Desarrollo Empresarial de La Planta Empacadora de Platano

GOBIERNO DEL ESTADO DE CHIAPAS
SECRETARIA DE DESARROLLO SOCIAL

PROYECTO DESARROLLO SOCIAL
UNIN EUROPEA INTEGRADO Y SOSTENIBLE
PROYECTOS Y ESTUDIOS URBANO-REGIONALES S.C.
PROYECTO: PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO

EMPRESARIAL DE LA PLANTA EMPACADORA DE PLATANO
UBICADA EN MARAVILLA TENEJAPA, MPIO. DE MARAVILLA
TENEJAPA, CHIAPAS.
CONTRATO DE ASESORIA (3301)
NOVIEMBRE DE 2009
PROYECTO DE DESARROLLO SOCIAL INTEGRADO Y SOSTENIBLE
CONTENIDO
1. Avances en los Planes de:
1.1. Formacin Gerencial

1.2. Formacin Administrativa-Contable
1.3. Formacin Organizacional
1.4. Formacin Tcnico-Operativa
2. Planes de trabajo de las reas:
2.1. Administrativa-Gerencial
2.2. Operativa
3. Instrumentos de Control de las reas
3.1. Administrativa-Gerencial
3.2. Operativa
4. Estudio de Mercado
5. Imagen corporativa (Pendiente)
6. Sistema organizacional de la empresa

1. Planes de Formacin
Plan de Formacin Gerencial, dirigido

a los integrantes de la Directiva de la
Empacadora de Pltano Lekil Lobal
Contenido
Introduccin
Objetivos
Metodologa
Temas
1. Comunicacin,
2. Negociacin.
3. Toma de decisiones,
4. Liderazgo,
5. Resolucin de conflictos,
6. Trabajo en equipo,
7. Actitudes frente al cambio

Introduccin
El presente manual consta de siete temas fundamentales para el desarrollo de

habilidades y competencias, los contenidos del mismo, tienen el propsito de
coadyuvar a la formacin de los directivos de la empresa purificadora de agua de
manantial de la selva.
Cada uno de los temas, fueron diseados tomando en cuenta las necesidades
que existen en la materia, debido a que la estructura organizacional experimenta
una primer fase, que es la empresarial, en donde los miembros de la directiva de
la empresa, de acuerdo al diagnstico aplicado, carecen de conocimientos de la
temtica, por lo que es preciso instrumentar el presente plan de formacin.
Objetivos
General
Promover un cambio en el comportamiento y los hbitos gerenciales de los

participantes redundando en un incremento general de la productividad de la
empresa.
Especficos
Adquirir una visin integral y sistmica de la empresa.

Conocer el marco referencial actualizado de la industria del agua purificada
embotellada en el nivel regional.
Desarrollar competencias especficas para la comunicacin, negociacin,
toma de decisiones consensuadas, resolucin de conflictos, liderazgo y
trabajo en equipo.
Metodologa
El Manual para la Formacin Gerencial de los miembros de la directiva de

la empresa purificadora de agua de manantial de la selva, ha sido
concebido bajo el mtodo constructivista, el cual partir del conocimiento
emprico que posee cada uno de los participantes, que compartirn en
sesiones participativas, expositivas, con un mnimo de 21 horas, de trabajo
ulico, creando y recreando los ambientes de trabajo de manera vivencial,
con el propsito de que sirvan de ejemplo para su prctica diaria como
empresarios sociales.
1. Comunicacin
Gerencia y comunicacin interna, en las organizaciones, tienen que ir de la mano.

Las formas participativas de gestin y la transparencia en la comunicacin hacen
creer y desarrollarse a las organizaciones y a sus integrantes en un clima laboral
favorable, dentro del marco global de relaciones que tiene por meta principal
alcanzar los objetivos de la organizacin (empresa, institucin o corporacin) con
efectividad.
El concepto de efectividad de los logros debe contemplarse desde el punto de

vista de los planes o proyectos de la organizacin y del alcance y calidad de los
resultados (productos, bienes o servicios de los usuarios o destinatarios de esas
acciones). Sin embargo, el rol de la gerencia no est necesariamente restringido a
lo tcnico y lo econmico.
La organizacin puede ser vista de forma semejante a un sistema de gobierno

que, entre sus actividades de gestin, tiene labores tan importantes como son
reconocer, representar y articular las diferentes fuerzas que en l participan.
La funcin gerencial de una organizacin, entendida como un espacio de

convivencia donde se toman decisiones de estrategia, se asignan recursos, se
afrontan crisis y se gestionan recursos humanos, debe contemplar como
prioritarios los acuerdos o consensos para respetar los derechos de sus
integrantes y cumplir la responsabilidad social de la entidad en su contexto. En
este marco de relacin deben tenerse en cuenta los aspectos subjetivos de los
procesos sociales, entre los que destacan la motivacin y satisfaccin de sus
integrantes.
Un sistema estructural viable debe establecer planes, prestar servicios o

desarrollar productos y satisfacer las demandas de sus grupos
componentes. En este ltimo aspecto, la gerencia debe comprender que la

prctica de una buena comunicacin saca a la organizacin del plano de las
intenciones y la pone en la dimensin de las realizaciones. Para ello, debe dotarse
de la capacidad de articular y conducir el trabajo en equipo y de coordinar los
esfuerzos para desarrollar un proyecto compartido.
El anlisis de cualquier organizacin muestra que sus integrantes:
a. Siguen pautas, normas y procedimientos formalmente establecidos.

b. Desempean tareas y ocupan puestos definidos en una estructura
orgnica.
c. Reconocen en ciertos miembros una autoridad legitimada, que les permite
adoptar decisiones, fijar criterios y dar instrucciones a sus subordinados.
d. Se interrelacionan en sus equipos de trabajo y se sienten orientados por
objetivos compartidos.
e. Forman parte de una red de comunicacin a travs de la cual intercambian
informaciones sobre normas, actividades y resultados.
La Gerencia tiene que tener muy claro que en la misma organizacin coexisten, se
interaccionan reas y procesos que, generalmente, son diferentes, aunque pueden
estar orientados a la consecucin de un mismo producto u objetivo final. En la
misma organizacin, por consiguiente, conviven mundos diferentes: un mundo que
piensa en base a resultados econmicos, productividad y eficiencia de procesos;
otro, de relaciones sociales y personales, donde aparecen afinidades y
diferencias; y un tercero de mensajes y comunicaciones para que todo se
desarrolle de manera ordenada y satisfactoria.
Ese ltimo mundo de comunicacin e informacin interna tiene que dotarse de su

propia estructura y marcarse unos objetivos, teniendo en cuenta que la forma de
comunicarse todos los individuos de la organizacin debe beneficiar a la misma en
su conjunto y satisfacer a cada una de las personas que la componen. Adems, la

comunicacin interna debe ser medio de transmisin de los valores de la
organizacin y permitir relacionar diversos elementos conceptuales de la gestin.
La comunicacin interna: acciones, relaciones y objetivos.
La comunicacin interna engloba el conjunto de actos de comunicacin que se

producen en el interior de una organizacin. Esta comunicacin concierne a todos
sus componentes, desde la direccin general o gerencia, pasando por los cuadros,
directivos y empleados.
Persigue informar a sus pblicos internos de lo que la organizacin hace y lograr

un clima positivo de implicacin e integracin de las persona, incrementar la
motivacin y, en consecuencia, la productividad. Todo ello para alcanzar la
mxima optimizacin de los recursos, realizando los proyectos con mayor eficacia
y al menor coste posible.
La comunicacin interna, considerando el sentido en que fluye la informacin,

puede ser vertical (ascendente y descendente) y horizontal; segn su naturaleza
se clasifica en formal e informal.
La comunicacin ascendente es la que discurre hacia arriba. Tiene su origen en

los empleados y se dirige hacia los directivos. Gracias a este tipo de
comunicacin, la direccin conoce los problemas, las ideas, sugerencias o las
quejas de los empleados. Este tipo de informacin suele canalizarse a travs de
encuestas, comits de empresa, buzones de sugerencias, reformas, reuniones,
entrevistas....
La comunicacin descendente fluye desde la direccin hacia los subordinados. Se

utiliza para dirigir, coordinar, informar al trabajador sobre las tareas a realizar, los
objetivos y la poltica empresarial, la evaluacin del desempeo, las actividades,
los servicios, los beneficios que ofrecen la empresa, la situacin econmica, etc.
Entre sus fines est fundamentalmente la motivacin.
La comunicacin horizontal consiste en la transmisin de informacin entre

personas que estn en un mismo nivel jerrquico, o la que se produce entre
personas que estn en un nivel distinto, sin dependencia directa y se encuentran
en diferentes departamentos (algunos a esta ltima forma la denominan
comunicacin cruzada.
La comunicacin formal es la que se produce dentro de una organizacin de forma

estructurada, de acuerdo con la jerarqua establecida y respetando determinadas
normas y reglas.
La comunicacin informal se produce de una manera espontnea mediante

relaciones interpersonales y, generalmente, fuera de la relacin jerrquica entre
superior y subordinado.
En la comunicacin interna suele utilizarse la estrategia de comunicacin asertiva

dirigida a transmitir informaciones, a pedir algo que se desea que se haga o a
decir lo que uno piensa, respetando los derechos de los interlocutores. Es una
capacidad de reafirmacin propia a travs de la comunicacin procurando que
sta sea clara, colaboradora y, al mismo tiempo, firme en nuestra postura.
La comunicacin interna es de excepcional importancia para conseguir integrar a

todo el colectivo en el proyecto de organizacin y su identificacin con ste. No
debe olvidarse que toda organizacin proyecta imagen, entre otros ejes, a travs
de la calidad de sus productos y con la atencin correcta a sus pblicos externos
por parte del colectivo interno. De ah que deba establecerse un plan de
comunicacin interna como un elemento ms de la estrategia global de
comunicacin de la entidad. Se trata de implicar a todos los miembros de una

organizacin en el desarrollo de su proyecto estratgico y conseguir que se
identifique con los objetivos de la entidad, haciendo suyos la filosofa, valores y
cultura corporativa.
Los programas de comunicacin interna dirigidos a potenciar la comunicacin

interna deben basarse en el conocimiento de la valoracin que hace el colectivo
interno de esa imagen. De ah que el primer paso a dar sea efectuar un anlisis de
auto imagen para concretar el desvo que hay entre sta y la imagen intencional
que quiere alcanzar la direccin de la empresa.
Los objetivos deben ser mltiples y por importancia pueden resumirse en:
1. Implicar a los componentes de la organizacin en el desarrollo estratgico

de la misma, mediante la potenciacin del sentido de pertenencia,
implicacin en el logro de objetivos e identificacin personal con los valores
institucionales.
2. Impulsar un cambio hacia la creacin de una cultura de competitividad,
mejorando la atencin en las relaciones con el pblico externo.
3. Mejorar la imagen de la organizacin, a travs de la propia valoracin de la
autoimagen personal.
4. Conseguir un buen clima laboral.
5. Consolidar un estilo gerencial basado en la sinergia del trabajo en equipo.
La Gerencia efectiva y la comunicacin interna.
La Gerencia efectiva utiliza la comunicacin interna para asegurar que los

sectores, unidades o reas especficas de la organizacin no sigan caminos
contradictorios y acten con polticas y criterios coherentes y compartidos. La
direccin de una organizacin encuentra en la comunicacin un
instrumento vital en un ambiente complejo o en situaciones inciertas y cambiantes,

para lograr que se consiga el efecto sinergia, es decir, que la suma de las partes
obtenga un resultado superior que trabajando por separado.
El departamento que se ocupe de gestionar la comunicacin interna y las

relaciones con los recursos humanos debe disear sistemas de comunicacin e
informacin apoyados en canales eficaces y reunir, procesar y valorar los datos
necesarios para lograr una relacin fluida entre la direccin o gerencia, los
departamentos funcionales y el resto de los niveles y sectores de la entidad. Para
gobernar esta rea es conveniente ver la organizacin como un conjunto de
unidades relacionadas que deben tomar y aplicar decisiones. Para ello necesita
datos de su propio sector (comunicacin) y recursos humanos, como tambin los
provenientes del contexto y de otras partes de la organizacin.
La organizacin funciona como sistema en la medida que dispone de procesos

que la realimentan con informacin actual, positiva o crtica, sobre sus propias
acciones, lo que le permitir mantener una estabilidad en el marco relacional de
sus integrantes y corregir desviaciones.
Aplicando el concepto de realimentacin, la organizacin se entiende como un

contexto de significacin compartido. La informacin y comunicacin interna
ayudan a interpretar la realidad de su personal y su actividad tiene sentido si
consigue cohesionar los comportamientos. No slo a travs de mecanismos
formales como la autoridad o las reglas del juego, sino tratando de interpretar la
realidad de una forma reconocida por todos. Esto incluye, adems, tareas de
promocin y educacin de los integrantes en lo referido a la difusin de la cultura,
valores y creencias con los que se identifica la organizacin.
Las tareas anteriores deben relacionarse con las funciones de otras unidades de
la estructura, que se ocupan de la formacin y el desarrollo profesional del
personal.
Con esta perspectiva, la Direccin o Gerencia de una entidad debe contemplar a

sta no slo como un conjunto de actividades sino tambin como un marco de
referencia, con elementos de juicio para entender la realidad. Hay que incluir lo
subjetivo en un mundo en que se utilizan tcnicas para alcanzar objetivos. Se trata
de construir una imagen y visin compartida de la organizacin, lo que requiere el
desarrollo de las redes, procesos y espacios de comunicacin, que debe venir
impulsada desde el ms alto nivel institucional.
La diversidad interna obliga a que la Direccin o Gerencia deba buscar formas de

coexistencia efectivas y congruentes. En lugar de "imponer" un modelo
hegemnico, es necesario reconocer, en lo posible, la variedad de lgicas y
criterios que son propios de los objetivos mltiples y las estrategias que persigue
una buena gestin. Por ejemplo, esto implica reconocer cierto grado de autonoma
para algunas funciones y unidades de negocios. Tambin pueden aceptarse
ciertas relaciones en paralelo a la autoridad institucional, como sucede en ciertos
liderazgos en grupos de trabajo. Pero todo debe apoyarse en un buen sistema de
comunicacin e informacin interna, que ayude a que determinadas situaciones no
deriven en acciones no congruentes. La complejidad puede permitir determinadas
"variedades" de relacin dentro de la estructura funcional, que sin embargo debe
respetar la naturaleza y razn de ser de toda organizacin.
La Gerencia relacional.
Hoy se habla en muchas organizaciones de marketing relacional para definir la

actitud que deben mantener las personas de la entidad con sus pblicos externos.
La atencin a clientes, la poltica de relaciones institucionales, las relaciones
pblicas y las relaciones afectivas con los pblicos del entorno en que se trabaja
son un ejemplo de lo anterior.
Tambin, comienza a introducirse en el vocabulario organizacional la expresin

"Gerencia relacional", para englobar el conjunto de encuentros comunicativos en
el entorno interno y los espacios de relacin que se producen en ese marco. Esto
est creando espritu de equipo, sentimiento de pertenencia y orgullo corporativo
dentro de una institucin u organizacin. Todo ello es absolutamente necesario,
para apoyar la imagen externa de la entidad a la que se pertenece.
Las personas que ejercen la Gerencia deben utilizar este nuevo concepto en un
mundo competitivo, para sacar adelante los proyectos corporativos con el esfuerzo
coordinado de todos los recursos humanos con que cuenta. Sin esto, es muy difcil
progresar en situaciones dinmicas y de cambio, como se producen en la
actualidad en el marco de la globalizacin social y econmica.
2. Negociacin
La negociacin es la herramienta que nos permite conseguir aquello que

represente una necesidad o un beneficio, traducindose en un verdadero arte,
habilidad o capacidad, para alcanzar objetivos.
Es inherente al comportamiento humano, desde que nacemos comenzamos a

negociar, ya que un bebe llora para conseguir atencin, que se traducir en
alimento, limpieza, comodidad, etc., partiendo de esta base comenzamos a
comprender que todo representa una negociacin en la vida y aquellos que
descubren sus secretos, alcanzan el xito en todos los niveles de la misma.
Existe una frase que resume sus alcances; Todo es negociable, cuando existe
un objetivo, que representa un inters para ms de una persona, nace la
negociacin para alcanzarlo, cuyo desenlace es un acuerdo, que beneficiar al
ms hbil y la mayora de la veces es aquel que sabe cuando ceder y conceder,
generando un beneficio mutuo.
Las tcnicas de negociacin pueden ser aprendidas, pero los que logran combinar
conocimientos e instinto, marcan la diferencia y esta se traduce en arte.
La frmula ganar-ganar en el trabajo por objetivos
En esta parte se pretende dar algunos elementos para organizar este complejo
sistema, del cual se ha dicho mucho pero an queda camino por recorrer. A pesar
de la importancia que han adquirido en los foros de Recursos Humanos los
tratados sobre cmo implementar un sistema retributivo basado en objetivos, en la
prctica quedan muchas empresas, la mayora, que estn empezando a esbozar
algn acercamiento o ven una enorme dificultad para implementarlo.
La principal meta de un sistema de este tipo es que los empleados participen,

mediante contribuciones medibles, en la consecucin de los objetivos del negocio.
Es necesario en muchas empresas cambiar la percepcin que algunos
trabajadores tienen de que se les paga por cumplir una serie de tareas inconexas
con el resto de la organizacin, para crear una cultura en la que nuestras acciones
son parte de un proceso mayor que el de gua a la empresa.
Adems, es un importante elemento de motivacin, ya que al participar en la

fijacin de sus propios objetivos, las personas tienen la oportunidad de conocer
cules sern los aspectos que se tendrn en cuenta para evaluar el desempeo
de los mismos. Un objetivo alcanzable es un desafo estimulante, capaz de
generar nuevas conductas que, de manera proactiva, se acerquen a la meta fijada.
Una de las mayores dificultades que nos encontramos al abordar esta prctica es
que resulta difcil bajar los objetivos estratgicos a un nivel operativo, pero
debemos ser capaces de que cada persona conozca con qu acciones cotidianas
est contribuyendo. De esto depender la supervivencia del sistema, de lo
contrario los objetivos se convierten en unas directrices alejadas de la realidad
diaria que la direccin ha reflejado en un comunicado. En este punto,
son los mandos medios quienes tienen una gran responsabilidad ya que, por su
ubicacin jerrquica, son capaces de asimilar lo que la direccin pretende y luego,
debido a la cercana a las reas operativas, son capaces, con ayuda de sus
subordinados, de cerrar el proceso.
El objetivo de toda empresa es contar con personal cualificado y con un desarrollo

alto de sus competencias profesionales, pero esta afirmacin debemos matizarla,
ya que slo adquiere validez cuando esas competencias, esos conocimientos,
estn puestos al servicio de la empresa. Es en este punto donde un sistema de
direccin por objetivos puede ayudarnos a alinear la actividad y las capacidades
de los individuos con los objetivos y la estrategia de la empresa, dirigiendo ese
esfuerzo, para armonizar y hacer coincidir los objetivos individuales con los
colectivos.
Adems, una vez puesto en marcha y llegado el momento de evaluar los

resultados, nos permite inferenciar el rendimiento y la contribucin de cada
persona, pudiendo establecer planes de desarrollo particulares y reconocer los
mritos individuales, dentro de los resultados globales, tanto si la marcha del
negocio es favorable como en el caso contrario.
Tambin es necesario poseer instancias de correccin de los objetivos planteados.

Es recomendable realizar una evaluacin semestralmente y establecer posibles
correcciones, identificando el rumbo actual y marcando el futuro. Si esta instancia
es sincera y bienintencionada, es una excelente oportunidad para crear un canal
de comunicacin entre el colaborador y el jefe inmediato. En definitiva, se trata de
entender que el xito de una de las partes es beneficioso para ambas, los
sistemas de este tipo van en cascada y los lderes de equipos son premiados
segn las aportaciones de los miembros.
Los objetivos deben tener las siguientes caractersticas:

Ser desafiantes pero alcanzables, para no producir un efecto de desmotivacin

inmediato.
Ser concretos y concentrados: debemos seleccionar un nmero no mayor de

cinco, porque la dispersin termina diluyendo el esfuerzo.
Responder tanto a los intereses de la empresa como a los de los empleados.
Dar confianza y libertad para alcanzarlos, no podemos exigir resultados y

responsabilidades si la persona no particip libremente en el proceso.
Y el punto ms complejo, deben ser medibles, ya que cada persona debe

conocer y comprender el sistema utilizado para valorar su desarrollo. He conocido
frmulas de medicin tan incomprensibles que era necesario un curso para su
interpretacin, y otros, que solamente quedaban a la libre interpretacin de los
superiores. Estos sistemas terminan dando el siguiente mensaje: ...bueno peor es
nada....
Quiero cerrar este artculo resaltando que, para una correcta administracin del
sistema, las personas encargadas de llevar adelante el proyecto, en primer lugar,
deben conocer muy bien el negocio de la empresa y el escenario actual y futuro
del sector, y, por otro lado, conocer a las personas de la organizacin, su cultura,
sus valores y, en definitiva, su implicacin en una nueva frmula de retribuirles. Si
estos temas son resueltos, creo que ya tenemos la mitad de los beneficios
asegurados.
3. La toma de decisiones en la empresa
La toma de decisiones es un proceso vital para el desarrollo de cualquier

organizacin. Cuando analizamos el xito o fracaso de stas, lo podemos hacer
auditando su proceso de toma de decisiones.
Quines son las personas que toman las decisiones? Qu puestos ocupan?
Qu proceso utilizan para tomar las decisiones? Cuales han sido los
resultados?
En el proceso de toma de decisiones existen varios mtodos, desde el uso del

llamado sentido comn hasta el uso de procesos racionales.
Cuando se lanza una moneda al aire es un buen mtodo para tomar decisiones,
algunos dirn que si y otros que no. Al indagar sobre el por qu, surge la palabra
depende.
Por ejemplo, el lanzar una moneda al aire cuando los hijos discuten por quin se
sienta al frente en el auto, se resuelve la situacin en cuestin de segundos, lo
que se considera un buen mtodo en referencia al resultado. Sin embargo, cuando
hay que decidir si invertimos un milln de dlares en la compra de un equipo, este
mtodo puede resultar inapropiado debido al nivel alto de riesgo que representa.
En otras palabras las decisiones en la organizacin usualmente se basan en

mtodos racionales. Este mtodo reduce la probabilidad de interferencia de las
emociones de la persona a cargo de la decisin a la vez que facilita su
documentacin y auditora.
Los pasos en el proceso racional de toma de decisiones son los siguientes.
1. Identificacin del problema
2. Anlisis del problema
3. Generacin de alternativas
4. Desarrollo de criterios de seleccin de alternativas
5. Seleccin de la decisin
6. Implementacin de la decisin
7. Evaluacin de resultados
Hay autores que unen los pasos 1 y 2 en uno slo. Si son 6 7 no importa, lo
importante es que este mtodo ha resultado muy efectivo para la toma de
decisiones a nivel organizacional, en especial por lo fcil que es auditarlo.
Identificar el problema consiste en identificar la desviacin entre el resultado

esperado y el actual. Por ejemplo en una lnea de produccin deseamos 100% de
calidad en el empaque de un producto y estamos obteniendo slo un 80%
El segundo paso sera analizar porqu esta sucediendo. Usualmente lo primero

que vemos de un problema son sus sntomas, lo visible o posible sin corroboracin
o anlisis exhaustivo. Sin embargo, no podemos conformarnos slo con un
anlisis superficial de lo que esta pasando, debemos indagar ms utilizando
mtodos que nos ayuden a identificar y documentar las posibles causas del
problema.
Una vez que identificamos las posibles causas, seguimos adelante con el proceso
de generacin de alternativas. Este proceso debe estar enfocado en la
oportunidad de solucionar el problema utilizando nuestro potencial creativo.
Este es uno de los pasos ms interesante del proceso. Existen diferentes

mtodos para fomentar la creatividad, en especial en equipos de trabajo. Mientras
ms alternativas generemos mayor ser la oportunidad de tener alguna buena
solucin.
Sin embargo, qu hacer para seleccionar una alternativa dentro de varias,

utilizando la razn y evitando alguna influencia? Sencillo estableciendo criterios.
Los criterios nos ayudan a definir lo que necesitamos independientemente si nos

gusta o no. Cuando no se establecen criterios claros y definidos podemos ser
vulnerables a diversas influencias y emociones que pueden afectar adversamente
el proceso decisional.
Tomemos por ejemplo, la seleccin de un(a) nuevo(a) empleado(a), si no existen

criterios podemos escoger el que ms nos guste independientemente de que sea
el que necesitamos para realizar determinada tarea. En este caso algunos criterios
podan ser: preparacin, experiencia, salario y lo nico que tendramos que hacer
es comparar todos los candidatos contra esos criterios para escoger el mejor.
Tambin se le puede aadir un valor a determinado a cada criterio si se quiere
hacer la seleccin de forma cuantitativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa hay que ponerla en accin y finalmente
evaluarla para determinar si se solucion el problema o se crearon otros

adicionales. Este es un paso tan importante como el de identificar el problema.
Si desea tomar buenas decisiones, utilice un buen mtodo. Recuerde que:
"Para ser exitoso no tienes que hacer cosas extraordinarias. Haz cosas ordinarias,
extraordinariamente bien".
4. Liderazgo en la empresa
En cuanto al concepto general de liderazgo para una empresa, su lderes deben

poseer la habilidad de unificar los distintos tipos de liderazgo, (autoritario,
participativo, liberal y otros), para fluir con ellos acorde al momento que lo
requiera, teniendo la capacidad de poder evaluar las necesidades en cada
situacin, tanto del rea, como de los subordinados a la misma, sin apartarse en
ningn momento de las metas fijadas por la empresa, para lo cual se requiere de
el llamado, carisma.
Siendo una premisa que hace a la capacidad de liderazgo empresarial, el auto

aprendizaje de sus lideres sobre la marcha o el desenvolvimiento de las reas a
su cargo, asimilando los errores y compartiendo opiniones a travs de la
comunicacin, tanto individual como grupal, lo cual se traduce en flexibilidad ante
los cambios, en base a que nadie es infalible y tampoco lo es el sistema.
Por supuesto mucho ms hace al liderazgo empresarial, pero un antiguo dicho

oriental tal vez pueda ser aplicable a l, resumiendo lo dicho desde la simpleza y
aplicndolo a todos los niveles de la vida;
Lo rgido se quiebra, solo lo flexible permanece.

5. Resolucin de conflictos
Qu se entiende por conflicto?
Parece ser que la idea de conflicto tiene que ver con la naturaleza humana.
Siempre cuando se junten, por lo menos dos personas en vista de una accin
comn, surgen opiniones distintas que pueden originar una situacin conflictiva. El
sentido comn nos indica sobre una visin tradicional del conflicto. Se piensa
que los conflictos de por s son negativos. El conflicto se asocia a situaciones de
agresividad, violencia verbal o fsica. Pero, de acuerdo a las nuevas teoras, se
sabe que no todo conflicto conlleva efectos negativos. Los conflictos se
encuentran determinados por factores estructurales dentro de la organizacin y
son parte integral de los procesos de cambio organizacional. Entonces, todo
conflicto es parte natural de cualquier relacin de comunicacin. Lo importante no
es tanto la existencia del conflicto, sino como se maneja el mismo.
Qu se debe hacer para resolver los conflictos?
Debe hacerse No debe hacerse
Considerar los conflictos Evitar los conflictos, ya

algo natural que de ese modo se
Abordar los conflictos agudizarn
cuanto antes Hacer suposiciones,
Tratar en primer lugar de emitir juicios o culpabilizar
comprender el problema y Ignorar los intereses de
en segundo lugar de cada una de las partes
hacerse entender Atacar a la persona que

Escuchar atentamente tiene la palabra
para entender bien el Interrumpir a la persona
problema que tiene la palabra
Formular preguntas Permitir que las
abiertas emociones dominen el
Determinar cules son los dilogo
problemas, los intereses y Centrarse en rasgos de la
las reacciones personales personalidad que no se
Presentar los argumentos pueden cambiar
en primera persona Imponer sobre los dems
Reconocer las reacciones valores y convicciones
emocionales como un personales
elemento vlido Dar por supuesto que se
Centrarse en el problema ha entendido el mensaje
y no en la persona que se quera transmitir
Mantener una actitud Imponer un acuerdo
abierta para encontrar
soluciones creativas
Determinar los puntos de
acuerdo y realizar el
seguimiento
Solicitar la asistencia de
dependencias que pueden
ayudarle
Como debemos tratar con un conflicto?

Frente a una situacin conflictiva existen diversos caminos:
Se anticipa el conflicto y tratan de prevenirlo: Los conflictos pueden prevenirse con

una buena comunicacin.
Se intenta evadir el conflicto ignorndolo: Hay personas que prefieren no actuar

porque perciben que el problema no es importante o que no disponen de suficiente
poder para enfrentarlo.
Se usa uno de varios procesos para tratar de resolver el conflicto: Existen tres
procesos principales: La propuesta tradicional, la propuesta de colaboracin y la
propuesta forzada.
La propuesta tradicional: se caracteriza en asumir un control omnipotente en la

toma de las decisiones, dejando escasa participacin a los miembros de la
organizacin.
La propuesta de colaboracin: se caracteriza en comprometer a los miembros de
la organizacin en la toma de decisiones frente a un conflicto.
La propuesta forzada: se manifiesta a travs del uso de la fuerza para enfrentar un
problema.
Los cinco estilos de manejo de conflictos
Se puede describir el comportamiento de una persona desde dos dimensiones:

ASERCION: Consiste en que el individuo intenta satisfacer sus propios intereses.
COOPERACION: Es el grado en que el individuo intenta satisfacer las
necesidades de las otras personas. La combinacin de estos dos aspectos puede
dar cinco estilos especficos para enfrentar los conflictos.
EVITATIVO: Es un modo no asertivo y no cooperativo. No enfrenta el conflicto.

COMPETITIVO: Es un modo asertivo y no cooperativo. Se persiguen los propios
intereses ignorando los intereses de los otros. Es un modelo basado en el poder.
ACOMODATIVO: Es un modo no asertivo y cooperativo. Se relega a un segundo
plano los propios intereses para satisfacer los intereses de los otros. Es lo opuesto
al anterior modelo.
COLABORADOR: Es un modo asertivo y cooperativo. Se colabora con la otra
persona para un fin comn.
COMPROMETIDO: Es un modo intermedio entre la asercin y la cooperacin. El
objetivo es encontrar un tipo de solucin prctica y mutuamente aceptable, que
pueda satisfacer
6. Trabajo en equipo en las empresas
Aunque esta forma de organizar el trabajo tenga cada vez ms defensores, en

determinadas ocasiones existen diversos problemas para que pueda ser encajada
dentro de las empresas. La excesiva jerarquizacin y rigidez en ciertas
organizaciones obstaculiza la creacin de equipos de trabajo, aunque esto
implique un menor desarrollo y falta de competitividad, unido a un futuro incierto.
Hay que tener en cuenta que aun siguen siendo muchos los inconvenientes para
crear equipos de trabajo en las empresas, dado que la individualizacin del trabajo
sigue siendo predominante, aunque cada vez menos. Variables empresariales que
influyen en los equipos de trabajo:
Los equipos pueden estar formados por trabajadores que quizs desarrollen su
trabajo en otras reas de la empresa, y en un momento dato, se ponen a
disposicin de un coordinador.
Esto puede ser debido a que el proyecto de equipo puede centralizar tareas que
afecten a diferentes reas de la organizacin, afectando por tanto a varias partes

de la empresa.
Compaginar las funciones diarias con las nuevas atribuciones dentro de un

equipo de trabajo puede conllevar problemas de coordinacin.
El coordinador proceder de alguna seccin de la empresa, lo que puede originar

celos y envidias.
Ciertos pensamientos directivos siguen creyendo que si la empresa no va mal

con el trabajo individual, no hay porque arriesgarse, fomentando la organizacin
arcaica.
La comunicacin entre el equipo de trabajo y el resto de la organizacin ha de se

acertada, ya que de otra forma se puede convertir en un nuevo caballo de batalla.
Algunos directivos sienten que los equipos les quitan autoridad y por lo tanto no
los apoyan, evitando ataques directos, pero si de forma silenciosa pero continua y
destructiva.
Como hemos visto en los puntos anteriores, en ciertas empresas la simpata por
los equipos de trabajo es ms bien escasa, y eso hay que tenerlo en cuenta. Pero
no siempre es as, un apoyo firme y decidido por parte de la direccin de la
empresa abre muchas puertas a sta organizacin del trabajo. Para ello hay que
intentar:
Que todos los trabajadores sepan que sta idea no es debida a una mana de los
directivos, sino que se enmarca en una actualizacin del trabajo en la empresa,
para poder seguir siendo competitivos y de sta forma sobrevivir.
Esta apuesta decidida por parte de la direccin, facilitara el apoyo de los dems
estamentos de la empresa, minimizando los posibles boicots que se puedan dar.
Para evitar reticencias o equivocaciones hay que procurar que la direccin

establezca claramente las razones de la existencia del equipo de trabajo, su
cometido, mbito de actuacin, etc. esto lo tienen que saber tanto los integrantes
del equipo como el resto de los trabajadores.
La organizacin de equipos de trabajo incluye variables a tener en cuenta, como

la evaluacin del empleado o la poltica de incentivos, ya que no solo se valora al
empleado individualmente, sino que ahora pertenece a un grupo, situacin que
hay que tener muy en cuenta.
Es necesario educar a los trabajadores en lo que supone el trabajo en equipo, ya

que la formacin recibida se ha centrado en la individualidad, cuando ahora
realmente pertenece a un conjunto.
Es evidente que nos vamos a encontrar pros y contras a la hora de crear equipos
de trabajo en las empresas, pero el aumento en la productividad, rendimiento y
satisfaccin que se han dado con ste tipo de organizacin laboral, anima a
intentar inculcar sta cultura en la mayor cantidad de organizaciones posible.
Los equipos de trabajo pueden plantear problemas de encaje dentro de la

organizacin.
Las empresas estn organizadas en niveles jerrquicos, con estructuras muy

definidas y con reas de trabajo interrelacionadas. Los equipos de trabajo rompen
con estas estructuras jerrquicas.
En el equipo participan miembros de reas diversas que reportan por tanto a jefes
diferentes pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo
coordinador.
Por otra parte, en el desarrollo del proyecto el equipo puede realizar tareas que
afectan a reas diferentes y que en teora corresponderan a distintos
departamentos de la organizacin.
Es frecuente tambin que los miembros del equipo tengan que compaginar su
presencia en el mismo con su trabajo habitual, lo que puede originar problemas de
coordinacin.
El lder del equipo procede de un rea determinada de la empresa lo que puede

generar celos departamentales ya que se pone al frente de personas de otras
unidades.
Por otra parte, en muchas empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual,

donde el equipo de trabajo no deja de ser algo novedoso en lo que no tienen
experiencia y de lo que inicialmente desconfan.
Algunos directivos llegan a pensar que estos equipos suponen una prdida de
tiempo. "Siempre hemos funcionado as y nos ha dio bien, por qu cambiar?".
Por ello, hay que evitar a toda costa que el equipo se desarrolle como algo ajeno a
la organizacin, algo extico, diferente.
El equipo debe desarrollar una buena comunicacin con el resto de la empresa,

integrarse en la misma y no quedar como un mundo aparte.
Adems, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una amenaza a
su posicin: invaden sus reas de competencia, emplean a miembros de sus
departamentos, etc.
Por ello, pueden tratar de boicotearlos o al menos de no prestarles el apoyo

necesario.
Puede que no se trate de un rechazo directo, evidente, pero s de un

enfrentamiento silencioso, sutil, que puede resultar muy daino (no facilitndole la
informacin necesaria, no dndole el apoyo necesario, etc.).
Todo lo anterior explica que en muchas empresas los equipos de trabajo no

cuenten de entrada con la simpata de parte de la organizacin lo que exige que
se les apoye desde la direccin, si no es posible que se queden empantanados
ante la hostilidad o vaco que encuentran.
La introduccin del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo

visible de los niveles superiores.
Que todo el mundo tenga claro que no son el resultado del capricho de un jefe
cualquiera sino que responden a una nueva visin de la organizacin del trabajo
dentro de la empresa.
Estos apoyos de los niveles superiores permiten que el resto de la plantilla se

convenza de que hay que apoyarlos, que no pueden boicotear su labor.
Para evitar posibles malentendidos la direccin debe fijar claramente el cometido

del equipo y su mbito de actuacin (para evitar que ningn departamento se
sienta invadido en sus competencias). Todo ello se debe comunicar tanto al propio
equipo como al resto de la organizacin.
Por otra parte, si la organizacin desarrolla y fomenta el trabajo en equipo debe

tener en cuenta esta realidad en aspectos tales como la evaluacin del empleado
y la poltica de incentivos.
En ambos casos no se podrn basar nicamente en el trabajo individual sino que

tambin tendrn que tener en cuenta el desempeo del equipo en el que participa.
Adems, la formacin que se brinde al empleado tendr que considerar este
nuevo mtodo de trabajo.
Habr que ensear a los empleados a trabajar en equipo, con las diferencias que
ello comporta respecto al trabajo individual.
7. Actitudes frente al cambio
Una de las ideas ms debatidas respecto al cambio por el personal de una

empresa es Cmo ver el cambio de manera positiva y proactiva?
Hemos visto las continuas, rpidas y profundas modificaciones en el entorno
empresarial. En las organizaciones los cambios afectan de manera muy evidente
tanto los mtodos de trabajo como el status profesional de los trabajadores. El
personal se ve obligado a adaptarse, a adecuar sus habilidades y experiencias a
los nuevos requerimientos.
El ajuste de los individuos ante una situacin nueva puede adoptar reacciones
bien neutrales, negativas o positivas.
Los que no desean el cambio por estar conformes con el statu quo. El temor
(Qu pasa si pierdo mi empleo, si no logro adaptarme?), la falta de inters
personal (De que me sirve a m?), la inercia (Es demasiado esfuerzo, demasiado
incmodo) son fuertes impulsores que tratan de conservar el statu quo.
Los que no imaginan en qu los beneficiar, por lo tanto aprueban el cambio pero
slo intelectualmente. Por lo general estn compuestos por personas pesimistas,
saboteadores, antagonistas (Nunca dar buen resultado, no se puede hacer,
spero), en fin personas que asientan con la cabeza pero sus acciones se
oponen.
Los que reaccionan ante el cambio y la transicin trabajando esmeradamente,

pero con maneras antiguas y a menudo atvicas de solucionar los problemas. Su

mecanismo primario de afrontamiento implica aferrarse con tenacidad a patrones
de aprendizaje limitados que funcionaron bien en el pasado.
No cabe duda que estos comportamientos estn motivados por la actitud y la

capacidad para afrontar y absorber los cambios. La respuesta a los problemas que
se acumulan ya no pasa nicamente por dilucidar lo ms conveniente para el
sistema, adems que tiene en cuenta el complejo sistema de pensamientos,
sentimientos y deseos que componen al ser humano. Y esto ltimo depende en
gran medida de la capacidad y la actitud para llevar a cabo los cambios
necesarios, con un mnimo de efectos adversos, con certera rapidez y con
eficacia.
Si podemos aprender y/o modificar la manera de pensar y de actuar, podemos

mejorar el cmo nos sentimos frente al cambio; lo cual se traduce en un mejor
comportamiento y adaptabilidad dentro de la organizacin, favoreciendo a su vez
el desarrollo de nuestro know how empresarial.
Spencer Johnson asegura que la gente que no est dispuesta a aceptar los
constantes cambios de la sociedad actual se encuentra en peligro de extincin.
El cambio exige una actitud proactiva y su significado estriba en analizar las

posibles opciones de futuro, no esperar a que las cosas ocurran, sino escoger la
iniciativa ms conveniente y comenzar a elaborarla. Es crear oportunidades y
minimizar los problemas potenciales que se presentan con la mayor diligencia y
prontitud posible. Una actitud proactiva significa:
Estar abierto y receptivo a nuevas ideas.
Dado el acelerado desarrollo y evolucin de la tecnologa as como los valores

agregados y herramientas disponibles, la capacidad y optimizacin se vuelven
indispensables. Para ello se debe estar receptivo a nuevas ideas, no solo cuenta
el mero hecho de conocer o esperar que la competencia llegue para que nosotros
incursionemos.
Sentirse estimulado en vez de inquieto
Esto significa ver la transicin como un reto, no como una amenaza. Aqu entran a
jugar variables fuertemente subjetivas, para ello es necesario:
Tener una misin y una visin clara, creble y motivadora.

Contar con un equipo de liderazgo cohesivo capaz de confrontar los problemas e
identificar los ajustes necesarios.
El cambio significa ms esfuerzo, significa salirse de la zona cmoda y vencer la

inercia que se impone con los modos arraigados de pensar y de hacer. Aqu es
importante resaltar dos cuestiones: la funcin del lder y la disposicin de todos los
recursos que tomaran parte.
El papel de liderazgo juega un rol fundamental en la conduccin y consolidacin

del grupo.
Comprometerse con el cambio como proceso continuo de mejora
Es necesario reactualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar stos

de manera permanente se hace una necesidad y una obligacin. La mejora
continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia
destinada a mejorar de manera sistemtica todos los niveles de una organizacin
partiendo desde la productividad hasta los ndices de satisfaccin de los clientes y
consumidores.
Prever e intuir el cambio
El caso del sapo hervido est basado en un experimento de laboratorio[3]. Se dice

que las empresas son como el sapo del experimento. Es probable que no estn
conscientes de los cambios que evolucionan de manera muy lenta.
Cuestionar el statu quo
En esos tiempos, los integrantes de la empresa enfrentan problemas malos, para

los que no hay soluciones. Frente al peligro inminente, deben aprender a su
manera, mediante la creacin continua de nuevas soluciones posibles y sistemas
innovadores para organizar, sistemas que estn alineados con las necesidades
externas actuales, no con las de ayer. Si el nuevo arreglo funciona, la empresa por
lo general experimenta un periodo de gran xito. El mundo exterior comienza a
entregar recursos a la empresa dado que sta satisface en forma creativa las
necesidades que del ambiente empresarial actual.
Se reconoce con amplitud que para seguir siendo competitivas en el ambiente

global actual, las empresas deben hacer continuamente cambios a fondo. Lo que
no se reconoce con tanta amplitud es que los integrantes de la empresa tambin
deben hacer un cambio a fondo. El cambio personal profundo se exige con ms
frecuencia en la actualidad que en el pasado.
Crear el cambio en vez de reaccionar a l.
Hay que darle al personal una razn para hacer las cosas diferentes. Si se les pide
que cambien, hay que mostrarles que hay una razn importante y oportuna para
hacerlo. Explicar por que el cambio es importante; implica proyectar las
circunstancias actuales hacia el futuro y ver las consecuencias de no cambiar.
Visin de cambio
Generar una visin es un proceso muy difcil y tortuoso porque requiere algo ms
que un anlisis especfico. Implica confrontar la falta de integridad que existe en el
sistema. Pocas personas estn equipadas para un ejercicio as. Es por esto que la
mayor parte de las declaraciones de visin estn vacas y por qu la mayora de
las personas sienten que no hay visin en su empresa. Cuando las personas
expresan el anhelo de una visin til, esto irrita a los lderes de la compaa,
quienes se sienten inadecuados respecto a su incapacidad para proporcionar esta
visin.
Conclusiones
Las consecuencias por no saber adaptarse al cambio son innumerables. La

competencia es ms recia con los aos y llega desde todas partes, el cliente es
ms conocedor y exigente, los cambios tecnolgicos son incesantes, todo ello
obligan a una puesta al da casi inmediata tanto de las organizaciones como del
personal que en ella trabaja. Adoptar y fomentar una actitud proactiva en la
empresa permite la planificacin de las estrategias oportunas para el cambio de
manera que puedan evitar o minimizar el costo de su aplicacin. La repeticin de
decisiones que en el pasado fueron acertadas no es suficiente para afrontar el
futuro, nada ms peligroso ante un escenario de cambio radical en las reglas del
mundo empresarial.
Plan de Formacin Administrativa-

Contable, dirigido a los integrantes de
la directiva de la Planta Empacadora
de Pltano Lekil Lobal
Contenido
Introduccin
Objetivos
Perfil de los participantes
Metodologa
Temas
1.- Produccin y almacn
2.- Ventas y almacn
3.- Recursos humanos y administracin
4. rea administrativa
5. Reportes mensuales
6. Sistema y proceso contable
7. Mtodo de registro: sistema de plizas
8. Libro contable de Excel de doce meses, balanza de comprobacin
9.Controles internos en reas crticas
Objetivos
General
Promover un cambio en las habilidades y destrezas de los participantes

redundando en un incremento eficiente en el manejo de los sistemas de control
administrativo de la empresa.
Especficos
Adquirir una visin integral y sistmica de la empresa, en lo que se refiere a

la administracin de los recursos
Conocer los diferentes sistemas de control administrativo que se deben de
aplicar en la empresa
Desarrollar habilidades y destrezas especficas para el ptimo manejo de
los instrumentos de control administrativo.
Metodologa
El Manual para la Formacin Administrativa dirigido a los miembros del Consejo

Directivo de la empresa purificadora de agua de manantial de la selva, ha sido
concebido bajo el mtodo constructivista, el cual partir del conocimiento emprico
que posee cada uno de los participantes, que compartirn en sesiones guiadas,
expositivas, con un mnimo de 21 horas, de trabajo ulico, revisando y cotejando
la informacin existente de manera vivencial, con el propsito de que conozcan y
valoren la importancia de establecer los sistemas de control administrativo, para
garantizar el ptimo funcionamiento de la empresarios social en cuestin.
Introduccin
El presente manual consta de cuatro temas fundamentales para el desarrollo de

habilidades y competencias administrativas, los contenidos del mismo, tienen el
propsito de coadyuvar a la formacin de los directivos y trabajadores de la
empresa purificadora de agua de manantial de la selva.
Cada uno de los temas, fueron diseados tomando en cuenta las necesidades
que existen en la materia, debido a que la estructura organizacional experimenta
una primer fase, que es la empresarial, en donde los miembros de la directiva de
la empresa, de acuerdo al diagnstico aplicado, carecen de conocimientos de la
temtica, por lo que es preciso instrumentar el presente plan de formacin.
1.- PRODUCCION Y ALMACEN
El rea de produccin, es el rea o departamento que tiene como funcin

principal, la transformacin de insumos o recursos (energa, materia prima, mano
de obra, capital, informacin) en productos finales (bienes o servicios).
Al tener toda empresa, tanto una de bienes como una de servicios, un rea o
departamento de produccin, entonces, tambin, debe contar con un gerente o
jefe de produccin.
Las decisiones que se toman en el rea de produccin estn relacionadas con los
siguientes aspectos:
Proceso
Capacidad
Inventarios
Fuerza de trabajo
Calidad
Algunos criterios para la toma de decisiones
Costo
Calidad
Confiabilidad
Flexibilidad
Costo: cul es el proceso que tiene el menor costo.

Calidad: cul es el proceso que nos permite cumplir con el mayor nmero
de especificaciones del producto.
Confiabilidad: cul es el proceso que cuenta con un mayor grado de
confiabilidad o cumplimiento en la produccin o entrega del bien o servicio.
Flexibilidad: cul es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier
requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseo
del producto o en los volmenes de produccin.
Instrumentos de control:
A) TARJETA AUXILIAR DE ALMACEN (FOLIADO)

Se utiliza para controlar anotando en unidades y valores las entradas y salidas de
los tapones etiquetas, botellitas, garrafones.
B) ENTRADA ALMACEN (FOLIADO)

Se utiliza para controlar anotando las entradas de botellitas, tapones garrafones,
etiquetas y en general la materia prima, a la hora o en el momento en que la
mercanca se encuentre en poder de la empresa verificando con su respectiva
factura, nota u otro documento.
C) HOJA DE INVENTARIO
Sirve para anotar la existencia de las materias primas, productos terminados y
productos en proceso, en el momento de hacer el conteo fsico
D) HOJA ORDEN DE COMPRA (FOLIADO)

Se elabora en aquel momento en que requiere comprar botellitas, tapones,
etiquetas que se necesiten y que se hacen falta
E) HOJA ORDEN DE PRODUCCION (FOLIADO)

Sirve para anotar el nmero de garrafones o botellitas a producir en una jornada o
en un pedido especial
F) BITACORA DE CLORACION
Sirve para llevar el control de las cantidades de cloro que se mezcla con el agua,
cumpliendo con los requisitos de las normas sanitarias
G) HOJA DE CONTROL DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA Y EQUIPO

DE PRODUCCION
Sirve para conocer la frecuencia del cuidado y mantenimiento del equipo y la
maquinaria que se utiliza para produccin, previendo el ptimo de rendimiento y
de posibles fallas en el proceso de produccin.
2.- VENTAS Y ALMACEN
El rea de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de

un producto valindose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las
tcnicas y polticas de ventas acordes con el producto.
A) CONTROL DE EMBARQUES (FOLIADOS)

Sirve para llevar el control de los garrafones de agua que se entregan al chofer
para su venta al momento de hacer su recorrido
B) NOTAS DE VENTAS (FOLIADOS)

Sirve para controlar las ventas diarias de garrafones de agua de todos los
consumidores de los cuales n o solicitan facturas
C) FACTURAS (FOLIADOS)
Sirve para controlar las ventas de aquellos clientes que solicitan facturas
D) REPORTE MENSUAL DE VENTAS

Sirve para conocer el total de los artculos vendidos en el mes en valores y
nmeros consecutivos de notas de ventas y facturas
E) BITACORA DE COMBUSTIBLES
Se utiliza para conocer la cantidad de combustibles usados en los recorridos de
ventas
F) HOJA DE CONTROL DE MANTENIMIENTO DE UNIDADES DE REPARTO

Sirve para conocer la frecuencia del cuidado y mantenimiento de los equipos de
reparto, previendo el ptimo de rendimiento y de posibles fallas en el proceso de

produccin.
G) REPORTE DE MANIOBRAS Y DESCARGAS
Sirve para anotar las cantidades que se les paga aquellas personas que apoyan a
desembarcar los garrafones en margaritas
3.- RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRACION
Los recursos humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte
de esta empresa, el objetivo d esta rea es conservar y conseguir un grupo
humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la
empresa
Instrumentos de control
A) RECIBO DE NOMINAS
Sirve para dejar constancia de los pagos efectuados a los empleados y
trabajadores de la empresa.
B) LIBRETAS PARA HORARIO DE ENTRADAS Y SALIDAS DEL PERSONAL

(FOLIADOS)
Sirve para conocer la hora de entrada y de salida de los trabajadores, y conocer
las faltas y retardos.
C) CONTROL DE FALTAS Y RETARDOS QUINCENALES

Sirve para concentrar el nmero de faltas y retardos de los empleados y poder
descontar de la nomina el importe de sus salarios.
D) CONTRATOS DE TRABAJO
Es un documento que sirve para garantizar los derechos y obligaciones de los
trabajadores y su seguridad laboral.
E) EXPEDIENTE DE CADA TRABAJADOR

Se utiliza para mantener el control de los documentos relativos a cada trabajador,
y poder conocer el perfil de cada uno de ellos.
4. AREA ADMINISTRATIVA
Esta rea, adems de llevar su propio control, es la que se encarga de recuperar

toda la informacin que se genere en todas las dems reas de la empresa,
procesarla, sistematizarla y convertirla en informacin
HOJA AUXILIAR DE BANCOS:
Esta hoja se utiliza para llevar el control de los depsitos y los retiros de los
cheques de la cuenta bancaria que tiene la empresa, con la finalidad de conocer
en todo momento la existencia de efectivo
A) VALES DE CAJA CHICA

Se utiliza para controlar los gastos menores como son comidas, refrescos,
fotocopias, etc.
B) HOJAS REGISTROS DE PASAJES

Se usara para anotar las cantidades que se autoricen para las salidas de la planta,
a margaritas, comisionados a entrega de mercancas.
C) REGISTROS DE GASTOS DE VIAJES

Se usara para anotar los gastos que realice el gerente en sus salidas a Tuxtla
Gutirrez o Comitn
.RESGUARDO
Se utiliza para responsabilizar a todo el personal que tiene bajo su custodia

determinados bienes, equipos de reparto, herramientas de trabajo.
E) ELABORACION DE EXPEDIENTES PARA CONTROLAR LOS SIGUIENTES

DOCUMENTOS:
- NOMINAS: todos los recibos de pagos de nominas
- INGRESOS: todas las notas de ventas y facturas
- EGRESOS: todos los comprobantes de gastos y reportes justificados
-ESTADOS DE CUENTAS BANCARIOS: son los documentos que nos entrega el

banco cada mes, de los movimientos que se generaron en la cuenta bancaria a
nombre de la empresa
-REPORTES DE VENTAS: de los reportes diarios de ventas
-OTROS QUE SE REQUIERAN
5. REPORTES MENSUALES CADA DIA 10 DEL MES SIGUIENTE:
5.1.- Reporte de gastos por concepto (analtico)
5.2.- Reporte de ventas por concepto (analtico)
5.3.- Reporte de ventas mensual por sucursal
5.4.- Reporte del costo de inventario mes actual y mes anterior
5.5.- Reporte de kilmetros recorridos por unidad
5.6.- Reporte del rendimiento de combustible por unidad
5.7.- Reporte de los gastos realizados por mantenimiento de unidades de reparto
5.8.- Reporte de cartas de resguardo por equipos de trabajo
5.9.- Anlisis de gastos controlables y propuesta de optimizacin de recursos

6. SISTEMA Y PROCESO CONTABLE:
Recopilacin de la informacin: notas, facturas, remisiones y todos los

documentos que se puedan obtener.
Actividades a realizar, en el siguiente orden:
6.1.- Separar todas las facturas que sean de ventas y los reportes de ingresos
6.2.- Separar todas las facturas que sean de compras
6.3.- Separar todas las facturas que sean de gastos de operacin.
6.4.- Ordenar todas las facturas de ventas o ingresos en forma que los nmeros
sean consecutivos
6.5.- Ordenar todas las facturas de compras por el mismo proveedor y por fechas.
6.6.-Ordenar todas las facturas de gastos por fechas, separando o clasificando los
gastos, por ejemplo: mantenimiento, equipo de reparto, mantenimiento de. equipo
de oficina, papelera y tiles, etc.
6.7.- Relacionar en hojas tabulares de cuatro columnas (excel) todas las facturas
de ingresos, anotando fecha, nombre del cliente (municipio, localidad), no. de
factura, importe, Iva y total.
6.8.- Relacionar en hojas tabulares de cuatro columnas (excel) todas las facturas
de gastos y compras, anotando fecha, nombre del proveedor, no. de factura,
importe, Iva y total.
7. METODO DE REGISTRO: SISTEMA DE POLIZAS

7.1.- Una vez terminado, hacer el asiento contable en una pliza de ingresos, para
las ventas, en una pliza de egresos, para las compras y los gastos.
7.2.- Con estos datos pasar al diario columnario de operaciones diversas
7.3.- Se realizan las sumas de cada cuenta de la hoja anterior
7.4.- Se realiza un asiento de concentracin
8. LIBRO CONTABLE DE EXCEL DE DOCE MESES, BALANZAS DE

COMPROBACION
8.1.- Se realiza el pase a la balanza de comprobacin
8.2.- Se obtienen los saldos y los estados financieros
8.3.- Se realiza el anlisis de gastos de operacin, de fabricacin, etc.
8.4.- Una vez obtenido los estados financieros, se realizaran los anlisis, utilizando
los ndices y razones financieras que permitirn, conocer y valorar el cumplimiento
de los objetivos de la empresa.
A) ndice de liquidez, este permite conocer con cuanto se dispone para hacer
frente a las obligaciones de corto plazo
Frmula activo circulante/pasivo circulante
B) ndice de solvencia, elimina de los activos de pronta recuperacin, los

inventarios
Frmula: activo circulante menos inventarios / pasivo circulante.
C) Capital de trabajo, mide la capacidad de pago de una empresa para cubrir

sus obligaciones a corto plazo
Frmula: activo circulante menos pasivo circulante
D) Rotacin de inventarios: muestra el numero de das que en promedio, el

inventario permanece en la empresa
Frmula: inventarios / costo de produccin y ventas x nmero de das del estado
de resultados.
E) rentabilidad sobre las ventas: mide la relacin entre las utilidades netas e
ingresos por ventas.
Frmula: utilidad neta/ ventas netas x100
F) Rentabilidad sobre el capital: seala la rentabilidad de la inversin de los

dueos en el negocio, es decir indica la utilidad que estn obteniendo los
socios por cada peso que tienen invertido en la empresa.
Frmula: utilidad neta/capital contable x 100
CONTROLES INTERNOS EN AREAS CRTICAS
Controles internos para el rea de caja
1) Las funciones de custodia y manejo del efectivo deben ser ejecutadas por
personas independientes de las que realizan las funciones de revisin, registro
y control del mismo.
2) Todos los ingresos de efectivo deben hacerse constar en un recibo de ingreso,

el cual debe ser firmado y sellado por el cajero.
3) Los recibos de ingreso deben ser prenumerados de imprenta y expedidos en

secuencia numrica.
4) La secuencia numrica en el uso de los recibos de ingresos debe ser

controlada por un empleado independiente de quienes manejan el efectivo.
5) Todos los ingresos deben ser depositados ntegramente a ms tardar el

siguiente da laborable. El cajero debe anexar el volante del depsito al recibo
de ingreso correspondiente y debe quedarse con una fotocopia del depsito.
6) Un empleado independiente debe verificar la coincidencia del total del efectivo

recibido y el total del depsito de cada da. Adems que el volante de depsito
tenga estampado el sello fechador del banco.
Los ingresos y depsitos deben ser registrados por una persona independiente de
las labores de manejo del efectivo ingresado.
8) El cajero debe llenar diariamente un formulario de recepcin del efectivo donde

conste el nmero del recibo, fecha y monto recibido.
9) Es responsabilidad del incumbente de mayor jerarqua, el encargado del rea

financiera y del auditor interno velar por el cumplimiento de estos controles.
CONTROLES INTERNOS REA DE BANCO (DESEMBOLSOS)

1) Los cheques deben ser firmados por el incumbente de mayor jerarqua y otro
funcionario autorizado de manera oficial.
2) Los cheques deben ser prenumerados y expedidos en secuencia numrica.
3) Los cheques expedidos deben ser solicitados previamente y sta solicitud debe
ser aprobada por el funcionario de mayor jerarqua.
4) Las personas que firman los cheques deben asegurarse de que exista
provisin suficiente de fondos para cubrir el mismo, antes de firmarlos.
5) Las firmas de las personas autorizadas a firmar cheques, deben tener la

autorizacin de los funcionarios de mayor jerarqua
6) Las firmas de las personas autorizadas a firmar cheques deben ser canceladas
y notificadas al banco a travs del gerente general
7) Bajo ninguna circunstancia se deben firmar cheques en blanco.
8) Al presentar un cheque a la firma, al mismo deber anexarse toda la

documentacin justificativa del pago y las personas que los firman deben
asegurarse de que la misma es correcta y completa.
9) Las personas que firman los cheques debern asegurarse de que los mismos
estn correctamente confeccionados en lo que se refiere a nmero, cantidad,
valor, beneficiario y concepto.
10)Los cheques deben confeccionarse con copias, y a la copia que avala el

registro contable deber anexrsela la documentacin correspondiente.
11)La documentacin justificativa de los pagos deber ser cancelada con un sello
con la inscripcin pagado, en el cual se indique el nmero y a la fecha del
cheque, para prevenir duplicidad de pagos o utilizacin irregular de dicha
documentacin.
12) La custodia de los cheques expedidos pendientes de entrega, debe ser

supervisada por la oficina administrativa.
13)Los cheques expedidos debern ser registrados oportunamente en los libros

auxiliares de contabilidad de la institucin por personal independiente a su
confeccin, aprobacin, custodia, etc.
14)No deben expedirse cheques al portador.
15)Los cheques expedidos deben tener en el detalle la informacin especfica del

concepto y la naturaleza del pago.
16)Las cuentas bancarias deben ser conciliadas cada 30 das al final del mes,
para controlar la existencia de efectivo en los bancos y determinar el balance
real al final de cada perodo. Las conciliaciones deben ser preparadas por
personas independientes del manejo y registro del efectivo. Estas personas
debern obtener explicaciones satisfactorias por todos los perodos anormales
de trnsito, tanto de cheques como de depsitos y cualquier diferencia
detectada en la realizacin de la referida operacin, debern hacerse los

registros en los registros contables (ajustes).
17)Los cheques anulados deben ser cancelados en el rea de las firmas para
prevenir su uso irregular y deben ser archivados junto a la copia que es
utilizada para el registro contable.
18)Es responsabilidad del funcionario de mayor jerarqua, el encargado del rea

financiera y del comit directivo, velar por el cumplimiento de estos controles.
CONTROLES INTERNOS FONDO CAJA CHICA
1) Los fondos de caja chica debern ser utilizados solamente para pagos de poco
monto.
2) Los desembolsos de caja chica no deben exceder de 10% del monto total del
fondo.
3) Los pagos por caja chica se realizan mediante volantes definitivos

prenumerados de imprenta expedidos en secuencia, y volantes provisionales
para controlar la entrega de efectivo previo al desembolso real, el cual se
liquidar con los comprobantes. Los volantes provisionales no podrn
permanecer ms de tres das en caja.
4) Los volantes de caja chica debern ser firmados por la persona que aprueba el
pago y por quien recibe el dinero.
5) Debe anexarse a los volantes definitivos de caja chica, toda la documentacin

justificativa por los pagos efectuados.
6) La documentacin justificativa de los pagos por caja chica debern cancelarse

con un sello fechador con la inscripcin pagado y a la fecha del desembolso.
7) Para la reposicin del fondo de caja chica debe haberse consumido el 60% del
monto total del fondo.
8) El cheque de reposicin debe hacerse por el total de los comprobantes y a

nombre del custodia.
9) Los cheques de reposicin deben indicar los nmeros de los comprobantes

que se reponen.
10)Est prohibido el cambio de cheques a travs del fondo de caja chica.
11)Est prohibido el pago de sueldos a travs del fondo de caja chica.
12)El fondo de caja chica debe mantenerse separado de cualquier otro fondo que
opere la empresa, y el personal de custodia no debe tener acceso al efectivo
recibido de los clientes u otro depsito.
13)Los volantes de caja chica deben ser autorizados por el funcionario del rea
donde se solicite el desembolso y por el encargado del rea financiera.
14)No se permitir el manejo de dos fondos de caja chica por una sola persona.
15)Cualquier cambio en el monto de caja chica debe realizarse mediante una

comunicacin del funcionario de mayor jerarqua.
16)Las polticas para el manejo adecuado de caja chica deben ser entregadas por
escrito al responsable del manejo de la misma.
17)Las facturas no deben ser fraccionadas para eludir el monto de desembolsos.
18)El encargado del fondo no debe tener acceso a los registros de contabilidad,
relacionado con el manejo del efectivo.
19)El fondo de caja chica debe ser arqueado espordicamente y sorpresivamente

por el auditor interno o por cualquier otro departamento que sirva de control
financiero.
20)Es responsabilidad del funcionario de mayor jerarqua, el encargado del rea

financiera y del auditor interno, velar por el cumplimiento de estos controles.
CONTROLES INTERNOS DE LA NMINA
1) Que la contratacin de personal y la fijacin de sueldos sean debidamente

autorizadas por el comit directivo de mayor jerarqua y se reporten
oportunamente los aumentos, las deducciones y cambios se salarios en el

personal.
2) Que el tiempo trabajando por los empleados sea registrado adecuadamente y

estn debidamente autorizadas las variaciones de diferencias de sueldos por
cambio de actividad, vacaciones, ausencias, das festivos, etc.
3) Que el clculo de las percepciones y la aplicacin del costo de la nmina en

contabilidad sean correctas.
4) Que las deducciones de la nmina sean controladas y registradas

adecuadamente.
5) Que el pago de la nmina se haga en forma adecuada, en cumplimiento de

todas las disposiciones, leyes y decretos existentes con relacin a los pagos
por concepto de sueldos.
6) Que las novedades en cuanto a salidas del personal sean reportadas en forma
oportuna a fin de que se elimine el pago correspondiente en la nmina.
7) Que las deducciones de leyes sean oportunas y correctas.
8) Se debe rotar peridicamente el personal encargado de efectuar el pago de la

nmina.
9) Est prohibido el pago de sueldo por medio del fondo de caja chica u otro
fondo.
10)Todas la nminas deben estar firmadas por el funcionario de mayor jerarqua,

el encargado de nminas y el encargado del rea financiera.
11)Los empleados deben firmar la nmina o la copia del cheque que permanece
en el cronolgico de cheques expedidos, como constancia de haber recibido el
sueldo.
12)Las horas extras y compensaciones deben calcularse separadas del sueldo

normal.
13)Debe haber una clara asignacin de funciones y responsabilidades.
14)Las funciones de registro y pago de la nmina, deben estar estrictamente

segregadas.
15)El comit directivo de mayor jerarqua, el gerente, el encargado del rea

financiera, y el auditor interno son los responsables del cumplimiento de estos
controles.
CONTROLES INTERNOS DEL PROCESO DE COMPRAS
1.- Todas las compras deben estar amparadas por ordenes de compras
prenumeradas, debe llevar el sello de la empresa y estar firmada por funcionario
de mayor jerarqua o el comit directivo.
2.- Verificar que la recepcin del producto o servicio comprado sea realizada por
una persona especializada, independiente del que compra los artculos y del que
controla la existencia.
3.- Ninguna actividad de compra debe iniciarse hasta que la existencia

correspondiente alcance el punto mnimo fijado.
4.- Verificar que la empresa compre los artculos que necesite y de la calidad
deseada.
5.- Verificar que los precios son los mejores que la empresa puede
razonablemente obtener bajo la misma circunstancia.
6.- Verificar que los artculos comprados sean de la necesidad de la empresa.
7.- Toda orden de compra debe estar amparada en una requisicin o pedido
originada en un departamento diferente al que ejecuta la compra.
8.- Verificar que se pague por materiales, equipos y servicios cuya compra se ha
autorizado y los cuales han sido recibidos a satisfaccin.
9.- Verificar las cotizaciones de los proveedores.
10.- La orden de compra debe especificar claramente.

a) Datos relativos al proveedor.
b) Especificaciones generales de los artculos a comprar con descripcin y

referencia completa.
c) Condiciones en que ejecuta la compra.
d) Lugar y fecha de entrega de las mercancas.
e) Lugar y fecha de entrega de las mercancas.
11.- Verificar que las cotizaciones tengan el sello de la casa proveedora, el

Registro Federal de Contribuyentes (RFC) de sta y a la firma de la persona que
cotiza.
12.- Nadie debe efectuar pedidos verbales.
13.- Todas las compras se harn de una forma prctica, abierta y en libre
competencia.
14.- El funcionario de mayor jerarqua, el encargado del rea financiera, el

encargado del rea administrativa y el auditor interno son los responsables de que
se cumplan estos controles internos.
Programa de formacin y
capacitacin organizacional dirigido a
los integrantes de la directiva de la
Planta Empacadora de Pltano Lekil
Lobal.
CONTENIDO
Introduccin
Objetivos
Perfil de los participantes
Metodologa
Temas
1. Caractersticas del tema
2. Conceptos del desarrollo organizacional (do)
3. Propsito del desarrollo organizacional
4. Tcnicas del desarrollo organizacional
5. Proceso del desarrollo organizacional (do)
6. Un modelo de desarrollo organizacional
7. Beneficios del do
8. Definicin de trminos
9. Innovacin y desarrollo organizacional
Conclusiones
Bibliografa
Objetivos
General
Fortalecer la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos

los integrantes de la empresa social.
Especficos
Conocer la visin integral y sistmica de la empresa.

Potenciar los mecanismos de coordinacin entre las diferentes reas de la
empresa
Desarrollar competencias especficas entre los participantes, con el
propsito de socializar las polticas, procedimientos y reglas de la
organizacin para el logro de sus objetivos y metas
Metodologa
El Manual para la Formacin y Capacitacin Organizacional para los miembros de

la directiva de la Planta Empacadora de Pltano Lekil Lobal, se diseo con los
principios del mtodo constructivista, el cual partir del conocimiento emprico que
posee cada uno de los participantes, que compartirn en sesiones participativas,
expositivas, con un mnimo de 21 horas, de trabajo ulico, creando y recreando
los ambientes de trabajo de manera vivencial, con el propsito de que sirvan de
ejemplo para su prctica diaria como empresarios sociales.
INTRODUCCIN
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear

estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinacin de las
actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.
Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe

ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas,
procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la organizacin se acercar
lo ms posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un
estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de
tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas
El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los aos cincuenta y principios

de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organizacin, este
surgimiento est basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en la
teora y la prctica relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha
evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas
capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas
importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones.
El propsito del desarrollo organizacional trata de las personas y las

organizaciones, as como de las personas en las organizaciones y de cmo
funcionan; tambin del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos,
los equipos y las organizaciones funcionen mejor.
Este cambio planificado implica sentido comn, un trabajo arduo aplicado con
diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y
un conocimiento vlido acerca de la dinmica de la organizacin y de la forma de
cambiarla.
La relevancia de este tema, se enfoca hacia una ms completa utilizacin del

potencial humano, en lo cual el entrenamiento desempea un papel principal, la

importancia de tal entrenamiento est en la creacin del trabajo en equipo y en el
mejoramiento de las relaciones entre los grupos ms que en el entrenamiento
individual.
Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en
constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se
establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los
viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son
admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnologa avanza
inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas,
modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones,
crean nuevos problemas.
Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los
procesos que se establecen, en tanto que otros se prevn con anticipacin.
El trmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y

est previsto con anticipacin.
Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi

siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la
nocin es macroscpica y sistemtica. Aqu se habla en trminos empresariales y
globales, y no slo en trminos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto
plazo ni a mediano plazo.
El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y an no est claramente

definido. Se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento,
mira la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia
de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y
estructura empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos
autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnologa diferente y especfica,
que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas

empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultora que va a
delinearse.
Partiendo de los supuestos anteriores, desarrollaremos los beneficios que

proporciona el desarrollo organizacional dentro de las empresas modernas.
1. CARACTERSTICAS DEL TEMA.
Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una

organizacin, se refleja en las siguientes caractersticas.
- Produce cambios en toda la organizacin.
- Existe mayor motivacin de todo el personal involucrado en la organizacin.
- Mejora la calidad de vida del trabajo.
- Proporciona una mejor satisfaccin en el empleo.
- Se logra una sinergia con el equipo de trabajo.
- Visualiza una mejor solucin a los conflictos laborales en la organizacin.
- Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organizacin.
Segn Strauss (1999) comenta:
Que durante los aos 50 y 60 naci un nuevo integrador tipo de capacitacin,

conocido como desarrollo organizacional (DO). ste consiste en una estrategia de
intervencin que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la
organizacin, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone
cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la
organizacin pueda adaptarse mejor a su tecnologa y al rpido ritmo de cambio.
(p.495)
En este sentido, el (DO) naci como una respuesta a las necesidades de su

momento, quizs por la limitantes que existan con respecto a las estructuras de
compensacin del trabajo que no se reforzaban adecuadamente a la capacitacin
convencional, por lo que muchas veces sta fracasaba al aplicarse en el trabajo;
aunque existieron muchos programas de capacitacin para esos momentos, pero
en realidad no ofrecan un ambiente laboral adecuado.
Causa sta, que conllevan a tratar de cambiar completamente la organizacin

para que se apoyara la capacitacin, y eso es exactamente lo que el (DO)
propone; tambin con el cambio que vivimos el da a da, se requiere que muchas
organizaciones busquen la manera de responder al mismo, tratando de liberar la
comunicacin, aumentando la cantidad y la veracidad de informacin mediante
mejores dinmicas de grupo y la confrontacin de problemas.
Las razones anteriores del desarrollo organizacional, podemos visualizar que lo

que busca el (DO) es cambiar todas las partes de la organizacin para hacerla
ms humana, ms eficaz y ms capaz de renovarse a si misma.
Hoy en da, las demandas sobre las organizaciones son tan grandes que en
muchos casos se requiere de un cambio de segundo orden. Las organizaciones se
estn reinventando; se est dando una nueva direccin a las tareas en el trabajo;
las reglas del mercado se estn redactando de nuevo; la naturaleza fundamental
de las organizaciones est cambiando.
A decir verdad, el nuevo estado de las cosas ser muy diferente del antiguo
estado de las mismas. Los practicantes del desarrollo organizacional estn
involucrados en una gran variedad de cambios de primero y de segundo orden.
Estos cambios se debern a la naturaleza del desarrollo organizacional, en cuanto

a la participacin y colaboracin enfocada a los problemas, la gua de la
experiencia y los conocimientos de los miembros de la organizacin en la medida
que trabajen en sus problemas y oportunidades se podrn conducir a resultados
exitosos dentro de la organizacin.
La esencia del DO estn los aspectos de revitalizacin, energa, actualizacin,

activacin y renovacin de las empresas mediante los recursos tcnicos y
humanos, refirindose a la auto-renovacin empresarial, destaca la
necesidad de evitar la decadencia y la vejez empresarial, recuperando la vitalidad,

la creatividad y la innovacin, y privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad,
estableciendo condiciones que impulsen la motivacin individual, el desarrollo y la
realizacin, as como tambin procesos que puedan producir resultados de
cambios paralelos a los propsitos.
2. CONCEPTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).
Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO est profundamente asociado con los
conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin a los
cambios". (p.449)
Otra de las definiciones del DO es la de Burke, W. (1994), "Es un proceso de

cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las
tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora". (p.12)
Una de las definiciones ms completa del DO es la de Beckhard, R. (1969).
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de
desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la
organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". (p.9)
Esta es una amplia definicin, aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica
administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una
organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino
clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin
de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias
para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar
miembros de una organizacin.
De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque

este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y

movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos.
Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que

el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a
subsistemas relativamente autnomos tales como una semiindependiente planta o
una organizacin multiplantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta
administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y mantenimiento
del proceso.
3. PROPSITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Segn Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los
siguientes:
- Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
- Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los

grupos y entre los grupos.
- Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente

por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
- Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
- Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.
Caractersticas del desarrollo organizacional
Segn Porras, J y Roberston, P. (1992), las caractersticas del DO se resumen de

la siguiente manera:
- El DO se enfoca en la cultura y los procesos.
- El DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los

miembros en la administracin de la cultura y los procesos.
- Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las tareas.
- Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin

y, al hacerlo, intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales.
- La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la

resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.
- El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones

como sistemas sociales complejos.
- Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el

sistema cliente.
- El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de

los individuos como de la organizacin.
4. TCNICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Chiaventao, I. (1998); considera que "el (DO) contiene 5 tcnicas: Mtodo de

retroalimentacin de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliacin
del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultora de procesos". (p.455).
* Mtodo de Retroalimentacin de datos: Parte del inventario de datos para varios

aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con
cada nivel de personal de la organizacin para: (a) analizar resultados y (b)
planear las medidas correctas para cada nivel de la organizacin.
Es una tcnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que,

cuantos ms datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situacin,
mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.
El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos

respecto de s mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinmica
organizacional -datos estos que no siempre son percibidos o tomados en
consideracin.
* Desarrollo de equipos y mtodos de entrenamiento de equipos.
Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el

trabajo que ser hecho en conjunto con la organizacin, grupos de empleados de

varios niveles, de especializaciones diversas, se renen bajo la coordinacin de un
especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto comn para
alcanzar la colaboracin, eliminar las barreras interpersonales de comunicacin y
aclarar y comprender sus causas.
El desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:
- Formulacin de un problema a partir de la necesidad percibida.
- Presentacin de propuestas para su solucin.
- Previsin de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
- Planeamiento para la accin.
- Toma de medidas para la accin.
El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de

entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje
constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto.
Esta tcnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional,
para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del
equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organizacin.
* Enriquecimiento y ampliacin del cargo.
Al volver al cargo ms significativo e interesante, se le da la oportunidad al

trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafo y realizacin personal.
Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una seccin o fbrica de
una gran organizacin y se disemina por las dems.
La idea bsica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos
niveles, ms oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos,
programaciones, mtodos de ejecutar el trabajo y ms responsabilidad en cuanto
al producto terminado.
* Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T).
ste ha demostrado ser uno de los mtodos ms eficaces en el mejoramiento de

la competencia interpersonal, en la disminucin de la ansiedad y en la reduccin
del conflicto inter-grupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la
sensibilidad son los siguientes:
Aumentar la auto-aprehensin del propio comportamiento en un contexto social.
Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
Aumentar la concientizacin de los procesos que inhiben o facilitan el

funcionamiento grupal.
Aumentar las habilidades orientadas al diagnstico y a la accin en situaciones

sociales.
Ensear a lograr relaciones interpersonales ms eficaces con los otros. (p.460)
* Consultora de Procesos.
Se trata de una tcnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un

consultor. La idea bsica es que el consultor no funciona como un especialista en
aquello que la organizacin pretende hacer, pero la auxilia en la organizacin para
el mejoramiento de sus procesos humanos, de informacin y a su adecuada
utilizacin para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en
su capacidad de ayudar a la organizacin a sobresalir.
5. PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).
Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta

bsicamente de tres (3) etapas:
5.1.-Recoleccin y Anlisis de datos: determinacin de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su
recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de
identificar problemas y asuntos ms importantes.
5.2.- Diagnstico Empresarial: Del anlisis de datos tomados se pasa a su

interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas,
sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
5.3.- Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada

para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del
DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre
una base de continuidad. (p.5)
El DO es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el

proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la
empresa haga la transicin de donde se encuentra actualmente, si requiere
diagnstico, a donde debera estar, por intervenciones tendientes a suscitar la
accin. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la
fuerza, aunque el DO admite muchos mtodos y enfoques.
6. UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un

enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7
pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la
evaluacin.
Fuente: Idalberto Chiavenato. (1998)

6.1.-Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin se siente

que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un
agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con
problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento
de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes
de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si
los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el
soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible.
6.2.- Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con

procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a
la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aqu se utiliz ambos, agentes de cambio
tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender
claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno
de los involucrados.
6.3.- Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es

responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger
datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos
del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva
secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida
por entrevistas semi-estructuradas y es completada con cuestionarios que intentan
medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del
diagnstico.
6.4.- Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un

esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto
usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta
retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas

y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el
consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos
relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y
puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos
o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
6.5.- Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo

discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita
resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los
especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico,
as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En este fase se puede
notar que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre
cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en
la comunicacin si el cliente a veces no est dispuesto a creer el diagnstico o ha
aceptar la prescripcin.
En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para
ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que
apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos
anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como
empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la
posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.
6.6.- Accin. Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms

all, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del
proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del
problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de
ahorrarse.
6.7.- Integracin de Datos Despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso

cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las
acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir,
y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la
implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO, es
que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente,
de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de
cambio.
7. BENEFICIOS DEL DO.
El DO representa una til intervencin en la organizacin. Su principal ventaja

consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organizacin o en una parte
sustancial de ella.
De esta manera logra dispersar ms extensamente el mejoramiento de la

institucin. Otros beneficios incluyen una mejor motivacin, mayor productividad,
mejor calidad del trabajo, satisfaccin en el trabajo, trabajo de equipo y resolucin
de conflictos en equipos.
8. INNOVACION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La innovacin y el desarrollo organizacional deben ir de la mano, as lo seal

Tom Peters (2006), cuando en su libro Re-imagina seal que los nuevos tiempos
necesariamente solicitan nuevas empresas; nuevas formas de pensar, de ver, de
administrar y liderar las empresas.
Pero Qu es la innovacin? Y cmo los pases de Latinoamrica pueden hacer

usos de esas ideas? Puede aplicarse las tendencias administrativas de Estados
Unidos a Centro y Sur Amrica? Por ltimo Cmo conciliamos la innovacin con
el Desarrollo Organizacional?
La innovacin es un concepto que asemeja la punta de un iceberg, en lo profundo

existe mayor informacin. Estrin (2009), explica que existe otros elementos de la
innovacin que debemos conocer, tales como: la innovacin sostenible, la
innovacin ortogonal, valores fundamentales y estructurales, el proceso de la
innovacin, los sistemas y ecosistemas de la innovacin, entre otros.
Lo mismo sucede con otros tpicos, tales como: el tema de liderazgo, hay gran
cantidad de elementos relacionados, los cuales se deben tener en cuenta en el
momento de formar una empresa o seleccionar al personal que estarn
manejndola a travs de la incertidumbre actual.
Para Tom Peters, la innovacin es: creatividad + imaginacin. Y en otro lado

seal:"Recomiendo vehementemente la innovacin constante como nica va
para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y sobre todo, globalizado".
Hace de conceptos como la innovacin y la re-imaginacin baluartes de su nuevo

paradigma, de la nueva forma de administrar. Un management que se enfrenta a
la incertidumbre, al caos, a la re-evolucin de todo lo conocido, y en el centro de
todo, al ser humano como motor de toda aquella re-invencin.
Mxico, Panam y a otros pases de Iberoamrica, se les menciona en la OCDE

(Julio 2009), como pases que no innovan y por lo tanto se encuentran con
razones alarmantes de pobreza, desempleo, y otros problemas sociales.
Otras naciones como Estados Unidos y de Europa son competitivas, si medimos

su competitividad por las patentes registradas. Para patentizar un producto se
debi concebir como algo totalmente nuevo y una vez desarrollado, debe llenar
algn aspecto de la necesidad humana, es decir, debe ser til. Obviamente, las
razones por las cuales los pases no innovan son muchas, desde la cultura
organizacional, los grados acadmicos doctorales, la creatividad, el apoyo
financiero y del estado en general.
Los tratados de libre comercio exponen dentro de sus artculos el intercambio de

productos que el otro no tiene, en el caso de Mxico y China, por ejemplo, hay
cantidades de productos que podran ser innovadores y generar otros empleos,

pero no se han explotado.
La razn de esta situacin, hay muchas y lo cierto es que no se ha hecho, basta

con hacer un estudio del tratado y all veremos oportunidades sin ser tomadas.
Pero la idea en este escrito no es ver las cosas que no permiten hacer x o y
accin, sino hacer nfasis en la necesidad de formar personas dentro de las
organizaciones y la sociedad, con espritu emprendedor; un personal innovador,
que no tenga miedo al fracaso y a la incertidumbre.
Los Estados Unidos, los pases europeos y los gigantes asiticos, son los reyes de
la innovacin. Latinoamrica tambin innova, pero no a una escala que pueda
competir con los antes mencionados. El hecho de adecuar los paradigmas de la
administracin a los contextos latinoamericanos, es un avance en la innovacin.
Sin embargo, no es suficiente, hace falta un esfuerzo general de la totalidad bio-
psicosocial poltica, para lograr innovacin ortogonal y sostenible.
CONCLUSIONES
- El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a

mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una
organizacin, mediante una administracin que se base en la colaboracin y en la
efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o
mediante el uso de la teora y de la tecnologa pertinentes de acuerdo con la
ciencia del comportamiento organizacional.
- En la esencia del DO estn involucrados los aspectos de revitalizacin, energa,

actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursos
tcnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la
obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir
resultados de cambios dentro de la organizacin para que puedan lograr sus
objetivos empresariales.
- El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el

cambio y orientndola hacia un futuro prometedor.
- Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los

cambios en el diseo.
- El DO se vale de programas de capacitacin, para esto es indispensable que

exista un lder en la organizacin, capaz de enfrentar las situaciones con las
personas que laboran en la institucin, tratando de llevarlas hacia el cambio; para
lograrlo se vale de un profesional del DO el cual los guiar por medio de los
programa para lograr exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su
potencial dentro de la organizacin.
- El desarrollo organizacional est dirigido a cambiar las actitudes, valores y

creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar
los tipos de cambio tcnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un
agente de cambio externo o consultor.
- En el DO, los participantes siempre se involucran en la obtencin de datos sobre

ellos mismos y su organizacin, buscando as lograr resolver esos problemas que
no los deja salir adelante hacia los constantes cambios que se pueden presentar
en una organizacin.
RECOMENDACIONES
- Que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus trabajadores en constante

capacitacin para que puedan adaptarse a los diferentes cambios tecnolgicos, a
los nuevos mtodos de trabajo, a las diferentes tcnicas de grupo que faciliten la
unin y la confianza de sus empleados.
- En toda organizacin debe existir un lder el cual promueva la comunicacin

entre todos los individuos que la conforman y as poder resolver todos juntos los
problemas que se enfrentan en toda organizacin.
- Para lograr un buen desarrollo de la organizacin es imprescindible que todos los

niveles jerrquicos se involucren entre s, existiendo una retroalimentacin de su
cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el xito de toda
organizacin.
- Crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una cultura
que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
- Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la

improvisacin, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una
renovada gestin en la organizacin.
BIBLIOGRAFA
BECKHARD, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami.

Editorial Addison Wesley.
BURKE, W. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigacin,
Teora y Prctica. Boston. Editores Handbook y Organizacin Psicolgica.
CHIAVENATO, I. (1998). Administracin de Recursos Humanos. (Segunda
Edicin) Colombia. Editora Atlas, S.A.
Newton, M. y Raia, A. (1972). Desarrollo Organizacional: Evaluacin, Tecnologa y
Procesos. New York. McGraw-Hill.
PORRAS, J. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Un Proceso
de Desarrollo y Cambio. (Segunda Edicin) Boston. Editores Handbook y
Organizacin Psicolgica.
STRAUSS, S. (1999). administracin de Personal. McGraw-Hill.
TAMAYO, M. (1998). El Proceso de la Investigacin Cientfica. (Tercera Edicin)
Colombia. Noriega Editores.
Wendell, F y Bell, C. (1995). Desarrollo Organizacional. (Quinta Edicin). Mxico.
Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
DEFINICIN DE TRMINOS.
Desarrollo: Criterio de eficiencia que se refiere a la capacidad de una organizacin

para incrementar su capacidad de reaccin ante presiones presentes o previstas.
Organizacin: Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales

diseado para llevar a cabo las polticas empresariales o, ms precisamente, los
programas que tales polticas inspiran.
Desarrollo Organizacional (DO): Proceso de desarrollo que abarca una amplia

variedad de criterios administrativos y conductistas planeados para hacer ms
efectivos el comportamiento humano y las relaciones en una organizacin,
analizando y probando los problemas de comportamiento, las actitudes, los
motivos y los valores de los participantes, adoptando tcnicas para hacer ms
efectiva la coordinacin.
Capacitacin: Desarrollo de los conocimientos, habilidades, actitudes y

comportamientos que sirvan tanto al empleado como a la empresa para enfrentar
futuras demandas.
Entrenamiento: Familiarizar al trabajador con el propsito, naturaleza,

caractersticas, funciones y procedimientos del cargo en aras de la mayor
eficiencia en la ejecucin.
Cambio: Significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo.
Cultura: Son los valores, hiptesis, creencias que tienen en comn los miembros
de la organizacin y que modelan la forma en que perciben, piensan y actan.
Proceso: Es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se

mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general.
Plan de Formacin Tcnico-

Productiva, dirigido a los operarios de
la Planta Empacadora de Pltano
Lekil Lobal.
CONTENIDO
1. Origen del Pltano.
2. Importancia Mundial de los Bananos y Pltanos
3. Importancia del Pltano en Mxico.
4. Requerimientos Agroclimticos.
5. Clasificacin Taxonmica.
6. Principales Clones e Hbridos de Pltano.
7. Valor Nutritivo de la Fruta.
8. Establecimiento de la Plantacin.
9. Material de Propagacin.
10.Riegos.
11.Nutricin.
12.Prcticas de Cultivo
13.Plagas y Enfermedades
14.Cosecha.
15.Implementacin de Buenas Prcticas Agrcolas (BPA'S)
16.Manejo seguro de plaguicidas

Origen del pltano
El Banano y Pltano, es un frutal cuyo origen se considera del Sureste Asitico,

incluyendo el Norte de la India, Burma, Camboya y parte de la China sur, as como
las Islas mayores de Sumatra, Java, Borneo, las Filipinas y Taiwn.
Las ms antiguas referencias relativas al cultivo del pltano proceden de la India,
donde aparecen citas en la poesa pica del budismo primitivo de los aos 500-
600 antes de Cristo. Otra referencia encontrada en los escritos del budismo
Jataka, hacia el ao 350 antes de Cristo, sugiere la existencia, hace 2,000 aos,
de una fruta tan grande como colmillo de elefante.
En el mediterrneo de los tiempos clsicos, el pltano solo se conoca de odas;
fue descrito por Megastenes, Teofrasto y Plinio. Todos los autores parecen
convenir que la planta llego al mediterrneo despus de la conquista de los
rabes en el ao 650 D.C. Al frica fue llevado desde la India, a travs de Arabia,
y luego rumbo al sur, atravesando Etiopia hasta el norte de Uganda
aproximadamente en el ao 1,300 D.C. El pltano fue llevado a las Islas Canarias
por los Portugueses despus de 1,402 y de ah paso al Nuevo Mundo, inicindose
en 1,516 una serie de introducciones de este cultivo. La posibilidad de la presencia
precolombina del pltano en Amrica ha sido sugerida, pero no se tienen pruebas
directas de ello.
Importancia mundial de los bananos y pltanos
Como alimento es considerado uno de los cultivos ms importantes en el mundo,

ocupando este frutal el 4 lugar en importancia, despus del arroz, trigo y la leche.
Los bananos son consumidos extensivamente en los trpicos, donde se cultivan y
en las zonas templadas es apreciado por su sabor, gran valor nutritivo y por la
disponibilidad durante todo el ao. Tan solo en el Centro y Oeste de frica
constituye la fuente principal de alimentacin de 270 millones de personas.
Se estima que a nivel mundial los bananos y pltanos se cultivan en una superficie
de 10 millones de hectreas y que producen alrededor de 84 millones de
toneladas de fruta, de los cuales un poco ms de 10% es exportable. Los
principales pases productores son: India, Brasil, Ecuador, Colombia, Indonesia,
Filipinas y China entre otras. Mxico esta considerado dentro de los 10 pases
ms importantes.
Los principales pases exportadores de bananos son: Ecuador, Costa Rica,

Colombia, Panam, Guatemala, Honduras, Filipinas y Mxico. En el continente
americano, este frutal se encuentra distribuido en la parte norte, Centro y Sur de
Amrica, en donde las condiciones ecolgicas propician su desarrollo, siendo
Brasil el mximo productor. Los pases Latinoamericanos y del Caribe producen la
mayor cantidad de los pltanos que entran en el comercio Internacional.
En Mxico con termino Pltano se le denomina tanto a los bananos como a los
pltanos; en otros pases esta separacin de nomeclatura se basa en la forma de
consumirse, los bananos son los que se consumen como fruta cruda o fresco
y los pltanos los que se consumen cocinados por la razn de que tienen mas
harina. En Mxico ocupa el segundo lugar en importancia econmica de los
frutales que a nivel comercial se cultivan, cultivndose alrededor de 77,301
hectreas de Bananos y Pltanos que producen mas de 2.2 millones de
toneladas de fruta, de las cuales el 95% se destina al consumo nacional y el 5%
restante a la exportacin. La regin platanera se ubica en las regiones costeras
del Ocano Pacifica y Golfo de Mxico. Los principales Estados productores son
Chiapas, Veracruz, Tabasco, Nayarit, Michoacn, Colima, Oaxaca, Guerrero y
Jalisco, los cuales se agrupan en tres regiones productoras: Regin del Golfo de
Mxico (Tabasco, Veracruz y Oaxaca) que ocupa el 41% de la superficie, Regin
del Pacifico Centro (Colima, Michoacn, Jalisco, Guerrero y Nayarit) con el 27% y
la Regin del Pacifico.
Requerimientos agroclimticos
Localizacin Geogrfica
Las condiciones climticas adecuadas para el cultivo se ubican entre una latitud
de 30 norte y 30 sur del Ecuador, pero los ptimos se dan de 0 a 15. Altitud,
desde el nivel del mar hasta 300 metros con buena precipitacin, temperatura y
suelo, las zonas comprendidas entre los 0 y 300 metros sobre el nivel del mar son
adecuados para el cultivo, sin embargo el pltano se adapta a alturas hasta de
2,200 metros sobre el nivel del mar, considerando que las variaciones de altitud
hacia arriba prolongan el ciclo biolgico. En Canarias por cada 100 metros se
prolonga el ciclo 45 das y en Jamaica por cada 70 metros las plantas alargan su
vida en 76 das.
Precipitacin y humedad
Aproximadamente de 85% al 88% del peso de la planta de pltano esta constituida

por agua y requiere de un suministro adecuado durante todo el ao, suministrando
de 100 a 180 mm. de agua por mes. La precipitacin ptima es entre los 2,000 y
3,000 milmetros, pero con una buena distribucin durante el ao. Cuando no se
tenga esta distribucin es necesario Transpiracin suministrar riego en los
meses secos.
Transpiracin
La transpiracin de las hojas de pltano es muy alta, ya que si se estima un

numero de 12 hojas de las cuales 8 estn sometidas a insolacin con un rea
foliar de 30 cm cuadrados el consumo diario de agua por planta es de 30 a 35
litros en das soleados, de 24 litros en das medio nublados y de 12.5 litros en das
nublados.
Temperatura
El pltano requiere de temperaturas relativamente altas que varan de 20C a

30C con media de 38C. Temperaturas menores o mayores causan lentitud en el
desarrollo y daos a la fruta. Con temperaturas menores a 1 0C el crecimiento se
detiene, el ltex del pericarcio se coagula y toman una pigmentacin caf claro en
las venas subepidermicas (Acanelamiento) y los frutos no maduran de manera
normal.
Tipo de suelos
Los suelos mas aptos son los aluviales, de los valles costeros con textura arenosa
pero con suficiente arcilla y limo para retener el agua. La textura siempre debe
estar ligada a la estructura. Los suelos con textura arcillosa pueden ser adecuados
si tienen una estructura migajosa granular. Las texturas ms recomendables
para este cultivo son desde franco arenosos muy finos hasta francos arcillosos. El
porcentaje de arcilla no debe ser mayor del 40% ni menor al 20%. El suelo debe
tener una profundidad mnima de 1 metro, sin nivel fretico o capas endurecidas a
esta profundidad. Es de suma importancia que tenga un buen drenaje.
Reaccin del suelo
Las condiciones de pH ideales para el pltano es de 6 a 7.5 (ligeramente cido a

ligeramente alcalino), sin embargo prosperan en suelos con pH de 5 a 8. Terrenos
con pH alcalino y altos contenidos de carbonato de calcio provocan clorosis
en las plantas.
Requerimientos para el cultivo del pltano
Vientos
Los pltanos toleran vientos hasta de 40 kilmetros por hora. Velocidades de 20 a

30 kilmetros por hora producen un leve desgarre en las hojas que no afectan el
rendimiento, pero si la plantacin no esta bien nutrida pueden provocar
doblamiento de la planta. Vientos con una velocidad mayor a los 50 kilmetros por
hora pueden producir desenraizamiento y doblamiento de la planta, causando
perdidas del 60 al 100%. A nivel mundial se puede estimar una perdida de

cosecha del 20 al 30% por efecto de vientos. (Ver la siguiente foto)
Luminosidad
La actividad fotosinttica aumenta rpidamente cuando la luminosidad est entre

2,000 y 10,000 lux (hora luz/ao), bajo condiciones de baja luminosidad el ciclo
vegetativo se alarga y pasa de 8.5 meses en plantaciones bien expuestas a la luz,
hasta 14 meses en plantas que crecen en sombra.
Principales clones e hbridos de pltano

9
ENANO GIGANTE AAA Cavendish

MANZANO AAB
MACHO AAB Plantain
DATIL O CIENTO EN BOCA AA
ROMBON/RAMBAO AA Cavendish
ENANO CHAPARRO AAA Cavendish
VALERY AAA Cavendish
"MORADO" AAA
DOMINICO AAB Plantain
SEDA AAB
PERA O CUADRADO
ABB
"ROATAN" AAA
AA FHIA 21 FHIA 21 MACHO CHAPARRO
MACHO CRIOLLO
MACHO CHAPARRO MACHO CRIOLLO
ON GRUPO SUBG
Enano ante Enano Gigante Valery
FHIA Principales clones e hbridos de pltano
Yangamby Burro Pera Manzano
DATIL Datil, Dominico, Ciento en Boca, Bocadillo, Sucrier

MORADO Morado, Tafetn, Red.
MORADO VERDE Morado Verde, Norteo, Indio, Guayabo, Injerto,

Green Red
ENANO GIGANTE Gran Enano, Enano Gigante, Pineo Gigante, Giant
Cavendish
SEDA Seda, Maritu, Tornasol o Rosa de Oro
PERA O CUADRADO Pera, Cuadrado, Cuatro Filos, Cachaco, Topocho
Verde, Bluggoe
ROATAN CHAPARRO Roatan, Tabasco, Cuyaco, Gros Michel

VALERY Valery, Robusta
MANZANO Manzano, Pia, Silo Fig
DOMINICO Dominico, Hembra, Marqueo, Tipo French Plantain

MACHO Macho, Bellaco, Criollo, Harton, Tipo Horn Plantain
Valor nutritivo de la fruta de pltano
Composicin de la pulpa del
pltano (100 Gramos)
CALORIAS 80-100
PROTEINAS 1.1 gramos
TRIPTOFANO 13 unidades
TREONINA 38 unidades
ISOLEUSINA 32 unidades
LEUSINA 53 unidades
LISINA 46 unidades
FENILALAMINA 44 unidades
TIROSINA 29 unidades
VALINA 45 unidades
METIONINA 22 unidades
GRASAS 0.2 gramos
CARBOHIDRATOS 22 gramos
FIBRAS NATURALES 0.5 gramos
AGUA 75 %
44 unidades
VITAMINA A 190 unidades

VITAMINA C 10 miligramos
VITAMINA E 0.45 unidades
VITAMINA K 2 miligramos
VITAMINA B-6 0.6 miligramos
TIAMINA 0.05 miligramos
RIBOFLAMINA 0.06 miligramos
NIACINA 0.7 miligramos
FOLACINA 28 miligramos
AC. PANTOTENICO 0.25 miligramos
BIOTINA 4.4 miligramos
Minerales
POTASIO 370 miligramos
CALCIO 8 miligramos
FOSFORO 26 miligramos
MAGNESIO 33 miligramos
SODIO 1 miligramo
HIERRO 0.7 miligramos
COBRE 0.11 miligramos
MANGANESO 0.13 miligramos
ZINC 0.15 miligramos

SELENIO 0.95 miligramos
CROMO 0.015 miligramos
Propiedades del pltano
Vitamina C (aumenta las defensas del organismo). Es eficiente en el control del colesterol, ayuda
a eliminarlo
Potasio (el cual nos mantiene alertas y dinmicos, Reparar los trastornos intestinales, el sueo,
eficaz en el tratamiento de la hipertensin arterial y
otras enfermedades cardiacas y renales, previene
los calambres.
Vitamina B-6 (ayuda a prevenir el cncer de la piel). Las embarazadas, los diabticos y quienes
padecen ulceras
Magnesio (relaciona con el funcionamiento de deben incluir esta fruta en su dieta,
intestino, nervios y msculos, forma parte de huesos
y dientes, mejora la inmunidad y posee un suave
efecto laxante).
cido Flico (interviene en la produccin de glbulos Salud en el sistema nervioso, reduce la
rojos y blancos, en la sntesis material gentico y la ansiedad y mejora el sueo.
formacin anticuerpos del sistema inmunolgico,
prevenir anemias).
Zinc (fortalece el cabello). Hipertensin o enfermedades
Cardiovasculares,
Posee de 80 a 100 caloras Favorece la flora bacteriana,
. No contiene colesterol Se recomienda en caso de colitis y
hemorroides,
. Solo un miligramo de sodio Es recomendable en casos de artritis, gota o
ulceras, ya que ayuda a neutralizar y a
disolver los cidos retenidos en el cuerpo
principalmente el rico, el Fosforito y el
sulfrico
Acta eficazmente en: Debilidad general, Anemia, . Es una fruta muy digerible, rica en
componentes que estimulan la digestin
Enfermedades del Estomago, Reumatismo, El pltano maduro aumenta la capacidad de
Estreimiento, Clculos, Hepatitis, Obesidad, resistencia si se consume despus de realizar
Hidropesa, Nefritis, Uremia, Hemorroides, Gastritis, ejercicio. Tambin favorece la regeneracin de
Diarreas. glbulos rojos y son un remedio tradicional en
casos de diarrea y de enfermedades
gastrointestinales.
Aumenta la secrecin de la leche materna, Los pltanos verdes por su parte, combaten el
estreimiento y poseen propiedades
astringentes y refrescantes.
Calmante en personas anmicas o nerviosas, No resulta conveniente comer pltanos
cuando se tienen problemas de insuficiencia
heptica.
Secrecin de jugos gstricos, Es empleado en las dietas de personas

afectadas por trastornos intestinales y el la de
nios de corta edad, tiene un elevado valor
energtico,
Tratamiento y prevencin de ulceras estomacales Vitamina B-6 (ayuda a prevenir el cncer de la
piel).
Establecimiento de Plantacin
Paso de Arado
Es necesario arar el suelo, a una profundidad mnima de 30 centmetros, con el fin
de romper y aflojar la capa arable del suelo, destruir las malezas, exponer al sol
las plagas del suelo, para eliminarlas e incorporar los residuos vegetales. En
suelos compactados como los potreros, es recomendable subsolear, a una
profundidad de 60 centmetros.
Rastreo
Aproximadamente 10 das despus del paso de arado, se dan dos pasos cruzados
de rastra, para desmoronar los terrones y mullir perfectamente el suelo. Tambin
se puede dejar crecer la maleza y dar un nuevo paso de rastra, para eliminar una
nueva generacin de estas y facilitar posteriormente su control. Si el suelo
contiene ms del 60% de arcilla se debe incorporar materia orgnica (rastrojo),
con la finalidad de mejorar la estructura, permitir una aeracin e intercambio de
nutrientes.
Nivelacin
Si el riego se va a efectuar por inundacin o rodado, se sugiere nivelar el terreno,
para evitar encharcamientos y obtener una brotacin y desarrollo uniforme de
plantas. Si no se cuenta con niveladora, se puede usar una escrepa o tabln
pesado despus del rastreo.
Drenes
Los excesos de humedad por periodos de ms de tres das provocan el
ahogamiento de races, la planta madre se deteriora y posteriormente muere,
retardando la productividad de la cepa hasta que se complete el desarrollo del hijo
sucesor. Por otro lado, estas condiciones de alta humedad favorecen el ataque de
bacterias del suelo, provocando pudriciones principalmente en cormos recin

plantados.
Para contrarrestar los problemas de exceso de humedad, se requiere que el nivel
fretico se mantenga a mas de 1.80 metros de profundidad, y en reas muy
hmedas o saturadas, a una profundidad de 1.2 metros, esto se logra con la
elaboracin de una red de drenes que pueden ser cuaternarios (son los que
recogen el exceso de aguas superficiales), terciarios y secundarios (que se
conectan a un dren principal) y primario ( sacara toda el agua colectada de la
plantacin hacia el dren colector de la zona).
Los drenes primarios y secundarios debern construirse cuando menos tres
meses antes de plantar, y los terciarios y cuaternarios ya establecida. El suelo
acumulado en la construccin de los drenes, deber esparcirse para evitar
encharcamientos. Conviene mantener una cubierta vegetal, principalmente en el
talud de los drenes primarios y secundarios, para evitar la erosin y derrumbe de
sus paredes; sin embargo, tambin es importante evitar el enmalezamiento de los
drenes, sobre todo en el fondo, para facilitar el flujo del agua.
Construccin de drenes en plantaciones nuevas
Apertura de drenes
Densidad de siembra
En la densidad de siembra se debe considerar la densidad de poblacin de

unidades de produccin que se pretenden tener as como la distribucin de los
mismos para evitar la competencia de energa solar, agua y nutrientes y esta en
funcin de la variedad a plantar (variedades con menor porte enano gigante
admiten mayores plantas por hectrea que de porte alto valery, macho). Se tienen
diferentes sistemas de plantacin, el cual se debe de escoger en base al sistema
de produccin que se vaya a seguir y al aprovechamiento de las condiciones de la
regin.
Sistema de Plantacin
Este sistema permite una buena utilizacin de la luz y el terreno, permite la

mecanizacin del cultivo, las hileras orientadas de Este a Oeste reciben mayor
cantidad de luz y los entre surcos anchos permite el uso de maquinaria; sin
embargo, tambin una mayor proliferacin de malezas. La densidad ms
conveniente es de 1,450 a 1850 unidades de produccin.
Cuadro
Este sistema se puede utilizar en terrenos planos o con pendientes no superiores

al 4%. En regiones con alta precipitacin no ayuda a controlar la erosin del suelo.
Rectngulo
Es una modificacin del anterior, algunos sealan poca utilizacin de la

luminosidad y del terreno por las plantas; sin embargo, esto esta muy relacionado
al manejo y permite dejar los hijos en mayores claros
Tringulo
Por su distribucin regular permiten un mejor aprovechamiento de la luz y terreno,

ya que al distribuirse uniformemente las plantas, disminuyen los
traslapes de hojas; un beneficio adicional es una mejor cobertura en la aplicacin

de fungicidas. Es el ms indicado en pendientes mayores a 4%.
Hexagonal
Es una modificacin del triangulo donde se siembran 33% menos plantas por
hectrea bajo una bajo una misma distancia
Doble surco
Este sistema permite una buena utilizacin de la luz y el terreno, permite la

mecanizacin del cultivo, las hileras orientadas de Este a Oeste reciben mayor
cantidad de luz y los entre surcos anchos permite el uso de maquinaria; sin
embargo, tambin una mayor proliferacin de malezas. La densidad ms
conveniente es de 1,450 a 1850 unidades de produccin.
Trazo de plantacin
Esta prctica consiste en marcar sobre el terreno la ubicacin de las plantas, se
puede hacer de dos maneras: con cuerdas con marcas a la distancia requerida;
el mtodo es rpido pero se requieren varias cuerdas y personal, en los puntos
marcados se procede a realizar los cepos con dimensiones de 30x30x30
centmetros, si el cormo es pequeo se reduce la profundidad del hoyo y si es
planta In-vitro se excava de acuerdo al tamao del cepelln que lleva la planta.
Otra manera y que resulta mas practica y menos costosa es utilizando el tractor
con reja o mariposa, de esta manera no es necesario pocear, el tapado puede ser
manual.
Trazo de plantacin
Distribucin de material de siembra

poca de Plantacin
Se recomienda sembrar en los meses de marzo a junio con la finalidad de obtener

la primera cosecha en los meses en que la fruta tiene mayor precio.
Material de propagacin
Los pltanos comestibles no tienen reproduccin sexual, es por medios

vegetativos. Como semillas se pueden usar diferentes tipos de materiales, sin
embargo no todos son los adecuados. La reproduccin de la semilla es por
semilleros, planta de deshije y cormos de pltanos no productivos y ltimamente
se utilizan las plantas multiplicadas In-vitro.
Semilleros: Esta plantacin se siembra con la finalidad de obtener plantas sin

importar la produccin. La plantacin se hace en alta densidad (1x2 metros), se
promueve la emergencia y desarrollo de los hijos. Es un buen mtodo para
obtener plantas sanas, pero en cada semilla plantada se obtienen solo 10 cormos
o plantas por ao. La separacin se hace cuando cada hijo tenga 6 meses.
Plantas de deshije: Consiste en utilizar las plantas del deshije de una planta
comercial. No es recomendable para la huerta en produccin porque existen
perdidas en la cosecha, adems los hijos en la primera cosecha no son
productivos.
Cormos de plantaciones no productivas abandonadas: Es la manera ms

barata de conseguir semillas, pero es la ms riesgosa, ya que producen hijos de
poca utilidad y existe ms posibilidad diseminar plagas y enfermedades.
De acuerdo a su potencial de desarrollo y vitalidad, los cormos se clasifican

en cinco tipos:
Cormos de plantas adultas paridas.- son de gran tamao, las yemas se

ubican en la parte alta, conserva poca utilidad, no tienen capacidad de
emitir nuevas races y mueren pronto dejando brotes sin nutricin auxiliar.
Este material se recomienda solo en casos extremos.
Cormos de plantas adultas sin florear.- es un material adecuado, sus yemas
conservan su vitalidad con emisin de hojas y raz, dando una buena
fructificacin. Es poco usado por ser voluminoso y pesado, es poco
frecuente que sobre en los huertos estas plantas ya que estn dedicadas a
la produccin.
Cormos de hijo de espada.- proviene de brotes bien desarrollados y
sincronizados. Es el material ms aconsejable por su vigorosidad, facilidad
de transporte y manejo.
Cormos de hijo de agua.- proviene de retoos mal formados, con poca
utilidad no es conveniente su utilizacin en ningn caso.
Cormos de hijos recortados.- es material de buenos retoos, producen
semillas como los hijos espada, pero solo se deben de utilizar cuando
hayan sido recortados una sola vez.
Seleccin de semillas
Tipos de Semillas
Rizomas de planta adulta, que han sido cosechadas, resulta el material

menos adecuado, ya que estas producen plantas dbiles.

Hijos de Espada, este material es el adecuado, prefiriendo hijuelos de 1.0
metro de altura aproximadamente; el principal inconveniente es el mayor
costo de transport.
Rizomas de plantas jvenes o no maduras, este es el mejor material de
siembra, debido a su alta reserva nutricional que tienen. La planta joven
debe tener un dimetro mnimo de pseudotallo de 5 centmetros a una
altura de 20 centmetros del suelo.
Plantas In-vitro, son la mejor opcin para una nueva plantacin de pltanos,
se lleva al campo plantas de alta calidad gentica, vigorosa, uniformes, de
alto potencial de rendimiento, libre de plagas y enfermedades y su
establecimiento es fcil, rpido y de bajo costo.
1. Hijo
2. Cabeza, cormo o semilla
3. Plntula in vitro
Riegos
El cultivo del pltano requiere de humedad constante durante todo el ao, ya que
la planta de pltano est constituida en un 85% por agua. Como el promedio de
precipitacin pluvial en la regin es de alrededor de 800 milmetros al ao,
distribuida en solo cuatro meses, esto es insuficiente para una buena produccin
de fruta de pltano, por lo que se hace necesario los riegos en los meses secos.
Se puede utilizar cualquier sistema de riego como es el superficial (por
inundacin). Este tiene el inconveniente de utilizar bastante agua y puede
ocasionar lixiviacin de los fertilizantes e incremento de la Sigatoka negra. Por otro
lado, los terrenos deben estar bien nivelados para evitar el encharcamiento de
agua en las partes bajas o la falta de agua en las partes altas. Cuando se utilice
este sistema, la periodicidad entre riego no debe ser mayor a los 16 das, ya que
ningn suelo puede retener y proporcionar a la planta el agua suficiente por un
periodo mayor.
Es recomendable que los

riegos sean ligeros a
intervalos de 16 a 18 das,
debido a que las races del
pltano no son muy
profundas. Los riegos
pesados y con una
frecuencia mayor a los 30
das, adems de
desperdiciar el agua,
ocasionan daos en la planta, que se manifiestan como arrepollamiento en la
parte superior del pseudotallo, dando la apariencia de que las hojas salen de un
mismo punto en forma de penacho. En esas condiciones, se dificulta la
emergencia de la perilla, se distorsiona el raquis del racimo y la fruta es de baja
calidad comercial y el rendimiento se reduce en ms de un 50%.
Canal de conduccin del agua Subfoliar por inundacin
Goteo
Se recomienda utilizar el riego por goteo el cual proporciona a la planta el agua en

el momento que es requerida. Solo utiliza dos terceras partes de agua, respecto a
otros sistemas y reduce la incidencia de enfermedades principalmente sigatoka
negra. Con este sistema la periodicidad de riego es cada 2 das con una duracin
de dos horas por riego (esto es cuando los goteros estn a 30 centmetros de
distancia cada uno). Esta periodicidad y duracin de riego vara de acuerdo al
nmero de goteros por metro lineal que tiene la cintilla. El riego por aspersin
(Subfoliar) consiste en aplicar agua a la superficie del suelo, rocindolo como
lluvia ordinaria, puede proporcionar en algunas pocas del ao condiciones
favorables para el desarrollo de enfermedades fungosas.
Control de maleza en drenes Dren sin rehabilitacin

Nutricin de la planta
Fertilizacin
Se considera que para lograr una fertilizacin eficiente y apropiada es necesario

conocer las relaciones entre la planta y el suelo y las caractersticas de cada uno
de ellos, como son: disponibilidad de nutrientes en el suelo, funcin de estos en la
planta, relacin entre ellos, requerimientos nutricionales del cultivo, fuente y
manera de aplicar el fertilizante. Por todo lo anterior, para determinar la
recomendacin de fertilizantes y conocer la disponibilidad de los nutrientes en el
suelo, la mejor herramienta es el anlisis qumico de fertilidad de suelo y un
anlisis foliar como complemento.
Es conveniente que al inicio de la plantacin se haga un anlisis de suelo para

determinar la dosis y el tipo de fertilizante requerido en base al contenido de
nutrientes en el suelo y a las necesidades del cultivo. Es recomendable que cada
ao se haga un anlisis de fertilidad del suelo y del estado nutricional de la huerta
para modificar o continuar con el mismo programa de fertilizacin. Si no se cuenta
con resultados del anlisis de suelo se puede utilizar la recomendacin de la
siguiente tabla de fertilizacin.
Elemento Fuente Gramos / planta poca de

por aplicacin aplicacin
Nitrgeno Fosfonitrato 125 Abril
Urea 100 Agosto - diciembre
Fsforo Superfosfato triple 80 Abril

de calcio
Potasio Cloruro de potasio 55 Abril agosto
Sulfato de potasio 67 Diciembre
Fertilizacin
Aplicacin inyectado Aplicacin por fuera
Esta recomendacin es para cuando se utiliza riego rodado, cuidando que la

aplicacin sea dirigida al hijuelo, el fertilizante se inyecta en el suelo haciendo dos
hoyos a 30 centmetros de retirado del hijo, colocando el fertilizante en el fondo y
tapndolo inmediatamente.
Nutricin de la planta
En los sistemas de riego presurizado la fertilizacin se hace de la siguiente

manera:
Con la finalidad de aprovechar el temporal y utilizar el suelo como reserva de

nutrientes, en el mes de agosto se debe aplicar por planta 125 gramos de
Fosfonitrato, mas 40 gramos de Superfosfato triple de calcio, mas 55 gramos de
cloruro de potasio. Esta aplicacin debe hacerse inyectada al suelo.
A partir del mes de Diciembre aplicar en el sistema de riego, cada semana los
siguientes productos:
NUTRIENTE FUENTE KG. / HA X SEM

Nitrgeno Urea 13
Fsforo cido fosfrico 2
Potasio Sulfato de potasio soluble 7
Se pueden aplicar juntos el Nitrgeno y el Potasio, pero el Fsforo se debe aplicar

por separado solo, este ltimo adems sirve para limpiar el sistema. Como es de
considerarse, para lograr un buen crecimiento, desarrollo y llenado de fruta, se
requieren nutrientes, principal mente elementos mayores, como el Nitrgeno y el
Potasio, aunque algunas cantidades de ellos se reciclan en los pseudotallos y
hojas que quedan en la plantacin, grandes cantidades son extradas por la fruta y
hay que reponerlas. Toda fertilizacin se debe hacer despus del control de
malezas y deshije, cuando el suelo este hmedo, no saturado o seco. A
continuacin se describe la importancia de los elementos en la planta, as como
sus sntomas de deficiencia y exceso:
Nitrgeno: est relacionado con el crecimiento y produccin de materia vegetal;

su deficiencia disminuye el crecimiento de la planta, el numero y tamao de las
hojas, adquiriendo un color verde plido; reduce la distancia entre hojas en el
pseudotallo, aparentando un arrosetado o arrepollamiento. En contraste, un
exceso de nitrgeno produce plantas muy desarrolladas con hojas verde oscuro;
sin embargo, la fruta no llena satisfactoriamente, los frutos son ms delgados y el
peso del racimo es menor.
Fosforo: es importante en la formacin de races y del racimo, sus deficiencias

son difciles de detectar en campo; sin embargo, disminuye el ritmo de produccin
de hojas, las cuales se presentan muy verdes con clorosis marginal, seguida de
una necrosis, ocurre un acaparamiento de la planta, y posteriormente su muerte
prematura.
Potasio: junto con el nitrgeno es el elemento ms importante en el cultivo de

pltano, interviene en el equilibrio hdrico de la planta y del fruto; cada fruto puede
contener hasta 350 miligramos de potasio, as gran cantidad de este elemento es
extrado en la cosecha, por lo cual es necesario adicionarlo a travs del
fertilizante. Cuando el potasio es deficiente, se reduce drsticamente el
crecimiento de la planta, el nmero de sus hojas se reduce y su intervalo de
emisin se alarga. En una deficiencia extrema se amarillean los mrgenes de las
hojas, avanzando hacia la nervadura central, las hojas viejas mueren rpidamente,
aparentando una senescencia prematura, adicionalmente el tamao del racimo
disminuye, se afecta la longitud y grosor del fruto, el numero de manos se reduce
y producen frutos deformes.
Magnesio: el magnesio es un mineral constituyente de la clorofila de las plantas,

involucrado activamente en la fotosntesis, ayuda al metabolismo de los fosfatos y
a la activacin de numerosos sistemas enzimticos. Las deficiencias de magnesio
aparecen en las hojas ms viejas, como halos inicialmente amarillos, luego
bronceado y finalmente cafs, distribuidos en la lmina muy cercana al borde.
Estas deficiencias se presentan con mayor frecuencia en suelos de textura gruesa
y en suelos cidos con alta pluviosidad.
Prcticas de cultivo
Control de Malezas
Las plantas de pltano se ven afectadas seriamente en la produccin y
crecimiento por las malezas, son el principal problema hasta los 120 das de
siembra, no solo compiten por agua, nutrimento y luz entre estas y el cultivo, sino
tambin hospedan plagas y enfermedades. El problema de malezas en pltanos
es uno de los ms serios que requieren mucha mano de obra y representa altos
costos. Existen tres alternativas en el manejo adecuado de malezas: el control
Manual es la forma tradicional de controlar las malezas, generalmente se hacen
cajeteos alrededor de la planta, pero tiene la desventaja de que en climas muy
lluviosos, las malezas se recuperan rpidamente, provocando mayor nmero de
chaponeos al ao y por lo tanto mayor costo de produccin. Aplicacin de
Herbicidas, tiene la ventaja de ser efectivo y barato, pero es a la vez un mtodo
contaminante del suelo. Se pueden utilizar Herbicidas de contacto y sistmicos
dependiendo de la maleza a controlar, tomando las precauciones necesarias para
no afectar al cultivo, como son la aplicacin dirigida o el uso de campana. El uso
de coberturas vivas (cultivos de coberturas a base de leguminosas o muertas
(utilizacin de la hojarasca). Las principales malezas que se presentan en las
plantaciones de pltano son: de hoja angosta, Grama, Guinea o Zacatn, Zacate
Johnson, Zacate de Agua, Coquillo; de hoja Ancha: Bejucos, Quelites, Tripa de
Pollo, Hierba Mora, en donde su control puede ser manual o qumico.
Aplicacin de Maleza commelina

herbicidas
En ocasiones dependiendo del sistema de plantacin, se puede utilizar el control

mecnico (rastreo de calles) hasta cierta edad de plantacin (primeros tres meses
de edad), a partir de que la plantacin se empieza a cerrar, no es recomendable la
utilizacin de la rastra por el desgarre de follajes con el tractor y la ruptura de las
races con la rastra, que vendra a retardar el desarrollo de la planta.
Despus de la plantacin y antes de que germine la maleza, se pueden aplicar
herbicidas para el control preemergente de la maleza. Se utiliza la mezcla
formulada con Ametrina + Simasina en dosis de 1.35 a 1.8 litros de ingrediente
activo por hectrea, o bien la mezcla de 0.9 litros de Ametrina ingrediente activo +
1.2 kilogramos de Duron ingrediente activo por hectrea. Estos productos se
diluyen en 350-400 litros de agua y se distribuyen en aplicacin total al suelo,
cuando tenga suficiente humedad, lo cual mantiene al cultivo libre de malezas por
un periodo mnimo de dos meses. Se puede aplicar 3 kilogramos de Karmex por
hectrea o bien 4 kilogramos de Gesapax 50 en 400 litros de agua, procurando
cubrir toda la superficie de suelo que debe estar hmedo y con poca o ninguna
maleza. Las escasas malezas que llegan a crecer pueden eliminarse con una
aplicacin de Glifosato a razn de 2 litros en 400 litros de agua en aplicaciones
dirigidas a la maleza.
Grama en plantilla Control qumico de maleza
Despus de la emergencia del cultivo y hasta que las plantas alcancen 1.5 metros
de altura, deben capearse cada vez que la maleza alcance 20 centmetros de
altura. Cuando el cultivo tenga ms de 1.5 metros, se aplica postemergente 1.5
litros de Glifosato en 100 litros de agua o 750 mililitros de Paraquat en 100 litros
de agua, dirigidas a la maleza cuando tenga una altura de 15 centmetros. En

plantaciones establecidas, cuando la maleza tenga ms de 40 centmetros de
altura, se debe chapotear y a las dos semanas, iniciar un control qumico. El
herbicida se debe aplicar con aspersora de mochila con boquilla de abanico por
las maanas, antes de que se presente el viento y con campana de proteccin
para evitar que el producto caiga sobre las plantas de pltano y les provoque
quemaduras.
Principales Malezas en el Cultivo del Pltano
Nombre Comn Nombre Tcnico Tipo de Maleza

Bejuco, Trompillo, Manto Ipomoea trifida Hoja Ancha Anual
Zacate Estrella de Africa Cynodon plectostachyus Zacate Perenne
Lirio Acuatico, Jacintillo Eichhornia crassipes Hoja Ancha Perenne (Drene
Hierba Mora Solanum sp Hoja Ancha Anual
Zacate Arrocillo o Liendrilla Leptochloa filiformis Zacate anual
Flor Blanca o Cicutilla Parthenium hysterophorus Hoja Ancha Anual
Siempreviva, Tripa de Pollo Commelina diffusa Hoja Ancha Perenne
Zacate de Agua de Canal Echinochloa crusgalli Zacate Anual
Zacate Borrego o Bermuda, Grama Cynodon dactylon Zacate Perenne
Tripa de Pollo, Siempreviva Commelina virginica Hoja Ancha Perenne
Conte Come Mano Phyllodendrum sp. Hoja Ancha Perenne
Flor Amarilla, Boton de Oro Melampodium divaricatum Hoja Ancha Anual
Cristalina Peperomia pellucida Hoja Ancha Anual
Botoncillo, Cansa Mozo Borreria laevis Hoja Ancha Anual
Cola de Alacran, Mozote Heliotropium indicum Hoja Ancha Anual
Zacate Johnson Sorghum halepense Zacate Perenne
Violetilla, Rabanito Ruellia tuberosa Hoja Ancha Anual
Lechosilla, Golondrina, Botoncillo Euphorbia hirta Hoja Ancha Anual
Zacate Para Brachiaria fasciculata Zacate Perenne
Coquillo Cyperus rotundus Cicepacea Anual
Quelite Amaranthus retroflexus Hoja Ancha Anual
Zacaton Panicum maximum Zacate Perenne
Higuerilla Ricinus communis Hoja Ancha Anual
Zacate Camalote Paspalum conjugatum Zacate Perenne
Tule Typha latifolia Hoja Angosta (Drenes)
Popoyote Paspalum conjugatum Zacate perenne
Deshije
Es un mtodo para eliminar hijos indeseables,
utilizando prcticamente el machete como herramienta.
La seleccin de los hijos para futuras cosechas es muy
importante porque se programa un tiempo de
separacin razonable entre los racimos sucesivos de
una misma cepa, para evitar la competencia en la
misma. El deshije sirve para eliminar hijos daados, hijos de agua y mantener la
densidad de siembra que se hizo al inicio de la plantacin.
La seleccin del hijo a dejar, se hace con base a posicin y vigor. No es

aconsejable dejar hijos que vayan a estorbar al racimo de la
madre. Si los hijos estn muy pegados a la madre y tienen
buenas caractersticas se pueden alejar de la misma
poniendo un pedazo de pseudotallo entre ellos o bien
realizando el desvi de hijos que consiste en colocar una
vena central seca en el hijo y desviarlo para que no afecte el
racimo. El desarrollo de los hijos est fuertemente
influenciado por las horas y la intensidad de la luz, as como el rgimen de
fertilizacin. Niveles inadecuados de nutrientes, especialmente potasio, retardan la
produccin de hijos. Aprovechando el deshije, se deben realizar otras labores
como son: la limpieza de los pseudotallos de vainas sueltas y secas (descalzone),
que se convierten en albergue de plagas y enfermedades, y el recorte del
pseudotallo de plantas cosechadas, el cual debe hacerse lo ms bajo posible,
llegando al cormo, para promover una buena cicatrizacin y evitar pudricin. Es
conveniente considerar que un buen control de malezas facilita el deshije.
A los cuatro meses de la plantacin se efecta el primer

deshije, dejando solo un hijo que va a formar la prxima
planta. Posteriormente, cada dos meses se eliminan los
hermanos, los rebrotes y los hijos de agua, tratando de dejar
una sucesin de Madre, Hijo y Nieto.
El deshije es de suma importancia, ya que determinara el
ritmo de produccin de la unidad o retorno agronmico, el
cual se refiere al nmero de racimos obtenidos por cepa al
ao. Si se deshija muy severamente, la planta sucesora en la unidad retrasara su
floracin y por lo mismo tambin la produccin de fruta; un retorno de 1.3 racimos
por cepa por ao es considerado como bueno, si se tienen retornos menores es
muy posible que la labor de deshije se est conduciendo mal.
Deshoje
Es una prctica muy importante para bajar el inoculo de la enfermedad conocida

como Sigatoka Negra. Con el deshoje se
eliminan las hojas secas o amarillas, hojas
dobladas, hojas enfermas, hojas manchadas
y hojas que estorban al racimo. En hojas
afectadas menos del 50% se puede hacer
una defoliacin parcial, eliminando
nicamente la parte enferma. En hojas daadas ms del 50% debern ser
cortadas a ras del pseudotallo. El despunte o deslaminar, consiste el eliminar los
pices o pedazos de lamina foliar en las hojas donde generalmente hay ms dao
por la enfermedad. Evita de esta manera que la planta se quede sin hojas y no
puedan desarrollar el racimo, pues la remocin de tejido fotosinttico es parcial y
no total.
Es importante no dejar las hojas cortadas encima de hijos, drenajes o muy cerca
de la cepa, pues aumenta la humedad u obstaculizan el drenaje superficial. Un
buen aprovechamiento de los fungicidas se logra si semanalmente se realiza el
deshoje, siendo el objetivo de esta prctica reducir la fuente de inoculo de
Sigatoka Negra dentro de la plantacin. Esta labor se debe atender especialmente
antes de aplicar fungicidas, ya que ninguno de ellos funciona sobre infecciones
avanzadas del tipo mancha y quema.
Eliminacin del pseudotallo
Al momento de cosechar se elimina el

pseudotallo, el cual se corta a una altura
que depende del tamao del hijo. Cuando el
hijo tenga todava sus hojas lanceoladas o delgadas (espada) se corta el

pseudotallo a una altura de aproximadamente 1.80 metros, pero si el hijo ya tiene
hojas anchas el recorte se debe hacer dejando un pseudotallo de alrededor de 40
centmetros ya que en este caso el hijo ya se ha independizado de la planta
madre.
DESFLORE, DESMANE Y DESPERILLADO
Cuando las plantas llegan a la floracin y emiten la inflorescencia se realiza

conjuntamente un grupo de prcticas tendientes a cuidar la calidad de la fruta y
llevar un control de la cosecha de los racimos. Estas prcticas son:
Desflore en campo: Mediante esta labor se eliminan los residuos florales de los
frutos en formacin, permitiendo un mayor espacio entre manos
y frutos, lo cual reduce los daos por rozaduras de los residuos
florales secos y disminuye la incidencia de trips que pasan
parte de su vida en estas partes de la planta. El desflore se
efecta conforme aparecen las manos en el racimo,
efectundose esta labor dos veces por un mismo racimo en una
semana y antes de las labores de embolse, desperillado y
amarre.
Desmane de Campo: Consiste en eliminar las manos sobrantes para que los
frutos sean de buena calidad comercial. Una tcnica que se
debe seguir es observar el numero de hojas que tienen las
plantas al momento de emerger el racimo, si las plantas
cuentan con ms de 13 hojas el racimo puede dar fruto de
buena calidad con 9 manos o ms. Esta prctica debe
hacerse cuando en el racimo hayan salido dos manos de
flores masculinas. Tambin se considera su realizacin cuando el raquis del

racimo tiene una longitud de 15 a 20 centmetros despus de la mano falsa. Se
elimina la mano falsa y la ultima mano, dejando en esta un fruto, para evitar
alguna pudricin en la ltima mano til. Cuando se va a producir casi
exclusivamente fruta de exportacin, se deben eliminar dos manos y la falsa para
incrementar el tamao de los frutos. Esta labor es recomendable antes de realizar
el embolse.
Desperillado: Consiste en eliminar la inflorescencias masculinas

(Bellota o Perilla) que son el conjunto de flores masculinas
improductivas, esto se hace al momento de que aparecen dos
manos masculinas en el racimo y durante el embolse (antes).
Esta actividad evita el dao por trips e incrementa el llenado de
los frutos.
Embolse y Encinte
Embolse: El embolsado se debe utilizar para evitar daos causados por las bajas
temperaturas. Esta prctica se debe de hacer a
partir del mes de agosto, sin embargo, la
mayora de los productores efecta esta prctica
todo el ao con la finalidad de darle mayor
sanidad a los frutos. El embolsado se hace en el
momento de efectuar el desperillado, con una
bolsa de nylon perforada que cubre totalmente
el racimo de una longitud de 1.5 a 1.8 metros,
esta se amarra por encima de la cicatriz de la
primera brctea o corbata, que se encuentra arriba de la primera mano (20

centmetros). Con esta labor disminuyen los daos por plagas del fruto, tales como
trips, adems, el microclima que se forma dentro de la bolsa acorta el periodo de
floracin a corte. El embolse con bolsa nylon y bolsa de peridico, es utilizado
para evitar el acanelamiento de la fruta y se debe hacer del mes de Noviembre
hasta el mes de Abril o Mayo dependiendo de las condiciones climticas
presentes, monitoreando la temperatura principalmente. El embolse prematuro se
realiza cuando la planta emite la inflorescencia, as se protegen los frutos de los
daos de los trips en su etapa temprana de desarrollo. Posteriormente, a medida
que aparecen las manos es necesario reacomodar la bolsa, para evitar que las
brcteas la rompan.
Encinte: Esta prctica tiene como objeto homogeneizar la cosecha de la fruta en
base a su edad; la bolsa se amarra al raquis del racimo
con una cinta plstica de color; se usa el mismo color para
todos los racimos embolsados durante la semana y se
emplean de 10 a 12 colores en el ao. El sistema es el
siguiente: la fruta marcada en la semana 1 se revisa en la
semana 10 y se corta si cumple con el grado requerido; la
marcada en la semana 2 se revisa en la semana 11,
cortando la que tenga grado de la marcada en las semanas 1 y 2. la marcada en la
semana 3 se revisa en la semana 12, se corta la que tenga grado de las semanas
2 y 3, y se barre la restante de la marcada en la semana 1 y as sucesivamente,
de modo que el corte de los racimos marcados con un mismo color de cinta se
completa en tres semanas. Durante el periodo primavera-verano, los racimos
llegan a grado de corte en 11 a 13 semanas y en otoo-invierno en 14 a 15
semanas.
Apuntalamiento, horqueta, otate y piola

Apuntalamiento: El nmero de plantas cadas por viento, nematodos y otras

plagas del suelo son considerables. Cada mata cada significa para el productor
un racimo menos y a futuro, un debilitamiento de la cepa. Para evitar el
volcamiento de las plantas paridas, se deben apuntalar las mismas, utilizando
soportes que pueden ser horquetas de madera, el otate o piola (rafia, tensores de
nylon).
La horqueta: es proveniente de plantas leosas como el coral, botoncillo,

cacanahuance, huizache, etc. Que son producto
de los desmontes o de cerril, es importante
colocar horquetas porque si no se apuntala bien
las plantas tendrn perdidas por cada, adems
de daar al racimo marcndolo con cicatrices.
Puede durar de 8 a 9 puestas haciendo su
recoleccin y puesta nuevamente a tiempo despus del corte.
Otate o Carrizo: es el ms efectivo, se utilizan dos varas formando una especie

de tijera, unidas mediante una cuerda, la cual se coloca en el punto donde emerge
el racimo para que soporte el mayor peso del mismo. Este sistema no daa al
racimo y lo protege mejor contra los vientos que si se utiliza una horqueta. Un
otate de buena calidad puede durar de 6 a 8 puestas realizando su recoleccin
despus del corte.
Piola o Rafia: su objeto es evitar el derribo de plantas con racimo, susceptibles a

la accin de vientos fuertes. Cuando las ultimas
manos estn perpendiculares al raquis. Se
colocan dos tensores de nylon por planta,
sujetando al raquis y varios pecolos foliares,
para evitar el ahorcamiento del racimo. El nylon
se sujeta a plantas opuestas al lado donde est el racimo, con una aguja se
atraviesa los pecolos o caspejos exteriores del pseudotallo. En aquellas
plantaciones en las que este confirmada o se sospeche la presencia de
enfermedades bacterianas, deber evitarse la puncin de la planta y por lo mismo
la diseminacin del patgeno.
Al igual que las bolsas, las piolas o rafias deben ser recogidas de la Recolectar la
rafia plantacin y llevarlas a un lugar donde se puedan almacenar para reciclar.
Plagas y enfermedades
Trips y acaro blancos
Trips, Frankliniella parvula Hood: son pequeos

insectos que se localizan en la inflorescencia, y
ocasionan manchas de color negro en los frutos
maduros, lo cual les da mal aspecto y desprecia su
valor comercial. Aunque esta es una plaga comn
en la regin, por el momento las lesiones que causa
no constituyen un dao grave, ya que la fruta se destina al mercado nacional casi
en su totalidad. Se dice que oviposita en la superficie de la cscara, causando
asperezas que desmeritan su calidad, la cual se reduce significativamente cuando
el ataque es fuerte, con el consecuente rechazo de la fruta en el mercado de
exportacin. Es ms abundante en los meses secos, ya que sus poblaciones
disminuyen con la lluvia. Se controla con la colocacin de bolsa impregnada con el
producto Dursban en embolse prematuro, prctica importante cuando la fruta se
destina a la exportacin.
Acaro Blanco, tetranychus urticae: organismos que viven en el envs de las

hojas, se alimentan del tejido verde de las hojas y reduce el rea fotosinttica,
produciendo un bronceado muy caracterstico. La
constante presencia del organismo, puede agudizarse
en los meses calidos y secos (Abril-Julio) en la costa
de Colima, tal como se presento en el verano de 1997
en la regin. Cuando se presentan los primeros
sntomas de la plaga y las poblaciones estn bien establecidas, la infestacion
avanza de hojas inferiores a hojas superiores y como consecuencia reduce la
eficiencia fotosinttica (rea verde), produce fruta con dedo corto y de muy mal
aspecto y las hojas daadas pierden consistencia y se doblan en forma prematura .
Dao por acaro blanco
Control: Las poblaciones de caros dependen del ambiente, el estado fisiolgico

de la planta y son controlados por depredadores especficos. Cuando los ndices
de poblacin son altos, se recomienda:
estimar las poblaciones del acaro y la superficie afectada

aplicaciones terrestres con citrolina y agua
el uso de agroqumicos puede realizarse en reas localizadas
Es necesario recordar, que las aplicaciones de acaricidas, destruyen tambin sus

enemigos naturales y pueden crear resistencia, aplique solo si es necesario.
Araa Roja, tetranychus cinnabarinus: suele

localizarse en el envs de las hojas a lo largo de
la nervadura central, cerca del racimo,
notndose su presencia por unos puntitos de color rojo junto con las telas de
araa y los huevos. Despus pasan al racimo, causando daos en la fruta con la
aparicin de zonas de color blanco plateado, que poco a poco se van haciendo
ms oscuros. Las condiciones ideales para el desarrollo de la araa roja son
temperaturas elevadas y humedad ambiental baja. Por lo tanto, hay que vigilar las
plantaciones, principalmente, en primavera y verano. Al llegar las lluvias y el fri
del invierno se detiene su desarrollo, refugindose para invernar.
Dao por araa roja
El momento adecuado para combatir esta plaga es al comienzo de la primavera,

que es cuando los pocos adultos invernantes pasan de las malas hierbas al envs
de las hojas de la platanera, y aun no se ha iniciado la puesta del verano. En el
tratamiento conviene la utilizacin de un acaricida en la dosis recomendada,
mojando bien el envs de todas las hojas, para que aquellos sean efectivos.
Colaspis: este insecto daa superficialmente la cscara del fruto, en especial la

fruta tierna de 1 a 20 das de edad; al
alimentarse hace excoriaciones, tanto a lo largo
de los filos como en la superficie plana de los
dedos tiernos. Como solo aparece durante la
temporada de lluvias en bajas poblaciones, sus
daos son de escasa importancia econmica.
Picudo Negro, Cosmopolitas sordidus, Germ.
Esta es una plaga del suelo cuyas larvas se

alimentan del cormo, en donde forman galeras que
originan una reduccin del peso y de la calidad de la fruta. Son pequeos insectos
que miden de 10-15 milmetros, viven libremente encontrndose en la base de la
mata o asociado con los residuos del cultivo; es activo de noche y susceptible a la
desecacin; algunos de ellos pueden moverse a una distancia de 25 metros
durante un periodo de 6 meses, vuelan raramente y su diseminacin ocurre
principalmente a travs del material de plantacin infestado. (Cormas)
Muchos adultos viven un ao, pero algunos pueden sobrevivir hasta cuatro aos,
en substratos hmedos, pueden sobrevivir sin alimentarse durante varios meses.
La mayora de los huevos son puestos entre las vainas foliares y en la superficie
del rizoma, las plantas recin paridas y los residuos del cultivo son los lugares
favoritos para la oviposicion.
Las larvas emergentes se alimentan preferiblemente dentro del rizoma, pero
tambin pueden atacar el tallo verdadero y, ocasionalmente el pseudotallo. Se han
registrado prdidas de ms de 40% del cultivo debido al picudo negro. Los
ataques de picudo negro, interfieren con la emergencia de las races, matan las
races existentes, limitan la absorcin de nutrientes, reducen el vigor de las
plantas, demoran la floracin y aumentan la susceptibilidad a plagas.
Para detectar el nivel de infestacin, se usan trampas del tipo Sndwich o

pseudotallo largo, las cuales se preparan con pseudotallos de plantas
recientemente cosechadas. Se distribuyen al azar 12 trampas por hectrea, se les
agregan 5 gramos de insecticida nematicida y se revisan semanalmente; si el
nmero promedio de picudos por trampa es igual o superior a cinco, se efecta
el control qumico.
El control qumico: es el mtodo ms difundido para controlar picudos, pero si no

se hace de manera ordenada, puede causar efectos negativos como induccin a
la resistencia, emergencia de plagas secundarias, reduccin de las poblaciones de
insectos benficos, problemas ambientales y de salud humana.
El control cultural: es muy valioso para prevenir el establecimiento del picudo

negro, y es el nico medio comnmente disponible mediante el cual los pequeos
productores con recursos limitados pueden reducir las poblaciones establecidas.
La colocacin de trampas con pedazos de pseudotallos puede ser eficaz para
reducir poblaciones de picudos negros adultos; el saneamiento del cultivo
(destruccin de los residuos) elimina los refugios y sitios de desarrollo y as reduce
las cantidades de picudos negros.
El control biolgico: la utilizacin de agentes de control biolgico como

Artrpodos (escarabajos depredadores, tijeretas, hormigas), Hongos
entomopatogenos (Beauveria bassiana y Metarhizium anisopliae) y Nematodos
entomopatogenos (Steinernema y Heterorhabdistis); pueden convertirse en
agentes importantes en el desarrollo de estrategias integradas para el manejo del
picudo negro.
El control gentico: se conocen algunos clones resistentes los cuales finalmente

pueden proporcionar fuentes genticas de resistencia para los programas de
mejoramiento de pltanos y bananos de coccion.estos pueden ser el Yangambi
Km5, FHIA-03 y algunos hbridos diploides de IITA. La resistencia de la planta
hospedante se debe a los mecanismos de antibiosis que causan altas tasas de
mortalidad en la etapa larval.
Nematodos, Radophulos similis: atacan y destruyen el sistema radical de las

plantas, lo cual se refleja en un raquitismo
general y menor peso de los racimos. En
ataques, adems de la destruccin de las races,
propician la pudricin del cormo y el volcamiento
de las plantas con racimo en desarrollo. Las
infestaciones crnicas disminuyen gradualmente el rendimiento y acortan la vida

productiva de una plantacin. Por su mayor nivel poblacional y capacidad
destructiva destacan los gneros Radopholus, Helicotylenchus y Meloidogyne,
sin embargo, su nivel de dao vara dependiendo del manejo de cada plantacin y
de condiciones particulares como el tipo de suelo. Las plantas con ataque de
nematodos tienen un sistema radical escaso, con un raquitismo general y
produccin de fruta pequea, plantas dbilmente ancladas que son susceptibles a
ser derribadas por el viento debido al peso del racimo. La diseminacin de los
nematodos es a travs de cormos infestados y agua de riego.
En plantaciones ya establecidas, el combate de nematodos es a base de

nematicida aplicado al suelo o en el agua de riego, en combinacin con prcticas
culturales que eviten la cada de las plantas afectadas, como el apuntalamiento de
las plantas recin florecidas. Es determinante realizar una estimacin poblacional
para elegir el tipo de control a utilizar y evitar gastos innecesarios que reducen la
rentabilidad del cultivo.
Sigatoka Negra, Mycosphaerella fijiensis, Morelet: es la enfermedad foliar ms

importante del pltano a nivel mundial. En Mxico, se presento por primera vez en
1981 en Tabasco y Chiapas y se disperso al resto de los estados productores, en
el estado de Colima se detecto en 1989, ocasionando prdidas en la produccin
hasta en un 50% e incremento en los costos de produccin, debido a que su
control est basado en el uso de agroqumicos.
La sigatoka negra se caracteriza por manchas en las hojas que destruyen parcial o
totalmente el rea fotosinttica. Puede atacar
plantas de cualquier edad, pero daa ms
aquellas que estn prximas a la floracin o
durante el periodo de floracin a cosecha.
Una planta con esta enfermedad produce racimos con fruta ms corta y delgada y
de menor peso, la cual puede madurar durante el transporte. Cuando el ataque es
severo, la fruta se madura en el campo, antes de alcanzar su grado de corte,
provocando una prdida total.
El periodo de mayor dao de la enfermedad en Colima, est estrechamente
relacionado con la poca de lluvias (Junio a Octubre) y con la formacin de roci
en las hojas (Noviembre a Enero) y la menor incidencia de Sigatoka negra se
registra en los meses de Febrero a Mayo.
Dentro de los factores de suelo y de manejo del cultivo que favorecen el ataque y
permanencia de la enfermedad, se encuentran los
suelos con mal drenaje, no aptos para el cultivo y
contenido de arcilla; la sobrepoblacin, la deficiente
ejecucin del deshoje de saneamiento, el mal
control de malezas, la inadecuada nutricin de las
plantas; estas condiciones, aunadas a lluvias
continuas y temperaturas que fluctan entre 25C y 35C, son responsables de los
efectos devastadores de la enfermedad. La enfermedad se disemina de una
regin a otra, principalmente mediante el uso de hojas infectadas para proteger a
los racimos durante su transporte a los centros de consumo, de hijuelos para
establecer nuevas plantaciones. Tambin el viento puede transportar al hongo de
una plantacin a otra y el agua de lluvia en la misma planta hacia plantas
vecinas por el salpiqueo. El muestreo de la enfermedad, permite detectar con
oportunidad el estado de desarrollo de la enfermedad, para determinar cundo y
con qu producto se debe controlar, con el fin de evitar aplicaciones innecesarias .
Control.- La Sigatoka negra se combate a travs de un manejo integrado, basado

principalmente en el control qumico y con el apoyo de algunas prcticas de cultivo
como el deshoje saneo, deshije, control de malezas, mantenimiento de buen
sistema de drenaje y fertilizacin.
Control Cultural.- se recomienda realizar una serie de prcticas de cultivo

orientadas a disminuir la fuente de inculo dentro de la plantacin, en general a
reducir las condiciones micro ambientales que favorecen la infeccin y desarrollo
de la enfermedad (deshoje o saneo, deshije, mantenimiento de drenes, control de
malezas y fertilizacin).
Control Gentico.- utilizacin de materiales tolerantes a Sigatoka Negra como el

FHIA-20 y FHIA-21 tipo pltano macho; FHIA-01 dedicar el producto a
deshidratado o bien el FHIA-17 y FHIA-23 tipo banano para consumo fresco.
Control Qumico.- El hongo de la Sigatoka Negra se controla qumicamente con

la aplicacin permanente de fungicidas; para evitar la resistencia del hongo a los
fungicidas sistmicos, causada por el uso excesivo, se recomienda alternar los
productos, de acuerdo a su modo de accin, a la severidad de la enfermedad y la
poca del ao; aunque no existen programas estrictos, para alternar la aspersin
de los fungicidas. El uso de los fungicidas, con excepcin del Clorotalonil, todos
los dems productos se aplican en una emulsin con citrolina y agua. Las mezclas
de fungicidas pueden ser simples compuestas. En el primer caso, se forman por
un fungicida, ya sea de contacto sistmico, el agua, la citrolina y el emulsificante
(Mancozeb + Agua + Citrolina + Emulsificante, bien Propiconazol + Agua +
Citrolina + Emulsificante). Las mezclas compuestas la forman un fungicida
sistmico ms uno de contacto, el agua, la citrolina y el emulsificante ( Benomyl +
Mancozeb + Agua + Citrolina + Emulsificante)
Programa sugerido de aplicaciones de fungicidas para el control de Sigatoka

negra
poca No. De aplicacin Fungicidas Producto Comercial

recomendados y Dosis por Hectrea
1 Tridemorph Calixin 86 OL (0.5 L.) + Citrolina (3
L.)
2 Bitertanol Baycor (0.5 L.) + Citrolina (3 L.)
3 Propiconazol Tilt (0.4 L.) + Citrolina (3 L.)
4 Tridemorph Prozycar ( 300 Grs.) + Citrolina (3
L.)
Lluvias 5 Carbendazim Dithane 600 ( 1.5 L.)
(Junio a Octubre) 6 Mancozeb Calixin 86 OL (0.5 L.) + Citrolina (3
L.)
7 Tridemorph Folicur (0.4 L.) + Citrolina (3 L.)
8 Tebuconazole Sico (0.4 L.) + Citrolina (3 L.)

9 Difenoconazol Benomyl (300 Grs.) + Citrolina (3 L.)
10 Propiconazol Calixin 86 OL (0.5 L.) + Citrolina (3
L.)
11 Benomilo Cercobin M (300 Grs.) + Citrolina (3
Formacin de Roco L.)
(Noviembre a Enero) 12 Tridemorph Bavistin (300 Grs.) + Citrolina (3 L.)
13 Metil Tiofanato Dithane 600 (1.5 L.)
14 Carbendazim Dithane 600 (1.5 L.)
15 Manccozeb Dithane 600 (1.5 L.)
16 Mancozeb Dithane 600 (1.5 L.)
poca Seca 17 Mancozeb Dithane 600 (1.5 L.)
(Febrero a Junio) 18 Mancozeb Calixin 86 OL (0.5 L.) + Citrolina (3
L.)
19 Mancozeb Tilt (0.4 L.) + Citrolina (3 L.)
20 Mancozeb Dithane 600 (1.5 L.)
COSECHA
Es una de las operaciones ms

importantes del cultivo. Un buen
planeamiento de esta actividad
representa un mximo
aprovechamiento de la fruta, con
calidades que permitan satisfacer los mercados y para realizarla es importante

considerar el grado optimo de corte o de cosecha, el cual representa el estado de
madurez fisiolgica de la fruta, que permite un mximo aprovechamiento del
racimo, sin que exista maduracin durante el transporte almacenamiento,
manteniendo la calidad propia de una fruta fresca para mesa. Esta actividad puede
realizarse de dos formas:
La cosecha programada: que est muy relacionada con la actividad de deshije,

la cual permite organizar la cosecha para la poca de buen mercado evitando
prdidas por sobre oferta.
La cosecha que se realiza de acuerdo a cuando la fruta va alcanzando su

estado ptimo de corte, el cual es determinado por un estndar de calidad
exigido por quienes comercializan la fruta.
El grado de corte lo determinan factores tales como la demanda de la fruta, la

distancia a los mercados de consumo, la cantidad de fruta que hay en las
plantaciones, la estacin del ao y la sanidad de la plantacin. Para evitar
problemas de maduracin de la fruta en trnsito, es necesario controlar su edad
para corte, mediante la marcacin de los racimos de una misma edad con cintas
de plstico de un determinado color para cada semana. El grado de fruta ms
recomendable para corte es aquella que se conoce como de , rango que se
obtiene cuando los dedos alcanzan un grosor de 43 a 46/32 de pulgada (34.2 a
36.6 milmetros); para la medicin se usan calibradores especiales.
Para saber cules racimos cumplen con la medida deseada de corte, se calibra la
fruta midiendo el dimetro y longitud del dedo medio de la segunda mano. El
control con cintas facilita esta labor, porque la cosecha se concentra en un
mximo de tres colores de cinta. El calibre de corte se mide en grados definidos
como treintaidosavos de pulgada, pudindose cortar desde 39 a 46, segn el
destino de la fruta. Para destinos largos, se requieren grados menores. La longitud

de la fruta se mide sobre la parte dorsal desde la punta hasta donde inicia el
pednculo, generalmente se maneja una longitud promedio de 8 pulgadas.
La cosecha de fruta destinada a exportacin requiere de cuidados

adicionales, para maximizar su aprovechamiento. El racimo puede llevarse de
la planta al cable va utilizando un tubo de aluminio como soporte, detenido
por dos personas, quienes lo colocan justo en la
cadena que lo sostendr, una tercera persona
asegura que el racimo cuelgue correctamente del
cable va. En este sistema, el racimo se corta
dejndole una seccin grande de rquis, la cual
se cubre con una bolsa de plstico, para evitar
que el flujo del ltex caiga sobre las manos y las manche.
Otra manera de llevar el racimo al cable va, es por medio de una persona que
acapara el racimo cortado, colocndoselo en el hombro el cual est provisto de un
tubo de hule a medio inflar, una maleta de residuos de bolsa bien formada, bien
una esponja en donde descansar el racimo y una segunda persona o rodillero le
coloca la cadena que lo sostendr en el cable va.
Cuando el racimo est en el cable va, se coloca un acolchado de residuos de
bolsa entre las manos, para evitar los daos de punta provocados por los dedos
de manos inferiores, debido al movimiento en el transporte. La ventaja de este
sistema es que la calidad de la fruta no se deteriora por el manipuleo en campo,
pero requiere ms mano de obra el primer caso.
El desmane en campo es otra forma de cosechar y transportar la fruta a la

empacadora. En este sistema se usan carretas jaladas por tractor cuatrimotos,
provistas de anaqueles metlicos acolchados con hule espuma. El racimo se corta
y se lleva a la orilla de la plantacin, donde se desmana y las manos individuales
se colocan en los anaqueles de la carreta, con el corte de la corona descansando

sobre el acolchado, para llevarlas as a la empacadora. La ventaja de este sistema
es que no se requiere de la infraestructura del cable va.
Implementacin de buenas prcticas agrcolas bpas
Las presentes sugerencias tienen el objeto de reducir los riesgos de

contaminacin microbiolgica, qumica y fsica, para disminuir la probabilidad de
que se presenten brotes de enfermedades transmitidas por la contaminacin del
mango en el proceso de produccin de campo.
Agua
a).- Fuentes de Abasto de Agua: Se debern disear y aplicar medidas de

control para mantener las fuentes de agua seguras y evitar cualquier
contaminacin procedente de escurrimiento de animales y/o humanos que puedan
estar presentes. En caso de utilizar pozos como fuente de abasto de agua, se
deber cumplir con los requisitos especificados en la NOM-003-CNA- 1996
Requisitos durante la construccin de pozos de extraccin de agua para evitar la
contaminacin de acuferos y la NOM-004-CNA-1996 Requisitos para la
proteccin de acuferos durante el mantenimiento y rehabilitacin de pozos de
extraccin de pozos y para el cierre de pozos en general.
b).- Agua para riego: Se deber evaluar la calidad del agua para riego, por lo
menos una vez entre la floracin y cosecha, por medio de anlisis de la
concentracin de coliformes fecales y evaluar una vez al inicio de los riegos la
calidad qumica (plaguicidas no autorizados por la CICOPLAFEST) de las fuentes
de agua a utilizar; por ejemplo: pozo, canal abierto, embalses, ros o lagos. En
caso de problemas de contaminacin, debern de tomarse medidas correctivas
que garanticen su calidad. En todo momento deber evitarse el uso de aguas
negras, residuales no tratadas.
Unidad de Produccin
a).- Antecedentes sanitarios de la Unidad de Produccin.
1.- Uso de predios aledaos: en caso de que en los predios aledaos se

efecten actividades de ganadera, porcicultura, avicultura u otras que pongan en
riesgo la inocuidad de los productos, debern de tomarse las medidas preventivas
necesarias para evitar la contaminacin del cultivo; por ejemplo establecer
barreras fsicas para contener entrada de animales, como son: cercas, mallas y
franjas de vegetacin.
2.- Control de Plagas urbanas y silvestres:

No se debe permitir la entrada de animales domsticos, de pastoreo o silvestres
en las reas de cultivo; para lo cual se deben establecer las medidas preventivas
necesarias, tales como: cercos, cubiles, corrales, trampas o ahuyentadores.
b).- Manejo del Cultivo
1.- Equipo y Herramientas: dar mantenimiento al equipo, herramienta y

maquinaria utilizados en la unidad e produccin, de acuerdo con las
especificaciones del fabricante. Cuando el equipo y herramientas entren en
contacto directo con el producto debern, limpiarse y desinfectarse antes de ser
utilizado y cuantas veces sea necesario durante la operacin. Los productos
utilizados para desinfectarse deben ser grado alimenticio. Si se utiliza cloro para
desinfeccin de equipo y herramientas, ste debe estar a una concentracin de
30-50 ppm. (Partes por milln)
2.- Fertilizantes: los fertilizantes que se utilicen debern estar registrados y

autorizados por la CICOPLAFEST. El rea donde se almacenen, deber estar
limpia, ordenada, ventilada y los envases deben estar identificados. Se debe
contar con bitcoras donde se registren fechas de aplicacin, productos mezclas
y dosis utilizadas.
En caso de utilizar fertilizantes naturales tales como estircoles, lodos residuales,
entre otros; se debe conocer la procedencia de los mismo y contar con una
garanta de que han sido tratados con procedimientos como composteo,
pasteurizacin, secado por calor, radiacin ultravioleta, digestin alcalina o
combinacin de stos, y comprobar mediante pruebas de laboratorio, que el
sustrato se encuentra libre de coliformes fecales.
La aplicacin de fertilizantes naturales deber ser al menos cuatro meses previos
a la cosecha y deber de asentarse en las bitcoras. El equipo utilizado para la
aplicacin deber lavarse y desinfectarse inmediatamente despus de su uso.
Se deben almacenar y tratar los fertilizantes naturales en lugares alejados a las
reas de produccin y en condiciones que eviten la contaminacin cruzada por
escurrimiento o lixiviacin.
3.- Uso de plaguicidas: utilizar nicamente plaguicidas, dosis, nmero de

aplicaciones e intervalo de seguridad autorizados por la CICOPLAFEST para este
cultivo y la plaga en cuestin.
Al aplicar los plaguicidas deber hacerse de acuerdo a las instrucciones sealadas
en las etiquetas del producto, as como realizar las mezclas con agua libre de
contaminantes que puedan poner en riesgo la inocuidad del producto.
Se deber mantener los plaguicidas en sus envases originales, almacenados en
reas de acceso restringido y fuera del alcance de personas ajenas. En estas

reas se debern colocar sealamientos que prohban fumar y consumir
alimentos.
Los envases vacos debern someterse a un triple lavado y colocarlos en un rea
especfica de confinamiento, mientras son enviados a los centros de acopio
autorizados para su disposicin final, el lugar seleccionado no deber presentar un
peligro de contaminacin para el trabajador, suelo, agua y productos vegetales.
Los envases vacos no debern ser utilizados para almacenar agua, alimentos, ni
ningn otro compuesto.
4.- Equipo de Aplicacin: calibrar el equipo de aplicacin de plaguicidas antes de

ser usado, de acuerdo a las especificaciones del fabricante.Lavar y desinfectar
minuciosamente, el equipo de aplicacin de insumos o plaguicidas, as como los
recipientes de mezclado despus de usarlos.
C) Cosecha
Recolectar el producto del cultivo, de forma tal que se mantenga su calidad y

sanidad y se evite la contaminacin durante el proceso de cosecha. Se debe evitar
la acumulacin de basura, frutos daados y restos de la cosecha, ya que pueden
propiciar la anidacin de plagas, tales como roedores e insectos.
El equipo utilizado en la cosecha, como herramientas de corte y contenedores
debern estar diseadas para permitir su limpieza y desinfeccin cada vez que
entren en contacto con el producto; adems se debe procurar proporcionarles un
mantenimiento peridico. Se debe evitar que los contenedores y el equipo de
cosecha entren en contacto directo con el suelo.
d) Instalaciones Sanitarias
En las unidades de produccin, se debe contar con instalaciones sanitarias como:

letrinas sanitarios porttiles en proporcin uno por cada 20 trabajadores, los
cuales debern estar a no ms de 5 minutos caminando, 400 metros de
distancia del lugar donde se encuentre laborando el personal, accesibles, limpios y
con los medios adecuados para el lavado, desinfectado y secado higinico de las
manos como: agua limpia, jabn, desinfectante, papel y depsitos de basura.
Las letrinas sanitarios porttiles debern contar con un programa de limpieza y
desinfeccin peridico. Los desechos generados deben eliminarse de manera
frecuente y colocarse en un lugar apropiado, de preferencia deber aplicarse
algn tratamiento a los desechos, con la capacidad de reducir la poblacin de
microorganismos. Se debe contar con bitcoras de estas actividades.
e) Transporte del Campo a la Empacadora.
Para evitar los riesgos de contaminacin los operarios deben asegurarse que sean
cumplidos los siguientes requisitos de limpieza en el medio de transporte utilizado.
Se debe evitar el uso del transporte para cargas de personas, animales o
productos qumicos. Cuando los contenedores donde se deposita el fruto, sean
llenados deben cubrirse para evitar la acumulacin de polvo en la superficie del
fruto y reducir los riesgos de contaminacin cruzada. El fruto debe tener suficiente
espacio para permitir la salida del calor de campo antes de ser empacado y evitar
una maduracin prematura.
Las cajas utilizadas para transportar el producto deben lavarse y desinfectarse
despus de vaciar el producto establecer un sistema de lavado diario. Se debe
contar con un rea de almacenamiento de los contenedores y evitar que estos
entren en contacto directo con el suelo.
Manejo seguro de plaguicidas

Entre los factores que limitan la produccin agrcola y la calidad de las cosechas
estn las enfermedades y las plagas, las cuales pueden atacar a los cultivos
desde que las plantas inician su crecimiento, hasta la cosecha y an en el
almacenamiento. Los plaguicidas permiten controlar la proliferacin de plagas y
enfermedades de los cultivos y del ganado, as como a reducir evitar las
prdidas en la produccin de alimentos y contribuir al control de los vectores de
diversas enfermedades. Que los alimentos pueden transmitir al hombre.
No obstante la importancia econmica de estos productos, es necesario destacar

que su aplicacin indiscriminada y sin control puede ocasionar daos al ambiente;
por ejemplo, el deterioro de la flora y la fauna silvestres, la contaminacin del
suelo, de los mantos freticos y aguas continentales y costeras. As como la
generacin de plagas resistentes a los plaguicidas.
El uso y manejo incorrecto de los plaguicidas es peligroso para quienes los aplican
y para quienes consumen los productos que reciben tratamientos de plaguicidas,
lo cual se puede manifestar por intoxicaciones de grado diverso y por efectos
nocivos que pueden presentarse a mediano o largo plazo, tales como
carcinognesis, teratognesis, esterilidad, mutagnesis y otros.
Por lo general, los daos inmediatos se producen cuando el trabajador no usa el

equipo de proteccin adecuado, no sigue las instrucciones de manejo al pie de la
letra; se expone al arrastre de los plaguicidas (brisa o deriva), porque el equipo
falla. En un gran nmero de casos, el plaguicida contamina los ojos, produce
enfermedades sistemticas a los trabajadores que no se protegen.
Los efectos de la exposicin pueden ser locales y causar lesiones al entrar en

contacto con el cuerpo, tales como, irritacin de los ojos, la piel o la garganta. A
veces la exposicin puede provocar un malestar general acompaado de mareos

o nauseas. El tipo y la gravedad de la lesin o la enfermedad dependen de las
caractersticas del plaguicida, la dosis y el tiempo de exposicin.
La inhalacin, ingestin o contacto con la piel con un plaguicida puede causar

lesiones o enfermedades. Las dosis pequeas de los plaguicidas altamente
txicos son capaces de provocar intoxicacin. Unas pocas gotas de estos
materiales pueden causar enfermedades graves e incluso la muerte.
Otros plaguicidas son levemente txicos y sus efectos pueden ser detectados
despus de una exposicin de grandes cantidades o despus de mucho tiempo.
Todas las personas que trabajan con plaguicidas deben evitar exponerse a los
productos qumicos y manejarlos con sumo cuidado cualquiera que sea su grado
de toxicidad.
Proteccin del trabajador
Proteccin del trabajador: la persona que maneja plaguicidas debe saber

manejarlos en forma segura y eficaz. Con una buena capacitacin, el aplicador
profesional puede evitar la contaminacin propia y ajena, y la exposicin
innecesaria de plantas, animales y medio ambiente a la accin de los plaguicidas.
Para prevenir accidentes y hacer un buen trabajo, los aplicadores deben planear
sus actividades. En la etiqueta del producto figuran los datos que especifican el
tipo de aplicacin adecuado, la categora toxicolgica, los smbolos y palabras de
advertencia que indican la toxicidad o peligro, el tipo de equipo de proteccin
personal requerida y los requisitos para la eliminacin de riesgos.
Equipo de proteccin personal: el equipo de proteccin personal se usa para

prevenir el contacto de los plaguicidas con el cuerpo o la ropa. Este equipo
tambin protege los ojos y evita inhalacin de sustancias qumicas txicas. Para
que el equipo de proteccin personal resulte eficaz, debe usarse en forma
adecuada, mantenerse limpio y en buenas condiciones y tener buen calce. Pero la
proteccin de los mejores equipos es limitada. Los aplicadores deben actuar con
mucho cuidado para evitar los derrames, salpicaduras y contaminacin por gotas
en el cuerpo. El equipo de proteccin personal bsico est compuesto por
pantalones largos, camisa de manga larga, guantes resistentes a los productos
qumicos, proteccin para los ojos, zapatos y calcetines. Si la etiqueta no
especifica el tipo de proteccin ocular, pueden usarse anteojos gafas de
seguridad con proteccin para las cejas y las sienes.
Ropa protectora: La ropa protectora bsica para trabajos de poco riesgo est
compuesta por pantaln largo y camisa de manga larga de tela gruesa. Los
overoles de tela los desechables de material sinttico que se usan sobre la ropa
comn son adecuados, protegen ms y pueden quitarse rpidamente si se
contaminan.
Ropa que puede usarse nuevamente: Los trajes impermeables a los productos
qumicos son los ms indicados contra la contaminacin, pero son tiesos, pesados
e incmodos. Cuando hace fro pueden causar prdida de temperatura del cuerpo,
particularmente si no hay una capa aislante entre el cuerpo y el traje. En los das
de calor, estos trajes impermeables pueden resultar asfixiantes.
Equipo de proteccin personal

Delantales: durante la mezcla y carga de plaguicidas, los delantales protegen bien

la parte delantera del cuerpo. Los delantales deben fabricarse con materiales
resistentes a los productos qumicos, como PVC, caucho polietileno desechable
y deben de proteger la parte superior del cuerpo de las salpicaduras y cubrir la
ropa en su parte inferior.
Proteccin de la cabeza: los sombreros de tela absorben plaguicidas y pueden

contaminarse mucho. Durante la aplicacin, el sombrero debe ser impermeable y
de ala ancha, o de plstico. Las personas que manejan plaguicidas no deben usar
gorras cachuchas de tela o malla.
Guantes: los guantes son un elemento esencial del equipo de seguridad del
aplicador. y deben usarse siempre al manejar plaguicidas, a menos que la etiqueta
especifique lo contrario. Los guantes deben ser de nitrilo, no deben tener forro; el
forro puede absorber plaguicidas que no pueden ser eliminados con la limpieza.
Las mangas de la ropa protectora deben usarse fuera de los guantes a menos que
el aplicador levante los brazos sobre la cabeza para rociar.
Proteccin de ojos: los ojos deben estar protegidos al mezclar y cargar el

plaguicida antes de ajustar, limpiar o reparar el equipo contaminado, y durante la
mayora de las aplicaciones, aunque la etiqueta no lo indique. Por lo general, los
ojos se protegen con gogles. Deben de usarse cuando as lo indica la etiqueta del
plaguicida. El material de las cintas correas no deben ser absorbente. Los
anteojos de seguridad deben usarse cuando la etiqueta no indica gogles u otro
tipo de proteccin ocular. Los gogles deben proteger las cejas y las sienes. Las
mscaras para la cara pueden usarse al mezclar plaguicidas, pero no durante la
aplicacin porque el polvo o las gotitas que flotan en el aire pueden meterse por
los bordes.
Equipo para respirar: el instrumento que protege los pulmones y las vas
respiratorias de los plaguicidas que flotan es el respirador o mascarilla. Hay varios
tipos y modelos de respiradores, debe usar los ms adecuados.
Mascar para protegerse del polvo: la mayora de las mascaras protegen contra
polvo inorgnico que no es txico. Estas mscaras no deben usarse para proteger
contra los vapores orgnicos. Esto significa que no filtran bien los vapores de la
mayora de los plaguicidas, incluso aquellos formulados aplicados en forma de
polvo seco.
Limpieza y mantenimiento del equipo de proteccin personal: el equipo

protector resulta til slo cuando est libre de contaminantes y funciona bien. La
limpieza general despus de la aspersin incluye frecuente limpieza y examen del
equipo protector. En todo momento, debe de asegurarse de que el equipo de
proteccin personal est en perfectas condiciones.
La mayora de las veces la causa de envenenamiento se debe al desconocimiento

del manejo de los productos, lo cual involucra la falta de proteccin, ignorar grados
de toxicidad, no leer las etiquetas, la falta de cultura, aplicaciones hechas por
menores de edad y en muchos ocasiones la falta de informacin por parte del
vendedor hacia el agricultor.
Por lo tanto, la preocupacin por el mal uso de agroqumicos es hoy en da una
prioridad para los agricultores. El revertir este mal uso, solo se puede lograr
mediante la proporcin de informacin y capacitacin sobre el buen uso de
plaguicidas en la Agricultura.
Consumo de agua por planta
2. Planes de Trabajo
Plan de trabajo para el rea administrativa y gerencial de la Planta

Objetivos Metas Actividades Frecuencia Responsable Producto
1.- Efectuar Obtener Unificar criterios para Mensual Joel y Minuta
reuniones de acuerdos definir los siguientes miembros del
Empacadora de pltano Lekil Lobal

trabajo entre la para aspectos: Consejo

gerencia y el eficientar las Directivo
Consejo de labores en Costo
Administracin cada una de Calidad
las reas de Compras a socios
la empresa
Compras no socios
2.- Redactar Dar a Elaborar el documento, se Mensual Joel y Documento

informe conocer el turna al Consejo Directivo miembros del
administrativo y estado en y se programa reunin Consejo
financiero que se Directivo
encuentran
las finanzas
de la
empresa
3. Dar a Evaluar el Ponderar la importancia de Trimestral Joel y Documento
conocer la universo de todos y cada uno de los miembros del
Cartera de productores productores, elaborando Consejo
productores una grfica en donde se Directivo
muestre el crecimiento o
disminucin
4. Anlisis de Evaluar los Valorar la pertinencia de Trimestral Joel y Documento
deudas y compromisos solventar las deudas miembros del analtico
pasivos contrados Consejo
por la Directivo
empresa
5. Estadsticas Evaluar las Ponderar el nivel de gasto Mensual Joel y Grficos
y anlisis de erogaciones de la empresa miembros del
gastos que realiza la Consejo
mensuales empresa Directivo
6. Estadsticas Evaluar el Calcular con base a la Semestral Joel Documento

y anlisis de volumen de informacin administrativa Hernndez
compras compras las compras por productos Vzquez y
y por zona en kilogramos miembros del
Consejo
Directivo
ANEXOS
Instrumentos de control administrativo

LEKIL LOBAL, S.C. DE R.L. DE C.V.
COMERCIALIZADORA Y EMPACADORA DE PLATANO
KARDEX AUXILIAR DEL PRODUCTOR FOLIO No__________
NOMBRE DEL PRODUCTOR_________________________________
LOCALIDAD_____________________________________________
KGS IMPORTES
Fecha COSTO FIRMAS DEL
KGS IMPORTE ACUMULADOS ACUMULADOS
UNITARIO PRODUCTOR
ALMACENISTA GERENTE ADMINISTRATIVO

CHOFER DE RUTA
ENTRADA DE ALMACEN No.__________________________
FECHA_____________________________ ORDEN DE COMPRA___________________________
VARIEDAD DEL PRODUCTO_______________________________
CANTIDAD UNIDAD DESCRIPCION PRECIO UNITARIO IMPORTE
RECIBIO OBSERVACIONES
_____________ _______________________________________
ALMACENISTA
INVENTARIO FISICO PRACTICADO AL ________________DEL

MES_________________________DEL AO_____________________
PRECIO DE
TOTAL PRECIO
CLAVE DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD COSTO POR
DE COSTO
UNIDAD
T O T A L E S : 0 0.00
E L A B O R O
: GERENTE GENERAL
SALIDA DE ALMACEN No.__________________________
FECHA_____________________________ ORDEN DE VENTA___________________________
VARIEDAD DEL PRODUCTO_______________________________
CANTIDAD UNIDAD DESCRIPCION PRECIO UNITARIO IMPORTE
ENTGREGO RECIBIO
_____________ _______________________________________
ALMACENISTA
OBSERVACIONES__________________________________________________________________

REPORTE DE VENTAS E INGRESOS MENSUALES NUMERO___________
MES DE ________________________________________
No V E N T A S I N G R E S O S
NOMBRE DEL CLIENTE DIA FACT TOTAL CREDITO CONTADO ENGANCHE COBROS TOTAL
SUMAS
NOMBRE DEL
CLIENTE:
LUGAR NOTA DE VENTA
Y FECHA
No. ______
DOMICILIO
CANTIDAD UNIDAD DESCRIPCION P.UNITARIO IMPORTE
CANTIDAD CON LETRA

TOTAL

CONTROL DE FALTAS Y RETARDOS.
FALTA RETARDO OBSERV.

DIAS DE LA QUINCENA
N NOM BRE
E.
OBSERVACIONES:
AUTORIZO: GERENTE ADMINISTRATIVO
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO POR TIEMPO

DETERMINADO
Contrato individual de trabajo por tiempo indeterminado que celebran por una parte el Sr. _------- a
quien en lo sucesivo se le denominar El Patrn, y por la otra el C. ______ a quien en lo sucesivo
se le denominara El trabajador, al tenor de las declaraciones y clusulas siguientes:
DECLARACIONES:
El Patrn manifiesta:
I. Ser una Persona Fsica, inscrita en el Registro Federal de Contribuyentes y ante el

Instituto Mexicano del Seguro Social.
II.- Tener como domicilio el ubicado en __________________________________________
El trabajador declara:
II. Llamarse como ha quedado escrito y ser de nacionalidad Mexicana tener _____ Aos
de edad, estado civil ______, con domicilio particular en _____________________,
en esta localidad.
III. Que tiene la capacidad y las aptitudes necesarias para desarrollar el trabajo origen de
este contrato.
IV. Estar de acuerdo en desempear su actividad conforme a las condiciones establecidas

en este contrato.
CLAUSUL AS:
PRIMERA.- La empresa contrata a El trabajador por tiempo determinado de

________________________, conforme lo establece el articulo 35 de la Ley Federal del Trabajo,
para que preste sus servicios con el puesto y / o categora de Empleado de mostrador
SEGUNDA.- Las partes acuerdan que la prestacin de los servicios de El Trabajador consistirn
en -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
TERCERA.- El Trabajador se obliga a prestar sus servicios en el domicilio de La Empresa

o en cualquier otro lugar que sta le indique dentro del Estado de Chiapas y / o cualquiera otra
Entidad de la Repblica Mexicana.
CUARTA.- Las partes convienen en que la duracin de la jornada ser de _______horas semanales,
quedando distribuida de lunes a sbado de acuerdo al siguiente horario: de lunes a viernes de 9:00 a
17:00 hrs. Y lo sbados de 9:00 a 14:00 hrs.
Los das de descansos correspondern a los das domingos, pudiendo ser cambiada la jornada
semanal excedente a cualquier da de descanso, conforme a los requerimientos de La empresa.
QUINTA.- El Trabajador deber presentarse diaria y puntualmente a sus labores en el horario de

trabajo establecido.
SEXTA.- El Trabajador no podr tener mas de tres faltas de asistencias en un periodo de treinta
das, sin permiso del patrn o sin causa justificada; y por cada falta de asistencia injustificada del
trabajador se levantara un acta administrativa, conforme lo establece el articulo el articulo X de la
Ley Federal del Trabajo.
SEPTIMA.- El Trabajador recibir un salario mensual de $ ------------ mismo que le ser

cubierto por la Empresa en el domicilio de sta o en su caso, en el lugar donde preste sus
servicios, los das sbados en el cual se incluir la parte proporcional, correspondiente a los
sptimos das y / o das de descanso obligatorio de cada perodo devengado.
Del mismo modo El trabajador est de acuerdo en que la El patrn realice por cuenta
de ste las deducciones legales correspondientes, y las que refieren al pago de cuotas
sindicales ordinarias o extraordinarias.
OCTAVA.- El trabajador nicamente podr laborar tiempo extraordinario, cuando El patrn

por conducto de sus representantes se lo indique, y medie orden por escrito en donde se precise el o
los das y el horario en que se desempear la misma.
NOVENA.- El Trabajador disfrutar de un aguinaldo anualmente de 15 das de salario de los

servicios prestados a El patrn en dicho perodo, o en su caso, en forma proporcional, de acuerdo
a los das trabajados en el ao.
DECIMA.- El Trabajador disfrutar de un periodo vacacional de 6 das por el primer ao

cumplido de servicios , incrementndose en dos das por cada ao subsecuente hasta el cuarto ao,
a partir del cual por cada cinco aos de servicios, se incrementarn dos das, es decir, del 5. Al 9.
14 das, Y as sucesivamente: con pago de prima vacacional del 25% sobre la cantidad que le
corresponda por el perodo.
DECIMA PRIMERA.- El trabajador se obliga a participar en todos los cursos de

capacitacin y adiestramiento que El patrn le indique para el mejor desarrollo de sus
aptitudes y conocimientos, mismos que pudiesen llevarse a cabo durante o fuera de la
jornada de trabajo.
DECIMA SEGUNDA.- El Trabajador se obliga en los trminos de la fraccin X del artculo 134
de la Ley Federal de Trabajo, a someterse a los reconocimientos y exmenes mdicos necesarios
que El patrn le indique.
DECIMA TERCERA.- El Trabajador se obliga a observar y respetar las disposiciones de este

contrato..
DECIMA CUARTA.- Las partes acuerdan que en lo previsto por este contrato, regirn las
disposiciones de la Ley Federal de Trabajo.
Ledo que fue el presente contrato por quienes en ste intervienen, lo ratifican y firman en todas y
cada unas de las partes a su entera conformidad por triplicado, entregndose copia del mismo a El
Trabajador para los fines legales que a ste convengan.
Maravillas, Tenejapa, Chiapas a______________________________.
EL TRABAJADOR EL PATRON
TESTIGO TESTIGO
COMERCIALIZADORA DE PLATANOS
RECIBO DE NOMINAS
No.
DEPARTAMENTO EMPLEADO N O M B R E DE E M P L E A D O REG. FED. CAUS. PERIODO DE PAGO
PERCEPCIONES IMPORTE DEDUCCIONES IMPORTE

SUELDO IMPUESTO SOBRE SUELDOS
IMSS RETENIDO
TOTAL TOTAL
PERCEPCIONES $0.00 DEDUCCIONES $0.00
DIAS
FALTAS PAGADOS SALARIO DIARIO PAGO NETO
$0.00
COPIA
LEKIL LOBAL SC DE RL DE CV EMPLEADO
MARAVILLAS TENEJAPA, CHIAPAS FIRMA DEL EMLEADO

RESGUARDO
LUGAR Y FECHA:
MARAVILLAS TENEJAPA - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ----------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------
RECIBI DE LA EMPRESA: _________________________________PARA EL USO EXCLUSIVO DE LA

EMPRESA _________________________________________________________________ CON
LAS SIGUIENTES CARACTERISTICAS:
MISMO QUE SE RECIBE EN LAS SIGUIENTES CONDICIONES:
SE LE ACLARA, QUE AL MOMENTO EN QUE LA EMPRESA LO SOLICITE, DEBERA PONERSE A SU

DISPOSICION INMEDIATA.
ENTREGO: RECIBIO:
NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y

FIRMA
REPORTE TOTAL DE GASTOS DE VIAJE
POR EL PERIODO DEL ____ DE _____________AL ____DE___________DEL 200
NOMBRE:__________________________________ VIAJE A:
MOTIVO:
UNIDAD:
CONCEPTO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO TOTAL
TRANSPORTE
HOSPEDAJE
ALIMENTOS
TAXIS Y COLECTIVOS (1)
TELEFONO
COMBUSTIBLE
AUTOPISTAS
OTROS (1)
TOTAL GASTOS DEL

PERIODO
OBSERVACIONES:
TOTAL GASTOS RECHAZADOS $
TOTAL GASTOS APROBADOS $

REALIZO VIAJE REVISO AUTORIZO

REPORTE TOTAL DE PASAJES
PERSONA QUE
FECHA HORA TRASLADO ASUNTO IMPORTE REALIZO
SALIDA DESDE HASTA FIRMA NOMBRE
S U M A
ELABORO VERIFICO AUTORIZO

GERENTE
ENCARGADO DE VIAJE JEFE ADMVO ADMINISTRATIVO
REPORTE DE MANIOBRAS Y DESCARGA

FECHA DE EXPEDICION: ____ DE ____________ DEL 200___.
PROVEEDOR : _____________________________________________
No. DE FACTURA Y/O VALE: ________________________________
CAMPAIA FLETERA : ______________________________________
VALE A FAVOR DE: ________________________________________
FECHA CANTIDAD UNIDAD DESCRIPCION NOMBRE Y FIRMA

ENCARGADO DE
REA
CANTIDAD EN LETRA : ( ____________________________________________ )
REALIZO AUTORIZO
ENCARG. MANIOBRAS JEFE ADMTIVO

NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA

CONTROL DE MANTENIMIENTO DE UNIDADES
NUMERO NUMERO SUCURSAL CONCEPTO O TRABAJO NUMERO IMPORTE NUMERO

UNIDAD PLACAS ASIGNADA REALIZADO FACTURA TOTAL CHEQUE
REALIZO AUTORIZO

CONTROL DE SUMINISTRO DE COMBUSTIBLE Y GAS
FECHA UNIDAD NOMBRE DEL CONDUCTOR LITROS KILOMETRAJE GARRAFONES FIRMAS RECIBIDAS
TOTAL LITROS
SUMINISTRO Vo. Bo. AUTORIZO


Desarrollo Empresarial de La Planta Empacadora de Platano

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Desarrollo Empresarial de La Planta Empacadora de Platano

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GOBIERNO DEL ESTADO DE CHIAPAS

SECRETARIA DE DESARROLLO SOCIAL

PROYECTOS Y ESTUDIOS URBANO-REGIONALES S.C.

PROYECTO: PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO

CONTRATO DE ASESORIA (3301)

GOBIERNO DEL ESTADO DE CHIAPAS

PROYECTO DE DESARROLLO SOCIAL INTEGRADO Y SOSTENIBLE

1. Avances en los Planes de:

1.1. Formacin Gerencial

2. Planes de trabajo de las reas:

3. Instrumentos de Control de las reas

5. Imagen corporativa (Pendiente)

6. Sistema organizacional de la empresa

Plan de Formacin Gerencial, dirigido

7. Actitudes frente al cambio

El presente manual consta de siete temas fundamentales para el desarrollo de

Promover un cambio en el comportamiento y los hbitos gerenciales de los

Adquirir una visin integral y sistmica de la empresa.

El Manual para la Formacin Gerencial de los miembros de la directiva de

Gerencia y comunicacin interna, en las organizaciones, tienen que ir de la mano.

El concepto de efectividad de los logros debe contemplarse desde el punto de

La organizacin puede ser vista de forma semejante a un sistema de gobierno

La funcin gerencial de una organizacin, entendida como un espacio de

Un sistema estructural viable debe establecer planes, prestar servicios o

componentes. En este ltimo aspecto, la gerencia debe comprender que la

El anlisis de cualquier organizacin muestra que sus integrantes:

a. Siguen pautas, normas y procedimientos formalmente establecidos.

Ese ltimo mundo de comunicacin e informacin interna tiene que dotarse de su

su conjunto y satisfacer a cada una de las personas que la componen. Adems, la

La comunicacin interna: acciones, relaciones y objetivos.

La comunicacin interna engloba el conjunto de actos de comunicacin que se

Persigue informar a sus pblicos internos de lo que la organizacin hace y lograr

La comunicacin interna, considerando el sentido en que fluye la informacin,

La comunicacin ascendente es la que discurre hacia arriba. Tiene su origen en

La comunicacin descendente fluye desde la direccin hacia los subordinados. Se

La comunicacin horizontal consiste en la transmisin de informacin entre

La comunicacin formal es la que se produce dentro de una organizacin de forma

La comunicacin informal se produce de una manera espontnea mediante

En la comunicacin interna suele utilizarse la estrategia de comunicacin asertiva

La comunicacin interna es de excepcional importancia para conseguir integrar a

comunicacin de la entidad. Se trata de implicar a todos los miembros de una

Los programas de comunicacin interna dirigidos a potenciar la comunicacin

1. Implicar a los componentes de la organizacin en el desarrollo estratgico

La Gerencia efectiva y la comunicacin interna.

La Gerencia efectiva utiliza la comunicacin interna para asegurar que los

instrumento vital en un ambiente complejo o en situaciones inciertas y cambiantes,

El departamento que se ocupe de gestionar la comunicacin interna y las

La organizacin funciona como sistema en la medida que dispone de procesos

Aplicando el concepto de realimentacin, la organizacin se entiende como un

Con esta perspectiva, la Direccin o Gerencia de una entidad debe contemplar a

La diversidad interna obliga a que la Direccin o Gerencia deba buscar formas de

Hoy se habla en muchas organizaciones de marketing relacional para definir la

Tambin, comienza a introducirse en el vocabulario organizacional la expresin

La negociacin es la herramienta que nos permite conseguir aquello que

Es inherente al comportamiento humano, desde que nacemos comenzamos a

La frmula ganar-ganar en el trabajo por objetivos

La principal meta de un sistema de este tipo es que los empleados participen,

Adems, es un importante elemento de motivacin, ya que al participar en la

El objetivo de toda empresa es contar con personal cualificado y con un desarrollo

Adems, una vez puesto en marcha y llegado el momento de evaluar los

Tambin es necesario poseer instancias de correccin de los objetivos planteados.

Los objetivos deben tener las siguientes caractersticas:

Ser desafiantes pero alcanzables, para no producir un efecto de desmotivacin