os objetivos no forem
alcanados.

A liderana ser considerada bem-sucedida e eficaz quando a pessoa executar a tarefa porque
deseja faz-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influncia na realizao da tarefa
utilizou-se no s do poder de posio, mas tambm do poder pessoal. A eficcia se apresenta como
um contnuo, que pode variar de muito eficaz at ineficaz.

Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, So Paulo: EPU, 1986. p.137.

Os gerentes podem ser bem-sucedidos e ineficazes quando exercem uma influncia de curta durao
sobre o comportamento dos outros. Essa uma forma de avaliar a resposta a um evento
comportamental especfico e no o desempenho ao longo do tempo.

Lembrem-se: o lder pode ser bem-sucedido = alcanar resultados mas Ineficaz alcanar em razo
do cargo que ocupa, ou do poder de punio.

Exemplo: O liderado faz algo que o lder determina por medo de perder o emprego.

Segundo Belasco e Stayer (1994), durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que
liderana era planejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funciona, ou funcionava, na
maioria das organizaes, muito semelhante a uma manada de bfalos.

A razo que os bfalos so seguidores absolutamente fiis de um lder. Eles fazem tudo que o lder
quer que faam, vo para todos os lugares que o lder determina. Pode-se dizer que, neste modelo,
as pessoas fazem exatamente o que o lder quer que faam. As pessoas so submissas, pois o lder
determina o que deve ser feito e quando no esto presentes os liderados sentem-se perdidos, mas,
ao mesmo tempo, aliviados.

Ao definirmos liderana como a capacidade de influenciar pessoas para atingir determinado objetivo,
os lderes de bfalos tambm estariam exercendo a liderana, mas, segundo Nanus (2000), os
lderes de hoje so instrutores, microadministradores; exigem mais compromisso do que submisso e
se concentram em qualidade e no servio ao cliente, mais do que em nmeros.

Liderar pessoas de maneira eficaz representa um grande desafio, uma grande oportunidade e uma
sria responsabilidade.

Para vrios autores existe uma enorme diferena entre liderar e gerenciar, e isso o que veremos a
seguir.

5.3 Gerente ou Lder

Nas mentes de muitas pessoas, hoje em dia, os termos administrao, gerncia e liderana so
usados indistintamente. Compreender a diferena pode melhorar diretamente a liderana e ajudar a
provocar significativa transformao organizacional. Ackoff

Todo gerente um lder? Todo lder um gerente?

Os principais estudiosos de liderana identificam diferenas entre gerenciar e liderar. Para Hunter
(2006), planejamento, oramento, organizao, soluo de problemas, manuteno da ordem,
desenvolvimento de estratgias e vrias outras coisas isto gerncia. Gerncia o que fazemos;
portanto, coisas so gerenciadas e pessoas so lideradas.
Voltando pergunta inicial, pode-se afirmar que pessoas timas enquanto gerentes, ou seja,
possuem toda a habilidade tcnica inerente ao cargo, ao se defrontarem com a misso de liderar,
acabam fracassando. O inverso tambm verdadeiro. Muitos lderes fracassam na sua tarefa
enquanto gerentes.

Abraham Zaleznik, professor da Harvard Business School, faz um paralelo entre gerentes e lderes.

Gerentes:
1. Adotam atitudes impessoais e passivas em relao s metas.

2. Vem o trabalho como um processo de possibilidades, envolvendo algumas combinaes de


pessoas e idias, interagindo para estabelecer estratgias e tomar deciso.

3. Preferem trabalhar com pessoas, evitam atividade solitria porque ela os torna ansiosos.
Relacionam-se com pessoas de acordo com o papel que esto representando numa seqncia de
acontecimentos ou num processo de tomada de deciso.

Lderes:
1. Tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas.

2. Trabalham em posio de alto risco; esto em geral dispostos a buscar riscos e oportunidades,
principalmente quando as recompensas so altas.

3. Esto interessados em idias. Relacionam-se com as pessoas de maneira mais intuitiva e com
empatia.

Kotter (2001, p. 85) diz que liderana e administrao so dois sistemas distintos e complementares
de ao. Cada um tem sua prpria funo e atividades caractersticas. Ambos so necessrios para o
sucesso em um ambiente empresarial crescentemente complexo e voltil.

Kets de Vries (1997, p. 25) diz que [...] esta diviso radical est fazendo dos gerentes um novo bode
expiatrio. Na vida real precisamos de ambas as qualidades: um gerente sem habilidades de
liderana um mero burocrata, e um visionrio que no saiba implementar suas vises vai acabar
fazendo a organizao se perder.

A tarefa da liderana no pode ser mais entendida como controlar tarefas e como recompensar ou
punir as aes das pessoas, mas, antes de tudo, mobilizar homens e mulheres para priorizar
objetivos organizacionais complexos.

Apesar das discusses entre os diversos estudiosos do tema, a liderana deve ser agregada ao
gerenciamento, uma vez que precisamos focar pessoas (liderar) e resultados (gerenciar).

5.4 Resumo

Este mdulo tratou dos tipos de poder encontrados em uma organizao: o poder derivado do cargo,
poder de posio e o poder derivado da pessoa, poder pessoal. Encontramos 5 (cinco) tipos de poder
que levam a respostas por parte dos liderados. Ainda se discutiu o que vem a ser uma liderana bem-
sucedida e malsucedida, eficaz e ineficaz. A liderana bem-sucedida aquela em que o objetivo
atingido, mas ela pode ser eficaz (quando os liderados o fazem porque acreditam que preciso ser
feito) e ineficaz (quando os liderados fazem sem vontade). A liderana malsucedida pode ser
considerada como a ausncia de liderana, uma vez que o objetivo no tenha sido atingido. Ao final,
levanta-se a questo da diferena entre gerenciar e liderar.

5.5 Referncias bibliogrficas

AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Excellus, 1997.

BELASCO, James. A. e STAYER, Ralph. C. O vo do bfalo: decolando para a excelncia,


aprendendo a deixar os empregados assumirem a deciso. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as tcnicas da
liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986.

HUNTER, J. C. Como tornar um lder servidor; os princpios de liderana do Monge e o executivo.


Trad de A. B. Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

KETS DE VRIES, M. F. R, Liderana na Empresa como o comportamento dos lderes afeta a cultura
Interna. Trad. de Raynaldo Cabalheiro Marcondes e Anna Christina de Mattos Marcondes. So Paulo:
Atlas, 1997.

KOTTER, J. P. Afinal, o que fazem os lderes: a nova face do poder e da estratgia. 4. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.

NANUS, B. Liderana Visionria. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A. Comportamento organizacional criando vantagem


competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999.

5.6 Sugesto de livro:

HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. Rio de
Janeiro. Sextante, 2004.

Este um livro com uma linguagem agradvel que traz reflexes importantes. Para Hunter,
Liderana voc inspirar e influenciar o outro para ao. influenciar pessoas com entusiasmo e
trabalho para o bem comum. A diferena entre poder (cargo) e autoridade (poder pessoal) consiste
em: poder fora unilateral, funciona por um tempo, mas fica velho; Autoridade, ao contrrio, a
habilidade em conseguir que as pessoas faam sua vontade por conta de sua influncia pessoal.

Mdulo VI - Atividade a ser desenvolvida


Para que voc possa entender melhor os aspectos tratados neste mdulo, assista ao filme Mar
Vermelha e tente identificar os tipos de poder, as respostas dadas pelos liderados e identifique quem
exerce o papel de gerente e quem exerce a liderana.

Mdulo VII - ABORDAGENS DE LIDERANA


As exigncias de diferentes tipos de situaes em que h diferentes tipos de lderes variam bastante.

De forma democrtica ideal podemos eleger um lder e dar a ele bastante poder, at mesmo poder
sobre a vida e a morte, simplesmente porque aquele tipo de situao em particular exige aquele tipo
de liderana em particular, como em um barco salva-vidas, por exemplo, ou em um batalho do
exrcito ou equipe cirrgica.

Ento em tais situaes pode haver ordens cruas, sem desculpa, sem diplomacia, sem delicadeza.
Maslow

PRIMEIRAS TEORIAS SOBRE LIDERANA

Os primeiros escritos sobre liderana nomeiam e reconhecem os lderes como heris. Em 1513,
Maquiavel, em sua obra O Prncipe, diz que um lder s pode depender dele prprio e de sua fora.
Ele acreditava que os lderes necessitavam de estabilidade, de firmeza e sua preocupao era a
manuteno da autoridade, poder e ordem no governo e que o ideal seria se o lder pudesse ser
estimado pela populao ; caso isso no fosse possvel, o lder viveria fraude, ameaa e traio, que
exigiriam dele a violncia.
Este mdulo tem como objetivo rever as teorias de liderana a partir do sculo XIX, perodo em que
Carlyle analisa a liderana numa viso herica, privilegiando assim os traos ou caractersticas do
lder.

7.1 Teoria dos traos ou das caractersticas

Thomas Carlyle, em 1841, iniciou seus estudos sobre liderana destacando a personalidade dos
lderes, seus talentos pessoais, habilidades e caractersticas fsicas.

Em 1904, o surgimento da psicometria iria permitir que, se os traos de personalidade fossem


determinantes para o surgimento do lder, estes traos poderiam ser identificados e medidos.

Mas, antes disso, por volta de 1884, segundo Heifetz (2002), a primeira crtica negativa foi feita
Teoria dos Traos quando tericos sociais, como Herbert Spencer, afirmavam que ao contrrio
daqueles que esposavam a idia de que extraordinrios homens faziam a Histria, a Histria era que
produzia seus grandes vultos. Diziam estes tericos que aquilo que um indivduo faz quando age
como um lder em grande parte dependente das caractersticas da situao na qual ele se encontra
e que cada poca reclama homens com diferentes estilos e vrios talentos.

De acordo com Stogdil (apud Smith e Peterson, 1994) uma pessoa no se torna lder em virtude de
possuir alguma combinao de traos; o padro das caractersticas pessoais do lder precisa manter
alguma relao relevante com caractersticas, atividades e objetivos dos seguidores.

Por volta dos anos 30, a teoria dos traos buscou atributos de personalidade, sociais, fsicos e
intelectuais que descrevessem lderes e os diferenciassem dos no-lderes (liderana inata). Os
defensores dessa teoria acreditavam que todos os lderes, em qualquer situao e cultura, revelariam
os mesmos traos psicolgicos. Foram feitas inmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traos
de liderana, tais como: energia, ambio, inteligncia, integridade, autoconfiana, que estivessem
consistentemente ligados liderana. Na verdade estas pesquisas fracassaram, pois foram
encontrados cerca de 80 traos, mas s 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigaes.
Segundo Cartwright e Zander (apud Aguiar, 1997), ao analisarem os resultados da pesquisas de
traos de liderana, os pesquisadores desta rea indicaram que, embora algumas capacidades
mnimas sejam comuns a todos os lderes, elas esto amplamente presentes nos no-lderes e, em
dada situao, os traos de um lder so totalmente diversos dos de outro lder em situao diferente.

As descobertas de mais de meio sculo nos levam a acreditar que existem alguns traos que
aumentam a probabilidade de sucesso como lder, mas nenhum garante o sucesso. A teoria dos
traos no considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais. Inicia-se ento
uma srie de pesquisas sobre liderana e comportamento.

7.2 Teorias comportamentais

No final dos anos 30, Kurt Lewin entendeu a liderana como um conjunto de comportamentos
passveis de serem aprendidos e no inerentes personalidade do lder. At meados dos anos 60,
pesquisas deram nfase aos estilos de comportamento que os lderes demonstravam. Eles
imaginavam que muitas caractersticas associadas liderana podiam ser adquiridas. Veremos
algumas teorias comportamentais:

7.2.1 Estudos de Ohio State University

Esta teoria comportamental teve incio na Ohio State University no final dos anos 40. Os
pesquisadores elaboraram um questionrio sobre a Descrio do Comportamento do Lder, que
deveria ser respondido pelos subordinados, procurando assim identificar dimenses independentes
do comportamento do lder, conforme quadro a seguir:
Fonte: WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. So Paulo: Saraiva, 1999.

Os pesquisadores da Ohio State University chegam concluso de que o estilo de liderana pode ser
mais bem descrito a partir de duas dimenses (estrutura inicial e considerao).

Estrutura inicial ou estrutura de iniciao - O lder define e estrutura o seu papel e o dos
subordinados para buscar a realizao de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o
trabalho, relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado com alta pontuao em estrutura inicial
pode ser descrito como algum que organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padres
definidos de desempenho e d nfase a prazos.

Considerao - O lder ter relaes de trabalho caracterizadas por confiana mtua, respeito pelas
idias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O lder com alta pontuao em
considerao pode ser descrito como algum que ajuda seus funcionrios, amigo, disponvel e trata
a todos igualmente.

Paralelamente aos estudos de Ohio State University o comportamento da liderana estava sendo
estudado pela Universidade de Michigan. O que este estudo propunha a existncia de dois tipos de
comportamentos existentes nos pequenos grupos e nos sistemas sociais mais amplos.

Mdulo VIII - Estudos de Michigan University

Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham objetivos
muito parecidos com os estudos de Ohio State University, ou seja, localizar caractersticas
comportamentais de lderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficcia de desempenho.
O grupo chegou tambm a duas dimenses do comportamento da liderana.

Orientaes para o empregado - davam nfase s relaes interpessoais, tinham interesse pelos
subordinados e aceitavam as diferenas individuais.

Orientao para a produo - nfase aos aspectos tcnicos ou da tarefa do cargo, os membros dos
grupos eram meios para a realizao das tarefas.

Blake e Mouton, em 1964, formularam um programa de treinamento e desenvolvimento


organizacional estabelecido a partir do conceito de Grid Gerencial, sob as duas dimenses de
comportamento encontradas tanto nos estudos de Ohio quanto nos estudos de Michigan, ou seja,
preocupado com as pessoas e preocupado com a produo.

8.1 Grade gerencial ou Grid Gerencial

Segundo Robbins (2002, p. 307), o Grid Gerencial (fig. abaixo) corresponde a uma matriz nove por
nove, representando as 81 posies nas quais podem se encaixar os diferentes estilos de liderana.
O grid no mostra os resultados produzidos, mas sim os fatores dominantes na forma de pensar do
lder em relao obteno de resultados.
Fonte: WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. So Paulo:
Saraiva, 1999.

Posio 1.1 Gerncia empobrecida preocupao mnima tanto com a produo quanto com as
pessoas. Este estilo algumas vezes chamado de laissez-faire ou liberal porque o lder abdica de seu
papel de liderana.

Posio 1.9 Gerncia de clube de campo muita preocupao com os empregados e pouca
preocupao com a administrao. Cria um ambiente de trabalho amigvel e confortvel, mas
compromete o trabalho.

Posio 9.1 Gerncia de obedincia/autoridade muita preocupao com a produo e eficincia e


pouca preocupao com as pessoas. Os gerentes que adotam este comportamento podem conseguir
que as tarefas sejam realizadas, mas no proporcionam um bom ambiente de trabalho.

Posio 5.5 - Gerncia moderada ou do meio do caminho adequao entre a orientao para a
produo e para as pessoas. Gerente realista.

Posio 9.9 Gerncia de equipe muita preocupao tanto com a produo quanto com as
pessoas.

A grade gerencial apresenta uma definio de estilos de liderana e no informaes tangveis para o
esclarecimento da questo de liderana, na qual no se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o mais
apropriado em todas as circunstncias.

Na dcada de 90, conforme Robbins (2002), novos estudos sobre o comportamento do lder foram
iniciados sob a rubrica de Estudos Escandinavos, envolvendo pesquisadores da Finlndia e da
Sucia, que propem que, em novos tempos, os lderes eficazes devem exibir uma terceira
caracterstica, separada daquelas propostas pela Ohio State University e Michigan University: um
comportamento orientado para o desenvolvimento e que valorize a experimentao, as novas idias,
gerando e implementando mudanas.

Mdulo IX - Estilos de liderana


Os autores mais antigos achavam que o interesse por tarefas tendia a ser representado por um
comportamento de lder autoritrio, enquanto que a preocupao com as relaes humanas era
representada por um comportamento de lder democrtico. As diferenas entre estes dois estilos
baseiam-se nas suposies que os lderes tm a respeito da fonte do seu poder e da natureza
humana. No estilo autocrtico, o poder do lder decorrente do cargo que ocupa e as pessoas devem
obedecer e no estilo democrtico o poder conferido pelo grupo e as pessoas podem se autodirigir.

Robert Tannenbaum e Warren H. Schimidt descreveram uma ampla faixa de estilos na forma de um
contnuo que vai desde o comportamento autocrtico - centrado no chefe, at o comportamento
democrtico - centralizado no subordinado, conforme figura abaixo.
Fonte: Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, So Paulo: EPU, 1986.
p.108.

Conforme a autoridade se concentra no lder, a autonomia do liderado diminui e vice-versa. s vezes


esse contnuo se estende alm do comportamento do lder democrtico at incluir um estilo laissez-
faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem.

Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu prprio estilo de
liderana, bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os lderes simbolizam
a situao organizada que lideram e, portanto, devem influenciar de maneira construtiva; tentar lidar
com a ambigidade que permeia muitas das situaes de interao, tentar interpretar os esquemas
dos que esto envolvidos; personificar, atravs do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras
formas de discurso simblico e valores que conduzem a formas desejveis de ao organizada.

Um estudo clssico foi feito por Lewin, Lippit & Withe, no qual, segundo Aguiar (1981, pp. 173-174),
lderes adultos, em nmero de quatro, haviam sido treinados para exercer os trs estilos de liderana
(autocrtico, democrtico e laissez-faire) e, no intervalo de cada seis semanas, eram mudados de
grupo e de estilo, de forma que cada grupo experimentasse diferentes estilos de liderana sob a
conduo de diferentes lderes.

No grupo conduzido pela liderana de estilo autocrtico, a determinao da tarefa e de quem iria
execut-la cabia exclusivamente ao lder, bem como a fixao das diretrizes, as tcnicas e as
providncias para o exerccio das atividades.

No grupo conduzido pela liderana de estilo democrtico, todas as diretrizes, quem iria executar a
tarefa e os meios gerais para se atingir as metas do grupo eram discutidas e decididas pelo grupo. O
lder tinha a funo de estimular os debates, oferecer aconselhamento tcnico quando necessrio.
Sua participao no grupo era a de um membro como qualquer outro e no se encarregava de muitas
atividades.

No grupo liderado pelo estilo laissez-faire, o grupo tinha liberdade absoluta para decises grupais e
individuais. A participao do lder restringia-se a apresentar para o grupo variado material e
esclarecer que poderia fornecer explicaes, se solicitado.

O resultado dos grupos quando sob a liderana de estilo autocrtico apresentou maior produtividade,
mas com menor qualidade; descontentamento no-explicitado; maior dependncia e menor
individualidade; conversa menos variada e mais limitada s situaes imediatas; comportamento
dependente e submisso; maior hostilidade e agresso, inclusive, com os indivduos aos quais o grupo
atribua a responsabilidade de suas falhas.

Quando o estilo de liderana era o democrtico, verificou-se produtividade um pouco menor e com
maior qualidade do que quando sob o estilo autocrtico, maior motivao, originalidade e criatividade
nos trabalhos.
Os grupos, ao experimentarem o estilo laissez-faire, apresentaram menor produtividade e menor
qualidade.

Ao contrrio do que possa parecer, estes estudos no demonstraram qualquer superioridade do estilo
democrtico sobre o autocrtico em relao eficcia do lder. Mostraram, entretanto, que os efeitos
da personalidade poderiam ser controlados atravs do aprendizado ou treinamento dos lderes para
exercer comando em diferentes estilos e que, dependendo do critrio de eficcia utilizado, um estilo
de liderana poderia ser mais produtivo do que outro.

Com a evoluo dos estudos sobre liderana surgiram outras abordagens, novos nomes para
designar os estilos, e a estas teorias sucederam as teorias da contingncia.

9.1 Resumo

As teorias comportamentais serviram como base para os estudos posteriores sobre liderana, mas
no foram consistentes o suficiente para estabelecer uma relao entre o comportamento de
liderana e o desempenho do grupo. Estas teorias no levam em conta os fatores situacionais que
iro influenciar no comportamento do lder e na adoo de um ou outro estilo de liderana.

9.2 Referncias bibliogrficas

AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira. Psicologia aplicada administrao: uma introduo psicologia
organizacional. So Paulo: Atlas, 1981.

_______, Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo: Excellus, 1997.

HEIFETZ, R. A. e LINSKY, M. Liderana no fio da navalha: sobrevivendo e vencendo os perigos no


comando dos negcios. Trad. Afonso Celso da Cunha. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9 ed., So Paulo: Prentice Hall. 2002.

SMITH, P.B. & PETERSON, M.F. Liderana, organizao e cultura: modelo de administrao do
evento. Trad. de Roberto Coda e de Ceclia W. Bergamini. So Paulo: Pioneira, 1994.

WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A. Comportamento organizacional criando vantagem


competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999.

9.3 Sugesto de filme:

Doze homens e uma sentena. Direo de Sidney Lumet.. Fita de vdeo (96 min).

Mdulo X - Atividade a ser desenvolvida


Aps assistir a Doze homens e uma sentena e tendo como referncia a grade gerencial, identifique
os estilos predominantes de cada um dos jurados.

Mdulo XI - Auto-avaliao
Questionrio de liderana

Os itens abaixo descrevem aspectos do comportamento de um lder. Responda a cada item de


acordo com a maneira de agir que voc julgaria correta se fosse lder de um grupo de trabalho. Faa
um crculo em torno da letra que indica para cada item a maneira como voc julga que se
comportaria. As letras significam:

S sempre
F freqentemente
O ocasionalmente
R raramente
N nunca

Considero importante que o Lder de um grupo de trabalho ....

Gabarito do questionrio de liderana

O resultado da tabulao deste questionrio fornecer a voc uma indicao do seu Estilo Gerencial.

Voc saber se seu estilo, no que se refere a gerenciar, mais orientado para a TAREFA, para as
PESSOAS ou equilibrado nessa relao.

Para conhecer seus resultados voc deve proceder da seguinte forma:

1. Marque 1 ponto nas questes de nmero 10, 13, 16 e 17 caso tenha respondido R ou N e nas
questes de nmero 1, 4, 9, 14, e 18 caso tenha respondido S ou F.

2. Some os pontos obtidos.

3. Esta soma representa ORIENTAO PARA AS PESSOAS. Escreva este nmero abaixo.

Pessoas: __________ pontos

1. Marque 1 ponto nas questes de nmero 2, 6 e 8 caso tenha respondido R ou N e nas questes
3, 5, 7, 11, 12 e 15 caso tenha respondido S ou F.

2. Some os pontos obtidos.


3. Esta soma representa a sua ORIENTAO PARA PRODUO. Escreva este nmero abaixo.

Tarefa: ___________ pontos

Mdulo XII TEORIAS CONTINGENCIAIS OU SITUACIONAIS


Vrios estudos foram feitos no sentido de se isolar fatores situacionais que afetam a eficcia da
liderana, tais como:

a) grau de estruturao da tarefa que est sendo desempenhada;


b) a qualidade das relaes lder-membro;
c) o poder de posio do lder;
d) a clareza dos papis dos subordinados;
e) as normas do grupo;
f) a disponibilidade de informaes;
g) a aceitao dos subordinados das decises do lder;
h) a maturidade dos subordinados.

Essas abordagens procuram enfatizar que o estilo de liderana deve ajustar-se situao, tendo
como premissas que assim como a situao varia, tambm variam os requisitos de liderana.

Existem vrias teorias contingenciais; o primeiro modelo contingencial e, tambm, o mais


controvertido surgiu com Fiedler em 1967 e ficou conhecido como a Teoria da Correspondncia do
Lder.

12.1 Teoria Contingencial de Fiedler ou Teoria da Correspondncia do Lder

Segundo Robbins (2002), Fiedler, por meio desta teoria, pretende demonstrar que a eficcia do
desempenho de um grupo depende da adequao entre o estilo do lder e o quanto de controle a
situao proporciona a este.

Fiedler elaborou um questionrio que chamou de questionrio do colega menos preferido, como
forma de avaliar se uma pessoa era orientada para a tarefa ou para as relaes. Este questionrio
contm 16 pares de adjetivos; pede-se aos respondentes que pensem em todos os colegas que j
tiveram, selecionem aqueles com que menos gostaram de trabalhar e avaliem um deles em uma
escala de 1 a 8. Abaixo utilizaremos o exemplo citado por Wagner III e Hollenbeck (1999).

Pense em algum que tenha sido a pior pessoa com quem j tenha trabalhado e avalie essa pessoa
pelas qualidades listadas abaixo:

Fonte: WAGNER III E HOLLENBECK. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva,
1999.

Para Fiedler, se voc descrever seu colega menos preferido em termos positivos, ou seja, pontuao
alta, voc uma pessoa orientada para o relacionamento. Se, ao contrrio, voc descrev-lo com
uma pontuao baixa, voc ser uma pessoa orientada para a tarefa.

Segundo Robbins (2002), Fiedler parte do pressuposto de que o estilo de liderana seja fixo; portanto,
ao se definir qual o estilo predominante no lder, ser necessrio adequar a pessoa situao. Ele
identifica trs dimenses contingenciais, que definem os fatores situacionais bsicos os quais
determinam a eficcia da liderana. So elas:

As relaes entre lder e liderado o grau de confiana, credibilidade e respeito que os membros do
grupo tm em seu lder;

Estrutura da tarefa o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas estruturadas ou


no estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organizao e certeza
(estruturadas) so favorveis para o lder, enquanto tarefas desorganizadas e imprevisveis (no
estruturadas) so desfavorveis ao lder.

Poder de posio o grau de influncia que um lder tem sobre as variveis de poder, tais como:
poder de contratar, demitir, conceder promoes e aumentos salariais.

Essas trs variveis combinadas permitem encontrar oito situaes potenciais, nas quais um lder
pode se encontrar. Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), uma situao de liderana pode ser
colocada em um continuum de favorabilidade, dependendo de trs fatores, conforme descrito na
figura abaixo:

Fonte: WAGNER III E HOLLENBECK. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva,
1999.

As situaes I, II e III sero altamente favorveis quando se necessitar de um lder orientado para a
tarefa.

J as situaes IV, V, VI e VII so moderadamente favorveis quando se necessita de um lder


orientado para as pessoas ou relaes.

A situao VIII altamente desfavorvel quando se necessita de um lder orientado para a tarefa.

Nesta situao, o lder deve ser orientado para tarefa ou relacionamento?

Imaginem uma linha de produo, na qual os procedimentos esto bem definidos (tarefas simples e
padronizadas), o lder mantm um bom relacionamento com os liderados e possui forte poder de
posio.

Para Fiedler, os lderes orientados para a tarefa so mais eficazes em situaes que sejam
extremamente favorveis ou extremamente desfavorveis e os lderes orientados para o
relacionamento so mais eficazes em situaes de favorabilidade moderada.

Portanto, segundo esta teoria, se uma situao requer um lder orientado para a tarefa e o lder
orientado para o relacionamento, ou a situao ter de ser modificada ou o lder substitudo, para que
se possa alcanar a eficcia.

Segundo Maximiano (2000), a teoria de Fiedler suscitou diversas crticas, entre elas:

os questionrios avaliam atitudes e no comportamentos;


o lder que est sendo avaliado pode dizer uma coisa e fazer outra;
outras caractersticas da situao, como as competncias dos subordinados e a prpria
competncia do lder, so negligenciadas;
desconsiderar os liderados.
Mas a grande contribuio de Fiedler est no desenvolvimento de medidas de situaes variveis e a
integrao dessas medidas avaliao da eficcia da liderana e isso foi decisivo no
desenvolvimento de estudos subseqentes sobre liderana.

Em 1973 surge a pesquisa de Vroom e Yetton, enfocando no mais a avaliao do lder, mas as
tarefas e os subordinados. Este modelo criado por Vitor Vroom e Yetton em 1973 enfatiza o fato de
que lderes alcanam o sucesso por meio de decises eficazes. O modelo identifica quatro estilos
gerais de deciso da liderana: autocrtico, consultivo, delegador e participativo.

12.2 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Em 1977 surge a liderana situacional de Hersey e Blanchard. Estes pesquisadores acreditam que,
embora todas as variveis situacionais (lder, liderados, superiores, colegas, organizao, exigncias
do cargo) sejam importantes, a nfase recai sobre o comportamento do lder em relao aos
subordinados. Sanford (apud Hersey e Blanchard 1986) considera os liderados como fator crucial de
qualquer processo de liderana, uma vez que alm de individualmente aceitarem ou rejeitarem o
lder, como grupo determinam o poder pessoal que o lder possa ter.

Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre:

1) a quantidade de orientao e direo (comportamento e tarefa) que o lder oferece;

2) a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder, e

3) o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou


objetivo especfico.

A maturidade definida como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a


responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, considerado em relao a uma tarefa
especfica.

A pessoa no totalmente imatura ou madura ; deve-se considerar a tarefa e verificar o nvel de


maturidade individual, o nvel de maturidade do indivduo dentro do grupo e o nvel de maturidade do
grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes:

1) Maturidade de trabalho refere-se ao conhecimento e capacidade tcnica (instruo,


experincia);

2) Maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer algo (confiana em si


mesmo, empenho).

No estamos falando de maturidade da pessoa (rotulando). Estamos falando de maturidade em


relao a uma tarefa especfica. Ex. Um vendedor pode ter maturidade alta M4 (ter conhecimento e
disposio) para a tarefa de vendas e maturidade entre moderada e alta M3 (ter conhecimento,
mas, no ter disposio) para redigir relatrios.

Depois de identificar o nvel de maturidade do indivduo ou do grupo para uma determinada tarefa,
cabe ao lder definir o estilo apropriado a ser utilizado para influenciar e obter resultados. A Liderana
Situacional trabalha a relao entre a maturidade relativa tarefa e os estilos adequados a serem
adotados medida que os liderados passam da imaturidade para a maturidade, naquela tarefa
especfica. A figura abaixo demonstra a interao entre o grau de maturidade e os estilos de
liderana.

Fonte: HERSEY, Paul, BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores. So Paulo: EPU, 1986.

Cada um dos quatro estilos de liderana, ou seja, determinar, persuadir, compartilhar e delegar,
uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o
lder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de
relacionamento, o lder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes
apoio, encorajamento.

O estilo apropriado a cada um dos quatro nveis de maturidade inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direo) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera que a
chave da utilizao consiste em avaliar o nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo
com o modelo. O lder deve ajudar os liderados a amadurecerem at o ponto em que sejam capazes
(maturidade para o trabalho) e que tenham disposio para realizar um trabalho (maturidade
psicolgica).

Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da


competncia e motivao como elementos importantes no processo de liderana, bem como a viso
da maturidade como algo dinmico. Por outro lado, torna-se difcil medir de forma confivel a
maturidade das pessoas em relao s tarefas.

12.3 Teoria Caminho-objetivo ou Trajetria-meta

Segundo Robbins (2004), atualmente esta uma das abordagens de liderana mais respeitadas.
Desenvolvida por Robert House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderana da Ohio
State University e da teoria motivacional da expectativa.

Esta teoria afirma que trabalho do lder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a
direo necessria e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatveis com os objetivos
gerais do grupo ou organizao. O lder eficaz esclarece o caminho para ajudar seus seguidores a ir
de onde esto at a realizao dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fcil, reduzindo barreiras
e dificuldades (isso justifica o uso do termo caminho-objetivo).

O comportamento do lder motivacional na medida em que ele:

Torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao desempenho eficaz.


Fornece o treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para o desenvolvimento eficaz.

Segundo Soto (2002), os lderes devem identificar as necessidades dos liderados, fixar metas
apropriadas e depois vincular o cumprimento das metas com recompensas. O resultado do processo
a satisfao no trabalho, a aceitao do lder e maior motivao.

House identificou quatro comportamentos de liderana:

O lder diretivo o subordinado sabe o que se espera dele, o lder programa o trabalho a ser feito e
d a direo. Paralelo com a dimenso de estrutura inicial dos estudos de Ohio State University.

O lder apoiador amigvel e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados.


Paralelo dimenso de considerao da Ohio State University.

O lder participativo consulta os subordinados e utiliza as sugestes antes de tomar uma deciso.

O lder orientado para realizaes determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se
desempenhem no mais alto nvel.

A figura abaixo mostra os fatores contingenciais que influenciam no estilo de liderana a ser adotado
objetivando a conquista de resultados.
Fonte: DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson, 2003.

Segundo a Teoria Caminho-objetivo, o lder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos
dependendo da situao, contrastando com outras teorias que consideram que os estilos de liderana
so fixos, conforme quadro abaixo.

Fonte: SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Thomson, 2002.

Segundo Robbins (2004), pode-se afirmar que:

A liderana diretiva gera maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou estressantes do que
quando altamente estruturadas e planejadas.

A liderana apoiadora acarreta melhor desempenho e satisfao quando os funcionrios realizam


tarefas estruturadas.

A liderana diretiva pode ser considerada redundante entre trabalhadores com grande capacidade
ou experincia considervel.

Quanto mais claras e burocrticas as relaes formais de autoridade, mais os lderes devem exibir o
comportamento apoiador e reduzir o comportamento diretivo.

A liderana diretiva resultar em nveis mais altos de satisfao quando houver conflito no grupo de
trabalho.

Funcionrios com centro de controle interno (aqueles que acreditam controlar seu prprio destino)
ficam mais satisfeitos com o estilo participativo de liderana.
Funcionrios com centro de controle externo ficam mais satisfeitos com o estilo diretivo de liderana.

A liderana orientada para a conquista aumenta as expectativas de que os esforos conduziro a


um desempenho melhor quando as tarefas forem estruturadas de maneira ambgua.

12.4 Questes atuais sobre liderana

Atualmente as abordagens neocarismticas vm sendo muito discutidas. Essas teorias tm trs


temas comuns: enfatizam os comportamentos simblicos e apelativos dos lderes, tentam explicar
como certos lderes so capazes de conseguir nveis extraordinrios de comprometimento por parte
dos liderados e esvaziam a complexidade terica. Nessa abordagem estariam as lideranas
carismticas, a transformacional e a visionria.

Nessas teorias os seguidores atribuem ao lder uma capacidade excepcional quando observam
determinados comportamentos. Normalmente uma liderana carregada de componente ideolgico.

Liderana carismtica

Estudos foram feitos no sentido de diferenciar condutas de lderes carismticos. Segundo Robbins
(2004), o melhor estudo realizado identificou cinco caractersticas que diferenciam os lderes
carismticos dos no-carismticos:

Viso os lderes carismticos articulam uma viso inspiradora e atrativa, que prope um futuro
melhor do que o oferecido pelo status quo.

Fortes convices em relao viso comprometidos, correm riscos pessoais para atingir sua
viso.

Autoconfiana eles possuem total confiana em seus julgamentos e capacidade.

Comportamentos no-convencionais apresentam comportamentos novos e contrrios s normas.


Quando
bem-sucedidos, geram admirao.

Imagem de agente de mudana so vistos como agentes de mudanas e no como mantenedores


do status quo.

Ainda, segundo o mesmo autor, os estudos demonstram que os seguidores deste tipo de lder so
mais autoconfiantes, encontram mais sentido no trabalho, so mais produtivos e satisfeitos.

Liderana Transformacional

Ao contrrio das teorias transacionais, nas quais o lder conduz transaes com as pessoas, a
liderana transformacional aquela que capaz de introduzir mudanas nas organizaes.

Segundo Dubrin (2003), o lder transformacional consegue que as pessoas faam mais do que
esperado; os lderes transformacionais tambm so carismticos.

O lder transformacional estimula nas pessoas o orgulho, trata cada um individualmente, orienta,
promove o capital intelectual e ganha o respeito e confiana.

Liderana visionria

Segundo Robbins (2004), a liderana visionria vai alm do carisma, pois ela possui a capacidade de
criar uma viso de futuro realista, atrativa e acreditvel para a organizao, tendo como ponto de
partida o presente, visando a sua melhoria.

medida que as organizaes evoluem e, ainda, diante de um cenrio globalizado e altamente


competitivo, natural que surjam novas teorias sobre liderana e que cada vez mais se discuta o
papel do lder.
12.4.1 Outras consideraes

Hoje, estuda-se a liderana na perspectiva estratgica, na medida em que o lder crie uma arquitetura
social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho
em seu mximo de eficcia, respondendo de forma adequada e rpida s mudanas. Vale ressaltar
aqui a importncia dos valores e convices dos lderes, uma vez que eles modelam os valores
culturais da organizao.

Segundo Soto (2002), as organizaes devero estar comprometidas com a sua misso
transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade e
compromisso social. O lder aparece assim como figura central, como um construtor da cultura
organizacional.

O conceito de liderana parece ainda ser um conceito masculino. A explicao mais provvel tem a
ver com os esteretipos daqueles que tomam a deciso na contratao. Embora muitas pesquisas
no demonstrem uma diferena acentuada na forma de conduo da liderana, existem indicadores
de que as mulheres apresentam uma liderana mais interativa, focalizando a construo do
consenso, boas relaes interpessoais; sua liderana estabelecida por meio da criao de redes e
delegao de poder.

Outra tendncia atual a autogesto. Manz e Sims (apud Stoner, 1995) sugerem um novo estilo de
liderana para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderana.

Autoliderana seria a capacidade dos trabalhadores de se motivarem tanto para realizar tarefas
recompensadoras quanto tarefas necessrias, porm pouco atraentes.

Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderana, bem
como sobre a sua importncia, uma vez que os lderes guiam as organizaes e implementam aes.
Vale a pena ressaltar a importncia da questo tica da liderana, considerando a importncia de seu
papel na conduo da organizao e das pessoas.

Torna-se importante evidenciar que no existe um modelo nico de liderana e que diante da
realidade da globalizao, os lderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um
cenrio cada vez mais competitivo e instvel.

As lideranas esto se convencendo de que as organizaes s conseguiro ser competitivas por


intermdio das pessoas que as constituem e, que para isso, precisaro gerar alguns atributos, tais
como: motivao, criatividade, qualidade, satisfao de clientes, reduo de custos, entre outros.
Portanto, faz-se necessrio um lder capaz de desenvolver competncias essenciais que lhe
permitam guiar a organizao e um corpo pluricultural de trabalhadores que atuem de forma tica e
responsvel.

Dentro da perspectiva clssica, a determinao da direo estratgica da organizao envolve uma


viso de longo prazo da inteno estratgica. Esta viso deve conter uma ideologia central e um
futuro visado; enquanto a primeira serve como motivadora, a segunda serve como guia para o
processo de implementao de estratgias, devendo incluir uma anlise dos ambientes internos e
externos e o atual desempenho da organizao.

As competncias essenciais, ou seja, os recursos e capacidades que servem como fonte de


vantagem competitiva e que esto relacionadas com as habilidades funcionais, devem ser
enfatizadas nos esforos de implementao da estratgia. O desenvolvimento e explorao de tais
competncias passam necessariamente pelo desenvolvimento do capital humano.

Capital humano refere-se ao conhecimento e habilidades da fora de trabalho de uma organizao e


requer um constante desenvolvimento e a construo de compromisso com as metas
organizacionais, tendo em vista que esse capital far a diferena na formulao e implementao das
estratgias. A capacidade de cada membro, aliada ao desenvolvimento de habilidades e
conhecimento, ir gerar competncia, permitindo uma viso sistemtica da organizao, promovendo,
assim, a viso estratgica e a coeso organizacional.
Polticas de recursos humanos que englobam planos de remunerao e recompensa possibilitam a
reteno de talentos, que se constitui em uma poderosa fonte de vantagem competitiva e uma parte
importante para desenvolvimento e sustentao de uma cultura organizacional efetiva.

12.5 Resumo

Existem vrias teorias que visam a explicar a eficcia da liderana. Neste mdulo foram abordadas as
teorias que incluem os fatores situacionais como fatores importantes para o entendimento da
liderana. Fiedler entendia que a eficcia do estilo de liderana dependia das relaes entre lder e os
membros, da estrutura da tarefa e da posio de poder do lder. Hersey e Blanchard entendem que a
eficcia do lder est em funo da adequao entre o estilo do lder e a maturidade de seus
seguidores. A Teoria Caminho-objetivo afirma que a eficcia da liderana depende da relao
existente entre______ e o estilo e as caractersticas da situao. Por fim, foram discutidas algumas
questes atuais sobre liderana, tais como: lideranas carismticas, transformacionais, visionrias, a
liderana como caracterstica masculina e na perspectiva estratgica.

12.6 Referncias bibliogrficas

DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson


Learning, 2003.

HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as tcnicas da


liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientifica


competitividade na economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9 ed., So Paulo: Prentice Hall. 2002.

_________________. Fundamentos do comportamento organizacional. 7 ed., So Paulo: Prentice


Hall. 2004.

SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Pioneira


Thomson Learning, 2002.

WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A .Comportamento organizacional criando vantagem


competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999.

12.7 Sugesto de filmes

Apollo 13 do desastre ao triunfo. Direo de Ron Howard. Estdio Universal Pictures, 1995. Fita de
vdeo (138 min).

O filme mostra trs astronautas americanos em uma misso da NASA que sobrevivem a uma srie de
obstculos, precisando retornar a Terra rapidamente, pois correm o risco de ficar sem oxignio. Alm
disso, a nave pode ficar seriamente danificada, ao retornar, por no suportar o imenso calor na
reentrada da rbita terrestre.

12.8 Atividade a ser desenvolvida

Aps assistir ao filme e baseado na teoria situacional de Hersey e Blanchard, identifique o grau de
maturidade do grupo frente a determinadas situaes e quais os estilos de liderana adotados pelo
lder.

Mdulo XII - COMPETNCIAS


O ser, o saber e o fazer so como tringulo, no qual cada lado serve de apoio para os demais. No
h conflito entre eles.
Shakti Gawain

AFINAL, O QUE ISSO? COMPETNCIA?

Hoje, muito se ouve sobre voc precisa adquirir novas competncias, o processo de seleo da
empresa por competncia, gesto por competncia. O conceito de competncia pode ser
atribudo a diferentes elementos, pessoas - com um conjunto de competncias e organizaes que
tambm apresentam um conjunto de competncias. Fazse necessria a definio de competncias
da empresa e das pessoas que nela trabalham, para que ambas as faces possam atingir resultados
satisfatrios.

13.1 Conceituando competncias

Competncia uma palavra utilizada desde a Idade Mdia como a capacidade de apreciar e julgar
certas questes.

Durante a poca de Taylor, competncia era habilidades necessrias para o exerccio de atividades
especficas.

Klemp, na dcada de 50, definiu competncia como uma caracterstica subjacente do indivduo que
resulta em desempenho efetivamente superior em um dado cargo.

Em 1990, Hamel e Prahalad a definiram como um conjunto de conhecimentos, habilidades,


tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a
organizao.

Segundo Fleury (apud Ricco, 2004), competncia definida como um saber agir responsvel e
reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades; que
agregue valor econmico organizao e valor social ao indivduo.

Na abordagem americana, a idia de competncia est atrelada s caractersticas individuais,


enquanto que a abordagem europia normalmente se refere competncia como outputs.

A primeira abordagem conceitua competncia como um conjunto de habilidades humanas que


justificam um alto grau de desempenho. Baseia-se na inteligncia e personalidade das pessoas e se
apresenta como uma caracterstica interna.

A segunda abordagem apresenta a idia de que as competncias devem ser focadas nas realizaes.
O foco no no comportamento e no resultado que a pessoa produz e que tem valor para a
organizao, pois no h um padro comum de comportamentos que determinem um bom
desempenho.

Existe uma abordagem mista que considera as duas abordagens anteriores, sendo competncia a
somatria do que se espera como resultado dos trabalhos e no estabelecimento do conjunto
necessrio de conhecimentos, habilidades e atitudes para oferecer esse padro de resposta
estabelecido.

Dutra (2002) afirma existir uma grande diversidade de conceitos sobre competncias, os quais podem
ser complementares. O autor estrutura esses vrios conceitos, nos quais as competncias so
entendidas como entrega da pessoa para a organizao e so tambm apresentadas como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrio para a pessoa exercer o seu trabalho,
conforme a figura abaixo.
Fonte: Extrado e adaptado de Dutra, 2002, p.130.

Dentre as abordagens citadas por Dutra, salientaram-se duas. Aquela defendida na dcada de 90 por
L Bortef, Zarifian e Elliot Jacques, em que:

Competncia , na verdade, colocar em prtica o que sabemos em determinado contexto, contexto


esse, geralmente, marcado pelas relaes de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitaes de
tempo e recursos etc. Portanto, podemos falar de competncia nessa abordagem apenas quando h
competncia em ao, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes
contextos.

Portanto, a competncia no adquirida como algo acabado; ela deve ser mantida em constante
construo e por isso configura-se como uma anlise do processo de evoluo do saber necessrio
ao trabalho e sugere uma postura diferente para o exame dos contextos de trabalho.

Segundo Santos et al. (2001), competncia o elo entre conhecimento e estratgia, a capacidade
de gerar resultados observveis. Ela est relacionada prtica, ou seja, colocar em prtica aquilo que
se sabe em um determinado contexto.

Est associada s realizaes das pessoas, quilo que elas produzem e/ou entregam. A competncia
no um estado ou um conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento. H competncia
apenas quando h competncia de ao. o saber (conhecimento), saber fazer (habilidade) e querer
fazer (atitude).

Do ponto de vista empresarial, a prtica que interessa : o conhecimento aplicado que gera
capacidade de produzir resultados, ou seja, competncia.

Iremos, ento, adotar como definio de competncia:

CAPACIDADE DE TRANSFORMAR CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES EM


RESULTADOS.

Podemos utilizar como exemplo o seu processo de aprendizagem. Entenda aprendizagem como uma
competncia.
Segundo Fleury e Fleury (2000), cada indivduo, cada equipe, cada rea precisa ser competente de
modo a agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo, conforme figura
abaixo. O indivduo deve ser competente no sentido de atender s expectativas da organizao e a
organizao deve valorizar essa competncia.

FLEURY, A., FLEURY, M. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da


indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.

Antes de falarmos especificamente sobre as competncias da liderana, abordaremos as


competncias organizacionais, de maneira geral, uma vez que cada organizao possuir
competncias especficas, de acordo com as suas estratgias e seu contexto.

13.2 Competncias organizacionais

A alta administrao das organizaes precisa definir quais so as competncias essenciais ao seu
negcio. Como j foi dito, Hamel e Prahalad (1995) definem competncia essencial como:

um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que


geram um diferencial competitivo para a organizao. Para esses autores, competncias essenciais
nas empresas so aquelas que atribuem Podem existir pessoas competentes em uma empresa
incompetente, mas no pode haver uma empresa competente sem pessoas competentes. vantagem
competitiva, criam valor percebido pelos clientes e so difceis de ser imitadas pela concorrncia.

Fleury e Fleury (2000) observam que:

para ser considerado uma competncia essencial, esse conhecimento deve estar associado a um
sistemtico processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovao e capacitao de
recursos humanos.

Para Zarifian (1996), h cinco diferentes competncias na organizao:


1. Competncias sobre processos

Os conhecimentos sobre o processo de trabalho;

2. Competncias tcnicas

Conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado;

3. Competncias sobre a organizao

Saber organizar os fluxos de trabalho;

4. Competncias de servio

Aliar a competncia tcnica pergunta: qual o impacto que este produto ou servio ter sobre o
consumidor final?

5. Competncias sociais

Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica trs
domnios dessas competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao.

Portanto, as pessoas devem ter: competncia tcnica para exercer sua funo; competncia social
para interagir com outras pessoas e competncia de negcio para buscar os resultados empresariais
pretendidos.

A partir da definio das competncias essenciais da organizao, o objetivo identificar as


competncias de cada rea e identificar as competncias individuais e das equipes de cada rea.

13.2.1 Competitividade e competncias

Segundo Soto (2002), a competitividade uma questo de sobrevivncia, a forma de aprender e


crescer para enfrentar o ambiente e os desafios com xito, dentro de um processo de mudana,
desenvolvimento e melhoria contnua.

O autor faz uma distino entre competitividade e competio. Competio seria estabelecer uma
relao ganhaperde; j competitividade significa uma medida de satisfao do consumidor em um
mercado globalizado. Portanto, competitividade uma estratgia de sobrevivncia de mdio e longo
prazo. A competitividade no implica uma luta entre as partes, pois seus principais valores esto em
o que fazer para a consecuo da produtividade e servio visando satisfao do cliente, da
sociedade e da prpria empresa.

A empresa precisa definir em que precisa melhorar; sendo assim, a empresa deve ter como foco
principal as oportunidades de melhoria.

No se concentre na competio; concentre-se na sua incompetncia.

Soto (2002) estabelece uma diferena entre trs conceitos: Competncia em si, competncia diante
dos outros e competitividade.

Competncia em si grau de preparao terica, tcnica e moral que constitui o perfil profissional
particular de cada pessoa.

Competncia diante dos outros o exerccio pelo qual a minha competncia enfrenta outras
competncias em disputa por um mesmo benefcio.

Competitividade conjunto de condies timas derivadas da competncia em si e da experincia


ante os outros, para ter xito na consecuo dos objetivos.
Segundo Ruano (2003), o entendimento da competncia passa necessariamente pela dimenso
estratgica (competncias organizacionais) e pela dimenso individual (competncias dos
funcionrios), que esto intimamente relacionadas. Organizaes no vivem sem a expertise das
pessoas e as pessoas, por sua vez, sem as da organizao. A agregao de valor dos indivduos a
sua contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao, o que lhe permite manter
vantagens competitivas ao longo do tempo.

13.3 Competncia, liderana e o ambiente organizacional

Falamos de competncias organizacionais de uma forma geral, tendo em vista que as competncias
variam de organizao para organizao, bem como os requisitos de liderana tambm variam de
acordo com a poca e o modelo de gesto adotado pela organizao.

Os lderes tm uma importncia vital na construo e desenvolvimento das competncias requeridas,


pois eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competncias individuais,
transformando-as em competncias coletivas.

Segundo Quinn et al. (2003), os lderes desempenham muitas vezes papis antagnicos nas
organizaes. Para estabelecer os papis dos lderes, os autores tomaram como base quatro
grandes modelos de gesto (metas racionais, processos internos, relaes humanas e sistemas
abertos), entendendo que o surgimento de um novo modelo no exclui os anteriores.

Para que voc possa ter um melhor entendimento sobre os papis dos lderes nos diversos modelos,
os modelos de gesto sero apresentados a seguir, bem como a anlise desses modelos feita pelos
autores citados.

13.3.1 Modelo de metas racionais e modelo de processos internos (1900 1925)

Caractersticas da poca:

Perodo de riqueza de recursos e mo-de-obra barata.


A era do carvo converteu-se em era do petrleo.
Predomnio do darwinismo social sobrevivncia do mais apto.
Ascenso de grandes lderes individuais na indstria Henry Ford aplicao dos princpios
Tayloristas.

13.3.1.1 Modelo das metas racionais

Critrios de eficcia produtividade e lucro.

Crena - Direo clara acarreta resultados produtivos.

Decises motivadas por consideraes quanto ao lucro lquido.

Se um empregado h 20 anos na empresa estiver produzindo com apenas 80% de eficincia, a


medida correta substitu-lo por algum capaz de produzir com 100% de eficincia.

Valor realizao e maximizao do lucro.

Funo do gerente Diretor decisivo e um produtor pragmtico.

13.3.1.2 Modelo dos processos internos

Critrios de eficcia estabilidade e continuidade.

Modelo complementar ao de metas racionais.

Crena de que a rotinizao promove estabilidade.


nfase em processos como a definio de responsabilidades, mensurao, documentao e
registros.

Decises movidas por regras, estruturas e tradies existentes.

Se a eficincia de um empregado cai, aumenta-se o controle por meio da aplicao de diversas


polticas e procedimentos.

Valor eficincia do fluxo de trabalho.

Funo do gerente Monitor tecnicamente competente e um coordenador confivel.

13.3.2 Modelo das relaes humanas (1926 1950)

Caractersticas da poca:

Quebra do mercado de aes em 1929 e a Segunda Guerra Mundial.

A economia iria prosperar, ruir, recuperar-se. Avanos tecnolgicos.

O modelo de metas racionais ainda florescia e passou a ser articulado com o modelo de processos
internos atravs de Fayol e Weber.

Fora sindical nfase em bens de consumo Sensao de prosperidade.

Operrios no aceitam mais obedecer sem questionar.

Importncia da organizao informal e dos relacionamentos para a melhoria do desempenho


Chester Barnard, Elton Mayo.

Crena de que o envolvimento resulta em compromisso.

nfase central no compromisso, coeso e moral.

Decises movidas pelo envolvimento de todos.

Se a eficincia de um empregado cai, os gerentes assumem uma postura desenvolvimentista e


examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais.

Valor participao, resoluo de conflito e construo de consenso.

Funo do gerente Mentor emptico facilitador centrado em processos.

13.3.3 Modelo de sistemas abertos (1951 1975)

Caractersticas da poca:

Inicia-se com os Estados Unidos, lder inquestionvel do mundo capitalista, e termina com a
preponderncia americana ameaada.

A economia abalada pela estagnao e pelo gigantesco dficit pblico. Japo avana sobre os
setores da economia. Afastamento de uma economia de produto para uma economia de servios.

Forte avano tecnolgico.

Trabalhadores passam a preocupar-se no s com o dinheiro e recreao mas com realizao


pessoal. Entrada das mulheres no mercado de trabalho.

Incorporao nas agendas trabalhistas de itens sociais e polticos.


Organizaes tornaram-se intensivas em conhecimento, como necessidade de compreender e
administrar mudanas.

Critrios de eficcia adaptabilidade e apoio externo.

Crena de que a adaptao e inovao contnuas promovem a aquisio e manuteno de recursos


externos.

nfase central na flexibilidade e capacidade de resposta.

Processos fundamentais: adaptao poltica, resoluo criativa de problemas, a inovao e o


gerenciamento da mudana.

Se a eficincia de um empregado cai, pode ser entendida como fruto de longos perodos de trabalho,
sobrecarga de estresse.

Valor participao, resoluo de conflito e construo de consenso.

Funo do gerente Inovador criativo e negociador dotado de substancial astcia poltica.

13.3.4 Emergncia de premissas inclusivas (1976 Hoje)

Caractersticas da poca:

Dcada de 80 foi marcada por enxugamento de pessoal, foco em qualidade, a segurana no


emprego cada vez mais presente nas negociaes trabalhistas, aquisies, fuses, estresse, entre
outros.

O problema maior consistia na necessidade de se atingir a eficcia organizacional em um ambiente


altamente competitivo e cada vez mais dinmico.

Nenhum dos quatro modelos responde satisfatoriamente a essa necessidade.

Fazia-se necessrio incorporar premissas inclusivas, para os casos em que comportamentos


contraditrios fossem necessrios ao mesmo tempo.

Por volta de 1990 ficou claro que um nico modelo no seria suficiente para orientar os gerentes e
que seria preciso enxergar os quatro modelos como elementos de uma matriz maior. Segundo Quin et
al., os modelos possuem uma inter-relao conforme figura abaixo:

Fonte: QUINN, R.E. et al. Competncias gerenciais: princpios e aplicaes. Rio de Janeiro, Campus,
2003.
Pode-se observar que os modelos de processos internos e de relaes humanas possuem foco
interno em contraste com os modelos de metas racionais e de sistemas abertos que possuem foco
externo.

Os modelos de relaes humanas e sistemas abertos definem-se pela flexibilidade, enquanto os


modelos de processos internos e metas racionais compartilham o controle.

Os autores, por entenderem que as organizaes devam ser adaptveis e flexveis, mas que,
tambm, sejam estveis e controladas, portanto tenham foco interno e tambm externo, no
consideram os modelos mutuamente excludentes.

Quinn et al. (2003) acreditam que cada modelo aponta para os benefcios de estratgias diferentes e
at contrrias e que se deve ampliar o pensamento e incrementar as possibilidades de escolha e
eficcia se forem resolvidos trs desafios:

Apreciar vantagens e desvantagens de cada um dos quatro modelos;

Adquirir e utilizar as competncias associadas a cada modelo;

Integrar de maneira dinmica as competncias de cada um dos modelos s situaes gerenciais


encontradas.

13.4 Resumo

Com o aumento do nmero de organizaes e, conseqentemente, o aumento da competitividade, as


mquinas no sero as que iro definir a organizao mais competitiva, pois os concorrentes tambm
as possuem. A vantagem competitiva residir na organizao que possuir os melhores profissionais,
pois so as pessoas e no as mquinas que possuem a capacidade de gerar e buscar informaes,
antecipar-se s necessidades, decidir, criar, inovar, aprender e liderar. Portanto, a soma de talentos,
da eficcia do sistema gerencial, do carter de relacionamento com os clientes, enfim, a soma de
todo o conhecimento existente na organizao e que pode ser usado como vantagem competitiva e
para isso, as pessoas precisam desenvolver competncias que permitam atender s novas
demandas.

13.5 Referncias bibliogrficas

DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas,


2002.

FLEURY, A., FLEURY, M. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea


caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.

HAMEL,G., PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle
do seu setor e criar os mercados de amanh. 10.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 377p.

QUINN, R.E.e outros. Competncias gerenciais: princpios e aplicaes. Rio de Janeiro: Campus,
2003.

RICCO, Maria Filomena Fontes. Construindo perfis comportamentais em ambiente organizacional: os


estilos de mobilizao dos gestores brasileiros. 2004. 168f. Tese doutoramento, Universidade de So
Paulo, p. 60-82, 2004. Disponvel em http://www.teses.usp.br/teses

RUANO, Alessandra M. Gesto por competncias: uma perspectiva para a consolidao da gesto
estratgica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

SANTOS, A . R. (org). Gesto do conhecimento: uma experincia para o sucesso empresarial.


Curitiba: Champagnat, 2001.
ZARIFIAN, P. A gesto da e pela competncia. In: Seminrio educao profissional, trabalho e
competncias. Rio de Janeiro: Centro Internacional para a educao, trabalho e transferncia de
tecnologias, 1996.

Mdulo XIV Atividade a ser desenvolvida


Tendo em vista que competncia individual um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
quais so os seus pontos fortes? O que precisa desenvolver? Baseado no exemplo de aprendizagem
tratado neste mdulo, no qual esto listados os conhecimentos, as habilidades e as atitudes
necessrias para a aprendizagem, verifique seus pontos fortes e principalmente as suas
oportunidades de melhoria e faa um plano de desenvolvimento pessoal.

Mdulo XV - COMPETNCIAS DE LIDERANA

Os lderes tm uma importncia vital na construo e desenvolvimento das competncias requeridas,


pois eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competncias individuais,
transformando-as em competncias coletivas.

15.1 Os oito papis e as competncias do lder segundo Robert Quin et al.

Conforme foi visto no mdulo anterior, o modelo apresentado por Quinn et al. (2003) define oito
papis da liderana e estes papis se aplicam tanto a supervisores de primeiro escalo quanto a
gerentes de nvel executivo. Elas so descries genricas de comportamentos gerenciais que no
esto necessariamente ligados a um nvel especfico da hierarquia administrativa. A figura abaixo
apresenta os oito papis das lideranas.

Fonte: QUINN, R.E.e outros. Competncias gerenciais: princpios e aplicaes. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

1. Como diretor espera-se que o lder:

Explicite expectativas por meio de processos, planejamento e delimitao de metas;

Seja deflagrador decisivo defina problemas, selecione alternativas, estabelea objetivos, defina
papis e tarefas, gere regras e polticas e fornea instrues.

Geralmente so altamente competitivos, capazes de tomar decises com rapidez e de expor suas
expectativas com limpidez.

2. Como produtor espera-se que o lder:

Seja orientado para a tarefa, mantenha o foco no trabalho e exiba um alto grau de interesse,
motivao e energia;
Aceite responsabilidades, realize tarefas e sustente uma elevada produtividade pessoal o que
costuma envolver a motivao dos membros da equipe de modo a aumentar a produo e atingir as
metas estabelecidas.

3. Como monitor espera-se que o lder:

Saiba o que se passa em sua unidade;

Determine se as pessoas esto cumprindo as regras;

Verifique se o setor est fazendo a sua parte.

4. Como coordenador espera-se que o lder:

D sustentao estrutura e ao fluxo do sistema;

Seja digno de confiana e crdito;

Facilite os trabalhos, como: agendamento, organizao e coordenao dos esforos da equipe,


enfrentamento de crises e resoluo de dificuldades de ordem tecnolgica, logstica e domstica.

5. Como facilitador espera-se que o lder:

Fomente os esforos coletivos;

Promova a coeso e o trabalho em equipe;

Administre conflitos interpessoais.

Nesse papel, o lder orientado para processos. Os comportamentos esperados incluem: interveno
em disputas interpessoais, uso de tcnicas de resoluo de conflitos, reforo da coeso e do moral
coletivo, obteno de colaborao e ajuda na soluo de problemas.

6. Como mentor espera-se que o lder:

Escute e apie reivindicaes legtimas;


Transmita apreciao e distribua elogios e reconhecimentos.

Nesse papel, o lder orientado para as pessoas. O lder contribui para o aprimoramento de
competncias, proporciona oportunidades de treinamento e planeja o desenvolvimento individual dos
funcionrios.

7. Como inovador espera-se que o lder:

Facilite a adaptao e a mudana;


Esteja atento ao ambiente em transformao, identificando tendncias significativas;
Conceitue e projete mudanas necessrias;
Tolere as incertezas e riscos.

Nesse papel, o lder baseia-se na induo, em idias e insights intuitivos. Espera-se que seja
sonhador, inteligente, criativo, capaz de enxergar longe, vislumbrar inovaes e convencer os demais
de que so necessrias.

8. Como negociador espera-se que o lder:

Sustente a legitimidade exterior;


Obtenha recursos externos.

Nesse papel o lder deve ter astcia poltica, capacidade de persuaso, influncia e poder. Serve
como intermedirio e porta-voz da empresa.
preciso salientar que as responsabilidades gerenciais dependem do nvel hierrquico em que se
situam, ou seja, tarefas e atribuies de um cargo de supervisor provavelmente sero inteiramente
diferentes daquelas de um alto gerente cumprindo o mesmo papel (ex.: papel de negociador). Em
alguns casos, embora algumas tarefas e atribuies variem conforme o nvel hierrquico, algumas
competncias necessrias para a realizao dos papis continuam as mesmas, como por exemplo:
todos os gerentes necessitam de boas habilidades interpessoais.

Os oito papis iro ajudar na organizao das idias do que se espera de quem ocupa um cargo de
liderana. Vrios especialistas do campo de gesto tiveram como misso identificar as competncias
mais importantes em cada um dos oito papis, conforme quadro abaixo:

Os lderes precisam adquirir diferentes competncias em diferentes patamares da organizao.


medida que so promovidos, precisam identificar que competncias de papel devem se manter, que
novos comportamentos precisam aprender e quais devero desaparecer.

Apesar de chegar a essa lista de competncias, elas no so estticas, ao contrrio, so dinmicas.


O que uma competncia para uma empresa hoje poder no ser amanh, conforme suas definies
estratgicas mudem.

Os lderes precisam investir no desenvolvimento de novas competncias e no aprendizado das


pessoas, criando um contexto capacitante, entendendo que as pessoas so definitivamente o
diferencial competitivo de uma organizao.

15.2 A teoria dos baldes de George Klemp

Com base no na teoria, mas nos critrios que as empresas esto adotando para julgar os lderes
atuais e potenciais, Klemp Jr (1999), atravs da Cambria Consulting, estudou, em 1997 e 1998, cerca
de 62 (sessenta e dois) modelos de competncias de liderana de grandes empresas mundiais,
buscando apontar as prticas e os atributos pessoais mais desejveis em um lder.

Klemp diferencia dois tipos de competncias: prticas e atributos.


Os atributos so a matria-prima do desempenho. So as habilidades necessrias para exercer a
funo. As prticas esto relacionadas ao que as pessoas fazem, exercendo suas funes, para obter
resultados.

Segundo Ulrick, os atributos de liderana se classificam em trs categorias amplas:

Como os lderes SO valores, motivos, traos pessoais, carter.


O que os lderes SABEM habilidades, capacidades.
O que os lderes FAZEM comportamentos, hbitos, estilos.

Os atributos que os lderes precisam para ser, saber e fazer tambm se agrupam em quatro
categorias:

definio da trajetria (viso, clientes e futuro);


mobilizao do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento do
poder);
desenvolvimento das capacidades organizacionais (construo de equipes, gerenciamento da
mudana);
demonstrao do carter pessoal (hbitos, integridade, confiana).

Existe uma relao muito estreita entre esses dois tipos de competncias de liderana. As prticas
dependem dos atributos. Segundo Klemp, no possvel tomar decises duras (prtica) sem um
alto grau de autoconfiana (atributo).

Embora possuir os atributos necessrios no garanta os comportamentos (prtica) necessrios,


aumenta muito a probabilidade de os comportamentos necessrios virem a se repetir. Por outro lado,
nem todos os atributos de liderana possveis so necessrios para a eficcia do lder.

Ao analisar o contedo de 60 modelos de competncia, foram revelados 30 atributos e 30 prticas,


dentre as quais as 19 principais so apresentadas no quadro abaixo:

Quadro Competncias de Liderana mais citadas Fonte: Extrado de Klemp Jr, 1999.
Mais de 99% de todas as competncias puderam ser codificadas nessas categorias. O processo de
codificao revelou trs tipos de modelos de competncias de liderana: o modelo concentrado em
atributos (8% das empresas pesquisadas); o modelo concentrado em prticas (27%) e o modelo
misto (65% das empresas pesquisadas).

Mais uma vez, seria importante ressaltar que, alm de ter as qualidades certas, os lderes precisam
fazer as coisas certas.

A resposta depender da escolha por uma definio de competncias de cada empresa, se so


prticas, atributos ou mistas. Os modelos baseados em atributos tendem a ter um nmero maior de
competncias dos que os modelos baseados em prticas. Os modelos de base atual so de dois
tipos:

Abrangentes Contm longas listas de competncias que podem ser usadas para vrias
aplicaes.

Seletivos concentram-se em poucas competncias de grande impacto. Partem do princpio de que


existem competncias bsicas ou mnimas, mas preferem se concentrar nas competncias que
diferenciam os lderes de destaque dos lderes comuns.

Com base no identificado, Klemp identificou nove metacompetncias, chamado de Modelo de nove
baldes, dividido em cinco baldes ou compartimentos de atributos de liderana e quatro baldes ou
compartimentos de prticas de liderana.

Baldes ou compartimentos de atributos de liderana

Balde 1 QI (capacidade mental) A liderana eficaz exige um alto grau de inteligncia para
gerenciar as complexidades inerentes a um papel executivo. Por exemplo: capacidade de
compreender conceitos, capacidade de anlise, pensamento estratgico e habilidade de fazer
julgamentos rpidos em situaes ambguas ou novas.

Ser que existe um grupo de competncias que podem ser chamadas de universais? Aplicveis a
todos os lderes e a todas as situaes? Quantas competncias deve ter um modelo de liderana?

Balde 2 IE (inteligncia emocional) Percepo das prprias emoes, pontos fortes e fracos;
percebem o outro, sendo capazes de entender a reao de outras pessoas, tm contato com o moral
e o ambiente de trabalho e esto cientes da dinmica interpessoal e poltica entre as pessoas em
toda a organizao.

Balde 3 Conhecimento (conhecimentos tcnicos e do negcio) Um bom know-how da rea de


atuao e uma ampla viso de como operar o negcio so aspectos imprescindveis. Conhecimentos
de assuntos financeiros, tcnicos ou funcionais so fundamentais.

Balde 4 Crescimento (desenvolvimento pessoal) Lderes eficientes so curiosos e vidos de


conhecimentos, querem defrontar novas situaes e aprender. Eles possuem mente flexvel e esto
sempre dispostos a levar em considerao pontos de vista diferentes. Enxergam o erro como
oportunidade de aprendizagem.

Balde 5 Ego (ego saudvel) So autoconfiantes e decididos. Seu ego tem que ser saudvel a
ponto de admitir quando esto errados e se cercarem de pessoas capazes sem se sentirem
ameaados. Este o fundamento para a ao com integridade, honestidade e tica.

Baldes ou compartimentos de prticas de liderana

Balde 6 Dizer (dar a direo) Os lderes devem estabelecer a direo a ser seguida, concentrar-se
em resultados, tomar decises, delegar autoridade, gerenciar o desempenho e dar responsabilidade
s outras pessoas.
Balde 7 Vender (influenciar pessoas) Os lderes so mestres em influenciar pessoas. Trabalham
canais de influncia formais e informais de forma eficaz. Criam equipes eficazes, conseguem um
ambiente de alto desempenho e comunicam-se de forma habilidosa e freqente.

Balde 8 Iniciar (fazer com que as coisas aconteam) Significa que os lderes devam impulsionar
mudanas, correr riscos, buscar melhorias mesmo nas operaes mais bem administradas e agir de
forma decisiva ao invs de deixar que as circunstncias e os acontecimentos orientem o seu
comportamento.

Balde 9 Relacionar-se (estabelecer relacionamentos) Os lderes devem compreender a


importncia de manter relacionamentos slidos, de confiana e respeito. Relacionamentos em vrios
nveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros, fornecedores) quanto dentro (pares, superiores,
funcionrios).

Algumas consideraes quanto ao uso de modelos de competncias de liderana:

Sejam suas competncias definidas como atributos ou prticas, no deixe que ultrapassem dez. Se
estiver considerando uma abordagem ampla, concentre-se nas competncias que tm mais impacto
sobre o desempenho organizacional;

Selecione de acordo com os atributos e gerencie conforme as prticas. Recorra s cinco


metacompetncias de atributos para identificar pessoas com potencial de liderana e avalie os lderes
atuais pelas quatro metacompetncias de prticas;

Reveja as competncias de tempos em tempos medida que as condies do negcio e as


exigncias mudam, faz sentido reexaminar e reorientar as competncias;

Os atributos so ingredientes necessrios para uma liderana eficaz, mas sua presena no garante
um bom lder. Os pontos cruciais so os comportamentos as prticas de liderana que
transformam capacidades em ao.

O poder dos atributos est na capacidade de prever o potencial de liderana, enquanto o poder das
prticas est na definio daquilo que os lderes eficazes realmente fazem.

15.3 Resumo

Neste mdulo vimos que os lderes precisam adquirir diferentes competncias em diferentes
patamares da organizao e que as competncias no so estticas e sim dinmicas. Cada empresa
dever definir as suas competncias e aos lderes cabe buscar o aprendizado contnuo e estimul-lo
em sua equipe. No modelo de baldes de Klemp vimos que existem competncias que so atributos
de liderana e outras so prticas. Considerando a definio de competncia como a capacidade de
transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados, os atributos so necessrios mas
devem garantir a prtica, ou seja, o resultado.

15.4 Referncias bibliogrficas

KLEMP JR., George O. Competncias de liderana. HSM Management. So Paulo, v. 3, n. 17, p.132-
140, nov-dez. 1999.

QUINN, R.E.e outros. Competncias gerenciais: princpios e aplicaes. Rio de Janeiro: Campus,
2003.

Mdulo XVI - Atividade a ser desenvolvida

Uma das competncias que aparece nos dois modelos (Quinn e Klemp) a compreenso de si e dos
outros. Portanto, desenvolva a atividade proposta.

Exerccio extrado de: QUINN, R.E.e outros. Competncias gerenciais: princpios e aplicaes. Rio de
Janeiro: Campus, 2003.
Responda s questes 1 a, 1b e 1c, uma de cada vez. Quando tiver comeado a responder a 1b e 1c,
no volte para modifi car nenhuma de suas respostas anteriores.

1. (a) Escreva 10 ou mais adjetivos e substantivos que descrevam quem voc hoje. Por exemplo,
alguns substantivos que talvez o descrevam podem ser fi lho/fi lha, estudante, gerente, msico e
assim por diante. Alguns dos adjetivos podem ser aventureiro, introvertido, organizado etc. Pense no
maior nmero possvel de adjetivos e substantivos.

(b) Agora escreva dez ou mais adjetivos e substantivos que descrevam quem voc era entre cinco e
dez anos atrs. Tambm aqui, escreva todas as idias que ocorrerem.

(c ) Agora escreva dez ou mais adjetivos e substantivos que descrevam quem voc espera ser daqui
a cinco ou dez anos. Tambm aqui, escreva todas as idias que ocorrerem.

2. Observe que itens permaneceram constantes ao longo da sua vida, quais deles mudaram de cinco
a dez anos para c, e quais voc espera mudar dentro dos prximos cinco ou dez anos.

Interpretao e questo para discusso:

ncoras servem para manter a estabilidade dos barcos, ao passo que a funo dos remos impeli-
los para frente. Todos ns possumos algumas caractersticas pessoais que permanecem constantes
ao longo do tempo, e outras que mudam. As primeiras contribuem para a nossa estabilidade, as
segundas possibilitam nosso desenvolvimento.

1. Como as suas ncoras o tm ajudado? Houve alguma ncora que o impediu de realizar
transformaes importantes?

2. Como as diversas situaes da sua vida o estimularam a efetuar mudanas?

3. Como voc pode aproveitar as suas caractersticas atuais para conseguir operar as mudanas que
espera observar em si prprio dentro dos prximos cinco a dez anos?

Mdulo XVII - ALTA ADMINISTRAO

At aqui abordamos as competncias de liderana que podem ser aplicadas em qualquer nvel de
liderana em uma organizao. No entanto, preciso analisar mais cuidadosamente o que compete
aos dirigentes da organizao.

O QUE COMPETE ALTA ADMINISTRAO

A alta administrao composta pelos presidentes, diretores e/ou gerentes-chave, que so


responsveis pela formulao e implementao de estratgias da organizao. Segundo Hitt (2002) a
qualidade das decises estratgicas tomadas pela equipe da alta administrao afeta a capacidade
da organizao de inovar e se envolver numa mudana estratgica efetiva.

Segundo o Prmio Nacional da Qualidade PNQ (2006), existem alguns fundamentos que orientam
diretamente o papel da alta administrao, quando da defi nio das prticas de gesto a serem
empreendidas pela organizao. Portanto compete alta administrao possuir:

17.1 Viso sistmica

Forma de entender a organizao como sendo um sistema integrado, inclusive sociedade, no qual o
desempenho de um componente pode afetar no apenas a prpria organizao, mas suas partes
interessadas.

Como este conceito colocado em prtica


As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos, interdependentes e
inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar,
positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto.

Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de
complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, porm, a
tomada de deciso, o gerenciamento dos processos e a anlise do desempenho da organizao
devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-relaes.

A viso sistmica pressupe que as pessoas da organizao entendam seu papel no todo, as inter-
relaes entre os elementos que compem a organizao, bem como a importncia da integrao
desta com o mundo externo.

Inclui a focalizao de toda a organizao na estratgia, o que signifi ca monitorar e gerenciar o


desempenho com base nos resultados do negcio e no atendimento, harmnico e equilibrado, das
necessidades de todas as partes interessadas.

Portanto, liderana compete o preparo para uma leitura sistmica das variveis que infl uenciam a
organizao direta ou indiretamente, a fi m de extrair as informaes adequadas para orientar o
processo decisrio da organizao.

17.2 Liderana e constncia de propsitos

Comprometimento dos lderes com os valores e os objetivos da organizao e a capacidade de


construir e manter um sistema de gesto que estimule as pessoas a realizar um propsito comum e
duradouro.

Como este conceito colocado em prtica

A participao pessoal ativa e continuada da alta direo cria clareza e unidade de propsito na
organizao. No exerccio da liderana, a alta direo serve de exemplo a todos. Por meio de seu
comportamento tico e transparente, habilidades de planejamento, comunicao e anlise, a alta
direo estimula as pessoas busca da excelncia. Seu papel inclui a criao de um ambiente
apropriado a autonomia, melhoria, inovao, agilidade e aprendizado.

A organizao deve contar com lderes capazes em todos os nveis, com perfi l adequado,
capacitados e com habilidade para motivar e engajar as equipes.

Ao lado do exerccio pessoal da liderana, a organizao precisa desenvolver um sistema capaz de


manter o engajamento das pessoas na causa da organizao. Critrios e procedimentos devem ser
defi nidos para orientar a tomada de deciso e a comunicao em todos os nveis da organizao.

A ao da alta direo e dos demais lderes deve conduzir ao equilbrio e harmonia no


relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a conseguir o engajamento e o
consentimento geral para concretizar a viso da organizao.

17.3 Viso

A viso compreende dois componentes principais: ideologia central e visualizao do futuro. A


ideologia central defi ne o que cada organizao defende e o porqu da sua existncia . O futuro o
que a organizao aspira se tornar, o que espera alcanar e criar, tudo que requer mudanas signifi
cativas e progresso a ser atingido. A funo da viso criar o futuro e no prev-lo.

17.3.1 Ideologia central misso e valores bsicos

A ideologia central defi ne o carter permanente de uma organizao o que permite saber o que a
organizao . O conceito de viso incorpora a ideologia central, que, por sua vez, compe-se de
duas partes: valores bsicos e misso (fi nalidade bsica).

17.3.1.1 Misso fi nalidade bsica


A misso de uma organizao a fi nalidade bsica, ou seja, a razo de ser da organizao.

Algumas organizaes chamam a isso de declarao de propsito ou a razo central pela qual esto
no negcio. Uma boa declarao da misso exigir liderana e que ela seja externamente focalizada,
com os clientes em mente, e servir como um motivador para ser ou fazer.

A fi nalidade bsica deve refl etir as motivaes das pessoas para executar seu trabalho na
organizao. No uma simples descrio do produto ou dos clientes-alvo. A fi nalidade no deve ser
confundida com metas ou estratgias comerciais. O principal papel da fi nalidade bsica orientar e
inspirar.

As empresas precisam compreender claramente sua fi nalidade para dar signifi cado ao trabalho e,
assim, atrair, motivar e reter funcionrios de peso.

Caractersticas desejveis na Misso

Deve ter ampla divulgao, sendo de completa compreenso por todos os empregados da
organizao.

No deve ser muito especfi ca, devendo ser ampla o sufi ciente para permitir o crescimento criativo
da

Organizao, embora defi nindo o que a organizao e o que ela aspira ser.

17.3.1.2 Valores bsicos

Valores bsicos so os preceitos essenciais e permanentes de uma organizao. Formando um


pequeno conjunto de princpios de orientao perenes, esses valores tm valor e importncia
intrnsecos e so importantes para aqueles que fazem parte da organizao.

Uma empresa decide quais so os seus valores independentemente do ambiente, de necessidades


competitivas ou de modismos gerenciais. No existem valores bsicos corretos e eles no precisam
agradar ou ser humanitrios. O importante que sejam defi nidos dentro do que verdadeiramente
importante para a organizao. Eles devem resistir ao teste do tempo.

Portanto, importante que para cada valor estabelecido, sempre se faa a seguinte pergunta: se as
circunstncias mudarem e a organizao passar a ter uma desvantagem por abraar esse valor,
mesmo assim continuaramos a defend-lo?

No devemos perguntar em quais valores bsicos devemos acreditar e sim em quais acreditamos.

Mdulo XVIII - Viso de futuro

Compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercado a curto e longo prazo, visando ao
crescimento sustentado e ao aumento da probabilidade de xito no alcance do desempenho desejado
para a organizao.

Qual a diferena entre uma viso e uma misso para uma organizao? Ou qual o propsito da
organizao? Por viso queremos dizer uma idia de como a organizao fi car daqui a 5 ou 10
anos.

A viso tem a dimenso de um estado futuro desejado para a organizao; fundamental caracteriz-
la dentro de um espao de tempo, que pode variar de 5 a 10 anos.

Ela deve apresentar caractersticas desafi adoras, a fi m de promover o deslocamento da organizao


na direo defi nida e desejada.
A viso serve dentro das organizaes como um norte a ser conquistado e estimula o compromisso
das partes interessadas com o processo de melhoria contnua.

uma representao mental de estratgia, criada ou ao menos expressa na cabea do lder, ela
serve como inspirao e tambm como um senso daquilo que precisa ser feito. (Mintzberg, 2000)

Como este conceito colocado em prtica

A organizao com viso de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo sucesso
sustentado e duradouro em suas atividades.

O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo e para resultados no presente, sem
comprometer o futuro em funo de ganhos no curto prazo.

Antecipar-se s novas tendncias de mercado, aos novos cenrios, s novas necessidades dos
clientes, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s mudanas estratgicas dos
concorrentes e aos anseios da sociedade essencial ao sucesso de uma organizao.

alta administrao compete a construo, o desenvolvimento e a disseminao de uma viso de


futuro que se mostre consistente com as necessidades das vrias partes interessadas e que promova
desafi os que estimulem a busca contnua da excelncia.

18.1 Gesto baseada em fatos e dados

Tomada de decises, em todos os nveis da organizao, apoiada na medio e anlise do


desempenho e considerando informaes qualitativas internas e externas, incluindo os riscos identifi
cados.

Como este conceito colocado em prtica

A base para a tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, a anlise de fatos e dados
gerados em cada um de seus processos internos, assim como de competidores e outros referenciais.
A anlise dos fatos e dados se traduz em informaes relacionadas a todos os aspectos importantes
para a organizao, ou seja, clientes, mercados, fi nanas, pessoas, fornecedores, produtos,
processos, sociedade e comunidade.

A organizao retm o conhecimento adquirido por meio das informaes, para que possa funcionar
de maneira mais gil e independente.

Para que o processo de tomada de decises seja efi caz e a introduo de melhorias e inovaes
seja mais rpida, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados ao
seu negcio e desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.

Dispondo de informaes ntegras e atualizadas, os gestores podem qualifi car suas decises no dia-
a-dia, assim como aquelas relacionadas estratgia, aumentando a probabilidade de xito no
alcance de seus objetivos.

Portanto, compete liderana a construo de uma gesto baseada em dados e fatos que
possibilitem a diminuio dos riscos organizacionais e uma maior preciso no processo decisrio
dentro dos vrios nveis organizacionais, desenvolvendo um ambiente mais seguro para o emprego
das prticas organizacionais.

18.2 Mobilizao e comprometimento das pessoas

Cabe alta direo, aps a defi nio da viso, valores e misso, a sua comunicao e disseminao
bem como das diretrizes e estratgias da organizao. E para isso ser necessrio identifi car canais
e mecanismos que permitam no s a divulgao, mas, principalmente, a adeso ou o
comprometimento das pessoas que trabalham na organizao.

Segundo o PNQ (2006):


da competncia da alta administrao o desenvolvimento de um sistema de liderana capaz de
promover as condies necessrias para que os objetivos organizacionais possam ser alcanados ;
para isto fundamental o comprometimento pessoal dos membros da alta direo no
estabelecimento, disseminao e atualizao de valores e diretrizes organizacionais que promovam a
cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as partes interessadas, bem como
realizar anlises crticas peridicas do desempenho global da organizao, com a fi nalidade de
orientar e reorientar as aes da organizao.

As organizaes que possuem uma fi losofi a clara e explcita, sintonia entre valores e o ambiente de
negcio e valores conhecidos e compartilhados por todos, essas possuem uma cultura forte. Uma
cultura forte de apoio estratgia promove a identifi cao dos funcionrios com a empresa,
motivandoos a darem o melhor de si. O fundador ou lder tem um papel fundamental na criao de
uma cultura forte, pois dever estar comprometido em operar o negcio de acordo com o
estabelecido, criar um ambiente propcio implementao das estratgias e gerar o bem-estar de
todas as partes interessadas.

Prticas ticas devem modelar o processo de tomada de deciso da organizao e serem uma parte
integrante da cultura organizacional. As organizaes que estabelecem e mantm prticas ticas tm
mais probabilidade de obter competitividade estratgica e ganhar retornos acima da mdia. Em suas
vises de longo prazo, os lderes estratgicos devero incluir prticas ticas, bem como desenvolver
e apoiar uma cultura na qual essas prticas sejam as normas comportamentais esperadas.

Os lderes estratgicos devem desenvolver e utilizar efetivos controles organizacionais, pois eles
ajudam a construir credibilidade, demonstrar o valor das estratgias para os acionistas, fornecer
parmetros para implementao de estratgias e possibilitar aes corretivas quando ajustes
implementao de estratgias se fi zerem necessrios. Os lderes so responsveis pelo
desenvolvimento e efetivo uso de dois controles: o fi nanceiro e o estratgico. O controle fi nanceiro
concentra-se em resultados fi nanceiros de curto prazo e o controle estratgico concentra-se no
contedo das aes, encoraja a tomada de deciso que incorpore riscos moderados e aceitveis.
Para que se obtenham retornos positivos de longo prazo, faz-se necessrio um equilbrio entre os
dois tipos de controle.

Segundo Hitt (2002), por meio desses controles os lderes focalizam a ateno em questes
estratgicas, apiam uma cultura competitiva, fornecem direo para a utilizao de suas
competncias essenciais na busca de oportunidades de mercado e constroem compromisso para o
propsito estratgico.

A equipe da LIDERANA, de posse destes conceitos, deve estabelecer os valores e as diretrizes da


organizao, praticlos e vivenci-los, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na
organizao. Os lderes so os principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a
satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao. Devem analisar
criticamente o desempenho global desta e executar, sempre que necessrio, as aes requeridas,
consolidando o controle e o aprendizado organizacional.

18.3 Resumo

Este mdulo teve como objetivo a compreenso da importncia do papel da alta administrao na defi
nio dos rumos organizacionais, a partir da defi nio da viso de futuro, misso e valores da
organizao. Cabe ressaltar a importncia da disseminao de tais valores e a mobilizao de todos
os envolvidos, bem como constncia de propsitos e uma gesto baseada em fatos e dados.

18.4 Referncias bibliogrfi cas

FUNDAO PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de excelncia: o estado da arte da


gesto, a excelncia de desempenho e aumento da competitividade. So Paulo: FPNQ, 2006.

HITT, M. A. et al. Administrao estratgica. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.


MINTZBERG, H. Safri de estratgias: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto
Alegre: Bookman, 2000.