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GESTO DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA

METALMECNICA

Elisabeth Carlsson Koehler1


Franciele Lemos Paiva2
Joo Antnio Almeida Berti3
Tiago Gulewicz4
Joo Antnio Cervi5

RESUMO

Com alta competitividade de mercado, as empresas so foradas a se


adaptar, criar e a desenvolver novos mtodos que as diferenciem das demais. As
organizaes bem sucedidas so aquelas que pensam, primeiramente, na
satisfao e confiana de seus colaboradores, motivando-os a buscar
continuamente a melhoria dos processos em que fazem parte, para que possam
produzir mais, com maior qualidade e com menos custos e desperdcios. Com o
presente trabalho procurou-se expor a importncia de se implementar a gesto e o
acompanhamento dos processos, pela utilizao de mtodos adequados e voltados
melhoria. Para isso, foram estudados os processos empresariais, sua gesto, a
metodologia kaizen para a melhoria e o mtodo de controle de produo kanban.
Aps, foi efetuado um estudo de caso em uma empresa fabricante de mquinas
agrcolas da regio Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, onde se utilizou a
metodologia kaizen para a soluo de um problema, junto ao sistema kanban de
controle de produo e estoques. A pesquisa mostra que resultados expressivos
podem ser obtidos, atravs do aproveitamento das ideias dos prprios
colaboradores da empresa.

Palavras-chave: gesto de processos - melhoria de processos - processos


empresariais.

INTRODUO

Tendo em vista as vrias mudanas no mercado, algumas organizaes


passaram a adotar a reorganizao dos processos de produo, conhecendo a
necessidade do cliente e proporcionando a satisfao do mesmo.
1
Acadmica do Curso de Cincias Contbeis 5 semestre. Faculdades Integradas Machado de
Assis. elisa.carlsson@gmail.com
2
Acadmica do Curso de Cincias Contbeis 5 semestre. Faculdades Integradas Machado de
Assis. francilemos@bol.com.br
3
Acadmico do Curso de Cincias Contbeis 5 semestre. Faculdades Integradas Machado de
Assis. joao_berti@hotmail.com
4
Acadmico do Curso de Cincias Contbeis 5 semestre. Faculdades Integradas Machado de
Assis. tiago.gulewicz@yahoo.com.br
5
Mestre em Engenharia de Produo. Orientador. Professor do Curso de Cincias Contbeis.
Faculdades Integradas Machado de Assis. joaocervi@fema.com.br
2

Ao acompanhar e gerenciar os processos, a empresa reduz seus custos e


proporciona ao consumidor a garantia de um produto melhor.
A Gesto de Processos busca a simplificao dos mtodos de trabalho, mas
ao mesmo tempo, a reduo de custos, eliminao de erros e atrasos, deixam
visveis os resultados a serem alcanados. Essa busca constante de destaque no
mercado ocorre pela alta competitividade, necessidade de assegurar a sua
sobrevivncia, desenvolvendo-se cada vez mais na economia global.
Com o presente artigo destaca-se a importncia da empresa buscar a
melhoria em seus processos, pela utilizao de mtodos estruturados, como o
kaizen, onde se conta com o envolvimento dos prprios colaboradores para a
obteno do resultado.
Como metodologia, primeiramente efetuou-se pesquisa bibliogrfica
envolvendo a conceituao de processos e suas melhorias e, posteriormente, foi
analisado um estudo de caso com o relato da obteno de melhoria em uma
empresa fabricante de mquinas agrcolas. O relato envolve a descrio do
problema, os passos seguidos pela equipe de colaboradores para chegar ao
que se constituiu na soluo e na apresentao dos dados os quais comprovaram
os ndices de melhorias obtidos.
A observao que o presente estudo mostra interessante, pois na empresa
pesquisada houve a utilizao de ferramenta de melhoria, ou seja, o kaizen, aplicado
por meio do interesse dos prprios colaboradores reunidos em grupos na busca de
solues de problemas obtendo os resultados em um mtodo de controle produtivo,
que o kanban.

1 GESTO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS

Processos Empresariais so tarefas interligadas, as quais produzem um


servio ou produto especfico, onde se utilizam dos recursos da empresa para
alcanar os resultados definidos, visando apoiar as metas da organizao.
Existem diversas conceituaes para processos empresariais, onde todas
apresentam semelhanas. Assim, observando Oliveira (2006, p.8), este autor
conceitua processo como:
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um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relao


lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar
as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da
empresa.

Como se percebe, dentro da conceituao so identificadas as caractersticas


de processos e a existncia de atividades em sequncia lgica com o objetivo de
atender a clientes, que podem ser internos ou externos empresa. Alm disso,
tambm se reconhece a interfuncionalidade, pois suas dimenses de funes e
objetivos finais seguem alm das atividades funcionais, sempre esperando seu
produto ou servio final.
Enfatiza Cruz (2009, p. 61), processo um conjunto de elementos que
possam guiar-nos com certeza entre o incio do trabalho e seu final, de forma a
comearmos e terminarmos sem desvios o que temos que fazer, alcanando nossa
meta ou objetivo.
As organizaes possuem processos empresariais centrais, os quais
identificam o sabor significativo para o cliente e o crescimento da empresa. Alguns
destes podem ser citados: fabricao do produto, emisso de pedidos e atendimento
ao cliente, dentre inmeros outros.
Gaither e Frazier (2001) lembram que, desde os tempos de Frederick Taylor,
o qual introduziu os conceitos de eficincia, especializao e medio de processos,
surgiram as primeiras atitudes administrativas para o controle e desempenho das
atividades, definindo para cada profissional, com suas habilidades, o setor que mais
lhe convm.
Atualmente, as organizaes que possuem apenas foco interno, voltado para
o objetivo final, visando somente o lucro, no possuem a total satisfao de seu
cliente. J as empresas mais atentas e slidas diante da presso e da concorrncia,
utilizam-se de iniciativas de melhoria, tanto na qualidade quanto na Gesto de
Processos, direcionando suas atividades, com o objetivo mnimo, de cortar custos.
Segundo De Sordi (2008, p.2):

ao contrrio das empresas tradicionais que possuam uma viso voltada


para a prpria realidade interna e, consequentemente, centrada em si
mesma as empresas organizadas e gerenciadas por meio de processos de
negcio passam a priorizar o cliente final, com destaque para valorizao do
trabalho em equipe, a cooperao e a responsabilidade individual.
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Todas as empresas, de modo geral, buscam pela satisfao e conquista de


novos clientes. Porm, para que ela mantenha-se em alta no mercado, superando
todas as expectativas de seus colaboradores, precisam oferecer produtos que se
diferenciam dos demais concorrentes.
Todo e qualquer processo possui trs caminhos a serem seguidos, conforme
ilustrao a seguir, os quais objetivam a empresa saber exatamente o que ganha ou
deixa de ganhar, e tudo aquilo que gasta. Incluindo saber o que faz, como faz,
quando faz, para que faz, seu produto ou servio. A empresa prepara-se muito mais
para as alteraes, tanto do meio externo quanto interno, quando conhece sua real
situao.

Fase I:
Documentar
Organizar
Melhorar
imular

Processos de
Negcio

Fase II: Fase III:


Implementar Automatizar
Gerenciar Gerenciar
Melhorar Melhorar

Ilustrao 1: Fases do Processo de negcio


Fonte: Cruz (2003, p. 67)

A ilustrao 1, ressalta dois atos como os mais importantes: gerenciar e


melhorar. O gerenciamento permite organizao saber o que est ocorrendo com
o processo e, dessa forma, aplicar as melhorias contnuas necessrias e adequadas
atendendo s expectativas da organizao e do seu cliente. Todos trabalham juntos,
desde a gerncia at os colaboradores de produo.
Para Cruz (2003.p. 57), sem gerenciamento no pode haver melhoria por
absoluta ignorncia sobre o que est ocorrendo com o processo e sem melhoria no
se consegue obter ganhos consistentes de desempenho e produtividade.
5

Para Harrington (1997, p.354) isso significa que todas as funes devem
trabalhar juntas para otimizar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade do processo
total.
Segundo Hammer (1997, p.111):

um chefe uma criatura de pirmide: uma nica pessoa que est acima
de voc, lhe dizendo o que fazer e como faz-lo. Em um ambiente orientado
por processos, esse papel desaparece. Mais precisamente, fica disperso
entre muitas pessoas, nenhuma das quais pode ser chamada precisamente
de chefe.

A gesto de processos auxilia a empresa a gerir mais rentabilidade e


qualidade com menos custos. Paim et al (2009, p.103), defendia que os processos
so a organizao em movimento, so, tambm, uma estruturao para a ao
para a gerao e entrega de valor. Isto quer dizer que de nada adianta um esforo
se este no for transformado em aumento de valor para um bem ou servio.

2 METODOLOGIA PARA A MELHORIA DE PROCESSOS

Existem vrios fatores que foram a organizao a atingir seus resultados, a


presso do dia-a-dia, a satisfao do seu cliente e a necessidade de crescer e
manter-se no mercado. Porm, para que isso ocorra e atinja todos os seus objetivos
necessrio que seus processos sejam gerenciados de tal forma que atenda s
respectivas necessidades de seus clientes, monitorando o desempenho de seus
processos.
Cruz (2009, p.71), define a qualidade total como o aperfeioamento
constante de como o processo deve ser realizado e, tambm, dos recursos usados
para realiz-lo, de seus procedimentos e, at mesmo, das competncias
profissionais para executar suas atividades.
Melhorar processos uma ao bsica para as organizaes responderem as
mudanas que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuao e para manter
o sistema produtivo competitivo.
Passam assim a identificar os problemas e definir as prioridades, atravs de
um processo de anlise prvia.
De origem japonesa, a palavra Kaizen significa modificar (kai) para melhor
(zen) (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.465). Esta metodologia voltada melhoria
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contnua com foco na eliminao de perdas em todos os sistemas de uma


organizao, envolvendo administradores e trabalhadores. Implica na aplicao de
dois elementos; na melhoria, ou seja, na busca por uma mudana para melhor; e na
continuidade, que seriam as aes permanentes de mudana.
Ainda, para Martins e Laugeni (2006, p.465) Kaizen:

, pois, uma cultura voltada melhoria contnua com foco na eliminao de


perdas nos sistemas de uma organizao e implica na aplicao de dois
elementos, ou seja, na melhoria, entendida como uma mudana para
melhor e na continuidade, entendida como aes permanentes de
mudanas.

Para que a melhoria contnua no caia no comodismo, algumas aes so


fundamentais para que isso no ocorra como, eliminar idias fixas e convencionais,
pensar em como fazer e no no porqu no pode ser feito, no procurar a perfeio
e fazer imediatamente, e caso for cometido algum erro, deve ser corrigido logo. Para
Slack, Chambers e Johnston (2008, p.605) kaizen um processo discreto e menos
espetacular.
Esse mtodo no exige tecnologia avanada e nem tcnicas sofisticadas, os
esforos para a melhoria devem ser canalizados atravs das pessoas por meio das
ferramentas apropriadas para o aperfeioamento de processos, como diagramas de
causa e efeito, diagramas de disperso, histogramas, grficos, folhas de verificao,
anlise de Pareto, ciclo PDCA, 5W2H, FMEA, MASP, crculos da qualidade, controle
estatsticos de processo (CEP), Matriz GUT, anlise de valor, Benchmarking, Seis
Sigma e indicadores de desempenho.
Imai (2000), justamente, enfatiza a importncia do envolvimento das pessoas
como um alicerce, sem o qual qualquer programa de kaizen dentro de uma empresa
no ter vida longa. O envolvimento apregoado pelo autor envolve estudo e
aprendizado conjunto, trabalho em equipe, aceitao de sugestes o que, por
consequncia, traz a melhoria do moral e a busca contnua por melhores resultados.

3 KANBAN

Em 1960, passou a existir uma nova exigncia no mercado automobilstico


japons, fazendo com que as indstrias desenvolvessem tecnologias de produo
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diferentes das utilizadas na poca pelos padres americanos, onde o sistema de


produo em massa era o destaque. Com as exigncias do mercado obrigou-se a
criao de um novo sistema de produo, mais enxuto do que o anterior, o qual
passou a ser conhecido como Sistema Toyota de Produo e que teve como base a
filosofia Just In Time.
Em sua obra Sistema Toyota de Produo, Ohno (1997, p.25) explica,
Sistema Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas
necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so
necessrias e somente na quantidade necessria.
A ideia, desenvolvida pelo engenheiro Taiichi Ohno, foi a criao de um
mtodo que aumentou o potencial produtivo do sistema Toyota, o qual passou a ser
identificado como kanban. Trata-se de uma palavra de origem japonesa, que quer
dizer etiqueta ou carto, sendo este colocado junto das peas que fazem parte de
um processo de produo.
No carto kanban constam as informaes das peas que fazem parte de um
conjunto, podendo assim, ajudar o funcionrio a encontrar determinada pea no
estoque com mais facilidade.

O Kanban o responsvel pela sincronizao do fluxo de materiais,


objetivando fazer com que a manufatura se ajuste necessidade da
demanda, produzindo na quantidade certa e no momento certo.
(BERTAGLIA, 2006, p. 366)

O Kanban uma ferramenta que gerencia e controla certa produo atravs


do uso de cartes, onde quem determina a fabricao dos produtos o consumo do
centro produtivo subsequente. Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 494) definem
que o controle Kanban um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento
e controle puxado.
A principal funo do kanban acionar a produo apenas quando
necessrio Segundo Martins e Laugeni (2006, p. 408): o objetivo do sistema
assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais peas sejam
produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricao ou montagem
subsequente. Isso evita desperdcios e, entre outras funes, ele pode parar a
produo caso houver algum problema que no esteja solucionado ou que surgiu,
proporciona um controle visual do andamento do processo, garante que as ordens
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de servios sejam distribudas conforme foi programado, evita a falta de peas


impedindo que a produo da empresa pare por falta de componentes, facilita a
execuo do inventrio dando-lhe mais exatido e tambm revela problemas e
deficincia na produo.
Seu principal objetivo a reduo dos produtos armazenados no estoque, e
tambm reduz o tempo de espera contribuindo significativamente para a interligao
das operaes gerando um fluxo contnuo e sem interrupes, produzindo lotes
pequenos com a quantidade exata que ser utilizada, atravs disto, a produo ser
nivelada evitando desperdcios de materiais e de mo-de-obra.
Segundo Gaither e Frazier (2001, p. 412): Kanban o meio de sinalizar para
a estao de trabalho antecedente que a estao de trabalho seguinte est
preparada para que a estao anterior produza outro lote de peas.
Este sistema segue uma programao onde, primeiramente, formulado um
plano de produo anual e aps um plano mensal e com estas informaes em
mos, elas sero gerenciadas pelo sistema Kanban de produo onde ser
produzida apenas a quantidade que vai ser utilizada no processo seguinte, evitando
que ocorra uma super produo. Este mtodo conforme citado utilizado em uma
empresa terceirizada da qual foi feito o estudo de caso relatado a seguir.
Porm, o sistema Kanban, para ser aplicado em outra empresa, no sendo
necessariamente do mesmo ramo, precisa manter os princpios da produo
empurrada ou da produo puxada, ou seja, esse sistema deve ser adaptado s
caractersticas da produo da empresa, atravs de estudos e testes, para que
atinja um nvel satisfatrio e que proporcione maior eficincia no controle de
materiais e de produtos estocados.
O mtodo kanban um sistema prtico e simples de se utilizar, capaz de
gerar benefcios para a empresa que o possuir, contanto que antes de implant-lo
sejam realizados vrios estudos e testes.

4 ESTUDO DE CASO: MELHORIA DE PROCESSO EM FABRICANTE DE


MQUINAS AGRCOLAS

Com a constante mudana de mercado, as empresas tendem a desenvolver


mecanismos para manter-se competitivas. Uma forma de alcanar seu objetivo
atravs dos mtodos de melhoria nos processos. A busca pela melhoria dentro das
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organizaes pode partir dos funcionrios que trabalham diretamente nos processos
como tambm dos seus gestores, que acompanham e controlam esses
departamentos no dia-a-dia.
Para esse trabalho buscou-se o relato de um caso prtico de melhoria dentro
de uma empresa fabricante de mquinas agrcolas da regio noroeste do Rio
Grande do Sul. O referido caso faz parte de um programa interno desenvolvido pela
empresa em que todos os funcionrios podem participar.
Esse programa incentiva os funcionrios a expor suas ideias, voltadas para a
reduo de desperdcios e auxiliando no desempenho da organizao. Cada
funcionrio que colabora, caso sua ideia seja aceita e implementada, ganha pontos
em dinheiro e no final de cada semestre aqueles que contriburam com as ideias
participam de sorteios.
O mtodo de melhoria utilizada pela empresa parte dos indicadores, onde
ficam estampados os problemas e dificuldades encontradas no contexto geral da
organizao, seja na parte operacional seja na gesto. Assim, o caso selecionado
para este estudo envolve uma melhoria, onde o principal problema gerado diz
respeito falta de componentes da linha de montagem das mquinas.
A partir da identificao do problema foco, a equipe de colaboradores que o
observou reuniu-se e seguiu um procedimento padro da empresa para chegar ao
melhoramento, o qual consta dos seguintes passos:
- objetivos a serem alcanados;
- coletas de ideias;
- planejamento da ao;
- execuo;
- verificao dos resultados atravs de indicadores.
Uma constatao que se pode observar que o problema tem que estar bem
identificado, para que os prximos passos possam surtir os efeitos desejados. A
partir da, a equipe pode traar o(s) objetivo(s) a ser (em) alcanado(s), cuidando
para anotar dados do processo problema, de forma a poder compar-lo aps a
melhoria.
Na sequncia, a etapa da coleta de ideias um momento onde os integrantes
podem dar sugestes e, neste ponto, muito importante a participao ativa de
todos. Com as idias apresentadas, seleciona-se a mais plausvel para o caso,
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considerando-se custos de implantao e resultados e parte-se para o planejamento


da forma de agir sobre o problema.
Executa-se a ao prevista, contando aqui com a participao, inclusive, de
outros setores da empresa, pois a soluo pode envolver a necessidade de contar
com aes de especialistas, nunca esquecendo que as aes kaizen buscam a
melhoria com baixo custo.
Por fim, testa-se a operacionalidade das aes implantadas e verificam-se os
resultados, mediante a comparao dos indicadores coletados. Aqui, se os
resultados no conferem com os objetivos traados, h a necessidade de uma nova
rodada do evento kaizen, at que se atinja o planejado.
O objetivo da melhoria estudada no presente artigo foi de diferenciao dos
itens Kanban dentro do mercado atravs da etiqueta em outra cor para torn-los
mais visveis e de fcil localizao no momento de acionar o carto.
A partir da coleta de ideias constatou-se que o motivo das faltas de
componentes na linha de montagem devia-se identificao inadequada dos itens
Kanban armazenados no chamado supermercado de abastecimento da linha de
montagem. Pensou-se como soluo a diferenciao da cor das etiquetas, dando-
lhes o devido destaque em relao s demais. A ilustrao a seguir, apresenta a
situao anterior melhoria e a atual:

Ilustrao 2: Antes e depois do Kaizen


Fonte: Acadmica (KOEHLE; PAIVA, BERTI, GULEWICZ, 2010)

Pela ilustrao anterior observa-se que antes do Kaizen a etiqueta do Kanban


era similar aos dos demais itens. Com a sugesto do uso de uma etiqueta impressa
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em cor diferenciada, deu-se o devido destaque para os itens, facilitando assim o


trabalho e evitando erros na hora de localiz-los.
Pode-se verificar no grfico a seguir que, aps uma auditoria realizada no
ms de julho, antes da implantao da melhoria, os itens certos so 53%, j os erros
de acionamento so de 21%, e itens com erros de dimensionamento so de 26%.

Ilustrao 3: Antes da implantao da melhoria


Fonte: acadmica (KOEHLE; PAIVA, BERTI, GULEWICZ, 2010)

Aps mapear o processo e identificando as oportunidades de melhoria, no


ms de agosto os erros de acionamento, que quando o carto Kanban acionado
para a compra dos itens que so utilizados para montagem das mquinas, reduziu
para 1%, conforme grfico a seguir:

Ilustrao 4: Depois da implantao da melhoria


Fonte: acadmica (KOEHLE; PAIVA, BERTI, GULEWICZ, 2010)
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Comparando os grficos, observa-se que os erros de acionamento reduziram


em 8%. Assim, a empresa diminuiu os problemas com falta de peas e garantiu o
suprimento na linha de montagem.
Ao concluir o estudo de caso, pode-se verificar que, com a implantao da
ideia sugerida pelos prprios funcionrios da empresa, os quais esto envolvidos
diretamente com a produo e com o controle de estoques, a localizao das peas
e o controle das mesmas se tornaram mais fcil e prtico, o que facilita o controle e
evita o retrabalho.

CONCLUSO

O artigo apresenta maneiras para se implantar processos de melhorias nas


organizaes, deixando clara a necessidade de manter seus colaboradores
satisfeitos e empenhados para gerir estes processos, pois a maior parte destes,
passa pelo setor de produo ou desenvolvimento dos produtos at chegar a sua
forma final, visando sempre a minimizao de custos e a maximizao de qualidade.
No decorrer do trabalho elucidou-se a definio de processo empresarial e da
sua importncia, segundo a viso de autores conceituados, da mesma forma que
foram estudados os conceitos de melhoria contnua, ou seja, o kaizen, alm do
kanban, conhecido como mtodo de produo puxada. Esta busca deveu-se ao fato
do estudo envolver um caso de melhoria em um processo industrial de uma fbrica
de mquinas agrcolas e que, justamente, envolveu os conceitos referidos.
Verificou-se a importncia de realizar o estudo de caso em uma empresa,
independente do seu setor, onde, por meio deste, foi possvel conhecer suas
atividades cotidianas, para implantar um mtodo de melhoria, o qual, por
consequncia, gera uma reestruturao do processo e um diagnstico de atividades
que sejam dispensveis.
Ressalta-se sempre a importncia de agregar equipes de colaboradores para
que, no esforo conjunto e na soma dos conhecimentos e das experincias, alm da
soluo de um problema, venha a ser obtido tambm o melhor resultado.
Outra questo que importante enfatizar, diz respeito necessidade da
coleta de dados antes e depois da interferncia realizada, que vai possibilitar o
monitoramento da melhoria e disponibilizar a todos o conhecimento do exato
resultado auferido. Estas se constituem em aes fundamentais para o sucesso do
13

gerenciamento dos processos.

REFERNCIAS

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