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Departamento de Ensino de Administrao

Disciplina COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Prof. Luiz Carlos Rodrigues

I - OBJETIVOS DA DISCIPLINA:

Conceituar comportamento Organizacional.


Conhecer os principais aspectos que caracterizam um ser
humano nas dimenses individual, coletiva, no ambiente
organizacional.
Identificar as influncias do grupo nas organizaes e como
trabalhar com elas tendo por base os princpios do
comportamento organizacional.
Caracterizar os principais fatores que compem os processos
bsicos do comportamento organizacional.
Analisar alguns comportamentos organizacionais freqentes no
cotidiano do trabalho

II HABILIDADES E COMPETNCIAS

Desenvolvimento da expresso e comunicao compatveis com


o exerccio profissional, inclusive nos processos de negociao e
nas comunicaes interpessoais ou intergrupais.
Desenvolvimento da capacidade para elaborar projetos e planos
de negcios, implementar e consolidar projetos em
organizaes.
Progresso gradativa da iniciativa, criatividade, determinao,
vontade poltica e administrativa, abertura s mudanas e
conscincia da qualidade e das implicaes ticas do seu
exerccio profissional.

III - CONTEDO PROGRAMTICO:

1 O Comportamento Organizacional
O que comportamento organizacional.
Processos bsicos do comportamento organizacional.
A Cultura Organizacional
O clima organizacional
2 Aspectos Individuais e grupais do comportamento
organizacional

Caractersticas biogrficas Habilidades Aprendizagem


Valores Atitudes satisfao com o trabalho Emoes
percepo.
Fundamentos do comportamento de grupo: Gesto do capital
humano Educao corporativa.

3 Temas de aplicao da disciplina Estudos de casos sobre


comportamento organizacional.

IV PROCEDIMENTOS E RECURSOS DE ENSINO:


- Aulas expositivas dialogadas;
- Trabalhos em grupos;
- Cases e debates;
- Dinmicas de grupo;
- Filmes Instrucionais;
- Leitura e anlise de artigos;

V AVALIAO:
- Avaliao escrita;
- Trabalhos prticos;
- Trabalhos em grupos;
- Estudo de Casos;
- Anlise em grupo de artigos sobre a matria;

VI - BIBLIOGRAFIA BSICA:

01 ROBBINS, Stephen P . Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro:


LTC, 1998.

02 BERGUE, Sandro Trescastro. Comportamento organizacional. Braslia,


2010, 114p.

03 - KANAANE, Roberto . O Comportamento humano nas organizaes: O


homem rumo ao sculo XXI. 2 edio. So Paulo: Atlas, 1999.
131p.
04 MINICUCCI, Agostinho. Relaes humanas: Psicologia das relaes
interpessoais. 5 edio, So Paulo: Atlas, 2000. 237 p.
04 ROBBINS, Stephen P. Administrao: Mudanas e perspectivas. 4
tiragem. So paulo: Saraiva, 2003. 524p.

VII BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

01 BERGAMINI, C. W Psicologia aplicada administrao de empresas:


Psicologia do comportamento organizacional. So Paulo: Atlas, 1990.

02 DEJOURS, C. Et. Al. Psicodinmica do trabalho. So Paulo: Atlas, 1994.

VIII - PERIDICOS
- Revista Exame
- Revista Voc S/A
- Revista HSM Management
- Artigos de Jornais: Folha de So Paulo; O Globo, Jornal do Brasil.
IX - RECURSOS DE ENSINO
- Dramatizao
- Dinmicas de Grupo
- Projetor Multimdia
- Filmes
- Msicas
- Jogos
CONTEDO PROGRAMTICO

1 O conceito de comportamento Organizacional (CO):

um campo de estudo que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm


sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de aplicar este
conhecimento em prol do aprimoramento da eficcia organizacional. (ROBBINS
1998)

O que ele estuda?

Indivduos
Grupos
Estrutura

O Comportamento Organizacional est interessado no estudo que as pessoas fazem


numa organizao e como este comportamento afeta o desempenho da organizao.
Nestes termos essa abordagem:

Focaliza os comportamentos observveis em membros de uma organizao e


tambm as aes interiores que eles realizam como pensar, perceber e decidir;
Estuda o comportamento das pessoas como indivduos e como membros de
grupos e organizaes; e
Analisa o comportamento das unidades sociais mais, como grupos e
organizaes, pois estes no se comportam da mesma maneira que os
indivduos.

Nesse contexto, podemos assinalar tambm os nveis de anlise do comportamento


organizacional, interagentes entre si: o micro, o meso e o macro-organizacional.

Comportamento Micro-organizacional = Estuda o comportamento humano


individual dentro de uma organizao envolvendo questes sobre a
habilidade individual, a motivao e a satisfao.

Comportamento meso-organizacional = Por meio dele, os estudiosos procuraram


compreender o comportamento das pessoas que trabalham em equipes e grupos.

Equipes = grupo em que as pessoas, alm de estarem comprometidas com um objetivo


comum, atuam de forma bastante interdependente, procurando colocar os objetivos do
grupo acima dos seus interesses pessoais. A equipe caracterizada pela sua motivao,
coeso e pelo seu esprito de equipe. (Lacombe (2004).

Grupos = conjunto de pessoas que interagem para atingir objetivos comuns. (Labombe
2004).
Comportamento macro-organizacional = Esse nvel de anlise examina questes
como a estrutura e o status social, o conflito, a negociao, a competio, a eficincia e
as influncias culturais e ambientais.

2 Algumas Generalizaes sobre comportamento:

a) Trabalhadores felizes so trabalhadores produtivos


b) Todos os indivduos so mais produtivos quando seus chefes so amigos,
confiveis e acessveis.
c) Os melhores lderes so aqueles que tm um comportamento constante,
independentemente das situaes que enfrentem.
d) Entrevistas so instrumentos de seleo eficazes para separar os candidatos ao
emprego que teriam alto desempenho daqueles que teriam baixo desempenho.
e) Todos querem um trabalho desafiador
f) Voc tem que amedrontar um pouco as pessoas para que faam o seu trabalho.
g) Devido ao fato de que objetivos especficos intimidam as pessoas, indivduos
trabalham melhor quando s se pede que eles faam o melhor que puderem.
h) Todo mundo motivado pelo dinheiro.
i) A Maioria das pessoas est mais preocupada com o tamanho do seu salrio do
que com o tamanho dos salrios das outras pessoas.
j) As equipes de trabalho mais eficazes esto livres de conflitos.

3 - AS PESSOAS

Toda organizao basicamente constituda por pessoas, e delas


dependem o seu sucesso e a sua continuidade. A Adm. de RH, tem duas vertentes para
considerar as pessoas:
a) As pessoas como pessoas: Dotadas de caractersticas prprias de personalidade e de
individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais.
b) As pessoas como Recursos: Dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e
conhecimentos necessrios para a tarefa organizacional.
Quando visualizamos as pessoas como pessoas, somos capazes de
perceber as diferenas individuais, que fazem com que cada pessoa tenha suas prprias
caractersticas de personalidade, aspiraes, valores, atitudes, motivao, etc., e
esto sujeitas a uma enormidade de variveis, pois o indivduo convive com vrios
tipos de interao social: clube, escola, famlia, Igreja, etc..
CLUBE

FAMLIA ESCOLA

A
PESSOA
GRUPOS
RELIGIOSOS PROFISSO

TRABALHO

Nesse contexto, a compreenso do comportamento humano deve levar em conta tanto


os fatores internos e externos de cada indivduo.

VARIVEIS INTERVENIENTES C om portam ento da pessoa dentro da organizao

FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS


Ambiente Organizacional
Personalidade Regras e Regulamentos
Aprendizagem Cultura
Motivao Poltica
Percepo Mtodos e Processos
Valores Recompensas e Punies
Grau de Confiana

4 - FATOR HUMANO NAS ORGANIZAES

Pontos principais:

A - Adaptao do Homem ao Trabalho;


B - Adaptao do Trabalho ao Homem;
C - Adaptao do Homem ao Homem

A - Adaptao do Homem ao Trabalho:


identificar as pessoas em funo de aptides, interesses e personalidade;
aproveitamento de pessoal interno para promoo; proporcionar repouso
intercalado; eliminar movimentos inteis.
B - Adaptao do Trabalho ao Homem:

Adaptar ao homem o ambiente fsico, maquinas, instalaes em geral.


avaliao ergonmica do local do trabalho.

C - Adaptao do Homem ao Homem:

Ambiente de trabalho deve ser feito de respeito e confiana mtua;


Promover reunies peridicas; criar sistema justo de promoo e
remunerao;
Treinar gerentes, diretores, supervisores.

5 - COMPOSIO E ESTRUTURA DO FATOR HUMANO NAS


ORGANIZAES

Dentro dos grupos de trabalho existem laos de amizade, simpatia ou


antipatia, que podem reforar a coeso ou destruir sua eficcia.

Produtividade: quando duas pessoas simpatizam e colaboram mutuamente


a produtividade tende a ser maior. Quando existe antipatia a produtividade
tende a ser menor.

Nos grupos maiores existem subgrupos que podem ter entre si simpatia ou
antipatia.

Nas empresa encontramos pessoas que no gostam de trabalhar com


ningum, e que ningum gosta de trabalhar com elas so um problema.

6 - ALGUMAS CARACTERSTICAS INDIVIDUAIS:

O HOMEM PRO-ATIVO: o comportamento orientado para a


satisfao das necessidades pessoais e para alcanar objetivos e aspiraes.
As pessoas tanto podem resistir como colaborar com as
polticas e os procedimentos da organizao, dependendo das estratgias de
liderana adotada pelo gestor.

O HOMEM SOCIAL: A participao em organizao muito importante


na vida das pessoas, porque as leva ao envolvimento com outras pessoas
em grupos ou em organizaes.
As pessoas procuram manter sua identidade e seu bem estar
psicolgico. Em sua relao com as outras pessoas procuram obter relaes sobre si
e sobre o ambiente em que vivem.
O HOMEM TEM NECESSIDADES DIFERENTES : o comportamento
humano motivado por um grande nmero de necessidades que tm valor e
quantidade diferente.
Um fator pode motivar uma pessoa hoje e pode no ter o
poder de motivar seu comportamento amanh.

O HOMEM PERCEBE E AVALIA: o homem seleciona os dados dos


diferentes aspectos do ambiente, avalia-os de acordo com suas vivncias
passadas e avalia o que est acontecendo de acordo com seus valores e
necessidades.

O HOMEM PENSA E ESCOLHE: o seu comportamento proposital, pro-


ativo e cognitivamente ativo.
O homem pensa, escolhe e executa para alcanar seus
objetivos pessoais.

O HOMEM COMPLEXO: As pessoas no so capazes de se comportar


de todas as formas, pois suas caractersticas pessoais so limitadas e
restritas. As diferenas individuais, faz com que as pessoas variem
consideravelmente em seus comportamentos. A capacidade de resposta
funo das aptides (inatas) e da aprendizagem (aquisio).
O homem tem muitas motivaes em vrios nveis de
importncia, que mudam de acordo com a situao e o momento.

7 - PERCEPO INTERPESSOAL

Ns no vemos as pessoas como elas so, ns as vemos


pelo que elas significam para ns.
Na tentativa de compreenso do mundo, utilizamo-nos de
um conjunto de conceitos/categorias prprios, para organizar nossas experincias e
interpretar o comportamento dos outros.

8 - A MOTIVAO HUMANA
Dos fatores internos que influenciam o comportamento do indivduo, um
dos mais importantes a motivao. Por isso, vamos dar maior nfase a esse assunto.
MOTIVO : tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo
menos, d origem a uma propenso a um comportamento especfico.
Dentro do processo de motivao, o impulso ao, pode ser provocado por
um estmulo externo e tambm pode ser gerado internamente nos processos mentais
do indivduo. Neste aspecto, a motivao est relacionada com o sistema de cognio do
indivduo. No ciclo motivacional, a necessidade satisfeita, e a medida que o ciclo se
repete com a aprendizagem e a repetio do esforo, os comportamentos tornam-se
gradativamente mais eficazes na satisfao de certas necessidades.

A necessidade satisfeita, no motivadora de comportamento.

Quando a necessidade no pode ser satisfeita, ocorre a frustrao ou ainda a


compensao ou seja a transferncia para outro objeto, pessoa ou situao.
No caso da frustrao, a tenso provocada pelo surgimento da necessidade
encontra uma barreira para a sua liberao. da, pode ocorrer o seguinte:

A tenso represada no organismo procura um meio indireto de sada:

- Por via psicolgica (agressividade, Descontentamento, tenso emocional, apatia,


indiferena.

- Por via Fisiolgica (Tenso nervosa, insnia, repercusses cardacas, digestivas, etc.

No ciclo motivacional, a necessidade satisfeita, e a medida que o ciclo se repete com


a aprendizagem e a repetio do esforo, os comportamentos tornam-se
gradativamente mais eficazes na satisfao de certas necessidades.
O Ciclo Motivacional Comea com o surgimento de uma necessidade.

Necessidade: uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento.

Toda vez que surge uma necessidade, o estado de equilbrio do organismo


rompido, causando um estado de tenso ou desconforto.

O estado de desequilbrio leva o indivduo a um comportamento, ou ao, capaz de


descarregar a tenso ou livr-lo do desconforto.
Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontra a satisfao da necessidade, e
o fim do desconforto.

Satisfeita a necessidade o organismo volta ao estado de equilbrio anterior.

Nos casos de necessidade Transferida ou compensada, isso se d


quando a satisfao de uma necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma
necessidade que no pde ser satisfeita.
Exemplo: Quando a impossibilidade de uma promoo para um cargo superior
contornado por um aumento de salrio ou por uma sala nova de trabalho.
Apesar de todas as diferenas individuais, o processo que dinamiza o comportamento
mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Assim, existem 03 premissas que dinamizam o comportamento Humano:
1 - O comportamento causado (Fatores Internos e externos)
2 - O comportamento motivado, no casual nem aleatrio.
3 - O comportamento orientado para algum objetivo.
4 - Em todo comportamento, existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade,
uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento.

9 - A TEORIA DOS FATORES DE HEZBERG


Fatores Higinicos e Fatores Motivacionais
Os fatores higinicos, servem apenas como carter preventivo para
evitar fontes de insatisfao, mas, sua influncia sobre o comportamento no
consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Quando esses fatores so
timos, simplesmente evitam a insatisfao. E quando so precrios, provocam
insatisfao, da so chamados de fatores insatisfacientes, que incluem:

Condies de Trabalho e conforto.


Polticas da Organizao e Administrao.
Relaes com o supervisor.
Competncia tcnica do supervisor.
Salrios.
Segurana no cargo
Relao com os colegas
(Esses fatores, constituem o contexto do cargo)
- Fatores Motivacionais: Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. Quando so timos, Produzem efeito duradouro de
satisfao e aumento de produtividade acima dos nveis normais. Quando so
precrios, provocam insatisfao, por isso so chamados de fatores Satisfacientes , e
incluem:

Delegao de responsabilidade
Liberdade de deciso
Promoo
Uso pleno de Habilidades Pessoais
Estabelecimento de Objetivos.
Simplificao do cargo (Pelo prprio ocupante).

Em essncia, a teoria dos fatores afirma que:

1 - A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e


estimulantes do cargo: So os chamados fatores motivadores.
2 - A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do
contexto geral do cargo: So os chamados fatores higinicos.
Para introduzir maior dose de motivao no trabalho, Herzberg prope o
enriquecimento de tarefas (Job enrichment), que consiste em deliberadamente ampliar a
responsabilidade, os objetivos e desafios das tarefas do cargo.

10 - AS PESSOAS E AS ORGANIZAES

Tanto os indivduos quanto as organizaes possuem objetivos a serem


alcanados. As organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para
atravs deles, alcanar os objetivos organizacionais. Todavia, os indivduos, uma vez
recrutados e selecionados, tem objetivos pessoais que buscam atingir, e muitas vezes,
utilizam-se da organizao para alcan-los. Lucro, Produtividade,
Organizacionais
qualidade, reduo de custo,
Participao no mercado,
satisfao do cliente, etc.
Objetivos

Salrio, Benefcios, Segurana


Individuais e estabilidade no emprego.
Condies adequadas de
trabalho, crescimento
Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais profissional.
Muitas vezes, os objetivos organizacionais se contrapem aos objetivos
individuais: A reduo de custos X expectativas salariais, o aumento da lucratividade X
maiores benefcios, ordem X liberdade, etc.
Segundo Chester Bernard, toda pessoa precisa ser eficiente para
satisfazer suas necessidades individuais, mediante sua participao na organizao, mas
tambm, precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua
participao.

Alcance de Objetivos Individuais:


Eficincia Promoo pessoal, prestgio, carreira,
salrio, segurana pessoal,
etc.
Participao da pessoa
na organizao

Alcance de Objetivos organizacionais:


Eficcia Maior produtividade, reduo de custos,
lucro, crescimento da organizao, etc.

11 - RECIPROCIDADE ENTRE INDIVDUO E A ORGANIZAO

A interao psicolgica entre o indivduo e a organizao, basicamente


um processo de reciprocidade:

A organizao realiza certas coisas para e pelo indivduo tais como:


remunerao, Segurana, Status.

Em troca, o indivduo trabalha e desempenha suas tarefas.

Ambas as partes da interao esto orientadas por diretrizes que definem o que
correto e o que no correto.

Alguns socilogos referem-se a uma Norma de Reciprocidade ,


enquanto alguns psiclogos chamam a isto Contrato Psicolgico

Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:


1 - O Contrato formal e escrito: Que assinado com relao ao cargo a ser
ocupado, ao contexto do trabalho, ao horrio, salrio, etc.

2 - O Contrato Psicolgico: Que a organizao e o indivduo esperam realizar e ganhar


com o novo relacionamento, com a expectativa recproca de estender-se e ir muito alm
do que o estabelecido no contrato formal.

Dentro do sentimento de reciprocidade, cada um avalia o que est oferecendo


e o que est recebendo em troca. Nesse intercmbio, se desaparecer ou diminuir o
sentimento de reciprocidade, ocorre modificao no sistema .

Reconhecimento Oportunidade
e recompensas; de crescimento;
salrio,benefcio Participao
Um excelente educao e nas
lugar para e incentivos carreira decises
trabalhar

Liberdade
e
autonomia
O que as
pessoas
esperam da
organizao Apoio e
suporte;
liderana
renovadora

Empregabilidade
Qualidade Divertimento, Camaradagem e ocupabilidade
de vida no alegria e e coleguismo
trabalho satisfao
Foco na viso
de futuro da Foco no
organizao cliente
Foco na misso Foco em
organizacional metas e
resultados

Foco em
melhoria e
O que as
desenvolvimento
organizaes contnuo
esperam
das pessoas

Foco no
trabalho
participativo
tica e em equipe
responsabilidade Aprendizado e Talento,
crescimento habilidades e Comprometimento
e dedicao
profissional competncias

12 - CONCEITO DE INCENTIVOS E CONTRIBUIES

Dentro do contexto organizacional, o indivduo est disposto a colaborar,


sempre que as atividades dentro da organizao contribuam para o alcance dos seus
objetivos pessoais. Ento temos os conceitos de incentivos e de contribuio.
a) Incentivos: (Alicientes, recompensas ou induzimentos) So pagamentos feitos pela
organizao a seus colaboradores (salrios, prmios, benefcios, oportunidade de
crescimento, elogios,etc.)
Em troca da contribuio, cada incentivo tem o seu valor de utilidade, que
subjetivo, pois varia de indivduo para indivduo ( o que til p/um pode no ser
para o outro).
b) Contribuio: So pagamentos que cada participante efetua a organizao a que est
ligado(trabalho, esforo, dedicao, pontualidade, assiduidade)
Em troca de incentivos, cada contribuio possui um valor de utilidade que
varia conforme a organizao: A contribuio de um indivduo pode ter grande
utilidade para uma organizao e ser totalmente intil para outra.
Do conceito de incentivos e contribuio, decorre o conceito de
equilbrio organizacional:

a) Uma organizao um sistema de comportamentos sociais interrelacionadas,


composto por pessoas.
b) Cada participante recebe incentivos e d contribuies.
c) Os participantes s mantero sua participao na organizao se os incentivos
(recompensas) forem iguais ou maiores (em termo de valores) do que as contribuies
que lhe so exigidas.
d) das contribuies trazidas pelos participantes, que a organizao se supre e se
alimenta, retomando em incentivos para os participantes.
e) A organizao somente continuar existindo enquanto as contribuies forem
suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficientes a prestao de
contribuio.
O equilbrio organizacional, reflete o xito da organizao em
remunerar seus integrantes com incentivos adequados e motiv-los a continuar fazendo
contribuies, garantindo sua sobrevivncia e eficcia. em decorrncia disso, ocorre
os seguintes passos:
Indivduos e organizaes atraem-se e selecionam-se mutuamente.
H uma gradativa acomodao e ajustamento recproco entre indivduos e
organizaes.
Os indivduos desenvolvem carreiras dentro das organizaes, usando-as
como trampolim profissional. As organizaes desenvolve os indivduos, usando-os
como trampolim, para o alcance dos seus objetivos organizacionais.
Se o primeiro passo uma escolha recproca, o segundo um processo de
adaptao mtua, e o terceiro um desenvolvimento recproco. Cabe a Administrao
de Recursos Humanos assegurar-se disso.

13 - OS ESTILOS DE ADMINISTRAO
As organizaes so desenhadas e administradas de acordo com as teorias que
prevalecem, utilizando vrios princpios e pressupostos que delineiam as formas pelas
quais os objetivos sero alcanados.
A aplicao desses princpios e pressupostos determinam as condies para o
comportamento humano que dever prevalecer dentro da organizao.
Assim, importante conhecer algumas teorias, que servem como base de
comportamento das pessoas nas organizaes.

A TEORIA X E A TEORIA Y DE DOUGLAS MCGREGOR

Douglas MCGregor, desenvolveu duas teorias, baseado em certas


concepes da natureza humana. Para ele, existem duas concepes: A tradicional
(Teoria X), e a moderna (Teoria Y).
Sinteticamente, o quadro estabelece algumas comparaes significativas
entre as duas teorias:

TEORIA X TEORIA Y

1 Os Seres humanos no gostam do trabalho e 1 O trabalho pode ser fonte de satisfao ou


o evitaro sempre que puderem sofrimento, dependendo das condies.

2 Toda organizao tem objetivos e, para2 O controle externo e as ameaas de punies


atingi-los, as pessoas que nela trabalham devemno so os nicos meios de estimular e dirigir
ser compelidas, controladas e mesmo ameaadasesforos. As pessoas podem ter autocontrole e
com punies, para que seus esforos sejamautodirigir-se, desde que convencidas e
orientados para aqueles objetivos. comprometidas.
3 As pessoas, em geral, preferem ser dirigidas 3 As recompensas no trabalho esto ligadas
a dirigir. aos compromissos assumidos.
4 As pessoas, em geral, procuram evitar as 4 As pessoas podem aprender a aceitar e
responsabilidades. assumir responsabilidades.
5 As pessoas mdias tem pouca ambio. 5 A imaginao, a criatividade e a
engenhosidade so largamente encontradas nas
pessoas.
6 As pessoas preocupam-se, acima de tudo,6 O potencial intelectual do ser humano mdio
com a prpria segurana e o bem-estar. est longe de ser totalmente utilizado.

14 - OS SISTEMAS DE ADMINISTRAO DAS ORGANIZAES HUMANAS


Para se analisar e comparar as maneiras pelas quais as organizaes
administram os seus participantes, Rensis Likert adotou um interessante modelo
comparativo, ao qual denominou de Sistemas de Administrao, e que foi dividido em
quatro sistemas administrativos, como mostra o quadro a seguir

VARIVEIS Sistema 1 Sistema 2 Siatema3 Sistema 4


COMPARATIVAS AUTORITRIO AUTORITRIO CONSULTIVO PARTICIPATIVO
COERCITIVO BENEVOLENTE
Totalmente Centralizao naConsulta aosTotalmente
Processo centralizado na cpula, nveis Infe riores,delegado e
Decisorial cpula da organiza permitindopermi tindo descentralizado.
o que monopequena delegadelegao e Cpula define as
poliza as decises o dedecisesparticipao das polticas e contro
simples e rotineira pessoas la resultados.
Bastante precrio. Relativamente O fluxo deAs comunicaes
Sistema de Somente comunica precrio. Prevacomuni so vitais para o
Comunicaao es verticais, lecendo comuni cao vertical sucesso da
descendentes caes verticais (ascendente eempresa. A infor
Carregando ordens descendentes sodescendente) emao total
bre as ascenhorizontal mente compar
dentes. facilitado. tilhada.
Contatos entre So toleradas comRelativa Trabalho
pessoas provocam alguma confiana realizado
desconfiana. A condescendncia. depositada nas em equipes.
Relaes organizaoA Organi pessoas. AFormao
Interpessoais informal zao informal empresa de grupos
vedada e conside incipiente incentiva ainformais
rada prejudicial. Os e consideradaOrgani importante.
cargos confinam como uma zao informal. Confiana
as pessoas. ameaa empresa Trabalho em mtua,
equipe participao e
ou em grupos envolvimento
espordicos grupal
intensos.
nfase nas puniesnfase nasnfase nasnfase nas
Sistema de e punies e recompensas recompensas
Recompensas medidas medidas materiais materiais e
disciplinares. disciplinares com (principalmente salariais Freqen
Obedincia estritamenor rbitrariedasalrios). tes. Punies
aos Regulamentos de. RecompensasRecompensas raras e, quando
internos. Rarassalariais mais Sociais ocorrem, so
recompensas freqentes. Recomocasionais. Rarasdecididas pelos
materiais. pensas sociaispunies ougrupos.
raras. castigos
15 - CULTURA ORGANIZACIONAL
De Acordo com ROBBINS(2008) Cultura Organizacional refere-se a
um sistema de significados partilhados, mantidos pelos membros da organizao, que
distingue a organizao de outras organizaes.
Este sistema de significados partilhados , num exame mais detalhado, um
conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza.
Para a formao da cultura organizacional, existem algumas caractersticas
bsicas que so :

Inovao e Tomada de Riscos: Refere-se ao grau em que os empregados so


estimulados a serem inovadores e assumir riscos.
Ateno a detalhes : O grau em que se espera que os empregados demonstrem
preciso, anlise e ateno a detalhes.
Orientao para Resultados: O grau em que a administrao concentra-se em
resultados ou produo mais do que em tcnicas e processos usados para atingir
esses resultados.
Orientao para Pessoas : O grau em que as decises da administrao levam
em considerao o efeito dos resultados das pessoas dentro da organizao.
Orientao para Equipes: O grau em que as atividades de trabalho esto
organizadas mais em torno de equipes do que em torno de indivduos.
Agressividade :O grau em que as pessoas so agressivas e competitivas mais do
que sociveis.
Estabilidade: O Grau em que as atividades organizacionais do nfase
manuteno da imagem em relao ao crescimento.
Analisando o tema sob estas sete caractersticas, poderemos ter uma imagem
da cultura da organizao.
A pesquisa sobre cultura organizacional busca medir como os empregados
vem sua organizao:
Ela estimula o trabalho em equipe?
Ela recompensa a inovao?
Ela restringe a iniciativa?
A maioria das grandes organizaes tem uma cultura dominante e numerosos
conjuntos de subculturas.
Cultura Dominante : Expressa os valores centrais que so partilhados pela
maioria dos membros da organizao.
Subculturas : Tendem a desenvolver-se em grandes organizaes para refletir
problemas, situaes ou experincias comuns que os membros da organizao
enfrentam.
SCHEIN (2001) afirma que existem trs nveis de cultura organizacional:
Artefatos visveis = identificado pelo tipo de decorao, o estilo de vestir dos
funcionrios, disposio das salas, etc.
Valores declarados : Porque todos trabalham com a porta fechada; Na reunio
s o chefe tem a palavra; e em outras empresas no.
Certezas Tcitas compartilhadas: Englobam os valores que resolvem
problemas.

A - CULTURA X FORMALIZAO

Uma cultura organizacional forte, aumenta a coerncia


comportamental, e isso pode agir como um substituto para a formalizao.
A tendncia que quanto mais forte a cultura organizacional, menos a
administrao precisa se preocupar com o desenvolvimento de regras e regulamentos
formais para guiar o comportamento do empregado.

B - FUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Tem um papel de definio de fronteira, ou seja cria distines entre uma


organizao e outras.
Transmite um sentido de identidade para os membros da organizao.
A cultura facilita a gerao de comprometimento a algo maior do que auto-
interesse de algum.
Ela intensifica a estabilidade do sistema social.
Serve como um mecanismo de guia e padronizao do comportamento dos
empregados.

C - COMO LER A CULTURA ORGANIZACIONAL


A capacidade de ler e avaliar a cultura organizacional, pode ser uma habilidade valiosa.
Isso far com que o indivduo consiga identificar a organizao cuja cultura seja
compatvel com seus valores e aquilo que ele acredita.

Algumas dicas para leitura da cultura de uma organizao:

Observar o ambiente fsico , quadros, estilo de vestir, comprimento do cabelo,


grau de abertura entre os escritrios e mobilirio e disposio das salas.
Quantas pessoas tero participao na deciso da contratao: supervisor,
Gerente, colegas de trabalho?
O estilo das pessoas era formal? Esportivo? Srio? Jovial?
Existem regras e regulamentos formais impressos num manual de polticas de
pessoal?
Qual a formao dos gerentes? Foram promovidos ou contratados de fora?
Como a organizao integra os novos funcionrios?
A socializao ou ambientao organizacional , consiste em um esforo para
transmitir a histria e a cultura da organizao ao novo colaborador.

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