Você está na página 1de 10
8 funizeze suprematia in timp ce promoveaza 0 cultura a consensului” in care este incurajatd implicarea angajatilor in dezvoltarea organizatici 9. functionarea organizatici cao ,organizatic de invatémant”, adic’ 0 organizatie care faciliteaza studiul tuturor membrilor ei si care se transforma continu 10, 0 capacitate de a opera in mod flexibil si de a reactiona rapid la schimbari, asociati cu capacitatea de a actiona rapid si de a face ca Iuerurile s& mearga bine 11. 0 orientate puternicd spre pint care se concentreaza pe maximizarea vinzarilor profitabile prin dezvéltarea produselor si serviciilor care vor satisface nevoile si doringele consumatorului. Filozofia de piatd a organizatiei va accentua importanta de a comunica clientilor existent si potentiali avantajele produselor si a serviciilor care li se oferd. Va avea drept scop asigurarea c& cererile sunt realizate pentru satisfactia atit a clientilor (deoarece ei obtin ceea ce doresc) cét si a comerfului (deoarece isi realizeaza obiectivelefinanciare $i de dezvoltare) 12. 0 bazt financiar’ solida gi sisteme bune pentru evaluarea si controlul costurilor tn ‘management, pundindu-se accent pe realizarea misurdtorilor si pe eficienta costurilor 2. Activititite in managementului organizatonal Managementul organizational se preocupa de: © schema organizatici © managementul eulturit ‘© managementul echipei © managementul flexibilicayi ‘© managementul schimbsiri Schema organizayiel. Definiit ‘+ Structure organizatiei. Structura unei organizatii const din functile si departamentele intre care sunt realizate anumite relatii ce implica exercitarea autorittii si schimbul de informatii. Structura trebuie si fie Corespunzatoare scopului organizajional gi situatici existente. © Schema organizatiei. Schema organizatiei este procesul de divizare a sarcinilor manageriale intr-o diversitate de activitati si de stabilire a mifjloacclor de coordonare a acestor activitati. Schema organizatiei se preocupi de aspectele structurale ale organizatei. Are drept scop analizarea rolurilor i relaiilor astfel incdt efortul colectiv s4 poata fi organizat explicit pentru realizarea scopurilor specifice. Linii directoare pentru schema organizatiei Teoreticienii clasici au dezvoltat un set de principii ale organizatei, dar idcea c& acestea se patcau aplica in mod universal nu mai este justificets, [n orice caz, principle erau deseor! incompatibile. Cu toate avestea, exist® un numar de lini directoare ce ar putea fi luate in considerare cand proiectim sau modificim structurile organizatii, desi aplicares lor va depinde de caz, Acestea sunt descrise mai jos Distribuirea sarcinilor. Activitatea care urmeaza sa fie dusé la indeplinire trebuie s& fie definita si distribuita in mod corespunzator angajatilor sau departamentelor. Activitaile conexe trebuie sa fie grupate impreuna pentru evitarea golurilor sau ‘multiplicdrii muneii. Problemele care necesiti 0 decizie trebuie sa fie abordate cat mai aproape de zona de aefiune. Managerii nu trebuie s& fact prea mult si nici nu trebuie si exercite un control rigid, permanent. Nivelele din structura. Prea multe nivele de management si control inhib& comunicarea sicreeaza o activitate suplimentar& (si slujbe). Scopul trebuie s& fie reducerea la minim 45 a numirului de nivele. Cu toate acestea, reducerea numérului de nivele pentru erearea lunor siructuri mai plate, impune cerinja.stringenta de a imbundtatii munca in echipa, dlelegarea si metodele de integrare a activititilor ednd bucla de control este mult mai mate si rolul managerilor de rang intermediar nu mai existd. Procesul de reducere rnumarului de nivele (straturi) este faclitat prin uilizarea tehnologici informatici pentru a intensifice fluxul informational si pentru a ajuta. procesul de luare a deciziilor. ‘+ Amplitudinea (bucla) controlului. Numarul de petsoane care poate fi administrat sau controlat in mod corespunzitor de cineva este limitat, dar acesta difera in functic de activitit, Majoritatea oamenilor pot lucta chiar daca bucla de control este mai mare, atita timp edt sunt pregitfi s& delege mai mult pentru a evita sa fie implicati tn prea multe detalii si s4 dezvolte o munca in grap mai bund a indivizilor care le raporteaza, De fapt, buelele largi de control sunt benefice deoarece pot spori delegarea si munca in echips i il ,clibereaz8” pe managerul de la cel mai inalt nivel lisindu-i mai mult timp pentru luarea deciziitor si pentru planificare. Atunci cénd numérul personalului ‘eoordonat este foarte mic, acest fapt incurajeazé managerii sa se implice in activitatea care are foe sub nivelul lor, limitind dezvoltarea profesionala a subordonailor lor. © Oppersoand, un sef, Vorbind in general, indiviii ar trebui s& raporteze unui singur sef. Aceasta impiediea ordinele contradictori care pot apare in cazul existentei mai multor superiori ierarhiei pentru o singuré persoand, Daci managerul eviti subordonati imediati,cénd da instructiuni, poate provoca confizi si poate si submineze autoritatea acestora in fata subalternilor. * Descentralizarea, Autoritatea care ia deciaii trebuie st fie delegata edt mai aproape de locul actiunii, Existd 0 intreagi dezbatere asupra descentralizarii la nivelul unei ‘organizafi: discutia nu se refera la faptul daca descentralizarea este "bund sau mu, ci mai degrabai la echilibrul care ar trebui s& existe intre centralizare si descentralizare. Ca principale argumente in favoarea unei sporite descentralizari organizationale sunt ‘mentionate: = pemnite ea decizile si fie luate mai aproape de nivelul operational; = scrviciile suportive (ex: administrafia) vor fi, probabil mai eficiente daca sunt furnizate cat mai aproape de aetivitaile pe care trebuie si le sprijine; = fumizeaza posibilitatea pregtirii managerilor, prin delegarea autoritai (care este esenta descentralizarii); = _ de obicei are un impact pozitiv asupra moralului si motivatiei personalutui. in continuare vom prezenta succint 5i factorii care influenteaz’ gradul de descentralizare nei organizati: * Costul deciziei (uncori numit costul greselilor): cu ci costul asoeiat unei decizii gresite este mai mare, cu att respectiva decizie va fi luaté mai la varf, deci descentralizarea va fi diminuaté (de ex: diferenfa intre descentralizarea puterii de decizie de a cumpara avioane sau scaune); asta nu semnific’ ci ‘managerii superiori gresese mai putin (desi ar putea fi real, avand mai multe informatii_ si find teoretic mai bine pregttiti); motivul real este ci responsabilitatea unei erori Ie revine in totalitate; trebuie insa prevenite cxagerdirile: uneori centralizarea cost mai mult deeat preaumtivele greseli ale subordonailor. + Uniformitatea politicilor: favorizeaza centralizarea, atunci end consistenja activitajilor organizafiei este primordial. 16 ‘© Dimensiunea nia: cu eAt orgenizatia este mai mare cu atét e mai: mare descentralizarea, asta deoarece timpul necesar Iuarii deciziilor in asemenea unitii este lung, iar deczile incete costa, soluiafiind descentralizarea. ‘© Traditia organizatei: ponte avea o mare influenta, mai ales daca a avut succes, putind stimula fie centralizarea, fie deseentralizarea. + Conceptia superiorilor: influenteaza de asemenca gradul in care ei sunt dispusi si delege din propria autoritate si s& accepte riscurile asociate. Concepfia angajatior: dorints lor de a avea inititiva si a-si asuma riscur Disponibilitatea managerilor: daci sunt putini e greu de realizat 0 descentralizare lrgitf. Cheia descentralizari este antrenarea managerilor, iar descentralizarea este cea mai bund metoda de antrenament. + Tehnicile de control disponibile: influenfeazi gradul descentralizarii, fra control ficient neputind fi vorba de descentralizare, ei de pierderca controlului organizatici + Dinamica unititii:ednd se doreste o schimbare rapid descentraizarea, chiar ‘eu manageri neexperimentafi, poate fi solutia "forfandu-se" practic, astfel schimbarea; dimpotriva in companiile vechi, conservatoare, care nu agreeaz _____schimbiile brust, este favorizata centralizarea, {mn afara acestor factor, tof intern organizatici, pot exista gi inluenfe exterioare care sa faciliteze sau nu descentralizarea, ca de ex: legisata,climatul socio-economic, filosofia politics dominant. © Optimizarea structuri, Aveti totdeauna in vedere o schema a orvanizatiei ideale, dar i uitai e8 aceasta poate 4 va tebui s8 fie modificati pentru a se potrivi aptitudinilor si competentelor indivizilor cheie © Relevanfa pentru necesitiile organizationale. Structura organizatiei ebuie st fie amendata sau dezvoltata pentru a rispunde necesitatilor existente. in condi actuale de dlezorganizare si schimbare aceasta fnseamna o tendinti spre structuri mai descentralizate $i mai flexibile cu o responsabilitate mai mare acordaté indiviilor si cu lrgise a utilizar echipelor care ereeazA proiectele pentru a administra atit ocazle favorable eat si situatile ameninfitoare. Acest lueru implied 0 abordare nebirocrati, neoficiala, coordonsta pentrit schema organizafiei (de exemplu, forma organizatiei va urma fncfile sale si nu inver). ‘Abordarea fundamental a schemei organizatiei const ina: defini ce face organizata existenta — scopuril si obiectivele ei analiza si identifica actvitaile sau sarcinile personalului individual distribui activitatile ce au legatura cu acestea distribui_activitsile legate de grup indeplinite de personal in unitatile organizationale + furniza pentru management si a coordona activitiile de la fiecare nivel de responsibilitate ‘© stabilielaiile de raportare si de comunicare. 3. Organizatii formate si informale. Departamentarea Organizatile se nasc din nevoin umand de cooperare Ele au o structura formal si una informal, ce determina fluxul de activitate si relagile ioterpersonale din acea orgunizate Structura formals este planificatd si publicd, cea informala este neplanificata si implicit, Stuctura formal este reprezentati de structure oficiala a organizatiei (organigrame, fluxuri de producti), in timp ce structura informala a organizafii este /t reprezentatd de relafile personale neoficiale ce se stabilese intre membrit organizafei si care influenfeazeficacitatea cu care organizatia igi desfsoara activitatea. Cele dow tipuri de structuri sunt complementare Organiatile formale sunt acele organiza in care activittile a dou sau mai multe persoaié Sunt coordonaie in mod constient spre un obicctiv dat. Esenta lor const’ in existenta unui scop comun constientizat. Persoanele din aceste organizait au deci un scop comun, comunic& intre ele si au vointa de a actiona, Organizatiile formale igi au definita o zoni clara deliberate de afiune. Structrile informale sunt date de existenta unor activité de grup fra un scop commun constientizat, in care grupurile sunt dinamice, se fae gi se desfae gi in care de dezvolti relaile intexpersonale Roll organizational incorporeaza obicctve verifieabile (vezi planificarea), sarin si activtiiclar definite go arie de autortate bin infeleass. Pentru ca roluls fie operational este nevoie pe lingd resurse si instrument, de informatie Pentru definirea structurii organizatiei sia rolurilor este nevoie de gruparea actvititilor necesare atingeriiscopurilor, de desemnarea unui manager eu autortat pent 4 controls aceste arupari de activitai ct si de coordonaten orizontal si vertical a acestora. Proiectare structurii organizafiei se face pentru: a clarifica cine ce trebuie si faci, cine rispunde de ce rezultate; a indepérta obstacolele datorate confuziei si nesigurantel sercinilor de lucru; a sabi o retea de comunicare a decizilor care sa reflect gi sa spriine obiectivele organizate. ‘ous principi de baza actioneaza aici: 8) principiu? unitari obiectivelor ~ @ structs organizationala este eficace dacd favorizeaza contributi indvizilor la atingerea seopurlor si obiectivelor ormanizatii ») principiu! efclenei — o structurs organizayionalt este eficienta daca favorizeaza atingerea obiectivelor de catre oameni (deci este eficace) la un cost minim sau cu consecinfe nefevorabile minime Organizarca ca proces presupune cativa pasieseniali 1, stabilizea obiectivelor organizatiei 2. formularea obiectivelor derivate, a planurilor si politicilor 3. identficarea si clasificarea activitatilor necesare pentru atingerea obicctivelor 4. gruparea activitatilor in lumina resurselor umane si materiale disponibile gi a modului cel mai bun de folosire a acestora 5. delegarea autoritfii necesare indeplinirii activitatilor de eatre seful fecarui grup 6. legarea acestor grupati atét pe orizontala cat si pe vertical prin relatii de autoritate si sisteme informationale. Organizatiile de obicei prezinté diferite nivele de organizare deoarece intotdeauna cexisti o limits in ceca ce priveste numarul de persoane ce se afla sub indrumarea unui ‘manager. Acest principiu simplu era cunoscut incd din antichitate. inainte de a porni exodul 1 Egipt, Moise primoste urmatorul sfat: "Tu mu pofi face acest Iucrn singur. Alegeti oameni capabili si fa-i conducdtor! asupra riilor, sutelor, cincizecilor yi zecilor. Lasii pe ei sd judece. Toate luerurile mari sa le cadued la judecata ta, dar tucrurile marunte site judece ei. " Departamentarea organizatior se face tocmai pentru ca un manager si aiba autoritate supra activitatilor specifice dintr-o arie distinetd, o diviziune sau o filial’ a unci organizati Departamentarca poate fi: numeric’, in timp, pe functi, teritoriall, pe produse, pe client, pe marketing, pe proces sau echipamente, pe servic Coa mai frecventd este departamentarea functionala care are avantajul cf este logic’, demonstrat in timp, bazata pe specializarea ocupationala, ceea ce simplifica formarea cat si asumarea responsabilitifi rezultatelor. Ea implic& un control de la varf, este eficienta in Uilizarea fortei de mune si puterea gi prestigiul activitafii de baz sunt bine aparate de manageri Astfel vom intalni freevent organizatii impartite pe departamente de productie sau de servieii, financiar, de marketing, de informatica etc. Dezavantajele unei astfel de compartimentiti constau in faptul c& o astfel de diferentiere duce la aparitia loialitit fags de funefie nu fara de organizatie ca intreg, a unor ziduri de comunicare intre functi, complied formarea si dezvoltarea managerilor si ca urmare promovarea acestora. In cazul organizafiilor mari, ce cuprind arii geografice intinse, departamentarea fanefionala este greu de coordonat. Una dintre problemele ce se ridicd este aceca a dorinfei de a exercita controlul ~ departamentul respectiv uitd ci scopul activitafi este de a-i servi pe ceilalti si doreste s& preia controlul (departamentul de personal angajeazi in locul ‘managerului), De asemenea, specializarea extrema duce la mune neinteresanta, plicticoasd care scade motivatia, De accea este bine a departamentarea s& se facd cat mai aproape de punctul de oferire al serviciului, deci si existe un grad erescut de descentralizare. 4. Cultura organizational Cultura unei organizafii poate fi definita pe larg ca un model de credinte, atitudini, presupuneri si valori comune intr-o organizatie care modeleazi modul in cate oamenii acfioneaza si interacjioneaz& si care influenteaz4 puternic modul in care tucrurile se pot realiza. Culturile sunt funejionale dact sprijind in mod pozitiv realizarile obicctivelor organizatiei, sau disfunctionale daca tmpiedica funcjionarea eficient’ a organizatici, Exists rnumeroase tipologii culturale, una dintre cele mai cunoscute fiind cea elaborata de Handy si care distinge patru mari culturi organizationale: cultura puterii, personalé, a rolurilor (sau birocratic) si cea a sarcinilor. ‘4.1-Cultura puterit: organizajia in care predomin’ o astfel de culturi seamand cu 0 painza de paianjen. Centrul acestei "pinze" este sursa central de putere de la care itadiaz’ agenti ai acestei puter, de obicei find vorba de specialist Organizatia se bazeaz& pe existenta unui lider puterni, charismatic. Structuile 31 regulileformale sunt considerate mai putin importante decat personalitatea conduedtorul Orgenizatia se bazeaza pe valori precum increderea reciproca, iar pentru comunicare interioard sunt utilizate contactele interpersonale directe, neexistind canale de comunicare formale (pre)stabilite riguros. Pentru a avea sucees si a raspunde cerinfelor mediului, organizatia trebuie sa aiba conducatori dinamici,intreprinzator "Acest tip de cultura duce la aleStuirea unor organizafii puternice si inerezitoare in capacitatle propri, care reacfioneazi rapid in medii instabile si primejdioase, Acest 19 ‘ comportament depinde ins exclusiv de calitatea persoanelor ce defin puterea, comportamentul lor fiind esenfa succesului organizatiei, de unde importanta acordaté unei selectiidirecte, Indivizii care agreeaz% o asemenea cultura organizajionala sunt cei ee nu pun in prim-planul prioritafilor securitatea locului de munc& si care iubese riscul, dar si avantajele (materiale sau morale) substantiale gi rapide 4.2. Cultura sarcinilor (task culture) Este caracteristicd organizatiilor orientate spre atingerea rezultatelor. Poate fi reprezentaté ca o refea cu multe noduri (ca o schemé matriciald) in care "puterea” se afl in interstitile acestei refele. Filozofia de functionare a unei asemenca organizatii consti din a pune improuna ‘camenii pottiviti 1a nivelul potrivit cu resursele necesare, avand 0 mare autonomic $i libertate pentru realizarea obiectivului stabil Autortatea este mai ales cea a expertului si mai putin bazata pe pozitia ocupatd in structura organizafiei. Fste cultura echipei in care nu exist ierarhi rigide, capacitatea de lucra in echipé fiind cea mai apreciata aici. Grew de impus disciplina intro astfel de organizatie datorita accentului_pus pe creativitate si rezistengei fati de centralisms; este ‘eficace in perioade de schimbari rapide, cu suficiente resurse disponibile, Cum poate sugera si reprezentarea matricial, este vorba de o cultura a echipei in care rezultatul objinut de ‘echipa 1 eclipseaza pe cel individual si in care puterea este mult mai dispersata fafé de celelaltetipuri de culturi descrise. Este o cultura ce ofera multa flexibilitate, intr-un mediu instabil asigurdnd o mare viteza de reactie, necesitind insa resurse considerabile pentru a funtiona. 4.3. Cultura rolului a fost schematizata sub forma unui templu gree. Puterea o dau "stdlpii de sustinere”, care intruchipeaza functiile si departamentele organizatiei (finante, productie ete.), fiecare cu mare autoritate si autonomic intrinseea, individuals. Puterea si autoritatea sunt detinute de diferite grupuri cu functii specifice. Fisa postului ¢ mai important decat cei ce ocupa postul. Activitatea organizatiei se bazeaza pe proceduri birocratice. Posturile sunt ierathizate strict, iar problemele se rezolvi. prin ‘rimiterea lor catre forurile superioare ierarhic. Cele mai bune rezultate le objin astfel de organizatii in medii stabile, cu resurse suficiente, atunci cind au de indeplinit sarcini repetitive, chiar in volum sporit; managementul este foarte flexibil, controlul concentrindu- 20 ‘se mai ales asupra rezultatelor si mai pofin esupra mijloacelor, de aceea flind considera si cao culturd ce poate genera instabilitate. Mule teoreticieni consider’ cf acest gen de cultur’ orgenizationala este cel mai potrivit cu vieja modernf, din punct de vedere ideologic find in ton cu nofiunile de libertate individualé, capacitate de adaptare, vitezA de reactie la schimbare, Dezavantajul principal, cum am aratat, consti in faptul c@ rareori exist resurse suficiente pentru un asemenea tip de organizatic. 44 Cultura personalé poate fi reprezentatl ca o galaxie cu clustere stelae; este ‘acoea in care individul creativ este in centrulatentiet gi admiratiei organizatei acd exist o structurd formala a organizatiei, aceasta e redusA la minim, ea cexistind doar pentru a-i servi pe indivizit din interior. Onganizatia se focalizeaza pe un cluster de indivizi "stele", iar regulile si normele organizatiei sunt dezvoltate tn jurul facestor personalitati. In acest model nu obieetivele organizatei primeaza cicelé ale indivizilor eare decid si detin puterea Tndividualitatea creativa este in centrul atentiei. Structura formala este centr in jurul starurlor individuale, iar acfiunile se desfsoara numai cu acordul individualitatlor. Regulile sunt in general putine si permisive. in general se considera c& profesiile liberale pot adopta atitudini inrudite cu aceasta cultur’, erednd mici "eelule” de eultura personala in Interiorul culturii organizationale mai largi. Spre exemplu un doctor sau un avocat se apreciaza casi urmérese cu preponderenfa interesul personal, realizarile obtinute find pentru propria cariera si doar indirect si pentru organizafia careia Ti apartin; astfel organizatia (spitalul, baroul etc.) este doar locul unde fg pot desfigura aetivitatea tn interes personal si doar in subsidiar erednd benefici si pentru organizatie in ansamblu Existenja unor indivizi eu asemenea crterti axiologice face foarte dificila conducerea organizafei din eare fac parte; deoarece sunt specialigti, g8sese usar alternative $1ca atare metodele coercitive nu sunt eficiente, aga ci de obicei influentarea lor se poate Tice doar de personalitii In fel de puternice, fapt greu de obtinut pe termen tung ‘Ascmenca organizatii sunt caracteristice mai ales profesiunilor liberale, medieina fiind unul din mediile cele mai comune de manifestare ale acestui tip de cultura, in special pind in perioada anilor 1970-1980. Handy, cal co a dezvoltat aceasta tipalogie a culturlor organizational, erede c& exista o legatura importanta intre tipul cultural gi eficienja organizatei. El nu sugeresza inst ca exist o eulturé perfect2, sau c& o anume Culturi este mai bunt decat alta per se, ci ‘mai degraba sustine cf eficienta provine din dezvoltarea acclei culturi care se potriveste cel ‘mai bine provocirilor exteme s interne ale organizatiei. Astfel, de exemplu dac& medial este stabil, resursele rlativ consistente, iar cerinfele organizatiei se referd la canttati mani (de produse, de servicii cte.) abjinute ins’ prin operatiuni rutiniere, atunci o culturd a valorilor va fi cea mai nimerité. Dac mediul se schimbi rapid si resursele sunt rezonabile, atunci o cultura mai flexibild, orientata spre rezuliate va servi organizatia mai bine, iat cultura servicilor va fi posibil mai nimerta decdt cea mai putin dinamica_ roluilor. Toate aceste tipologii sugereaza ci cultura este un ingredient important al performantei onganizationale. Acest ucru este cu atit mai important in organizatile socio Zi medicale, unde relatiile personale, interumane sunt in centrul activitati zilnice; in aceste conditii numai impartasirea unui set comun de valori si norme pot reduce complexitatea si incertitudinea asociati unei asemenea activititi, facilitind procesele de luare a deciziei, coordonare si control, 5.Managementului culturii organizationale “Managementul culturii se referi Ia reintroducerea sau. implementarea_unet culturi funetionale existente sau schimbarea unei culturi disfunetionale. Abordarea va fi efectuata prin unele consideratii generale ca cele discutate mai jos. Managementul culturii este © problemi de analiza si diagnostic urmate de aplicarea unei misuri de consolidare corespunzitoare sau de schimbarea metodei de Tuer. S.1. Considerati generale Deoarece culturile su evoluat si sunt de obicei adine tnraidacinate sunt dificil de schimbat. Este foarte greu s8-i faci pe oameni si-si schimbe atitudinile gi credintele de mult timp incetafenite, si, deseori, incercdrile de a face acest lucru esueaza. Tot eeea ce se poate face este sii facem si-si schimbe comportamentul in asa fel incat sii reducd elementele disfunctionsle in cultura sisi sprijine introducerea elementelor functionale. Dar schimbarea comportamentului nu este intotdeauna usoara, desi va avea loc in situatii dramatice cum ar fi crize, schimbarea unei proprietti sau sosirea unui conducdtor puteric, autocrat, charismati gi vizionar. 5.2. Analisi diagnostic Analiza culturit $i diagnosticarea nevoilor manageriale poate fi indeplinita pe o baza continua prin observarea si notarea comportamentelor cere indica valorile si normele prevalenie in organizatie. O analizi mai detaliaté ar putea utiliza instrumente cum ar fi interviurile, chestionarele, focus grupurile (grupuri reprezentative de angajaji ale céror opini, sunt recomandate in problemele organizationale sau de munca), discufii privind atitudini si seminariile de lucr. 3.3, Telinicile managementului culturit (Una sau mai multe dn urmatoareleabordiri pot fi ulzate pentru a aja Ja management culturi: © Problema declaritii misiunii si a valorii care statueaza in mod explicit incotro se ‘indreapta organizatia si valorile pe care le adopta pentru a ajunge acolo — dar aceste declaratii trebuie si reprezinte realitatea si trebuie sa fie urmate de seminarii de Iucru, pregitite si discuti care sf traduc& euvintele in fapte. + Seminarii de luoru care si adune Ia un Joc persoanele implicate pentmu discutarea noilor valori si modalitagi de comportament si practica aplicabilitai lor. * Programe de educafie si pregitire care si Kirgeased cunostingele si s& invete noi deprinderi ‘ Programe de management al performan(ei care s8 asigure prin mecanisne de fixare a obicctivului si de evaluare a performantei c& valorile, normele si comportamentele pe care programul de schimbare culturala i dezvolti sunt absorbite si actioneaza ca parte ‘a procesului normal de management. isteme de recompensare care si recompenseze angajatii pentru comportamentul care este in concordant cu valorile precizate intr-un program de schimbae a cult ‘Astfel de programe pot fi utilizate mu numai pentru schimbare dar si pentra reconsolidarea unei cultur. In mod ideal, cle ar trebui si fic conduse pe o baz organizationala vasti, der s-ar putca si trebuiascd si se recunonscé & diferite parti ale organizatiei pot in mod legitim si aiba diferite culturi si c& acest Iueru ar putea fi neproductiv prin impunerea unei culturi noi asupra lor. « Managementul echipel component 2 managementului culturit ‘Managementul organizational se preocupa de cea mai bund utilizare a oamenilor. ‘Trebuie si se recunoasea e@ organizatile sunt sisteme cooperatste eare constau din grupuri de oameni ce muneese impreund, Ei pot lucra in grupuri ofieiale aledtuite pentru realizarea ‘uaui scop defini sau pot Incra informal Managementul echipei este procesul de imbunstafire a caliajii_muneit in echipa la nivel organizational, Munca in echipa devine mai semnificativa cdnd tehnologia sau procesele de operate necesita o activitate ,cclulara” sau o interactiune substanfiald intre persoanele ce indeplinese diferite functi dat care au un seop comun, Munca in eckipa este ‘nai importanta in perioadele de schimbare rapida sau de eriza. O organizatie care trebuie si se adapteze rapid la schimbare va trebui si se bazeze pe munca in echipa astfel inedt st ppoati si-si concentreze anumite resurse si 8 rispund’ in mod rapid la noile ocazit favorable sau le situafii ameningatoare “Tendinga ca organizatile si devind orizontele, deoarece nivelele de stratficate ale managementului sau de control sunt nescoperite, ereeaz necesitates unei_mai bune munci in echipa, In aceste cazuri, managerii vor avea bucle de control mai mari si vor trebui sf delege 0 responsabilitate mai mare echipelor lor, care, la rindul lor, vor fi forfate si-si ‘coordoneze propria uetvitate mai degraba decit si se bazeze pe sefulierarhic. Devin si mai importante echipele ce realizeaza proiecte interdisciplinare, caz frecvent in asisten{a socio- medical, Disponibilitatea imediat8 a informatici managerial si facilitjile de comunicare fuynizate prin tehelega informationelé sist eehpee neoficile st funevoneze ms eficient. “Tehmici de Smbundtaire a_muneii in ech + Alegeti persoanele care se Vor adapta culturii si muncii celorialti der care, totus, au capacitaten de o-i asuma responsabilitatea cind este necesar. # Accentuafi faptul e& munca constructiva in echipai este o valoare fundamentalé in organizatie. + Fixafiobiective eu deschidere mare pentru persoanele care trebuie st ucreze impreuna ‘Acestea vor lua forma scopurilor ce trebuiese realizate sau a proiectelor ce trebuiese dduse la bun sflrsit prin actiune comund + La nivelul scefitlor sau departamentelor, ereafi grupe autonome de lucru care si rispund8 pentru toate aspectele activitait lor si eare pot sa nu fie conduse de un superior icrarhic formal desemnat + Evaluati performanta oamenilor nu numai pe baza rezultatelor obtinute dar si pe baza ulus in care_acestiasustin valoarea munci in echipa + Incurajati personelul si ereeze refele de lueru —Iuerurile se realizeaza in organizati, ca si in lumen exterioard, in functie de persoona pe care o eunoastem si de ceed ce Gunoastem, Faptul c& suntem corect, dar nu putem si-ifacem pe ceilalti sa meargi alaturi de noi au este un jucru poziti. $i acest luera se face cel mai bine prin canale neoficiale mai degraba decat bazindu-ne pe rapoarte, recomandai sau comitete. In mod accidental, aceasta este o abordare pe care persoanele care nu defin puterea in organizatie pot so foloseasea cu rezultate bune. + Stabiltiechipe de lueru (pe proiect) interdepartamentale pe care le vet instru asupra modului cum si procedeze pentru indepliniea proiectelor + Renuntat la politicile neproductive. © Deserieti si génuiji-va la organizatie ca la un sistem de echipe unite printraun scop comun, Nu puneti accent pe ierarhie. Renuntati la departamente, daca v8 stau in cale, si nu vi alarmati daca vor exista dezacorduri — aducefi-vd aminte de valoarea Conflictulul construct” ca motor al progresulu ‘© Formula si implementati strategile privind angajarea si comunicarea care dezvolt& comuniunea de pier, ——_ ads . ‘+ Planificati ,zilele libere” si conferintele pentru echipele de lucra astfel incdt acestea si ppoati si se Teuneascd si si exploreze unele probleme reale fra presiunea muncii de zi de zi, ‘+ Recunoasteti si recompensati persoanele care au lucrat bine in eadrul echipetor. ‘+ Introduceti sistemele de recompensare a echipei ~ recompensarea echipelor pentru realizarea obiectivelor. + Utilizati programele de pregitire pentru deprinderea crearii contactelor interumane, Deseori acestea pot avea rezultate extrem de benefice, superioare chiar unor cursuri de aptitudini speciale (vezi capitolul privitor la dezvoltarca lucrului in echipa), + Usilizati abilitatile de creare a echipei si pe cele de pregatire interactiva pentru a imbogiti celelalte abordi, dar nu va bazati c& vor avea efect in afara cazului in care rmesajele pe care le contin sunt in concordanté cu cultura si valorile onganizatici. ~ , Managementul flexibilitafi © abordare flexibils pentru managementul organizational este neceser’ pentru ¢ ne asigura c& organizatia va putea si se adapteze la schimbare, si reactioneze prompt la noile situatiiamenintitoare si la ocazii favorable si sk administreze operatii diverse si descentralizate. Managementul flexiblititii este procesul de aplicare a diverselor tehniei pentru realizarea flexibilitati in organizatii in scopul imbunatiiriieficienfei generale ‘Tehnici de realizare a flexibilitatii Sisiematizareafleniblitiii ca metoda de realizare cit mai eficient8 a ‘utilizar resurselor poate avea un numar de forme: # _Flexibilitate ce se bazeaza pe contractele de munc& Aceasta se refer’ la contractele angajatilor care specifica flexibilitatea ca un aspect ccheie al conditilor de munca. Activitatile sunt descrise in termeni care aecentucaza scopul general al activititi si principalele ei responsabilitati. Flexiblitatea bazata pe contractul de ‘mune se poate realiza si prin angajarea prin contract a muncitorilr edrora li se cere s8 lucreze in orice domeniu corespunzator aptitudinilor lor. ‘© Flexibilitate bazata pe programul de lucru Aceasti flexiblitate poate fi realizata prin utiizarea orarului flexibil stabilit zilnic (orar slisant), sAptimanal seu anual. ‘+ Flexibilitate in functie de munca prestaa (flexibilitate fmetionala) ‘Aceasti flexibilitate inseamnd c& muncitorit pot fi transferati dint functie fn alta i ca este de asteptat si utiizeze o gam’ mai vastt de abilitati fn eadrul competentelor lor (multitudine de competente). Firmele pot dori si introduca acest tip de flexibilitate dupa implementarea unor noi abordari operayionsle cum ar fi sisteine de producti flexibile, productie coordonata si sisteme "justin time". Flexibiltatea functional. este”in special importanti in eazul,organizailor care utilizeaza in mod intensiv echipamente si sisteme sofisicate care trebuie s@ fie intetinute ‘in mod cotespunzdior dacd.acestea urmeazé si product la nivel optim. Flexibilitatea functionala sau flexibilitatea in funetie de munca prestata mai inseamnd 4 acolo unde cantitatea de munc& fluctueaz’, angajatii pot fi ransferafi rapid pentru a rezolva sarenile suplimentare. + Flexibilitate fn funotie de abilitati (multiperformanta) ‘Aceasti flexibltate poate fi realizata numai cand angajafi detin abilitaile necesare pentru indeplinirea diferitelor sarcini, de exemplu, operatorii care au aptitudinile necesarc ‘nu numai pentru a lucra pe utilaele lor, dar care indeplinese si actvitatile de intrefinere si care rezolva defectele gi opririle minore. +7 Flexibilitates in functie de organizatie _~Abordarea flexibilititi de cétre organizatie include utilizarea mai intensivai a unui personal care s& lucreze part-time (jumitati de norma etc.) sau a unui personal temporer sau