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Curso de

Gesto com Pessoas

Ilmar Polary Pereira

Parte 1
ILMAR POLARY PEREIRA

Gesto com Pessoas

So Lus

2015
Governador do Estado do Maranho Edio
FLVIO DINO DE CASTRO E COSTA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHO - UEMA
NCLEO DE TECNOLOGIAS PARA EDUCAO - UEMANET
Reitor da uema
PROF. GUSTAVO PEREIRA DA COSTA
Coordenadora do UemaNet
Vice-reitor da Uema PROF. ILKA MRCIA RIBEIRO DE SOUSA SERRA
PROF. WALTER CANALES SANTANA
Coordenadora Pedaggica de Designer Educacional
Pr-reitor de Administrao PROF. SANNYA FERNANDA NUNES RODRIGUES
PROF. GILSON MARTINS MENDONA

Coordenadora Administrativa de Designer Educacional


Pr-reitora de Extenso e Assuntos Estudantis
PROF. PORFRIO CANDANEDO GUERRA CRISTIANE COSTA PEIXOTO

Coordenadora do Curso de Tecnologia em Gesto Comercial


Pr-reitora de Graduao
PROF. MARIA DA GRAA CORREA MENDES
PROF. ANDREA DE ARAJO
Professor Conteudista
Pr-reitor de Pesquisa e Ps-graduao ILMAR POLARY PEREIRA
PROF. MARCELO CHECHE GALVES
Revisora de Linguagem
Pr-reitor de Planejamento LUCIRENE FERREIRA LOPES
PROF. ANTNIO ROBERTO COELHO SERRA
Diagramadores
Diretora do Centro de Cincias Sociais Aplicadas - CCSA JOSIMAR DE JESUS COSTA ALMEIDA
LUIS MACARTNEY SEREJO DOS SANTOS
PROF. HELCIANE DE FTIMA ABREU ARAJO
TONHO LEMOS MARTINS

Designers
ANNIK AZEVEDO
RMULO SANTOS COELHO

Universidade Estadual do Maranho


Ncleo de Tecnologias para Educao - UemaNet
Campus Universitrio Paulo VI - So Lus - MA
Fone-fax: (98) 2106-8970
http://www.uema.br
http://www.uemanet.uema.br

Proibida a reproduo desta publicao, no todo ou em parte, sem a prvia


autorizao desta instituio.

Pereira, Ilmar Polary


Gesto com pessoas / Ilmar Polary Pereira - So Lus: UemaNet,
2015.

119 p.

1. Administrao de pessoal. 2. Gesto de pessoas. 3. Recursos


humanos. I. Ttulo

CDU: 658.3
cones

orientao para estudo

Ao longo deste fascculo sero encontrados alguns cones utilizados


para facilitar a comunicao com voc.

Saiba o que cada um signiica.

atividades referncias ateno

dica de site saiba mais


SUMRIO

Palavra da professor ............................................................................................. 14


Apresentao da disciplina ................................................................................ 15

UNIDADE 1 - Gesto com Pessoas - GP na Administrao. Lei n


4.769, Lei n 7.321 e o Cdigo de tica do Administrador. Gesto
com Pessoas e o contexto organizacional. Os processos (subsistemas)
do Sistema de Gesto com Pessoas e seus objetivos ......................... 17

1.1 Gesto com Pessoas-GP na Administrao .......................................... 17


1.2 Lei n 4.769 e Lei n 7.321 .......................................................................... 18
1.3 Cdigo de tica do Administrador .......................................................... 21
1.4 Gesto com Pessoas e o contexto organizacional ............................ 24
1.5 Os processos (subsistemas) do Sistema de Gesto com Pessoas
e seus objetivos .............................................................................................. 26
Resumo ..................................................................................................................... 30
Referncias .............................................................................................................. 31

UNIDADE 2 - O contexto histrico, terminolgico e as polticas de


Gesto com Pessoas - GP, suas tendncias atuais e desafios ............... 32

2.1 O contexto histrico, terminolgico e as polticas de Gesto com


Pessoas .............................................................................................................. 32
2.1.1 O contexto histrico, terminolgico e as polticas no Perodo
clssico ................................................................................................... 32
2.1.2 O contexto histrico, terminologias e as polticas no perodo
Moderno ................................................................................................. 35
2.1.3 O contexto histrico, terminologias e as polticas no perodo
Contemporneo .................................................................................. 37
2.2 Tendncias atuais e desafios da Gesto com Pessoas GP. ........... 41

Resumo ..................................................................................................................... 47
Referncias .............................................................................................................. 48
Palavra do Professor-autor

Prezado estudante,

A disciplina Gesto com Pessoas (GP) do curso Tecnologia em Gesto


Comercial na modalidade a distncia, ofertado pela Universidade Estadual
do Maranho (UEMA) em parceria com o sistema Escola Tcnica Aberta
do Brasil propiciar na sua formao, novos conhecimentos e prticas no
processo e na atuao diante da desaiante arte de saber lidar com a fora
de trabalho na busca de resultados que satisfaam as expectativas pessoais
e a produtividade das organizaes.

O sucesso organizacional depende, em uma dimenso considervel, da


nica incgnita presente no subsistema das empresas, as pessoas, na
busca de desvendar e desmistiicar a dramaturgia da convivncia humana,
das relaes interpessoais e suas proposies em resultados individuais e
organizacionais.

A rea de Gesto com Pessoas (GP), neste fascculo, nos apresenta uma rica
descrio da interface entre as pessoas, sistema organizacional, subsistema
de pessoal e o ambiente, com conhecimentos transversais diante desse
tema complexo e desaiador. H uma profunda discusso com vistas ao
sistema de gesto traduzida nas abordagens: integrativa, contingencial,
estratgica e funcional, assim como, na evoluo histrica da rea de
pessoal.

A atuao do gestor de pessoal retratada com enfoque em peril e


processos de trabalho, com suas funcionalidades no subsistema de pessoal
desde as diretrizes, procedimentos e tcnicas contemporneas utilizadas na
gesto de pessoal e no treinamento e desenvolvimento. Nessa perspectiva,
esses subsistemas de Gesto com Pessoas tm sua modelagem otimizada
na capacidade de atrair, reter, manter e desenvolver pessoas e proissionais
na organizao.

Registro minha expectativa de uma boa aprendizagem e de seu xito nesta


disciplina.

Professor Ilmar Polary


aPresentao da disciPlina

A disciplina Gesto com Pessoas GP possibilitar a voc descrever os


processos, tendncias, desaios e prticas de subsistemas do sistema de
Gesto com Pessoas, abordagens e competncias de liderana e o peril
proissional do gestor de pessoas, de forma integrada com os objetivos
de conquistar, manter e desenvolver pessoas e proissionais para as
organizaes, numa metodologia com uso do material didtico no AVA,
atividades avaliativas, frum de discusses e interao com seus pares e
tutores, com a utilizao do caderno da disciplina, materiais da Internet e
ferramentas do Google e Moodle.

Organizamos o contedo da disciplina de acordo com a ementa e


distribumos da seguinte forma:

Na Unidade 1 - ser estudada a temtica Gesto com Pessoas GP na


Administrao. Lei n 4.769, Lei n 7.321 e o Cdigo de tica do Administrador.
Gesto com Pessoas e o contexto organizacional. Os processos (subsistemas)
do Sistema de Gesto com Pessoas e seus objetivos;

Na Unidade 2 - o contexto histrico, terminolgico e as polticas de Gesto


com Pessoas GP, suas tendncias atuais e desaios;

Na Unidade 3 - o Sistema de Gesto com Pessoas GP. Mercado de


Gesto com Pessoas MGP e Mercado de Trabalho MT. As prticas
de recrutamento, seleo e administrao de pessoal. Ambientao e
Admisso. Rotatividade de Pessoal, absentesmo e demisso;

Na Unidade 4 - treinamento e Desenvolvimento T & D de pessoas;

Na Unidade 5 - o Processo e as Abordagens da Liderana nos Perodos


Clssico, Moderno, Contemporneo e os Estilos de Liderana;

Na Unidade 6 - estudaremos as Competncias e Habilidades de um


Lder na Gesto de Equipes a importncia da Educao Proissional e dos
Programas de Desenvolvimento como instrumento de formao de lderes,
analisaremos o Peril Pessoal e Proissional do Gestor de Pessoas.
A avaliao dar-se- com participao, assiduidade e cumprimento de
prazos nas atividades oferecidas no AVA, considerado a textualidade,
correo gramatical e cientiicidade nessas atividades, na prova e nas
atividades prticas no polo, sendo virtuais e prova presencial.

Para facilitar a aprendizagem foi disponibilizado a voc, caro aluno, o


fascculo da disciplina com os contedos e atividades de aprendizagem,
videoaulas, frum e as referncias complementares descritas no inal de
cada unidade deste material didtico.

Bons estudos!
unidade

Gesto com Pessoas GP na


administrao. lei n 4.769, lei
n 7.321 e o cdigo de tica do
administrador. Gesto com Pessoas e o
1
objetivos desta unidade
contexto organizacional. os processos Analisar os processos do
(subsistemas) do sistema de Gesto com Sistema de Gesto com
Pessoas no contexto da
Pessoas e seus objetivos Administrao;

Apontar os aspectos legais


e ticos da Gesto com
Pessoas;

Explicar o contexto
1.1 Gesto com Pessoas GP na Administrao organizacional da Gesto
com Pessoas, seus processos
(subsistemas) e objetivos.

Polary (2015) descreve a Gesto com Pessoas (GP), como importante


rea de especialidade da Administrao, com base nos campos
privativos e reas de atuao da legislao vigente.

Nesse contexto, constatamos que o foco central e atual das prticas


de atrao de pessoal adotadas pelas empresas e difundidas pelos
proissionais em Gesto com Pessoas, direcionado primeiro
procura de pessoas talentosas e competentes, que so capazes de
encontrar sentido no que fazem e nos resultados do seu trabalho,
para depois serem treinadas, aperfeioadas e/ou desenvolvidas.

A Administrao uma cincia, do grupo das Cincias Sociais,


caracterizada cientiicamente pelos critrios de clareza, mtodos, e
tcnicas de investigao cientica, generalidade, dentre outros, em
que o carter de universalidade torna legtimo os preceitos da cincia
tais como: o Planejamento, a Organizao, a Direo e o Controle,
que so considerados princpios universais da administrao.
Dentre as caractersticas que deine o Mtodo Cientico de pesquisa
em Administrao, Cooper e Schinder (2004) destacam: Propsito
claramente deinido; Processo de pesquisa detalhado; Projeto de
pesquisa (totalmente planejado); Limitaes reveladas francamente;
Altos padres ticos aplicados; Anlise adequada s necessidades do
tomador de deciso; Resultados apresentados de forma no ambgua;
Concluses justiicadas; e Experincia reletida do pesquisador.

1.2 Lei n 4.769 e Lei n 7.321

No Brasil, a Administrao regida pela Lei n 4.769 de 09 de setembro


de 1965, deinida primeiramente como a proisso de Tcnico de
Administrao, sendo alterado posteriormente pela Lei n 7.321 de 13 de
junho de 1985, o termo de Tcnico de Administrao para Administrador.

A legislao vigente, desde ento, deine com clareza a proisso de


Administrador, destacando os campos privativos de atuao (arts.
2 da Lei n 4.769/65 e 3 do Regulamento aprovado pelo Decreto
n 61.934/67), e assim deine o Art. 2. A atividade proissional de
Administrador ser exercida, como proisso liberal ou no, mediante:

a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria


em geral, cheia intermediria, direo superior;

b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao,


coordenao e controle dos trabalhos nos campos da Administrao,
como administrao e seleo de pessoal, organizao e mtodos,
oramentos, administrao de material, administrao inanceira,
administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes
industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou
aos quais sejam conexos.

O Art. 3diz que o exerccio da proisso de Administrador privativo:

a) dos bacharis em Administrao Pblica ou de Empresas, diplomados


no Brasil, em cursos regulares de ensino superior, oicial, oicializado

18 tecnologia eM geSto coMeRcial


ou reconhecido, cujo currculo seja ixado pelo Conselho Federal de
Educao, nos termos da Lei n. 4.024, de 20 de dezembro de 1961;

b) dos diplomados no exterior, em cursos regulares de Administrao,


aps a revalidao do diploma no Ministrio da Educao, bem como
dos diplomados, at a ixao do referido currculo, por cursos de
bacharelado em Administrao, devidamente reconhecidos;

c) dos que, embora no diplomados nos termos das alneas anteriores,


ou em outros cursos superiores e de ensino mdio, contm, na data da
vigncia desta Lei, cinco anos, ou mais, de atividades prprias no campo
proissional de Administrador deinido no art. 2.

2 A apresentao do diploma no dispensa a prestao de concurso,


quando exigido para o provimento do cargo.

A Gesto com Pessoas (GP) uma Especialidade da Administrao,


descrita no Art. 2. A atividade proissional da letra b da Lei n 4.769 de
09 de setembro de 1965 como administrao e seleo de pessoal, e
relaes industriais.

No entanto, a terminologia evoluiu nos perodos clssico, moderno e


contemporneo (1790 at a atualidade), descrita no item 4.4 deste
fascculo, que vai desde Administrao de Pessoal at Gesto com Pessoas
(GP), mas observa-se predominar ainda na literatura administrativa a
denominao de Recursos Humanos, neste fascculo, optamos pela
terminologia de Gesto com Pessoas (GP).

A lei esclarece ainda, que as empresas, escritrios tcnicos e entidades


que exploram as atividades proissionais privativas do Administrador,
tero que ser registradas no Conselho de Administrao na Jurisdio
onde possui registro comercial. Organizaes como:

Administradoras de cartes de crdito;

Administradoras de consrcios;

Administrao de bens em geral;

Administrao de condomnios;

Administrao de imveis;

Gesto com Pessoas GP na administrao. Lei n 4.769, Lei n 7.321 e o cdiGo de tica do administrador. Gesto com Pessoas
19
e o contexto orGanizacionaL. os Processos (subsistemas) do sistema de Gesto com Pessoas e seus objetivos | unidade 1
Comrcio exterior;

Cooperativas;

Factoring;

Holding pura e mista.

Instituies inanceiras (Bancos de investimento e desenvolvimento,


Distribuidoras de ttulos e valores mobilirios, Sociedades corretoras de
valores mobilirios e cmbio e Sociedades de crdito, inanciamento e
investimentos);

Operadoras de turismo;

Prestadoras de servios de Consultoria nos diversos campos de atuao


privativos do Administrador;

Prestadoras de servios terceirizados ou locadoras/fornecedoras de


mo de obra (asseio e conservao, vigilncia e segurana, copeiragem
e outros);

Processamento de dados/Informtica; outros campos conexos.

Por meio do Art. 6 foram criados o Conselho Federal de Administrao


(CFA) e os Conselhos Regionais de Administrao (CRAs), constituindo
em seu conjunto uma autarquia dotada de personalidade jurdica de
direito pblico, com autonomia tcnica, administrativa e inanceira,
vinculada ao Ministrio do Trabalho.

O Art. 17, explica que os Sindicatos e Associaes Proissionais de


Administradores cooperaro com o CFA para a divulgao das modernas
tcnicas de Administrao, no exerccio da proisso.

A misso do sistema CFA/CRA promover a difuso da Cincia da


Administrao e a valorizao da proisso do Administrador, visando
defesa da sociedade.

Nesse sentido, a sua ao mais importante diz respeito iscalizao do


exerccio ilegal da proisso, visando garantir nas organizaes pblicas
a contratao de proissionais habilitados e registrados nos respectivos
Conselhos Regionais de Administrao (CRAs).

20 tecnologia eM geSto coMeRcial


1.3 Cdigo de tica do Administrador

Alm da lei, Polary (2015) destaca tambm o Cdigo de tica Proissional


do Administrador, aprovado pela resoluo normativa CFA n253, de
30 de maro de 2001, versando sobre o valor moral e da tica, cujo
prembulo trata:

Das Disposies Preliminares;

Dos Tribunais de tica dos Administradores;

Dos Deveres; das Proibies; dos Direitos;

Dos Honorrios Proissionais;

Dos Deveres Especiais em relao aos Colegas;

Dos Deveres Especiais em relao Classe;

Das Infraes e Sanes Disciplinares;

Das Normas Procedimentais para o Processo tico e das


Disposies Finais.

A tica proissional se conigura como o elemento norteador das aes


do administrador, dotado de vontade pessoal, espontnea e consciente
em que cada proissional deve ter, enquanto ser humano, atuante e
pensante, tanto na proisso de administrador, quanto na vida pessoal,
principalmente numa sociedade que busca incorporar uma escala
de valores morais e ticos consistentes e que resulte numa melhor
credibilidade a nvel interno e externo do pas.

As referncias aqui citadas da legislao e do Cdigo de tica da


Proisso de Administrador expressam o teor maior que direcionam as
aes da proisso, no entanto, convm acompanhar as suas constantes Acesse os sites www.cfa.
org.br / www.cra-ma.org.br
alteraes, incluses e/ou extino no que cerne a matria, por meio e pesquise sobre as novas
alteraes no Cdigo de
dos sites do Sistema CFA/CRA em todo o pas. tica do Administrador.

Assim, disponibilizamos o site a seguir para o devido acompanhamento


dessas constantes alteraes do Cdigo de tica do Administrador:

Gesto com Pessoas GP na administrao. lei n 4.769, lei n 7.321 e o cdiGo de tica do administrador. Gesto com Pessoas
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e o conteXto orGaniZacional. os Processos (subsistemas) do sistema de Gesto com Pessoas e seus objetivos | unidade 1
O Sistema CFA/CRAs (Conselhos Federal e Conselhos Regionais
de Administrao) e ANGRAD (Associao Nacional dos Cursos de
Administrao) promovem eventos especicos da categoria proissional
do Administrador em nvel nacional e internacional, a exemplo dos
descritos a seguir:

Frum Internacional de Administrao FIA (Figura 1);

Encontro Brasileiro de Administrao ENBRA (Figura 2);

Encontro Nacional dos Cursos de Graduao em Administrao


ENANGRAD; (Figura 3);

Encontro Regional de Administrao ERAD; (Figura 4);

Encontro Maranhense de Administrao EMAD (Figura 5),


dentre outros, conforme iguras a seguir:

Figura 1 - Internacional (FIA-Frum Internacional de Administrao)


Fonte: http://www.ia.com.br

Figura 2 - Nacional (ENBRA - Encontro Brasileiro de Administradores)


Fonte: http://www.euvouproenbra.com.br

22 tecnologia eM geSto coMeRcial


Figura 3 - Nacional (ENANGRAD - Encontro Anual da Associao Nacional dos
Cursos de Graduao em Administrao)
Fonte: http://www.enangrad.org.br

Figura 4 - Encontros Regionais (ERAD - Encontro Regional de Administrao)


Fonte: http://www.cfa.org.br

Figura 5 - Encontro Maranhense de Administrao EMAD


Fonte: http://www.cfa.org.br

Gesto com Pessoas GP na administrao. lei n 4.769, lei n 7.321 e o cdiGo de tica do administrador. Gesto com Pessoas
23
e o conteXto orGaniZacional. os Processos (subsistemas) do sistema de Gesto com Pessoas e seus objetivos | unidade 1
1.4 Gesto com Pessoas e o contexto organizacional

A classiicao das organizaes pelo porte, ramo de atividade e


propriedade: as organizaes, nome geral que se denomina para todas
as empresas, so classiicadas da seguinte forma:

a) Pelo porte:

Micro Empresa - MI;

Pequena Empresa ME;

Mdia Empresa ME; e

Grande Empresa GE.

No Brasil, a classiicao mais utilizada pela receita bruta anual,


obedecendo legislao em vigor.

b) Pelo ramo de atividade:

Indstria;

Comrcio;

Prestadora de Servios;

Indstria e Comrcio;

Indstria e Prestadora de Servios;

Comrcio e Prestadora de Servios:

Indstria, Comrcio e Prestadora de Servios.

Identiicamos essas classiicaes pelo objeto social do contrato social


da organizao.

c) Pela propriedade:

Pblica;

Privada; e

Sociedade de Economia Mista.

24 tecnologia eM geSto coMeRcial


Tambm identiicamos essas classiicaes pelo contrato social e/ou
decreto de criao da organizao.

Os nveis hierrquicos: entende-se por nvel hierrquico a diviso das


funes no que se refere estrutura interna da organizao, em que os
empregados (organizao privada) e funcionrios (organizao pblica)
possuem limites de poder e autoridade no cargo para administrar,
cheiar ou comandar um setor. Esto classiicados em:

a) Base operacional nvel de execuo, operacionalizao das


atividades. Quem trabalha nesse nvel hierrquico, em geral,
tem pouco poder nas decises da organizao, em especial
quando se trata de cargos auxiliares de natureza operacional e/ou
administrativa;

b) Nvel intermedirio todos os nveis de cheias que no fazem


parte da administrao de cpula da organizao. o elo entre os
nveis operacional e de cpula. Quem trabalha nesse nvel possui
poder de deciso superior aos que trabalham no nvel de base
operacional;

c) Nvel de cpula refere-se ao poder de deciso suprema da


organizao, em que esto os proprietrios (organizaes privadas);
dirigentes (organizaes pblicas); e acionistas majoritrios
(organizaes de sociedade de economia mista). o nvel que tem
responsabilidade maior pelo sucesso e/ou fracasso da organizao
em funo do poder de deciso que concentra em suas aes.

reas de trabalho: a rea de trabalho refere-se a uma parte do ambiente


interno da organizao que pertence sua estrutura formal, com uma
inalidade especica e atribuies deinidas.

Nas organizaes h divises por reas que compem a estrutura


organizacional como um todo, tais como:

Administrativa inanceira rea comumente encontrada em qualquer


tipo de organizao (Industrial, Comercial e Prestadora de Servios),
que em geral concentram as atividades administrativas, inanceiras e de
Gesto com Pessoas;

Gesto com Pessoas GP na administrao. Lei n 4.769, Lei n 7.321 e o cdiGo de tica do administrador. Gesto com Pessoas
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e o contexto orGanizacionaL. os Processos (subsistemas) do sistema de Gesto com Pessoas e seus objetivos | unidade 1
rea comercial predominante nas organizaes comerciais, em que
concentram as atividades de estudos de mercado, vendas e marketing;

rea industrial predominante nas organizaes industriais que


desenvolvem atividades de produo;

rea de servios predominante nas organizaes prestadoras de


servios em que concentram as atividades de prestao de servios da
natureza da organizao;

rea tcnica predominante nas organizaes que desenvolvem


trabalhos especicos de natureza tcnica; e outras reas especicas
natureza da organizao.

Essa anlise permitir ao Administrador, Proissionais de Gesto com


Pessoas e gestores em geral compreenderem o contexto organizacional
no qual sero realizadas as atividades de Gesto com Pessoas, posto que
cada contexto requeira polticas e prticas especicas para o xito das
aes e decises a serem efetivadas na rea de Gesto com pessoas que
iro impactar nos resultados das organizaes.

1.5 Os processos (subsistemas) do Sistema de


Gesto com Pessoas e seus objetivos

A Gesto com Pessoas (GP) uma Especialidade da Cincia da


Administrao (Sistema).

Assim, na anlise do contexto da Administrao, a GP um subsistema


do Sistema de Administrao, que agrega diversos subsistemas, ou
processos (POLARY, 2015).

Num outro contexto de anlise, quando consideramos a Gesto com


Pessoas GP um Sistema, posto que tenha se expandido em terminologia
e funcionalidade nas ltimas oito dcadas (1930 a 2010), temos nesse
sistema diversos subsistemas (processos), os quais predominam sua
organizao na literatura de forma coerente com os objetivos da Gesto
com Pessoas (GP) de:

26 tecnologia eM geSto coMeRcial


Atrair (conquistar) pessoas e proissionais potencialmente capazes
para a organizao;

Manter a equipe de trabalho na organizao por meio de polticas


mantenedoras de pessoal; e

Desenvolver essa equipe, visando a excelncia organizacional;

Chiavenato (2009) descreve os subsistemas (processos) de:

Proviso de recursos humanos (RH) - planejamento de RH, pesquisa


de mercado de mo de obra, recrutamento e seleo;

Aplicao de RH - anlise e descrio de cargos, integrao ou


induo, avaliao de mrito ou desempenho, movimentao de
pessoal (horizontal, vertical ou diagonal);

Manuteno de RH - remunerao (administrao de salrios),


planos de benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho,
registros, controles de pessoal e relaes trabalhistas;

Desenvolvimento de RH - treinamento, planos de desenvolvimento


do pessoal e de desenvolvimento organizacional; e

Monitoramento de RH - banco de dados, sistemas de informaes de


RH (coleta e tratamento de dados, estatsticas, registros, relatrios,
mapas e demonstrativos) e auditoria de RH.

Objetivos da Gesto com Pessoas: os subsistemas do sistema de Gesto


com Pessoas, quando da sua prtica funcional, esto correlacionados aos
trs grandes objetivos da Gesto com Pessoas. Assim, para o primeiro
objetivo de atrair (conquistar) pessoas e proissionais potencialmente
capazes para a organizao, os subsistemas so:

Planejamento de pessoal;

Pesquisa de mercado de pessoas e proissionais;

Anlise e descrio de cargos por resultados;

Recrutamento e seleo de pessoal;

Admisso;

Gesto com Pessoas GP na administrao. Lei n 4.769, Lei n 7.321 e o cdiGo de tica do administrador. Gesto com Pessoas
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e o contexto orGanizacionaL. os Processos (subsistemas) do sistema de Gesto com Pessoas e seus objetivos | unidade 1
Ambientao; e

Integrao.

Com o objetivo de manter a equipe de trabalho na organizao por


meio de polticas mantenedoras de pessoal necessrio:

Administrao de pessoal (o tradicional setor/


departamento de pessoal);

Relaes sindicais e trabalhistas;

Remunerao e recompensas;

Benefcios sociais;

Medicina, higiene e segurana do trabalho;

Qualidade de vida no trabalho; e clima organizacional.

E, inalmente, com o objetivo de desenvolver a equipe, visando a


excelncia organizacional temos:

Gerenciamento de desempenho;

Treinamento;

Desenvolvimento;

Educao;

Carreiras;

Motivao;

Reconhecimento;

Banco de dados;

Sistema de informaes; e

Auditoria de Gesto com Pessoas.

A Gesto com Pessoas (GP) trabalha para atender tanto aos objetivos
organizacionais, quanto das pessoas, os quais destacamos:

28 tecnologia eM geSto coMeRcial


Objetivos da organizao: a Gesto com Pessoas (GP), por meio
de seus subsistemas, atua de forma interdependente diante de seus
objetivos de atrair (conquistar), manter e desenvolver pessoas e
proissionais para trabalharem conscientemente o seu potencial e suas
competncias, visando adquirir habilidades para o alcance dos objetivos
da organizao;

O alcance desses objetivos proporciona a organizao alcanar a


produtividade (volume produzido) com eicincia (maximizao dos
insumos de produo), posto que seja o que a torna competitiva numa
economia globalizada, tendo o Sistema de Gesto com Pessoas um
papel relevante nesses resultados da produtividade com eicincia.

Expectativas e satisfaes das pessoas: por outro lado, a Gesto com


Pessoas tem como princpio bsico criar, manter e desenvolver condies
organizacionais e ambientais que possibilitem aos integrantes de sua
equipe de trabalho a satisfao de suas expectativas e/ou objetivos
proissionais com bom nvel de qualidade de vida no trabalho.

De acordo com esse princpio, pensamos ser possvel e vivel,que tanto


as pessoas que integram a equipe de trabalho podem atingir suas
expectativas quanto s organizaes os seus objetivos, o que permite
certo equilbrio no esforo conjunto por busca de resultados.

Quando os proissionais de Gesto com Pessoas cumprem o real


objetivo de um programa de recrutamento e seleo, que identiicar
e selecionar pessoas automotivadas, talentosas, competentes e com
potencial para desenvolvimento consciente dessas qualidades para a
organizao, torna-se um elo facilitador para atingir tais expectativas e
objetivos.

Tal nvel de equilbrio merece ateno dos Especialistas em Gesto


com Pessoas, Dirigentes Empresariais, Entidades de reas de Gesto
de Pessoas, Sindicatos, Comits de Autogesto, da legislao brasileira
que regula as polticas de pessoal e os trabalhadores em geral, quanto
importncia de buscarmos coerncia de resultados que atendam as
partes envolvidas, ou seja, as empresas e as pessoas, pois dessa forma
conseguiremos avanar com equilbrio e perenidade nas polticas e
prticas da Gesto com Pessoas nas organizaes.

Gesto com Pessoas GP na administrao. Lei n 4.769, Lei n 7.321 e o cdiGo de tica do administrador. Gesto com Pessoas
29
e o contexto orGanizacionaL. os Processos (subsistemas) do sistema de Gesto com Pessoas e seus objetivos | unidade 1
Destacamos ainda, que h certa crena na cultura das organizaes por
parte de determinados dirigentes e gestores que deliberam sobre a
rea inanceira de associarem os valores inanceiros aplicados na Gesto
com Pessoas como despesas, mas na verdade so investimentos que
melhoram a eicincia da fora de trabalho e aumenta a produtividade,
logo propicia retorno inanceiro organizao, os quais so mensurveis.

Resumo

Constatamos pelos referenciais da literatura aqui descritos, que a


Gesto com Pessoas GP uma importante rea de especialidade da
Administrao enquanto cincia, do grupo das Cincias Sociais. Convm
que o Gestor de Pessoas compreenda a legislao especica dessa rea
da Administrao com base nas Leis n 4.769, n 7.321 e, o Cdigo de
tica do Administrador no contexto organizacional em que atua, posto
que, importante para o xito de suas aes e decises. Os processos
(subsistemas) do Sistema de Gesto com Pessoas so interdependes, em
que os proissionais dessa rea atuam diante dos objetivos da Gesto
com Pessoas de conquistar (atrair), manter e desenvolver pessoas e
proissionais comprometidos, conscientes e qualiicados para que as
organizaes alcancem a excelncia de resultados com bom nvel de
qualidade de vida das pessoas.

Atividade de aprendizagem

A Administrao, enquanto Cincia vem se expandindo e se


difundindo mais voltada para tecnologia e conhecimento tcnico
ou desenvolvimento das pessoas com fortalecimento dos valores
humanos e da tica?

30 tecnoloGia em Gesto comercial


Qual a importncia do Cdigo de tica na atuao pessoal-
proissional das pessoas e na cultura das organizaes?

Como conciliar objetivos e metas da organizao com as


expectativas e satisfao das pessoas?

4 Descreva sobre a importncia do Gestor de Pessoas compreender


ou no o contexto organizacional em que atua diante de suas
aes e decises na organizao.

5 Qual a interao dos processos (subsistemas) do Sistema de


Gesto com Pessoas com os objetivos da Gesto com Pessoas de
conquistar, mante e desenvolver pessoas e proissionais?

Referncias

COOPER, Donald R; SCHINDER, Pmela S. Mtodos de Pesquisa em


Administrao. 7. ed. Porto Alegre: Bookman Editora, 2004.

POLARY, Ilmar. Gesto com Pessoas-GP na Administrao. 1. ed. So


Lus-MA: Eduema, 2015.

Gesto com Pessoas GP na administrao. lei n 4.769, lei n 7.321 e o cdiGo de tica do administrador. Gesto com Pessoas
31
e o conteXto orGaniZacional. os Processos (subsistemas) do sistema de Gesto com Pessoas e seus objetivos | unidade 1
unidade

2
objetivos desta unidade
o contexto histrico, terminolgico e as
polticas de Gesto com Pessoas GP, suas Explicar a Gesto com
Pessoas numa sequncia
tendncias atuais e desafios histrica cronolgica;

Descrever as Polticas
de Relaes Trabalhistas
predominante nos
perodos Clssico, Moderno
2.1 o contexto histrico, terminolgico e as e Contemporneo da
polticas de Gesto com Pessoas Gesto com Pessoas;

Apontar as tendncias e
desaios, com base nos
objetivos da Gesto com
2.1.1 O contexto histrico, terminolgico e as Pessoas.
polticas no perodo Clssico

Na evoluo histrica da terminologia com as Polticas de Pessoal


a partir de 1790 at a atualidade e sua interao com a Cincia da
Administrao, Polary (2015) descreve 03 (trs) perodos: o Clssico,
entre 1790 at 1950; o Moderno (de transio), entre 1950 a 1970; e
o Contemporneo, a partir de 1970.

O Perodo Clssico - 1790 a 1950: um dos primeiros passos de


pioneirismo da literatura administrativa foi dado pelo testemunho
trazido no livro Administrao de Oicinas de 1903 (CHIAVENATO,
1993), seguido de Os princpios da Administrao Cientica (1911), a
qual denominou Administrao Cientica, na busca da maximizao
da eicincia na produo, com a Teoria da Administrao Cientica.
Ao americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), seguiu-se o francs
Henry Fayol (1841-1925) com seu livro Administrao Geral e Industrial
(1916), no qual introduziu pela primeira vez a clssica diviso das funes
do administrador em: Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e
Controlar, sendo um dos mais inluentes tericos da abordagem Clssica
com a sua Teoria Administrativa. Taylor e Fayol so responsveis pelo
surgimento do movimento da Abordagem Clssica da Administrao,
formada pela Escola da Administrao Cientica e Teoria Clssica.

No perodo Clssico e sob tal inluncia, nasceu a funo de chefe de


pessoal, que no incio do sculo XIX tinha em comum, tanto na Itlia
quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas caractersticas de
relao impositiva e coercitiva, o que conduzia a um nvel de tenso
entre as organizaes e seus membros, provocando descontentamento
e uma reao de oposio a essas aes e polticas, que foram comuns ao
sistema capitalista que se desenvolveu no sculo XVIII, com a Revoluo
Industrial na Inglaterra. Os trabalhadores comearam a se organizar para
reagir contra tais aes e demais condies desumanas de trabalho, o
que fez surgir os sindicatos.

Com base nas polticas de relaes trabalhistas descritas por Faljone


(1984), denominadas de Autocrtica, Paternalista, Reciprocidade e
Participativa e suas caractersticas, e estabelecendo uma correlao
com a poltica do perodo Clssico, constata-se que a predominante foi
a Autocrtica, cujas caractersticas destacam: postura rgida e impositiva
da organizao que age de modo arbitrrio e legalista e as concesses
se do de acordo com a lei ou para atender seus interesses prprios; as
reivindicaes nem sempre so atendidas, o que provoca indisciplina e
grupos de oposio dentro do sindicato pelo insucesso nas tentativas
de negociao; pouco dilogo, prejudicando as relaes de trabalho
entre as cheias e os subordinados, resultando em descontentamento,
insubordinao e indisciplina; clima tenso, negativo, com frustrao e
atitudes de revolta no pessoal.

No Brasil, cita Gil (2001), que a partir de 1930, ocorreram alteraes


signiicativas nas relaes de trabalho, tanto no que se refere s medidas
de proteo social ao trabalhador quanto ao processo de organizao
das associaes operrias. Em 1940 foi criado o imposto sindical e em
1943, surgiu a Consolidao das Leis do Trabalho - CLT, no governo de

34 tecnologia eM geSto coMeRcial


Getlio Vargas. Com a CLT, a igura do chefe de pessoal ganhou espao,
icando conhecida como Administrao de Pessoal, de natureza legal,
disciplinadora, punitiva e paternalista. Marras (2001) descreve as fases
contbil, legal e administrativa. Enfatiza que at antes de 1930, era tido
como a fase contbil, caracterizada pela preocupao com os custos da
organizao. Entre 1930 a 1950, foi a fase legal.

2.1.2 O contexto histrico, terminologias e as polticas


no perodo Moderno

Compreendido entre1950 at 1970 (fase de transio) entre os perodos


Clssico e Contemporneo em que enfatizarmos as abordagens
Humanista e Comportamental da Administrao, com destaques
para: Elton Mayo (1880-1949), Mary Parkert Follett (1868-1933) na
Perspectiva Humanista e Escola das Relaes Humanas; e Herbert
Simon associado a outros autores como Chester Barnard (1886-1961),
Chris Argyris, Douglas McGregor, Rensis Likert (1903-1981), Abraho
Maslow, Frederick Herzberg da Escola Comportamental, dentre muitos
outros tericos dessa fase de transio.

Esse movimento, no inal da dcada de 1920, trouxe um desaio


funo de chefe de pessoal, pois enquanto a Escola Clssica operava
base da fora e do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a
produtividade pela eliminao dos conlitos e seus respectivos custos.
Assim, surge a Teoria das Relaes Humanas (Escola Humanista da
Administrao), nascida nos Estados Unidos a partir da dcada de 1930,
diante da necessidade de Humanizar e Democratizar a Administrao.
Diante das concluses de Elton Mayo (1880-1949) a funo de chefe de
pessoal sofre uma presso muito forte, com uma inverso radical de seu
papel.

Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da sociologia


da Burocracia, ampliando o campo da Teoria Administrativa, em que
tem o seu maior expoente em Herbert Alexander Simon, que em 1947,
nos Estados Unidos, publicou o livro O Comportamento Administrativo,
curiosamente detentor do Prmio Nobel de Economia de 1978. Chester

O cOntextO histricO, terminOlgicO e as pOlticas de gestO cOm pessOas gp, suas tendncias atuais e desafiOs | unidade 2 35
Barnard, Chris Argyris, Douglas McGregor e Rensis Likert so autores
importantssimos desta teoria. Especiicamente dentro do campo da
motivao humana, nesse perodo salientam-se Abraham Maslow e
Frederick Herzberg e em Administrao de Conlitos - Mary P. Follett na
Natureza do Sistema Social Cooperativo Chester Barnard. Assim, a funo
de pessoal passa a identiicar-se, nos Estados Unidos, como personnel
manager (gerente de pessoal); na Itlia, dirigente delpersonale; no Brasil,
adotou-se a traduo do ingls, gerente de pessoal.

Nessa fase de transio e difuso das abordagens Humanista e


Comportamental, com foco nas pessoas, nas relaes interpessoais,
na administrao de conlitos, satisfao de necessidades e aspectos
motivacionais, ao analisarmos diante das quatro Polticas de Relaes
Trabalhistas descritas anteriormente, observa-se que as relaes de
pessoal do perodo Moderno, foram coerentes com a Poltica Paternalista,
caracterizada pela aceitao fcil e rpida das reivindicaes dos
trabalhadores, seja por insegurana, inabilidade ou incompetncia
nas negociaes com os lderes sindicais. Prosseguindo na anlise das
terminologias, no perodo moderno, tornou-se apropriado denominar
a funo de gerente de relaes humanas ou gerente de recursos
humanos (GRH), do ingls humanresource manager, j utilizada nos
Estados Unidos.

No Brasil, a dcada de 50 caracterizou-se por mudanas signiicativas


no campo das relaes de trabalho, com a expanso da indstria
siderrgica, petrolfera, qumica e farmacutica e a implantao das
indstrias automobilsticas. Na dcada de 60 deu-se a acelerao
da politizao da classe operria, em que os sindicatos comearam a
agrupar-se em federaes correspondentes a cada ramo industrial, e
passando por cima da legislao, chegaram at mesmo a constituir em
1962, uma central sindical: o Comando Geral dos Trabalhadores (CGT).
Na fase Administrativa ou sindicalista 1965 a 1985, Marras (2001)
ocorreu um marco nas relaes entre capital e trabalho denominado
Novo Sindicalismo e a denominao Gerente de Relaes Industriais
-GRI, passa a ser Gerente de Recursos Humanos, com viso mais
humanstica para os indivduos e suas relaes com os sindicatos e a
sociedade. Veriica-se a consolidao da formao cultural e educacional
do proissional de RH, como um campo privativo do Administrador,
regulamentada pela Lei n 4.769 de 9 de setembro de 1965.

36 tecnologia eM geSto coMeRcial


2.1.3 O contexto histrico, terminologias e as polticas
no perodo Contemporneo

Considerado a partir da dcada de 1970. Com a evoluo do


pensamento administrativo, surgiram outras contribuies importantes
que reletiram na forma de repensar as polticas de Recursos Humanos
em diversas partes do mundo, como a contribuio japonesa, em que
Ouchi (1981), especialista em Administrao, descreve na Teoria Z, a
arte da Administrao Japonesa, adaptando-se a outro contexto como
cultura ocidental dentre as maiores empresas como a IBM, a Hewlett-
Packrard, a Kodak, a Eli Lilly, General Motors, a Ford, a Westinghouse
etc. A dcada de 1980 foi marcada pela fase Estratgica, com nfase
ao Planejamento Estratgico, Oliveira(2004), Ansof (1990).No Brasil, a
dcada de 80 foi marcada tambm pelas inovaes tecnolgicas, no
apenas das atividades de produo, mas tambm de escritrio, mas
apesar de importantes conquistas com a Constituio de 1988, com
a jornada de 40 horas e o acrscimo de 1/3 sobre o valor das frias, a
classe trabalhadora sofreu grandes perdas, foi a dcada perdida.

Exigia-se do Gestor de Pessoal um peril cognitivo que lhe permitia


analisar cenrios multidisciplinares, em que se iniciou aqui uma fase
mais abrangente da Gesto de Pessoas - GP, com nfase nos subsistemas
de avaliao de desempenho, polticas mais lexveis de relaes
trabalhistas, qualidade de vida no trabalho -QVT, gerenciamento
participativo dentre outros, propiciando alavancagem organizacional do
cargo de Gerente de Recursos Humanos - GRH, que de posio gerencial
de terceiro escalo, em nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido
como diretoria, em nvel estratgico nas organizaes.

A dcada de 1990 inicia-se com profundas alteraes nos campos poltico


e econmico no mundo. Os Estados Unidos passaram a apresentar
nessa poca desempenho econmico sem precedentes na histria e
o Brasil iniciava seu processo de integrao ao mercado mundial nos
primeiros anos da dcada de 1990. J na segunda metade dessa dcada,
conseguiu-se a estabilidade monetria, graas ao Plano Real, mas no
foi acompanhada pelo tambm desejado crescimento da produo
econmica e, consequentemente, do nvel de emprego. Polary (2002)

O cOntextO histricO, terminOlgicO e as pOlticas de gestO cOm pessOas gp, suas tendncias atuais e desafiOs | unidade 2 37
cita que a dcada de 1990 foi fortemente marcada pela importncia que
os dirigentes empresariais, administradores e demais estudiosos deram
sobre cultura organizacional, sendo necessrio compreend-la para
obteno de xito nos resultados.

A terminologia Recursos Humanos passou a ser tambm Capital


Humano, que o somatrio das capacidades, conhecimento, habilidades
e experincias da organizao e constitudo pelas competncias
organizacionais e individuais colocadas a servio da empresa Boog
(2001), de Capital Intelectual, que o conhecimento de valor para uma
organizao e constitudo de capital humano, capital estrutural e capital
de clientes. Assim, as polticas de relaes trabalhistas predominantes
no perodo contemporneo so as de Reciprocidade e Participativa.

Poltica de Reciprocidade: se baseia na reciprocidade entre a organizao


e o sindicato. As reivindicaes so resolvidas direta e exclusivamente
entre a direo da organizao e a do sindicato, com pouqussima
participao dos trabalhadores e dos supervisores. O objetivo constituir
um pacto e atribuir ao sindicato toda a responsabilidade de impedir que
as clusulas pactuadas sejam violadas pelos trabalhadores. Tal acordo
nem sempre atende s aspiraes dos trabalhadores e s solicitaes
dos supervisores, fazendo com que aqueles sejam submetidos
presso de direo do sindicato, enquanto estes sofrem a presso da
direo da organizao. Nem sempre consegue ser cumprida, gerando
desconiana e falta de credibilidade dos trabalhadores quanto direo
do sindicato, o mesmo ocorrendo por parte dos supervisores quanto
direo da organizao.

Poltica Participativa: considera que as relaes trabalhistas envolvem


o sindicato e os trabalhadores, de um lado, e a organizao, seus
dirigentes e supervisores, de outro, para avaliao de cada reivindicao
ou situao e s polticas e objetivos da organizao. Pressupe-se que
as solues sejam negociadas e discutidas com dados concretos e no
baseadas em opinies pessoais, o que sugere bom relacionamento com
os empregados e favorece um Clima Organizacional saudvel. Considera
o empregado sob o ponto de vista social, poltico e econmico e no
apenas como um mero fator de produo.

38 tecnologia eM geSto coMeRcial


A terminologia passa a ser entendida como Gesto de Pessoas, para
assumir um papel de liderana para ajudar a alcanar a excelncia
organizacional necessria para enfrentar desaios competitivos, tais
como a globalizao, a utilizao das novas tecnologias e a gesto do
capital intelectual.

Chiavenato (1999) classiica as etapas na evoluo das organizaes no


sculo XX (Quadro 1):

Quadro 1 - Etapas na evoluo das organizaes no sculo XX

Era da Industrializao Era da Industrializao


Eras: Era da Informao
Clssica Neoclssica
Perodos: 1900-1950 1950-1990 Aps 1990

Mista, matricial,
Burocrtica, Fluida, gil e
com nfase na
funcional, lexvel, totalmente
Estrutura departamentalizao
piramidal, descentralizadora.
Organizacional por produtos ou
centralizadora, nfase nas redes
Predominante servios ou unidades
rgida e inlexvel. de equipes
estratgicas de
nfase nos rgos. multifuncionais.
negcios.

Teoria X. Foco
no passado,
nas tradies Transio. Foco Teoria Y. Foco no
e nos valores no presente e futuro e no destino.
Cultura conservadores. no atual. nfase nfase na mudana
Organizacional nfase na na adaptao ao e na inovao.
Predominante manuteno ambiente. Valorizao Valorizao do
do status quo. da renovao e da conhecimento e da
Valorizao da revitalizao. criatividade.
tradio e da
experincia.
Esttico,
Mutvel,
previsvel, poucas Intensiicao
imprevisvel,
Ambiente e gradativas e acelerao
turbulento, com
Organizacional mudanas. das mudanas
grandes e intensas
Poucos desaios ambientais.
mudanas.
ambientais.
Pessoas como seres
Pessoas como Pessoas como humanos proativos
fatores de recursos e inteligentes
produtos inertes organizacionais que devem ser
Modos de lidar e estticos. nfase que devem ser impulsionados.
com as Pessoas nas regras e administrados. nfase na
controles rgidos nfase nos objetivos liberdade e no
para regular as organizacionais para comprometimento
pessoas. dirigir as pessoas. para motivar as
pessoas.

Administrao Relaes Administrao de


Gesto de Pessoas
de Pessoal Industriais Recursos Humanos

Fonte: Chiavenato (1999, p. 33)

O cOntextO histricO, terminOlgicO e as pOlticas de gestO cOm pessOas gp, suas tendncias atuais e desafiOs | unidade 2 39
Bichuetti (2011) descreve que rea moderna de recursos humanos deve
atuar de modo holstico, abrangendo mltiplas responsabilidades,
comeando impreterivelmente pelos aspectos estratgicos da gesto
de gente e destaca as seguintes responsabilidades:

Estratgica - polticas de RH, entendimento do negcio, plano


estratgico de recursos humanos, orientao a gestores para
que cumpram o papel de gesto de seu pessoal, gesto de
banco de talentos e apoio como agente de mudanas;

Administrativas - desenvolvimento e processos de gesto de RH,


administrao de folha de pagamentos e de benefcios, domnio
da legislao trabalhista e controle de litgios trabalhistas;

Operacionais - recrutamento e seleo, plano de carreira,


compensao e benefcios, programas de desenvolvimento
de pessoal, sistemas de avaliao de desempenho, programas
motivacionais, sade e segurana ambiental e apoio aos
executivos em suas funes como reais gestores de gente; e

Relacionais - comunicao interna, gesto de ferramentas virtuais


de network e comunicao, avaliao de clima organizacional
e proposio de aes de melhoria, relaes sindicais, relaes
com entidades de RH e setoriais e apoio responsabilidade
social corporativa.

Observa-se que a rea de Gesto com Pessoas - GP, ao longo de sua histria
nos perodos Clssico, Moderno e Contemporneo, compreendido
entre 1790 a 1950, 1950 a 1970 e a partir de 1970 respectivamente,
avanou tanto em termos estruturais, estando no mesmo nvel das
demais reas funcionais da empresa, ou seja, posicionada na gesto
estratgica das organizaes que compreendem e do o devido
valor que a rea de Gesto com Pessoas tem para os resultados
organizacionais, quanto no aspecto funcional, atravs da qualiicao
e desenvolvimento pessoal e proissional nos trs nveis hierrquicos,
havendo maior interao funcional entre a Administrao de Cpula,
nvel intermedirio e base.

40 tecnologia eM geSto coMeRcial


as evolues das terminologias foram: Departamento de Pessoal;
Administrao de Pessoal; Relaes industriais; Administrao de
Recursos Humanos; Capital Humano; Capital Intelectual; e Gesto com
Pessoas GP, em que avanou tanto em termos estruturais, estando no
mesmo nvel das demais reas funcionais da empresa, posicionada na
gesto estratgica das organizaes que compreendem e do o devido
valor que essa rea tem para os resultados organizacionais, quanto no
aspecto funcional, por meio da qualiicao e desenvolvimento pessoal
e proissional nos trs nveis hierrquicos, havendo maior interao
funcional entre a Administrao de Cpula, nvel intermedirio e base.

2.2 tendncias atuais e desaios da Gesto com


Pessoas GP

Prosseguindo, Polary (2015) descreve as tendncias e desaios da Gesto


com Pessoas.

tendncias da Gesto com Pessoas GP: Lacombe (2005), que utiliza


a terminologia de Recursos Humanos RH, descreve:

a) Desburocratizao, Reengenharia e Downsizing e RH: tende a


diminuir a importncia dos que realizam trabalhos repetitivos e
a aumentar a dos que criam, dos que lidam com clientes, dos que
efetuam atividades que agregam valor aos produtos ou servios,
o que requer uma maior qualiicao das pessoas e elevao do
nvel de comprometimento proissional. O fator enriquecimento
do trabalho e as intervenes na cultura organizacional na
reformulao dos valores sero intensiicados, possibilitando
trabalharmos com uma estrutura mais favorvel, leve e produtiva.
No downsizing o objetivo no a reformulao dos processos, mas
o corte de pessoal para diminuir o nmero de nveis hierrquicos
e obter maior lexibilidade. Trata-se de adaptar a quantidade de
pessoas s necessidades ou possibilidades da empresa;

O cOntextO histricO, terminOlgicO e as pOlticas de gestO cOm pessOas gp, suas tendncias atuais e desafiOs | unidade 2 41
b) Qualidade Total e RH: a qualidade total no um produto perfeito,
sem defeito algum, um sistema de administrao visando a obter
qualidades em todas as reas de atuao, em que na sua gesto,
A gesto do conhecimento todas as pessoas so responsveis e, se bem conduzida, aumenta
o conjunto de esforos
ordenados e sistematizados, a participao e o comprometimento de todas as pessoas com a
visando criar um
conhecimento novo, organizao. A educao e o treinamento das pessoas um dos
difundi-lo na organizao
para os que dele precisam pontos mais importantes da qualidade total;
e incorpor-lo a produtos,
servios e sistemas,
bem como proteg-lo c) Gesto do Conhecimento e RH: com a velocidade das mudanas
contra o uso indevido. J
o capital intelectual a cada vez maior, o conhecimento torna-se a principal vantagem
soma dos conhecimentos,
informaes, propriedade
intelectual e experincia de competitiva da organizao. Saber como administrar o
todos em uma empresa, que
podem ser administrados conhecimento crtico para o xito e mesmo para a sobrevivncia
a im de gerar riqueza e
vantagem competitiva. do negcio.
intangvel, no tem
substncia fsica, mas
proporciona benefcios d) Globalizao e RH: a globalizao o processo pelo qual a vida social
como: competncias
dos gerentes, sistemas e cultural nos diversos pases do mundo cada vez mais afetada
administrativos, marcas,
patentes, softwares por inluncias internacionais, em razo de injunes polticas
desenvolvidos pela
empresa; relaes com os e econmicas (HOUAISS, 2001). o intercmbio econmico e
clientes e fornecedores;
imagem da empresa;
pesquisas, dentre outras, cultural entre os diversos pases, devido informatizao, ao
logo confere empresa uma
vantagem competitiva. desenvolvimento dos meios de comunicao e transporte, ao
neocolonialista de empresas transacionais e presso poltica no
sentido da abdicao de medidas protecionistas. preciso que os
executivos expatriados estejam a par dos costumes, da cultura, dos
valores, do idioma, das crenas, das relaes, das atitudes e dos
hbitos nos pases em que atuam, posto que com a globalizao,
Kaplan e Norton (2004) as mudanas observadas no mbito das empresas tm gerado
identiicaram como
ativos intangveis mais inmeras indagaes acerca do papel a ser desempenhado pelo
importantes: o capital
humano - as habilidades, o proissional de Recursos Humanos;
talento e os conhecimentos
que os empregados de
uma empresa possuem; o e) Terceirizao e RH: terceirizar transferir para outras empresas,
capital da informao - as
informaes e os dados mediante contrato, atividades no essenciais da organizao. Se
possudos pela empresa e
que esto armazenados em a terceirizao for levada a extremos, o empresrio passa a ser
redes de computadores; e
o capital da organizao - a um administrador de contratos e, at mesmo, a administrao
cultura da empresa, sua
liderana, quo alinhadas
de contratos pode ser terceirizada, contratando-se uma empresa
esto s pessoas em relao de servios para administrar as atividades contratadas. A isto se
aos objetivos estratgicos,
a habilidade e a boa chama quarteirizar: contratar uma empresa para gerenciar as
vontade do pessoal de
partilhar informaes e atividades terceirizadas;
conhecimentos.

42 tecnoloGia em Gesto comercial


f) Tele trabalho e RH: levar o trabalho aos trabalhadores onde
eles estiverem, em vez de lev-los ao trabalho, podendo ser feito
em casa ou em escritrio prximo da residncia, mas longe da
organizao para a qual se trabalha em que foi grandemente
incrementado pela moderna tecnologia da comunicao e da
informao. Aumenta a responsabilidade das pessoas, exige
disciplina, um local apropriado para trabalho, programao de
horrios, controle da agenda. Por outro lado, aumenta o tempo
disponvel das pessoas, eliminando as idas e vindo para o local de
trabalho, dando mais lexibilidade e motivao para organizar e
realizar o trabalho;

g) Cenrio Balanceado e RH: o cenrio balanceado um mtodo


de gesto que permite identiicar as necessidades da empresa e
medir o grau em que uma estratgia empresarial se transforma
em resultado. Requer ampla comunicao da estratgia pela
empresa e que todos se sintam parte da mesma equipe. Originou-
se na dcada de 1960, quando autores franceses imaginaram a
possibilidade de montar um painel de controle para a empresa,
inspirados no painel de controle de bordo das aeronaves;

h) Equipes Multidisciplinares, Auto Gerenciveis e RH: as organizaes


atuais valorizam o trabalho em equipe sobre o individualismo. As
equipes ad hoc multidisciplinares tendem a desempenhar um
papel cada vez maior nas organizaes, em razo disso de que
o aumento do conhecimento obriga a especializaes maiores.
Por outro lado, aumenta a complexidade dos problemas e das
oportunidades, abrangendo mais aspectos e especialidades
diferentes, o que requer proissionais com forte base generalista
para poder dialogar com proissionais de outras especialidades,
mas, ao mesmo tempo, com uma ou mais especialidades para
terem condies de contribuir com os trabalhos dessas equipes.

O conhecimento das organizaes est principalmente na mente dos


indivduos, logo as pessoas tendem a serem valorizadas. Construir
e manter capacidades exige que se retenha na organizao os que
possuem o conhecimento tcito necessrio s vantagens competitivas
(PFEFFER, 1997). Assim, exige proissionais capazes de se adaptarem s
mudanas permanentes requeridas pelo trabalho, em que a qualiicao

O cOntextO histricO, terminOlgicO e as pOlticas de gestO cOm pessOas gp, suas tendncias atuais e desafiOs | unidade 2 43
bsica forte e a educao permanente so as palavras de ordem. Por
outro lado, a competncia, o conhecimento e o comprometimento
pessoal-proissional tornaram-se o maior valor do ser humano que almeja
sucesso proissional, bem como as empresas que oferecem amplas
possibilidades de treinamento e valorizao proissional tendero a ter
boas condies de atrair, reter e desenvolver os melhores, posto que
seja sempre um dos pontos mais importantes das organizaes, seno
o mais importante no mundo globalizado e competitivo, por isso que
distingue a empresa da concorrncia a capacidade, o conhecimento e
o comprometimento dos que nela trabalham.

De acordo com Bohlander e Snell (2011), as tendncias mais importantes


na ltima dcada, relacionam-se s seguintes questes: Tornar-se
Global; Adotar Nova Tecnologia; Gerenciar Mudanas; Gerenciando
Talentos ou Capital Humano, posto que seja intangvel, logo para
competir por meio das pessoas, as organizaes precisam fazer um
bom trabalho de gerenciamento do capital humano; Capacidade de
Resposta ao Mercado; e Conteno de Custos, pois os investimentos em
reengenharia, GQT, capital humano, tecnologia, globalizao e outros
fatores so importantes para a competitividade das empresas.

desaios da Gesto com Pessoas GP: convm encar-los como um


processo natural e necessrio s competncias pessoais e proissionais,
quando da busca de alternativas para administr-las. Tais desaios, ou
limitaes, esto inseridos num contexto que envolve as pessoas e o
ambiente interno e externo das organizaes.

Faz-se referncia ao termo Gil (2001) cita que, no atual contexto do mundo globalizado, deparamos
desaios em substituio
limitao por acreditarmos com um quadro turbulento e at certo ponto instvel da Gesto com
que o homem seja capaz
de desenvolver quaisquer Pessoas, tais como o im dos empregos, im do papel moeda, im do
habilidades que superem
tais desaios. Estado-Nao, porm pensamos ser um momento propcio para o
desenvolvimento de novas habilidades e competncias para superar
tais diiculdades. Assim, o autor descreveu e classiicou-os em trs tipos:
individuais, organizacionais e ambientais, em que descrevo algumas
variveis em cada desaio e acrescentam outras.

desaios individuais: posturas adotadas pelas empresas


em relao aos seus colaboradores e vice-versa, as quais
destacamos:

44 tecnoloGia em Gesto comercial


conduta tica - com fornecedores, consumidores, concorrentes
e colegas de trabalho;

automotivao - pr-disposio para realizar algo, gostar do


que faz, conscientizao pessoal e proissional, opo e no Faz-se referncia ao termo
automotivao como
condio; varivel acrescentada pelo
autor do livro.

identiicao com a empresa;

Garantia de segurana no trabalho;

Manter cada talento comprometido com a misso da


organizao;

empowerment ou delegao de poderes - oferecer aos


colaboradores mais autonomia, administrao participativa,
equipes de trabalho, determinao de objetivos e
desenvolvimento pessoal-proissional;

desenvolvimento pela competncia - produtividade com


aproveitamento mximo do potencial humano; e

Qualidade de vida.

desaios organizacionais: situaes enfrentadas pelas


organizaes, requerendo aes e decises dos gestores, em
que destacamos:

avanos tecnolgicos - mquinas melhores e softwares mais


inteligentes;

descentralizao;

downsizing (redeinio de tamanho) - reestruturaes


peridicas que visam criar maior eicincia organizacional,
como por exemplo, eliminao de determinados cargos;

terceirizao - terceirizar tudo aquilo que no pertence ao


foco do negcio da empresa;

administrao virtual - geograia mental do comrcio


eletrnico com tecnologia da informao via Internet;

o conteXto Histrico, terminolGico e as Polticas de Gesto com Pessoas GP, suas tendncias atuais e desafios | unidade 2 45
cultura organizacional - ajustar-se s mudanas ambientais;

autogerenciamento de equipes;

integrao dos empregados cadeia de valor - empresas


mais sensveis ao consumidor;

Poltica estratgica de Gesto com Pessoas;

resultados pela competncia e desenvolvimento


consciente; e

competitividade - trabalhar com eicincia, para manter


baixos custos.

Faz-se referncia ao desaios ambientais: as constantes mudanas do ambiente externo,


termo Poltica Estratgica
de Gesto com Pessoas requerendo dos gestores aes eicazes, em que se destacam: ampliao
e ao termo resultados
pela competncia do nvel de exigncia do mercado - consumidor mais soisticado e mais
e desenvolvimento
consciente como variveis disposto a lutar pelos seus direitos; Globalizao - fuses e aquisies
acrescentadas pelo autor
do livro. - ideias globais que respondam plenamente as necessidades locais e
alavanquem o conhecimento individual; Revoluo da Informao e da
Comunicao. Pagers, fones mveis, vdeo conferncia, Internet (aldeia
global); Menor participao do Estado na economia; Ampliao do Setor
de Servios; Diversiicao da equipe de trabalho - gnero, idade, etnia
nos pases desenvolvidos; Alterao da jornada de trabalho - reduzir e
Fazemos referncia
ao termo catstrofes valorizar o tempo ocioso; Responsabilidade Social - Empresas assumem
naturais (desequilbrios
da natureza) e planejadas valores ticos, respeitam seus funcionrios, protegem o meio ambiente
(terrorismo) como variveis
acrescentadas pelo autor e comprometem-se com a comunidade; Escassez de recursos (Naturais,
do livro.
Financeiros, Tecnolgicos etc.); e catstrofes naturais (desequilbrios
da natureza) e planejadas (terrorismo).

Esses desaios individuais, organizacionais e ambientais, sugerem das


lideranas empresariais e competncias individuais atuao rpida na
busca de alternativas e criatividade para administr-las.

46 tecnoloGia em Gesto comercial


resumo

Constatamos nesta Unidade, que a rea de Gesto com Pessoas - GP,


nos perodos Clssico, Moderno e Contemporneo, compreendido
entre 1790 a 1950, 1950 a 1970 e a partir de 1970 respectivamente,
avanou tanto em termos estruturais, estando atualmente posicionado
na gesto estratgica das organizaes, quanto no aspecto funcional.
No que diz respeito ao aspecto funcional, estudamos que por meio da
qualiicao e desenvolvimento pessoal e proissional nos trs nveis
hierrquicos, tendo predominado as polticas de relaes trabalhistas
denominadas de Autocrtica, Paternalista, Reciprocidade e Participativa
e suas caractersticas. J nas evolues das terminologias tivemos
o Departamento de Pessoal; Administrao de Pessoal; Relaes
industriais; Administrao de Recursos Humanos; Capital Humano;
Capital Intelectual; e Gesto com Pessoas GP, propiciando maior
interao funcional entre a Administrao de Cpula, nvel intermedirio
e base. Observamos que as tendncias e os desaios individuais,
organizacionais e ambientais da Gesto com Pessoas, sugerem desaios
aos Gestores e aos demais proissionais que trabalham com pessoas para
atuarem de maneira rpida, eiciente e eicaz na busca de alternativas
que favoream as pessoas e as organizaes no mundo globalizado.

atividade de aprendizagem

A Gesto com Pessoas, em sua evoluo histrico-cronolgica,


catalogou 04 (quatro) conhecidas Polticas de Relaes de Trabalho,
predominando a Autocrtica e a Paternalista (corrente um) nos
perodos Clssico, Moderno e de Reciprocidade e Participativa
(corrente dois) no perodo Contemporneo. Analise e descreva as
caractersticas predominantes de cada uma dessas Polticas.

o conteXto Histrico, terminolGico e as Polticas de Gesto com Pessoas GP, suas tendncias atuais e desafios | unidade 2 47
Avaliando os prs e contras das duas primeiras (Autocrtica
e Paternalista), em termos comparativos com as duas ltimas
(Reciprocidade e Participativa), no que se refere obteno de
resultados em termos de produtividade com eicincia e qualidade
de vida das pessoas, quais das duas correntes (um ou dois), na
prtica, mais eicaz?

As tendncias da Gesto com Pessoas - GP tendem a avanar,


atendendo mais aos objetivos e metas de produtividade das
organizaes ou as expectativas e objetivos de melhoria de
qualidade de vida das pessoas?

4 Estabelea a diferena entre os desaios individuais, organizacionais


e ambientais da Gesto com Pessoas - GP.

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