1- CONSULTORIA - A BELEZA DE COLABORAR

Num sentido bem geral, toda vez que realizamos um trabalho para mudar ou melhorar uma situao,
sobre a qual no temos controle direto, mas tornamos disponveis, a quem pode alter-la, informaes
tcnicas ou ferramentas, estamos dando consultoria.

Entendida desta maneira- apenas como um ato- a consultoria reduz-se a uma atividade que todos podem
desenvolver, mesmo nunca tendo refletido sobre o seu real significado, nem tendo se preparado
adequadamente para exerc-la

Para um consumo domstico, despretensioso e informal entre reas de uma empresa, esta viso e uso da
consultoria pode atender soluo de problemas imediatos.

Porm. No momento que uma organizao define consultoria como uma de suas linhas de negcios e
decide internalizar e praticar autenticamente uma relao profissional fornecedor-cliente, inclusive
desejando esta postura entre suas prprias reas, indispensvel abandonar o amadorismo e compreender
de forma mais rela e profunda. A natureza e requisitos deste negcio.

Antes de tudo, preciso entender e assumir que CONSULTORIA PROFISSO DE AJUDA, o que
significa contribuir para o crescimento do cliente, sem lhe criar dependncia nem brilhar no s seu lugar.
Como conseqncia, o consultor deve possuir valores e adotar prticas compatveis com estas premissas.

Consultoria, mais que um ato, um processo e lida com objetivos de mdio e longo prazo. O seu ponto
nevrlgico que o consultor no tem autoridade nem autonomia sobre a implementao das mudanas, as
quais dependem e esto a cargo exclusivamente do cliente.

O consultor competente, efetivo impecvel, na palavra de Peter Block o que consegue exercer
influncia e impacto, fazendo com que suas experincias e recomendaes sejam aceitas e aplicadas.

Para muitos, dar consultoria depende apenas de ser especialista no assunto que objeto da solicitao ou
necessidade do cliente. Desconhece que, alm de dominar o contedo , precisam ter desenvolvido
habilidades interpessoais e de consultoria, para realizar um trabalho nos padres de qualidade exigidos
pelos atuais nveis de competitividade.

Por ser cada vez mais freqente, o fato de profissionais, com diversas formaes tcnicas, terem entre
suas atribuies prestar servios de consultoria aos cliente da sua organizao necessrio que se amplie
o conhecimento sobre o assunto, considerando que este no consta dos currculos dos cursos formais nem
encontrado em literatura, na proporo da demanda hoje existente .

Este texto aborda os principais pontos que devem ser objeto de estudo e capacitao daqueles que atuam
como consultores organizacionais em suas respectivas especialidades.

2 NEM S DE CONTEDO VIVE O CONSULTOR

Alm da especializao tcnica, para lidar com pessoas preciso possuir habilidades interpessoais que
facilitem criar e manter um bom relacionamento humano.

Mais ainda preciso dominar os passos a serem seguidos, par colocar em prtica as fases de consultoria
que so 5, independente da abrangncia e durao do projeto.

1 Fase: Preparao;
2 Fase: Coleta de dados;
3 Fase: Anlise e mensurao do desempenho;
4 Fase: Diagnstico;
5 Fase: Implantao.
Para relacionar as habilidades do consultor, utilizamos aqui de forma.
 imprescindvel, para a profissionalizao do consultor e para o desenvolvimento competente e autntico
do seu papel de ajuda, que ele faa a auto-avaliao quanto ao domnio destas habilidades e busque
aperfeioar-se nelas.

Quadro Geral das Habilidades de Consultoria

Habilidades
Habilidades Tcnicas Habilidades da Consultoria
Interpessoais
Especficas de sua Aplicam-se a todas as
Requisitos de cada fase da consultoria
disciplina situaes
Fase 1 - Contratao
negociar desejos
Informtica Assertividade enfrentar motivaes conflitantes

Lidar com preocupaes relativas

Engenharia Apoio
exposio e perda de controle
Planejamento Confrontao Estabelecer contrato triangular e retangular
Fase 2 Coleta de dados

Gerar confiana Captar e perceber o ambiente

organizacional
Recursos Humanos

Lidar com clientes polticos

Processos grupais resistir necessidade de dados mais
completos
Marketing Estilo gerencial Ver entrevista como uma interveno
Fase 3 - Implementao
dividir a responsabilidade
negociar a estratgia do trabalho
detalhar plano de trabalho
Produo Negociao
manter cliente posicionado
transferir tecnologia p/ o cliente
Anlise aprofundar dados
identificar e trabalhar com resistncias
Finanas Colaborao Apresentar dados pessoais e organizacionais
Conduzir reunies em grupo
Dar e receber Feedback enfocar as escolhas aqui e agora

Segurana, etc Ouvir No encarar as reaes como pessoais

Fase 4 - - Extenso, reciclagem, trmino
Adminitrao de dar feedback ao cliente
conflitos pedir feedback ao cliente
discutir projetos futuros
3. ALGUMAS DEFINIES DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

Servio prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independes e qualificadas para identificao e
investigao de problemas que digam respeito a poltica, organizao, procedimentos e mtodos, de
forma a recomendarem a ao adequada e proporcionarem auxlio na implementao dessas
recomendaes (Instituto de Consultores de Organizao do Reino Unido).

um processo de ajuda, atravs de interveno em um sistema composto por pessoas que se relacionam.
Este sistema existe independente do consultor (Fabrcio Soares).
 exercer influncia sobre um indivduo, ou grupo, ou uma organizao, que est em posio de fazer
escolhas para produzir mudanas ( Peter Block).

4 TIPOS DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE CONTEDO OU RECURSO

O consultor fornece informaes tcnicas e servios, ou recomenda um programa de ao, transferindo

conhecimento para o indivduo, grupo ou organizao.

CONSULTORIA DE PROCESSO OU PROCEDIMENTO

O consultor ajuda a organizao a resolver seus problemas, ornando-a consciente dos processos
organizacionais, das conseqncias destes e das tcnicas apropriadas para realizar a mudana, preocupa-
se em transferir a sua abordagem, mtodos e valores, de forma que a prpria organizao possa
diagnosticar e resolver problemas existentes.

Para Schein Consultoria de Processo um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que
auxilia o cliente a perceber, compreender a atuar sobre eventos inter-relacionados que ocorrem no seu
meio ambiente.

O consultor no precisa saber tudo sobre as tecnologias de processo e contedo, mas como afirmam
Foguel e Souza: requerido do consultor, flexibilidade para atuar em processo e em contedo, como
tambm a capacidade de reconhecer suas prprias limitaes.
Quando estas competncias no existem internamente deve contribuir com o cliente na identificao de
outros especialistas capacitados para as intervenes necessrias.

5 O PAPEL E OBJETIVOS DO CONSULTOR

O produto do trabalho do consultor chama-se interveno. Interveno a produo de qualquer mudana

na organizao de forma planejada, seja ela de natureza estrutural, poltica ou de procedimentos. Atravs
dela, as pessoas aprendem algo de novo.

As intervenes tm como objetivos:

Criar capacitao interna de auto-diagnstico e auto-renovao, que permita a organizao

clientes atingir estgios superiores de desenvolvimento;

Assessorar tecnicamente o cliente na operacionalizao de diretrizes e procedimentos da

empresa;

Conduzir e orientar processos de aperfeioamento em funo de objetivos do negcio, partindo

da realidade situacional da organizao -cliente;

Alcanar resultados atravs de terceiros;

Estimular a criatividade;

Estabelecer um relacionamento de colaborao;

Contribuir para aumento da eficcia de curto e longo prazo; garantir que se est dando ateno
tanto ao problema tcnico-administrativo, quanto ao relacionamento.

6 AS TAREFAS PRIMRIAS DE CONSULTOR

Baseado em Chris Argyris as tarefas primarias de consultor so:

CRIAR CONDIES PARA:

1 Gerao de informaes vlidas e teis;

2 Escolha livre.
3 Compromisso interno.
DETALHANDO ESTAS TRS TAREFAS:

1 Informaes vlidas so aquelas que permitem descrever fatores e a relao entre os fatores que criam
o problema do sistema cliente.

So vlidas as informaes quando:

a) Diferentes diagnsticos indicam a mesma situao;
b) Previses geradas pelo diagnstico so subseqentemente confirmadas;
c) Alteraes sistemticas dos fatores e provises sobre os efeitos referentes ao sistema
como um todo poder ser feitas .

2 A escolha a seleo da alternativa de mais alta probabilidade de ser alcanada, no em termos

tericos, mas levando em conta as condies conhecidas, inclusive o compromisso das pessoas com as
aes decorrentes da escolha.

A escolha livre implica em que a deciso tomada pelo sistema cliente, que o responsvel pelo seu
destino e mantm sua autonomia

3 O compromisso interno se d quando cada componente do sistema cliente internaliza a ao

escolhida, sentindo responsabilidade acerca da escolha e suas implicaes.

H compromisso interno quando as pessoas:

d) Tm sua ao apoiada em escolha que preenche suas prprias necessidades e

necessidades do sistema;
e) Esto agindo primariamente sob a influncia de suas prprias foras e no foras
induzidas;
f) Sentem um grau mnimo de dependncia do outro para sua ao;
g) Sentem suas aes baseadas em informaes vlidas e teis e podem reexamin-las,
caso novas informaes surjam.
7 CARACTERIZAO DAS FASES DA CONSULTORIA

1 Fase: Preparao; Esta fase, antecede o trabalho de campo, o consultor realiza a preparao de tudo
que se fizer necessrio para o bom desempenho da consultoria levando em considerao as diretrizes
contidas na proposta e nas peculiaridades da empresa. Nesta fase prepara-se pessoas, recursos e
instrumentos.

2 Fase: Coleta de dados: Nesta etapa realiza-se as visitas, entrevistas, observaes, registra-se imagens
e coleta materiais que permitam a avaliao.

3 Fase: Anlise e mensurao do desempenho; Aps a coleta de dados os consultores devem reunir-se
para analisar o material coletado. A anlise deve ser criteriosa e detalhada. A imparcialidade muito
importante nesta fase. A mensurao do desempenho depende de um profissional experiente no ramo de
atuao do negcio para julgar cada requisito de desempenho. A utilizao de instrumento adequado e
objetivo minimiza a possibilidade de erro na avaliao. O desempenho deve ser mensurado em valor
percentual. Aps a avaliao de desempenho elabora-se as evidncias e os pareceres fim de permitir a
elaborao do diagnstico.

4 Fase: Diagnstico. a fase final do processo de consultoria. Neste momento a equipe de consultores
elabora o laudo final conclusivo fundamentando nas evidncias, pareceres e desempenho.
Relato para o cliente sobre os dados coletados e analisados, estabelecimento de metas e escolha das aes
a serem implementadas.
5 Fase: Implementao

Colocao em prtica das aes planejadas na fase anterior; em muitas situaes, esta fase inicia-se com
um evento educacional, srie de reunies, seminrios etc.

Normalmente, envolve avaliao da interveno propriamente dita e implica na deciso sobre o destino
do processo: se deve ser estendido a outros segmentos da organizao, se deve ser incrementado em
funo de novos dados ( a surge o novo contrato) , ou se o projeto foi concludo.

8 NVEIS DOS CLIENTES ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE CONSULTORIA

1 CLIENTE CHAVE OU PATROCINADOR: Aquele que tem autoridade para bancar tempo e recursos
da organizao, para alocar ao projeto.

2 CLIENTES PRINCIPAIS: Os que vo ser envolvidos diretamente na ao de mudana, na interveno.

3 CLIENTES MEDIATOS: Os que vo receber os impactos da mudana indiretamente.

9 A RELAO CONSULTOR-CLIENTE

O comum o consultor trabalhar com o nvel cognitivo ou de contedo de uma discusso na abordagem
ao cliente, sem valorizar o aspecto afetivo ou interpessoal deste relacionamento. So elementos
fundamentais na relao consultor-cliente:

RESPONSABILIDADES
Deste o incio deve ficar claro para o cliente que a responsabilidade pelo que vai ser planejado e
implementado deve ser igualmente dividida.

SENTIMENTOS
Consultor e cliente devem identificar claramente e comunicar entre si que sentimentos esto presentes em
relao ao projeto e seu desenvolvimento e, como se sentem ao trabalhar um com o outro.

CONFIANA
o elemento bsico desta relao, pois pr-requisito para confrontao aberta e busca autntica de
solues. A confiana construda ao longo do relacionamento e reduz defensividade, as distores, as
resistncias e a competio.
A depender de como estes aspectos afetivos se estabelecem e de quanto o consultor competente para
colocar seus valores e premissas de trabalho desde o incio, trs tipos de relao podem ser observadas
entre ele e o cliente:

h) Dominao/Dependncia
i) Dependncia/Dominao
j) Interdependncia

Na relao dominao/dependncia o consultor encontra-se no papel de manipular o cliente para que este
faa o que ele quer e criar no cliente uma postura de dependncia, contribuindo para a incapacidade de
resolver seus prprios problemas.
Na relao dependncia/dominao, o consultor se coloca na posio de aceitar e fazer tudo o que o
cliente quer, envolvendo-se com seus problemas polticos e ansiedades.
Na relao de interdependncia, o consultor trabalha com o cliente e no para o cliente. A relao de
ajuda implica em desenvolver, ou pelo menos manter, a autonomia do sistema e capacit-lo para
promover suas prprias mudanas.
A natureza do trabalho do consultor temporria por definio e deve ser usada como recurso eventual.
Seu cuidado deve ser tambm de no assumir uma postura de autoridade, o que leva a criar defesas e afeta
a auto-estima do cliente; alm disso, deve estar atendo para no ditar o que o cliente deve fazer.
O consultor deve ser capaz de identificar, envolver e comprometer os ncleos do poder da organizao no
projeto, buscando desenvolver atravs da confiana as relaes de interdependncia. fundamental
certificar-se do comprometimento do cliente com os objetivos e processo, uma vez que o consultor no
poder diretamente implementar as aes, nem deve aceitar este papel, caso lhe seja proposto. Quem deve
atuar e ter controle direto sobre a execuo so os gerentes da linha da organizao.
Apesar de tomar a iniciativa de contratar um consultor, natural que o cliente apresente algum nvel de
resistncia. Esta uma reao emocional contra o processo de admitir a necessidade de ajuda e de ter que
encarar os problemas organizacionais que o cliente se julga na obrigao de saber resolver.
A habilidade do consultor lidar com a resistncia implica em:

Ser capaz de identificar os momentos em que ocorrem as resistncias;

Encarar como um processo natural e como prontido para a aprendizagem;
Apoiar o cliente para que expresse diretamente a resistncia, incentivando-o a ser autntico;
No assumir que a resistncia uma ofensa pessoal ou ataque sua competncia;
No lutar contra a resistncia o que s faz intensific-la.

10 A TICA DO CONSULTOR UM CDIGO

a) Garantia de sigilo no negcio;

b) O diagnstico real do trabalho de consultoria inegocivel e no pode ser
manipulado;
c) No permitir o envolvimento emocional/afetivo com o cliente;
d) Desenvolver processos de consultoria com o cliente na sua rea de
especialidade;
e) Trabalhar aspectos psicolgicos com enfoque exclusivamente organizacional;
f) Interagir como o consultor interno da organizao-cliente
g) Interveno deve resultar em produtos que contemplem as necessidades reais
da organizao.

11 PARA FINALIZAR: UMA MENSAGEM AO CLIENTE E AO CONSULTOR

Parceiros, aliados possvel desenvolver um grau de confiana tal e uma relao to colaborativa que
cliente e consultor cheguem a se perceber assim?
As experincias positivas dizem que sim e as negativas que no h chance.
Refletindo sobre encontros bem sucedidos onde resultados desejados foram alcanados, d para afirmar
que:
Ter clareza de objetivos, faz diferena;
Entender a realidade do cliente, faz diferena;
Reconhecer competncia no consultor, faz diferena;
Estar aberto a experimentar, faz diferena;
Confiar na prpria experincia faz diferena;
Acreditar e investir na aprendizagem mtua faz diferena;
Encarar consultoria como profisso de ajuda, faz mais diferena ainda.

Extrado de TEMATEC, ano 2 n. 10, 1992 (encarte da Revista Tema, publicada pelo SERPRO).