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O Impacto do Gerenciamento de Processos de

Negcio (bpm) nos Custos Organizacionais


Wesley Oliveira Dos Santos
wesley_ods@hotmail.com
UNILASALLE

Diogo Tavares Robaina


professor.robaina@gmail.com
UFF

Resumo:A aplicao do Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) cria oportunidades de


formalizao de prticas capazes de entregar valor a clientes atravs de processos mais eficazes e
eficientes. Na atualidade, esta prtica de gesto torna-se uma estratgia competitiva em prol da
manuteno empresarial no mercado altamente competitivo e, neste sentido, o presente estudo revela o
impacto positivo da disciplina de processos sobre os resultados financeiros organizacionais. Com as
anlises de correlao entre as variveis envolvidas, pretende-se comprovar a reduo dos gastos
organizacionais em funo da incluso da dimenso de processos e, consecutivamente, a migrao de
orientao de gesto.

Palavras Chave: Processo - gesto por processo - redesenho de process - custos - gesto de custos
1. INTRODUO
As estruturas organizacionais observadas nas empresas ainda apresentam as
caractersticas herdadas das organizaes do sculo XX. Estruturas marcadas e baseadas na
valorizao excessiva da especializao de seus departamentos e com uma viso restrita e
limitada organizao (GONALVES E DREYFUSS, 1995). Porm, um ambiente de
negcios globalmente diversificado com prticas de gesto e estratgias de marketing cada
vez mais assertivas fora as organizaes a repensarem constantemente seu modelo de
negcio. De fato, neste cenrio desafiador, as organizaes precisam melhorar sua capacidade
de antever e superar os desafios decorrentes das transformaes do mercado e as necessidades
dos clientes.
Visto como um novo mtodo de entender e gerenciar o negcio, o Gerenciamento de
Processos de Negcio (BPM Bussiness Process Management) cria prticas organizacionais
mais concretas que possibilitam a construo de uma organizao mais eficiente e eficaz
capaz de enfrentar e superar os desafios organizacionais, gerenciando os recursos e obtendo
resultados (GONALVES, 2000; BPM CBOK, 2013). Desta maneira, os mtodos de gesto,
quando orientados pela disciplina de processos (compreendida como um conjunto de
conhecimentos que orientam os recursos organizacionais em direo aos seus objetivos por
meio do gerenciamento de processos), so direcionados para uma atuao gerencial,
desfazendo a finalidade restrita de controle e apurao dos resultados com foco intrnseco
organizao.
Este estudo apresentar aos gestores organizacionais os resultados e as anlises da
aplicao da disciplina de processos, o BPM, em uma organizao e o impacto em seus
resultados financeiros (no que tange aos custos) com vistas a proporcionar um caminho para
transformaes organizacionais que vo alm da melhoria contnua, pois, em uma organizao
orientada para/por processos, os mesmos so cuidadosamente projetados e controlados
objetivando a construo de novas formas de gerar valor para os clientes, reduzindo custos
atravs da harmonizao dos recursos multidimensionais (HAMMER, 1999; GONALVES,
2000; BPM CBOK, 2013).
Desconstruindo concepes ultrapassadas sobre a estrutura organizacional e indo
muito alm das estruturas funcionais, a disciplina gerencial de processos no s considera o
foco do cliente sob a realidade institucional em suas intervenes como tambm responde, a
um s tempo, as questes que desafiam qualquer gestor organizacional: Como reduzir custos e
maximizar lucros na organizao da modernidade caracterizada por entregar uma grande
quantidade de produtos sociedade? Como tratar os desperdcios? Como harmonizar os
recursos multidimensionais da organizao em prol da sua alocao tima? (BPM CBOK,
2013).

2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO (BPM)

2.1 PROCESSOS DE NEGCIO E SUAS CLASSIFICAES


Conceituado como um grupo de atividades e/ou comportamentos, logicamente
estruturados, executados por pessoas ou mquinas para alcanar um ou mais objetivos, os
processos transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem bons e aproveitveis
resultados para os clientes da organizao (DAVENPORT, 1994; HAMMER e CHAMPY,
1994; BPM CBOK, 2013).
Figura 1: Caractersticas de um processo.
Fonte: PRADELLA; FURTATO; KIPPER, 2012
Definidos como fluxo de trabalho ou conjunto de atividades, os processos empresariais
podem ser ponta a ponta, interfuncionais ou interorganizacionais e direcionados pelas regras
do negcio. A compreenso do trabalho ponta a ponta interfuncional essencial, pois envolve
toda a execuo do trabalho cruzando as barreiras funcionais (BPM CBOK, 2013). Contudo, a
essncia dos processos empresariais a coordenao das atividades. Sob esta luz, os
processos empresariais podem ser entendidos como atividades coordenadas que envolvem
pessoas, procedimentos, materiais e tecnologias (GONALVES, 2000).
As transformaes ocorridas em um processo de negcio podem ser fsicas (quando os
inputs so matrias, tecnologias ou outros tangveis) ou transacionais (quando os inputs so
informaes/ conhecimentos ou outros intangveis) (GONALVES, 2000).
Os processos de negcio so classificados em trs categorias bsicas: os processos-
ncleo, mais conhecidos como processos primrios, que so aqueles que formam as atividades
essenciais da organizao, ou seja, so aqueles que caracterizam a atuao da empresa no
mercado e entregam valor para os clientes; os processos organizacionais ou processos de
suporte, so aqueles caracterizados por suportar as atividades essenciais da organizao, ou
seja, so aqueles que possuem um conjunto de atividades ligadas infraestrutura e/ou ao
gerenciamento de recursos que viabilizam o funcionamento dos subsistemas; os processos de
gerenciamento so aqueles responsveis em medir, monitorar e controlar as atividades do
negcio (BPM CBOK, 2013).

Quadro 1: Classificao Geral dos Processos.

Fonte: Adaptado de GONALVES (2000)


2.2 O GERENCIAMENTO DE PROCESSO DE NEGCIO (BPM)
Como uma nova abordagem de observar, analisar e operacionalizar o negcio, atravs
de uma viso ampla que vai alm das barreiras funcionais, a disciplina de processo, o BPM,
compreende todo o trabalho realizado pela organizao para entregar um produto (bem ou
servio) de alto valor agregado para os seus clientes (seja ele interno ou externo).
Conceitualmente, Gerenciamento de Processos de Negcios (BPM) uma disciplina
gerencial que integra objetivos e propsitos estratgicos de um negcio com a necessidade dos
clientes (BPM CBOK, 2013) por meio da gesto de processos ponta a ponta. a disciplina
que promove a harmonizao dos recursos organizacionais luz das necessidades dos clientes
com vistas a atend-la.
O BPM envolve estratgias, objetivos, estruturas organizacionais, polticas e tecnologias
para identificar, analisar, desenhar, implementar, gerenciar o desempenho, transformar e
estabelecer a governana de processos (BPM CBOK, 2013). Enquanto a estrutura do
gerenciamento por funes direciona a sua ateno para o funcionamento interno e com vista
estrita aos processos verticais, o BPM vislumbra o atendimento total das necessidades dos
clientes organizacionais atravs dos fluxos ao longo dos processos de negcio (processos
ponta a ponta) independente das barreiras funcionais (DAVEMPORT, 1994; GONALVES,
2000; BPM CBOK, 2013).

Figura 2: Orquestrao de atividades ao longo de funes de negcio.


Fonte: BPM CBOK (2013)

2.3 CUSTOS E SUA GESTO


Custos um valor aceito em contrapartida prestao de servios e\ou na aquisio de
bens necessrios para a produo (MARTINS, 2008); so gastos, ou sacrifcios financeiros,
identificveis e incorridos nos processos produtivos necessrios para a produo de bens e/ou
servios.
Custos so classificados conforme sua atribuio e ligao com o processo produzido.
Custos diretos so gastos identificados e atribudos diretamente ao produto produzido,
bastando existir uma unidade de medida/consumo. E os custos indiretos so gastos que no
podem ser atribudos de maneira direta, ou seja, so gastos que necessitam de uma medida
arbitrria ou de rateio para a sua alocao, tais como aluguel, mo de obra indireta, energia
eltrica, etc.
Custos variveis so gastos atribudos ao produto produzido que possuem um valor
uniforme por unidade, mas o valor total flutua em razo direta ao volume/quantidade
produzida, ou seja, o valor total aumenta ou diminui em funo do volume/quantidade
produzida. E custos fixos so gastos atribudos aos produtos que no variam, dentro de
determinados limites (volume e tempo), em razo direta ao volume/quantidade produzida. Um
ponto importante a ressaltar que o valor unitrio atribudo por produto diminuir em razo
direta ao aumento da quantidade produzida, mas em uma grande amplitude de volume o custo
permanece inaltervel.
Gesto de Custos um mtodo cujo resultado uma gama de informaes estratgicas
necessrias para o processo decisrio da organizao. Deve ser entendida com uma forte
ferramenta para o auxlio em decises gerenciais.
Gerenciar custos atender s demandas gerenciais no que tange ao controle sistmico
dos gastos com a produo, prognsticos, estabelecimento de padres estruturais e,
principalmente, o fornecimento de subsdios para o planejamento e para o gerenciamento
financeiro-oramentrio (MARTINS, 2008).

2.4 O FOCO ESTRATGICO DO BPM E SEUS IMPACTOS NOS CUSTOS


ORGANIZACIONAIS
Por priorizarem as funes, as estruturas organizacionais orientadas por funo
(organizao tradicional gerenciamento verticalizado) apresentam algumas caractersticas
indesejadas no mundo de hoje. Por esta predileo, a hipervalorizaro das tarefas, os
processos empresariais essencias so tratados em segundo plano. No primeiro momento, h
uma viso equivocada de alcance de resultados atravs da otimizao do funcionamento das
reas funcionais. Neste cenrio, as organizaes tornam-se pesadas e rgidas, com uma
estrutura organizacional extremamente cara (por necessitarem de vrios nveis de chefia, cujo
foco principal garantir o atendimento de normas) e repleta de departamentos que executam
pedaos fragmentados de processos empresarias (GONALVES E DREYFUSS, 1995).
Contrapondo a este pensamento de trabalho individualizado, a organizao orientada
por processos caracterizada pelo gerenciamento horizontal tendo o cliente organizacional em
seu foco central e na perspectiva interfuncional.
Tendo como premissa os objetivos organizacionais, o BPM afirma que as metas
institucionais podem ser alcanadas por meio do gerenciamento de processos de negcio. Para
aqueles que no possuem a total compreenso da disciplina de processo, pode parecer utpica
esta afirmao, mas a anlise desta afirmao leva-nos ao seguinte raciocnio lgico (BPM
CBOK, 2013):

Figura 3: BPM e a conexo com os objetivos estratgicos.


Fonte: BPM CBOK (2013)
A organizao orientada por processos projeta e mensura cuidadosamente seus
processos, alocando os recursos ao longo das interfaces funcionais, eliminando, assim, os
gastos excessivos (BPM CBOK, 2013). Ora, se h uma harmonizao dos recursos
organizacionais em prol da alocao e otimizao de sua utilidade, pode haver uma reduo
significativa de custos incorridos nos processo organizacionais.
Para produzir um determinado bem ou servio, h um sacrifcio financeiro
considervel, ento provvel que medida que a organizao for processualmente migrando
para a orientao por processos, a reduo de custos em seus processos ocorra por
decorrncia. Esta consequncia proporcional poder ser o resultado da eliminao de falhas,
retrabalhos e desperdcios (decorrncia do isolamento de setores funcionais, no esforo de
produzir um resultado no aplicvel, como insumos, para outra rea anteriormente no
conectada no fluxo de trabalho fluido promovido pela disciplina de processos, pela
desconexo dos propsitos gerais da organizao, etc) em processos essenciais.

3 METODOLOGIA CIENTIFICA
Considerado como um processo mental aplicado investigao e como prtica que
responde em um s momento as questes correlacionadas de tempo e espao da problemtica
estudada (MARCONO E LAKATOS, 2008), o mtodo utilizado neste estudo o dedutivo.
J o conjunto de aes sistmicas e racionais utilizado para encontrar a soluo da
problemtica estudada pode ser classificado como:
Da sua natureza: Pesquisa Aplicada, ou seja, aquela que objetiva gerar
conhecimento para aplicao prtica (SILVA E MENEZES, 2005; GIL, 2008).
Da forma de abordagem: Pesquisa Quantitativa, pois considera recursos e
tcnicas estatsticas para classificar, analisar e relacionar resultados (SILVA E
MENEZES, 2005).
Do ponto de vista de seus objetivos: Pesquisa Exploratria, pois objetiva a
construo de hipteses e suas validaes (GIL, 2008).
Dos aspectos tcnicos: Estudo de caso, pois reune o maior nmero de
informaes detalhadas, usando tcnicas distintas de coleta de dados, com o
objetivo de conhecer a totalidade da problemtica estudada em todos os seus
aspectos e complexidades (GIL, 2008).
Foi realizada a migrao de uma organizao para a orientao por processos em
virtude da aplicao do mtodo desta pesquisa, a qual foi inspirada na fiel inteno de
promover o desenvolvimento da gesto empresarial principalmente no que faz face com o
tema exposto. Com essa determinao, focou-se na descrio detalhada das interfaces prticas
da problemtica apresentada, assim como na anlise detalhada da observao de seus
aspectos.
A tcnica desenvolvida para evoluir o estudo foi a explorao minuciosa de
bibliografias caracterizadas em forma de livros e artigos cientficos relacionados e/ou
correlacionados com o tema central. E no atendimento finalidade central dessa metodologia,
os esforos foram desviados para um tratamento mais especfico sob luz da temtica estudada.
O levantamento de dados foi realizado atravs da coleta documental.
Os dados colhidos, de janeiro a julho de 2013, foram tratados com ferramentas
matemticas/estatsticas com a finalidade de atender soluo da problemtica estudada. Foi
utilizado o software Minitab 17 para a realizao dos clculos estatsticos. A empresa
utilizada como experimento para estudo uma empresa do setor industrial especializada na
fabricao e distribuio de um novo conceito do sorvete expresso. uma empresa brasileira,
localizada no municpio de Niteri, no estado do Rio de Janeiro, fundada em 2011, com
capacidade instalada para produzir 400 litros/h.
A primeira etapa foi a anlise e definio das variveis em dependentes e
independentes. Consideraremos como varivel depende aquela que o pesquisador pretende
analisar/estudar. Para esta pesquisa, consideraremos os gastos de produo como varivel
dependente e o percentual de migrao de orientao para a disciplina de processos como
varivel independente, pois concentra um conjunto de fatores manipulados e modificados pelo
pesquisador luz do referencial terico.
O tratamento inicial das variveis dependentes foi a verificao da normalidade para a
anlise de correlao linear. Para esta verificao foi utilizado o teste de Kolmogorov-
Smirnov. O teste de Kolmogorov-Smirnov um mtodo-teste amplo de funo de distribuio
para a hiptese nula de normalidade (LEVINE at al., 2008; DUARTE at al, 2010). Hipteses
formuladas:
H0: A mostra apresenta caracterstica normais em sua distribuio.
H1: A mostra no apresenta caracterstica normais em sua distribuio.
Com base nestas hipteses, para as variveis que apresentaram a normalidade em sua
distribuio, foi calculado o coeficiente de correlao de Pearson. E para as variveis que no
apresentaram a normalidade em sua distribuio, foi calculado o coeficiente de correlao de
Spearman. Esse graus determinaram o nvel de relacionamento entre as variveis estudadas.
Posteriormente foi obtida a equao de regresso linear, para modelar a relao entre
as variveis. Por fim, foram utilizados grficos de disperso para evidenciar a relao entre as
variveis e a reta de regresso linear.

4 A REDUO DE CUSTOS ATRAVS DO GERENCIMENTO DE PROCESSOS


DE NEGCIO (BPM)

4.1 DA ORIENTAO FUNCIONAL ORIENTAO POR PROCESSOS


Na organizao deste estudo, a estrutura organizacional era tradicionalmente
funcional. Em organizaes como esta, orientadas/gerenciadas por funo, o raciocnio
compartimentado na viso funcional, ou seja, a harmonizao dos recursos dispostos possui
um vis estratgico limitado e centrado nos departamentos funcionais. Ao migrar sua
orientao para processos de negcio (incluso da dimenso de processos), a organizao
movimentou a alocao dos seus recursos, distribuindo-os ao longo dos processos primrios e
iniciando o movimento de orquestrao lgica das atividades ao longo das mltiplas funes
de negcio. Contudo, ser uma organizao orientada por processos no significa a eliminao
das outras dimenses do negcio.

Figura 4: Incluso da dimenso de processos sobre a estrutura funcional na empresa estudada.


Fonte: Adaptado de BPM CBOK (2013)
Ao invs de comando e controle (viso funcional), os gerentes de processos
capacitavam e orientavam os gestores funcionais e equipes na execuo do trabalho. A
especializao dos departamentos funcionais era importante para manter e assegurar a eficcia
na execuo das atividades, mas a interao interfuncional do processo de negcio ponta a
ponta proporcionou a viso das etapas do macroprocesso que compe o cerne da organizao
e promoveu a alocao de valor e entrega deste para o cliente. Tal viso proporcionou a
distribuio dos recursos de maneira uniforme e a identificao dos pontos de verificao e
controle de processo de negcio.

Figura 5: Mudana de orientao: da orientao funcional orientao por processos


Fonte: Adaptado de BPM CBOK (2013)

4.2 VERIFICAO, MEDIO E ANLISE DOS RESULTADOS


A migrao de orientao envolveu desenho de processos, documentao, definio da
maneira mais adequada de utilizao de recursos (seja ele humano ou material), medio e
transformao, ou seja, houve o racionamento dos recursos ao longo dos processos de negcio
(primrios, de suporte e/ou de gerenciamento) em prol da maximizao de sua utilidade frente
incorporao e entrega de valor ao cliente.
Houve a coleta de dados, atravs de documentos da gesto financeira (comprovantes
de pagamento e transferncias, planilha de controle individual, relatrios de sistema, etc) e
foram instalados pontos de verificao dos processos para validao e mensurao, assim
como acompanhamento do grau percentual de maturidade da disciplina de processos na
organizao estudada. A tabela 1 apresenta o percentual de reduo de gastos a medida que a
organizao foi amadurecendo sua orientao com a disciplina de processos:

Tabela 1: Reduo dos gastos na organizao (percentual)

Fonte: Autor
A seguir ser apresentada a anlise dos resultados:

4.2.1 PROCESSO PRIMRIO: PROCESSOS DE PRODUO INDUSTRIAL


No primeiro momento foi realizado o teste para verificao da normalidade de
distribuio dos dados da varivel dependente Gasto de produo. O teste realizado foi o
Kolmogorov-Smirnov (KS). A tabela 2 apresenta os resultados dos clculos do teste de
normalidade da distribuio.
Tabela 2: Teste de normalidade Kolmogorov-Smirnov da varivel de Gasto com a Produo

Fonte: Autor
O resultado do teste Kolmogorov-Smirnov apresentou normalidade de distribuio,
pois refuta a hiptese alternativa (H1) definida anteriormente. Em decorrncia deste resultado
foi calculado o coeficiente de correlao de Pearson para analisar a relao desta varivel
dependente com a varivel independente. O resultado do clculo do coeficiente de Pearson
pode ser observado na tabela 3.
Tabela 3: Coeficiente de Correlao de Pearson da varivel Gasto de Produo com Migrao de Orientao

Fonte: Autor
O coeficiente revela que houve uma correlao forte positiva entre a Varivel Gasto
de Produo e a varivel Migrao de Orientao para a disciplina de processos. O
comportamento destas variveis pode ser observado na figura 6.

Figura 6: Percentual de Migrao de Orientao da Gesto vs Percentual de Reduo de Custos de Produo


Fonte: Autor
Por mais que j fosse possvel a afirmao de que as variveis Gasto de produo e
Migrao de orientao para processos so correlacionadas, no possvel determinar a
relao entre elas. Logo, foi necessrio identificar a equao de regresso (expressa
graficamente no diagrama acima atravs de sua reta) com o coeficiente de determinao. A
equao de regresso e o coeficiente de determinao podem ser observados na tabela 4.
Tabela 4: Equao de Regresso e Coeficiente de determinao ajustado

Fonte: Autor
Atravs da equao de regresso apresentada na tabela 4, foi possvel verificar o
quanto de reduo nos gastos com a produo foi obtido em funo do avano da incluso da
dimenso de processos.

4.2.2 PROCESSO DE SUPORTE: COMPRA DE MATRIA-PRIMA


Para a varivel Gastos com compras de matria-prima, o teste Kolmogorov-Smirnov
(KS) apresentou normalidade de distribuio. A tabela 5 apresenta os resultados do clculo do
teste de normalidade.
Tabela 5: Teste de normalidade Kolmogorov-Smirnov da varivel de Gasto com Compras de matria-prima

Fonte: Autor
Pela apresentao de distribuio normal, o grau da relao entre a varivel Gasto
com compras de matria-prima e a varivel Migrao de Orientao para a disciplina de
processos foi verificado atravs do coeficiente de correlao de Pearson. A tabela 6
apresenta os resultados dos clculos do coeficiente de Pearson.
Tabela 6: Coeficiente de Correlao de Pearson da varivel Gasto na compra de Matria-prima com Migrao
de Orientao

Fonte: Autor
O coeficiente de correo entre as duas variveis numricas (Gasto com compras de matria-
prima e Migrao de Orientao para a disciplina de processos) tambm apresentou um
grau que indicou uma correlao forte positiva entre as elas, ou seja, medida que a
organizao amadureceu a gesto orientada por processos, mais reduo nos gastos com
compras a organizao foi adquirindo. O grfico da figura 7 apresenta a relao entre as
variveis.

Figura 7: Percentual de Migrao de Orientao da Gesto vs Reduo de Gastos em Compras


Fonte: Autor
A tabela 8 apresenta a equao de regresso e coeficiente de determinao desta
relao:
Tabela 8: Equao de Regresso e Coeficiente de determinao ajustado - Compras

Fonte: Autor

4.2.3 PROCESSO DE SUPORTE: LOGSTICA (ATIVIDADES DE ENTREGA)


Os gastos com a logstica para entrega de produtos acabados tambm foram estudados.
O resultado do teste de normalidade de distribuio, o teste Kolmogorov-Smirnov (KS),
exibido na tabela 9.
Tabela 9: Teste de normalidade Kolmogorov-Smirnov da varivel de Gasto com logstica de entrega.

Fonte: Autor
O resultado do teste apresentado na tabela 9 comprova a normalidade de distribuio
para esta varivel; logo, foi verificado o grau de relacionamento pelo coeficiente de Pearson.
Apresenta-se o resultado do clculo do coeficiente de Pearson na tabela 10.
Tabela 10: Coeficiente de Correlao de Pearson da varivel Gasto com logstica de entrega com Migrao de
Orientao

Fonte: Autor
O resultado do coeficiente de Pearson exposto na tabela 10 comprovou que houve a
reduo gradativa dos custos com as atividades relacionadas e interrelacionadas entrega de
produtos aos clientes da organizao. O comportamento entre a varivel depende, Gastos
com a logstica (atividades de entrega), e a varivel independe, Migrao de Orientao para
a disciplina de processos, apresentou caractersticas parecidas com as correlaes anteriores,
ou seja, uma correlao forte positiva.
Na figura 8 apresenta-se o comportamento das variveis Gastos com a logstica
(atividades de entrega) e Migrao de Orientao para a disciplina de processos no
diagrama de disperso.

Figura 8: Percentual de Migrao de Orientao da Gesto vs Percentual de Reduo de Gastos em Logstica


Fonte: Autor
Observe na tabela 11 a equao de regresso e o coeficiente de determinao para a
correlao destas variveis.
Tabela 11: Equao de Regresso e Coeficiente de determinao ajustado Logstica

Fonte: Autor

4.2.4 PROCESSO DE SUPORTE: ADMINISTRAO DE ESTOQUES


A ltima varivel estudada foi relacionada s perdas atribudas de maneira direta e
indiretamente ao armazenamento de produtos. O teste de Kolmogorov-Smirnov (KS) para esta
varivel apresenta-se tabela 12.
Tabela 12: Teste de normalidade Kolmogorov-Smirnov da varivel de Gasto com estoques.

Fonte: Autor
Como pode ser observado na tabela 12, o resultado do teste comprovou que a varivel
Gasto com estoques no apresenta uma normalidade em sua distribuio, pois refuta a
hiptese nula (H0). Para avaliar o relacionamento desta varivel dependente com a varivel
Migrao de Orientao para a disciplina de processos foi utilizado o coeficiente de
Spearman. O resultado do coeficiente de correlao de Spearman pode ser observado na
tabela 13.
Tabela 13: Coeficiente de Correlao de Spearman da varivel Gasto com estoques com Migrao de
Orientao

Fonte: Autor
O resultado do coeficiente de Spearman apresentado na tabela 13 comprova uma
correlao positiva entre as duas variveis. Na figura 9 apresenta-se o comportamento no
diagrama de disperso das variveis Gasto com estoques e Migrao de Orientao para a
disciplina de processos.

Figura 9: Percentual de Migrao de Orientao da Gesto vs Percentual de Reduo de Gastos em Estoques


Fonte: Autor
Observe na tabela 14 a equao de regresso e o coeficiente de determinao para o
relacionamento entre as variveis Gasto com estoques e Migrao de Orientao para a
disciplina de processos.
Tabela 14: Equao de Regresso e Coeficiente de determinao ajustado Estoques

Fonte: Autor

5 CONCLUSO
Para atender ao propsito central deste estudo, evidenciar e comprovar que o
gerenciamento de processos de negcio (BPM) cria diversas prticas organizacionais que
possibilitam a construo de uma organizao mais eficiente e eficaz, capaz de superar os
desafios organizacionais, principalmente frente aos gastos organizacionais, conseguiu-se
demonstrar o comportamento dos gastos em funo da migrao da gesto e sua orientao
com a incluso da dimenso de processos em sua estrutura organizacional.
As anlises realizadas com as variveis de gastos incorridos e atribudos de maneira
direta e indireta aos meios produtivos apresentaram valores em todo o perodo estudado e foi
confirmada a correlao entre as variveis com o avano do amadurecimento da disciplina de
processos. Os mtodos estatsticos apresentados explicam o comportamento das variveis
dependentes em funo da varivel independente e os erros dos pontos de disperso em
relao reta de regresso.
Os resultados deste estudo mostram que as todas variveis de gastos estudadas
apresentaram, atravs do conjunto de conhecimentos (sejam prticas de gesto e princpios)
que orientam os recursos organizacionais em direo aos seus objetivos por meio do
gerenciamento de processos, uma reduo significativa de seus impactos sobre o resultado
financeiro da organizao.

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