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Nota:

Interorganizacional
1. Que se realiza entre organizaes
(ex.: cooperao interorganizacional).
2. Relativo interao entre organizaes diferentes.
Morfologia
1. Estudo das formas que a matria pode tomar.
2. Aparncia externa de um ser vivo. = CONFIGURAO, FORMA
3. Parte da Gramtica que trata da forma e dos processos de formao das palavras
.
Idiossincrtico
1. Relativo a idiossincrasia.
2. Que possui ou revela caractersticas distintivas dos demais
(ex.: artista idiossincrtico).
know-how
(palavra inglesa)
saber-fazer.

As redes de negcios = grupos empresariais


Capitulo I

-Diferena entre relacionamento e interao


Analisando a diferena entre relacionamento e interao, verificamos que
um relacionamento desenvolve-se ao longo do tempo, sendo o resultado de
uma srie de episdios ou transaes (Ford, 1998) que contribuem para a
sua estabilidade ou instabilidade. Cada interao corresponde apenas a um
episdio da relao global (Ford, 1980; Hkansson e Snehota, 1989), que
consiste na troca de produtos, servios, meios financeiros, informao e
trocas de cariz social, em que cada objeto de troca pode afetar o curso e a
natureza da relao (Haknsson, 1982). Estas transaes so, ao mesmo
tempo, uma expresso das crenas e atitudes das partes envolvidas e da
forma como, ao longo do tempo, se formam e pelas quais so retidas,
reforadas ou alteradas (Hkansson, 1982; Johanson e Mattson, 1987;
Hakansson e Snehota, 1995; Wilkinson e Young, 2002). Um relacionamento
, por natureza, de longo prazo, enquanto que as interaes representam o
imediato do comportamento interorganizacional, constituindo a dinmica do
relacionamento. A interao entre duas empresas ou organizaes, ao longo
do tempo, criam uma espcie de quasi-organizao, qual se pode chamar
de relacionamento.

12- Na literatura das redes industriais, o relacionamento (a


relao) um dos recursos mais importantes da empresa.

Pronuncie-se sobre a importncia das organizaes na rede


como um dos recursos estratgicos mais importantes da rede.

-Explorar a importncia dos Recursos na rede

26-Caraterize a rede de negcios" numa perspetiva


relacional.

Sustente criticamente o conceito de rede de negcios e a


capacidade de se desenvolverem mecanismos relacionais
entre os intervenientes. (todas as organizaes com quem podem
ter essas relaes = AUTORES = exemplos (fornecedores, clientes,
concorrentes, associaes ou instituies de ensino).

-Relacionamento com negcios

-Importncia dos atores na rede

-Conceito de relacionamento
Em primeiro lugar, tenho que evidenciar a importncia dos conceitos
de relacionamento, interao e rede como alicerces de toda a
abordagem IMP. A compreenso destes conceitos serviu para
apresentar uma reviso de literatura sobre os relacionamentos de
negcio. Nesta matria, foram expostas a substncia e a funo como
dimenses centrais de anlise de um relacionamento de negcio, as
caractersticas de estrutura e de processo, e as interdependncias
que um relacionamento pode gerar com outros relacionamentos, a
vrios nveis, especialmente, ao nvel da tecnologia, do
conhecimento, das relaes sociais, dos sistemas administrativos e
dos laos jurdicos.

Os relacionamentos industriais tm vindo assumir uma importncia


gradual no mbito da investigao de conhecimentos empresariais.
Estes pressupostos de que os relacionamentos so recursos
fundamentais para as empresas e como tal devem ser geridos da
forma mais eficiente. Assim, impe-se o entendimento da natureza e
dinmica dos relacionamentos e dos fatores que contribuem para o
seu sucesso. A investigao desenvolvida para realizar esta anlise
centrou-se nessa compreenso dos relacionamentos industriais,
aproveitando como quadro terico a literatura do grupo de
investigao IMP (Industrial Marketing and Purchasing).

A abordagem IMP julga que nenhuma interao pode ser


compreendida sem uma referncia ao relacionamento de que faz
parte e para o qual contribuiu, da mesma forma que nenhum
relacionamento pode ser compreendido sem uma referncia rede
industrial na qual se fortaleceu (Ford et al., 2003). Prev-se, portanto,
a necessidade de conhecer o contexto do relacionamento, isto ,
conhecer as empresas em estudo, os mercados em que operam, a
histria do relacionamento entre os participantes e as redes de que
fazem parte.

O Grupo IMP tem colaborado de forma alargada para o lanamento de


desafios sobre as vises tradicionalistas dos relacionamentos entre
clientes e fornecedores em mercados industriais. Estas incitaes
podem dividir-se em duas perspetivas: desafiar vises sobre a
estrutura de negcios e contestar ideias sobre os seus processos
(Ford e Hakansson,

2006a, 2006b). Segundo os autores:

- No primeiro caso, contesta-se a ideia de que a estrutura do mundo


de negcios composta por empresas, mais ou menos independentes
entre si, capazes de produzir e desenvolver a sua prpria estratgia.
Sugere-se, em alternativa, que essa estrutura composta por redes
de relacionamentos particulares, mas interconectados, entre
empresas individualmente significativas, mas interdependentes.

- No segundo caso, contesta-se que o processo de negcio abrange


em aes independentes de empresas individuais, que se orientam
grupos generalizados de clientes, fornecedores e concorrentes e
tentam gerar efeitos sobre esses grupos como um todo. Sugere-se
que o procedimento de negcio interativo e ocorre no seio dos
relacionamentos entre atores, agradecidos individualmente e
interdependentes, do qual decorrem resultados particulares para cada
parte.

Para incluir um negcio, h que conhecer os relacionamentos o que,


por sua vez, implica conhecer a rede de que fazem parte (Easton,
1992; Ford,2002).

Esses relacionamentos so constantes, estveis ao longo do tempo,


que no qual implicam complexos processos de interao entre as
duas empresas envolvidas, em que cada uma delas pode tomar um
papel ativo nas transaes (Hkansson e Turnbull, 1982; Turnbull e
Valla, 1986). Segundo estes autores, s a anlise do processo de
interao entre fornecedores e clientes como mecanismo regulador
dos mercados industriais, pode permitir interpretar as transaes
entre as empresas.

As redes industriais advm das relaes estabelecidas entre empresas


com o objetivo de minorar a falta de recursos ou competncias internas
(Ford et al., 2003), neste sentido considera-se que a empresa
incompleta e precisa de recorrer aos recursos e competncias das outras
empresas que fazem parte da rede, tornando pouco ntidas as fronteiras
entre os recursos internos e externos (Ford et al., 1998). Conclui-se, que
a interdependncia entre empresas tanto pode limitar o seu
comportamento como criar oportunidades das redes industriais
(Hkansson e Snehota, 1995).

De acordo com Axelsson e Easton (1992, p. xiv) uma rede "um


modelo ou metfora que descreve um () grande nmero de
entidades que esto conectadas".

Ford (2003, p.18), de forma simples define rede como uma estrutura
onde um nmero de ns esto relacionados entre si por elos
especficos. Conforme estes autores, o mercado industrial pode ser
visto como parte de uma rede, em que os ns so unidades
empresariais

(Hkansson e Ford, 2000; Ford et al., 2003) como produtores,


fornecedores, clientes, universidades, institutos de investigao e
desenvolvimento, consultores e outras entidades, ligadas por elos,
que no so mais do que relacionamentos. As ligaes da rede so
entendidas como aes de comportamento de longo prazo entre
empresas que formam laos entre si, que afrontam relaes e que
tm uma orientao comum e uma dependncia mtua (Ford et al.,
1986; Johanson e Mattson, 1987).

Contudo nenhuma interao pode ser compreendida sem uma


referncia ao relacionamento de que faz parte e para o qual
cooperou, da mesma forma que nenhum relacionamento pode ser
compreendido sem uma meno rede industrial na qual se
desenvolveu (Ford et al., 2003). Ao inverso de se assumir como um
agente livre capaz de desenvolver e implementar a sua estratgia de
modo independente, cada empresa deve arrogar como dependente
de outras, e agir e reagir, em funo dos seus objetivos e estratgias,
mas adequar sempres aos objetivos e estratgias das outras (Ford e
Hakansson, 2006a).

A rede dever ser estudada como um todo, sendo praticamente


impossvel delinear as suas fronteiras. Compreender a rede envolve
analisar as relaes diretas ou indiretas que a compem e as
empresas que a integram e que formam a sua estrutura. Esta
estrutura aparece das necessidades das empresas, necessidades
estas que s podem ser satisfeitas com a transao de recursos inter-
empresas, os quais podem ser planeados de inmeras formas. Neste
contexto, Easton (1992), salienta que no possvel classificar uma
estrutura como tima para determinado fim, na medida em que o
ajuste seja de variveis infinita.

Em resumo, cada relacionamento nico no seu contedo, na sua


dinmica, na forma como cresce, na forma como afeta as partes
envolvidas e nos requisitos que apresenta para garantir o sucesso de
ambas (Ford e Hkansson, 2006).

CAPITULO II
13-O relacionamento de negcio sugere uma sucesso de
episdios de integrao ao longo do tempo, que produz algo
de nico no seu seio, intangvel e dificilmente replicado
quando as empresas atuam isoladamente (Ford et al., 1988).

Pronuncie criticamente sobre os relacionamentos de negcio


luz das redes industriais.

O conceito de um relacionamento de negcio, sugere que a sucesso


de episdios de interao ao longo do tempo produz algo de nico no
seio do relacionamento, inatingvel ou dificilmente replicado quando
as empresas atuam isoladamente. Com o intuito de aprofundar a
reviso da literatura sobre os relacionamentos de negcios, esta
seo procura expor alguns conceitos fundamentais, nomeadamente,
as dimenses centrais do relacionamento, as suas caractersticas
estruturais e de processo e as interdependncias geradas.
As dimenses centrais do relacionamento
A literatura sobre relacionamentos de negcio sugere que apesar
destes assumirem um carcter nico e de difcil replicao, podero
vir a produzir efeitos padro. Para captar esses efeitos, Hkansson e
Snehota (1995) propem duas dimenses: a substncia e a funo
dos relacionamentos de negcio. A primeira substncia reflete o
que afetado pelo relacionamento e a segunda traduz quem
afetado. Ou seja, atravs destas dimenses possvel identificar uma
vasta categoria de relaes, de acordo com os efeitos gerados e as
partes que sofrem esses efeitos.
A. A substncia

Referindo que qualquer tentativa de definio da substncia de um


relacionamento seguramente redutora, Ford (2003) prope uma
definio composta por trs elementos essenciais para avaliar a
natureza, o papel e a importncia de um relacionamento. So eles os
laos entre atores, os elos entre atividades e as ligaes entre
recursos:

- Os laos entre atores emergem da comunicao e partilha de


informao, que lhes consente aprender e ensinar os seus objetivos, o
que esperam do relacionamento e o que esto dispostos a oferecer.
Com esta aprendizagem, as empresas tornam-se mais seguras e
diminuem as suas incertezas quanto ao sucesso da relao. Quando
expandida de forma eficaz, a comunicao promove a composio de
laos entre os indivduos, assentes na aprendizagem mtua, na
confiana e no compromisso.
- medida que o negcio entre duas empresas cresce, a repetio de
transaes sentir-se- ao longo do tempo. Tal conduzir evoluo de
elos entre as atividades de ambas, que garantam a normal ao das
suas operaes. Esses elos enrolam custos que decorrem do facto da
coordenao entre as empresas limitar as suas capacidades de
estruturao com outras organizaes.

- A criao de ligaes entre recursos resulta do desenvolvimento de


adaptaes especficas da oferta do fornecedor procura do cliente, e
vice-versa. Nenhuma relao evolui se as partes no permanecem
dispostas a realizar adaptaes, estas criam fortes laos de
dependncia e geram custos de oportunidade que no se fariam
sentir, se as adaptaes consequentes do relacionamento no
limitassem a possibilidade de adaptao a terceiros. Assim sendo, as
adaptaes mtuas entre empresas comprometidas num
relacionamento formam vnculos entre os seus recursos, os quais
exibem tambm um recurso da empresa (Hakansson e Snehota,
1995).

da modificao observada em cada uma das sub-dimenses da


substncia que decorre a dinmica dos relacionamentos. A
profundidade com que os efeitos so gerados implica uma maior
complexidade da substncia, e altera-se em funo do tipo e fora
dos elos entre atividades, ligaes entre recursos e laos entre atores.

B. A funo

Esta grandeza traduz os efeitos do relacionamento sobre os atores.

Hkansson e Snehota (1995) propem trs funes do


relacionamento. So elas, a funo para a dade, a funo para a
empresa individual e a funo para terceiras partes:

- A funo dade, traduz efeitos nicos do relacionamento sobre os


dois atores em conjunto, no sentido em que ambos criam atividades e
utilizam recursos para alcanar resultados que nenhum poderia
alcanar isoladamente.

- A funo para a empresa individual traduz o efeito isolados do


relacionamento sobre cada uma das partes. O relacionamento
percecionado por cada empresa como recurso para atingir fins
prprios, e como tal, tem uma funo para cada uma delas quando
refletido isoladamente. Do ponto de vista individual de cada empresa,
cada relacionamento cria custos e benefcios, que constitui um
processo de aprendizagem e desenvolvimento de competncias e
conhecido como um valioso recurso. Quando os objetivos e percees
das partes delongam, os efeitos do relacionamento produzidos sobre
elas pode ser uma fonte de tenses e conflitos.
- A funo para terceiras partes apresenta os efeitos do
relacionamento didico sobre a rede, ou seja, sobre terceiras relaes
de respetivos intervenientes, efeitos esses que so indiretos relao
focal. Os resultados sobre a rede, ao nvel dos elos entre atividades,
ligaes entre recursos e laos entre atores traduz-se no
relacionamento focal e vice-versa. Estes efeitos esto sujeitos ao grau
de interdependncia entre o relacionamento focal e a rede.

As caractersticas estruturais e de processo


Hkansson e Snehota (1995) determinam os relacionamentos em
termos de estrutura e de processo. As caractersticas de estrutura
comprovam a importncia do relacionamento para a empresa, a
idade, as interdependncias, enquanto que as de processo se
prendem com a evoluo dos processos de interao e seus efeitos
sobre as partes.

A. Caractersticas de estrutura

As particularidades da estrutura aludem para um relacionamento


tendencialmente estvel e com carcter informal, duradouro e
equilibrado. Podendo mencionar as seguintes:

- Continuidade: os relacionamentos cliente fornecedor so


transpostos por um carcter de continuidade e estabilidade, isto ,
medida que o relacionamento cresce observa-se uma regularidade
nas transaes. No obstante, a continuidade de um relacionamento
tambm contexto da sua mudana.
- Complexidade: os relacionamentos so complexos em carcter do
nmero, tipo e padro de contactos entre os indivduos envolvidos e
das diferenas profissionais entre eles, ao nvel das competncias que
detm e posies hierrquicas que ocupam. Por outra vertente, as
expectativas e consequncias de um relacionamento so mltiplos e
percecionados de forma diferente, o que aumenta a sua
complexidade.
- Simetria: os relacionamentos de negcio supem uma simetria
entre recursos e competncias das partes. Em mercados industriais,
clientes e fornecedores tendem para o equilbrio, no que respeita
posse de recursos, desempenho de poder e controlo e promoo de
iniciativas e mudanas.
- Informalidade: os relacionamentos de negcio so normalmente
determinados pela informalidade; a construo da confiana e as
relaes informais geradas ao longo do tempo so instrumentos mais
eficazes para lidar com a incerteza e para gerir conflitos ou crises do
que os acordos formais.

B. Caractersticas de processo
As particularidades de processo observam-se quando o
relacionamento exige adaptaes constantes. Como particularidades
processuais apontam-se as seguintes:
- Adaptaes: apurar-se que ao longo da relao, e com vista a
melhorar a adequao dos tipos e formas de troca, as partes podem
sentir a necessidade de efetuar acomodaes mtuas, quer ao nvel
de processos e produtos, quer ao nvel de atividades administrativas
e logsticas. Estas acomodaes, entendidas como condio
necessria ao desenvolvimento e continuidade dos relacionamentos,
so constantes de modo a garantirem a coordenao de atividades.
Este processo de adaptao insere-se numa estratgia global e deve
ser visto como um investimento e empenho de recursos das
empresas na relao, no sentido de manter a sua continuidade,
difundir a sua solidificao e formar barreiras entrada de
concorrentes.
- Cooperao e Conflito: a atmosfera do relacionamento pode ser
determinada pelos estados de cooperao e conflito assumidos pelos
atores da dade. Os conflitos resultam normalmente da partilha de
benefcios resultantes do relacionamento e, uma vez observados,
onde podem ser geridos atravs de uma postura de cooperao entre
as partes, no sentido de alcanarem uma soluo de valor para
ambas.
- Interaco Social: esta particularidade abrange todos os
elementos diferentes dos de natureza puramente negocial, que
assumem um papel basilar no desenvolvimento dos relacionamentos.
o caso das relaes pessoais e de confiana, por exemplo, que
compem um importante alicerce na construo de laos inter-
organizacionais.
- Rotinizao ou Institucionalizao: medida que os episdios
do relacionamento crescem assumem a natureza de rotina, o que
delimita uma certa padronizao das expectativas das partes. As
rotinas ou regras de conduta operam como mecanismos de resoluo
de conflitos potenciais, ao longo do tempo.
(Nota: se no sair as perguntas que esto a seguir, acrescento
pergunta em cima)
- Interdependncias

- Distinguir (nos relacionamentos) se estes incidem numa


dimenso social/ou econmica

- Os relacionamentos de negcio incide em de cinco


dimenses:
Os relacionamentos de negcio decorrem de um processo interativo
consequente de uma textura de interdependncias que afetam o seu
desenvolvimento. Hkansson e Snehota (1995) propem o estudo
dessa textura em funo de cinco dimenses:

- Tecnologia: Os relacionamentos entre empresas podem ser


compreendidos como ligaes que formam e refletem as tecnologias
por elas utilizadas. Tanto o know-how (saber-fazer) tcnico como nas
prprias particularidades das tecnologias so aspetos importantes da
textura tecnolgica em que operam as empresas. Distintos
relacionamentos esto conectados pela textura tcnica, pois o
desenvolvimento tecnolgico de uma empresa adequado ou
reprimido pela interao com outras empresas atravs de
relacionamentos diretos ou indiretos. De salientar ainda que esta
textura tcnica pode afetar, no s as caractersticas dos produtos e
servios trocados, mas tambm atividades de logstica, planeamento,
etc.

- Conhecimento: No desenvolvimento da sua atividade, as empresas


acordam vrios recursos, especialmente, recursos humanos, fsicos,
conhecimentos, capacidades individuais e de grupo, etc. Ora, o
entendimento e as competncias de uma empresa no refletem
apenas o know-how dos indivduos que a compem, mas o das
restantes empresas com quem interagem; como tal, esto
propagados por diferentes organizaes e indivduos. Os
relacionamentos promovem, ento, o progresso de conhecimento e
competncias, no sentido em que atravs deles as empresas acedem
ao know-how de terceiros, sejam clientes, fornecedores ou parceiros,
para obter conhecimento tcito, dependente de indivduos e das suas
experincias, e para procriar novo conhecimento.

- Relaes sociais: Os distintos indivduos envolvidos num


relacionamento interorganizacional adotam diferentes papis sociais
noutros relacionamentos em que participam (famlia, amigos,
associaes profissionais, etc.). Cada indivduo est inserido num
rede social com diferentes tipos de relacionamentos em diferentes
contextos, e essa rede social pode potenciar o progresso de um
relacionamento de negcio. Logo, existe tambm uma
interdependncia social que possibilita conectar diferentes
relacionamentos.

- Administrativas e de sistemas: O relacionamento de negcios


contempla a realizao de incalculveis atividades administrativas
que simplificam a coordenao e o controlo do comportamento de
cada uma das partes envolvidas. Observa-se uma intensa troca de
informao entre elas, o que gera a carncia de desenvolver sistemas
de informao e estabelecer regras e rotinas administrativas. Para
satisfazer essas carncias, as empresas adotam solues num (ou
mais) relacionamento (s) que afetam a atuao no mesmo sentido, no
seio de outros relacionamentos. Existe, logo, uma interdependncia
de sistemas administrativos que criam ou afetam as conexes entre
os relacionamentos.

- Laos legais: As formas de propriedade e os acordos entre


organizaes (joint ventures, acordos de licenciamento, acordos e
cooperao formal) compem a textura legal dos relacionamentos,
isto , executam uma funo de controlo ou influncia sobre eles.
Todos estes laos legais entre empresa e clientes, fornecedores,
parceiros, etc., promovem a interdependncia entre relacionamentos,
bem como a sua formalizao.

As interdependncias podem ser utilizadas para obter solues


eficazes para o progresso de um relacionamento e estabelecer
conexes entre um relacionamento e relacionamentos terceiros. De
referenciar, por ltimo, que alguma dessas interdependncias pode
ser dominante, o que no invalida a existncia de todas elas, e que a
perceo de cada uma delas por parte das empresas, pode conduzir a
uma ao consciente sobre elas. Tal significa que as empresas
tendero a investigar essas interdependncias de formas diversas e
em diversos graus, com o objetivo ltimo de alcanarem essas
solues.
Capitulo III Resumo:
So dois modelos de
Conceito de Modelo relacionamento
interativo interorganizacionais

Conceito de redes industriais


14-Pronuncie-se criticamente sobre os contributos do
"modelo Interativo" e "ARA" para a abordagem de rede
industriais.

25-Analise o modelo da interao", definido por Hakansson


(1982) Como um dos principais pilares dos relacionamentos
de negcio entre cliente e fornecedores.

-Modelo de interao de Hakansson


1-Discuta criticamente a afirmao: "nas redes
interorganizacionais verificam-se relaes de troca e de
interao com um conjunto de organizaes num ambiente de
operaes
8-Discuta sobre a "morfologia da rede" apresentando as
principais variveis constitutivas da sua estrutura.

30-Analise criticamente luz do "modelo ARA" o processo de


criao e transferncia de conhecimento.

(Seguir a ordem como est: Pronunciar sobre as duas bordagens, depois explicar o
modelo interativo que definido por Hakansson (dentro deste modelo encontra-se a
pergunta 1) e depois Modelo ARA (inclui o que est a azul), dentro do modelo ARA
na seco dos recursos e A rede est definido o a transferncia de
conhecimento); (A morfologia da rede penso que seja tudo desde o Modelo
interao)

Pronunciar sobre as duas bordagens


Ambos os modelos esto catalogados, uma vez que se expem como as
duas faces de uma mesma atitude epistemolgica sobre as relaes
inter-firmas, as quais contradizem a tradio da teoria da dependncia
dos recursos, que focava a sua anlise no comportamento de uma nica
empresa.
Os modelos de interao e de redes distinguiu com o modelo interativo,
que qualquer relacionamento entre duas partes se desenrola ao longo do
tempo atravs de um processo de interao com vrios participantes, no
qual se ocorrem episdios de curto prazo e relacionamentos de longo
prazo. Produtos, servios, informao, trocas financeiras e trocas sociais
vo regulando o processo interativo, envolvidos num ambiente geral e
numa atmosfera especfica. A total compreenso da interao passa pelo
aprofundamento na anlise dos elementos tempo, interdependncias,
relatividade, articulao e interpretaes subjetivas, considerados como
atributos chave do processo interativo. Contudo um relacionamento
interorganizacional no um fenmeno isolado, deve ser compreendido
no mbito de uma complexa rede de relacionamentos interdependentes,
constituda por laos entre atores, elos entre atividades e ligaes entre
recursos, que afeta e afetada por cada um dos relacionamentos que a
compem.

Modelo de Interativo
O Modelo de Interativo desenvolvido pelo Grupo IMP (Hkansson, 1982;
IMPGroup,1982) destaca a importncia dos relacionamentos cliente-
fornecedor, em mercados industriais.
A proposta exposta destaca a interao que se desenvolve entre
fornecedor e cliente, e o papel ativo de ambos nas transaes
(Hkansson, 1982; Turnbull e Valla, 1986).

Viso global do modelo Interativo


A extenso em estudo envolve, portanto, uma anlise das variveis que
determinam o processo de interao entre as duas organizaes. Neste
sentido, sero abordadas as variveis constituintes do processo de
interao propostas pelo grupo IMP, isto , as perspetivas de anlise, de
curto prazo e longo prazo, e os tipos e formas de trocas efetuadas
Segundo esta abordagem, interagir a atividade essencial de uma
empresa (Gadde
et al., 2003) e cada interao afeta, no s as interaes subsequentes
dos participantes, como as de terceiros. Como supracitado por Ford e
Hkansson (2006a, p.4), num mundo interativo, as empresas que
envolvem um ator so heterogneas nos seus recursos, problemas,
objetivos e nas suas interaes, pois cada uma estimulado pelos seus
prprios problemas e detm uma viso idiossincrtica dos seus
recursos e dos recursos de terceiras com as quais se enrolam.
Proena (1998, p.28), refere que a abordagem interativa aos mercados
industriais resultou de uma compreenso aprofundada do
funcionamento (ou da dinmica) dos mercados, que s poderia ser
obtida pela anlise de pares (dades) de organizaes em interao,
cada uma delas influenciando o comportamento da outra.
Em oposio a estudos anteriores destacados na anlise de transaes
discretas entre empresas, assumidas como capazes de tomar decises
totalmente autnomas, o modelo de interao observa o processo
interativo como um processo contnuo. Refira-se, alis, que desde a sua
introduo em 1982, os estudos sobre relacionamentos didicos entre
organizaes aumentaram. Apesar de datar da dcada de 80, e dadas as
inmeras modificaes que ocorreram nos mercados industriais at
ento, especificamente ao nvel da utilizao das tecnologias de
informao nos relacionamentos e no processo interativo (Naud e
Holland, 1996; Leek et al., 2000; Ritter e Walter, 2006), os investigadores
do grupo IMP tendem a testar a exequibilidade do modelo para os dias
de hoje. Exemplo disso o estudo realizado por Leek, Turnbull e Naud
(2000), que concluram que, apesar de ser inquestionvel a influncia
das tecnologias de informao na dinmica do processo de interao, as
empresas continuam a sentir a carncia de interagir. Como tal modo as
interaes continuam como o corao dos relacionamentos de sucesso e
estes continuam a ser fundamentais para garantir o sucesso dos
negcios.
Importa, pois, aprofundar as propostas do grupo IMP no contexto da
interao interorganizacional em mercados industriais e reconhecer a
riqueza e viabilidade dos seus contributos para o mundo atual. O Modelo
de Interao, o processo interativo, os participantes da interao, a
atmosfera, o ambiente sero apresentados em seguida.

Hkansson (1982) aponta quatro alicerces que esto na base


do modelo:
- Cliente e comprador so participantes ativos no mercado e ambos
procuram o parceiro ideal para construir a relao, sendo certo que cada
um deles espera manusear ou tentar controlar o processo de transao.
- O relacionamento entre cliente e comprador frequentemente de longo
prazo, prximo e enrola um complexo padro de interao entre as
partes.
- As ligaes entre cliente e fornecedor institucionalizam-se num
conjunto de papis que cada parte espera ver recuperar pela outra, o
que afeta normalmente adaptaes significativas na organizao ou nas
operaes de ambas. Como tal, o relacionamento enrola conflito e
cooperao.
- Relacionamentos prximos esto normalmente associados a
fornecimentos de matrias-primas ou fornecimento de componentes. Os
autores do modelo alertam, contudo, que um relacionamento entre duas
entidades pode ser produzido durante uma nica transao, de
dimenso elevada.
O modelo est evidenciado sobre uma relao didica, mas pode ser
aplicado para um relacionamento com vrias partes. Como variveis do
modelo, Hkansson (1982) expe quatro grupos que narram e
influenciam o processo de interao entre cliente e comprador: o
processo de interao, os participantes, a atmosfera da
interao e o ambiente.

Processo de interao
Os autores comeam por salientar a importncia de distinguir a
anlise do relacionamento de curto e longo prazo, isto , distinguir os
episdios de curto prazo dos relacionamentos, os quais afetam e so
afetados pelos episdios ao longo do tempo.

Dado que a diferenciao entre episdios e relacionamentos compe


uma das principais caractersticas do paradigma interativo, importa
aprofundar a temtica sobre as duas perspetivas de anlise.

A. Episdios (curto prazo)


O processo interativo constitudo por episdios que,
interrelacionados de forma bvia ou confusa, formam o
relacionamento entre os participantes da interao (Ford e
Hkansson, 2006a). Um episdio singular afeta cada participante de
forma diferente e identicamente diferente a forma como
interpretado por cada um deles. Cada episdio pode acrescentar algo
de novo o que, juntamente, se pode traduzir na expanso ou restrio
de oportunidades para interaes futuras, no s com os atores
envolvidos mas com terceiros presentes na rede.

O modelo de interao proposto por Hkansson (1982) inspira em que


os episdios observados num relacionamento enrolam uma troca
entre as partes. O seu contedo pode refletir-se em trocas de
produtos ou servios, informao, financeiras e sociais:

- Trocas de produtos e servios: As trocas de produtos ou servios


compem, de forma geral, o ncleo da transao. Como
consequncia, as particularidades do produto ou servio envolvido e a
incerteza ou risco que lhes esto associados tm um efeito
considervel sobre o relacionamento como um todo.

- Trocas de informao: O contedo da informao trocada


condiciona o tipo de relao. Esta pode ser qualificada pelo grau e
profundidade com que as questes tcnicas, econmicas e
organizacionais submetem o relacionamento.

- Trocas financeiras: O volume de moeda trocada, as moedas


usadas e risco associado, funcionam indica a importncia econmica
do relacionamento.

-Trocas Sociais: Exercem uma relevante funo na reduo das


incertezas e do risco, especificamente, quando existe uma distncia
cultural ou espacial entre as duas partes ou quando a experincia de
um e outro limitada.

B. Relacionamentos (longo prazo)

Os relacionamentos de longo prazo surgem da sequncia de episdios


e trocas que se vo institucionalizando atravs das rotinas. A
institucionalizao deste componentes deriva da formao de
expectativas quanto aos papis e encargos de cada empresa em
interao, ao longo do tempo, expectativas essas que advm das
tradies da indstria ou mercado em que se inserem (Ford, 1978).
Hkansson (1982) prope que ao nvel das trocas de informao,
indivduos de distintos departamentos e ocupando diferentes posies
dentro de cada organizao trocam informaes de natureza diversa.
De tal modo, os padres de contacto compem uma varivel a
analisar no mbito do estudo dos relacionamentos cliente-fornecedor.
As adaptaes e investimentos formam, igualmente, aspetos de
extrema importncia no estudo de relacionamentos
interorganizacionais. Sejam ao nvel dos elementos de troca ou do
prprio processo de troca, as acomodaes, quando associadas a
estratgias conscientes, podem afetar as alteraes em todo o
relacionamento (Hkansson, 1982).

C. Gesto dos processos de interao

Uma outra questo a observar no mbito das perspetivas de anlise


do estudo de relacionamentos industriais tem a ver com a gesto dos
processos de interao. Estes podem ser organizados, segundo
Hkansson (1982), em funo de duas dimenses: os episdios de
curto prazo, que se podem analisar em funo da sofisticao dos
problemas que lhes so inerentes, e os relacionamentos de longo
prazo, que se podem observar em funo da sua extenso ou nmero
de episdios que lhe esto implcitas. O autor prope uma matriz de
processos de interao, consequente das duas dimenses referidas.
Essa matriz constituda pelas quatro situaes seguintes:

- Episdios simples e relacionamentos limitados: reflete o


modelo clssico de troca. O cliente pode optar por vrias opes, a
seleo simples e o vendedor tem espao limitado para fortalecer
aes de marketing.

- Episdios complexos e relacionamentos limitados: situao


que se reflete o primeiro negcio entre as partes. Ambas se
organizam em torno de um episdio singular, no qual devem
manifestar toda a credibilidade e capacidade de resolver eventuais
problemas. Como tal, realizam um planeamento refletido da
transao e envolvem pessoas especializadas na sua avaliao.

- Episdios simples e relacionamentos extensos: situao


transposta pela rotinizao. Este tipo de rotinizao visvel na maior
parte dos relacionamentos industriais. Para cada problema existe uma
rotina de resoluo, realizada com base na confiana mtua.

- Episdios complexos e relacionamentos extensos: situao


que retrata a carncia de mudana nos momentos de crise no
relacionamento. Face a um problema to complexo, as empresas
desejam encontrar uma soluo e esto dispostas a investir na
relao. Nesta situao adota-se claramente o comprometimento
mtuo. Haknsson (1982) alerta que em relacionamentos limitados,
cada episdio deve ser visto como total e isolado, enquanto que em
relacionamentos extensos, os episdios devem ser observados como
partes integrantes do relacionamento. Por sua vez, ao contrrio dos
episdios simples, os episdios complexos obrigam a capacidade de
organizar o processo de resoluo dos problemas de forma eficiente
para ambas as partes.

- Episdios simples e relacionamentos limitados: reflete no


modelo clssico de troca. O cliente pode escolher por vrias
alternativas, a seleo simples e o vendedor tem espao limitado
para fortalecer aes de marketing.

- Episdios complexos e relacionamentos limitados: situao


que reflete o primeiro negcio entre as partes. Ambas se organizam
em torno de um episdio singular, no qual devem apresentar toda a
credibilidade e capacidade de resolver eventuais problemas. Como
tal, executam um planeamento cuidado da transao e envolvem
pessoas especializadas na sua avaliao.

- Episdios simples e relacionamentos extensos: situao


traduzida pela rotinizao e visvel na maior parte dos
relacionamentos industriais. Para cada problema h uma rotina de
resoluo, executada com base na confiana mtua.

- Episdios complexos e relacionamentos extensos: retrata a


necessidade de mudana ou momentos de crise no relacionamento.
Face a um problema complexo, as empresas desejam achar uma
soluo e esto dispostas a investir na relao. Nesta situao
assume-se claramente o comprometimento mtuo.

Haknsson (1982) alerta que em relacionamentos limitados, cada


episdio deve ser visto como total e isolado, enquanto em
relacionamentos extensos, os episdios devem ser encarado como
partes integrantes do relacionamento. Por sua vez, ao contrrio dos
episdios simples, os episdios complexos impem a capacidade de
organizar o processo de resoluo dos problemas de forma eficiente
para ambas as partes.

Os participantes da interao
O processo de interao sujeita largamente das caractersticas das
partes envolvidas, no s ao nvel das organizaes, mas tambm dos
indivduos que as expem. Ao nvel organizacional, Hkansson (1982)
sugere quatro caractersticas:

- Tecnologia: O processo de interao decorre da articulao entre


as tecnologias utilizadas e know-how detido pelas partes. As
parecenas e diferenas entre os sistemas tecnolgicos oferecem as
condies bsicas do processo de interao, afetando todas as suas
dimenses (por exemplo, as necessidades de adaptao, a confiana
mtua, o padro de contactos).

- Dimenso, estrutura e estratgia organizacional: A dimenso


e poder das partes impem a sua posio no processo de interao.
Uma empresa que detenha recursos considerveis poder exercer um
maior domnio sobre os seus clientes e fornecedores. A estrutura de
cada organizao e o seu grau de centralizao, especializao e
formalizao afetam o processo de interao de vrias formas,
sujeitando a categoria e dos nmeros de pessoas envolvidas. Por
ltimo, a estratgia tambm uma varivel de domnio do processo
interativo. O fornecedor pode tentar fortalecer uma relao estvel
com um cliente devido s suas competncias tcnicas e
possibilidade de inovar simultaneamente com ele.

- Experincia organizacional: O processo de interao sujeita


tambm da experincia alcanada, no s no seio do relacionamento
especfico entre duas partes, mas da adquirida no mbito de outros
relacionamentos similares, o que favorecer a empresa de um
importante know-how (saber-fazer) na gesto desse tipo de
relacionamento.

- Indivduos: Os relacionamentos entre os indivduos impem, de


forma irreversvel, o curso da interao entre as organizaes a que
incumbem. As suas motivaes pessoais, as suas distintas
experincias e expectativas, o status, as funes desempenhadas, a
formao e experincia, as personalidades e as formas de reao vo
regular a troca de informaes e o tipo de contactos sociais, logo, a
prpria interao e o modo como criado o relacionamento entre as
duas organizaes.

A atmosfera da interao
O conceito de atmosfera primordial para compreender a interao
interorganizacional (Proena, 1996).

Este um conceito que pretende qualificar o ambiente direto da


inteirao nas suas dimenses psico e scio-culturais, aludindo assim
ao contexto, pela qual se do os contactos interpessoais.

Os relacionamentos entre as empresas so juntamente, dinmicos e


estveis, respetivamente se desenvolverem em episdios individuais,
e por se desenrolarem ao longo do tempo de forma rotineira e em
funo das expectativas de ambas as partes e da prpria natureza da
interao. Daqui advm um aspeto primordial que o relacionamento
a atmosfera geral que o envolve, e que pode ser redigida pelas
seguintes subvariveis (Hkansson, 1982): posio de poder e
dependncia das empresas, estado de cooperao e conflito,
proximidade e distncia da relao e expectativas e percees
mtuas das partes.

Mais tarde, os percursores deste estudo acrescentaram mais duas


dimenses a compreenso e o empenhamento. O contexto em que
devem ser avaliadas estas subvariveis explicado em seguida.

A. Posio de poder e dependncia

A posio de poder pode ser compreendida como a capacidade de


uma das partes afetar as aes da outra e delimitada pelo grau de
dependncia entre as partes.

Este, por sua vez, advm de fatores como a necessidade do produto e


respetiva disponibilidade. Apesar de ser normalmente refletida como
uma consequncia negativa da interao (Ford e Hakansson, 2006a),
os atores reconhecem aceitar a sua dependncia perante terceiros,
por um lado, porque uma forma de lidarem com os seus problemas,
e por outro, porque diminuem a necessidade de investir nos seus
recursos.

B. Estado de cooperao e conflito

A cooperao pode ser compreendida como o empenhamento e


vontade das partes na prossecuo de objetivos e obteno de
benefcios comuns.

O conflito aparece quando deteriorada essa vontade de cooperar na


direo de objetivos comuns geralmente resultante da falta de
orientao mtua ou m gesto de recursos.

C. Proximidade e distncia da relao

A adjacncia de um relacionamento pode ser definida como o grau


com que so institudos os contactos pessoais entre as empresas em
interao. Os laos sociais adotam, portanto, um papel prejudicial no
aumento da proximidade entre as partes (Ford, 1980), compondo uma
condio de sucesso do relacionamento. A distncia, por sua vez,
pode ser analisada em cinco dimenses (Ford, 1980): 1) distncia
social, compreendida como falta de elementos comuns nas formas de
trabalhar das empresas envolvidas na relao; 2) distncia cultural,
compreendida como o diferencial de valores, normas e mtodos de
trabalho das empresas, resultante das caractersticas dos pases em
que operam; 3) distncia tecnolgica, adotada como a diferena
observada quanto propriedade de tecnologias de produto e de
processo; 4) distncia temporal, refletida pelo perodo que decorre o
estabelecimento do primeiro contacto e a entrega do produto e 5)
distncia geogrfica, transposta pela distncia fsica entre as duas
organizaes.

D. Expectativas mtuas

Cada parte de um processo de interao tem expectativas em relao


ao desempenho da outra no estender dos episdios e transaes.
Essas expectativas, cargo das promessas das partes em episdios
futuros, resultam das experincias passadas (Hedda,1993).

E. Compreenso e empenhamento

A compreenso, entendida como a boa vontade das partes de


conhecerem as condies de trabalho das contrapartes, consegue
evitar situaes de conflito ou conduzir sua rpida resoluo (Halln
e Standstrom, 1991). O empenhamento, entendido como o desejo de
permanecer no relacionamento e trabalhar no sentido da sua
continuidade

(Moorman et al., 1992), reflecte-se ao nvel do investimento e


adaptaes realizados e da prpria percepo de empenhamento de
cada parte em relao outra5 (Ford, 1980).

O ambiente geral da interao


Conforme Hkansson (1982, p. 20), a interao entre uma empresa
compradora e uma empresa vendedora no pode ser analisada
isoladamente, mas deve ser considerada num contexto alargado.
Para o efeito, devem ser estudados vrios aspetos que determinam o
ambiente geral da interao. So eles, a estrutura de mercado, o
dinamismo, a internacionalizao, a posio no canal produtivo e o
sistema social:

- Estrutura de mercado. Um relacionamento deve ser refletido num


contexto de vrios relacionamentos similares desenvolvidos, nacional
ou internacionalmente, dentro do mesmo mercado. O processo de
interao sujeito pela estrutura, na medida em que esta, sendo
traduzida pelo grau de concentrao das empresas, a estabilidade ou
mudana do mercado e o nmero de opes disposio de cada
empresa, limita o nmero de partes com as quais possvel interagir.

- Dinamismo: O grau de dinamismo prejudica o relacionamento a


dois nveis: um relacionamento de proximidade aumenta o
conhecimento obtido por cada parte, sobre as possveis aes da
outra, o que decorre numa maior capacidade de previso, em sentido
contrrio, o custo de oportunidade de confiar num pequeno nmero
de relacionamentos pode ser bastante elevado, se expresso em
termos do nmero de relaes com outros atores com os quais se
optou por no interagir.

- Internacionalizao: As consequncias da internacionalizao nas


empresas observam-se principalmente ao nvel das motivaes
associadas ao desenvolvimento de relaes internacionais. Estas
executam efeitos na organizao, em termos de necessidades de
novas filiais, unidades de compra internacionais, obteno de novo
conhecimento sobre comrcio internacional, novas lnguas, novas
atitudes perante os mercados, etc.

- Posio no canal produtivo: Todo o relacionamento individual


ocupa uma determinada posio no canal de produo. Os produtos
so produzidos ao longo deste canal, o que enrola diferentes
contributos para a obteno do produto final, logo, diferentes
entidades e relacionamentos.

- Sistema social: O sistema social o combinado de caractersticas


do ambiente que envolve um relacionamento. Atitudes e percees
em relao ao sistema social podem compor importantes obstculos
ao estabelecimento de um processo de troca.

O Modelo de Redes Industriais (Modelo ARA)

O principal princpio do Modelo de Redes Industriais assenta na


ponderao de que as empresas esto envolvidas em redes de
relacionamentos empresariais sendo a estrutura de rede uma
consequncia das transaes realizadas entre as empresas. Atravs
dos relacionamentos de troca, os atores passam por um processo de
aprendizagem entre eles e fortalecem laos de confiana. Com base
na confiana, adaptam e desenvolvem os recursos o que, por sua vez,
conduz interdependncia entre eles e proximidade entre os
atores. Naturalmente, atravs do progresso das atividades das
empresas, as dependncias especficas entre atores e recursos
tornam-se aos poucos mais fortes e prximas.

Partindo da conceo de que cada empresa um ator que exerce


delimitadas atividades e emprega determinados recursos, tambm as
relaes podem ser determinadas por atividades, atores e recursos,
que se unem para executar determinadas funes. As relaes no
so apenas binrias, ou seja, estabelecidas em dois sentidos e
grandezas, so parte de uma rede ou redes, uma vez que interagem e
se ligam a outras relaes, que no a focal, criando-se entre todas
elas relaes de interdependncia e cooperao.

O Modelo de Redes Industriais, tal como supracitado por Hkansson e


Johanson (1992), sugere dois objetivos principais:
- Uma anlise adaptada na estabilidade e desenvolvimento num
contexto industrial, em que a estabilidade compreendida como vital
para o desenvolvimento industrial.

- O estudo dos papis mostrados pelos atores ou grupos de atores no


progresso do processo industrial, dada a referida relao entre
estabilidade e desenvolvimento industriais.

As variveis que compem o modelo so essencialmente trs:


atores, recursos e atividades, que se relacionam continuamente
entre si no seio de uma estrutura viva e global, que a rede.

Estando em constante modificao, a rede nunca totalmente


completa e nunca abrange o equilbrio perfeito. Existe uma
interdependncia entre as trs variveis, na dimenso em que, os
atores desenvolvem atividades e controlam recursos no progresso das
atividades, os atores utilizam delimitados recursos para transformar
outros, os recursos so meios atravs dos quais os atores fortalecem
as suas atividades. Dada esta interdependncia pode falar-se em
redes de atores, redes de recurso e de redes de atividade que se
relacionam entre si.

Modelo ARA (O Modelo de Redes Industriais)


Rede de Atores
Segundo a abordagem das redes, os atores so entidades que,
atravs de processos de troca que conduzem ao progresso de
relacionamentos, controlam as atividades e/ou os recursos.
Compreendendo atores como indivduos, grupos de indivduos,
empresas ou partes de empresas, inspiram que os atores fortalecem
e controlam atividades, restringindo quais as que devem realizar,
como o devem fazer e que recursos vo utilizar na sua realizao.
Atravs de processos de troca, os atores fortalecem relacionamentos
entre si, envolvendo uma rede de relacionamentos mais ou menos
fortes, que concedem a cada um, o acesso a recursos de outros. As
suas atividades consiste no controlo, direto ou indireto, dos recursos,
isto , atravs da caracterstica dos recursos ou dos relacionamentos
com outros atores e consequentes posies de dependncia. Distintos
atores possuem diferentes percees sobre o controlo de recursos,
existindo um grau e natureza de diferenas de perceo, sendo esta
uma importante caracterstica das redes industriais. Os atores so,
portanto, orientados por objetivos de ampliao do controlo de
recursos no seio da rede, para sobre ela exercer maior controlo.
Erguer esse controlo implica aumentar o controlo direto atravs da
propriedade e aumentar o controlo indireto e reduzir o controlo de
outros atores, atravs dos relacionamentos. Por outro prisma,
possuem distintos nveis de conhecimento sobre as atividades,
recursos e atores da rede. Este conhecimento, primariamente
composto pela experincia no desenvolvimento das atividades,
superior num raio reduzido de atuao do ator, reconsiderando menor
medida que se distancia na rede.

Em acabamento, a posse de controlo numa rede industrial no


igualmente distribuda pelos atores que dela fazem parte. Os esforos
iniciados pelos atores na luta pelo controlo da rede prejudicam o
controlo obtido pelos restantes, pelo que um ator consegue adquire o
aumentar do seu controlo custa da perda de controlo de outros, o
que encerra no seio da rede a observncia de conflitos de interesses.
Contudo, se um ator possui elevado controlo, outros atores o
possuiro tambm, na medida em que partilham de interesses
comuns. Tal representa que numa rede industrial se observam
proveitos comuns e contrrios na luta pela posse de controlo, os
atores utilizam o conhecimento sobre a rede e os relacionamentos
com outros atores, com o objetivo de elevarem o seu controlo sobre
os restantes.

O envolvimento do autor numa srie de relacionamentos que diz a


sua posio na rede industrial. Esta posio tem uma importncia
estratgica, no sentido em que afeta o desenvolvimento de
relacionamentos futuros e a definio de aes estratgicas.

Dado que os laos entre atores advm da comunicao e partilha de


informao, os prprios relacionamentos baseiam-se numa troca
profunda de informaes e de influncias, no sentido, em que quanto
maior for a capacidade de cada ator afetar o outro, maior ser o
potencial de desenvolvimento.

Rede de Atividades
Segundo Hkansson e Johanson (1992, p.30), as atividades ocorrem
quando um ou mais actores combinam, desenvolvem, trocam ou
criam recursos, atravs da utilizao de outros recursos. Facultadas
as diferentes caractersticas dos atores, tambm as atividades sero
diferentes. Os autores reconhecem as atividades de transformao e
de transferncia. Atravs das primeiras, os recursos so
transformados, pelo que este tipo de atividades sempre
diretamente vigiado por um ator. As segundas comportam na
transferncia de controlo direto sobre um recurso, de um ator para
outro, consentindo a ligao entre vrias atividades de transformao
e entre vrios atores.
Contudo, nunca so controladas por um nico ator, afetando e sendo
afetadas pelos relacionamentos entre os atores envolvidos. Um ciclo
de atividade completo abrange atividades de transformao e de
transferncia, pelo que nunca totalmente controlado por um nico
ator (Hkansson e Johanson, 1992). Dado que a mudana ser
sempre uma constante em qualquer rede, no existe uma
configurao perfeita das catividades de uma rede.

Consoante o negcio entre duas empresas cresce, a repetio de


transaes entre ambas far-se- sentir ao longo do tempo. Tal
conduzir ao desenvolvimento de elos entre as atividades do
fornecedor e do cliente que garantam o normal atividade das suas
operaes. As atividades compem, portanto, uma rede de
transaes interdependentes ligadas por elos. A sequncia de
atividades de ambas as partes envolve um esforo de adaptao e o
estabelecimento de rotinas nas duas empresas. Essas ligaes
enrolam custos, que resultam do facto da coordenao entre cliente e
fornecedor limitar as suas capacidades para se coordenarem com
outras organizaes. Por outro lado, enrolam tambm a reduo de
custos, particularmente, de produo, de stocks e de capitais,
consequente da ligao entre as atividades das empresas envolvidas
e do prprio relacionamento.

Rede de Recursos
Os recursos e a sua conveno so o meio atravs do qual so
desenvolvidas as atividades de transformao e transferncia (Hkansson e
Johanson, 1992). Sendo dependentes entre si, sendo caracterizados pelos
atores que os controlam (direta ou indiretamente), pela sua aproveitao
nas atividades (de forma a padronizar) a sua versatilidade, ou seja, pela
forma e a que custo o recurso pode ser empregue noutros ciclos de
atividade e noutras cadeias de transferncia.
Sendo verificados pelos atores, singulares ou conjuntos, os recursos so de
natureza heterognea, no sentido em que podem combinar de inmeras
formatos, nunca sendo possvel especificar exaustivamente a sua utilizao.
Como resultado, no possvel decidir de forma definitiva a combinao de
um dado recurso com outros.
Os recursos so interdependentes no sentido em que a consequncia da
utilizao de um est sujeita da forma como outros so utilizados.
Concludentemente, a utilizao e valor de um recurso especfico sujeitam
da forma como combinado com outros recursos, dos ciclos de atividade
em que so utilizados e das funes que executam nas cadeias de
transferncia e ao longo da rede.

Hkansson e Johanson (1992) avisam, ainda, para a importncia do


conhecimento e experincia na aproveitao dos recursos. Se, por um
lado, o desempenho resulta da combinao de recursos heterogneos
obtida se os recursos forem utilizados separadamente, por outro, a
combinao de recursos heterogneos cria um novo conhecimento e
cria possibilidades para novas e melhores combinaes, ou seja,
quando os recursos so heterogneos, a mudana incita mais
mudana.

As trs redes encontram-se ligadas por foras das quais a rede total
pode ser examinada, nomeadamente atravs da interdependncia
funcional, estrutura de poder, estrutura de conhecimento e da
dependncia temporal. As trs redes formam a rede total, esto
interligadas umas com as outras. Esto relacionados numa rede global,
devido: correlao funcional; estrutura de poder (na base do
autodomnio das atividades e recursos esto as relaes de poder entre
os atores); a estrutura do conhecimento e a experincia dos atores (a
qual tem implcita o conhecimento e a experincia dos atores refletida
na conceo das atividades e na utilizao dos recursos); e similarmente
devido interdependncia temporal (a rede o produto da sua histria,
a rede resulta do seu passado, do investimento em relaes, hbitos,
experincia dos atores, etc.).

A rede
Para as trs variveis foram reconhecidas relaes entre si,
supracitadas como laos entre atores, elos entre atividades e ligaes
entre recursos, os quais formam uma estrutura a que designaram de
rede. Autores como Hkansson e Snehota (1989; 1993; 1995) e Ford
et al (2003), expem estas trs relaes como a natureza do
relacionamento, no sentido em que traduzem os efeitos do
relacionamento nas duas partes envolvidas.

A particularidade base de uma rede , portanto, a interao e


interdependncia entre atores e a conexo entre relacionamentos, no
sentido em que uma alterao num relacionamento sujeito por
mudanas noutros relacionamentos, podendo esse efeito afetar
positivamente ou negativamente os restantes relacionamentos. Uma
relao d a uma empresa uma certa influncia sobre a outra, o que
exprime que cada empresa vai ganhando controlo sobre uma parte do
ambiente da contraparte e deixando parte do seu controlo interno
rede.

As atividades industriais relacionam-se entre si, criando tambm uma


rede. Os elos entre atividade de vrias empresas compem um modo
de criar uma performance nica, desempenhando assim um
importante papel na produtividade das empresas envolvidas.

Os recursos (humanos, tecnolgicos, financeiros, conhecimento, etc.)


tambm se arrolam entre si, formando uma rede. Atravs do
relacionamento, cada parte passa a ter entrada aos recursos da
outra, pelo que no seio da rede, um ator pode mobilizar e utilizar os
recursos de outros, ou seja, as empresas usam os relacionamentos
para aceder a recursos vitais continuidade da sua existncia. O
prprio relacionamento, possibilitam o acesso aos recursos, constitui
assim um recurso a explorar.

Em resumo, o princpio bsica do pensamento de rede unifica-se na


considerao de que nenhum negcio uma ilha (Hkansson e
Snehota, 1989) e que subsistem mecanismos em que a estabilidade e
a mudana em sistemas industriais no s coexistem, como
dependem uns dos outros.

Capitulo IV
(embora metesse isto, eu acho que no capitulo III (anterior) j falo deste
capitulo. Mas caso esteja mal ou necessite meti c, ateno aqui no
mudei o texto)

9-Pronuncie-se sobre as relaes e relacionamentos


decorrentes em contexto da rede e as implicaes para a
competitividade interorganizacional.

5-Discuta criticamente as principais perspetivas tericas no


estudo da rede.

Analise criticamente o conceito multidimensional de rede e


pronuncie-se de que modo o ambiente influencia a
competitividade interorganizacional.

-COMPETITIVIDADE DAS REDES INTERORGANIZACIONAIS


A rede um conjunto de ns interconectados, trocando entre si vrios
recursos. Estas trocas so fundamentalmente conhecimento,
informao e recursos financeiros.
Numa rede, um conjunto de organizaes atua em conjunto para
alcanar os seus objetivos individuais aleados aos objetivos comuns.
As redes podem ento ser definidas como um grupo de organizaes
com interesses em comum, que partilham recursos, por forma a
aumentarem a competitividade perante o mercado existente.
Ao participarem numa rede, as organizaes procuram a obteno de
vantagens competitivas assim como o acesso a recursos que
dificilmente seriam atingidos individualmente (ex. o conhecimento). A
rede quando devidamente estruturada ajuda os seus intervenientes a
efetuarem uma diviso de competncias necessrias ao bem comum,
havendo assim uma maior especializao das empresas.
A vantagem da presena na rede pode surgir de variadas fontes,
entre as quais: desenvolvimento de produtos; transferncia de
conhecimento entre os atores; adoo de estratgias de
especializao; e melhoria da movimentao da informao.
O desenvolvimento de novos produtos e a melhoria dos existentes
provm de uma aprendizagem mtua das organizaes presentes na
rede; A performance interorganiacional desenvolvida e melhorada
atravs da transferncia de conhecimentos dos atores da rede; A
adoo de uma estratgia de especializao entre as organizaes
leva a uma nova conquista de mercados mais rentveis; a melhoria
da coordenao dos recursos existentes na rede leva reduo de
custos e de tempo.
As caractersticas da rede, o tamanho das organizaes que a
compem, o seu processo de crescimento e desenvolvimento afetam
a competitividade de uma rede, isto , cada organizao pertencente
rede dever ser competitiva de modo a beneficiar os objetivos
comuns da rede.
A estratgia de competir como uma rede evidencia sem dvida as
relaes existentes entre os atores da rede. A existncia intencional
de orientao integrada para o objetivo comum tende a oferecer
ganhos que podero ser traduzidos em lucros para cada ator.
Alm da estratgia, aspetos como a confiana, o compromisso e a
cooperao so aspetos fundamentais para a competio.
O facto de os atores aderirem a um conjunto de princpios aceitveis
caracteriza-se por confiana, ou seja, a predisposio que cada ator
tem para estar vulnervel s aes desenvolvidas pelos outros
membros da rede. A confiana pode melhorar o desempenho das
organizaes que integram a rede, potenciando assim a vantagem
competitiva.
O compromisso desenvolve-se atravs da confiana, ou seja, o
compromisso traz uma viso de rede com ganhos coletivos para uma
maior alavancagem dos ganhos individuais. Sucintamente, o
compromisso no mais do que o valorizar as relaes com os outros
intervenientes devendo estas ser mantidas para que a rede
interorganizacional estimule as trocas de recursos. Outra constatao
do compromisso passa pelo facto de cada ator avanar sobre
operaes de maior risco uma vez que os outros atores da rede no
iro agir de maneira oportunista.
Por ltimo, mas no menos importante, a cooperao surgiu como
resposta s novas exigncias econmicas por forma a reorganizar as
redes, aumentando a eficcia dos seus atores. Cooperao o termo
utilizado para trabalhar em conjunto, ou seja, desenvolver estratgias
capazes de alcanar os objetivos comuns da rede, aumentado o seu
raio de ao.

7-De que modo os processos de cooperao


interorganizacionais contribuem para a definio da sua
estratgia competitiva.

Uma rede interorganizacional pode ser definida como uma


organizao composta por um grupo de empresas com objetivos
comuns, normalmente relacionadas num prazo ilimitado de
existncia. Esta configurao de organizao foi a forma que as
empresas encontraram para permanecerem no mercado de forma
competitiva. Estas redes diferenciam-se de todos os outros tipos de
relaes por alguns motivos, entre os quais o prazo de existncia, a
procura de objetivos comuns satisfazendo os objetivos individuais, o
processo de tomada de deciso normalmente realizado de forma
participativa e possuem uma estrutura prpria.
Na base da criao de uma rede interorganizacional existem variados
fatores que influenciam as empresas a ingressar nelas. Os processos
de desenvolvimento e de permanncia das empresas na rede podero
acartar riscos, pois cada empresa age de forma cultural diferente.
As redes interorganizacionais constituem uma combinao de
recursos materiais e imateriais das suas empresas integrantes. Para
que os objetivos comuns sejam atingidos, necessria uma gesto
organizacional correta da rede, que assenta fundamentalmente na
comunicao ativa entre todos os parceiros.
Por forma a obter um alinhamento comum quanto aos objetivos e
propsitos da rede, a questo cultural de cada empresa tem algum
peso, pois pode influenciar a maneira de agir que por sua vez poder
influenciar a consolidao das aes da prpria rede.
Podemos ento definir esta questo cultural como os
comportamentos, prticas e valores de uma empresa. Esta cultura
organizacional das empresas reflete ento o comportamento dos
atores da rede, que apesar da sua diversidade e diferenas entre os
atores poder ser algo extremamente valioso para a criao de novas
ideias e novos propsitos.
Estas diferenas podem tambm ser um obstculo para atingir os
objetivos, portanto necessrio que a cultura organizacional das
empresas seja flexvel e adaptvel realidade da prpria rede.
Uma forma de mitigar e ultrapassar estas diferenas durante o
desenvolvimento das redes dever passar por discutir abertamente
todos os modos de ao presentes na rede por forma a desenvolver
estruturas capazes de resistir diversidade de estratgias existentes
na rede.
Neste sentido, a rede interorganizacional acaba por ter a capacidade
de exercer presso externa s empresas para que elas se direcionem
de forma a se adaptarem rede. Apesar desta presso externa e
global agir de forma a diminuir a autonomia dos intervenientes da
rede, a perspetiva de desenvolvimento alicerado no
desenvolvimento dos relacionamentos torna-se possvel formar uma
viso comum e estipular objetivos comuns por forma a gerir os
conflitos entre os atores, passando assim para o campo da
cooperao.
A cooperao pode ser definida como uma cultura corporativa
compatvel com interesses individuais.
Os relacionamentos da rede, ajudam na circulao dos recursos,
permitindo assim formar uma mudana organizacional partilhando a
difuso de valores e estratgias dentro da prpria rede. As redes so
ento uma forma de as empresas atingirem um relacionamento mais
aprofundado com os seus fornecedores, facilitando o acesso a
recursos financeiros, informaes, conhecimento e tecnologia. Estes
elementos ajudam a gerar vantagens competitivas para as empresas
da rede obterem melhor desempenho. Portanto, esta forma de
interagir entre as empresas, isto , a troca de informao e a partilha
de conhecimento entre as empresas exerce uma influncia na
mudana de estratgias individuais e na inovao dessas empresas.
CAPITULO V

2-"O relacionamento influncia e perceo das identidades na


rede".

Avalia de que modo os relacionamentos podem afetar


positivamente ou negativamente a rede atendendo
independncia entre os players na rede.

Cada ator tem uma identidade nica que acontece na particularidade


de combinar atividades e recursos. Contudo depende em grande
parte das interaes expandidas pelo ator e da confiana e
comprometimento entre as contrapartes da resultante.

Atualmente a gesto das redes levanta novas questes. Certezas


sugerem que a diferenas sistemticas na capacidade dos players da
rede afetam o seu desempenho. Torna-se assim importante afundar a
compreenso de qual o modelo de gesto mais adequado para as
redes interorganizacionais e como os players podem nessa forma
organizacional fortalecer novas capacidades.
Apesar de considervel relevncia deste tema de estudo, cada teoria
busca analisar a formao de relacionamentos interorganizacionais
sob a sua prpria tica, criando explicaes distintas sobre como,
onde, quando e por qu que as organizaes empregam em
processos cooperativos interorganizacionais.
Os choques decorrentes das relaes entre players de uma rede de
valor podem, eventualmente proporcionar situaes de perdas para
algum player da rede, quanto trazer benefcios para outros.
A viso de ganhos no mdio e longo prazo, devem ser supremo em
assuntos de interdependncia de objetivos, metas, projetos,
trabalhos, produtos, servios etc.
Tirar proveito de um determinado cliente, fornecedor ou parceiro
acaba por fragmentar um ciclo de confiana e reciprocidade. A
clareza so sempre bem-vindas nas relaes corporativas. O ceder e
exigir devem ser jogados para que todos floresam. A competio e
a busca pela desigualdade sempre devem existir, inclusivamente
com o monitoramento do mercado para a introduo de novos players
na rede de relacionamentos. Eventuais perdas sempre havero,
porm devem ser minimizadas pelos ganhos ao longo do tempo.
CAPITULO VI

-Conceito de Inovao

16-Analise a importncia das "redes de inovao" em


contexto interorganizacional.

24-Pronuncie-se sobre os contextos da inovao e o seu


contributos para a competitividade empresarial.

17-Relacione criticamente e de forma sustentada as "redes


de inovao" e o conceito de inovao segundo o Manual de
Oslo.

O conceito de inovao diferente da criatividade, das ideias e


invenes. Uma inveno a conceo de algo indito,
separadamente de sua utilidade prtica ou aplicao comercial. A
inovao narrar a modificao efetiva do conhecimento em valor, a
partir da penetrao no mercado de novos produtos, processos ou
sistemas. Logo, uma inveno s se torna uma inovao ao executar
o seu potencial econmico. Enquanto a inveno basicamente a
tcnica, o processo de inovao abrange diversas atividades
cientficas, tecnolgicas, organizacionais, financeiras, comerciais e
mercadolgicas.
As estratgias coletivas de cooperao entre organizaes e pessoas
compem uma das principais formas de comunicao efetiva dos
atores sociais na gerao de inovaes e, consequentemente, na
competitividade e desenvolvimento econmico de empresas, regies
e pases. A crescente relevncia dos aglomerados de inovao e das
alianas e redes interorganizacionais refora a importncia da
temtica do presente estudo, que visa aumentar a compreenso do
processo de formao de redes locais e seu tributo para a gerao de
inovaes.
Em sntese, a composio de redes de inovao passou a ser vista
como um essencial fator na configurao da estratgia competitiva.
Distinguir-se tambm que o estudo e o desenho de intervenes para
esse tipo de rede interorganizacional requerem uma metodologia
determinada pelo foco nas interaes, no dilogo e na difuso do
conhecimento entre os agentes, ao contrrio do foco convencional
nas particularidades isoladas dos agentes e nas dotaes locacionais
das regies onde atuam. Em redes territoriais, a aprendizagem
coletivo e cumulativo fundamental para produzir respostas
inovadoras aos novos desafios e certificar o progresso sustentado do
cluster num ambiente caracterizado pela incerteza e mudana
constante (Camagni, 1995).
A competitividade da empresa est catalogada sua localizao, uma
vez que os vnculos espaciais que se instituem entre empresas,
clientes e outras instituies que prejudiquem a vantagem
competitiva. (MAIS CONCEITO DE CLUSTER PARA ACRESCENTAR EM
BAIXO) A concentrao geogrfica de empresas de um mesmo setor
analisado h muito tempo, o tema arrecadou ateno renovada a
partir dos estudos de Porter (1993, p. 209), que esclarece
aglomerados ou clusters como concentraes geogrficas de
empresas inter-relacionadas, fornecedores especializados,
prestadores de servios, empresas em setores correlatos e outras
instituies especficas (universidades, rgos de normatizao e
associaes), que competem mas tambm cooperam entre si. So
organizaes ligadas por componentes comuns e complementares.
Este desgnio geogrfico varivel abrange bairros, cidades, estados
ou at pases vizinhos. Porter (1993) expede que os aglomerados so
sistemas de empresas e instituies inter-relacionadas, em que o
todo maior do que a soma das partes, executando um papel
importante na competio e trazendo pressuposies relevantes para
as empresas, governos, universidades e outras instituies.
Conforme no Manual de Oslo (OCDE, 1997) a inovao tecnolgica a
implementao de produtos (bens ou servios) ou processos
tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados.
A inovao acontece quando o produto introduzido no mercado ou
quando o processo passa a ser operado pela empresa. Inovao
organizacional compreende a introduo de novas estruturas
organizacionais, a implementao de tcnicas avanadas de gesto
ou uma orientao estratgica corporativa nova ou substancialmente
alterada.
Em sntese, inovao refere-se procriao de valor a partir de
invenes, conhecimentos tcnicos, prticas organizacionais e
processos de produo.
O grau de inovao usualmente declarado pela distino entre
inovaes incrementais, que apenas aperfeioam produtos, processos
e servios existentes, e inovaes radicais, que se aludem a produtos,
processos ou formas de organizao inteiramente novos. O grau de
inovao pode ser avaliado tambm com referncia sua
originalidade em um determinado contexto. O produto ou processo
pode ser novo para a empresa, no sendo obrigatoriamente novo
para o mercado, setor de atuao, pas ou mundo. Segundo o Manual
de Oslo, os produtos e processos que revelam uma inovao para a
empresa, mesmo que j tenham sido realizados por outros, so
importantes para a avaliao da atividade inovativa.
As inovaes podem proporcionar redues de custos, ganhos na
produtividade e qualidade, e o potencial de lucros extraordinrios aos
empreendedores. Por outro lado, a entrada de inovaes uma
atividade repleta de incertezas, consequentes da evoluo da
tecnologia, das mudanas constantes do mercado, da complexidade
de antecipar as aes dos concorrentes, da escassez de recursos para
o progresso tecnolgico e outros fatores. O risco total elevado,
porque cada um dos fatores apresenta desafios autnomos: por
exemplo, um sucesso tecnolgico no implica um eventual sucesso
comercial.
O progresso contnuo da inovatividade da empresa obriga uma
atitude de aprendizagem e uma viso da inovao como um sistema
estratgico, integrado ao seu combinado de prticas de gesto, e no
como um esforo isolado. A grande parte das empresas analisa a
inovao como um fator estratgico para sustentar a sua
competitividade. Cada vez mais, a inovao tambm faz parte da
estratgia de negcios das pequenas e mdias empresas, que hoje
encaram concorrentes externos em mercados que eram puramente
locais, mas que surgiu oportunidades de alargar sua rea de atuao.
(Critica?!) Porm, poucas empresas incorporam a inovao de
maneira clara e metdica na sua formulao estratgica. As empresas
adota prticas efetivas de gesto do processo de inovao, investem
pouco em pesquisa e desenvolvimento, inovam pouco, registram
poucas patentes e no tiram partido das oportunidades de fomento
inovao, transferncia de tecnologia e cooperao com
universidades, institutos de pesquisa e outras empresas.
As empresas participantes depem dos seus direitos individuais em
benefcios financeiros da inovao, onde passam a ser partilhados
dentro do quadro de uma cooperao.
inerente o risco de dependncia mtua, mas tambm nica
incompletamente ampliado. Isto , as empresas no podem levar a
cabo independentemente projetos de inovao sem usar os recursos
das redes.
Por outro lado temos os custos, onde para fins de inovao so mais
baixos quando so carregados por muitos ombros.
A flexibilidade estratgica pode incluir novos membros, por ex.
mudanas na tecnologia, vindo a ser aumentada.
O risco do fracasso econmico da respetiva inovao no pertence a
uma s empresa, distribudo por todos os participantes.

4-Analise luz da teoria dos Clusters a competitividade


territorial e os relacionamentos interorganizacionias.

Teoria dos Clusters


A definio terica do termo cluster no tarefa rdua. Mltiplos
autores descrevem sobre os clusters todos os anos. Contudo, surgem
dificuldades no instante em que se tenta utilizar uma definio que
gere consenso em que ao mesmo tempo proporcione a utilizao em
anlises prticas. O conceito de cluster surge com Porter
(Porter, 1990). Apesar de existirem conceitos tericos, existem
elementos distinguveis e respeita-se que ser o autor original que
melhor conseguir descrever o conceito.
Porm, deve-se manter a solidez entre as bases conceptuais dos
clusters e a aplicao prtica do conceito. A melhor forma de o fazer
utilizar uma definio consensual e que teoricamente permita uma
visualizao global do que ser um cluster. Assim, retirar-se do
conceito de cluster conforme definido por Porter em Clusters and the
new economics of competition (Porter, 1998, pp78).
Segundo Porter, um dos principais problemas na estrutura terica dos
clusters a definio de fronteiras. Porter contribui,
involuntariamente, para a indefinio aludindo que a extenso dos
clusters varia de uma regio, estado ou mesmo uma nica cidade at
proximidade de, ou at, pases vizinhosdesenhar as fronteiras
dos clusters envolve um processo criativo () (Porter, 2000). A falta
de definio de fronteiras poder ser uma crtica imponderada, pois ,
a dinmica natural do cluster onde evita que este forme fronteiras
estticas. Esta dinmica provoca a constante entrada e sada de
empresas, pela alterao de ligaes e relaes internas entre
empresas e fornecedores, instituies, entre outras.
Estas ligaes entre empresas modificam-se com mudanas
tecnolgicas ou de mercado, aparecendo novas ou reposicionando
todo o cluster (Porter, 2000). Porter analisa que, em ltima instncia,
so ligaes que iro definir as fronteiras de um cluster, onde, poder
ser mais lgico aceitar a dinmica subjacente. Apesar de gerar
indefinio, poder ser prefervel gerar ou definir fronteiras artificiais
que em pouco tempo conseguiro ficar desatualizadas. Cluster, no
constitudo pela aglomerao de empresas de um determinado
sector. Porter considera que necessria uma massa crtica de
empresas do sector num cluster para que apaream benefcios,
contudo no plano conceptual ser tambm composto por
fornecedores especializados, que atrados pela centralizao de
potenciais clientes estabelecem-se em proximidade. Estes
fornecedores podero desenvolver relaes com empresas do sector
na localizao, desenvolvendo parcerias e criar maquinaria e servios
especializados. Os fornecedores de inputs, como matrias-primas ou
materiais, iro ter vantagens em fornecer em proximidade, reduzindo
assim custos de transporte e armazenamento. Igualmente, poder
incluir empresas de produtos ou servios complementares que iro
beneficiar, com ligaes possveis de competncias, tecnologias e
potencial cooperao, caso estes benefcios sejam localizados. Pela
concentrao de potenciais clientes, as empresas de distribuio
podem pretender localizar-se na mesma zona para presentear
servios mais adequados.
No plano prtico, espera-se compreender, em termos reais e prticos,
os pressupostos de existncia e correspondentes consequncias.
Permitir retirar concluses sobre possveis ajustamentos a efetuar s
metodologias ou aos dados utilizados, com perspetiva de melhoria da
identificao de clusters. Sabe-se, logo, que clusters so
aglomeraes de organizaes ligadas, do mesmo sector e sectores
relacionados, em proximidade, onde permite a cooperao (no
exclusiva), concorrncia em proximidade, transmisso de
conhecimentos tcitos, a partilha de risco, a existncia de um maior
mercado de mo-de-obra qualificada e incentiva a aglomerao em
proximidade de fornecedores especializados.

Tipos de Clusters Segundo Porter, os clusters diferem em muitas


dimenses, algumas das principais so: 1. tipo de produtos e servios que
produzem, 2. dinmica de localizao a que esto sujeitos, 3. seu estgio de
desenvolvimento e o 4. ambiente de negcios que os rodeia.

-E os relacionamentos interorganizacionais
A fora das redes intraorganizacionais classificada como
catalisadora de inovao e conhecimento onde procura analisar como
as redes evoluem ao longo do tempo e como afetam a dinmica de
desenvolvimento dos clusters. A fora das redes fundamenta-se em
efeitos de coeso (reciprocidade e transitividade) que no
homogneo em todas as empresas do cluster, sendo que o dbil
conhecimento de algumas firmas origina para uma estrutura
hierrquica estvel das redes com o tempo. Efeitos de coeso
aparecem em funo dos contextos e oportunidades especiais
presentes nos clusters como a proximidade fsica que facilita o
relacionamento da consolidao de laos presentes atravs dos
mecanismos de reciprocidade. A heterogeneidade das empresas em
termos de recursos e capacidades autoriza que as empresas mais
avanadas ocupem posies de privilgio nas redes locais, ainda que,
posies privilegiadas surgem no apenas pelos vnculos ou tamanho
da empresa, mas pelas capacidades, recursos para se tornar uma
empresa lder.
So bastantes os estudos e teorias que mapeiam as relaes
interorganizacionais, clusters de negcios so exemplos dessas
relaes. So formados por alianas e concentraes geogrficas
formando um sistema nico, com caractersticas prprias. Persiste
ainda hoje a busca contnua por uma construo terica a respeito do
fenmeno clusters de negcios, a fim de esclarecer a sua capacidade
competitiva frente a empresas isoladas. As teorias modernas
apontam clusters de negcio como sendo um sistema evolutivo, que
cresce no s em volume de produo como tambm em
competitividade (Zacarelli et al., 2008).

CAPITULO VII

28-Caraterize luz da Resource View Based/based view o


caracter "idiossincrtico dos recursos".

A abordagem Resource-Based View observa os recursos como bases


fundamentais para a diferenciao e para a criao de vantagens
competitivas que iro gerar ganhos para cada empresa. Torna-se
ento correto afirmar que os recursos so fundamentais para as
empresas procriarem ganhos por forma a sobreviverem no mercado.
Logo, a Resource-Based View no mais do que uma anlise
planeada entre os processos internos empresa em conjunto com
anlises externas ao sector. Reconhecer os recursos que possibilitam
uma vantagem estratgica e competitiva torna-se ento essencial na
Resource-Based View. Atuar de forma cuidadosa e critica uma das
particularidades do Resource-Based View sendo capaz de colocar as
empresas em posies estratgicas vantajosas para obter retornos
superiores, a base desta vantagem competitiva acontece em grande
parte no controlo que as empresas tm sobre os recursos, pois so
raros, valiosos e dificilmente imitveis e/ou insubstituveis. Por outro
lado, o simples facto de uma rede ter em sua posse determinados
recursos no significa que o desempenho seja satisfatrio, pelo que,
torna-se indispensvel que tais recursos sejam devidamente
organizados, coordenados e utilizados de forma estratgica. As
vantagens competitivas de coordenar estrategicamente estes
recursos prendem-se muito pela existncia de diferenas assimtricas
entre as empresas que so normalmente estveis. Contudo de um
modo geral, a execuo das empresas est diretamente relacionada
com a dotao de recursos.
As assimetrias anteriormente indicadas so normalmente as
imperfeies das empresas, ou seja, permitem s organizaes
retirarem vantagens competitivas identificando as necessidades de
recursos necessrias para colmatar estas falhas. A questo da
vantagem competitiva requer no s a explorao dos recursos e
capacidades (internas e externas) mas tambm o progresso de novos
recursos e capacidades para que se tornem difceis de imitar. A
Resource-Based View permite ento fazer a ligao entre a vantagem
competitiva e as caractersticas dos recursos.

22-Quais so os principais contributos da "Knowledge Based


View para a gesto do conhecimento".

A Viso Baseada no Conhecimento (Knowledge Based Theory-


Knowledge Based View) da empresa centraliza-se totalmente nos
recursos do conhecimento e considera claramente a funo da
empresa como um depsito de conhecimento tecnolgico e
organizacional distinto, isto , Knowledge Based View est muito
prximo desta ideia de competncias
A empresa respeitada como uma entidade, a qual pode instruir-se,
pode crescer com base no seu conhecimento.
Vrios tributos da Knowledge Based View surgiram da literatura de
Resource Based View of the Firm da empresa (Conner 1991) e da
teoria evolutiva, as quais estiveram a ser valorizadas ao longo do
tempo. O primeiro centro da Knowledge Based View no conhecimento
comeou- se, incitando explicaes sobre a cooperao inter-
empresarial (Rumyantseva e Tretyak, 2003).
Apesar de os teorizadores da Knowledge Based View estudam as
alianas e as redes no eliminem completamente os custos de
transao ou as ponderaes estratgicas, a perspetiva de
aprendizagem insinua que os custos de transaco poupados e os
lucros imediatos no so to negativos como os ganhos da
capacidade tecnolgica, do conhecimento tcito, ou do raciocnio das
rpidas mudanas dos mercados.
As alianas constituem uma parte relevante do processo de
aprendizagem para as empresas, um processo este, que no qual elas
descobrem novas oportunidades num contexto flexvel de mltiplas
parcerias.
Ao longo da literatura, expe um dilema importante das alianas
inter- empresariais:
-instruir-se a partir da empresa parceira enquanto ao mesmo tempo
defendem os seus prprios ativos de conhecimento. A confiana
baseada no capital relacional onde permitem as empresas alcanar
ambos os objetivos, que a maioria da pesquisa considera
mutuamente exclusivos. Tal capital relacional pode consentir s
empresas gerir mais as suas relaes de dyadic nas suas redes de
alianas e baseia-se, conforme os autores, em recproca confiana e
na interao levada a cabo ao nvel individual entre os parceiros.
Contudo, a Knowledge Based View sozinha no cobre todos os
aspetos do ambiente de negcios contemporneo que deveria ser
utilizada juntamente com outras mas no caso da colaborao inter-
empresarial partida no ser fcil. Os aspetos relacionados com o a
necessidade e o oportunismo de se salvaguardarem contrastam
nitidamente com a lgica da Knowledge Based View, onde
exatamente nenhuma proteo do conhecimento formal solicitada.
No entanto as vantagens competitivas estabelecem apenas em
recursos intangveis. Dentro desta anlise, o conhecimento o
recurso mais importante. Os diferenciados conhecimentos base de
cada empresa assenta as suas diferentes performances, j que a
maior barreira para as empresas pequenas se internacionalizarem a
falta de conhecimentos (Loane e Bell, 2006, p. 470). A Knowledge
Based View enfatiza a forma e o caminho pelo qual determinadas
capacidades se fortalecem ao longo do tempo, tornando-se num
modelo de capacidades dinmicas.
Assim, as empresas que tiverem a aptido de criar e gerir
conhecimento raro, valioso e difcil de trocar, tm uma maior
capacidade de criar vantagens, quer a nvel nacional, quer a nvel
internacional. A aprendizagem fator de vantagem competitiva a
longo-prazo, o que tem um grande impacto para se perceber para
onde e quando se internacionalizar.
O alargamento internacional da empresa transporta elementos
desconhecidos o que, inevitavelmente, amplia o risco para a
empresa. Uma maior familiaridade com esses elementos, isto, um
saber armazenado sobre os mercados e a internacionalizao, tornam
essa tarefa mais simples, conduzindo a que essas empresas
apresentem uma vantagem competitiva em relao s que no
possuem esse conhecimento armazenado. As que possuem
conhecimentos especficos armazenados (conhecimentos baseados
na experincia e know-how) so capazes de instruir-se cada vez mais
rapidamente.
Contudo as empresas que detenham esse maior conhecimento de
mercado armazenado tm tambm uma maior capacidade para
identificar e explorar possveis oportunidades, a empresa dever ter
conhecer bem o mercado para poder servir de forma a colmatar os
problemas dos consumidores, conhecimento prvio do mercado,
conhecimento prvio de como servir o mercado e conhecimento
prvio sobre os problemas dos consumidores. Esta ideia , tambm
compartilhada por Johanson e Vahlne (2003) para que o
desenvolvimento, a integrao e a transferncia de conhecimento
sejam vistos como um aspeto crtico da gesto estratgica da
internacionalizao.