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Revista de Negcios_ISSN 1980.4431_vol. 18, n.4, p.33_54, 2013_DOI:10.

7867/1980-
431.2013v18n4p33_54

Gesto orientada a processos de negcio: oportunidades para melhoria da execuo


estratgica em uma refinaria de petrleo

Management oriented business processes: opportunities for improving strategic


execution in an oil refinery

Alberto Pavlick Caetani


UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul - Brasil
cae004@gmail.com

Raquel Janissek-Muniz
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul Brasil
rjmuniz@ufrgs.br
Marins Steffanello
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul - Brasil
stefanello@ufrgs.br
Everton da Silveira Farias
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul - Brasil
evertonfarias@ufrgs.br

_________________________
Recebido em 27 de setembro de 2011. Alterado em 2 de maro de 2013. Aprovado em 26 de maro de 2013.
Editor Responsvel: Edson Roberto Scharf, Dr.
Processo de avaliao por double blind review
_________________________

Resumo aumentar sua capacidade de execuo estratgica.


O Estudo de Caso realizado junto a uma indstria
Embora parte significativa da produo acadmica
do ramo de petrleo, levantou informaes sobre os
direcione-se para o processo de formulao das
processos organizacionais atravs de pesquisa
estratgias, a implementao tem-se revelado um
documental e da aplicao de questionrios junto
desafio maior para as organizaes, estimando-se
aos principais gestores e pessoas-chave na empresa.
que grande parte dos casos de fracassos na
Para apoiar a anlise dos dados foram estabelecidas
estratgia seja decorrncia da m execuo. Este
relaes entre os conceitos-chave do estudo e as
trabalho foca na superao dos obstculos
variveis avaliadas nos quatro instrumentos de
enfrentados para implementao das aes
pesquisa, buscando-se efetivar a triangulao entre
estratgicas sob a perspectiva da gesto dos
as percepes dos diferentes sujeitos consultados e
processos internos, buscando entender como a
os dados recolhidos na pesquisa documental. Os
gesto orientada a processos de negcio poderia
resultados apurados demonstraram que os
ajudar as empresas a melhorar seu desempenho e
principais obstculos enfrentados pela empresa para

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refinaria de petrleo

executar as aes propostas em seu Planejamento se taxas de falhas na implementao entre


Estratgico poderiam ser, pelo menos em parte, 70% e 90%, de tal forma que muitos
superadas atravs da implementao de prticas de
gesto orientadas a processos. Visando apoiar os
executivos sustentam que a capacidade de
esforos para aumentar a capacidade de execuo executar a estratgia pode ser mais impor-
estratgica foram identificadas aes de melhoria tante que a prpria estratgia em si
para viabilizar o aumento do grau de maturidade da (KAPLAN; NORTON, 2001). Alm de
empresa em relao gesto orientada a processos fatores externos e da dinamicidade prpria
de negcio.
Palavras-chave: gesto orientada, processos de
do ambiente competitivo, existem outros
negcio, desempenho, indstria de petrleo. obstculos, de carter interno, que inibem a
capacidade de execuo estratgica das
Abstract empresas (HREBINIAK, 2006; VRAK-
Although significant part of academic address KING, 1995). A compreenso desses
yourself to the process of formulating strategies, obstculos fundamental para viabilizar
implementation has proved a major challenge for sua superao em um ambiente instvel e
organizations, it is estimated that most cases of
competitivo, vinculando-se s questes
failures in strategy is due to poor execution. This
paper focuses on overcoming the obstacles faced in relativas gesto dos processos de negcio
the implementation of strategic actions from the na medida em que os resultados das
perspective of the management of internal organizaes so determinados por seus
processes, seeking to understand how the processos.
management-oriented business processes could
Mais que tecnologia, a implemen-
help firms improve their performance and increase
their ability to execute strategic. The case study tao de estratgias competitivas exige
conducted with a field of oil industry, raised about uma transformao das organizaes. A
organizational processes through documentary empresa precisa cada vez mais voltar-se
research and questionnaires with key managers and para seus clientes, operando e acompa-
key people in the company. To support the analysis
nhando suas operaes a partir de uma
of the data relations were established between the
key concepts of the study and the variables viso orientada aos processos de negcio
evaluated in the four research instruments, seeking que agregam valor para o cliente.
to carry out the triangulation between the Conforme Armistead, Pritchard e Machin
perceptions of different subjects consulted and the (1999, p. 105) a resposta que os gestores
data collected in the research document. The results
do para a questo O que a gesto de
obtained showed that the main obstacles faced by
the company to perform the actions proposed in its processos de negcio significa para sua
Strategic Plan could be at least partly overcome organizao? varia de acordo com o modo
through the implementation of management (e resultados) da insero da gesto dos
practices oriented processes. To support efforts to processos nas respectivas organizaes,
increase the ability to execute strategic actions for
mas inegvel a influncia que a mesma
improvement have been identified to facilitate the
increased maturity of the company in relation to exerce sobre a efetividade organizacional,
management-oriented business processes. ou seja, no atendimento das expectativas
Keywords: oriented management, business de desempenho das diversas partes
processes, performance, oil industry. interessadas.
De acordo com Rummler e Brache
1. Introduo (1995), a capacidade de adaptao ao
ambiente competitivo essencial para a
A dinmica da execuo das aes sobrevivncia das organizaes, sendo o
estratgicas dentro do processo de modelo de gesto o fator-chave que
Administrao Estratgica um tema que viabiliza adaptaes mais rpidas e efe-
tem suscitado discusses no meio acad- tivas. Dessa forma, a eficcia da
mico e empresarial. Estudos indicam que implementao das estratgias passa, em
apenas uma pequena parcela das aes grande parte das empresas, pelo desafio da
estratgicas planejadas implementada mudana organizacional e da reviso de
com xito pelas organizaes, estimando- seu modelo de gesto (MOTTA, 1995). No

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entanto, existe um amplo entendimento quisa e sugestes para estudos complemen-


(HECKSCHER, 2007; HARMON, 2004; tares.
FISCHER, 2004; ROSEMANN; DE-
BRUIN; HUEFFNER, 2004; MCCOR- 2. Execuo Estratgica e Gesto de
MACK; JOHNSON, 2001) no sentido de Processos
que a implementao de prticas de gesto
orientadas a processos tem um carter A implementao, ou execuo, da
evolutivo, acompanhando a maturidade da estratgia implica em traduzir as
organizao em relao aos temas processo estratgias em resultados, ou seja, na
e estratgia. Neste sentido entende-se a efetiva aplicao das decises estratgicas
Gesto Orientada a Processos de Negcio sobre fatores organizacionais, tais como
como um modelo de gesto que viabiliza a estrutura, coordenao, compartilhamento
convergncia de estratgias, recursos e de informaes, incentivos e controles,
competncias dentro das empresas, em dentro de um contexto organizacional que
contraposio aos modelos empresariais inclui dimenses referentes gesto da
cuja viso vertical resulta em aes mudana, cultura organizacional, estrutura
fragmentadas em relao aos fluxos dentro de poder e liderana.
da Cadeia de Valor. O desafio da execuo estratgica
Embora reconhecendo que o , fundamentalmente, o desafio natural de
sucesso (ou fracasso) das empresas est gerenciar mudanas nas organizaes,
relacionado a um complexo conjunto de ampliado ainda mais pela complexidade
variveis internas e externas organizao, decorrente da multiplicidade de fatores
este trabalho concentra-se na importncia interdependentes envolvidos no processo
da gesto dos processos internos como de gesto estratgica em um ambiente
elemento de diferenciao das empresas, econmico dinmico e imprevisvel.
buscando contribuir para o entendimento Diversos autores (KAPLAN; NORTON,
do papel estratgico da gesto dos 1996; EISENSTAT, 2000; BEER;
processos, ao mesmo tempo em que MANKINS; STEELE, 2005; HREBINAK,
analisa e fornece elementos objetivos para 2006; NEILSON; MARTIN; POWERS,
a mudana organizacional de uma refinaria 2008; GODED; DURANCE, 2011) tm
de petrleo. desenvolvido estudos referentes aos
Com o objetivo de identificar problemas e dificuldades que afetam a
oportunidades para melhoria da capacidade implementao da estratgia nas empresas,
de execuo estratgica a partir de relacionando-os, principalmente, ao com-
mudanas organizacionais decorrentes da portamento corporativo vinculado
aplicao de prticas de gesto orientadas a liderana, ao fluxo das informaes e
processos, realizou-se um estudo de caso coordenao interfuncional.
nico junto indstria do ramo de
petrleo. Na seo 2 so discutidos os 2.1 Desempenho organizacional
conceitos de desempenho organizacional, A medio do desempenho,
gesto orientada a processos e maturidade enquanto fator de direcionamento do
em gesto de processos; na seo 3 comportamento nas organizaes, torna-se
apresenta-se o procedimento metodolgico parte integrante do processo de gesto
adotado para a elaborao do Estudo de estratgica, influenciando diretamente a
Caso, enquanto que na seo 4 apresen- implementao da estratgia na medida em
tam-se os resultados do trabalho, as que pode ser utilizada tanto para dar foco
anlises realizadas e as aes propostas; nas atividades crticas, como para sinalizar
finalmente, na seo 5 so apresentadas as aos gestores a necessidade de interveno
consideraes finais, limitaes da pes- em funo de deteriorao do desempenho

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refinaria de petrleo

dos negcios (NEELY et al., 1994). 2.2 Gesto Orientada a Processos


Conforme Adler (2009), a complexidade O funcionamento de uma organi-
do ambiente competitivo reflete-se em zao depende das escolhas que a
mltiplas dimenses de desempenho, administrao faz em relao aos objetivos
forando as empresas, cada vez mais, a da empresa, estrutura, distribuio de
desenvolverem habilidades ambidestras, atividades, coordenao, comunicao e
ou seja, simultaneamente explorar as atribuio de responsabilidades e autori-
capacidades existentes e prospectar oportu- dade. O conjunto destas decises
nidades de desenvolver novas capacidades. normalmente permite que se identifique a
Neste sentido conhecer o desempenho empresa com uma das duas vises
atual da empresa torna-se essencial para o predominantes no contexto de gesto:
entendimento do nvel de mobilizao viso funcional ou viso por processo.
organizacional para as mudanas exigidas, Estas decises no apenas refletem o modo
ou seja, para identificar a existncia do que como os executivos enxergam a
Kotter (1997) designa como senso de organizao, mas tambm, de certa forma,
urgncia grande o suficiente capaz de aspectos da prpria cultura organizacional.
mobilizar os recursos necessrios para a Tradicionalmente, tendo por base
transformao da organizao. os princpios da Administrao Cientfica,
Conforme Kaplan e Norton (2001, as organizaes adotavam modelos
p. 3) success comes from having strategy baseados na diviso de cada operao em
become everyones everyday job, ou seja, tarefas bsicas, unidades funcionais e seus
necessrio traduzir a estratgia em mecanismos de coordenao. De acordo
termos mais operacionais, desdobrando-a com Santos (2002), esse modelo de gesto,
em todos os nveis organizacionais e funcional, vertical e orientado pela respon-
acompanhando o desempenho dos proces- sabilidade, caracteriza-se pela descentra-
sos identificados como crticos, de modo a lizao de objetivos, pelo isolamento dos
garantir o alinhamento das atividades para diversos setores da empresa (cultura de
melhoria dos processos com as prioridades silos) e por priorizar as relaes
estratgicas. Embora as organizaes explicitadas na estrutura organizacional.
execu-tem centenas de processos, cada Entre os principais problemas decorrentes
qual agregando algum tipo de valor, da viso funcional nas empresas, destaca-
Kaplan e Norton (2001) afirmam que a arte se a dificuldade de integrao entre as
da estratgia identificar e otimizar os diferentes funes e o estabelecimento de
poucos processos crticos que respondem competio interna, com implicaes
pela proposio de valor ao cliente. Uma negativas para o desempenho. pois geral-
estratgia bem-sucedida e sustentvel, mente a otimizao isolada de funes
portanto, consiste em assegurar o alinha- acarreta perda de eficincia global e
mento entre as atividades internas e a prejuzos para a empresa como um todo.
gerao de valor para o cliente. Para Godet As limitaes apresentadas pelos
(2000), a eficcia estratgica de uma modelos de gesto tradicionais, baseados
organizao depende no apenas do na especializao e na diviso funcional do
perfeito alinhamento das atividades com trabalho, em relao capacidade de
sua cadeia de valor, mas tambm da efetiva adaptao s mudanas no ambiente e aos
integrao da estratgia cultura e requisitos de integrao e de coordenao
identidade de cada organizao, ou seja, de das atividades, evidenciaram a necessidade
sua apropriao por todos os atores das empresas em conceber, modelar e
envolvidos a partir de uma mobilizao implementar processos de negcio de
da inteligncia coletiva. acordo com a proposio de valor
estabelecida em sua estratgia. A partir das
definies elaboradas por alguns dos

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principais autores da rea, tais como horizontais priorizam a formao de


Harrington (1993), Rummler e Brache equipes multidisciplinares, com indivduos
(1995) e Hammer e Champy (1994), capazes de pensar de modo criativo e
processo de negcio pode ser entendido tomar decises, utilizando recursos de
como um conjunto de atividades, tecnologia da informao tanto como fator
logicamente integradas, que utilizam de produtividade, como para suportar a
recursos para produzir resultado (produto integrao com fornecedores e clientes,
ou servio) para um cliente, em focadas na inovao, na melhoria contnua
conformidade com os objetivos da empresa dos processos de negcio e no cumpri-
e integrado a uma cadeia de agregao de mento da proposta de valor para os
valor. Mais recentemente, Heckscher clientes. Mais do que grupos autnomos,
(2007) discute a necessidade de expanso estveis e formalmente estruturados, os
dos processos de negcio para alm das desafios de uma economia baseada no
fronteiras das organizaes, integrando conhecimento exigem arranjos colabora-
parceiros externos capazes de agregar tivos mais flexveis, fluidos, capazes de
conhecimento crtico para o negcio, harmonizar diferentes habilidades e
constituindo ecossistemas produtivos ou, o competncias. Esta colaborao estendida
que ele designa, corporaes colaborativas particularmente adequada para suportar
(collaborative enterprises). Embora processos de inovao, na medida em que
estejam presentes em todo tipo de empresa, potencializa a responsividade organiza-
os processos de negcio nem sempre esto cional, capacidade de perceber e reagir aos
visveis para os integrantes, e mesmo estmulos do ambiente, assim como viabi-
gestores, o que acaba por afetar sua liza novas formas de uso e combinao de
capacidade de atingir objetivos. conhecimentos complexos (HECKSCHER,
A partir da compreenso da 2007).
importncia da gesto dos processos para a Conforme Hammer (2007), proces-
melhoria do desempenho, foram desenvol- sos de negcio de alto desempenho so
vidas teorias organizacionais que caracterizados pela existncia de desenho
consolidaram o conceito de orientao a (modelo de processo que define quais
processos, ou viso horizontal das tarefas devem ser executadas, assim como
organizaes, cujas prticas revelaram-se quem, quando, onde e sob quais
mais adequadas para assegurar que a circunstncias); mtricas de desempenho
execuo e monitorao das mudanas nos (padres utilizados para avaliao do
processos de negcio sejam realizadas de desempenho do processo derivadas das
modo alinhado estratgia das empresas necessidades dos clientes e dos objetivos
(SANTOS, 2007). Empresas com viso estratgicos); executantes qualificados (as
horizontal so colaborativas, organizam-se pessoas envolvidas na execuo das
em torno de processos multifuncionais (ao atividades possuem, alm da capacitao
invs de tarefas ou funes isoladas) de tcnica, habilidades e comportamento
modo que as informaes sobre a execuo adequados para o trabalho em equipe);
das atividades possibilitem que as proprietrio (process-owner ou gestor com
interdependncias sejam compreendidas autoridade e responsabilidade pelo
em suas relaes de causa e efeito, processo completo ao longo de toda a
consolidadas em indicadores de organizao); infra-estrutura de suporte
desempenho que reflitam os resultados dos (sistema de informao integrado e um
processos de negcio e sirvam de insumo conjunto consistente de prticas de gesto
relevante para a tomada de deciso de recursos humanos: carreira, capacitao
(RUMMLER; BRACHE, 1995). Ostroff e recompensa).
(1999) destaca que as organizaes

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refinaria de petrleo

2.3 Maturidade em Gesto de Processos Business Process Orientation) proposto


O conceito de maturidade na gesto por McCormack (2000). Este modelo
de processos teve incio em 1979 com o busca avaliar 5 variveis relativas a
modelo desenvolvido por Philip Crosby prticas de gesto orientada a processos.
para descrever os cinco estgios envolvi- Trs delas referem-se aos elementos bsi-
dos na evoluo do gerenciamento da cos (viso, atividades e monitorao de
qualidade, sendo posteriormente adaptado processos) que compe e definem as
pela SEI (Software Engineering Institute) prticas de gesto de processos, enquanto
em seu Capability Maturity Model (CMM) as outras duas representam os resultados
para avaliao dos processos de dessas prticas (superao de conflitos e
desenvolvimento de software (PAULK, coeso interdepartamental). McCormack
2009). Conforme Harmon (2004), organi- (2000) estabelece 4 estgios de
zaes maduras buscam resultados atravs maturidade: ad hoc, definido, conectado e
de processos executados de forma integrado. No estgio Ad Hoc os
estruturada e sistemtica, enquanto as processos horizontais so pouco visveis e
imaturas, quando obtm resultados, os a organizao quase totalmente voltada
mesmos so decorrentes de esforos para seus processos funcionais. No estgio
isolados, utilizando abordagens no- seguinte (Definido), a viso funcional
estruturadas. A avaliao da situao atual ainda predo
em relao a parmetros pr-definidos de minante, mas j comeam a existir
orientao a processos de negcio, estruturas e mtricas orientadas a proces-
utilizando-se de um modelo de maturidade, sos. No estgio Conectado os processos
um importante instrumento de apoio aos de negcio esto bastante definidos e
gestores, pois, alm de direcionar os estruturados, quase equivalentes aos pro-
esforos de mudana, tambm possibilita cessos funcionais, mas ainda existem
acompanhar e medir o progresso da lacunas entre os processos. Finalmente no
organizao em relao implementao ltimo estgio (Integrado), os processos
de prticas de gesto orientadas a horizontais esto totalmente definidos, no
processos. Dessa forma, compreender e existem lacunas e a organizao est
avaliar a situao das variveis que estruturada de modo balanceado entre
compe o modelo de maturidade viso funcional e viso de processos.
fundamental para a proposio das aes
de melhoria. 3. Procedimentos Metodolgicos
Nos ltimos anos diversos autores,
entre eles Harmon (2004) e Fischer (2004), Esta pesquisa caracteriza-se como
propuseram modelos para avaliao da exploratria na medida em que buscou, a
gesto dos processos de negcio baseados partir da utilizao de uma ampla
em nveis de maturidade (ROSEMANN; variedade de evidncias, entender as
DE-BRUIN; HUEFFNER, 2004). Com- prticas de gesto aplicadas, fatores
forme Armistead e Pritchard (1999), a organizacionais envolvidos e o desem-
noo de maturidade est diretamente penho percebido na empresa-objeto, esta-
vinculada expectativa de sucesso das belecendo relaes entre essas variveis,
iniciativas de gesto orientada a processos, de modo a identificar oportunidades de
quanto maior o nvel de maturidade, melhorias a partir da aplicao de prticas
maiores as chances de obter os benefcios de gesto orientadas a processos de
decorrentes da orientao a processos de negcio.
negcio. O Estudo de Caso, realizado junto a
Neste estudo, optou-se pela utili- uma indstria do ramo de petrleo, buscou
zao do modelo de maturidade da levantar informaes sobre seus processos
orientao a processos de negcio (BPO - organizacionais, utilizando enfoque indu-

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tivo para anlise dos dados coletados. objetivo de avaliar o grau de influncia dos
Conforme Yin (2005), esta estratgia fatores organizacionais sobre o atingi-
particularmente adequada ao tipo de mento das metas estratgicas propostas,
questo de pesquisa proposta, na medida sendo selecionados os fatores organiza-
em que, na avaliao de aspectos cionais que condicionam ou so condicio-
vinculados gesto, por envolver nados pelo modelo de gesto. No IP-2, os
mltiplos fatores interdependentes, torna- fatores organizacionais foram avaliados em
se difcil perceber os limites entre relao relevncia (escala Likert de 5
fenmeno e o contexto onde o mesmo pontos) e situao na empresa (impacto
ocorre. positivo, negativo ou nem positivo, nem
O processo de coleta de dados foi negativo).
realizado atravs de pesquisa documental e No IP-3 foram consolidados os
da aplicao de questionrios. Foram principais benefcios esperados com a
consultados e analisados documentos rela- adoo de prticas de gesto orientadas a
tivos ao planejamento estratgico da processos, de modo a avaliar sua
empresa, relatrios consolidados de relevncia para a execuo estratgica,
desempenho e dados histricos referentes assim como a percepo da situao atual
execuo de projetos estratgicos, metas e destes benefcios na empresa.
indicadores de desempenho. Para a coleta E o IP-4 foi elaborado a partir de
de dados foram adotados quatro questionrio adaptado de McCormack
questionrios [IP-1, IP-2, IP-3 e IP-4] (1999) para avaliao das prticas de
compostos de questes fechadas, aplicados gesto orientadas a processos de negcio,
de modo presencial junto a gestores e sendo constitudo de cinco grupos de
pessoas-chave identificadas por questes avaliadas conforme escala Likert
amostragem no probabilstica, de concordncia com 5 pontos. Os trs
selecionada por tipicidade, considerando o primeiros grupos avaliam aspectos que
envolvimento nos processos orientados a caracterizam a gesto orientada a
clientes definidos no Mapa de Processos processos de negcio: viso de processo (3
da empresa. questes), atividades de processo (3
Atravs do instrumento de pesquisa questes) e monitorao de processos (5
1 (IP-1) buscou-se estabelecer uma viso questes). Os dois outros grupos avaliam
do desempenho geral da empresa atravs os efeitos da gesto sobre a dinmica
da percepo de seus executivos, alm de interdepartamental, representada por
identificar as principais dificuldades para aspectos de coeso (7 questes) e conflito
execuo das aes estratgicas propostas. (7 questes).
As questes relativas aos obstculos Para apoiar a anlise dos dados
estratgicos foram elaboradas a partir de foram estabelecidas relaes entre os
sntese das contribuies de diversos conceitos-chave do estudo (estratgia,
autores (NEILSON; MARTIN; POWERS, gesto de processos, execuo estratgia e
2008; HREBINIAK, 2006; MANKINS; desempenho) e as variveis avaliadas nos
STEELE, 2005; BEER; EISENSTAT, quatro instrumentos de pesquisa, conforme
2000; KAPLAN; NORTON, 1996), esquema descrito na Figura 1, buscando-se
ponderadas conforme escala Likert de efetivar a triangulao entre as percepes
relevncia com 5 pontos. dos diferentes sujeitos consultados e os
O IP-2 foi elaborado com o dados recolhidos na pesquisa documental.

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Figura 1. Relacionamento entre variveis de pesquisa.

4. Estudo de Caso insero em mercados externos, tornam


essencial a implementao de estratgias
A empresa desta pesquisa uma para promover a competitividade e asse-
empresa de energia de capital fechado, gurar o crescimento sustentado da empresa
responsvel pela produo de mais de 25 (RIBEIRO, 2006).
produtos derivados de petrleo, alm da O Planejamento Estratgico o
comercializao de biodiesel e energia instrumento utilizado para a definio das
eltrica, resultando em uma receita principais diretrizes de longo prazo, sendo
operacional bruta de mais de R$ 10 o mapa estratgico construdo utilizando-se
bilhes. A indstria do petrleo, por a metodologia do Balanced Scorecard.
caracterstica, capital intensivo e integra- Entre as variveis acompanhadas
da a uma complexa cadeia logstica. A no Balanced Scorecard, foram selecio-
concorrncia no mercado regional de nados os indicadores estratgicos vincu-
derivados, tanto de outros refinadores e lados aos processos orientados ao cliente e
importadores, como de produtos substi- que, conforme Ribeiro (2006) so repre-
tutos (ex: lcool e gs natural), as sentativos do desempenho na indstria do
restries ao repasse aos preos internos refino de petrleo: volume de vendas
das variaes de custos por fatores (volume total de derivados vendidos);
externos (principalmente o preo interna- satisfao dos clientes (ndice apurado
cional da matria-prima e a cotao do atravs de pesquisa anual); custo de refino
dlar), alm da complexidade envolvida na (custo das operaes industriais da

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refinaria, incluindo custos de pessoal, ram-se francamente satisfeitos com o


servios de terceiros, materiais e insumos desempenho da empresa nos ltimos dois
diversos, no considerando custos de anos. Conforme as respostas obtidas
matria-prima e de energia consumida no atravs do IP-1, tanto o desempenho geral,
processo industrial); margem bruta (fatu- como o desempenho em relao a referen-
ramento lquido menos o custo do petrleo ciais de excelncia da indstria foram
processado no perodo); indice de avaliados entre BOM e MUITO BOM
intensidade de energia (avalia a eficincia por todos os executivos consultados.
da utilizao de energia nos processos Considerando a importncia do patrocnio
industriais); fator de utilizao total (taxa e liderana da alta administrao nos
de utilizao das unidades de Destilao processos de mudana organizacional, o
em relao a sua capacidade nominal, estabelecimento do nvel de desempenho
considerando as perdas de processamento percebido muito relevante para este
em funo de problemas de confiabilidade, estudo, pois, conforme Carneiro (2005, p.
paradas de manuteno, folgas de 160), a forma como os executivos
programao, logstica, etc.). percebem e julgam o desempenho um
determinante de suas aes futuras.
4.1 Consideraes sobre o desempenho A avaliao do comportamento
A avaliao do desempenho histrico dos indicadores estratgicos
organizacional uma questo complexa e oferece uma viso complementar do
multifacetada para a qual concorrem desempenho da empresa. Com exceo dos
fatores objetivos e subjetivos. Para fins indicadores mais orientados atividade
deste trabalho buscou-se avaliar o industrial (Fator de Utilizao e ndice de
desempenho a partir da percepo dos Intensidade de Energia), razoavelmente
executivos, pois segundo Carneiro (2005), estveis e muito prximos s metas
embora subjetiva, a avaliao dos execu- estabelecidas, os demais indicadores
tivos acaba incorporando diversos aspectos apresentaram significativa oscilao ao
do desempenho, constituindo-se em longo dos ltimos 30 meses (janeiro de
alternativa vlida para determinao do 2008 a agosto de 2010), conforme pode ser
nvel de desempenho de uma empresa. observado na Figura 2.
Os executivos consultados mostra-

Figura 2. Evoluo dos indicadores estratgicos.

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refinaria de petrleo

Embora exista, por parte dos executivos, a estratgica


clara percepo de um desempenho A partir da percepo dos
superior da empresa, esta avaliao no executivos (IP-1) e dos gestores dos
pde ser corroborada, objetivamente, pela indicadores estratgicos (IP-2) buscou-se
anlise dos indicadores observados. Com identificar as principais dificuldades
exceo daqueles orientados eficincia enfrentadas na empresa para implementar
industrial, os demais indicadores, incluindo efetivamente as aes propostas em seu
o lucro lquido, apresentaram compor- Planejamento Estratgico. Na consulta
tamento bastante irregular, sem uma junto aos executivos, dos 14 obstculos
aparente vinculao com os resultados da relacionados, apenas 4 foram citados como
execuo estratgica. O conjunto dos muito relevantes, sem que se tenha
dados analisados, no entanto, no foi verificado coincidncias entre eles. Dos 5
suficiente para possibilitar uma compre- executivos consultados, 2 deles no
enso mais ampla do fenmeno e de suas indicaram nenhum obstculo nessa
causas. categoria, o que, de certa forma, est
coerente com a avaliao positiva do
4.2 Principais obstculos execuo desempenho da empresa.

Figura 3. Obstculos execuo da estratgia.

Considerando-se a mdia das relevncia (mdia inferior a 2,5): falta de


percepes coletadas atravs do IP-1, modelo para direcionamento dos esforos
indicadas na Figura 3, quatro obstculos de implementao estratgica (3A); habili-
destacaram-se com o maior grau de dades e competncias inadequadas aos
relevncia (mdia 3,8): deficincias na requerimentos da estratgia (3G); informa-
articulao de aes envolvendo mltiplas es insuficientes para suportar a execuo
gerncias (3F); falta de compartilhamento das aes (3I).
de informaes entre reas (3I); A partir da avaliao dos gestores
insuficincia de feedback sobre a efetivi- responsveis pelos indicadores estratgicos
dade estratgica das aes (3K); falta de coletadas atravs do IP-2, foram identi-
clareza na atribuio de responsabilidades ficados os fatores organizacionais de maior
pela tomada de deciso e implementao impacto para o atingimento das respectivas
das aes (3N). Em sentido contrrio, 3 metas, ou seja, aqueles com maior impacto
itens destacaram-se pelo menor grau de estratgico do fator organizacional: colabo-

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rao interdepartamental; fluxo de infor- equivocada; a avaliao do impacto dos


maes; capacitao das equipes; sistemas fatores organizacionais sobre os
de informao. Em todos os casos o indicadores estratgicos est equivocada;
impacto foi considerado positivo, ou seja, os indicadores selecionados no so
na viso dos gestores dos indicadores todos representativos da execuo estratgica.
os fatores organizacionais citados
contribuem favoravelmente para a 4.3 Nvel de maturidade na gesto orien-
execuo da estratgia. tada a processos
A comparao entre a viso dos McCormack (2000) alerta para a
executivos e dos gestores permitiu a necessidade de aprofundar a anlise dos
identificao de pontos em comum, mas dados alm da simples totalizao
tambm divergncias importantes. Os matemtica dos itens do questionrio,
obstculos destacados pelos executivos detalhando os resultados referentes tanto
com menor grau de relevncia so aos elementos que caracterizam a gesto
coerentes com os impactos positivos dos orientada a processos (viso, atividades e
fatores organizacionais citados pelos monitorao de processos), quanto nos
gestores, caracterizando que a empresa seus impactos sobre a organizao
possui um conjunto de ferramentas de (superao de conflitos e coeso interde-
gesto adequado para suportar o processo partamental). No modelo adotado, cada um
de planejamento estratgico. No entanto, dos elementos contribui de modo distinto
pde-se observar divergncias signifi- para a maturidade da organizao, de
cativas em relao queles obstculos modo que a anlise deve ser realizada
julgados mais significativos pelos tomando-se os resultados segregados por
executivos. Deficincias na articulao de itens.
aes envolvendo mltiplas gerncias e Conforme pode ser observado na
falta de compartilhamento de informaes Figura 4, o requisito bsico para superar o
entre reas muito provavelmente sejam estgio de maturidade Ad Hoc obter,
resultado de um baixo nvel de colaborao como resultado, pelo menos 50% dos
interdepartamental e de problemas envol- pontos possveis para o elemento viso de
vendo o fluxo de informaes na empresa, processo, porm este elemento, isola-
fatores considerados positivos pelos damente, no consegue elevar a
responsveis pelos indicadores estratgi- maturidade da organizao para alm do
cos. estgio Definido. De modo anlogo,
Embora no seja possvel, a partir como no faz sentido avaliar as atividades
dos dados coletados na pesquisa, deter- de processo e as iniciativas de monito-
minar a origem desta aparente contradio, ramento dos processos, sem que se tenha
algumas hipteses podem ser utilizadas um razovel grau de viso de processos, a
para explic-la: a percepo da relevncia escala desses dois itens somente comea
dos obstculos estratgicos est aps o estgio Definido.

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Figura 4. Modelo de Maturidade: detalhe por item.


Fonte: Adaptado de McCormack (2000).

Considerando que o modelo localizado em viso de processo.


utilizado evolutivo e cumulativo, ou seja,
a passagem para um estgio superior 4.4 Anlise dos elementos de maturidade
somente se d mediante o atingimento de Os resultados apurados nas primei-
todos os requisitos dos estgios anteriores, ras 11 questes do IP-4, detalhados nas
os dados obtidos na pesquisa nos permitem Figuras 5, 6 e 7, oferecem importante sub-
situar a empresa no estgio Definido, sdio para entendimento do comportamento
mas com muito boas perspectivas de da empresa em relao a sua orientao a
atingimento de estgios superiores, desde processos de negcio.
que consiga, logicamente, superar o gap

Figura 5. Viso de Processo.

A pontuao apurada para Viso possvel inferir que:


de Processo foi a menor entre todos os a) Os empregados, de uma forma
elementos avaliados (grau 7,8 em 15 geral, no conhecem os proces-
possveis) e, com base na anlise das sos de negcio, ou pelo menos
respostas dadas s questes referentes a no de modo amplo e integrado;
esse elemento, conforme a Figura 5, foi

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b) As discusses formais envol- atividades em processo, foram aquelas nas


vendo modelos de processos quais se observou a maior pontuao,
so raras ou restritas a pequenos indicando que, de uma maneira geral, as
grupos na empresa; atividades desenvolvidas na empresa so
c) As pessoas percebem a existn- multidimensionais e envolvem aplicao
cia dos processos e sua impor- de conhecimento e de tcnicas de soluo
tncia para o negcio da empre- de problemas. As pessoas entendem a
sa, mas no tm conhecimento importncia e a complexidade envolvida
de como eles funcionam ou de- em suas atividades, mas, a julgar pelos
veriam funcionar. resultados relativos viso de processo,
no conseguem perceber, de maneira clara
No sentido contrrio, as questes e objetiva, qual a contribuio do seu
apresentadas na Figura 6, referentes s trabalho para os resultados da empresa.

Figura 6. Atividades em Processo.

Conforme pode ser observado na res de desempenho, e que estes


Figura 7, as respostas dadas s questes indicadores esto relacionados a
referentes ao gerenciamento e monitorao processos e no a simples ativi-
dos processos, avaliadas em conjunto com dades;
as informaes relativas ao Planejamento b) As metas de desempenho, em-
Estratgico e sistemtica de acompa- bora estabelecidas, no so co-
nhamento de desempenho, demonstram nhecidas por parte significativa
que: das pessoas;
a) As pessoas de uma forma geral c) No existe uma percepo clara
reconhecem a existncia e dos resultados dos processos.
acompanhamento de indicado-

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Figura 7. Monitorao de Processos.

A grande proporo de respostas 4.5 Caractersticas do modelo de gesto


Nem concordo, nem discordo na Figura da empresa
7, significativamente maior que nas duas As informaes obtidas atravs dos
dimenses avaliadas anteriormente, parece instrumentos de pesquisa nos permitiram
refletir um comportamento no uniforme identificar algumas das prticas correntes
entre as diversas reas da empresa, ou seja, na empresa e assim caracterizar o modelo
os esforos de monitorao de desempenho de gesto implementado, ou seja, o com-
e resultados dos processos provavelmente junto de escolhas realizadas pelos execu-
estejam mais desenvolvidos em deter- tivos para definir objetivos, motivar
minadas reas do que em outras. Esta pessoas, coordenar atividades e alocar
discrepncia pode, inclusive, sugerir que a recursos (BIRKINSHAW; GODDARD,
monitorao esteja sendo realizada de 2009). As 14 questes da parte final do IP-
forma mais estruturada nos processos 4, detalhadas nas Figuras 8 e 9, referem-se
intrafuncionais, com entradas e sadas percepo de aspectos relacionados
restritas a uma mesma rea ou dinmica interdepartamental, ou seja, ao
departamento. modo de atuao das pessoas na empresa.

Figura 8. Conflito interdepartamental

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Figura 9. Coeso interdepartamental

Considerando as informaes ferentes reas necessitam atuar


levantadas nesta pesquisa e as caracters- em conjunto;
ticas que diferenciam os modelos de f) Foco no interesse especfico das
gesto, a empresa estudada apresenta um reas atravs da disseminao
claro predomnio da lgica funcional sobre da prtica de proteo dos espa-
a lgica orientada aos processos de os funcionais.
negcio. Alm das deficincias apontadas
na viso de processo, a orientao funcio- 4.6. Relaes nos processos orientados a
nal predominante na empresa pode ser clientes
melhor percebida atravs dos seguintes Elaborado para avaliao das
aspectos, identificados em questes do IP- prticas de gesto orientadas a processos
4: de negcio, e constitudo de cinco grupos
a) Alocao de recursos no vin- de questes, o IP-4 permitiu avaliar
culada aos processos de neg- aspectos que caracterizam a gesto
cio; orientada a processos de negcio (viso de
b) Objetivos das diversas reas processo, atividades de processo,
percebidos como contraditrios; monitorao de processos) e os efeitos da
c) Resultados dos processos de gesto sobre a dinmica interdepar-
negcio no medidos de modo tamental, representada por aspectos de
sistemtico; coeso e conflito. A partir das respostas
d) Existncia de situaes de con- vlidas dadas s 25 questes que o
flitos (ausncia de harmonia) compem, e considerando o total dos
entre as reas; respondentes (36, dos quais 20 tcnicos e
e) Existncia de situaes de con- 16 gerentes), a independncia entre os
flito quando empregados de di- aspectos avaliados no IP-4 pode ser
confirmada pelos baixos ndices de

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correlao entre as questes, conforme figuras 10 e 11.

Figura 10. Matriz de Correlao - IP4: Todos os Respondentes

J os altos ndices de correlao funes, compartilhada e reproduzida pelo


observados nas respostas dos gerentes s corpo gerencial.
questes relativas monitorao de
processos (figura 11) reforam uma viso
segmentada da empresa, orientada s

Figura 11. Matriz de Correlao - IP4: Apenas Gerentes

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4.6 Oportunidades e desafios discusses formais e estruturadas envol-


Embora a empresa estudada vendo modelos de processos foi reconhe-
apresente, conforme avaliao de seus cida por cerca de 70% dos gerentes e 90%
executivos, um desempenho bastante dos empregados consultados. Deficincias
positivo, os resultados apurados nesta na definio dos processos de negcio com
pesquisa indicaram amplas possibilidades certeza contribuem para a falta de clareza
de melhorias. Submetidos avaliao dos na atribuio de responsabilidades pela
gestores atravs do IP-3, todos os tomada de deciso e implementao das
benefcios citados na literatura como aes, considerado um dos principais
decorrentes da adoo de prticas de obstculos enfrentado pela empresa para
gesto orientadas a processos foram implementar sua estratgia de negcio.
considerados relevantes, sendo indicado Finalmente, quase 60% dos
que boa parte deles encontra-se em fase gerentes declararam ser muito relevante
incipiente ou mesmo inexistem na que a empresa ajuste sua estrutura orga-
empresa. nizacional de modo a otimizar a cadeia de
A vinculao do gerenciamento de valor, maximizando os resultados dos
desempenho aos resultados empresariais processos orientados ao cliente (e no as
conforme definido nos processos de funes isoladamente) e mais da metade
negcio, e no a funes isoladas, foi deles avaliaram que a estrutura atual no
considerado muito relevante por 76% dos possui os atributos necessrios para
gerentes consultados, sendo que 65% deles maximizar os resultados dos processos
avaliaram que esta prtica no crticos. Considerando que os gestores dos
atualmente aplicada ou est em estgio indicadores estratgicos no tenham
inicial na empresa. Alm de coerente com apontado a estrutura organizacional atual
a percepo de metade dos empregados como um fator relevante para atingimento
no ocupantes de funo gerencial que das suas metas estratgicas e que os
responderam no concordar com a executivos no tenham reportado conflitos
assertiva so definidas metas de entre inteno estratgica e estrutura de
desempenho especficas para os processos poder, a percepo de deficincias na
(questo 10 do IP-4), este aspecto articulao de aes envolvendo mltiplas
relaciona-se fortemente com um dos gerncias (citada como importante
principais obstculos estratgicos perce- obstculo estratgico) pode ser interpretada
bidos pelos executivos (ausncia ou como decorrncia de problemas, no na
insuficincia de feedback sobre a estrutura organizacional, mas na organi-
efetividade estratgica das aes). Cabe zao dos processos.
destacar que esta deficincia muito prova- A partir do levantamento dos
velmente no seja determinada pelo principais obstculos enfrentados pela em-
sistema adotado pela empresa para medi- presa para implementar sua estratgia e dos
o do desempenho, fator organizacional fatores organizacionais com maior impacto
considerado de impacto positivo pelos sobre os indicadores estratgicos vincu-
gestores dos indicadores estratgicos. lados aos processos de negcio, foi
Outro aspecto considerado muito possvel identificar oportunidades para
relevante por 76% dos gerentes foi a melhoria do desempenho da empresa a
utilizao de modelo de processos como partir da aplicao de prticas de gesto
forma de divulgar e facilitar o enten- orientadas a processos. Cabe destacar que
dimento das operaes da empresa, sendo a empresa dispe de importantes instru-
que 41% deles no reconhece a adoo mentos de gesto para implementar e
dessa prtica na empresa. A ausncia de desdobrar suas estratgias de negcio, tais

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Gesto orientada a processos de negcio: oportunidades para melhoria da execuo estratgica em uma
refinaria de petrleo

como objetivos estratgicos de longo pra- les poucos e crticos que tm


zo, indicadores balanceados de desem- maior impacto sobre o sucesso
penho (Balanced Scorecard), monitorao estratgico da organizao
da execuo estratgica, sistemtica de (MULLER, 2003);
gerenciamento de desempenho individual e c) Documentar adequadamente
um abrangente Sistema de Gesto de Qua- os processos. De acordo com
lidade. McCormack e Rauseo (2005), o
primeiro passo para o estabele-
4.7 Aes de melhoria cimento da orientao a proces-
As iniciativas propostas neste sos de negcio fazer com que
estudo visam aumentar o grau de matu- todos na organizao passem a
ridade da empresa na gesto dos seus enxerg-la atravs de um novo
processos atravs da consolidao de uma modelo mental, ou viso de
viso de processo compartilhada por toda a processo. Alm da utilizao de
empresa. Embora a viso de processo um padro nico de notao, es-
isoladamente no produza impactos diretos ta viso compartilhada de pro-
significativos sobre o desempenho organi- cesso deve ser construda atra-
zacional, constitui a base essencial para a vs de ampla participao, tanto
organizao das atividades e definio das nos esforos diretos para elabo-
mtricas que iro suportar a estratgia da rao da documentao, quanto
empresa (MCCORMACK, 2001). na validao dos resultados,
Conforme Rosemann, De Bruin e possibilitando a identificao e
Hueffner (2004), diversos estudos compro- superao de lacunas dos pro-
vam que a orientao a processos de cessos atuais;
negcio uma prtica gerencial de d) Designar um responsvel pa-
implementao complexa, na qual muitas ra cada processo crtico. De
organizaes encontram dificuldades em acordo com Hammer e Stanton
atingir estgios mais elevados de (1999), a existncia de process
maturidade, principalmente em funo dos owners talvez seja a diferena
esforos de mudana organizacional e mais visvel entre uma organi-
cultural requeridos. Visando apoiar a zao tradicional e aquela ori-
empresa no aumento de sua capacidade de entada a processos, sendo que a
execuo estratgica, definiu-se um indicao de executivos senio-
conjunto de aes para melhoria da gesto res para a funo, sinaliza a im-
dos processos de negcio: portncia da posio e o com-
a) Estabelecer senso de urgncia prometimento da alta adminis-
para a mudana. Conforme trao;
Kotter (1997) as mudanas or- e) Reviso dos indicadores-
ganizacionais somente so bem chave. Garantir que os indica-
sucedidas quando precedidas de dores-chave dos processos crti-
um amplo entendimento das ra- cos estejam representados no
zes pelas quais a mudana Balanced Scorecard da empre-
necessria, capaz de mobilizar sa;
recursos e obter comprometi- f) Comunicar, comunicar e co-
mento; municar. Esforos continuados
b) Identificar processos crticos. de comunicao so essenciais
Embora a longo prazo exista a no apenas para fornecer feed-
expectativa de abranger a todos back e garantir a mobilizao
os processos, a maior parte das das equipes, mas tambm para
empresas inicia focando naque- disseminar a noo de que o fo-

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co em processos a melhor organizacionais decorrentes da aplicao


forma para garantir foco nos de prticas de gesto orientadas a proces-
clientes, de modo a criar e sus- sos. A pesquisa, realizada atravs de
tentar uma cultura de gesto estudo de caso nico, teve carter
orientada ao mercado e resulta- exploratrio, buscando avaliar o grau de
dos (PINHO, 2008). maturidade da empresa em relao
orientao a processos, assim como
A discusso, priorizao e imple- identificar os obstculos enfrentados na
mentao das aes de melhoria propostas execuo estratgica, o impacto dos fatores
no fizeram parte do escopo do presente organizacionais sobre os indicadores
estudo. estratgicos e as deficincias existentes no
modelo de gesto atual, estabelecendo
5. Consideraes Finais relaes entre essas variveis, de modo a
possibilitar o entendimento de como a
Em um ambiente econmico cada adoo de prticas de gesto orientadas a
vez mais instvel, complexo, competitivo e processos poderia ajudar a empresa a
globalizado, as empresas precisam enfren- melhorar seu desempenho e aumentar sua
tar o desafio de formular e implementar capacidade de execuo estratgica.
estratgias que lhes garantam vantagens Os resultados apurados demons-
competitivas sustentveis ao longo do traram que os principais obstculos
tempo. Mesmo considerando que a enfrentados pela empresa para executar as
formulao e implementao da estratgia aes propostas em seu Planejamento
empresarial sejam tambm impactadas Estratgico (deficincias na articulao de
pelo ambiente e fatores externos aes envolvendo mltiplas gerncias;
organizao, consenso que a gesto falta de compartilhamento de informaes
adequada dos processos internos entre reas; pouco feedback sobre a
fundamental para o sucesso das empresas. efetividade estratgica das aes; e falta de
Avaliando o funcionamento das organiza- clareza na atribuio de responsabilidades
es, Bouer (2008, p. 66) destaca que a pela tomada de deciso e implementao
capacidade de execuo da estratgia est das aes) poderiam ser, ao menos em
fortemente correlacionada ao desempenho parte, superadas atravs de prticas
superior nos processos-chave da organi- orientadas a processos.
zao, de modo que os processos transfor- A anlise da maturidade da empre-
mam-se em ativos estratgicos das empre- sa em relao orientao a processos
sas. Assim para atender requisitos de evidenciou que, apesar dos recursos
integrao, flexibilidade e inovao, aplicados no acompanhamento do
necessrio gerenciar adequadamente os Planejamento Estratgico, do sistema de
processos internos, pois, conforme gesto de qualidade certificado pelas
diversos autores contemporneos (HAM- normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS
MER; CHAMPY, 1994; MCCORMACK; 18001, e da implantao de um sistema de
JOHNSON, 2001; HARMON, 2004) as gesto integrado (ERP), a empresa ainda
empresas podero melhorar significati- no possui uma viso de processo
vamente seu desempenho empresarial suficientemente ampla e disseminada por
atravs da adoo de prticas de gesto toda a organizao. Segundo Armistead,
orientadas a processos. Pritchard e Machin (1999), quando
Este trabalho buscou identificar coexistem dentro da organizao vrias
oportunidades para melhoria da capacidade vises de processo, a ambigidade
de execuo estratgica em uma refinaria resultante conduz ausncia de entendi-
de petrleo, a partir de mudanas mento comum, com impactos sobre a

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refinaria de petrleo

dinmica interdepartamental e sobre a ARMISTEAD, C.; PRITCHARD, J-P;


eficcia do sistema de medio de MACHIN, S. Strategic business process
desempenho, na medida em que os management for organizational effect-
indicadores estratgicos no conseguem tiveness. Long Range Planning, v. 32, n.
refletir efetivamente os resultados dos 1, p. 96-106, 1999.
processos de negcio. ARMISTEAD, C.; PRITCHARD, J-P.
Dessa forma as aes de melhoria e Business process management: lessons
transformao propostas visaram, funda- from European business. Business Process
mentalmente, criar as condies para a Management Journal, v. 5, n. 1, p. 10-32,
construo de uma viso de processo 1999.
abrangente e compartilhada, construindo o
que McCormack e Rauseo (2005) desig- BEER, M.; EISENSTAT, R.A. The silent
nam como modelo mental que suporte o killers of strategy implementation and
entendimento do modo de fazer negcio, learning. Sloan Management Review,
requisito essencial para atingir estgios Massachusetts, v. 41, n. 4, p. 29-40,
superiores na gesto orientada a processos. summer 2000.
A presente pesquisa apresentou BIRKINSHAW, J.; GODDARD, J. Qual
algumas limitaes que acabaram restrin- seu modelo de gesto? HSM Mana-
gindo o entendimento mais amplo do gement, v. 4, n.75, p. 58-66, jul. /ago.
fenmeno, do contexto e do comporta- 2009.
mento das variveis envolvidas, tais como
a no aplicao de entrevistas em BOUER, R. Fatores determinantes para
profundidade, o tipo de amostra utilizado e a traduo da estratgia em aes e
a falta de uma pesquisa documental mais resultados: a disciplina da execuo. So
extensiva. Paulo, 2008. Tese (Doutorado em
Finalmente, considerando as Engenharia) Escola Politcnica da Univ.
limitaes citadas, alguns temas podem ser de So Paulo, So Paulo, 2008.
sugeridos para trabalhos complementares: CARNEIRO, J. Mensurao do desem-
a) Avaliao das prticas de ges- penho organizacional: questes conceituais
to orientadas a processos a e metodolgicas. In: GUTIERREZ, M.
partir de diferentes modelos de Estudos em negcios IV. Rio de Janeiro:
maturidade; MAUAD, 2005, p. 145-176.
b) Estudos de maturidade compa-
rativos entre diferentes empre- FISHER, D. M. The business process
sas (benchmarking); maturity model: a practical approach for
c) Avaliao do alinhamento entre identifying opportunities for optimization.
o modelo de processos da em- Sep. 2004. Disponvel em: <http://www.bp
presa e o modelo de processos trends.com /publicationfiles/10-04 ART
aplicado pelo ERP; BP Maturity Model-Fisher.pdf>. Acesso
d) Gesto do conhecimento como em: 04 jul. 2010.
suporte gesto orientada a GODET, M. The Art of scenarios and
processos. strategic Planning: tools and pitfalls.
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Referncias Change, v. 65, p. 3-22, 2000.
GODET, M.; DURANCE, P. A
ADLER, P. S. et al. Perspectives on the prospectiva estratgica: Para as empre-
productivity dilemma. Journal of Opera- sas e para os territrios. Ed. Dunod.;
tions Management, v. 27, p. 99-113, UNESCO Publishing, 2011.
2009. HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reenge-

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Marins Steffanello Everton da Silveira Farias

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