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Produo, v. 20, n. 1, jan./mar. 2010, p.

42-53
doi: 10.1590/S0103-65132010005000003

Contribuies do Seis Sigma:


estudos de caso em multinacionais

Adriana Barbosa Santosa,*, Manoel Fernando Martinsb


a,
*adriana@ibilce.unesp.br, UNESP, Brasil
b
manoel@power.ufscar.br, UFSCar, Brasil

Resumo
A literatura sugere que o Seis Sigma trouxe contribuies sob vrios aspectos, tanto no mbito da gesto da
qualidade como tambm da gesto estratgica. No entanto, ainda h certa escassez de informaes sobre esse
assunto no cenrio organizacional brasileiro. Este artigo visa reduzir essa carncia da literatura, mostrando uma viso
prtica sobre as contribuies decorrentes dos investimentos no Seis Sigma para empresas do Brasil. A relevncia
de requisitos essenciais como conceito de qualidade; combinao das abordagens estatstica e estratgica;
sistematizao metodolgica; formao de especialistas; e gesto de projetos discutida tanto em mbito terico-
conceitual como prtico. O mtodo do estudo de caso foi aplicado para obter o embasamento emprico da pesquisa.
Os investimentos no Seis Sigma feitos por duas subsidirias brasileiras de empresas multinacionais norte-americanas
(uma de manufatura e uma de servios) so apresentados e reforam a relevncia dos requisitos supracitados.
Palavras-chave
Seis Sigma. Gesto da qualidade. Projetos. Autopeas. Servios.

1. Introduo
Desde o seu surgimento, h quase duas e comprometimento tornaram o tema atraente e
dcadas, o programa Seis Sigma vem ganhando a suscitaram a curiosidade e questionamentos sobre
apreciao das organizaes como uma abordagem sua contribuio efetiva (SULLIVAN, 1984; KLEFSJ
para melhoria da qualidade com impacto positivo etal., 2001; GOH; XIE, 2004; CORONADO; ANTONY,
no desempenho do negcio. Essa considerao deu 2002; SCHROEDER etal., 2002).
notoriedade no apenas na indstria de manufatura, A literatura permite inferir que o Seis Sigma
mas tambm em operaes de servios, mostrando um programa que trouxe contribuies em
que o Seis Sigma est inserido no mbito das
vrios aspectos para incrementar as discusses
discusses estratgicas das organizaes.
sobre gesto da qualidade e gesto estratgica, a
Segundo Mitchell (1992), quando foi difundido partir da percepo de que sua estrutura inclua
pela Motorola no final da dcada de 80, o Seis
requisitos essenciais como: conceito de qualidade;
Sigma tinha como propsito ser uma iniciativa
combinao das abordagens estatstica e estratgica;
voltada para o controle da qualidade total, com
sistematizao metodolgica para implementar
nfase na satisfao dos clientes e na eliminao
projetos; formao de especialistas; e gesto de
de erros e falhas nos processos produtivos. Desde
ento, o Seis Sigma evoluiu conceitualmente e projetos. No entanto, ainda h certa escassez na
garantiu mais abrangncia, principalmente, no que literatura de trabalhos que tragam uma viso
tange s aes gerenciais e estratgicas necessrias prtica sobre a relevncia destes requisitos para
para sua implementao. O enfoque em dados e empresas brasileiras, principalmente, no contexto
fatos e os benefcios reportados sobre aumento de processos de servios. Neste artigo, objetivou-se
da eficincia dos processos de produo; reduo melhorar essa viso por meio de evidncias empricas
dos custos associados com inspeo, retrabalho, obtidas pela realizao de dois estudos de caso com
insatisfao dos clientes e desperdcio; foco em subsidirias brasileiras de empresas multinacionais
processos; melhoria contnua; foco no cliente; norte-americanas, sendo uma de manufatura e
mudana de cultura; reduo drstica da variao; outra de servios.
*UNESP, So Jos do Rio Preto, SP, Brasil
Recebido 02/05/2006; Aceito 28/06/2009
Santos, A. B. et al.
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2. Seis Sigma: definio, benefcios e entendimento das entradas crticas dos processos,
requisitos essenciais necessrias para responder s alteraes nas
exigncias e especificaes definidas; ganhos no
Seis Sigma vem se destacando tanto na literatura fluxo do processo; aumento da produtividade;
como nos ambientes de manufatura e servios como reduo de tempos de ciclo; aumento da capacidade
sendo mais do que um programa de qualidade. produtiva e da confiabilidade dos produtos; reduo
Devido a sua abrangncia, atualmente coexistem de desperdcios e de atividades que no agregam
na literatura vrias definies que assinalam valor ao processo; e maximizao dos lucros. Em
tanto o direcionamento metodolgico (focado em empresas de grande porte notria a acentuada
qualidade) como tambm o estratgico (focado nfase no uso de estatstica para obteno dos
no desempenho do negcio). Fundamentando-se benefcios supracitados (ANDRIETTA; MIGUEL,
numa anlise das definies de Seis Sigma, Santos 2007; PINTO etal. 2008).
(2006) props uma definio que buscou congregar Tratando-se mais especificamente dos requisitos
elementos-chave para uma viso mais completa de essenciais j mencionados, o conceito de qualidade
Seis Sigma: ganhou uma conotao diferenciada com a incluso
Seis Sigma uma abordagem que impulsiona de valor econmico e utilidade prtica, tanto para o
a melhoria do desempenho do negcio e a cliente como para a organizao, cuja denominao
valorizao da satisfao dos clientes, por meio de valor percebida por ambos em cada aspecto
do enfoque estratgico de gerenciamento; da da relao de negcio (HARRY; SCHROEDER, 2000).
aplicao do pensamento estatstico em todos Esta conceituao de qualidade enfatiza aspectos
os nveis de atividades; do uso de indicadores de
pouco explorados com tanta nfase at ento por
desempenho; da utilizao de uma metodologia
outras iniciativas de melhoria da qualidade. Alm
sistematizada que integre tcnicas variadas para se
avaliar e otimizar processos; e da aprendizagem disso, reconhecer que h uma correlao direta
decorrente da capacitao e comprometimento entre o nmero de defeitos, o custo do desperdcio
das pessoas. e o grau de satisfao do cliente e aliar o padro
Aps surgir no cenrio da gesto da qualidade, sigma de medir defeitos como mtrica universal que
destacando-se principalmente como uma iniciativa pode ser aplicada a diferentes processos, simplificou
de melhoria que enfocava a medio, uso de a avaliao do desempenho em diferentes processos,
mtodos estatsticos, o trabalho desenvolvido por independentemente da rea funcional (HARRY,
equipe especializada e a definio clara de uma meta 1998; HARRY; SCHROEDER, 2000).
de desempenho operacional, quantificada por meio A literatura sugere que o Seis Sigma combina a
de um padro sigma para avaliar, principalmente, abordagem estatstica e a abordagem estratgica. A
processos de manufatura (MITCHELL, 1992; abordagem estatstica est alicerada na aplicao
McAFADDEN, 1993; TADIKAMALLA, 1994; BEHARA do pensamento estatstico, em que a priorizao
etal., 1995), o Seis Sigma passou a estar inserido num do foco em processos, o entendimento da variao
contexto mais amplo, sendo reconhecido como uma e o uso de dados para subsidiar aes devem
estratgia efetiva de se aumentar o desempenho do ser entendidos como componentes-chave nas
negcio (BLAKESLEE, 1999; HARRY; SCHROEDER, atividades dirias de gerenciamento de processos
2000; SANDERS; HILD, 2000; PANDE etal., 2001; (SANTOS, 2006). A preocupao contnua com
McADAM; BAILIE, 2002; MOTWANI etal., 2004). a reduo da variao, com a medio e com a
Na ltima dcada, os reflexos positivos da coleta de dados so premissas indiscutveis do Seis
implementao do Seis Sigma tambm em operaes Sigma que se apoiam na metodologia cientfica.
de servios tm sido notrios na literatura, os quais Compreender isso primordial para que projetos
incluem aplicaes nos segmentos de servios sejam implementados com xito e tragam o retorno
hospitalares, instituies financeiras, servios de esperado, tanto em reteno de conhecimento
transporte de cargas e passageiros, entre outros como em resultados financeiros.
(DOES et al., 2002; BRETT; QUENN, 2005; Com foco na oportunidade de ganhos
ANTONY, 2006; CHAKRABARTY; TAN, 2007; financeiros tangveis, as organizaes aproximam
NONTHALEERAK; HENDRY, 2008). a implementao do Seis Sigma dos assuntos
Em termos prticos, estudos com empresas estratgicos, de modo que os objetivos e metas
brasileiras asseguram que o Seis Sigma tem estratgicas passam a definir diretrizes para
promovido mudanas e benefcios significativos, o programa. As metas so atingidas com a
a saber: aprimoramento da qualidade; conquista implementao de projetos que priorizam as
da satisfao dos clientes atravs da melhor diretrizes e polticas definidas estrategicamente. O
compreenso dos requisitos exigidos; pleno programa preponderantemente top-down.
Santos, A. B. et al.
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O Seis Sigma est focado no gerenciamento por No campo metodolgico, a discusso sobre as
processos e por diretrizes e visa um avano no grau contribuies do Seis Sigma, apoiada na forma
de satisfao dos clientes e uma evoluo qualitativa prescritiva e sistematizada de aplicao do ciclo de
dos processos crticos. Alm disso, a reduo de melhoria DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Incrementar
desperdcios e da variabilidade nos processos e Controlar), dividiu pesquisadores acadmicos.
produtivos so objetivos primrios do programa. Opositores argumentam sobre os pressupostos
Alcan-los possibilita um incremento importante estatsticos que justificam o padro 6 e os 3,4
para abater os investimentos da implementao e DPMO defeitos por milho de oportunidades;
para alavancar sua sustentao. ressaltam o pouco avano metodolgico do DMAIC
Uma das formas de enxergar o porqu do em relao ao ciclo PDCA idealizado por W. Shewart;
Seis Sigma estar compreendido entre os assuntos duvidam da demonstrao dos ganhos financeiros
estratgicos prioritrios observar seu potencial de como decorrncia de oportunidades de impacto
programa estratgico, ou seja, capaz de determinar direto na satisfao dos clientes; questionam a
o impulso e a viabilidade global da entidade, bem necessidade da estrutura tipo receita de bolo do
como relacionar os processos de nvel estratgico DMAIC para aplicao de ferramentas j consagradas
aos processos de suporte e operacionais (QUINN; no contexto da gesto da qualidade; entre outras
MINTZBERG, 1991; ARMISTEAD et al., 1999). colocaes (MONTGOMERY, 2004; MITRA, 2004;
Para Ansoff e Mcdonnell (1993), um programa RAISINGHANI, 2005).
estratgico responsvel pelo potencial futuro dos Por outro lado, deve-se salientar que o Seis
lucros da organizao. Tais propriedades fazem Sigma introduz a aplicao do conhecimento sobre
com que o Seis Sigma tenha um impacto tanto na planejamento, modelagem e simulao de processos,
formulao, como na implementao da estratgia controle e otimizao integrados com conhecimentos
competitiva da organizao. De fato, compreendido estatsticos. Alm disso, a sistematizao do
dessa maneira, e sendo um programa de qualidade, DMAIC permite monitorar e definir um mtodo de
o sucesso de sua implementao obtido se houver diagnstico que guia os engenheiros de processo a
um plano de aes para melhoria da qualidade que encontrarem oportunidades de ganhos significativos
seja desenvolvido e ajustado orientao estratgica em processos e de aumento da lucratividade, em
(SANTOS, 2006). decorrncia do enfoque em projetos criteriosamente
A Figura 1 explicita essa ideia e sugere que o selecionados (HAN; LEE, 2002).
programa Seis Sigma esteja realmente inserido No Seis Sigma, os valores ressaltados por
no contexto da gesto da qualidade e da gesto Walter Shewart, William Edwards Deming
estratgica como um programa amplo que contempla e Kaoru Ishikawa, so reforados em vrios
atividades de planejamento, medio e priorizao aspectos com uma apresentao de contedo
de aes de melhoria. Os projetos so derivados da mais sistematizada e prescritiva. Isto no havia
ao e dinamismo do ambiente (de seus agentes sido proposto anteriormente. A sistematizao
diretos) sobre a orientao estratgica e misso, que metodolgica refora e preserva tambm certos
direcionam a formulao da estratgia competitiva valores imprescindveis do TQM (Total Quality
e a definio dos objetivos e metas estratgicos e Management ), como: foco em processo; foco no
operacionais. cliente; comprometimento dos gestores; deciso

Figura 1. Seis Sigma como programa estratgico e operacional que contempla atividades de planejamento, de medio e de
priorizao de aes de melhoria.
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baseada em dados e fatos; melhoria contnua; e um denominador comum. Usar uma abordagem
participao e comprometimento de todos. So orientada para dados e projetos uma caracterstica
valores da gesto da qualidade total sustentados fundamental que aumenta a habilidade de
pelo Seis Sigma (KLEFSJ etal., 2001). reconhecer, descrever, gerenciar, controlar e mesmo
A formao e capacitao de uma equipe de utilizar a variao existente nos diversos processos.
especialistas com identificao prpria (master Ainda neste contexto, Santos e Martins (2005)
black belts, champion, black belts e green belts) esclareceram uma das facetas da ligao entre ttico
para compor um grupo dos profissionais mais aptos e estratgico na definio dos projetos Seis Sigma
para desenvolverem e promoverem o crescimento ao identificarem que a medio de desempenho
do desempenho do negcio, aplicando mtodos e e o alinhamento estratgico so requisitos para o
tcnicas estatsticas para implementarem projetos sucesso do Seis Sigma. Isto enfatiza a necessidade
definidos e/ou direcionados estrategicamente, de os projetos serem direcionados estrategicamente
um ponto forte deste assunto. A existncia de e de darem um feedback para o sistema de medio
parte desses especialistas dedicados integralmente de desempenho multidimensional.
melhoria da eficincia de alguns processos crticos
do negcio acabou mudando o perfil do profissional
da rea de qualidade e reforou a comunicao 3. Mtodo de pesquisa
interfuncional (HOERL, 1998; INGLE; ROE, 2001).
A obteno dos subsdios empricos da pesquisa
Neste contexto, conforme discutido por embasou-se no mtodo do estudo de caso
SANDERS; HILD (2000), a forma de treinamento (mltiplos casos) como procedimento de coleta
da equipe de belts, os critrios de escolha e os de dados. Essa abordagem de pesquisa qualitativa
requisitos impostos para certificao so fatores foi adotada, considerando que no h controle
que dependem da estratgia de desdobramento por parte dos pesquisadores sobre os eventos
adotada pela organizao. Com o comprometimento abordados, devido sua participao apenas de
dos executivos lderes, tais investimentos para forma passiva (CRESWELL, 1994; BRYMAN, 1989;
implementao do Seis Sigma so ratificados,
YIN, 2005). Alm disso, uma forma de relatar
refora-se o cumprimento de metas e h mais
aspectos pertinentes sobre a implementao do
garantia para o desdobramento e disseminao
programa Seis Sigma nas organizaes, que um
da cultura nos nveis gerencial e operacional. Pelo
tema de carter contemporneo, cuja relevncia
estudo de Kumar (2007), o comprometimento
vem sendo corroborada na literatura em trabalhos
dos gestores o fator crtico de sucesso de maior
que se valeram deste mesmo mtodo de pesquisa
importncia para o sucesso do Seis Sigma em
para obteno de subsdios empricos (MACDAM;
empresas de pequeno e mdio porte.
LAFFERTY, 2004; REVERE; BLACK, 2003; MOTWANI
O gerenciamento de projetos nos moldes do Seis etal., 2004).
Sigma deu mais foco para as atividades e possibilitou
A seguinte questo de pesquisa motivou
um maior comprometimento das pessoas pelo fato
a realizao dos estudos de caso: Como os
de os projetos serem formalizados por meio de
investimentos no Seis Sigma afetam as aes
contrato celebrado entre membros de uma equipe
gerenciais e estratgicas para que a implementao
composta por profissionais de nveis hierrquicos e
e estruturao seja efetiva em ambientes de
funes diferenciadas (ROTONDARO, 2002). uma
abordagem que se distingue da viso usual baseada manufatura e/ou servios?
em modelos que direcionam sobre o que deve A coleta dos dados foi feita no ano de 2005
ser feito para o sucesso do projeto. No Seis Sigma por meio de entrevistas semiestruturadas, nas quais
h maior percepo sobre como implementar os especialistas black belts e green belts foram as fontes
projetos para que sejam bem sucedidos (SCHROEDER de evidncias principais. De forma complementar,
et al., 2002) e, portanto, o gerenciamento de foram inseridas informaes decorrentes de obser
projetos vai alm do aperfeioamento das atividades vaes diretas realizadas pelos pesquisadores,
em reas de conhecimento vinculadas a processos durante as visitas s empresas.
gerenciais, como sugerido pelo PMI - Project Um protocolo de pesquisa foi elaborado para
Management Institute (2004). direcionar as entrevistas. Este incluiu 40perguntas
Goh (2002) aponta que a implementao dos abertas, formuladas para melhorar a compreenso
projetos Seis Sigma est atrelada a problemas sobre a relevncia dos requisitos essenciais discutidos
interfuncionais e multidisciplinares, e embutem em mbito terico.
uma forma frtil de se gerar e enriquecer ideias Sobre a seleo das empresas, utilizou-se de
e tcnicas, tendo o pensamento estatstico como escolha intencional com base em certos critrios,
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a saber: estgio da implantao do programa Investindo no Seis Sigma, a companhia


(procurou-se uma organizao em estgio inicial e provocou uma mudana estratgica que priorizou,
outra em estgio mais avanado); diferena quanto preliminarmente, a reduo da variabilidade e
ao setor de mercado (uma de servios e outra de a identificao dos processos defeituosos. Mas
manufatura); disposio para colaborar com a essa abordagem no foi suficiente para ganhar
pesquisa (black belts se propuseram a conceder a competitividade imediata. Assim, a organizao
entrevista e forneceram as evidncias); facilidade promoveu um enxugamento das operaes em
de acesso por parte dos pesquisadores s fontes geral (eliminao de desperdcios). Com isso, a
de evidncias (proximidade geogrfica do objeto companhia pde iniciar uma mudana cultural para
de estudo e sucesso no contato prvio com os que as prioridades estratgicas se viabilizassem,
entrevistados); e similaridade potencial compatvel apesar da resistncia inicial de mudar a cultura e
com os casos descritos na literatura (buscaram-se quebrar paradigmas.
empresas de grande porte com atuao em outros Em termos de benefcios imediatos, o Seis Sigma
continentes). As duas subsidirias brasileiras propiciou: a unificao da corporao; definio de
de multinacionais americanas estudadas que prioridades estratgicas a longo prazo, voltando-se
satisfizeram os referidos critrios so empresas para a excelncia e para o desenvolvimento de
com destaque no mercado nacional. Aqui esto processos em nvel de classe mundial; maiores
identificadas com os nomes fictcios de TTFix e
investimentos em inovao; melhoria do
Fastcard.
gerenciamento do portflio; desenvolvimento das
Para facilitar o registro das informaes e pessoas; enfoque mais acentuado no mercado e no
aumentar a confiabilidade dos resultados, as cliente; e o fortalecimento da marca.
entrevistas foram gravadas, em seguida transcritas
Implementar o programa contribuiu para uma
e preparadas para a anlise dos resultados. As
maior integrao entre as pessoas. Na verdade, a
informaes foram organizadas por tpico em
TTFix j tinha propostas nesta linha, pois a gesto
consonncia com a discusso terica. Sobre a
por processos um dos requisitos da TS-16949 j
anlise, deve-se ressaltar que no houve objetivo
implementada. Mas, apesar disso alguns aspectos
de comparar as duas empresas. Procurou-se,
culturais previamente institudos que ressaltavam a
principalmente, mostrar que o Seis Sigma se diferencia
de outros programas; requer gerenciamento integrao em algumas reas (rea Comercial, por
efetivo, independente do setor de mercado; e exige exemplo), ficaram ainda mais carentes de integrao
investimentos para construo de uma infraestrutura com o Seis Sigma.
apropriada em nvel metodolgico, tecnolgico, A disciplina e clareza de propsitos para as aes
cultural, de capacitao de pessoas e de definio foram mais bem esclarecidas com o Seis Sigma.
de metas financeiras a mdio e longo prazo que As pessoas sentiram-se mais conscientes de seus
contribuem para o aumento da lucratividade e da papis; ficou mais evidente a expectativa sobre a
produtividade. contribuio de cada membro da equipe; e a forma
de obteno dos resultados mais explicitada. Com
isso, o Seis Sigma formalizou a comunicao e o
4. Detalhamento sobre o Seis Sigma nas entendimento entre as pessoas, e gerou a expectativa
empresas estudadas de que ningum se disporia a trabalhar num projeto
de melhoria ou na soluo de um problema sem
A primeira empresa (TTFix) integra um grupo
considerar o trabalho em equipe.
empresarial americano cujas operaes envolvem
produo de elementos de fixao para o setor metal Do ponto de vista metodolgico, a TTFix definiu
mecnico (indstria de autopeas). Suas operaes a estrutura do programa embasando-se no Lean
no Brasil esto voltadas para o fornecimento de Manufacturing (manufatura enxuta), no DMAIC e
componentes utilizados em sistemas de fixao de no DFSS (Design for Six Sigma). As duas primeiras
automveis. Lder de mercado, com uma fatia de direcionadas para a melhoria e a ltima voltada
25% do total negociado no mercado nacional em para a inovao.
elementos de fixao, trabalha com um contingente No concernente formao e capacitao dos
de 550 funcionrios distribudos em duas fbricas especialistas como parte primordial da implementao,
e declara um faturamento em torno de US$ 35 vale destacar algumas especificidades acerca dos
milhes decorrentes de transaes com clientes cursos que so ministrados. No treinamento dos
como a Ford, Fiat, GM, Volkswagen, Honda, black belts, h forte nfase em teoria estatstica,
TRW, entre outras. Sua misso se tornar a maior porque ela utilizada como ferramenta para soluo
fornecedora de solues de sistemas de fixao. de problemas. O aprendizado das ferramentas do
Santos, A. B. et al.
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DMAIC e do DFSS tem ateno prioritria, mas com os quatro alavancadores do negcio (resultado
tambm se enfatizam os princpios de manufatura lquido, satisfao do cliente, retorno sobre
enxuta, os quais incluem o estudo dos capacitadores investimento e fluxo de caixa); (3)Identificar quais
que englobam as tecnologias, metodologias e as so as restries para melhoria, quando houver; (4)
ferramentas empregadas na manufatura enxuta Estabelecer limites, identificando o que fica dentro
(GODINHO FILHO; FERNANDES, 2004). Assim, do problema e o que fica fora. Em particular, mais
seguem o modelo Lean Six Sigma. importante saber o que fica fora dos limites, ou seja, a
A abordagem estratgica menos enfatizada parte que no ser alterada com a melhoria proposta;
pelo fato de que, na viso da companhia, o (5) Quantificar os ganhos financeiros, baseando-se
enfoque estratgico deve entrar na hora de em informaes asseguradas por um profissional da
selecionar os projetos, para se ter a garantia de rea financeira da empresa. Esse profissional avaliar
que estes realmente fiquem alinhados aos objetivos o tipo de ganho almejado quanto ao seu impacto
estratgicos da empresa. em termos de ganho imediato (receita direta) ou
ganho potencial (oportunidades); e (6) Definir os
Com relao ao treinamento aplicado pelos
papis dos patrocinadores do projeto, incluindo a
black belts aos green belts, os procedimentos
presena do vice-presidente executivo de projetos
definidos so: estimular a equipe; gerar maior
Seis Sigma, do master black belt, do black belt, do
envolvimento e comprometimento de todos com
champion, do supervisor da rea funcional, e do
o projeto, impulsionados pelas atividades de
analista financeiro. Este ltimo atesta a viabilidade
Kaizen; utilizar vocabulrio simples e linguagem
financeira do projeto e quantifica o resultado.
mais acessvel (sem palavras ou expresses em
ingls); interao constante e busca de feedback Em termos conceituais, a TTFix trabalha com
a ideia bsica de que um projeto Seis Sigma est
sobre o grau de compreenso dos conceitos; listar
associado sempre ao grau de dificuldade de soluo
diariamente as principais dvidas e dificuldades
do problema e da necessidade da melhoria propiciar
para dirimi-las o quanto antes; utilizar situaes do
ganhos permanentes ou de longa durao, ou
cotidiano da equipe para exemplificar a utilizao
seja, de que um projeto que permite solues
das ferramentas estatsticas. Em trs anos, a TTFix
que sustentam os ganhos financeiros por muito
comps uma equipe de especialistas com trs black
tempo. Em funo disso, a abordagem Seis Sigma
belts, nove green belts e vinte e cinco especialistas
no costuma ser utilizada de imediato, mas sim,
em Kaizen.
como uma ltima tentativa de se solucionar
Dentre os diversos assuntos relacionados definitivamente o problema.
implementao do Seis Sigma, a definio dos
O ajuste do escopo dos projetos uma tarefa
projetos figura como um ponto de particular
estrita do black belt, tendo em vista que sua meta
ateno, sendo um assunto de cunho estratgico
mnima de desempenho um ganho de pelo menos
de competncia do gerente geral da fbrica. Este 1 sigma; o que significa uma melhoria no processo
gerente, tambm champion, a pessoa que ocupa de 70%. Ao definir o escopo, o black belt deve
a posio mais elevada da fbrica. ele quem tem verificar se o projeto proposto est alinhado aos
as metas de resultados passadas pela matriz. Alm alavancadores do negcio. Estes alavancadores daro
disso, ele define a rea que requer melhoria e qual o direcionamento para a definio dos projetos Seis
a meta de resultado almejada. O master black belt, Sigma e visam impulsionar os seguintes pontos:
o black belt e o champion so os encarregados pelo (1) Construo da marca (satisfao do cliente;
delineamento do escopo dos projetos. crescimento orgnico; taxa de captura de novos
Com o conhecimento preliminar sobre o negcios); (2) Desenvolvimento de pessoas; (3)
escopo do projeto relacionado ao processo crtico Gerenciamento do portflio e excelncia corporativa
que requer melhoria, o black belt decide se ele (aqui entram indicadores de desempenho associados
se encarregar sozinho de desenvolver o projeto ao Seis Sigma); e (4) Finanas (retorno sobre
ou se engajar algum green belt na tarefa, j que investimento; fluxo de caixa; lucro operacional
o green belt participa dos projetos sempre sob a lquido; vendas por empregado, e outros).
superviso do black belt. Caso algum green belt seja Para auxiliar no gerenciamento dos projetos
includo na tarefa, ele ter a responsabilidade de Seis Sigma, a organizao dispe de um sistema
traar um primeiro esboo do escopo, o qual ser computacional que operado via Web na intranet.
posteriormente revisado pelo black belt. Este sistema contm dados sobre cada projeto em
Para definio do escopo, o black belt deve suas diferentes fases de implementao. Dados so
detalhar uma srie de itens. Dentre eles: (1)Definir inseridos pelas reas financeiras de cada fbrica com
objetivos; (2) Descobrir se o projeto est alinhado o propsito de facilitar o acompanhamento do status
Santos, A. B. et al.
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dos projetos, do controle gerencial dos resultados qualquer melhoria com base nos conceitos do Seis
financeiros dos projetos e informaes sobre os Sigma. Na segunda fase, os especialistas treinados
responsveis. Este sistema contribui sobremaneira so estimulados fortemente a conseguirem suas
para a eficincia gerencial do programa na TTFix. certificaes para que possam planejar e gerenciar as
A empresa Fastcard faz parte de um grupo aes corretivas nos processos; e para identificarem
empresarial de origem norte-americana que opera no os projetos destinados correo de processos
setor de servios, efetuando transaes financeiras, defeituosos, tendo em mente a preocupao
comercializando cartes de crdito e provendo constante de aumentar a satisfao dos clientes. A
servios de turismo e viagens de negcios. terceira fase consiste em comear a desenhar novos
A subsidiria brasileira da Fastcard, que atua processos com suporte da metodologia Seis Sigma.
no segmento de cartes de crdito, tem um dos O enfoque estratgico marcante. Os mtodos
mais modernos centros de operaes da Amrica estatsticos so meios para se conseguir a eficincia
Latina no interior de Minas Gerais. Cerca de necessria no gerenciamento dos processos. Inserida
1,2 mil funcionrios trabalham essencialmente nesse foco principal est a satisfao do cliente,
com servios relacionados aos cartes de compra e e sobre ela deve ser observado que um defeito
crdito, cheques de viagem e servios corporativos. identificado no momento em que o cliente faz
Os clientes da Fastcard so portadores de carto de algum tipo de solicitao ou reclamao decorrente
crdito, tanto pessoas fsicas como pessoas jurdicas e de sua insatisfao pelo fato de no poder ser
estabelecimentos que aceitam seu carto. A Fastcard atendido pelos procedimentos operacionais de
uma das poucas do setor que faz a gesto dos dois rotina no tempo que ele gostaria.
grupos de clientes (portadores e estabelecimentos) O desdobramento estratgico fundamentado
e tem o carto de crdito corporativo como um de no estudo dos processos crticos que impactam mais
seus produtos mais fortes. os clientes, os quais so: desenvolvimento de novos
No setor de servios, uma das caractersticas produtos, servios e relacionamentos; obteno
principais que a relao com o cliente bastante de novos clientes; processamento das transaes;
voltil e o feedback desses clientes mais rpido processamento de extratos, pagamentos e
do que aconteceria numa indstria de manufatura. reconciliaes; atendimento a clientes; entre outros.
Em entrevista, o black belt, mencionou que a Em termos metodolgicos, a aplicao de
expectativa do cliente na indstria de servio ferramentas para melhoria da qualidade visa
muito mais forte; o que faz com que ele tenha mais diferenciao e aumento do potencial competitivo.
poder de influenciar na performance do que teria A abordagem estatstica do Seis Sigma enfoca os
num ambiente de manufatura. Alm disso, o cliente quatro processos-chave que impactam diretamente
fornece um constante feedback instantneo sobre a os clientes. So eles: (1) Pagamento de clientes; (2)
efetividade do produto. Pagamento aos estabelecimentos; (3) Autorizaes
A alta concorrncia e a dificuldade de manter e despesas; e (4) Aquisio de cartes.
a fidelidade marca so pontos que caracterizam A estrutura de implementao bsica dos
o negcio. Por esta razo, a Fastcard vale-se do projetos de melhoria contempla o DMAICL, que
Seis Sigma como estratgia de diferenciao para consiste nas fases do DMAIC acrescidas de uma
ganhar vantagem competitiva. Frente ao fato de ltima (Leverage). Esta ltima etapa da metodologia
que o preo no um objetivo de desempenho constitui uma obrigatoriedade do resultado
primrio para conseguir aumentar o nmero alavancar outros processos alm daquele que est
de clientes, a Fastcard tenta se diferenciar dos sendo corrigido. O DFSS empregado no desenho
concorrentes recorrendo a mtodos que reduzam de novos processos e na otimizao de processos j
a ocorrncia de defeitos e falhas e que promovam existentes. SSPM (Six Sigma Process Management)
uma melhoria da qualidade dos servios que seja outra metodologia para gerenciamento de
percebida pelos clientes. Neste sentido, a Fastcard processos que usa a fundamentao conceitual do
procura a fidelidade de seus clientes por meio do Seis Sigma. Mais recentemente foi introduzido um
aumento do valor agregado de seus produtos. mdulo sobre manufatura enxuta no treinamento
Trs fases caracterizam a implementao do Seis dos especialistas.
Sigma na Fastcard. A fase inicial a de implantao Assim como em qualquer ambiente industrial,
do programa. Ela ocorre por meio do treinamento na indstria de servios, vrios fatores podem
dos especialistas (green belts, black belts e master comprometer o sucesso da implementao das
black belts), os quais constituem a fundao, estratgias adotadas para suplantar a concorrncia.
o alicerce necessrio para comear a promover Em particular, quando se fala em servio, a relao
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com as pessoas que fornecem o servio imediata. mais claramente a eficincia da soluo encontrada
Assim, para conseguir implementar com sucesso o com sua implementao.
Seis Sigma, imprescindvel haver uma identificao Para gerenciamento dos projetos, a
precisa dos gestores primrios. Logo de incio, um Fastcard dispe de um sistema de controle para
passo identificar um ou mais gestores que tenham acompanhamento da implementao que funciona
conhecimento suficiente sobre os processos crticos localmente em cada unidade de negcio. Alm disso,
para que seja dado o suporte necessrio para o black h tambm outro sistema corporativo que operado
belt gerenciar um processo por inteiro. A ideia no via Web para acompanhar e controlar o desempenho
fazer com que este gestor aceite a metodologia, do negcio luz dos resultados do Seis Sigma.
mas sim, que ele enxergue os benefcios de sua Este sistema de gerenciamento do desempenho do
aplicao e compreenda a necessidade de utilizao programa Seis Sigma denominado de Repositrio
dos mtodos. Mundial de Projetos e de Resultados, e tem como
A identificao dos gestores secundrios finalidade possibilitar ao Six Sigma Council gerir os
tambm foi fundamental. So pessoas que atuam resultados provenientes dos projetos concludos ou
como gerentes de departamento e esto mais em fase de implementao. Ele funciona tambm
ligados aos vrios procedimentos relacionados como um centro de informaes para manter
com partes dos processos afetados pela melhoria. os black belts sintonizados uns com os outros,
So eles que facilitam e tornam disponveis os acompanhando os avanos conseguidos por pessoas
recursos necessrios para que os projetos sejam de outras localidades; observando o retorno sobre
implementados e gerenciados. o investimento em cada projeto implementado; e
A definio clara dos objetivos estratgicos permitindo uma integrao maior entre as equipes
do negcio, aliada ao comprometimento desses de especialistas.
gestores com a filosofia Seis Sigma e a existncia de Ainda no mbito da implementao dos projetos,
uma equipe de especialistas qualificados formaram uma das metas principais relativa ao gerenciamento
um trip fundamental para o sucesso do Seis Sigma dos processos tornar os processos mais robustos.
na Fastcard. Como reflexo desse sucesso, a empresa Como na maior parte dos processos h interveno
em cinco anos conseguiu resultados sustentveis humana, a empresa salienta o treinamento, a
a mdio e longo prazo; melhorou o padro de comunicao e a disseminao da cultura Seis
qualidade de seus servios, proporcionando um Sigma em todos os nveis de atividades. Em alguns
retorno em termos de receita para a empresa tambm casos, as oportunidades de melhoria surgem a partir
a mdio e longo prazo; gerou mais satisfao dos das causas especiais de variao nos processos.
funcionrios (as reclamaes diminuram e eles Todavia, o que prevalece na seleo de projetos
passaram a se preocupar com outras tarefas que o quanto uma oportunidade de melhoria pode
no apenas corrigir defeitos ou falhas); e conseguiu impactar o cliente. Em outras palavras, um projeto
oferecer aos clientes um servio de maior qualidade Seis Sigma deve, a rigor, seguir o alinhamento
e um produto de maior valor agregado. Em cinco estratgico para que tenha suporte gerencial em
anos, a empresa treinou vinte black belts e quarenta sua implementao.
e cinco green belts.
Na Fastcard, a preocupao com a reduo das
5. Anlise dos resultados
falhas operacionais constante. Por isso, para sua
certificao, cada black belt deve implementar um No que se refere razo para os investimentos,
projeto que gere uma reduo de 80% na quantidade verificou-se que para alcanar a mudana de
de defeitos. Alm disso, como na Fastcard o orientao estratgica, melhoria de processos
alinhamento estratgico um componente essencial ou resultados sustentveis tanto a TTFix como a
para a definio dos projetos Seis Sigma, em geral, Fastcard tiveram que fazer vultosos investimentos,
a definio dos projetos seguem os objetivos principalmente, em relao formao das pessoas
estratgicos que tm maior impacto no cliente. Isto e criao de uma infraestrutura tecnolgica que
significa que algumas medidas de desempenho do facilitasse a implementao e o gerenciamento dos
negcio relacionadas aos clientes so direcionadoras projetos. Conforme a Tabela 1, que complementa
de projetos. Assim, apesar de todos seguirem um as informaes da pesquisa de campo e traz
alinhamento estratgico, alguns projetos Seis Sigma caractersticas sobre o desdobramento do Seis Sigma
so influenciados mais fortemente pela estratgia nas organizaes estudadas, a melhoria da qualidade
que definida anualmente pela unidade de e reduo de desperdcios, na TTFix, e a melhoria
negcio. Neste caso, os projetos Seis Sigma servem da qualidade dos servios e aumento da satisfao
de direcionadores estratgicos; o que demonstra do cliente, na Fastcard, foram objetivos primrios
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para o investimento. Tais objetivos reforam que o Tanto na TTFix como na Fastcard, o Seis Sigma
investimento numa gesto quantitativa tem reflexos se caracteriza por ser um programa estratgico
significativos sobre a mudana de cultura, a qual implementado em nvel corporativo e gerenciado
um dos investimentos intangveis a mdio e longo por lderes com posio estratgica na organizao.
prazo do Seis Sigma, alm de consistir num dos Ambas as empresas adotaram a estratgia de
cinco fatores crticos de sucesso mais importantes desdobramento denominada por Sanders e Hild
do Seis Sigma para empresas de qualquer porte (2000) como Organizao de Engenharia Seis
(KUMAR, 2007). Sigma.
Em termos de abordagens, as evidncias Investimentos em sistemas computacionais
empricas revelam que preciso ir alm da abordagem prprios que incrementem a integrao das
estatstica para se ter sucesso com o Seis Sigma. Alm atividades e a comunicao refletem o esforo
da efetividade operacional, a abordagem estratgica para que a disciplina e o comprometimento sejam
fundamental, em particular, na definio e seleo mantidos. Esse recurso tecnolgico fornece uma
dos projetos. Verificou-se que o foco dos projetos infraestrutura apropriada para acompanhar e
condiz com uma orientao estratgica voltada gerenciar o status dos projetos, o desempenho das
para o mercado, no qual o impacto no cliente e o equipes, entre outros pontos que revelam a fora
uso dos indicadores de desempenho do negcio so do programa Seis Sigma na organizao como um
primordiais na definio dos projetos. todo.

Tabela1. Caractersticas tpicas do Seis Sigma na TTFix e na Fastcard.


Organizao
Caracterstica
TTFix Fastcard
Tempo da 3 anos 5 anos
implementao
Razo do investimento Mudana de orientao estratgica; melhoria Obteno de resultados sustentveis.
no Seis Sigma dos processos; e excelncia em gesto.
Forma de implementao Programa corporativo que visa melhoria Programa corporativo que visa melhoria
e objetivos primrios da qualidade dos processos e reduo de da qualidade dos servios e a satisfao do
do Seis Sigma desperdcios. cliente.
Requisitos para Ser selecionado pela alta administrao; Deve ter experincia com o gerenciamento de
ser black belt possuir capacidade de liderana; ter viso projetos e de processos; ter percia em anlise
geral do negcio e da corporao; atuar em de dados e de situaes; ser engenheiro;
tempo integral; aplicar as ferramentas da aplicar as ferramentas da metodologia Seis
metodologia Seis Sigma (DMAICe DFSS) e Sigma (DMAICL e DFSS); liderar equipes de
de manufatura enxuta; liderar times; treinar green belts; gerenciar processos de ponta a
e orientar green belts; e conduzir projetos ponta; e atuar como consultores internos em
que somam US$250mil em economias com questes relativas anlise de dados.
ganho de ao menos um desvio padro (1).
Impacto dos So direcionadores de desempenho; devem So direcionadores de desempenho; devem
Projetos Seis Sigma impactar os alavancadores do negcio; impactar diretamente o cliente e melhorar
so focados em resultados financeiros processos crticos; so focados em qualidade,
e em reduo de defeitos e de custos de reduo de falhas, e aumento da capacidade
produo. dos processos.
Sistema de controle O sistema de controle gerencial (Power O sistema de controle gerencial (Repositrio
gerencial Steering ) corporativo e destina-se ao mundial de projetos e resultados) corporativo
acompanhamento do status dos projetos e visa o gerenciamento dos projetos e da
e das equipes responsveis. O sistema equipe envolvida. O sistema operado via
operado via Web na intranet da empresa, Web na intranet da empresa, e gerenciado
e gerenciado pela alta administrao pelo Six Sigma Council.
corporativa.
Fase de implementao Inicial (estgio de capacitao das pessoas e Avanada (preocupao com o aprimoramento
disseminao da cultura). da metodologia e aumento do nmero de
especialistas).
Ganhos financeiros US$ 600,000.00 No informado
Fonte: Elaborada pelos autores.
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Sobre o aspecto metodolgico, nota-se que, preocupao com a reduo de defeitos como um
talvez por ser uma empresa de manufatura, a TTFix fator crtico para o cliente.
aparenta estar mais consciente da contribuio dos No que toca definio e seleo dos projetos, a
conceitos de manufatura enxuta como metodologia pesquisa revelou que: a necessidade de alinhamento
efetiva de combate ao desperdcio e a variao. O estratgico e impacto no cliente so pontos
esforo em melhorar continuamente, procurando a fundamentais. medida que se considere que a
remoo de perdas e desperdcios um princpio do implantao do programa se inicia quando os projetos
pensamento enxuto que refora os propsitos do Seis so direcionados, comeam a ser implementados, os
Sigma. Neste sentido, conforme aponta Arnheiter e resultados aparecem efetivamente e proporcionam
Maleyeff (2005), uma vez que o desempenho do um feedback estratgico. Nas empresas estudadas,
negcio determinado por interaes complexas um projeto Seis Sigma no prioriza necessariamente
de pessoas, materiais, equipamentos e recursos resultados financeiros, embora estes sejam
financeiros, ento, uma organizao que capitalize a estimados quando o contrato celebrado entre os
fora do Seis Sigma com os conceitos da manufatura membros responsveis pelo projeto. Estes resultados
enxuta, ou at melhor, da gesto enxuta, corre menos decorrem de um conjunto de fatores, tais como:
risco de falhar no propsito de atingir um nvel de melhoria da qualidade; reduo de defeitos e de
excelncia absoluta. A proposta das empresas de causas de variao; reduo de custo; identificao
combinar os princpios de Lean manufacturing ao de oportunidades, impacto no cliente; mudana de
Seis Sigma (origem do Lean Sigma ou Lean Six cultura; necessidade de viso sistmica dos processos,
Sigma) refora a tendncia recente das discusses etc. Entre outros pontos, a Tabela1 destacou que
sobre o tema na literatura (BYRNE et al. 2007; os projetos Seis Sigma servem como direcionadores
GEORGE, 2004; NASLUND, 2008). Neste sentido, de desempenho em ambas as organizaes. Isto
black belts consideraram que essa combinao reduz refora tanto a importncia do uso dos indicadores
o tempo mdio de implementao dos projetos, mas de desempenho para aumentar o impacto dos
seria difcil estimar o quanto do sucesso deles se deve projetos sobre os resultados, como a necessidade de
a uma ou outra abordagem. um sistema de medio de desempenho dinmico
Em termos de formao e capacitao das que fornea o suporte devido para que os projetos
pessoas, deve ser ressaltada a importncia do sejam selecionados.
comprometimento e da disseminao da cultura, os Os resultados desta pesquisa do indicativos mais
quais, aliados viso dos especialistas, impulsionam seguros de que a prpria concepo do que um
o sucesso do Seis Sigma, seja para uma empresa projeto Seis Sigma tem implicaes diretas na forma
de manufatura ou de servios. Neste sentido, os de gerenci-los e no nvel de maturidade gerencial
perfis especificados na Tabela1 para os black belts requerido para que sejam implementados efetivamente.
ratificam essa importncia. Alm disso, no permitir O conhecimento, certificao e experincia dos
a perda de interesse das pessoas pela concluso dos gestores, baseados em modelos que valorizam o que
projetos; viabilizar a execuo dos projetos em todas deve ser feito, tm que ser complementados com o
as suas fases; e avaliar o que os projetos agregam entendimento da estrutura metodolgica do Seis
em reteno de conhecimento so expectativas Sigma que direciona como fazer. Sem essa viso mais
observadas atentamente pelos executivos lderes. completa corre-se o risco dos gestores subestimarem
Na Fastcard, foi verificado que o crescimento o uso da metodologia sistematizada, achando que ela
do desempenho do negcio mais dependente de agrega mais complexidade aos processos ou que seja
fatores comportamentais. Por essa razo, as pessoas indicada para situaes cujas falhas gerem efeitos de
talvez sejam o componente que mais compromete alto custo.
o sucesso da implementao do programa e no a
falta de metodologia eficiente para analisar dados de 6. Consideraes finais
processo. Evidentemente, que a formao de massa Os subsdios empricos obtidos propiciaram
crtica sobre os conceitos assegura o sucesso, mas considerar que as contribuies decorrentes dos
como j apontou Dale et al. (2000): o Seis Sigma investimentos no Seis Sigma esto atreladas a uma
envolve mudanas profundas no modo de agir e estrutura abrangente, porm, enxuta, planejada para
pensar das pessoas; requer maturidade e maior grau ser implementada integralmente em um ambiente
de sofisticao da organizao para controlar seus gerencial propcio. Parece ilusrio pensar em
processos crticos com aderncia e envolvimento lucratividade apenas com o treinamento de alguns
das pessoas treinadas trabalhando em equipes especialistas e com a implementao de projetos
interfuncionais; e deve priorizar uma constante isolados. O retorno sobre os investimentos no
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Seis Sigma dificilmente acontece a curto prazo. O BRETT; C.; QUEEN, P. Streamlining enterprise records
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conhecer mais a fundo o potencial das ferramentas BYRNE, G.; LUBOWE, D.; BLITZ, A. Using Lean Six Sigma
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da metodologia sistematizada. v.35, n. 2, p. 5-10, 2007.
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a mdio e longo prazo se concretiza mediante um the successful implementation of six sigma projects in
efetivo gerenciamento dos projetos. Esse requisito organisations. The TQM Magazine, v. 14, n. 2, p. 92-99,
essencialmente relevante dentre as contribuies do 2002.
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Contributions from Six Sigma: case studies in multinationals


Abstract
The literature suggests that Six Sigma has made many contributions to quality and strategic management. However,
there is a certain lack of information about this subject in the Brazilian organizational scene. This paper aims to reduce
this lack by means of a practical vision of the contributions that came from the investment of Brazilian companies
in Six Sigma implementation. The relevance of essentials requirements, such as: quality concept; combination of
statistical and strategic approaches; methodological systemizing; belt training; and project management is discussed
from both the theoretical and practical aspects. Case study method was applied to obtain an empirical basis for
the research. The investment in Six Sigma undertaken by two Brazilian branches of large multinationals (one a
Manufacturing Company and the other a Service Company) are described and analyzed, underlining the relevance
of these requirements.
Keywords
Six Sigma. Quality management. Six Sigma projects. Automotive industry. Credit cards.